c公司pth项目成本管理研究

'屋学校代码：１０２８５学号誦ｍ■Ｈ：２〇ｉＩ＃細旷；ＳＯＯＣＨＯＷＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＣ公司ＰＴＨ项目成本管理研究＾＾Ｅ民ｅｓｅａｒｃｈｏｎ化６ＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ０巧ＴＨＰｒｏｅｃｔｏｆＣｏｍａｎｙＣｊｐ＾Ｈ硏究生姓名巧湘宁指导教隱名张方华ｍＨＳ专业名称工商管理Ｈ研究方向项目管理＾所在院部苏州大学东吴商学院论文提交日期２０１６年４月 苏州大学学位论文使用授权声明本人完全了解苏州大学关于收集、保存和使用学位论文的规定，艮Ｐ：学位论文著作权归属苏州大学。本学位论文电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。苏州大学有权向国家图书馆、中国巧科院文献信息情报中也、中国科学技术信息研究所（含万方数据电子出版社）、中国学术期刊（光盘版）电子杂志社送交本学位论文的复印件和电子文挡，允许论文被查阅和借阅，可Ｗ采用影印、缩印或其他复制手段保存和汇编学位论文，可Ｗ将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索。涉密论文〇本学位论文属在密后适用本规定。年＿月解非涉密论文防．论文作者签名＇占＾：日期：兴１导师签名：日親 苏州大学学位论文独创性声明本人郑重声明；所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中Ｗ明确方式标明。本人承担本声明的法律责任。论文作者签名：；斋冰８奇曰期：ｌｏｌｋ＇Ｗｌ C公司PTH项目成本管理研究中文摘要当今，我国企业的市场竞争的环境日趋激烈，企业在升级转型工程中需要通过完善的项目成本管理手段并结合ERP软件的自动计算功能，实现对项目的事前、事中的管理，实施成本预警机制，关注研发成本；与供应商进行战略合作，共同降低成本；与客户密切交流，从使用功能上降低产品的设计成本。项目成本管理的方法不但可以保证企业的效益，而且可以提高客户的满意度，为客户创造价值。可以克服传统企业只局限于事后的生产制造领域的手工形式的全额成本法的管理问题。本文作者通过研究C公司的PTH项目的成本管理的成功案例，阐述企业在保证项目质量的前提下，通过对项目的成本控制，在满足客户需求的前提下，为客户提供合格的产品，使项目获得成功。首先，介绍我们研究PTH项目研究的背景、意义和思路，并介绍了项目成本管理的发展历程以及相关理论的评述，为通过理论验证项目成本管理的有效性奠定基础。然后，阐述PTH项目实施过程中成本管理的问题及相关问题的解决对策。最后，通过挣得值法和绩效评估的方法对项目的阶段性成本控制结果进行评估，从而得出本项目的项目成本管理方法运用得当，项目可以达到预期的成本控制目标。该项目的实施过程具备了项目成本管理的关键要素：项目组织机构、项目预算、项目计划、项目控制。因此，采用项目成本管理的工作方法，对企业效益是有帮助的。当然，企业项目成本管理的成功实施的前提是需要项目构建在合格的质量基础上。每个企业需要根据自身产品和行业特征，采取合适的项目成本管理模式，才能够取得项目成本管理的成功。关键词：印刷电路板；镀通孔；项目管理；项目成本管理作者：汤湘宁指导教师：张方华I ResearchontheCostManagementofPTHProjectofCompanyCAbstractNowadaysourcountryenterprisecompetitioninthemarketenvironmentisbecomingincreasinglyfierce,enterprisesintransformandupgradingengineeringneedthroughtheperfectprojectcostmanagementmethodscombinedwithERPsoftwareforautomaticcalculationfunctiontorealizethemanagementoftheprojectinadvance.Forthiscase,implementingcostearlywarningmechanism,focusingonresearchanddevelopmentcostthoughstrategiccooperationwiththesupplierstorealizecostsofreducing.Weneedtoclosecommunicationwithcustomersfromtheuseoffunctionsandreducethecostofproductdesign,atthesametimetoensuretheefficiencyofenterprisesandcontinuouslyimprovecustomerssatisfactiontocreatevalueforcustomerstoovercomethetraditionalenterpriselimitedtothepostproductionareasofproductioninthefieldofmanualfullcostmethodofmanagementissues.Inthispaper,IwentthroughthesuccessfulcaseofcompanyCofthePTHprojectcostmanagementonenterprisesunderthepreconditionofensuringthequalityoftheprojectthroughtheprojectcostcontrolunderthepremiseofsatisfyingtheneedsofcustomersforcustomerstoprovidequalifiedproductsandmaketheprojectasuccess.Atthefirst,Istudiedthebackground,thesignificanceandtheideasofthePTHproject,andintroducedthedevelopmentprocessofprojectcostmanagementandreviewedrelatedtheories,whichlayafoundationfortheeffectivenessoftheverificationofthetheoryofprojectcostmanagement.ThenIlistedandanalyzedthecostmanagementproblemswhichcausedduringtheprojectimplementationprocessandofferedconsideratesolutionstothem.Finally,throughtheearnedvaluemethodandperformanceevaluationmethodoftheprojectcostcontroltoevaluateandachievetheanticipatedcostcontroltargets.Theimplementationprocessoftheprojecthasthekeyelementsoftheprojectcostmanagement,includingprojectorganization,projectbudget,projectplan,projectcontrol.Therefore,theuseofprojectcostmanagementoftheworkmethod,theenterprisebenefitisII helpful.Ofcourse,thepremiseofthesuccessfulimplementationofenterpriseprojectcostmanagementistheneedtobuildtheprojectonthebasisofqualifiedquality.Eachenterpriseneedsaccordingtoitsownproductsandindustrycharacteristicstotakeappropriateprojectcostmanagementmodel,andtoachievethesuccessoftheprojectcostmanagement.Keywords:PCB;PTH;ProjectManagement;ProjectCostManagementWrittenbyTangXiangningSupervisedbyZhangFanghuaIII 目录第1章绪论....................................................................................................................11.1研究背景......................................................................................................................11.2研究意义...................................................................................................................111.3研究思路....................................................................................................................13第2章相关理论与文献综述..........................................................................................142.1相关理论....................................................................................................................142.2国内外项目成本管理发展历程................................................................................222.3文献简要评述............................................................................................................24第3章PTH项目成本管理的现状及问题分析.............................................................273.1C公司简介.................................................................................................................273.2PTH项目成本管理现状............................................................................................273.3PTH项目成本管理问题分析....................................................................................29第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估.............................................314.1PTH项目成本的分析方法........................................................................................314.2PTH项目成本管理问题的解决对策........................................................................314.3PTH项目成本管理阶段性评估................................................................................46第5章研究结论与展望..................................................................................................495.1研究结论...................................................................................................................495.2研究不足与展望.......................................................................................................50参考文献..............................................................................................................................51攻读学位期间发表的学术论文目录..................................................................................53致谢..............................................................................................................................54 C公司PTH项目成本管理研究第1章绪论第1章绪论1.1研究背景1经过几十年的发展，PCB行业已成为全球性大行业。