js公司室分工程项目成本管理研究

'Ｉ■４去駐＊葦ＵＮＬＥＣＴＲＯＮＩＣＳＣＩＥＮＣＥＡＮＤＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＯＦＣＨＩＮＡＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＥＩ专业学位硕±学位论文ＰＲＯＦＥＳＳＩＯＮＡＬＤＥＧＲＥＥＭＡＳＴＥＲＴＨＥＳＩＳＦＯＲＩ＃）Ｉ论文题目ｊｓ公司室分工程项目成本管理研究专业学位类别工程硕立Ｖ：学号２０１１５１１１０１９７ｐ作者姓名张亚东指导教师田益祥教授＾Ｉ 独剑性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加Ｗ标注和致谢的地，也不包含方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果为获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。作者签名、日期；／年＾月日：幸论文使用授权本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文印件和磁的规定，有权保留并向国家有关部口或机构送交论文的复盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可Ｗ将学位论文、的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可Ｗ采用影印缩印或。扫描等复制手段保存、汇编学位论文此规定）（保密的学位论文在解密后应遵守］币签名：作者签名：导］＞＾日日期：年＾月 分类号密级注1UDC学位论文JS公司室分工程项目成本管理研究（题名和副题名）张亚东（作者姓名）指导教师田益祥教授电子科技大学成都李星飞高工广州杰赛科技股份有限公司广州（姓名、职称、单位名称）申请学位级别硕士专业学位类别工程硕士工程领域名称项目管理提交论文日期2016.04论文答辩日期2016.05学位授予单位和日期电子科技大学2016年6月23日答辩委员会主席评阅人注1：注明《国际十进分类法UDC》的类号。 CostManagementResearchonIndoorDistributionEngineeringProjectofJSCompanyAMasterThesisSubmittedtoUniversityofElectronicScienceandTechnologyofChinaMajor:MasterofEngineeringAuthor:ZhangYadongSupervisor:Prof.YixiangTianschool:SchoolofManagementandEconomicsofUESTC 摘要摘要移动通信产业是关系到国计民生的重要行业，也是我国基础设施建设中重要的一部分。最近几年，随着物联网及移动互联网行业的持续升温及智慧城市概念的提出，社会对移动通信服务的要求也越来越高。在市场的带动下，越来越多的企业参与到移动通信网络建设的大潮中来。但是，我国各大电信运营商为了争夺更多的移动通信用户，创造更高的效益，除了提升管理效率和对用户的有效服务外，如何提高工程建设的成本管理水平也越发重要。各大电信运营商通过设备集中采购、系统集成招投标、设计施工分离等措施，不断降低网络建设成本。与此同时，也使提供网络建设服务的企业带来了巨大的成本压力。由此也要求各施工单位不断提高项目管理水平，特别是工程成本管理的水平，才能在激烈的竞争中保证企业效益。工程项目成本管理作为成本管理中的一个分支，已经有众多学者和实际管理人员对其成本控制的方法做出了大量的总结。但工程项目是多种多样的，不同种类的工程建设项目也具有其不同的特点。本文所研究的移动通信室内分布工程项目就是其中一种。它是移动通信网络建设的一个分类，是针对在室内的移动通信用户群、用于改善建筑物内移动通信环境的一种方法。在我国大部分地区，特别是各大中城市中，移动通信的网络建设都在如火如荼的进行。在这种背景下，针对我国移动通信网络建设项目成本管理现状，同时也为了将学习到的项目管理知识运用到实际工作中，结合JS公司室分工程建设项目，展开移动通信网络建设中室分工程项目的成本管理研究。首先，本文阐述了题目的背景和意义，了解了关于本文研究方向的发展历程和国内外研究现状后，着重对工程项目成本管理的相关理论进行了学习和总结。特别对目标成本管理理论和工程项目全过程成本管理理论，进行了更为深入的研究。之后，本文通过对JS公司管理现状和相关数据的调查，采用数据分析和问卷调查等方法，查找分析了JS公司在室分工程项目成本管理中存在的具体问题。然后，针对这些具体问题提出了相应的解决思路和措施，对JS公司进行了全面的成本管理体系设计，并通过实施结果分析了该体系的运行效果。最后，对本文所做工作进行了总结归纳。关键词：工程项目，成本管理，目标成本管理，全过程成本管理I ABSTRACTABSTRACTMobilecommunicationindustryisnotonlyanimportantindustrywhichrelatedtothenationaleconomyandthepeople"slivelihood,butalsoanimportantpartofChineseinfrastructureconstruction.Inrecentyears,thesocialrequirementsformobilecommunicationsservicesareincreasinglyhigh.Drivenbythemarket,moreandmorecompaniesareinvolvedintheconstructionofmobilecommunicationnetworks.Themajortelecomoperatorsreducethecostofnetworkconstructionthroughtheequipmentcentralizedprocurement,systemintegrationbidding,designandconstructionoftheseparationandothermeasures.Atthesametime,theestablishmentprovidingthenetworkconstructionserviceenterpriseshaveahugecostpressure.Therefore,onlybyimprovingthelevelofprojectmanagement,especiallythemanagementofengineeringcost,canguaranteetheenterprisebenefitinthefiercecompetition.Asabranchofcostmanagement,thecostmanagementofengineeringprojecthasbeenmadealotofsummaryofthemethodofcostcontrolbymanyscholarsandpracticalmanagers.Engineeringprojectsarevaried,anddifferenttypesofengineeringconstructionprojectsalsohavedifferentcharacteristics.Inthispaper,theresearchofmobilecommunicationindoordistributionprojectisoneofthem.It"saclassificationofmobilecommunicationnetworks,anditisamethodtoimprovethemobilecommunicationenvironmentindoors.Mostofourcountry,especiallyinlargeandmediumcities,mobilecommunicationnetworkconstructionisinfullswing.InviewofChinamobilecommunicationnetworkconstructionprojectcostmanagementstatus,butalsoinordertolearntheprojectmanagementknowledgeintopracticalwork,combinedwiththeJSconpanyconstructionproject,theconstructionofmobilecommunicationnetworkconstructionprojectcostmanagementresearch.Firstofall,thispaperexpoundsthebackgroundandsignificanceofthetopic,knowaboutthedirectionoftheresearchofthedevelopmenthistoryandresearchstatusathomeandabroad,focusesontheengineeringprojectcostmanagementrelatedtheorywerestudyingandsummingup.Inparticular,thetheoryoftargetcostmanagementandthewholeprocesscostmanagementtheoryoftheprojectarestudied.Afterthat,thisarticlethroughtotheJScompanymanagementstatusandtherelateddatainvestigation,usingthedataanalysisandthequestionnairesurveyandsoonmethod,hassearchedandII