近年来，全球PCB产业产值占电子元件产业总产值的1/4以上，是电子元件细分产业中比重最大的产业，占有独特地位。为了积极应对下游产品的发展需要，PCB逐渐向高密度、高集成、细线路、小孔径、大容量、轻薄化的方向发展，技术含量和复杂程度不断提高。2全球PCB产业将保持稳定增长，据Prismark统计及预测（图1-1），2010年全球PCB总产值524.68亿美元，相对于2009年增长27.3%；2011年全球PCB产值达到554.09亿美元，较2010年增长5.6%；2012年全球PCB产值达到543.10亿美元，较2011年下降2.0%；2012年至2017年期间，全球PCB将保持3.9%的年复合增长率稳定增长，在2017年整体规模将有望达到656.54亿美元。图1-12009-2017全球PCB行业产值及预测目前，亚洲已经成为全球最大的PCB产业的生产基地，主导全球PCB，中国位居亚洲市场的中心地位。在2000年以前，全球PCB产值70%分布在欧洲、美洲（主1PCB（PrintedCircuitBoard），中文名称为印制电路板，又称印刷电路板、印刷线路板，是重要的电子部件，是电子元器件的支撑体，是电子元器件电气连接的提供者。2Prismak全称PRISMARKPARTNERSLLC,网址为http://www.prismark.com1 第1章绪论C公司PTH项目成本管理研究要是北美）、日本等三个地区。进入21世纪以来，得益于中国成为世界加工中心的市场优势，PCB产业重心不断向亚洲地区转移，形成了新的产业格局。亚洲地区PCB产值接近全球的90%，是全球PCB的主导，尤其是中国和东南亚地区增长最快。据Prismark统计，从2006年开始，中国超过日本成为全球产值最大、增长最快的PCB制造基地，并已成为推动全球PCB行业发展的主要增长动力。2012年中国大陆PCB产值达到216.36亿美元，占全球PCB总产值的39.84%。2008年至2012年，中国PCB产值的年均复合增长率达到9.52%，高于全球增长水平。据Prismark预测，2017年中国PCB产值将达到289.72亿美元，占全球总产值的44.13%（图1-2）。图1-22006-2017全球PCB市场分布变化及预测我们从Prismark2010-2017年产品结构预测数据（图1-3）可以看出全球PCB主要产品结构日趋优化，未来发展趋势明朗。随着上游电子产品追求轻、薄、短、小的发展趋势，PCB持续向高精密、高集成、轻薄化方向发展。2011年，全球单/双面板总产值较2010年增长0.4%；多层板产值则增长了1.1%，其总量在PCB板中仍占主体地位；HDI板增长了17.4%，是PCB板中产值增长率最大的类型；封装基板和挠性板的产值增长率则分别为6.6%和12.4%。2012年，全球单/双面板产值较2011年下降8.7%；多层板产值下降9.1%，仍居于主体地位；HDI板产值增长5.8%，继续保持良好的增长趋势；封装基板产值下降4.7%；挠性板产值增加17.2%。据Prismark预测，全球PCB产业未来将继续稳步发展，其中HDI板、多层板将保持良好的发展势头；2012年至2017年，HDI板复合增长率将达6.5%，成为PCB产业主要增长点；2 C公司PTH项目成本管理研究第1章绪论多层板复合增长率将达1.2%。未来主要应用领域需求旺盛，PCB产业拉力强劲。图1-32010-2017年全球不同层数线路板增长变化情况及预测电子信息行业良好的发展势头是PCB产业成长的基础，PCB下游领域的持续高景气度将拉动PCB行业快速发展。随着现代科技的发展，PCB下游领域目前正经历1技术升级、产品换代的有利时机，其中占据前三的计算机、通讯和消费电子产品的更新换代周期不断地在缩短。新的消费热点使PCB行业面临更为广阔的市场空间和需求规模。据Prismark统计及预测（图1-4），2010年全球电子系统产品产值为17,560亿美元，2012年达到19,090亿美元，2017年将达到23,690亿美元，年均复合增长率为4.41%。图1-42010-2017年全球电子信息产品产值及发展趋势1消费类电子产品在不同发展水平的国家（地区）有不同的内涵，在同一国家（地区）的不同发展阶段也有不同的内涵。我国消费类电子产品是指用于个人和家庭与广播、电视有关的音频和视频产品，主要包括：电视机、影碟机（VCD、SVCD、DVD）、录像机、摄录机、收音机、收录机、组合音响、电唱机、激光唱机（CD）等。而在一些发达国家（地区），则把电话、个人电脑、家庭办公设备、家用电子保健设备、汽车电子产品等也归在消费类电子产品中。随着技术发展和新产品新应用的出现，数码相机、手机、PDA等产品也在成为新兴的消费类电子产品。3 第1章绪论C公司PTH项目成本管理研究在PCB产业向亚洲转移的行业背景下，PCB产业的下游配套产业为配合PCB产业的转移需求也纷纷向亚洲转移，从PCB的生产原物料（如基板、铜箔、油墨等）供应商到PCB生产所需的生产设备、生产工具供应商都成为行业转移大军的一员。随着产业转移的不断推进，以及中国制造的成本优势的不断扩大，传统欧、美、日PCB设备制造业竞争力不断下降。另外由于受2008经济危机及产业调整的影响，部分欧美设备制造企业由于受到产品竞争力不断下降，人工成本上升，以及原有客户采用代工方式运营或搬移工厂到亚洲地区生产，而使企业的服务成本上升，运输成本上升，服务响应时间增加，无法提供符合客户发展需求的服务，而面临的市场萎缩，运营方式急需调整的困境。随着台湾PCB生产企业的不断壮大和发展，台湾PCB设备制造业的技术和品质也在不断的进步，而传统的日本企业由于高额人工成本，以及上游客户迁移到中国或东南亚地区，客户要求供应商在当地进行配套，同期日本设备制造企业在本土的订单量随着内需的下降而减少，部分企业面临关闭或必须伴随客户外迁的困境。传统的日本企业正不断失去产品的市场竞争优势。经过几十年的发展，随着欧洲与亚洲制造在产品品质的差距的不断缩小，亚洲产品的价格和服务优势越来越明显，最关键的市场在亚洲，建立亚洲生产基地或进行OEM代工生产，利用亚洲的人工制造成本优势，服务优势，缩小与竞争对手的差距，已是欧美企业不多的选择之一。在这种背景下，我们通过研究PCB行业中欧美设备制造企业某个产品本地化的成本管理过程，可以了解该项目在系统成本管理过程中是如何提升其价值驱动力的。PCB生产设备种类繁多，而欧美设备厂商除了在整厂设备及部分核心产品的销售仍具有优势外，其他产品已逐渐被本地供应商取代，因此本文选取仍有一定优势且竞争1对手少的C公司的PTH项目本地化进行研究，并阐述这个项目成本管理是确保项目成功的关键要素。1.PTH产品的市场现状PTH生产设备的替换周期目前一般在4~5年（业内普遍采用财务计算方法是将该类型设备的折旧期限设定为5年），所以设备公司除了需要不断开发新投产的板厂成为自己的新客户外，同时要确保原来的老客户在设备汰换时能够优先采用自己公司的设备，确保产品的市场地位及公司品牌的延续。上述任何一种情况都需要设备制造1PTH（PlatedThroughHoles）主要是通过化学的方法在非金属的孔壁形成薄薄的金属铜层，以便于后续的电镀能够镀上，实现上下层间或内层间的导通。生产设备主要有垂直式和水平式两种。4 C公司PTH项目成本管理研究第1章绪论商在品牌、品质、价格、服务及交付能力上保持竞争优势。在目前的市场环境下，一线设备制造商除开品牌因素的影响，产地在竞争中已经占据关键地位，产品本地化直接影响设备制造商的交付能力（不需要海运或空运），同时为客户提供更合理的价格和更及时服务（本地化在零配件的供应、人员的技术支持、沟通的及时性能够得到客户的认可）。C公司的竞争对手M公司和T公司均在国内华东地区设厂。T公司由于得到台湾上市公司的大力支持，经过5年的市场拓展，公司的服务方面以及PTH产品质量已经得到客户认可。另外由于这两家公司有本地化的优势，得到药水商的大力支持。在市场竞争中，客户为提高自身的竞争优势，要求设备制造商不断优化产品结构，降低设备的材料成本和制造成本。目前较大的客户（（如Foxconn（富士康）、Tripod（健鼎）、Compeq（华通）、Flextronics(伟创力)、M-flex(维迅)、Samsung(三星)等））都会扶植2到3家相关类型的合格设备供应商，以实现良性竞争。在市场竞争中，由于T公司采用了比较好的销售策略，已经获得了M公司的部分客户资源。S公司和C公司的母公司H虽然在该项目上有技术优势和多年的生产制造经验，但由于受到价格较高因素及未本地化等因素的影响，PTH产品在与M公司和T公司的服务支持、成本及交货能力等方面的竞争中的优势已经消失。随着时间的推移，T公司和M公司已经开始蚕食这两家公司的市场份额，并取得一定成绩。设备本地化已经是S公司和H公司的当务之急。2.PTH项目未及时导入的危害1)危害产品的市场份额由于产品未实现本地化生产，因此成为能否获得客户订单的关键因素（如产品的交期、价格、服务等）。无法满足客户供应商本地化的需求，PTH产品订单的数量会逐渐减少，同时市场份额的也会不断减少；而竞争对手的市场份额却不断扩大，这样会导致PTH产品在竞争中被客户边缘化，公司将逐渐失去PTH产品多年所建立起的市场优势，不得不面对PTH市场份额不断萎缩的现实。市场本身具有周期性的特征，设备公司需要充分利用市场的周期性特性，在需求波峰期获得更多优质订单，以确保自己的市场地位，从而为提高或稳定自身的市场竞争优势奠定基础。当一个产品处于市场上没有竞争对手或市场的供需关系是需大于供的阶段，可以采用饥饿营销手段，来达到更好的销售效果。但事情总是具有两面性，这样其他竞争对手就会被吸引而快速进入这个领域，并迅速打破技术壁垒，同时也会5 第1章绪论C公司PTH项目成本管理研究得到部分客户的支持。当客户有更多选择的时候，供应商需要迅速调整产品结构、经营策略等满足客户当下的需求，以保障自身在该领域的竞争优势。很多公司都知道这个道理，但在实际运营过程中，由于公司的不断膨胀，而产生的大公司病，慢慢的不再以满足客户的需求为自己的主要经营策略，或因所推出的产品不符合客户的需求等因素，逐渐失去竞争力，这样的例子比比皆是。如90年代在电子行业处于领先的日本公司夏普、索尼等，受产品换代及消费者习惯改变等因素的影响，同时受到不断崛起的中国本土企业（如海尔、美的、华为等）的影响，以及受韩国和欧洲公司的产品本地化生产制造等因素的影响，这些公司的产品现在已经失去竞争优势，部分或全部逐渐退出中国市场。受电子消费品市场的影响，PTH产品市场具有周期性调整的特性，若在市场的波峰期不能获得足够的订单（包括其中很多有优势的订单），公司在PTH市场的份额将逐渐减少，当竞争对手在市场上获得足够份额，而失去份额的公司，不得不部分或全部退出该领域产品的竞争。一个产品退出市场对公司而言的代价是巨大的，若要重新回到该领域，并取得好成绩，只有重新投入大量人力、物力开发更具前瞻的产品，期望在新产品能在更新换代的竞争中获得领先优势。另一个风险是由于竞争对手的减少，对手公司能够获得足够的资金支持，同时由于与客户和市场紧密接触，更容易获得市场未来的需求信息，竞争对手根据大量销售的设备的数据的收集与分析，可以不断提高产品可靠性并通过批量化生产降低成本，从而使该产品更具竞争力，同时增加其他竞争对手介入的难度。因此，对于成功的公司而言，如何保持部分产品的竞争力，并维持足够的市场份额是公司市场管理的关键任务，避免因被竞争对手蚕食市场份额，而付出巨大代价。产品及产品配件价格无法快速接近本地供应商，客户为确保在激烈的市场中的自身优势，被迫加大对本地供应商的扶持力度，而非本土化供应商为获取订单，产品的利润将迅速下滑，从而失去市场竞争力，非本土化供应商若不能顺应市场发展的需要，及时调整公司的经营策略，满足客户的需求，这将使非本土化公司的相关产品远期在该区域的发展造成极大危害，甚至危害该公司的PTH产品在该领域的影响力。印制电路板的市场已经是一个技术成熟的充分竞争市场，投资回报率成为线路板厂生存的关键因素。而10几年前，由于板厂的数量有限，且受技术因素限制，板厂无需担心订单和订单的利润，只要不断改善产品的成品率即可，而经过这些年的发展，板厂间技术门槛的限制已经不存在，同时受原材料本地化采购等因素的影响，板厂的竞争已6 C公司PTH项目成本管理研究第1章绪论经越来越激烈；成品率也从原来的90%达到了现在的大于98%，90年代初期，产品的成品率在90%就已经很有竞争力了，现在产品成品率低于98%板厂已无法在市场上生存了。