ABSTRACTanalyzedtheJScompanyintheroomdivisionprojectcostmanagementintheconcretequestion.Then,putforwardthecorrespondingsolutionstothesespecificproblemsandmeasures,theJScompanyconductedacomprehensivecostmanagementsystemdesign,andthroughtheimplementationoftheresultsoftheoperationofthesystem.Atlast,theworkofthispaperissummarized.Keywords:objectofconstructionproduction,costmanagement,Targetcostmanagement,WholeprocesscostmanagementIII 目录目录第一章绪论................................................................................................................11.1选题背景及意义............................................................................................11.1.1选题背景.............................................................................................11.1.2选题意义.............................................................................................21.2国内外项目成本管理研究历程及现状..........................................................31.2.1成本管理的发展历程..........................................................................31.2.2项目成本管理的发展历程..................................................................41.3研究内容及框架............................................................................................41.3.1研究内容.............................................................................................41.3.2论文框架.............................................................................................5第二章项目成本管理的相关理论..............................................................................72.1工程项目成本的概念及范围.........................................................................72.1.1工程项目成本的概念..........................................................................72.1.2项目成本的内容.................................................................................72.1.3项目成本的基本要素..........................................................................82.1.4工程项目成本的分类..........................................................................82.1.5影响工程项目成本的因素..................................................................92.2工程项目成本管理的概念及相关理论........................................................102.2.1工程项目成本管理的概念................................................................102.2.2工程项目成本管理的目标................................................................102.2.3工项目成本管理的原则....................................................................102.3目标成本管理理论.......................................................................................112.3.1目标成本管理的含义及特征............................................................112.3.2目标成本管理的方法及步骤............................................................132.3.3实施目标成本管理方法过程中应注意的问题.................................142.4工程项目全过程成本管理理论...................................................................152.4.1工程项目全过程成本管理的含义及特征.........................................152.4.2工程项目全过程成本管理的方法及步骤.........................................16第三章JS公司室分工程项目的基本情况...............................................................183.1JS公司简介..................................................................................................18IV 目录3.1.1JS公司基本情况................................................................................183.1.2西安工程实施机构组织介绍............................................................193.2JS公司西安室分工程项目简介...................................................................203.2.1JS公司西安室分工程及建设方实施流程介绍.................................203.2.2JS公司西安办事处室分工程实施流程简介.....................................223.2.3JS公司室分工程费计算及回款方式.................................................243.3室分工程项目的特点...................................................................................243.4JS公司室分工程项目成本管理的重要性....................................................253.5本章小结......................................................................................................26第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题............................................274.1JS公司室分工程项目成本构成及分类........................................................274.2JS公司室分工程项目成本管理现状............................................................284.3JS公司室分工程项目成本管理存在的具体问题........................................294.3.1往期工程项目数据分析....................................................................294.3.2针对项目干系人问卷调查................................................................324.3.3JS公司成本管理存在的具体问题.....................................................354.4JS公司成本管理存在问题的成因分析........................................................364.5本章小结......................................................................................................37第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计.............................385.1JS公司室分项目成本管理中具体问题的改进措施.....................................385.2JS公司室分工程项目成本管理体系设计....................................................405.2.1项目资源及资源计划........................................................................405.2.2成本预算...........................................................................................435.2.3成本控制...........................................................................................465.2.4成本核算与分析...............................................................................505.2.5成本决算...........................................................................................525.3JS公司室分工程项目成本管理体系的保障措施........................................535.3.1制度保障...........................................................................................535.3.2人员保障...........................................................................................545.3.3奖惩措施...........................................................................................545.3.4意识保障...........................................................................................545.4JS公司室分项目成本管理体系实施效果....................................................545.5本章小结......................................................................................................57V 目录第六章结论与建议...................................................................................................586.1结论..............................................................................................................586.2建议及展望..................................................................................................59致谢........................................................................................................................60参考文献....................................................................................................................61附录............................................................................................................................63VI 第一章绪论第一章绪论1.1选题背景及意义1.1.1选题背景随着物联网及移动互联网行业的持续升温及智慧城市概念的提出，与此相关的产业也逐渐兴起。在此情况下，相关行业对移动通信网络的要求也越来越高。我国各大电信运营商为了争夺更多的移动通信用户，创造更高的效益，除了提升管理效率和对用户的有效服务外，如何提高工程建设的成本管理水平也越发重要。各大电信运营商通过设备集中采购、系统集成招标、设计施工分离等措施，不断降低网络建设成本。与此同时，为电信运营商提供网络建设的施工单位的成本压力也越来越大。由此也要求各施工单位不断提高项目管理水平，特别是工程成本管理的水平，才能在激烈的竞争中保证企业效益。而现实情况是，长期以来我国系统集成类工程项目，包括通信工程项目的建设，成本失去控制的现象非常普遍。由于对项目成本管理的不善，许多系统集成项目的实际成本都大大超过了项目计划投资额的最高限额，即使没有超过项目计划投资额，也没有达到项目对进度和质量等其他要素的要求。有调查表明，我国与信息化建设有关的工程项目中大约有33%的项目最终以失败告终，不但功能不能按照计划实现，同时参与建设的企业单位没有达到预期的盈利目标。在我国大部分地区，特别是各大中城市中，都在大力发展移动通信的网络建设。与大部分的信息建设项目一样，相对于移动通信网络的快速发展，网络建设工程项目的管理却并没有随之提高，基本处于较低的水平。而本文要讨论的室分工程项目（即室内分布系统工程），是移动通信网络建设的一个分类，就是为了室内各个方位都能得到网络覆盖，能让室内各个区域的移动用户都能够正常的通话和上网，利用天线的布置来营造出良好的通信环境。室分工程由于其自身特点，与其他移动通信网络建设工程相比建设周期更长、施工材料更多、所需人力资源等更复杂，对项目成本管理的要求更高。在这种背景下，针对我国移动通信网络建设项目成本管理现状，同时也为了将学习到的项目管理知识运用到实际工作中，在解决工作问题的同时，探索出此类工程项目成本管理的模式或规律，本人结合JS公司承接的西安移动TD6期室分工程建设项目，展开移动通信网络建设中室分工程项目的成本管理研究。1 电子科技大学硕士学位论文1.1.2选题意义项目成本管理在系统集成类工程项目管理中是非常重要的，成本管理决定了项目最后的结果，还会影响到企业的发展和行业的未来。本文通过在成本方面的管理理论上的深入研究，以及作者对移动通信网络建设的深入了解，分析移动通信网络建设的特性及该类工程项目成本管理的特点，阐述该类工程项目成本管理的体系和重点。同时，通过实例分析，挖掘出一些适合移动通信网络建设项目成本管理的方法与技术，并通过应用与研究相结合的方式，总结出一套切实可行的符合移动通信网络建设工程特性的项目成本管理方法与技术。从而帮助同类型工程在成本管理过程中更快建立适合项目本身的管理体系或完善已有的项目管理体系，抓住管理重点，使该类工程项目成本管理工作的效率得到提高。对室分工程项目成本控制进行广泛、具体的研究，能对现有室分工程项目的成本管理起到指导作用。具体如下:第一，通过建立室分工程项目成本管理的组织架构体系和业务流程，从企业战略导向角度和企业管理体系角度奠定该类项目成本管理的基础，为建设企业进行室分工程项目成本管理提供组织和制度保障。而且，业务流程的规范和组织架构体系的合理是企业确定成本控制责任的重要保障；第二，通过建立室分工程项目的人工成本控制体系,以及通过对该类项目进行全方面立体的研究，来管控人工成本，并且强调成本管理的重要性，在整个项目的角度上对人工成本进行管理，进而提高对人力成本的管理能力；第三，通过建立室分工程项目材料成本控制体系，使材料的采购和使用流程规范化，有效控制材料价格和用量，同时避免或杜绝材料浪费的现象，并通过材料成本控制和考核实现对材料成本的有效管理；第四，通过建立室分工程项目成本控制效果的评价体系，从多个角度、各个层次、运用多项指标对项目建设过程中的成本控制措施和效果进行全面评估，为项目管理人员对施工项目成本的管理和控制提供更加直观、量化的评价结果,为施工项目成本管理的持续改进提供有效依据。为此，本文首先介绍了在室分工程项目中作者拟使用的管理方法，对其理论进行了深入研究。其次就目前作者所在的企业内室分工程项目的管理过程中，在成本管理中存在的问题进行全面的梳理与分析，在此基础上全面研究室分工程项目中各类成本，根据模型来分析成本控制的方法、过程，并且最终得出结论。希望能够对通信建设企业就室分工程项目的成本管理提供有效借鉴和帮助。2 第一章绪论1.2国内外项目成本管理研究历程及现状1.2.1成本管理的发展历程纵观国内外，成本管理由简单的记录到一门科学，大致经历了四个阶段。第一阶段：以事后分析利用成本信息为主的成本管理阶段。这一阶段时间跨度较大，自十九世纪初开始，直到二十世纪初结束。成本管理系统理论也在这一时间断得到飞速发展，逐渐形成了现代成本管理理论系统。在这个时期，以手工劳动为主要生产方式的手工作坊逐渐被以机器为主要生产方式的企业代替，由于这种先进的企业不断增多，价格相对较低的产品就显示出了市场优势。所以生产企业为了占有市场赚取利润，不得不开始重视生产成本。