时代在进步，板厂间的竞争力已经由成品率转移到品牌和成本控制能力的竞争，其中成本控制的核心就是运营成本的控制，包括人工成本，设备的维护成本（（保养时间和保养项目（包括每天、每周、每月、每季度、每年）），零配件更换成本（包1括更换周期与更换数量以及备品备件库存量的控制等），设备的可靠性（（包括MTBF2和MTTR的控制）），成品率，单位产出品的药水消耗成本及处理成本等，这些都是板厂竞争力的关键影响因素。而影响这些因素的核心又是设备，所以板厂要求设备商及药水商互相配合不断改善上述影响成本的控制因素，以提高板厂的竞争力。目前客户普遍要求设备的MTBF≥450小时，MTTR≤2小时。设备制造商如果不能本地化，技术人员如果不能及时了解客户的使用习惯，及时了解客户的技术动态，为客户提供解决方案，降低客户的使用成本，提高客户的满意度，则该公司的产品很可能在应用过程中失去优势。绝大部分产品在不同区域应用时，受设备操作者操作习惯，使用环境差异等因素的影响，都需要进行本地化调整，使设备达到最佳使用状态。例如，海尔洗衣机为适应四川用户用洗衣机洗土豆的习惯而开发的可以洗土豆的洗衣机，受到消费青睐，而在该区域的销售占据领先的地位。这个案例充分证明产品本地化的优势，同时技术人员了解客户的需求，并推出符合客户需求的可靠产品的重要性，从而降低了客户的使用成本。非本地化设备公司由于受人力因素的影响、距离因素的影响，技术人员无法完全理解客户的需求，或在信息传递上存在延误，导致公司的整体决策失误，无法满足客户控制运行成本的需求。所以设备制造公司必须调整公司的经营策略，以适应新的市场需求。因此，非本地化设备公司需要根据每个客户的实际需求，为客户量身定制相关的服务，使客户的利益最大化。避免因服务达不到客户的要求，而迫使客户加大对其他本地供应商的扶持力度，一旦被扶持的竞争对手能够提供符合客户的服务及产品，非本地化公司将失去竞争机会和优势。综上所述，PTH产品不能及时本地化将危害该产品的市场份额造。1MTBF是MeanTimeBetweenFailures的缩写，表示平均故障间隔时间2MTTR是MeanTimeToRepair的缩写，表示平均修复时间7 第1章绪论C公司PTH项目成本管理研究12)危害产品的竞争力(QCDS)产品成本无法快速降低，导致产品竞争力下降。欧洲设备制造商因受产地的因素，人工成本，材料成本，运输成本的因素的影响，产品的成本远远高于本地供应商。在产品为该市场领域内唯一的情况下，该产品不存在竞争对手，可以为公司提供高附加值。当该产品失去独有市场的机会，且竞争对手快速崛起的情况下，很多欧洲供应商即通过在亚洲采购物料来替代欧洲物料，以降低客户的设备采购成本及维护保养成本。假设该物料的采购成本与本地化竞争对手相同，多出的物料由亚洲运到欧洲的运输成本及产品从欧洲运到亚洲的成本也高于本地供应商，另外还会产生产品和物料的报关费用，保险费用等。这样该产品的包装费用，运输费用，保险费用等都远远高于本地化设备供应商，如果不采用本地化的制造模式，在短时间内无法实现成本进一步下降。对一个与竞争对手技术优势差距正在不断缩小而只有品牌优势的产品，若不能快速确立产品的成本优势，该产品在市场竞争中将很快失去曾经的优势，被客户逐渐边缘化。而客户为保证自身的竞争力，必然加快开发本地供应商或要求配套设备商进行本地化生产，以降低自身设备采购成本及风险，提高公司的整体竞争力。因此，在某个产品的市场售价一定时，除了品牌溢价因素外，降低产品成本是保证产品竞争力的主要手段；产品成本高对企业自身而言，将直接缩短产品的生命周期，降低产品的竞争力，降低产品的获利能力；对客户而言，将影响客户对该供应商的印象，被迫寻找新的替代供应商。如果客户采用了高于市场平均价格的设备，不但增加客户的投资成本，也增加了客户的获利难度。除非该设备的可靠度，产出品的品质等方面都优于其他竞争对手，能够为客户创造价值。产品配件成本无法快速降低，增加客户的运行成本，不符合市场发展趋势。欧洲设备供应商给客户提供设备配件的周期一般都要在6~8周的时间，如果该零件不是客户的常备件，且板厂设备在满负荷运行状态的情况下，停机等待的成本将会很高。客户目前解决这类问题的方法是尽可能地准备常用备件在工厂内，但往往每台设备有几百种物料，且常用物料有几十种，客户很难准确预测故障时所需的全部物料，同时还得面临额外仓储空间准备及额外备件费用和备件管理费用支出的问题。而本地设备供应商一般都可以在4~8小时提供备件服务，同时可以协助客户及时解决技术问题，将1QCDS是一种管理方法的缩写，由英文单词Quality-品质Cost-成本Delivery-交期Servers-服务的首字母缩写构成。8 C公司PTH项目成本管理研究第1章绪论该异常对客户影响降到最低。而欧洲供应商因无本地工厂的支持，无论采用哪种方式，都无法将零配件的价格降到比较有竞争力的水平，客户能接受的零配件的价格是本地供应商的115%~120%，若价格超出该范围，一旦设备超出质保期，板厂都会开发本地替代零件来降低设备的运行维护成本。一般用户的习惯都是希望能够从原厂购买零配件，从而获得设备制造商长期的技术服务支持。因此，设备备件成本高，从客户角度讲，不得不通过寻找替代品，避免使用原厂配件，来降低维护成本；从设备制造公司的角度讲，他将失去利润较好的备件服务市场。设备制造本地化，符合双方利益的需求。为客户创造价值是企业赢得客户和市场的必要手段，企业所提供的服务无法满足客户要求，无法为客户提供应对激烈市场竞争的增值服务，很容易被竞争对手取代。一旦出现这样的情况，设备制造商失去该客户的市场机会是必然的。客户希望设备制造商能够配合自己的产品开发计划，提供解决方案或共同研发新设备或对现有的设备进行改进，以满足新产品的开发需求。在这种情况下，设备制造商需要派技术人员到板厂去了解生产工艺或现有设备的使用情况。客户为保证设备的加工进度，也会派工程技术人员到设备厂了解测试设备的运行情况及设备的实际制造情况等。因此，设备供应商本地化，不但方便双方人员的交流，避免理解失误，确保项目的进度，更加贴近客户，了解客户的实际需求。而非本地供应商，由于受人力、时间安排等因素的限制，无法为客户提供比较贴身的服务，即使有交流，由于受时间的限制，交流也未必彻底，可能产生无法完全了解客户使用状况的事情，造成所提供的设备无法满足客户要求的情况，给双方都造成困扰，影响后期的合作。客户希望供应商能不断改进产品结构，提高产品可靠性，降低产品成本。通过设备软、硬件的优化，使设备的操作更简洁，维护保养更加智能化，解决人员流动带来的培训问题；通过颜色管理，标示管理，防呆结构设计管理，一键拆卸结构设计管理等手段的应用，避免由于人员操作不当造成的设备异常停机或零件损坏，从而维持设备的稳定运行，提高良品率。另外安排技术人员在客户的现场与客户一起操作设备，了解客户的操作习惯，听取客户的使用反馈意见，并根据自身的操作体会结合客户的使用意见，及时提供解决方案，并与客户互动，并反复论证，不断满足客户的设备升级需求，使加工设备成为客户认可的工具，同时不断完善设备的软硬件配置，优化产品的结构，为不同层次的客户提供合适的产品，不断提高客户的满意度。因此，设备9 第1章绪论C公司PTH项目成本管理研究制造公司的技术人员和销售人员要定期到客户现场，亲自了解客户的生产工艺、操作习惯、维护难点等使用情况，并根据客户的实际使用情况，不断优化产品的软硬件，降低客户操作、维护设备的难度，为客户提供必要的增值服务，提供客户的管理难度，协助客户提高成品率，不断加强企业与客户之间的关系。而非本地供应商在资源投入和便捷性上与本地供应商存在较大落差，不利于巩固客户关系及准确了解客户需求。客户希望药水商和设备制造商能够合作为自己服务或由药水商主导的增值服务，解决客户生产过程中产生的问题；目前药水的销售已经由最初的板厂定期向药水商购买药水然后自己生产模式，转换为药水商根据客户的产出品的面积定期收费的模式，这样促使药水商需要协助客户监督设备的技术条件是否满足药水商的要求，药水商的药水用量只要低于客户的排放要求即可。这样就要求药水商需要与设备商配合，设法降低药水的单位用量，避免因误排、药水污染等造成的药水损失；另外需要通过废气排放的控制减少药水的挥发及相互污染，通过添加再生或过滤等方式延长药水的使用寿命，从而降低药水的使用成本，因此药水商在设备采购的过程扮演越来越重要的角色，同时还需要解决客户专业技术力量不足的问题。现在药水商需要为客户提供关键的技术支持及人员培训，设备制造商与药水的配合也越来越重要。稳定可靠符合药水商利益的设备更容易获得客户的认可，从而获得市场份额。欧洲供应商由于远离亚洲市场，信息反馈比本地供应商处于劣势，即使得到药水商的支持，由于受价格、服务方面的因素的影响，竞争力也处于劣势，不利于订单的获得，药水商早已本地化，设备制造商本地化是大势所趋。因此，设备制造商需要设法获得药水商的支持，以保持市场地位。若设备制造商无法获得药水商的支持，将在新的市场环境下逐渐失去市场份额。欧洲设备商制造周期是本地制造商的2-3倍。由于受欧盟法律的保护，工人加班意愿且时间受限；另外受人力成本，人员流失等因素的影响，欧洲设备制造商都采用订单计划生产，计划弹性小，所以产能弹性有限，即使要扩产，物料供应商的产能也未必能够配合。由于PCB市场的不稳定，导致设备订单需求计划的不稳定，欧洲设备商的生产模式已无法满足亚洲客户的交货需求，市场份额将逐渐减少或彻底失去。目前欧洲公司的产品的交付能力一般为24周~32周（含4周的海运时间）特有产品的交货期甚至超过52周，而客户目前能接受的设备交货一般在8~10周左右，设备制造商的交付能力与客户的需求落差巨大，客户只好把订单给能满足需求的M公司和10 C公司PTH项目成本管理研究第1章绪论T公司，其中T公司曾经创造了6周交付客户的最高纪录，这与该公司建立的本地化物料供应体系分不开。因此，设备公司产品制造周期长将无法满足客户现阶段对设备交期的需求，在竞争中将无法获得足够的订单，来维持公司的运行，市场份额将不断萎缩，公司运行状况将不断恶化。调整公司经营策略，早日实现本地化制造，缩短交货期，满足客户需求是必然的趋势。欧洲设备的运输必须采用海运的方式来实现，海运的时间是无法缩短的，这也直接影响了欧洲设备的交付能力。而已本地化的竞争对手直接采用陆路运输的方式，一般可在24小时内（最迟在48小时）将货物运抵客户指定的交货场所。具有快捷的交付能力，同时可以降低运输过程的风险，确保客户的装机计划顺利进行。因此，运输时间长，对企业自身来讲，除了增加额外的运输成本、保险费用外，还有潜在的不可预测的自然灾害的风险；对客户来讲，为确保生产线的安装进度，必须提前半年到一年采购设备，才可确保后续计划的可控性，而现在的产品需求时间根本不允许客户这样操作。采用本地化生产，缩短运输时间也是欧洲设备制造商急需解决的问题。综上所述，H公司将PTH产品及时导入C公司，实现产品本地化是势在必行的事。通过项目的成本控制，延长产品的生命周期，确保产品的获利能力。1.2研究意义马克思在《马克思恩格斯全集》中有关成本的定义揭示了成本本质的经济内涵，他很科学地分析了资本主义社会的商品构成价值：“按照资本主义方式生产的每一商品W的价值，用公式来表示是W=C+V+m。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值m，那么，在商品中剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值。”由此可见，商品的成本价格就是生产商品所消耗生产资料价格和使用的劳动力价格。生产商品是为了获取剩余价值，而在商品W价值一定时，如何使用有效的方法降低C和V，增加m这个课题使众多管理者绞尽脑汁苦思冥想。几十年前，国内的企业很少使用成本管理这个概念，在很多企业里，记账本和一支笔就是成本管理的全部-记好每一笔帐，会计的工作仅限于记账，没有管理的概念，不出差错就是好会计的标准，如今的中国正在或已经接触和学习国外先进管理概念，加上电子信息系统代替了手工记账，其中成本管理是一个很重要的方面，特别是商业环境变化越来越快时，有效进行成本管理会从企业细节入手帮助企业改善经营环境，提高11 第1章绪论C公司PTH项目成本管理研究盈利状况。企业的经营活动是由多个项目的运营活动组成，表现形式可以为每个订单，每类产品，每项服务等等，成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本1管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。因此，完善的项目成本管理对企业提高运营效率起着很重要的作用。2成本管理的完善可以为企业管理者决策提供可靠依据。完善的成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。成本的预测和计划应包括人、机、料的预测与计划。人力方面包括工程设计和制造阶段的人力成本，装机售后服务方面的人力投入；机器方面包括设备使用保养投入和机器耗材，工具等；物料方面包括生产主要原材料和辅助材料。企业应首先为产品做市场定位，根据市场定位确定产品销售价格和必要的利润率，之后就有一个成本控制目标，把成本目标分解到人、机、料、法、环，按照3PDCA原则循环。成本管理的完善可以提高项目的运营效率，从而改善整个企业的运营结果。企业的经营活动是由多个项目的运营活动组成，把每个订单或每种产品都作为项目进行管理。企业一旦明确项目的成本控制目标并加之行动，在产品生命周期内可以保持和提高利润空间，通过有效成本管理手段和必要的营销手段保持和提高产品市场占有率和产品竞争力。通过二八原则抓住主要核心问题，解决问题从而提高运营效率，降低运营成本。成本管理的完善有利于企业的可持续发展。企业各部门单位围绕成本控制原则不断优化和重组，形成与业务流程相配的管理体系。管理学家哈默说过，企业目前最大成本是在于组织管理成本。即使企业组织内部效率很高，但是组织之间效率却十分低下，组织之间推诿、扯皮等摩擦现象不断。进行流程重组可以极大地降低组织运营成1项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出2成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。3PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。[1]12 C公司PTH项目成本管理研究第1章绪论本，提高企业工作效率。1.3研究思路首先，本文介绍项目研究的背景、成本管理的发展历程和现状以及与本文研究有关的相关理论。然后，通过PTH项目成本管理的实际案例深入分析项目的问题点，并运用项目成本管理、项目管理等理论方法解决存在的问题，达到控制项目成本的目的，使项目顺利推进。最后，运用挣得值法对项目成本管理阶段成果进行分析，从而验证PTH项目的成本管理方法是正确的，同时对类似项目成本管理的操作提出可行性建议。13 第2章相关理论与文献综述C公司PTH项目成本管理研究第2章相关理论与文献综述2.1相关理论1．项目成本管理项目成本管理就是要确保项目在批准的预算内完成，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来实现。2．项目成本管理内涵项目成本管理就是对完成企业内某一个项目的花费进行管理。是项目组和财务单12位通过对项目执行单位的预算的责任成本和动态成本（图2-1）的管理，确保项目在预算内完成，保证项目的收益。图2-1动态成本管理要求3.项目成本管理组成部分项目成本管理由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个部分组成。1责任成本（ResponsibilityCost）是以责任为中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。2动态成本也就是变动成本..是属于变动性的变动成本（VariableCosts），是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本，在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。变动成本与固定成本一样，变动成本与业务量之间的线性依存关系也是有条件的，即有一定的适用区间。也就是说，超出相关范围时，变动成本发生额可能呈非线性变动。14 C公司PTH项目成本管理研究第2章相关理论与文献综述4.项目成本管理的流程简介项目成本管理流程（图2-1）如下图2-2项目成本管理流程5.项目成本管理的方法1)调查法本文主要利用互联网及图书馆的资源，收集、整理、阅读大量国内外文献资料，同时学习、分析和总结，为完成论文提供理论依据和项目借鉴。同时收集公司的预算报表、成本计算表，内部管理报表等数据，观察公司成本控制方面具体措施和控制流程。咨询公司项目相关技术人员学习产品特性，通过财务人员取得公司该项目的成本资料。2)比较分析法将收集到的相关技术和财务资料进行整理和分析财务比率、产能安排等方面，同时根据行业和产品技术特点预测在项目实施过程中可能遇到的问题。15 第2章相关理论与文献综述C公司PTH项目成本管理研究3)案例研究法本文选取C公司PTH项目的实例，对项目实施的全过程进行研究，结合当前国内外成本管理的方法与控制措施，结合实践活动，分析和借鉴其他公司的成功经验，以项目预算为核心，运用挣值管理理论方法控制项目进度与成本。4)挣得值法挣值（EarnedValue）的概念起源于19世纪与20世纪之交的工业时代。20世纪60年代，挣值管理首先在美国海军北极星导弹计划（PolarisProgram）中使用，并由空军作了进一步的开发；美国国防部以挣值为核心理念，于1967年12月正式发布了“费用/进度控制系统标准”（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria，即C/SCSC），这套系统现已更名为“挣值管理系统”（EarnedValueManagementSystem，EVMS），将挣值技术作为能有效地进行费用、进度和资源集成管理的工具，应用于工业和政府项目之中。随后，许多国家，如澳大利亚、加拿大、瑞典和英国等结合美国国防部的准则，分别制订了各自的政府和工业工程管理标准。美国项目管理协会（PMI）在其出版的第三版《项目管理知识体系指南》（AGuidetoThePMBOK）中给挣值管理所做的定义是：“EarnedValueManagement（EVM）挣值管理是：将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效的一种管理方法”。它比较了计划工作量、实际工作量价值与实际花销成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。“挣值技术（EVT）是将已完成工作的预算费用（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完工作的实际费用（实际值）进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用”。在具体应用中，挣值技术不仅用于成本进度的管理问题。所有的价值，计划的与实际的，都用货币值表示偏差。这会使我们认为挣值与钱有关，但它实际反映出来的是项目绩效（ProjectPerformance）。因此，挣值管理是沟通管理的一个重要工具，它是项目绩效测量的一个非常有帮助的工具。挣值分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。这是一种用具有可比性的财务数据来表达绩效测量结果和绩效偏差的方法。传统的项目管理中，成本、进度是分别以不同的方法管理的。对项目进度管理而言，常用的是利用网络图（PDM、ADM）、甘特图（GANT）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、16 C公司PTH项目成本管理研究第2章相关理论与文献综述关键路径管理（CPM）等技术；对项目成本管理而言，应用的是成本会计的分析方法，即只是单纯的将某一点的计划值与实际花销对比，也就是我们常说的单因素分析法。但在实际的项目管理过程中，这种单因素分析法存在着很大的缺陷。表面上，即使实际花销与预算一致，偏差显示为0，但是工作量有否按计划完成却显示不出来。如果工作量超过了计划的工作量，项目进度就已经超前；反之，项目进度则已经滞后。而成本一旦发生超支的现象，立即变成沉没成本，无法挽救回来，如果无法尽早做出判断和预测，将对项目的最终完成工期和最终完工费用产生很大的影响，直至导致项目的彻底失败。而运用挣值管理技术可以对项目的费用和进度进行综合监测，并在此基础上进行项目质量控制，从而实现项目的进度、费用和质量目标的控制，同时降低项目风险。a)挣值管理的三个基本参数及其含义挣值管理是测量项目绩效的一种方法，通过比较计划值、实际完成的工作价值和实际的花费来确定成本和进度是否按照计划进行。三个基本参数分别是计划值（PV，PlanedValue）、挣值（EV，EarnedValue）和实际成本（AC，ActualCost）。计划值（PV）包含两个内容：实际的计划工作加上为完成该计划工作所批准的预算，先前被称作“计划工作的预算成本（”BCWS，BudgetedCostofWorkScheduled）；挣值（EV）也包含两个内容：实际完成的工作加上该工作批准的预算。在给定的时间内（通常为从项目开始至今），为已完成的（部分）活动批准的成本预算（可能包括分摊的开销，例如一般管理费用）总额。先前被称作“已完成工作的预算费用”（BCWP，BudgetedCostofWorkPerformed）；实际成本（AC）是指在给定的时间范围内，完成工作所引起的、与计划值和挣值（他们有时仅是直接人工工时，或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本）范围内任何预算成本相关的全部成本。先前被称作“已完成工作实际费用”（ACWP，ActualCostofWorkPerformed）。在项目管理中运用挣值分析时，需要建立项目的工作分解结枚（WBS），编制切合实际的工作进度计划，定期地对项目执行中的各个参数进行数据检测，并根据检测结果对项目进行调整和预测。b)挣值管理的评价指标及含义通过3条曲线（图2-3）的对比，可以直观的反应项目的进度和项目费用的执行情况。通过对费用偏差（图2-4和表2-1）分析和进度偏差（图2-5和表2-2）分析，17 第2章相关理论与文献综述C公司PTH项目成本管理研究可以知道项目进度和费用的执行情况。图2-3项目进度和项目费用执行曲线图2-4费用偏差曲线表2-1费用偏差分析表A费用偏差值CV=BCWP-ACWPCV>0时，表示有结余或效率高CV<0时，超支CV=0时，表示项目实际消耗费用与预算费用相等B进度执行指标CPI=BCWP/ACWPCPI>0时，实际费用低于预算，效益好或效率高CPI<0时，实际费用超出预算，效益差或效率低CPI=0时，达到预算控制目标C进度指数CI=CV/BCWPCI>0时，表示效果好于预期CI<0时，表示效果比预期差CI=0时，表示实际效果达到预期目标18 C公司PTH项目成本管理研究第2章相关理论与文献综述图2-5进度偏差曲线表2-2进度偏差分析表A进度偏差值SV=BCWP-BCWSSV>0时，表示进度提前SV<0时，表示进度延误SV=0时，表示项目实际进度等于计划进度B进度执行指标SPI=BCWP/BCWSSPI>0时，表示进度提前SPI<0时，表示进度延误SPI=0时，表示项目实际进度等于计划进度C进度指数SI=SV/BCWPSI>0时，表示进度提前SI<0时，表示进度延误SI=0时，表示项目实际进度等于计划进度c)项目挣值管理的绩效评估方法挣值管理的目的是在保证质量目标不变的前提下，通过对偏差的分析尽早对项目完工时的最终进度与成本做出预测，并分析偏差产生的原因，实施相应的纠正措施，从而降低项目风险。在使用挣值管理方法进行偏差分析时所采用的评价指标（图2-6和表2-3）是：进度偏差（SV），成本偏差（CV），进度绩效指数（SPI），成本绩效指数（CPI）。进度偏差（SV）：是指一项活动计划完成与实际完成的差异，在挣值中，SV=EV-PV。其含义是：当SV>0时，进度提前，当SV<0时，进度落后。成本偏差（CV）：是指一项活动的预算成本与该活动的实际成本之间的差额，在挣值中，CV=EV-AC。其含义是：当CV>0时，成本节约，当CV<0时，成本超支。进度执行指数（SPI）：是一项活动计划完成与实际完成的比值，在挣值中，19 第2章相关理论与文献综述C公司PTH项目成本管理研究SPI=EV/PV。其含义是：当SPI>1时，进度提前，当SPI<1时，进度落后。成本执行指数（CPI）：是指一项活动的预算成本与该活动的实际成本之间的比值，在挣值中，CPI=EV/AC。其含义是：当CPI>1时，成本节约，当CPI<1时，成本超支。图2-6费用和进度评估曲线表2-3费用和进度评估表费用节支超支费用偏差CV=BCWP-ACWP>0<0费用绩效指标CPI=BCWP/ACWP>1<1进度提前拖延进度偏差SV=BCWP-BCWS>0<0进度绩效偏差SPI=BCWP/BCWS>1<16.项目全生命周期管理1)项目全生命周期成本管理的概念项目全生命周期成本（LifeCycleCosting,LCC）是20世纪80年代开始流行的现代项目成本管理范式。美国预算局下的定义是：项目全生命周期成本是大型系统在预定有效期内发生的直接、间接、重复性的、一次性的及其他有关的费用，它是设计、开发、制造、使用、维修和保障等过程中发生的费用和预算中所列入的必然发生的费用总和。项目全生命周期成本管理范式的核心思想是：将一个项目实施期间的成本和项目产出物运营期的成本作总和的考虑，即项目全生命周期成本=项目实施期的成本+项目产出物运营期的成本20 C公司PTH项目成本管理研究第2章相关理论与文献综述2)项目全生命周期成本管理的基本方法项目成本分解结构（CostBreakdownStructure,CBS）的目的是找出项目成本的构成要素。7.项目质量成本管理1)质量成本的内容质量成本最早由美国的菲根鲍姆（Armandel.V.Feiigenhuam）提出并运用于实践，菲根鲍姆主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内和厂外损失一起加以考虑。质量成本的定义多种多样，不同的学者和机构对质量成本的看法不尽相同。