但是如何降低生产成本是所有企业都面临的一个新课题，最早开辟成本管理先河的标志是从记录型成本会计的诞生开始的。它是从传统的记录型会计发展而来的，与传统给会计不同的是将传统过得会计记录融合进了产品在生产过程中的各项成本记录，形成产品的成本信息。并利用这些信息来评价生产过程中的各项工作。第二阶段：以事中控制成本为主的成本管理阶段这一阶段的产生也是随着企业生产规模的不断扩大和机械化程度的提高发展而来的。在这之前各个企业的生产作业由于机械化程度不高和管理水平参差不齐，在成产工序和工艺流程上不尽相同，这也阻碍了成本管理科学的发展。但是在这一情况逐渐得到改观后，人们可以在生产工序上得到基本一致的结果，同时也可以根据一定的标准来支付各项成本。众多科学著作也随之产生，例如《科学管理原理》，标准成本会计制度中就是以其中诸多理论和方法为基础设计出来的。第三阶段：以事前控制为主的成本管理阶段这一阶段大约从建国开始，经历了约40年。随着企业规模的扩大，在成本管理中的管理对象的数据和数量都在不断增多，所以之前的成本管理方法急需进行改进，以适应当前状况。这时很多自然科学中的统计分析方法被成本管理学者和实务者应用到成本管理理论和工作中；除此之外，计算机等新兴科技的逐步运用，使信息的处理数量和速度都得到了快速发展，可以帮助成本管理工作对一些历史信息进行科学及快速的处理。这样，成本管理的重点就从事中控制和事后控制转移到事前控制上来。第四阶段：战略成本管理阶段战略成本管理阶段是从上个世纪九十年段开始的。这一阶段的到来也是随着科技发展和市场竞争的日趋白热化而引起的，成本管理的理论和方法都需要进行升级和改变以适应这种新情况的发生，为企业在全球竞争中对企业战略决策提供3 电子科技大学硕士学位论文有力支持。为此众多学者和实务者为此做出了很多努力，但仍需要人们不断探索，为战略成本管理理论和方法的发展贡献力量。1.2.2项目成本管理的发展历程随着社会的发展和进步，项目成本管理也在不断发展，在其发展历程中主要分为两个阶段：第一阶段：传统项目成本管理阶段传统项目成本管理可以追溯到二十世纪六十年代，随着研究的不断深入逐步形成了现代项目成本管理的诸多方法，涌现出了多个以项目成本管理为核心的新方法，其中最具有代表性的成本管理方法是工作分解结构（WBS）和挣值管理方法（EVM）。虽然项目成本管理研究工作在不断发展，多种项目成本管理方法和理念也在不断出现，但工作分解结构技术和挣值管理方法技术仍然是众多新理论和新方法的基础，也是到目前为止应用最广泛的两种项目成本管理方法。我国的项目成本管理是在上个世纪八十年代末九十年代初开始发展的，是由于改革开放的逐步深入，迫使国家和企业在竞争中不断重视成本管理，并首先在一些发展较快的大型项目上开始的。最开始我国在项目成本管理上主要是借鉴国外一些项目成本管理方法和经验并结合我国的国情和体制来进行的。随着我国学者和实务者的不断开发，我国在项目管理相关的理论研究上也取得了一定的成果。第二阶段：现代项目成本管理阶段二十世纪八十年代后进入了现代项目成本管理阶段。在这一阶段，项目成本管理理论得到深入的研究和探索，各种成本管理方法也不断涌现。其主要发展内容表现在以下两个方面。(1)形成了三种现代项目成本管理理论和方法：全过程、全生命周期、全面成本。现在更多的企业借鉴和使用全面成本管理的理论和方法，很多学者预言全面成本管理将在很长时间内成为项目成本管理方法中最重要的技术和方法。(2)现代项目成本管理的另一方面表现就是众多先进的管理方法在项目成本管理中得到应用。1.3研究内容及框架1.3.1研究内容本文在研究内容上有关于项目成本理论的研究，同时还有关于室分工程项目成本管理的案列研究。4 第一章绪论在理论研究方面，本文首先介绍了项目成本管理的发展历程，明晰了项目成本管理特别是工程项目成本管理的相关概念和理论。最后，着重研究了本文所要重点使用的两个管理理论，一是目标成本管理理论；二是工程全过程成本管理理论。本文分别对这两个理论的含义及特征、实施的方法及步骤以及在理论应用中需要注意的问题等方面进行了深入的研究和阐述。在案例研究方面，本文通过笔者所在公司进行的移动通信室内分布集成建设项目，来完成相关的项目案例研究工作。首先，本文深入研究了JS公司在室分工程项目上的成本管理现状，并分析了目前在室分工程项目上成本管理的问题。之后以某室分工程为例针对成本管理上的问题设计控制体系，提出体系运行的保障措施。最后根据该体系的运行情况，分析了该体系后续需要改进的方面。1.3.2论文框架本文的内容框架如图1-1所示：介绍选题的背景及意义和项目成本管理的发展历程阐述与本文相关的理论依据针对本文案例提出问题使用相关理论方法解决问题总结与展望图1-1论文主要框架示意图5 电子科技大学硕士学位论文对应论文框架，本文共分为以下六章：第一章绪论。主要介绍选题背景及意义、国内外项目成本管理研究历程及现状和本文的研究内容和框架；第二章项目成本管理的相关理论。对项目成本管理理论进行详细介绍，主要内容包括工程项目成本管理的概念及相关理论，目标成本管理理论和全国成本管理理论的内容和方法；第三章JS公司室分工程项目的基本情况。本章主要对案例所在公司-JS公司以及本文所采用案例的基本情况进行说明；第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题。本章分析了JS公司在室分工程项目成本管理方面的现状及存在的问题，并分析这些问题的成因并给出解决思路；第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计。本章针对JS公司在室分项目在成本管理方面存在的问题进行项目成本管理体系改进措施，并通过实际运行分析改进后所取得的效果；第六章结论及建议。本章总结本次研究情况，对该课题以后工作进行建议和展望。6 第二章项目成本管理的相关理论第二章项目成本管理的相关理论2.1工程项目成本的概念及范围2.1.1工程项目成本的概念工程项目成本也叫施工项目成本，是指企业在进行建筑安装类工程时，所发生的与本项目相关的全部费用的总和，一般以货币单位进行表述。根据工程类项目特点，其成本一般包括机械使用费或折旧费，材料费用，相关的租赁费或摊销费，支付给相关人员的劳务费以及其他费用等。由于各工程项目的特点不同，行业内普遍做法就是用单项工程来核算。2.1.2项目成本的内容综合项目的全生命周期，有：(1)项目决策成本。项目形成首先要有决策，要先对项目的可行性进行调研，而进行调研过程中耗费的各种资源成本就是项目的决策成本。一旦形成了项目决策，其实就已经影响到了整个项目后续的效益。所以必须对项目进行科学决策。(2)项目启动成本。在具体实施前对项目进一步分析能否实施，进而做出详细的项目计划书的过程就是项目启动过程。这一过程中会产生的设计费等，即项目启动成本。(3)项目实施成本。制定好具体的实施方案后，就开始正式进行项目实施。这一阶段的产物就是项目成果。而为了这个成果所涉及到的各种资源的费用之和，就是项目的实施成本。(4)项目终结成本。项目完工后到完成验收前为项目终结阶段。在没有正式交接验收之前，产生的调试费，终验费等费用，就是项目的终结成本。由于整个项目周期中，项目施工成本占比较高，项目成本直接受施工成本的影响，可以说对施工成本的管控就等同于对整个项目成本的管控。当然，其他成本管理也会影响到整个项目成本管理，也需要关注。这样才能保证在同等收益下，整个项目付出的成本最低。这种即全生命周期成本过程。7 电子科技大学硕士学位论文2.1.3项目成本的基本要素项目成本的基本要素包括以下4个：(1)人力成本。人在项目管理中占重要地位，施工工人等工作人员，均需支付工资、津贴及奖金酬劳，就是项目的人力成本。(2)材料成本。如室分工程项目中所需要的电源线、光纤等材料成本，这也是任何项目必须支出的一项成本。(3)设备成本。包括设备租赁费，折旧费等。(4)其他成本。如需要有关项目人员出差而发生的差旅费支出、突发事件所需的赔付等意外开支，其他费用还包括各种为项目实施过需要的临时设施费以及因借款所发生的利息支出等。2.1.4工程项目成本的分类(1)按成本计价定额标准，有3种分法：预算成本、计划成本和实际成本。预算成本按行业或企业自行的预算标准或实际工程量计算出来的。在预算成本的基础上，根据企业对项目的整体要求，结合项目的相关特征、客观环境特征、设备情况、人员素质等确定的标准成本是预算成本。工程项目实施过程，为了达到成本管理的目的，要监控项目实际产生的各项成本，而对比这些实际成本是否符合控制要求的标准就是计划成本。有些项目也将预算成本细化后作为计划成本使用。工程项目在实施过程中，为了推动项目进行所花费的所有直接成本和间接成本的总和就是实际成本。工程项目成本管理的目的就是使实际成本能够在目标成本范围内完成项目。(2)按计算项目成本对象，分为分项工程成本、分部工程成本、单位工程成本、单项工程成本和建设工程成本。(3)按工程进行程度的不同，分为本期施工成本、已完工程施工成本、未完工程成本和竣工施工工程成本。(4)按工程量与生产费用关系，分为变动成本和固定成本。变动成本会受工程量增减的影响，如设备租赁费等。固定成本是在一定项目周期内，相对固定，不受工程量增减影响的成本。如8 第二章项目成本管理的相关理论房租、管理人员工资等。采用固定成本和变动成本的划分方法，对工程项目在实施过程的所有费用进行分类，对于整个项目的成本管理具有非常重要的作用。它是进行成本控制工作的前提条件。(5)按成本的经济性质，分为直接成本和间接成本。a)直接成本的定义是在工程实施过程中，为了施工目标的形成而直接支付的各类费用，一般情况下以货币作为计量单位。比如在施工中需要使用的材料而产生的购买费、转运费等材料费；除此之外还包括支付给工人的工资、保障工程顺利进行的各项沟通业务费、使用施工机械而产生的租赁费或折旧费等等。根据工程项目的不同类型和特点，直接成本的项目类别会有一定的差异。b)间接成本是相对于直接成本而言的，简单的说就是除了直接成本之外，为了保障施工项目的顺利进行而产生的一切费用的总和。2.1.5影响工程项目成本的因素(1)项目规模项目的大小不同，项目成本也会有差别。同一项目，规模相对大的项目成本会高，反之则低。(2)管理水平管理水平的高低直接影响到项目决策，好的决策能减少不必要的成本浪费。(3)质量为保证项目质量而发生的成本费用为质量保证成本，而在施工过程中出现了质量故障，项目为弥补或修复这些质量故障而发生的成本费用为质量故障成本，它们在一起构成的项目的质量成本。