不过，最为常见的一种观点认为，质量成本是指为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用以及由于没有达到既定质量标准而产生的一切损失之和。质量成本一般包括以下方面：2)质量保证成本（qualityguaranteecosts）质量保证成本是指企业为保证和提高产品质量而发生的一切费用。它主要包括预防成本和检验成本两个部分。预防成本，指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如质量培训费用、质量规划费用、质量体系的管理费用等。检验成本，指为评估和检查产品质量而发生的费用。如：进货检验费、产品试验费、产品检验费等。3)质量损失成本（qualitylosscosts）质量损失成本是指由于产品质量没有达到规定标准而造成的一切损失。它包括内部质量损失和外部质量损失。a)内部质量损失，指产品在出厂前因质量问题而造成的各种损失。主要包括产品在生产过程中出现的各类缺陷所造成的损失，以及为弥补这些缺陷而发生的各类费用支出，如报废损失、返修损失、停工损失等。b)外部质量损失，指产品售出后因质量问题而引起的一切费用支出。如产品维护和修理费用、产品担保和退货损失、产品售后服务费用等。4)质量成本的分析质量成本分析是将本期实际发生的质量成本，通过核算所提供的信息，与预算目标及其他相关指标进行对比，了解其发展动态，总结经验教训，探求和实现方案优化，21 第2章相关理论与文献综述C公司PTH项目成本管理研究以提高企业的经济效益和社会效益。分析的内容主要包括：a)质量成本目标的完成情况将总的质量成本及其各构成因素的实际数值与预算目标值进行对比，计算其增减额和完成率：增减额=实际值-目标值完成率=目标值/实际值b)质量成本结构分析它是计算各种质量成本占质量总成本的比重，据以对质量成本的构成情况进行分析。c)质量成本与其他相关成本的对比分析将质量总成本及其各构成因素的实际值与商品产值、销售收入、产品成本、利润总额等有关指标的实际值进行对比。2.2国内外项目成本管理发展历程项目成本管理的理论和方法发展至今已有上千年的历史，在这个历史过程中主要有三个基本发展阶段，即古典项目成本管理、传统项目成本管理和现代项目成本管理阶段，具体分述如下：a)古典项目成本管理阶段项目成本管理始于人们对家居和宫殿建造成本的管理，一直到19世纪工业革命而达到终点。这一阶段的项目成本管理的对象主要是简单的项目，因此相关的项目成本管理理论与方法十分粗略。英国著名项目成本管理专家阿斯沃斯（A.Ashworth）曾说：“在2000多年前人们就认识到了在建造工程之前计算工程成本的重要性。”b)传统项目成本管理阶段随着工业革命的到来和资本主义的发展，16世纪开始的项目管理专业分工进一步细化，出现了工程项目资源和成本估算专业人员，如自19世纪开始的英国工料测量师（QS）就是专门从事工程项目成本确定与控制的职业。传统的项目成本管理阶段起始的标志应该是1868年经英国皇家批准成立的“皇家特许测量师协会”（RICS），因为其中的工料测量师就是专门从事工程项目成本确定与控制的专业人员，他们很好地推动了项目成本管理理论与方法的发展而使项目成本管理进入了传统阶段，这一阶段一直持续到20世纪80年代才最终结束。在这一阶段中，传统资本主义经济学的发22 C公司PTH项目成本管理研究第2章相关理论与文献综述展和应用对项目成本管理理论和方法的发展起到了极大的推动作用，特别是20世纪60-70年代，众多国家项目成本管理协会开展了这方面职业资质的认证，从而使项目成本管理理论和方法获得了长足发展和进步。c)现代项目成本管理阶段现代项目成本管理阶段始于20世纪80年代，随着传统项目管理范式向现代项目管理范式的转换，人们更加关注项目范围管理、集成管理和风险管理的现代项目成本管理阶段。项目成本管理进入现代项目成本管理阶段的重要标志有三个：一是在20世纪70年代后期以英国项目成本管理学界为主研究提出的项目全生命周期成本管理的理论和方法；二是在20世纪80年代后期我国的项目成本管理学界提出的项目全过程成本管理的理念和方法；三是在20世纪90年代初以美国项目成本管理学界为主研究和推出的全面成本管理的理念和方法。这些研究和实践所获得的成功，最终推动了项目成本管理进入现代阶段。新中国成立至今，我国以工程项目成本管理为主的项目成本管理历程基本可以分为两个阶段。由于新中国前30年实行计划经济体制，当时使用的是一种基于计划经济“资源平调”体制下的项目成本管理，这又可分为四个阶段：从新中国成立到1957年为第一阶段。这是我国计划经济体制下基于工程概预算定额制度的项目成本管理的建立阶段。首先我国全面引进、消化和吸收了前苏联的项目概预算管理制度，然后于1957年颁布了《关于编制工业与民用建设预算的若干规定》，给出了自己的建设项目各阶段工程造价概预算管理的办法。另外，还颁布了《基本建设工程设计与预算文件审核批准暂行办法》和《工业与民用建设设计及预算编制方法》和《工业与民用建设预算编制暂行细则》等一系列国家法规与文件，并从1956年成立国家建筑经济局后在全国相继建立标准定额管理分支机构，这是中国传统项目成本管理基本确立的阶段。1958-1976年为第二阶段。由于“十年动乱”期间，我国的工程项目该预算编制和定额管理机构多数被撤销或破坏，工程项目成本管理队伍和人员大量流失，项目成本管理基础资料遭销毁，造成新中国成立后工程项目成本管理全面倒退。1977-1990年为第三阶段。这是我国传统项目成本管理逐步恢复、整顿和发展的阶段，此时我国仍然沿用基于标准定额的传统项目成本管理的理论和方法，但我国此时并没有全面与国际接轨做好项目成本管理方式的转换。1990年-1999年为第四阶段。在我国经济体制从计划经济向市场经济转型的过程中，我们引进了某些市场经济的项目成本管理理论和方23 第2章相关理论与文献综述C公司PTH项目成本管理研究法，从而开始从传统工程项目成本管理范式向现代项目成本管理范式转换的探索和尝试。在1992年全国工程建设标准定额工作会议后逐步开始了工程项目成本管理体制的改革。这一阶段是新老范式转换的过渡阶段。随着改革开放的不断深化和市场经济改革不断推动，我国的项目成本管理也发生了很大的变革。整个转换过程主要经历了三个阶段：我国项目成本管理范式的过渡阶段。自1990年7月中国工程造价管理协会成立以后，我国的项目成本管理理论与方法开始快速发展。与此同时，国内许多高校和学术研究机构开始引进当时国际上先进的项目成本管理理论、方法与技术，所以这一阶段新中国在项目成本管理理论与实践方面都获得了高速发展。我国项目成本管理范式的起步阶段。在1995年中国工程造价管理协会第一届理事会的工作报告中，会议主席明确提出有关开展项目全过程成本管理理论和方法的研究和推广任务。而这种项目全过程成本管理的思想、原理和方法最终变成了现代项目成本管理范式的核心内容之一。我国项目成本管理范式的国际接轨阶段。在国家研究课题“中国工程造价管理‘十五’期间改革规划方案”提出到2005年全面取消基于标准定额的工程造价管理体制和方法。2003年推出中华人民共和国国家标准《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2003），这是我国从传统项目成本管理向现代项目成本管理新范式转变的根本标志。随后2008年又推出GB50500-2008，而现在我国执行的是2013年推出的GB50500-2013，这些在与国际项目成本管理方法接轨方面更进了一步。综上所述，我国正在与国际上现代项目成本管理的范式接轨，虽然我国至今仍受计划经济和基于定额管理的项目成本管理体制的影响，但是这种现代项目成本管理的范式转换是不可逆转的。2.3文献简要评述MarcLappe,KonradSpang提出投资项目管理是有益的，通过对项目的定性和定量[1]分析，可以帮助企业降低项目运行成本，提高项目收益。HemantaDoloi认为客户、顾问、制造商对项目的配合关系到项目是否超支和失败。制造商的前期投入以及客户[2]后期方案的调整是影响项目超支和失败的关键因素。P.A.Bowen,K.S.Cattel,K.A.Hall,P.J.Edwards,R.G.Pearl提出客户更关心时间、成本、质量三个因素中的后两项。[3]必须要在保证质量的前提下，降低耗费时间。尚慧丽认为成本管理在企业管理中的[4]有效应用，为管理者的决策提供有效的分析数据。耿建新提出企业的成本管理可以24 C公司PTH项目成本管理研究第2章相关理论与文献综述[5]为企业提供长期的竞争优势。叶利明认为正确诊断产品的生产成本和人力资源成本[6]是成本管理的基础和前提。罗伟提出项目管理可以降低工程项目的建设成本，提高[7]项目的经济效益。易宗平提出企业建立成本管理体系要建立在包含项目成本管理组[8]织机构、项目成本预测、项目成本计划和项目成本控制的要素的基础上。林玉琳，梁倩华提出只注重施工过程的工程制造成本是不利的，还需要考虑通货膨胀期的人工[9]费、管理成本、投标报价等因素对成本的影响。赵育成提出材料的采购需要采用招[10]标制，严格控制材料的领用与核销，控制材料成本的支出。因此，本研究在借鉴上述学者的理论基础上，通过实际案例验证项目成本管理理论。确认企业在保证项目质量的前提下，在有财务单位直接参与并结合ERP的数据收集整理功能，是可以实现对项目成本和计划的控制，达到提高企业效益的目的。由于欧美企业非常注重项目管理，公司内部拥有水平较高的项目管理人员，企业文化认同并支持项目管理在公司运作中的作用，可以根据需要组成高效的项目团队，这是项目取得成功的保证。我认为较高的项目管理水平，高效的项目组织，完善的计划和严格的预算控制是项目成功的关键。我通过对项目成本管理的研究，认为制造商在项目初期需要足够的人力、物力，充分了解客户的对产品的技术要求、及使用习惯，并根据客户提出的要求，提供解决方案请客户确认，并作为合同的附件，减少因客户变化而导致产品的后期修改成本超支。另外项目需要在保证质量的前提下，通过控制成本和时间来完成项目，确保客户的满意度和项目的收益，避免因项目质量为达到客户要求，而使项目成本超支和降低客户满意度的情况的出现。企业转型的过程通过推动项目管理并结合数据化的统计分析手法，是确保企业项目成功复制的关键。企业通过成本管理的模式，通过控制产品的成本和管理成本可以提高企业的竞争力。生产成本是决定产品自身竞争力的一个关键因素，而人力资源成本是影响产品利润的一个方面，控制人力资源成本和生产成本是企业健康发展的前提。企业通过专业的项目管理人员，成立跨部门的项目组织，提高项目的运行效率，传统的部门更多的是培养人才和提供技术支持，辅助项目的顺利运行。很多企业的物料采购由于未采用公开招标的方式进行，材料的采购价格未处于合理的范围内，因此降低了产品的利润率。另外在产品的制造环节对物料的领用管理不严，方法不正确，增加了物料的耗损，直接增加了产品的成本。这也是我们在进行项目成本控制需要重点关注的地方。当然，每个企业要结合自身的产品特征和行业特征，形成有自己特色的项目成本管理模式，才能够25 第2章相关理论与文献综述C公司PTH项目成本管理研究真正提高企业的效益。企业通过有组织、有计划、有监控的项目管理模式，确保项目的成功，提高企业的效益。很多企业由于缺乏项目管理体系，在参与项目竞标的时候为获取订单，而忽略上述因素对项目影响，最终导致项目失败，甚至导致公司破产的案例比比皆是，因此，企业引入项目成本管理体系是有益的。26 C公司PTH项目成本管理研究第3章PTH项目成本管理的现状及问题分析第3章PTH项目成本管理的现状及问题分析3.1C公司简介C公司是由德国H公司在亚洲投资创建的唯一的PCB设备生产基地，成立于2011年7月，位于中国苏州市吴中出口加工区，工厂面积约2万多平方米。公司以优良的生产环境，精益生产的专业团队，秉承德国的先进制造理念，推行全面质量管理体系，专注于PCB/FPCB/HDI/Substrate高端自动化产品开发，为客户提供销售、研发、制造、服务为一体的全方位保障；并肩负着将德国H总公司的产品导入国内生产的使命，同时进行本地化改进以满足亚洲客户使用需求。在2013年5月，由德国公司和苏州公司共同组建了项目导入团队，PTH项目正式运作。3.2PTH项目成本管理现状目前几个竞争对手的PTH产品售价（表3-1，数据来源于业务单位的市场情报）分别为H公司380万人民币，S公司400万人民币，M公司310万人民币，T公司300万人民币，而客户的目标采购价格在300万左右，除了T公司外，其他公司都有降价的市场压力。我们首先对各主要竞争对手的销售价格及成本进行分析，设定我们公司引进PTH产品的材料成本（表3-2，数据来源于德国ERP导出数据）的控制目标。我们以T公司的销售价格300万人民币作为我们PTH项目的初期销售价格，另外我们是欧洲公司，客户一般介绍溢价10%，所以我们初期本地化的销售价格最高可在330万人民币，即使我们给客户5%的折扣,我们的销售价格仍可在315万人民币左右。为确保产品本地化后具有明显的竞争优势，我们将PTH的成本控制目标设定为低于售价的40%（表3-3，数据来源于采购单位供应商询价汇总资料），即使T公司再降低销售价格，我们仍有较大空间展开竞争。27 第3章PTH项目成本管理的现状及问题分析C公司PTH项目成本管理研究表3-1PTH产品市场价格分析表假设材料产品销售价客户目标价格降价的目标成本与销假设材料成公司降价比率格（万元）（万元）（万元）售价格的本(万元）比率H公司3803008021.05%45.00%171.00S公司40030010025.00%45.00%180.00M公司310300103.23%45.00%139.50T公司30030000.00%45.00%135.00表3-2PTH产品原始材料成本表序号材料名称材料规格材料成本（万元）百分比1冷却盘12m,PTFE2.001.17%2风刀刀面695*18*141.620.95%3固定轴套d28*10,H171.280.75%4直齿锥齿轮d55-Z221.300.76%5直齿圆柱齿轮d32-Z111.090.64%6滚轮片d32*56.763.96%7阻水滚轮d=32-730-51.931.13%8阻水滚轮d=32-730-62.141.25%9传动马达0.37kw2.281.33%10卧式泵0.37kw6.964.07%11卧式泵1.5kw5.853.42%12定量泵40W7.294.26%13水刀700*50*6544.8426.22%14槽体支撑架3000*1200*6001.100.64%15过滤桶AMF-1212.757.46%16变频器AX-13.001.75%本地化前关键材料成本合计102.2059.77%本地化前材料总成本171.00100%28 C公司PTH项目成本管理研究第3章PTH项目成本管理的现状及问题分析表3-3PTH产品本地化材料成本预算表序号材料名称材料规格材料成本(万元）百分比1冷却盘12m,PTFE1.020.60%2风刀刀面695*18*141.280.75%3固定轴套d28*10,H171.180.69%4直齿锥齿轮d55-Z221.170.69%5直齿圆柱齿轮d32-Z111.050.62%6滚轮片d32*55.953.48%7阻水滚轮d=32-730-51.540.90%8阻水滚轮d=32-730-61.540.90%9传动马达0.37kw1.320.77%10卧式泵0.37kw6.003.51%11卧式泵1.5kw5.042.95%12定量泵40W5.133.00%13水刀700*50*6512.987.59%14槽体支撑架3000*1200*6001.050.61%15过滤桶AMF-121.200.70%16变频器AX-11.100.64%本地化后关键材料预计成本合计48.5628.40%本地化前的关键材料成本合计102.2059.77%本地化后材料预算成本117.3668.63%本地化前材料总成本171.00100.00%3.3PTH项目成本管理问题分析1.降低物料成本的问题1)由于德国总公司的供应链在欧洲，我们面临将物料的供应商本地化的问题。只有将供应链本地化，才能从本质上降低我们项目的成本，从而使项目获得成功。2)结构优化是降低成本的有效手段之一，我们需要确定优化哪些部分的结构来来降低产品成本。不但可以满足客户使用要求，而且可以降低项目的成本。3)在制造过程中，人工成本的控制是必要的。我们需要提高生产效率降低人工29 第3章PTH项目成本管理的现状及问题分析C公司PTH项目成本管理研究成本，就需要解决产品加工工艺优化的问题。4)由于亚洲客户和欧洲客户的使用习惯不同，所以我们需要协助客户对设备的功能进行优化，使客户买到符合自身产品特征和操作习惯的产品。5)德国工程师在PTH产品的设计时过度优化零件种类，造成材料成本较高的问题，我们需要采取措施来解决这部分问题。2.项目预算超支问题1)由于工程师对PTH产品的客户端应用工艺和制造加工工艺的理解需要时间，在解读德国图纸时可能产生图纸设计失误的问题，致使项目预算费用超支或无法按时完成。2)在项目执行期间，若出现国际形势紧张或其他行业的爆发式增长的情况，使原材料供价格上涨，而产生项目成本超支的问题。3)为了保证本项目在相当一段时间内都具有竞争力，我们制定的材料成本预算是具有挑战性的，如果关键材料或关键结构的优化未到达预期目标，我们会遇到项目成本超支的问题。3.项目所需材料及时供应的问题1)如果非标零件供应商生产线异常，生产线会面临缺料的问题，从而影响项目进度。2)如果个别供应商未按技术要求采购原物料或加工零件达不到设计要求，我们会面临产品组装进度受影响而增加成本的问题。4.项目测试过程中的问题产品的组装测试过程可能存在软、硬件上的缺陷，需要改进后才能满足使用要求。可能造成测试进度延期和成本增加的问题。5.项目数据准确性的问题1)由于德国的原始图纸都采用2d图纸设计，使用的过程中并未做到及时维护，导致缺少部分零件图纸和相关的信息。当我们使用3d软件进行PTH图纸转换时，图纸信息不完善将影响BOM的准确程度，从而影响成本预算的准确程度。2)因生产线上有多个产品同时在生产且物料种类繁多，很难做到个产品的物料单独存放，会出现串料的情况，制造单位的物料领用数据若不准确，会造成成本核算数据偏差的问题，损害整个项目的成本管理准确性。30 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估4.1PTH项目成本的分析方法我们通过巴莱特定律找出材料金额占总成本80%的物料进行分析研究。常用的成本分析方法有对比分析法、比率分析法、趋势分析法、因素分析法等，我们采用对比分析法。图4-1巴莱特定律4.2PTH项目成本管理问题的解决对策4.2.1降低物料成本的对策1.物料供应链本地化的对策1)同品牌物料产地本地化为降低运输成本，提高物料交付的响应速度，提升产品竞争力，很多品牌物料供应商在全球有多个生产基地，客户都会得到快捷的服务及技术支持。苏州工厂已经与很多零配件供应商建立了良好的合作关系，如板件，管件、阀门、仪表、电器元件供应商在国内都有生产厂或有保税仓库，并给我们比较优惠的价格，很多材料的价格甚至比德国更具优势（主要是销售策略及较低的人工成本），我们的工程师根据这一原则，迅速将PTH产品所需物料的供应商进行分类，首先完成该部分物料的替换工作，并对这部分零件的替换结果进行评估。若个别零件的价格与欧洲的价格无竞争优势，则采购单位与该供应商协调，争取获得较好的零件价格。31 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究2)同规格物料品牌本地化苏州工厂经过几年的建设，除可共享德国总公司的供应链系统，同时根据自身产品的特征以及亚洲消费者习惯，开发并完善了苏州的本地化供应链管理体系。紧固件供应商的本地化，欧洲厂商基本采用Wurth的紧固件，我们除销往欧洲的设备采用该供应商提供的紧固件，使客户在设备维护时零件的统一；在亚洲地区我们统一使用由一家台湾公司供应的紧固件。管件和阀门类零部件供应商，我们也建立了完善的供应链管理体系，瑞士的乔治费歇尔+GF+，Aliaxis跨国集团的格林伟德管道系统公司，德国的斯德宝公司，奥地利的艾格鲁塑料制品公司都是我们的合格供应商，他们的很多产品都可互相替代，使公司的供货及时性和产品品质得到保障；板材类我们选择德国的劳士令、新美乐作为供应商。泵浦供应商由德国供应商Sandermann替换为日本的WorldChemical和台湾的Assoma，方便客户后期的产品维护，为客户降低使用成本。工程师直接完成这类供应商的替换工作。3)非标件加工本地化一些非标加工件，由于暂时不适宜通过采用模具化量产的方式降低成本，我们提供技术指导，在本地开发供应商，并和供应商共同寻找技术解决方案，实现非标件的本地化加工制造，来降低物料采购成本。例如，滚轮类供应商属于这一类别，经过几年的累积，我们已经有稳定的配套供应商。供应商经过培训后，根据我们提供的图纸加工样品并报价，一般同时由3家供应商参与，经过内部评审后，其中的2家供应商将作为PTH项目的合格供应商。2.产品结构优化的对策1)传动模块结构优化本项目原始图纸提供的驱动模块是德国新开发的全能通用模块，设计构思是客户不需要更换现有槽体，只需要更换传动模块配件，即可生产不同厚度的产品。但该模块零件模具尚未开发完毕，且产品技术应用尚需完善，而且零件的成本比传统的驱动1模块的成本大幅度上升。对HDI板、通讯板等高附加值的产品，该模块的设计可降低公司的工程开发成本，但对软板等产品无明显成本优势，反而由于复杂的齿轮驱动结构，增加了维护难度。工程师通过分析我们的客户群，建议采用传统的齿轮驱动模1HDI是高密度互连HighDensityInterconnector的缩写，是生产印制板的一种技术，使用微盲埋孔技术的一种线路分布密度比较高的电路板。32 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估块，不但可降低成本，同时降低客户的维护难度和维护成本，最后德国技术人员同意采用传统模块进行本地化改造。2)过滤桶模块结构优化过滤桶的材料成本占原材料总成本的7.46%，因此通过优化过滤桶设计结构来降低材料成本是必要的。原始过滤桶设计采用的外置（图4-3），单个过滤桶的采购价格在8，500~9，000元人民币；如果采用内置过滤桶设计，将成本控制在人民币800元/只，不但方便客户的维护，同时还可以减少一个压力计（人民币120元/只）。过滤桶外置是指过滤器安装在泵的吐出口（正压系统），主要面临的问题是过滤桶密封和耐压不良而产生泄漏的问题，存在一定的安全隐患。并且需要占用一定的外部空间，当客户现场空间紧凑时，不方便对过滤桶进行维护。过滤桶内置（图4-4）指过滤器安装在泵的吸入口（负压系统），主要面临的问题是如何避免气体被吸入泵，防止产生气蚀现象，损伤叶轮。优势是节省操作空间，过滤器可以跟槽体结合在一起，维修方便，无喷溅风险，且有较好成本优势。我们一般常用的过滤器有滤芯式和滤袋式两种，客户为降低维护成本，往往要求设备供应商统一使用某种规格的滤材，这样整厂只需要采购一种规格的滤芯或滤袋即可，大大降低了采购成本和管理成本。原来每种滤芯或滤袋都有3~5种规格，且有不同的接口方式，客户在后期的维护上需要准备多种耗材，浪费大量的人力物力。我们在引进PTH产品充分考虑客户的应用，在降低自身材料成本的同时，也考虑客户的后期使用成本，同时也降低客户因工艺要求而进行的改造成本，只需向我司采购转换模块即可，无需专业人员施工，操作人员即可完成切换工作。过滤桶外置泵主槽图4-3外置过滤桶工作原理图33 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究过滤桶内置泵主槽图4-4内置过滤桶工作原理图过滤桶外置过滤桶内置泵主槽图4-5过滤桶测试机构工作原理图为确保过滤桶内置结构的成功应用，我们在安排相应的测试来检验过滤桶内置的可靠性。我们希望通过测试验证泵从桶内吸入液体时是否产生气泡，以及滤袋的压紧结构是否达到密封效果，泵的吸入量与过滤桶的滤袋通过量的关系，滤芯模块和滤袋模块的互换设计是否成立。测试装置（图4-5）简介:为了清楚的观察槽内的液体流动情况，我们采用透明PVC板制作测试槽，过滤桶及管路都采用透明管路设计。在泵的吐出口增加一个标准外置过滤器，用于检测内置过滤器的过滤效果。测试1：流量对吸入的影响（主要测试不同功率的泵与过滤桶的配置关系）。测试方法：该部分我们分别采用两台不同功率的泵进行测试，磁力泵的功率分别为0.37kw（图4-6，数据来源于Assoma公司的产品目录资料）和1.5kw（图4-7数据来源于Assoma公司的产品目录资料），泵的性能曲线如下34 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估图4-60.37kw泵流量曲线图图4-71.5kw泵流量曲线图根据流量曲线，我们看到1.5kw的泵（图4-7）的流量大约是0.37kw泵（图4-6）的流量的2倍左右。滤袋我们采用1号滤袋，规格为Φ180*410mm，每小时过滤水流量可达15吨(数据来源于滤袋供应商的测试报告)。根据泵的流量曲线，我们知道0.37kw的泵的流量在150l/min~200l/min，则泵的流量QMin.=150l/min*60min/h=9000l/h=9T/h35 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究QMax.=200l/min*60min/h=12000l/h=12T/h15T/h>12T/h根据计算结果可知单个滤袋完全满足0.37kw泵的流量需求。根据流量曲线，1.5kw的泵的流量在300l/min~400l/min，则泵的流量QMin.=300l/min*60min/h=18000l/h=18T/hQMax.=400l/min*60min/h=24000l/h=24T/h15T/h*2>24T/h根据计算结果可知，双滤桶配置完全满足1.5kw泵的流量需求。结论：上述两种泵的过滤桶配置完全满足使用要求。测试2：测试泵的吸入口接在内置过滤器上，吸力是否会将液面上的空气吸入过滤器内。测试方法：开启循环泵，观察管路及过滤桶内是否有气泡，若管内有气泡，则证明循环泵的吸力将液面上的气体带入液体内，桶内需要增加导流板，防止气体的吸入。结论：泵正常运行时，在管路内及滤筒内未发现任何气泡；当槽内液位降低至刚淹没滤筒上边缘时，管路及滤筒内都未发现气泡，证明该设计不存在吸入气体产生气蚀现象的风险，内置过滤桶结构设计安全可靠。测试3：测试滤袋压紧装置，是否可以完全保证密封。测试方法：传统的滤袋是不含密封圈的，密封圈是安装在过滤桶体上。所以我们在内置过滤桶的滤袋承载板上也设计了密封垫片，这样客户可以采用标准滤袋，操作人员只要拧紧滤袋压紧板，即可达到较好的密封效果。为了检验密封效果，我们在槽内加入适量有颜色颗粒，启动循环泵，运行10分钟后，停止循环泵，打开吐出口的过滤器，拆卸滤袋，观察滤袋上是否吸附彩色颗粒。