比如为了检测某施工单元的质量是否达标而使用的检测设备发生和费用及检测人员产生的费用都被称为质量保障成本；当一个施工项目发生了质量问题，而需要进行返工或维修而产生的全部费用即为质量故障成本。质量成本是工程项目不能省略的成本，某种意义上将它也是帮助项目总体成本降低的手段之一。(5)工期工期是影响项目总成本的重要因素之一。工期过长将会增加工项目的资金使用该成本、管理成本、设备使用成本等众多成本，同时由于施工周期增长所带来的其他风险也会随之增加，容易造成工程成本的失控。如果工期过短，项目在进行过程中容易发生质量风险进而加大质量成本的支出，同时也直接的对劳务费等成本造成增加，不利于项目总体成本的降低。所以在制定计划时，要全方面考虑9 电子科技大学硕士学位论文各种可能性，利用科学的管理方法制定最优的进度方案。在某些成本管理体系中也可以把时间作为一种特殊成本进行管理。(6)价格2.2工程项目成本管理的概念及相关理论2.2.1工程项目成本管理的概念项目成本管理就是指在项目实施过程对项目各个环节进行管控，以保证项目在合理的预算基础上准时保质的完成的活动。2.2.2工程项目成本管理的目标在对项目进行成本管理的时候，设定科学合理的目标是非常重要的，因为所有项目成本管理活动都是围绕着成本目标进行的，它是成本控制的标准和基础。项目成本管理目标最好是可量化的数据，而不是某种模糊的行为，更不应该是把一味的降低成本作为管理目标。一般工程项目要得到一个合理的成本目标需要经过项目资源及资源计划、项目成本估算和项目成本预算三个过程，并运用各种科学方法得出。进行项目成本管理是在保证不影响收益的情况下进行的，并不是降低成本就能提高效益，相反还会可能因为成本降低导致工程质量不达标而被扣除部分工程收入，或者因返工而增加工程成本。因此，在制定项目成本管理目标的时候还要考虑对项目收益的影响，而不能单纯的降低成本。2.2.3工项目成本管理的原则(1)以人为本、全员参与任何项目活动都需要人的参与才能进行，人是推动项目所有活动的主体，所以项目成本管理首先要以人为本。其次，由于现代项目综合性比较强，社会和企业内分工越来越细，一个项目基本不会由一个部门单独完成，都是有多个部门甚至是多家企业单位共同协作完成的，任何一方或一人的工作都会对项目成本造成影响。这就需要所有项目干系人必须全部参与到项目成本管理工作中来，即全员参与是项目成本管理的基本保证。(2)坚持制度化管理的原则项目全部成员都要清楚的知道自己在该项目成本管理中所承担的责任和义务，遵守项目成本管理制度，便于各项成本管理措施的层层落实。没有一个健全10 第二章项目成本管理的相关理论的项目成本管理制度就无法使项目管理体系正常的运作，管理人员在实施项目管理的时候就没有根据，容易使项目成本管理随意化，达不到项目成本管理的目的。同时项目成本管理制度也要随着周围环境的变化和成本管理体系的变动进行不断的改善，使其成为项目管理顺利进行的有力保障。(3)坚持责权利相结合的原则责任、权力和利益是相辅相成的，只有相互结合才能对活动产生积极作用。很多企业在进行成本管理活动时只强调了相关人员的责任，却没有赋予其权力和给予相应的利益，这就很难保证管人员对成本管理工作的实施，同时也很难提高相关人员对成本管理的积极性和主动性。只有将项目参与人员的责任、权力和利益有效的结合在一起，才能顺利完成项目成本管理工作。(4)坚持重点管理与全面成本管理相结合的原则现代的项目规模发展日趋庞大，项目环节和成本类别也增多不少，而项目管理人员的精力是有限的，这就需要我们通过科学的方法找出项目成本管理活动中重要的环节或成本项目，对其实施重点控制才能在最大程度上提高项目成本管理的效益。比如说在生产制造企业中，对产品的设计工作是成本管理的重要阶段，我们就需要在该阶段投入更多精力去论证方案设计的合理性及成本最优性，这可以保证整个项目在成本控制中比较顺利达到目标。而对工程项目而言，施工材料采购和施工阶段就是成本控制的重点，需要重点控制。当然，对项目某些环节进行重点管理并不代表着可以放弃其他方面的成本管理工作，因为其他方面也是项目不可或缺的组成部分，而某些方面还会对重点环节的工作产生影响。所以只有坚持重点控制和全面管理的成本管理工作才是一个合理的成本管理思想，也是项目实现成本管理目标的重要保障。(5)坚持科学化的原则科学就是第一生产力，这一道理在成本管理工作上同样适用。只有通过正确的科学理论和方法进行的成本管理工作才可能是有效的。现代项目成本管理的相关理论和方法都是经过无数学者和实际运用者总结而来的，它们符合事物发展的本质，也经过了无数案例的印证。当然在使用这些理论和方法的时候，要据实而定。2.3目标成本管理理论2.3.1目标成本管理的含义及特征目标成本管理是将成本管理方法和目标管理方法相结合的成本管理方法。11 电子科技大学硕士学位论文目标成本管理由三大环节组成，它们分别是对目标进行确定、实施和评定。这三大环节环环相扣，形成的一个密不可分的成本管理系统。目的是让企业能取得最佳效益。我国的目标成本管理理论最早从机械工业行业开始，企业发展了目标成本管理的内涵与外延，推行了全过程目标成本管理这一衍生理论。进入90年代后，随着这一理论在我国的不断发展，逐渐形成了以“模拟市场核算，实行成本否决”为代表的具有中国特色的目标成本管理方法。目标成本管理的最大特点是改变了成本管理的出发点，使成本管理的重点从生产过程转移到产品最初的设计与规划上，与以往的成本管理方法相比，目标成本管理具有以下特色：(1)改变传统的只重视生产过程，在产品生命周期的开始阶段就开始注重成本的降低。传统的成本管理方法主要都是控制生产阶段的成本，即产品投产后（或工程项目开始施工后）的主体实施阶段，而目标成本管理的提前规划避免了劳动成本的浪费。(2)以客户为导向寻求竞争优势。以往的成本管理方法以生产为中心，目标成本管理的原则是以客户认可的价格和其他需求量为基础。(3)使企业成本管理的范围得到了扩大。管理范围不在局限于企业内部范围，构建了包括客户、设计单位、施工单位及协助单位等所有价值链上的因素，在满足产品性能水平的基础上协调各个干系人或单位完成成本的控制工作。企业在实施目标成本管理的过程中，应该遵守以下几项原则：1)价格引导成本管理。目标成本管理体系确定目标成本采用市场价格减去企目标利润，市场价格在建设工程领域里，一般以中标价格为准，而目标利润则需要综合考虑公司以及所在行业的普遍利润状况来决定；2)关注客户。客户对工程质量、时间、成本的要求需要在工程本身及流程设计决策中同时考虑，这些在成本分析中应重点考虑；3)优化流程设计。在工程设计过程中关注工程重点部分，提高效率缩短工期，同时在设计阶段认真的结合现场的客观条件，尽量避免后期因设计失误而造成的变更；4)跨职能合作。企业各个职能部门成员共同组成工程实施团队，且要求团队成员要对整个工程负责，而不是只对自己职能部门的岗位要求负责；12 第二章项目成本管理的相关理论5)生命周期成本削减。目标成本管理是对产品全生命周期内的成本进行管理的方法，包括建设成本、维护与运营成本以及处置成本。它的目标是工程在整个生命周期内对企业的成本最小化；2.3.2目标成本管理的方法及步骤现阶段工程项目成本管理的过程是一个综合的过程。目标成本的得出方法是目标成本管理法区别于其他成本管理方法的最大特征，即通过市场价格减去企业期望的利润得出目标成本。而后，以项目的目标成本为基础，与其他成本管理体系类似，经过计划、控制、核算来对项目的成本进行管理工作。以工程项目为例，其基本的步骤及采用方法如下：(1)目标成本预测。成本预测是根据项目情况、运用诸如专家判断法、因素估算法、参数估算法等科学的方法,通过分析各类构成项目成本主要因素的信息,对未来完成项目所需费用的估计和计划,以便为最终目标成本的制定提供尽可能多的有用信息,避免决策失误。一般情况下，目标成本预测包括的主要工作有整理项目资源及制定资源计划、项目成本估算；(2)目标成本制定。在充分考虑行业利润情况和企业本身的经营目标的基础上，以目标成本管理法的定义（目标成本=市场价格—预期利润），得出项目目标成本，同时结合成本预测阶段的结果和各种信息，对最目标成本进行调整，并形成最终的项目目标成本。在这一阶段我们可以采用的工具方法主要是目标成本管理法的主要内容；(3)成本计划制定。在这一阶段，需要对已经确定的目标成本，将成本层层分配到各个实施环节和时间上，落实到人。且需要结合项目资源计划和项目进度计划，对工作任务进行分解，所以这一阶段也就是制定成本预算的过程的一部分。它不是孤立的，必须有一定的依据。它是在以上两个阶段完成后进行的，在制定成本计划中会根据需要运用参数模型法、自上而下估算法、计算机辅助估算等几种科学的方法进行制定；(4)目标成本的控制。成本控制是一种经济控制。随着项目的进行，通过监控项目支出，采取有效措施将项目的各项耗费控制在预算范围内，是项目成功完成的一个重要指标。(5)成本核算与分析。在成本分析中，成本项目分析法和成本指标分析法是比较常用的两种方法；(6)成本考核。所谓的成本考核就是对各项成本实际完成情况和成本计划中的13 电子科技大学硕士学位论文成本进行对比，是对各单项工程和责任者的具体业绩进行评定的主要依据。它的目的是加强全员对成本控制工作的重视，同时也是对相关人员能力评定的一个依据。更重要的是它的结果对下一个项目的成本预测工作提供有力依据；以上各环节之间相互依存、相互配合,共同构成了目标成本管理完整的管理体系，见图2-1：图2-1目标成本管理法基本流程图2.3.3实施目标成本管理方法过程中应注意的问题目标成本法在某些方面对企业控制项目成本保证利润具有一定的优势，但在长期的实施过程中也发现，如果运用的不好也会出现一些弊端，特别是为了达到项目目标成本，而产生了对项目本身和企业发展的不理因素。(1)在制定目标成本总额后，向各个分项工作分配成本任务时，各单项负责人会以各种理由为自己所负责工作增加成本或者提出其他要求。一旦分配任务完成后，会有部分人员因为自己所承担的成本压力大，会产生负面情绪。这就需要企业和项目管理人员，在制定成本计划时，要充分听取各责任人的合理意见，同时本身对各单项工程有充分的认识，对成本任务分配有充足的理由；(2)在实施目标成本管理过程中，充分放权给相关责任人，达到责任与权力对等。在我国企业中，特别是一些国有企业中，普遍存在着家长式的管理模式，对下属没有做到充分放权。