若有，证明滤袋的边缘密封不符合设计要求，需要改进；若无，则证明滤袋边缘密封符合设计要求，可以使用。反复拆卸滤袋压板，重复上述实验10次，若实验结果都符合设计要求，则可批量应用该设计。经过一周的反复测试，根据测试报告判读无泄漏。结论：无泄漏，压紧结构符合设计要求，可以使用。测试4：测试过滤器内滤袋模块切换滤芯模块的设计是否成立。测试方法：将滤袋模块拆除，安装滤芯模块，重复测试1和测试3的内容。结论：该设计完全符合设计要求，切换后密封效果良好，过滤模块的通过量符合36 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估设计需求，可以使用。3.加工工艺优化对策1)加工工艺流程优化我们根据精益生产的管理手段，对整个产品的加工环节进行优化。首先我们的加工瓶颈在PP管道熔接，自动熔管机在焊接过程的时间是标准化操作，厂家根据不同材料的特性，已经提供完善的操作时间，该部分的改动可能影响焊接品质，我们采取的手段是将熔接件进行标准化，操作工人由原来的一人看护一台机器，改为一人同时操作两台机器，不但可以提高工人的操作效率，同时节省了人力，降低了人力成本。排水管道由PP熔接管道改为PVC-U粘结管道，在管道粘结出采用焊接手段，这样.可以降低对熔接接的使用需求，提高了并行操作能力，缩短了项目的加工时间。添加桶由原来的焊接桶改为工业标准桶，不但节省了大量的焊接时间，同时降低了材料成本。添加管路由PE软管替代PP熔接管，不但可以降低管路的加工时间，同时也满足药水的使用安全要求。2)非标件模具化随着技术的逐步稳定，部份非标加工件已经可以采用模具化的方式进行批量生产，不但可以降低物料的加工成本，同时可以简化加工工艺。目前，水刀（图4-2）占PTH项目的成本的26.22%，其中主要的成本是机加工的费用，无论从德国加工（不含运费），还是在台湾加工或本地加工，加工费用都在3，800元人民币/把，主要原因是水刀的多个零件需要采用加工中心加工，因此成本较高。我们经过评估，若采用模具化批量生产，可以将成本控制在1，000元/把。水刀模具化降低成本的比率为1-(1000/3800)*100%=73.68%因此，推动水刀（图4-8）模具化，是降低PTH项目材料成本的必要手段。我们成立了专门的小组确保水刀模具化工作的顺利进行。液体进口液体出口图4-8水刀示意图37 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究首先，我们提供水刀的设计方案给专业的模具供应商，再由模具供应商提供模具实施方案，方案经双方确认后，模具供应商开始模具制作，完成后提供水刀样品给我司，我们对样品测试验收。若检测结果到达设计要求，则供应商可批量生产；若检测结果达不到设计要求，则供应商修改模具或加工工艺，重新提供样品，直至样品符合设计要求，方可批量生产。我们设计时采用模具品与采用机加工的方式制作的零件完全互换的模式，这样在首次本地化过程中，若模具品无法满足交期的需求，我们将启用机加工手段加工水刀，确保整个项目组装测试工作的顺利进行。品质合格的水刀产品将会在后续的产品上使用，以达到成本控制的远期目标要求。4.产品功能简化对策简化PTH产品的功能，是降低电器控制系统成本的主要手段。电器部分为确保控制系统的可靠性，我们继续使用西门子、ABB、施耐德等品牌的元器件，而根据亚洲客户的使用习惯，简化部分控制功能，实现成本的降低。变频器采用台达电子的产品，流量计采用本地开发的计量元件，加热器和温控器采用台湾供应商提供的产品。例如采用流量计的可视化功能显示每把水刀的流量替代流量变送器的数字化显示与传输功能，不但方便客户的操作，而且可以降低控制功能的成本及降低了客户因零件的故障率而造成的损失和维护成本。5.零件材质优化的对策由于PEEK材料的采购价格比较高，降低PEEK材料的用量是降低设备材料成本的必要手段。我们通过使用PE材料轴套替换非必要位置的PEEK轴套的方式，来降低轴套的材料成本。在保证客户设备使用稳定前提下，降低了客户设备维护的材料成本。4.2.2预防项目超支的对策1)预防工程师技术理解失误的对策工程师将德国的DIN标准的图纸转换为我国GB标准的图纸，并通过机械设计12软件将PTH的图纸由2d转换为3d图纸，解决物料输出的准确性的问题，同时可以方便内部交流，减少交流失误，提高交流效率，另外在产品推介的时候，也是展示公司设计实力的一种有效方法，同时方便工程师与药水商的交流，对后期的改进和客户12d图形指只有水平的X轴向与垂直的Y轴向的二维图形。23d图形内容除了有水平的X轴向与垂直的Y轴向外还有进深的Z轴所以才叫三维(XYZ)与二维的区别是三维图形可以包含360度的信息能从各个角度去表现(模型)38 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估定制化奠定基础，提高我司的工程技术响应时间，减少客户定制的时间与成本。工程师在3d的绘图过程中遇到不理解的部分，不断与德国工程师交流，并阅读相关技术资料，确保正确理解PTH的技术要求。3d图纸绘制完毕，由德国工程师完成技术确认工作，完成原型图纸的导入及转化工作。2)预防材料价格波动的对策通过模具化，减少对行业标准原材料的需求，不但可以降低成本，同时可以避免行业通用原材料供应吃紧及材料价格上升对产品成本的影响；元器件采用多品牌混合使用，避免使用单一品牌，从而导致成本无法控制的问题；并与关键供应商签署战略合作协议，抑制价格波动对产品成本的影响。3)关键材料成本控制对策结构优化需要建立的3d模拟分析、计算论证，并通过严谨的测试检验后方可采用；对模具化制品的优化需要与供应商共同合作开发，确保在满足技术条件下，实现零件成本的降低。4.2.3供应商及时供料的对策避免使用单一供应商，当一个供应商有问题时，另外的供应商可以通过调节产量的方式，解决零件供应的问题；供应商在生产环节的单一关键设备要按时保养。准备好备品、备件，发现问题后可以及时修复，避免异常停机；通过供应商评审制度，及时淘汰不合格供应商；与合格供应商签订质量保证协议，通过保证金制度促使供应商在质量和进度上做出保证；公司的技术人员、采购人员、品管人员要有计划的对供应商进行辅导和检查，确保发现问题、解决问题。4.2.4产品测试缺陷的解决对策除了加强产品在组装和零件采购过程的质量监督力度，加强供应商的和现场工人的培训外，同时结合德国总公司的PTH产品的制造和售后问题汇总表建立我们的问题对策数据库（表4-1），缩短产品在测试过程中出现问题的处理时间。39 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究表4-1测试方法与问题处理对策检测检测序号检测大项检测方法检测工具异常解决手段细项标准1.槽体1.槽内装水至溢流口，1.对泄漏处进行焊缝无静置24小时，检测焊缝重新补焊，若板1泄漏槽体泄漏目视，电火花测漏仪是否泄漏或板件是否因件破裂需进行补2.板件外力受损而泄漏焊或更换该模块无泄漏1.采用加压法测试（无1.管路泵的管路采用一端封1.活结检测密封接头无堵，一端加压缩空气测圈2泄漏管路泄漏2.目视试），如果泄漏，活结2.焊缝需要重新管路无或管路接头处会有液体熔接或补焊破损渗漏或溢出。1.按产品规格书的规格描述与零件实物的铭牌1.规格1.更换2.如果零规格描述进行比较，确正确件规格升级，需3机械硬件泵定使用的零件的规格是目视2.数量要提供相关文件否正确正确说明。2.按管路图清点零件的数量是否正确1.按产品规格书的规格描述与零件实物的铭牌1.规格1.更换2.如果零规格描述进行比较，确压力正确件规格升级，需4机械硬件定使用的零件的规格是目视计2.数量要提供相关文件否正确正确说明。2.按管路图清点零件的数量是否正确1.按产品规格书的规格描述与零件实物的铭牌1.规格1.更换2.如果零规格描述进行比较，确流量正确件规格升级，需5机械硬件定使用的零件的规格是目视计2.数量要提供相关文件否正确正确说明。2.按管路图清点零件的数量是否正确40 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估检测检测序号检测大项检测方法检测工具异常解决手段细项标准1.按产品规格书的规格描述与零件实物的铭牌1.规格1.更换2.如果零温度规格描述进行比较，确正确件规格升级，需6机械硬件传感定使用的零件的规格是目视2.数量要提供相关文件器否正确正确说明。2.按管路图清点零件的数量是否正确1.按产品规格书的规格描述与零件实物的铭牌1.规格1.更换2.如果零规格描述进行比较，确加热正确件规格升级，需7机械硬件定使用的零件的规格是目视器2.数量要提供相关文件否正确正确说明。2.按管路图清点零件的数量是否正确1.按产品规格书的规格描述与零件实物的铭牌1.规格1.更换2.如果零规格描述进行比较，确换热正确件规格升级，需8机械硬件定使用的零件的规格是目视器2.数量要提供相关文件否正确正确说明。2.按管路图清点零件的数量是否正确1.按产品规格书的规格描述与零件实物的铭牌1.规格1.更换2.如果零喷管规格描述进行比较，确正确件规格升级，需9机械硬件及水定使用的零件的规格是目视2.数量要提供相关文件刀否正确正确说明。2.按管路图清点零件的数量是否正确1.按产品规格书的规格1.规格描述与零件实物的铭牌1.更换2.如果零正确规格描述进行比较，确件规格升级，需10机械硬件风刀目视2.数量定使用的零件的规格是要提供相关文件正确否正确说明。2.按管路图清点零件的41 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究检测检测序号检测大项检测方法检测工具异常解决手段细项标准数量是否正确容积控1.使用量杯项槽内加制精度水，统计设定液位的容在理论积，并与理论容积对比1.重新制作新的11技术指标容积量杯或水表容积的2.或使用水表统计设定液位标尺±10%液位的水的容积，并与范围内理论容积对比容许实际容积与理论1.在液位达到设定高度容积的的前提下，启动泵，检1.调整液位12技术指标液位直尺偏差测液位计的高度设定是计高度±10%否正确的范围内药水段1.检测工艺槽从室温加温度控热到操作温度的时间是制精度否符合客户要求，烘干在工艺槽需要在20分钟内到温度达设定温度。±2℃，2.利用多点检测法，检修改加热器规格13技术指标温度温度计，秒表烘干温测槽内各点的温度是否或数量度的控均匀，温度控制精度是制精度否在±2℃的范围内内。在烘干槽风刀出风口为温85±5度检测点，一般检测3℃点，控制精度±5℃0.5kg/cm2±0.开启泵，检测水刀全开14技术指标压力目视修改压力计规格2kg/cm时主管压力表的值2偏差小使用量杯直接测量单位15技术指标流量量杯修改流量计规格于设定时间内从流量计内流出42 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估检测检测序号检测大项检测方法检测工具异常解决手段细项标准值的液体的容积与标尺容积±5%据进行比较1.精度为小数点后两1.检测控制面板上，速位度的精度是否是小数点2.调节后两位。传输范围为2.调节传动速度，分别16技术指标转速计，秒表修改减速比速度0.5~4在上限4m/min、下限m/min0.5m/min和中间值3.控制2m/min进行测定，确定精度是否达到控制精度。2m/min±1%1.在入料段放板，并用调整设备水平，直尺测量板的各角与轨调整轨道的道的相当距离并记录在x.y.z点，逐段测1.偏移测试记录表上，然后在试板的偏移，找角度小操作速度2m/min的条出偏移原因(水17产品输送偏移于件下，将板到传输出料直尺平位置未调好，10mm/侧，然后再测板各角与压力过大，喷洒10m轨道的相对距离与初始位置不合理，缺位置进行比较，确认板少导引装置等)，偏移量是否在控制范围逐项调整即可。内。修改卡板位的滚轮排列方式，调每投放1000片板子，允18产品输送卡板≤1‰计数器节喷洒压力，喷许卡板1片洒角度，调整上下滚轮的间距等≥40微米的板子，在不加引导板的前提下，按调整滚轮片的排19产品输送折角≤5mm直尺操作速度2m/min,操作列间距压力1kg/cm2的条件，43 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究检测检测序号检测大项检测方法检测工具异常解决手段细项标准板面无折角≥40微米的板子，在不≥40微1.逐段调整喷洒加引导板的前提下，按米的板压力，滚轮位置，20产品输送压痕操作速度2m/min,操作目视子无压排除产生压痕的压力1kg/cm2的条件，痕元件板面无压痕按操作速度2m/min,调1.孔内节风机的频率，检测在1.调整风刀角度无水痕不同条件下，板子经过21产品输送干燥目视2.调整风机风量2.板面烘干后，在专用试纸上3.降低传输速度无水痕拍打，检测试纸是否有湿痕。1.规格1.按产品规格书核对规变频正确格是否正确22电器硬件目视更换器2.数量2.按电路图清点数量是正确否正确1.规格1.按产品规格书核对规电器正确格是否正确23电气硬件目视更换元件2.数量2.按电路图清点数量是正确否正确按下自动按钮，全线电器进入自动操作模式，并启动全线互锁模式，若在单位时间内无产品24软件功能自动投入，设备自动进入省目视修改软件水省电模式，关闭相关运行电器，再次满足生产条件后，设备自动启动。按下手段操作按钮，操作人员可以对每个单独25软件功能手动模块进行操作，只保留目视修改软件基本安全设定，如防干吸，防干烧，急停功能。44 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估检测检测序号检测大项检测方法检测工具异常解决手段细项标准按下检修按钮，只有检修人员可以操作，且需要输入维修人员密码方可进入操作界面，其他26软件功能检修目视修改软件人员无法操作设备，只可在异常情况下启动急停按钮，关闭用电设备，保护维护人员安全。安全1.按下该按钮，全线所27电气软件急停目视修改软件互锁有用电设备全部停止。1.盖子开启，自动模式安全盖子传无法启动，对应泵喷洒28电气软件目视修改软件互锁感停，红灯闪烁，蜂鸣器警报1.液位到达下限时，干安全液位传运行液位计自动切断加29电气软件目视修改软件互锁感热器、喷洒泵，防止元件损坏。1.温度到达，自动停止加热（加热接触器跳脱）2.超过槽体设定温度，机械温度传感器需要停安全温度传止加热设备（加热器接30电气软件目视修改软件互锁感触器跳脱），启动冷却循环元件（冷却水电磁阀吸合，循环泵启动），并触发警报单元（蜂鸣器启动）。4.2.5确保数据准确性的对策首先，由德国工程师负责补足图纸的缺失信息，然后由国内的工程师将缺失的图纸转换成3d图纸，最后，德国工程师完成图纸的确认工作，国内工程师输出BOM，从而提高BOM的准确程度。生产线所需要的材料需要依据BOM领用，该项目的物45 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究料需要单独存放，便于及时检查统计，确保数据的准确性。4.3PTH项目成本管理阶段性评估本项目分为八个阶段实施，目前实施项目的第六阶段。项目的各项绩效评估（表4-2）达到预设目标，项目的挣得值法统计结果显示项目的进度有所提前，项目的费用低于预算费用（表4-3，表4-4），项目进展顺利，完全满足计划要求，我们相信在项目组成员的共同努力下，该项目一定会成功。表4-2项目绩效评估表实施项目评估序号阶段目标考核标准阶段目标结果1.不合格：未按时完成图纸转换工作，且图纸准确率<95%将图纸有2d转化2.合格：按时完成图纸2d转3d工作，且准第一要达到1为3d模式，并补确率≥95%优秀阶段良好齐缺少的图纸3.良好：2d转3d按时完成，切准确率100%4.优秀：不但按时正确完成2d图纸的转换，并且完善图纸1.不合格：BOM准确率<90%第二完成物料BOM的2.合格：90%≤BOM准确率<95%要达到2优秀阶段输出3.良好：95%≤BOM准确率<98%良好4.优秀：BOM准确率≥98%1.不合格：未按时完成第三完成PTH产品成2.合格：按时完成，且准确率≥95%要达到3优秀阶段本的初步核算3.良好：按时完成，且准确率≥98%良好4.优秀：提前完成，且准确率100%1.不合格：未按时完成。第四设定关键物料成2.合格：按时完成，基本达到要求要达到4良好阶段本控制目标3.良好：按时完成，且完全符合要求良好4.优秀：提前完成，且完全符合要求完成产品图纸优1.不合格：未按时完成。第五化及供应商确认2.合格：按时完成，基本达到要求要达到5良好阶段并完成产品的生3.良好：按时完成，且完全符合要求良好产制造4.优秀：提前完成，且完全符合要求1.不合格：未按时完成产品测试2.合格：按时完成产品测试，部分缺陷需要在客户端继续优化。第六需要达6产品测试3.良好：按时完成产品测试，部分测试项目良好阶段到良好改进后达到测试要求。4.优秀：按时完成产品测试，全部测试项目一次达到或超出设计要求。46 C公司PTH项目成本管理研究第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估实施项目评估序号阶段目标考核标准阶段目标结果1.不合格：未按时交付客户2.合格：按时交付客户，但未按时拿到客户的验收文件第七需要达7产品交付客户3.良好：按时交付客户，并按时拿到客户的阶段到良好验收文件4.优秀：按时交付客户，并提前拿到客户的验收文件1.不合格：超出预算金额本次项目成本核第八2.合格：在预算范围内需要达8算及未来产品成阶段3.良好：低于预算金额5%以内到合格本评估4.优秀：低于预算金额5%以上表4-3项目挣值分析表①②③④⑤=②*③计划完成工作预算实际发生费用序号已完成工作量挣值BCWP(万元）费用BCWS(万元）ACWP(万元）11.02100%1.001.0221.28105%1.201.3431.1895%1.121.1241.17110%0.981.2951.05100%1.031.0565.95100%5.415.9571.54100%1.461.5481.54120%1.461.8591.32100%1.261.32106.00105%5.766.30115.04100%4.955.04125.13100%4.865.131312.98100%11.8012.98141.05100%1.001.05151.20100%0.751.20161.10100%1.001.10合计48.5645.0449.2947 第4章PTH项目成本管理问题解决对策及阶段性评估C公司PTH项目成本管理研究表4-4项目进度和费用评估表项目公式结果说明费用偏差值CVBCWP-ACWP4.25由于CV为正，所以费用节约进度偏差值SVBCWP-BCWS0.73由于CV为正，所以进度提前费用绩效指数CPIBCWP/ACWP1.09由于CPI大于1，所以费用节约进度绩效指数SPIBCWP/BCWS1.02由于SPI大于1，所以进度提前48 C公司PTH项目成本管理研究第5章研究结论与展望第5章研究结论与展望5.1研究结论本项目顺利通过财务单位和业务单位的阶段性评估，实现PTH产品导入的阶段目标，为整个项目的成功奠定了坚实的基础。本人通过对C公司PTH项目的研究，有机会在项目成本的形成过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，利用所学理论及时纠正将要发生和已经发生的偏差，使各项生产费用控制在计划成本的范围之内，实现了降低项目成本的目标，提高了项目的经济效益。通过对PTH项目成本管理的研究，我们得出结论：成功的项目成本管理是要建立在有组织、有计划、有预算、有控制的基础上。在处理影响项目结果的3个要素（时间、成本、质量）的关系时，需要在确保项目质量的基础上满足客户的需求，为客户提供合格的产品。当项目的时间或成本中的任意一项或两项与项目的质量发生冲突时，企业需要优先保证项目的质量。如果项目的质量没有达到与客户约定的要求，那么企业需要花费更多的时间和成本去解决质量的问题，后期成本远远高于企业为保证质量方面所投入的先期成本。另外，客户可能因产品质量有瑕疵而无法顺利投产，企业不但需要面对被客户索赔的风险，而且会影响潜在客户的购买信心，也有被其他客户取消订单的风险。因此，项目成本管理需要建立在符合客户质量要求的基础上。责任制是实现项目成本管理目标的手段之一。通过成立项目组织，并将任务分解给每个成员，明确每个成员在项目中所扮演的角色、责任和义务，通过绩效评估的手段，对成员的工作结果进行定期考核，充分调动每个成员的积极性，使项目获益。项目的预算控制是实现项目成本管理目标的必要手段。项目预算制度的推行，有助于在项目启动阶段设定明确的成本目标，使项目成本在实施过程得到有效监控。管理者根据掌握的项目成本执行数据，达到发现问题和解决问题的目的，避免项目预算因管理不善而造成超支的状况发生，从而实现项目成本管理的目标，保证项目的效益。推动项目成本管理的工作模式，对提高企业效益是有益的。企业通过项目成本管理模式实现项目的绩效管理，不但可以提高员工的积极性，而且使管理者的决策更加49 第5章研究结论与展望C公司PTH项目成本管理研究有效，确保项目的获利能力，提高企业的竞争能力。因此，项目成本管理对企业是有益的。5.2研究不足与展望本人由于对PCB行业的PTH产品的专业知识的了解具有局限性，虽然从财务角度对该产品的成本控制进行了研究，但仍有不足之处。影响项目成本的因素多种多样，我研究的样本未必对其他项目成本的管理有较好的参考价值。通过编写PTH项目成本管理的论文，使我有机会对以前所学各种理论知识进行融会贯通，并在老师的指导下，提高了论文编写问题的能力。我对企业通过财务手段实现项目成本控制的重要性有了更深层次的理解，更加迫切的希望自己能够获得更多的机会，参与企业的项目成本管理工作，通过实战不断理解领悟所学理论，提高自己的项目成本管理水平。处理好项目质量管理、成本管理、时间管理三要素，使项目获得最佳效益是我下阶段工作的重点。我对自己在未来的工作中不断提高项目成本管理的能力充满信心，通过企业对项目成本的控制，提高产品的获利能力。同时也愿意将自己的项目成本管理经验分享给更多的企业，为提高我国企业的项目成本管理水平做出贡献。50 C公司PTH项目成本管理研究参考文献参考文献[1]LappeM,SpangK.Investmentsinprojectmanagementareprofitable:Acasestudy-basedanalysisoftherelationshipbetweenthecostsandbenefitsofprojectmanagement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2014,32(4):603-612.[2]DoloiH.Costoverrunsandfailureinprojectmanagement:understandingtherolesofkeystakeholdersinconstructionprojects[J].Journalofconstructionengineeringandmanagement,2012,139(3):267-279.[3]BowenPA,CattelKS,HallKA,etal.Perceptionsoftime,costandqualitymanagementonbuildingprojects[J].ConstructionEconomicsandBuilding,2012,2(2):48-56.[4]尚慧丽.市场经济背景下的企业的成本管理研究[J].企业改革与管理,2014,16:17-18.[5]耿建新.论企业进行成本管理的意义[J].现代经济信息,2011,22:148.[6]叶利明.企业成本诊断与成本管理[J].改革与开放,2011,14:117-118.[7]罗伟.工程项目管理理论在配网电力工程中的应用研究[J].企业技术开发,2015,32:57+59.[8]易宗平.对工业企业项目成本管理和控制措施的研究[J].管理观察,2015,10:58-60.[9]林玉琳,梁倩华.对施工项目成本管理的思考[J].价值工程,2014,18:100-101.[10]赵育成.工程项目成本管理分析[J].铁路工程造价管理,2011,06:11-14.[11]辛亚林.基于改进挣值法的项目成本管理[J].科技信息,2012,11:257.[12]吕海花.基于引入价值链会计的项目成本管理研究[J].财经界(学术版),2015,24:298-299.[13]罗芬.简析信息化在企业项目成本管理中的应用[J].现代商业,2015,35:84-85.[14]李莉.建筑企业施工项目成本管理探讨[J].中外企业家,2014,01:60-61.[15]魏彦玲.科研企业项目成本管理分析[J].现代商贸工业,2015,03:141-142.[16]刘瑞.浅谈工程项目成本管理[J].石化技术,2015,11:251.[17]胡秋虹.浅谈施工企业项目成本管理[J].现代经济信息,2013,01:68.51 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C公司PTH项目成本管理研究攻读学位期间发表的学术论文目录攻读学位期间发表的学术论文目录1.浅谈新会计制度下财务管理模式[J].商品与质量,2015,01:43-44，独立作者.2.对建立我国会计信息质量特征体系的认识[J].现代营销,2015,03:115+150，独立作者.53 致谢C公司PTH项目成本管理研究致谢本研究及学位论文是在我的导师张方华老师的悉心指导下完成的。他严谨的科学态度和治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。在此谨向张老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意！我还要感谢毕业论文小组的同学们，正是在你们的帮助和支持下，我才能克服一个又一个的困难，坚持完成了毕业论文。在论文即将完成之际，我的心情难以平静，从课题开始到论文完成的情景在我眼前一幕幕闪现，老师、同学、朋友的无私帮助我铭记在心，我对大家表示衷心的感谢!我还要感谢默默支持我学习的家人，谢谢你们!最后，我要向在百忙之中抽出时间对本文进行审阅、评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。54 。冀門顧＇：氣拽栽：一马４＇雜難带Ｉ＇ｖｆ葦谭揖．＇齊ｕ、共＇＂＇淨产及Ｖ绍親？：■：發賴古ｖｆＪ巧教ｙ凉．一苗六；嶺某舊Ｉｈ；北ｕ苏州大学＇靖一－耗：巧ｖ扣＾听苗＂Ｖ一＾Ｗ紀＂；一敬：硕学位论文／‘Ｘ丰證扣Ｙ斟片扣一苗鷄气专必学做＾辑南．．片器与為签：茲一鬻亏—徽—＾馨苗＇Ｓ鑽■髮藉諭奪萬巻苗Ｃ—藉或＿絳葉蘇籍＾篡‘薛靈驚毅饼锁蠢讓—讓霞議１餐錢窮辞梵錫證携＾‘規＾，霞ｆ賺－．．‘：１一Ｖ＾制苏枝帥Ｓ＾．．Ｖ＇：ＶＬ誇；；，Ｖ；－：Ｖ．．：；'