既要相关人员承担成本控制压力，又不放权给相关人员。最后的结果就是，为了成本管理体系的运行而运行成本管理体系。不能充分发挥集体智慧的同时，也打击了员工参与成本管理的积极性，违背了全员参与的原则；(3)为降低成本而导致的工期延长会对企业信誉和成本本身都带来不可估量的损失。(4)需要重视奖惩制度。一个合理完善的奖惩制度，是目标成本管理有效实施的重要保障。14 第二章项目成本管理的相关理论2.4工程项目全过程成本管理理论2.4.1工程项目全过程成本管理的含义及特征全过程成本管理是科学的、全面的、全员参与的成本管理体系。它的主旨是让企业参与项目实施的各部门全员依据相关制度，采用多种方法，不断降低成本。在项目实施的整个过程中合理使用人力、财力和物力，追求在实用最低成本的情况下，使项目能够顺利实施。工程项目全过程成本管理和一般的生产制造型企业对产品的全过程成本管理不同，它需要把成本管理与工程项目的特点紧密结合起来，以工程项目的流程和施工过程中成本控制体系动态优化为前提。工程项目全过程成本管理的意义主要包括以下几个方面：（1）工程项目全过程成本管理方法以不断提高施工企业的成本管理水平、实现企业利益最大化为目的。全过程成本管理方法要想在工程项目上达到好的效果，首先要对工程项目进行工作任务分解，可以按照项目的实施流程或者组成结构分解成若干任务包，通过科学的分析方法找出成本控制的重点部分以及对降低成本潜力比较大的部分，并制定出相应的应对措施，编制详细的成本计划，达到提高成本管理效果的目的。（2）工程项目全过程成本与其他成本管理模式一样，对于成本的有效控制并不是单纯的压低项目花费，因为工程施工是一项非常复杂的生产过程，很多企业不太重视施工技术的提高，适当增加技术投入不但可以给项目带来质量和工期的提高，亦能提高企业经济效益。如今随着全过程成本管理在工程项目上的大量应用，人们认识到工程项目成本管理的核心就是对施工的整个过程进行优化控制，把握关键环节，使项目在实施的各个环节都在成本管理范围内，保证项目按质按量的完成。（3）按照工程项目的实施流程和组成部分将项目分解成多个子项目阶段和单项工程，能有效控制各子项目成本，进而进行全过程成本管理。（4）加强各项目阶段和单项工程成本的监控，并对偏离成本计划的项目阶段和单项工程进行及时的跟踪和分析，有效纠正，达到成本预期目标。综上所述，工程项目全过程成本管理是以对项目的整体统筹规划为管理的出发点，强调分阶段和分工序的优化工作，强调关键环节的控制与项目整体效益最大化的有机统一。15 电子科技大学硕士学位论文2.4.2工程项目全过程成本管理的方法及步骤工程项目全过程成本管理主旨是在对项目阶段和项目活动进行分解的基础上，对项目各子阶段和子活动进行有效管控，是项目效益最大化。工程项目全过程成本管理的实施方法有确定目标成本阶段、优化施工过程阶段、成本核算和成本分析阶段。首先，以项目结算方法和单价以及其他技术文件为基础，参考企业以往类似工程的成本资料，通过专家判断法、参数估算法等科学方法对成本进行分析与复算，进一步分解项目阶段，编制成本计划，确定各个目标成本（本文在确定目标成本的方式上采用了目标成本管理法的相关技术）。为了使施工成本控制在目标成本之内，施工工期达到建设方要求，必须对施工周期和项目成本费用的合理分配进行有效的控制，不断优化施工项目网络计划，保证做出科学合理、行之有效的成本控制方案。同时，对已完工的项目阶段进行及时的考核分析，对项目成本的产生和超出成本计划的工作进行详细的整理分析，组织对项目组成员进行责任目标成本完成情况及其成本管理工作业绩的考核，该项工作是调动项目参与人员能动性非常重要的手段。在工程竣工后，对各项成本实际完成情况和成本计划中的成本进行对比，得出项目核算报告。它的目的是加强全员对成本控制工作的重视，同时也是对相关人员能力评定的一个依据。2.4.2.1确定目标成本阶段为了做好事前成本管理，准确合理的确定目标成本，按照工程项目全过程成本管理方法，把这一过程分成成本预测和成本计划。（1）成本预测阶段为确保项目成本预测的准确性，必须加强对项目预测的相关审查工作。a)作为成本预测依据的资料或数据既可能随时间的推移而变化，又可能因为工程项目所在地域的不同而有所差异。因此必须注意其有效性。b)预测方法具有各自不同的适用范围和条件，并具有不同的精确度。如果采用的预测方法不适应工程项目的客观情况，那就不能保证成本预测的准确性。（2）成本计划阶段成本计划是以货币形式来规定工程项目在全生命周期内的成本水平以及保证此成本水平不被突破而采取的主要措施的书面方案。这一阶段是制定成本预算的过程。它不是孤立的，必须有一定的依据。它是在项目成本预测阶段完成后进行的，在制定成本计划中也需要运用参数模型法、自上而下估算法、计算机辅助估算等几种科学的方法进行制定。16 第二章项目成本管理的相关理论2.4.2.2优化施工过程阶段工程项目的成本控制是指在确定工程目标成本后，对工程实施过程中所耗费的人力资源、物质资源和费用开支，进行有效的监督、调节、指导和限制，在出现预警时，采取有效措施及时纠正偏差。项目全过程成本控制如下：（1）对项目活动的控制这个主要就是通过控制项目活动规模和项目活动方法来实现，以达到降低项目成本的目的。（2）对项目费用的控制这部分工作的主要目的是：分析项目计划中所有项目活动的费用需求以及发生时间，在发现同一时间段内产生费用较高的情况时，在许可的范围内调整相应的项目活动成本和执行时间，减少或排除费用需求大的项目活动在同一时间执行，这样使单位时间内产生的费用峰值尽可能减少，在时间上科学配置项目费用，合理控制项目活动成本。2.4.2.3成本核算和成本分析阶段（1）成本核算项目成本核算是项目全过程成本管理中占比最重的部分，它所涉及的内容比较多，项目成本估算、成本控制均需要以它提供的数据为基础，它也为项目成本分析提供信息。（2）成本分析目标成本差异分析法是常用的一种成本分析法，通过对已完工的项目阶段的直接费以及间接成本等实际成本与目标成本的差异分析，对项目成本的产生和超出成本计划的工作进行详细的整理分析，根据分析结果进行及时的调整，会对提高整个项目效益，节约项目成本起到积极作用。更重要的是它的结果对下一个项目的成本预测工作提供有力依据。17 电子科技大学硕士学位论文第三章JS公司室分工程项目的基本情况本章主要通过对JS公司和西安室分工程项目相关信息的介绍，来阐述室分工程项目的客观环境、管理现状、项目特点等信息，为后续工作提供信息铺垫。3.1JS公司简介3.1.1JS公司基本情况JS公司是由中国电子科技集团公司某研究所民品部门于2000年转制组建的国有控股股份制企业，注册资本1.1亿元，是一家致力于电子信息与通信领域产品的研究、生产和销售的省高新技术企业和软件企业。该企业是广东省创新型试点企业、广州市重点软件企业和广州市首批知识产权工作站；设有广东省省级企业技术中心和广州市技术工程研究开发中心；具有计算机信息系统集成壹级资质和通信信息网络集成企业甲级资质证书；通过了ISO9001质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证，被评为广州市百强企业、中国通信业设备制造企业50强、广州市优秀软件企业和中国天线产业十大著名品牌。杰赛科技还是中国安全防范产品行业协会、广东省勘察设计协会理事单位，是中国通信企业协会、中国电子企业协会、中国工程咨询协会、广东省软件行业协会会员单位，广州市软件行业协会副会长单位，是国家宽带无线IP标准工作组成员单位和国家宽带无线多媒体标准组（BWM）成员单位，是国家密码管理委员会办公室核准的商用密码产品生产定点单位和销售许可单位，是WAPI产业联盟的发起人之一。公司下设若干职能管理部门、技术中心、进出口部以及通信规划设计院等7个分公司，并设立了印尼分公司和香港分公司。公司拥有一批高素质的技术开发和工程技术人员，具有强大的科研开发和工程设计施工能力，业务范围涵盖电子信息与通信领域，可提供的电子通信产品和服务包括：通信网络与电子工程咨询、规划、设计和优化，计算机信息/通信工程系统集成，电信增值服务与动漫游戏开发，无线/有线宽带接入系统与设备，移动通信系列产品以及天馈设备，LED显示与控制系统等。公司的产品和服务遍布中国各省、区、市，并远销东南亚、欧洲、北美、非洲、大洋洲等地，形成了以国内为基础，覆盖全球的营销和服务网络，深得全球广大客户的认可和赞誉。公司于2009年开始参与西安各运营商的通信建设工作，承接了多期宏基站建18 第三章JS公司室分工程项目的基本情况设工程和室分建设工程。本文就是以JS公司西安办事处承接的室分工程项目为例，对该类工程的成本管理工作进行分析探讨，以期取得一定应用上的效果。3.1.2西安工程实施机构组织介绍JS公司的西安的办事处是承接西安各类工程项目的组织实施机构，在承接该项目之前已经存在5年多的时间。办事处的机构设置已经成型，且基本满足工程建设的需要。其基本组织结构如图3-1所示：办事处主任综合部财务部商务组采购部项目一部项目二部仓库图3-1JS公司西安办事处组织结构图各个部门或岗位的具体分工如下：办事处主任：负责办事处的全面管理工作；综合部：负责办事处行政管理及其他办事处日常工作；财务部：负责办事处的所有费用报销、各项费用核算及与总公司财务对接；商务组：与室分工程流程中“物业谈判”的工作环节相对应，负责室分和宏站的物业谈判工作；采购部：负责各类工程所需材料的采购工作，同时也负责在建设方领取材料和管理材料的工作；项目一部：负责办事处承接的宏站工程，是宏站项目实施的核心部门；项目二部：负责办事处承接的室分工程项目，是室分项目实施的核心部门。在该部门中，又分成三个单项小组，每个小组有成员3名，分别负责不同站点的管理和技术支撑工作。项目部负责室分项目的辅助勘查、设计审核、施工管理、开通调试、项目验收等某个单项工程的实施工作。一般情况下室分工程项目的项目经理都由该部门的负责人担任。19 电子科技大学硕士学位论文3.2JS公司西安室分工程项目简介3.2.1JS公司西安室分工程及建设方实施流程介绍TD6期室分工程项目是由某运营商西安分公司在2015年上半年批复的工程建设项目。其主要目的是为尽快解决各地市区2G高流量热点无覆盖或弱覆盖、道路测试不连续覆盖或弱覆盖、MR统计弱覆盖等三类问题，同时加快3G制式网络的建设进度，快速提升网络质量，经其省公司投资采购决策会议研究，决定启动的项目。第一阶段工程投资30248万元，其中室内分布系统13250万元，土建16998.4万元。主设备采购投资8845.2万元。在本期项目中，站点总数为107个，通过往期工程评比得分，JS公司分配的站点数量为32个。工期要求为10个月。建设方关于室分工程建设的工作流程如图3-2所示：图3-2西安移动室分工程建设基本流程图20 第三章JS公司室分工程项目的基本情况站点分配：建设方的建设管理部门根据各入围厂家在上期工程中的排名，按站点预估大小进行工程量分配，往期得分越高的厂家分配的工程量越大；物业谈判：各集成厂家根据建设方分配的站点清单，找到目标站点的物业管理单位进行物业谈判，并最终代表建设方与物业管理单位签订合作协议为工作节点。如果完成谈判就进入勘查设计阶段。如果该集成厂家在规定时间无法完成物业谈判，则由建设方针对该站点进行重新分配，并对原集成厂家进行扣分处罚；联合查勘：由集成厂家配合设计单位，对目标建筑物进行现场查勘，并对初步方案与物业方一起，进行初步沟通；方案设计：设计单位根据联合查勘信息，进行方案设计工作；方案审核：设计单位提交设计方案，并由建设方建设管理单位和集成单位代表进行三方会审。如果方案通过审核，则由集成单位根据设计资料领取相关设备及物料。如果未通过方案审核，则需回到联合查勘阶段，重新进行方案设计工作；物料分发：建设方工程物料管理部门根据通过的方案资料，对各个站点的设备及其他物料进行分发。各集成厂家根据物料单到建设方指定仓库领取物料；施工：各集成厂家根据设计方案，组织相关施工力量对目标站点进行工程施工；站点开通：集成厂家在完成站点施工后，向建设方工程验收部门申报开通信息，得到批复后完成系统开通和调试工作；初验：在系统开通并正常运行两周后，由集成厂家向建设方工程验收部门提请验收。得到批复后进行现场验收。通过验收则由集成厂家进行代理维护。否则根据整改意见进行整改，然后重新提请验收；终验：在站点通过初验后，经过6个月运行后，提请终验。通过终验的站点，由集成厂家整理好工程维护资料，交付给维护单位进行维护。否则根据整改意见进行整改后，重新提请验收；本论文是站在集成厂家的立场上进行的。通过上述对建设方室分工程流程的整理，在整个工程流程中主要涉及3个建设方部门和4个其他单位。3个建设方部门包括：建设部（建设管理部门）、采购部（物料管理部门）和运维部（验收管理部门）。3个其他单位包括：集成厂家（负责整个工程项目集成建设）、设计单位（负责方案设计）、物业单位（站点的物业管理单位）和站点代维公司（负责接收通过终验站点的维护工作）。本次研究需要解决的就是：如何通过加强自身的成本管理与上述部门及单位配合完成工程建设任务的同时，减少成本投入，提高经济效益。下面就JS公司在西安的机构设置及室分的内部工作流程做一个详细的介绍。21 电子科技大学硕士学位论文3.2.2JS公司西安办事处室分工程实施流程简介参照图3-2，当室分工程在建设方完成“站点分配”后，就进入到JS公司的内部实施流程上，基本流程如图3-3所示：图3-3JS公司西安办事处室分工程实施流程图物业谈判：就是根据建设方分配的楼宇，对各各楼宇的物业管理部门启动商务谈判，签署合作协议。当物业谈判成功后进入联合查勘阶段，如果谈判不成功，22 第三章JS公司室分工程项目的基本情况则需要重新制定策略进行谈判，当进行多轮谈判未果后，根据具体情况继续进行谈判或者上报建设方执行换点。执行该工作的部门是商务组；联合查勘：在与站点所在的物业管理单位达成合作意向后，联系设计单位，并协助其对站点进行查勘，在施工角度对方案进行初步沟通。执行该工作的部门是项目部；方案审核：在设计单位对站点完成技术方案设计后，站在施工单位角度，会同建设单位相关部门对设计方案进行审核。如果审核通过就进入物料领取环节，如未通过，则与设计单位对争议问题，再次进行查勘工作（根据情况也可不再查勘，由设计单位修改方案）。执行此项工作的是项目部；物料领取及采购：通过会审的技术方案，会附带一份材料清单，内容是该站点所需材料数量（不包括辅材），需要根据该清单到建设方仓库领取到本公司仓库。同时，根据站点情况，项目部提出辅材需求清单给采购部，由采购部负责准备相关辅材。该项工作由采购部负责，项目部配合；施工：就是根据设计图纸，对目标建筑物进行室内分布系统的施工。在施工中，具体的安装和建设工作由与公司签约的施工公司进行，项目部人员负责施工过程中的技术指导和监督、材料管理、质量监控、施工退场以及各项协调工作。在本阶段参与进来的施工公司，是由公司签约并规定了相关工作的结算单价的，但其在工程费用结算和回款流程上需要办事处确认。施工工作是整个项目过程中最终要的环节，大部分的项目成本也发生在该阶段。主导该阶段工作的是项目部，商务组及采购部负责协助项目部进行物业沟通和材料管理工作；站点开通：在工程施工完成后，需要工程技术人员对设备、数据信息及其他系统进行调试，调试完成后报请建设方正式开通该通信系统并进入运行阶段。同时提请回工程进度款。在站点开通工作中由项目部主导，施工公司配合；初验：在系统开通并正常运行两周后，相关负责人整理好竣工资料，向建设方工程验收部门提请验收。得到批复后进行现场验收。通过验收则由集成厂家进行代理维护。否则根据整改意见进行整改，然后重新提请验收，直到验收通过为止。在通过初验后，向建设方提请回进度款。主导初验工作的是项目部；终验：在站点通过初验后，经过6个月运行后，提请站点终验。通过终验的站点，在整理好工程维护资料之后，交付给维护单位进行维护。否则根据整改意见进行整改后，重新提请验收，直至验收通过为止。在通过终验后，提请建设方回工程尾款，标志项目终结。负责终验工作的部门是项目部；在每一期工程项目开始之前，会任命一个项目经理，一般情况下该项目经理为项目部经理或副经理，项目组成员包括项目部成员9名，财务部人员1名，商23 电子科技大学硕士学位论文务组人员3名，采购1名，库管1名及综合部1名，加上项目经理共计17人。最开始由商务组对站点进行物业谈判，谈判成功的站点按顺序依次分给项目部下面的三个小组，循环往复，直到本期工程所有站点结束。这也标志着该项目的完结。3.2.3JS公司室分工程费计算及回款方式各站点集成费用的结算和回款是按如下方式进行的：集成费用采用简单定额的方式确定单价，单站集成费按最终完工时安装的计费项目的数量（不发生设计变更，一般以设计方案为准）乘以单价，再求和即得出一个站点的集成费数额。在西安移动室分工程中各计费项目及单价如表3-1所示：表3-1西安移动室分计费项目表设备安装及调试（每天线安装馈线布放计费项目台）（每副）（每米）单价（元）436.8134.42.69例如某站点安装内容包括7台直放站设备、各类型天线共计410副以及布放馈线4500米，其集成费即为：集成费=7×436.8+410×134.4+4500×2.69=70266.6元。在经过大量的数据核算与经验分析后，得出结论：每副天线按163元计算即可忽略其他计费项目（注：之所以按天线计算，是因为在对站点实际情况进行了解后可基本得出工程所需安装天线数，误差在2%以内）。同时也就可以得出估算的合同额了。集成费回款按工程进度，系统开通完成后建设方支付总工程款的50%，通过初验支付工程款的30%，完成终验后支付剩余款项。JS公司对施工公司的付款方式为按建设方回款进度等比例支付进度款。3.3室分工程项目的特点移动通信的室内分布工程是建筑安装类工程的一种，也属于系统集成工程的范畴。西安室分工程项目的主要特点包括以下几方面。（1）室分项目一般由多个实施过程完全相同的单项工程组成，但每个单项工程又具备各自不同特点；（2）室分工程项目的建设地点一般分布在若干个不同的区域；（3）室分工程项目的实施内容涉及面广。室分工程项目的实施内容不光包括24 第三章JS公司室分工程项目的基本情况硬件设备及施工材料的安装，还包括物业协调谈判、方案审核、软件调测等工作。不仅考验实施单位的工程施工能力，还包括谈判能力等其他方面；（4）室分工程完工后系统维护时间较长。3.4JS公司室分工程项目成本管理的重要性室分工程项目是JS公司的主要营业收入之一，从公司成立就开始发展这项业务。室分工程项目的成本管理也随着企业的发展及外部环境的变化而被逐渐重视。但通过对JS公司近几年室分工程项目的利润率和对预算的执行情况的分析，在和行业内主流企业的盈利水平做比较，发现JS公司在项目盈利水平和预算执行力上与同行业的优秀公司相比还有较大差距。通过对行业内公认的3家优秀企业在西安往期室分工程决算相关数据的调查，再对比JS公司在相同项目上的相关数据，可以清晰的发现JS公司与这些企业在盈利水平上的差距。具体数据如表3-1所示：表3-1同类企业项目盈利情况对比表项目名称数据名称A公司B公司C公司JS公司合同额（万元）1342.74673.55732.40282.73XXXX年净利润（万元）377.31200.04208.7368.70G网2期室分工程利润率28.1%29.7%28.5%24.3%成本费用率39.1%42.2%39.9%32.1%合同额（万元）903.45523.52637.48347.53XXXX年净利润（万元）258.39144.49172.7680.63网优1期室分工程利润率28.6%27.6%27.1%23.2%成本费用率40.1%38.1%37.2%30.2%合同额（万元）568.94736.63363.76272.30XXXX年净利润（万元）157.03211.41100.4064.26TD4期室分工程利润率27.6%28.7%27.6%23.6%成本费用率38.1%40.3%38.1%30.9%合同额（万元）1580.60828.461135.14674.82XXXX年净利润（万元）466.28234.45336.00169.38TD5期室分工程利润率29.5%28.3%29.6%25.1%成本费用率41.8%39.5%42.0%33.5%25 电子科技大学硕士学位论文通过表3-1中的数据我们可以看出，与三家相对优秀的同行业公司相比，JS公司在各方面的经济指标都是有明显差距的。合同额有市场能力、公司品牌和进入地区市场时间长短等多种因素造成，所以这里我们只来分析利润率和成本费用率这两项经济指标。首先对利润率进行横向比较，不难发现在每期项目中，JS公司与另外三家公司在利润率上最少相差3.2个百分点，最多时达到5.4个百分点的差距；再通过这4个项目的数据对JS公司的利润率进行纵向对比，其数值都在23%到25%之间，基本没有明显改观。同时与其他公司的差距也没有缩小的趋势；再来分析成本费用率。通过数据对比，JS公司的费用成本率与其他三家公司的差距比利润率更大，最小都有6个百分点的差距，最大差距已经超过了10个百分点。这说明JS公司在盈利能力上有很大的差距，由于利用成本盈利的能力差，随着业务的不断扩大，由此而损失掉的利润也会越来越多。为了找到造成这种差距的原因，我们通过表3-1中4个室分工程的预算执行情况来进行下一步分析。具体数据见表3-2。表3-2JS公司项目预算执行情况一览表是否合同额预算成本金实际成本超出预算项目名称超出（万元）额（万元）（万元）百分比预算XXXX年G网2期室分工程282.73201.39214.03是6.27%XXXX年网优1期室分工程347.53257.65266.90是3.59%XXXX年TD4期室分工程272.30190.33208.04是9.30%XXXX年TD5期室分工程674.82481.87505.44是4.89%通过分析JS公司以上4个室分工程项目成本预算的执行情况，所有项目的实际发生成本都超出了公司预算。综合以上分析结果，JS公司在室分工程建设行业内的盈利水平距离行业较好的企业还有很大的差距。同时，造成这种差距的主要原因是对预算的执行效果不好，也就是项目成本控制工作中发生的问题。由此看出，在JS公司加强成本管理工作是十分重要的。3.5本章小结本章通过对JS公司基本情况的介绍，并着重描述了室分工程项目在JS公司的执行机构及执行流程，分析了室分工程项目的特点以及改善JS公司室分工程项目成本管理工作的重要性。主要为接下来的分析JS公司室分项目成本管理体系的问题提供依据。26 第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题通过第三章的结论我们知道，JS公司室分工程项目成本管理工作还有很大的提升空间，同时改善JS公司室分项目的成本管理水平是十分必要的。本章首先分析该公司成本管理工作的现状，再通过往期数据分析和问卷调查等方法找出问题所在，并分析产生这些问题的原因。4.1JS公司室分工程项目成本构成及分类西安室分工程的成本的成本构成主要由房租、人员工资、固定资产折旧费、车辆租赁费、物业协调费、施工费（外包费）、材料费、燃料费、业务费、项目奖金、税费及其他费用构成。根据室分工程项目及各项成本的产生特点，以上成本项目可以分为固定成本和可变成本两类。其中固定成本包括：房租、人员工资、固定资产折旧费和车辆租赁费。可变成本包括：物业协调费、施工费、材料费、燃料费、业务费、项目奖金、税费及其他费用。各项成本的定义及发生截断如表4-1所示。表4-1西安室分工程成本项目表序类别成本项目定义发生阶段号办公室及库房租金摊销（与宏站项1房租全部阶段目摊销，比例为50%）室分项目参与人员工资（与宏站项目共用人员工资涉及摊销，摊销比2固定成人员工资全部阶段例按项目总数平均分摊，例如采购本人员）各种测试仪器、工程电脑等固定资3固定资产折旧费全部阶段产的折旧费4车辆租赁费工程车辆租赁费用摊销全部阶段5物业协调费与站点物业方合作费用物业谈判变动成支付给施工公司的外包费（含零星6本施工费施工辅材）7材料费包含工程所需材料购买费及运费材料采购27 电子科技大学硕士学位论文续表4-1西安室分工程成本项目表序类别成本名称定义发生阶段号全阶段，施工阶段8燃料费主要为工程车辆燃料费为主与相关单位和人员沟通产生的业全阶段，验收阶段9业务费务费为主10项目奖金项目参与人员的提成项目结束11税费各类税费，经财务核算施工、初验、终验项目实施过程中发生的其他费用。12其他费用全阶段包括办公用品、员工培训等费用4.2JS公司室分工程项目成本管理现状JS公司在项目开始之前根据项目整体规模，对项目进行预算，而后批准项目成本预算金额。项目组根据公司预算和成本项目，将预算金额分配至各个成本项目中，在项目实施过程中，对各个成本项目的累计发生额进行跟踪管理。其成本管理的实施流程如图4-1所示：图4-1JS公司室分项目成本控制流程图28 第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题在预算分解工作中，项目组根据以往同类项目的情况结合管理者经验，将已经批准的预算按成本项目进行分配。例如在网优1期项目中，成本预算总额为257.65万元，根据以往经验物业协调应占成本总额的14%，所以本期物业协调费的预算为36.1万元。以此类推，得出所有成本分项的预算额，并以此作为本期工程成本控制目标。在完成预算分解后，伴随着项目开始实施，对各成本分项实际产生额的累计数据进行监控，当发现实际发生成本超出预算或者有超出预算的趋势时，对该项成本进行分析，并提出补救措施，争取按预算完成项目。如果造成超支的原因是不可抗的客观因素造成的，则需要提出更改预算的申请。4.3JS公司室分工程项目成本管理存在的具体问题通过对JS公司室分工程的成本分类和管理现状的描述，结合JS公司在成本费用上与其他先进公司的数据对比，再通过部分案列调查、数据分析及问卷调查等方法，来总结JS公司在室分工程项目成本管理上的主要问题。4.3.1往期工程项目数据分析通过查找并分析往期多个项目的各项成本数据，各项成本在工程合同额中所占比例经过平均得出的结果如表4-2所示。表4-2西安室分工程成本分项占比表序号类别成本名称定义所占比例办公室及库房租金摊销（与宏站项目摊销，1房租1.45%比例为50%）室分项目参与人员工资（与宏站项目共用2人员工资人员工资涉及摊销，摊销比例按项目总数11.13%固定成本平均分摊，例如采购人员）固定资产折旧各种测试仪器、工程电脑等固定资产的折30.57%费旧费4车辆租赁费工程车辆租赁费用摊销1.25%5变动成本物业协调费与站点物业方合作费用11.78%29 电子科技大学硕士学位论文续表4-2西安室分工程成本分项占比表序类成本名称定义所占比例号别6施工费支付给施工公司的外包费（含零星辅材）32.4%7材料费包含工程所需材料购买费及运费2%8燃料费主要为工程车辆燃料费1.8%9业务费与相关单位和人员沟通产生的业务费3.2%10项目奖金项目参与人员的提成3.5%11税费各类税费，经财务核算，总额为合同费用的5.47%5.47%项目实施过程中发生的其他费用。包括办公用品、12其他费用1.4%员工培训等费用13合计：75.95%根据上表，我们首先分析固定成本项目。通过分析，固定成本总额占合同额的14.4%，占成本总额的18.96%，在比重上，固定成本并不是室分项目成本的主要部分。再对固定成本的各个项目进行具体分析。房租，是JS公司在西安租用的办公室和仓库所产生的费用，与公司的其他项目共用，成本与其他项目在项目数量上按比例摊销。这部分费用是无法避免，而且综合市场行情，该费用也是比较合理的；人员工资，是JS公司西安办事处参与室分工程项目的人员的薪酬，其中有部分人员的薪酬与其他项目摊销，无论从人员数量上还是工资金额上，在行业内都属于中等配置，无论降低任何一项都会对项目产生不利影响；固定资产折旧费和车辆租用费都是不可避免的，而车辆租赁费虽然价格略高，但其所占比例较小，中断租赁合同的违约金同样会拉高该项费用，所以没有对其改变的必要。综上所述，固定成本在室分项目的总成本中所占比例较小，同时各项固定成本亦没有可压缩的空间，对室分项目固定成本的管理工作，应采取保持现状，不做压缩的原则。下面我们着重对可变成本进行分析。通过表4-2，可变成本总额占项目合同额,61.55%，在总成本中所占比例为81.04%，与固定成本相比，变动成本是室分项目成本中重要部分。下面我们再逐一分析变动成本中的各个分项。1)物业协调费，是指在对目标建筑物进行覆盖之前，需要得到建筑物管理方的同意方可进行，一边情况下物业管理单位都会收取一定的合作费用，才会同意30 第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题对建筑物进行覆盖。这部分费用是含在系统集成费内的，所以集成厂家要代表运营商和物管进行谈判，并支付费用。该项费用在整个费用成本中所占比例较大，为合同额的11.78%，占成本总额的15.51%。同时，通过调查其他集成商的物业协调费的情况，JS公司西安站点的物业协调费是相对较高的，一般情况下单站的物业协调费都不会超过合同额的10%，而JS公司的平均值已经超过了其他企业单站最高值近2个百分点；2)施工费，是指在技术方案确定后，施工公司承包站点的施工作业，支付给施工公司的施工费。该项费用是所有成本分项中所占比例最大的一项，占工程合同额的32.4%，工程成本总额的42.66%。而且通过对历史数据分析发现，站点施工费在每个站点成本所占比例跳跃性比较大，例如在同一期项目中的两个站点，某站点施工费所占合同额的比例是26.1%，而另一同期站点的施工费为合同额的35.7%，而且通过调查，两个站点的施工环境等因素并无明显差别。这说明该项成本是可以通过合理手段取得降低的；3)材料费，是指购买施工中所需的工程材料费用，及转运材料的运输费。由于室分项目的主材都由建设方提供，集成商只需支付相关转运费；零星辅材由施工公司提供，集成商只购买特殊及几项质量要求高的辅材。经调查，该项费用较低，亦没有可压缩空间；4)燃料费，指工程车辆的燃油费及停车费。该项费用所占成本总额比例较小，综合车辆行驶里程数，基本在合理范围内。考虑到车辆使用可以较大提高工作效率，特别对室分多施工地点的特点，所以该项费用基本没有降低空间；5)业务费，指用于与各相关单位共同办公及协调沟通产生的各类业务费。该项费用占合同额的3.2%，占成本总额4.21%，在同行业内企业比较略高，但考虑历史数据中有JS公司刚进入西安市场的客观因素，该数额基本正常。在以后的室分项目中，该项费用应该有所降低，需要进行控制；6)项目奖金，指在项目终结后按照合同额的一定比例分配给项目参与人员的奖金。该项费用基本为JS公司规定数额，而且从绩效管理角度出发，只可提高，不能降低；7)税费，指给建设方开具发票及公司营业相关税费摊销，此项费用不可降低；8)其他费用，指除以上成本费用外其他费用，包括培训费、个别差旅费等；通过以上分析，JS公司西安室分项目成本中，施工费和物业协调费为成本控制重点，需要制定相关措施降低数额。同时，业务费也可以通过一定手段得到降低。在完成了对成本分项的重点分心后，再以TD三期室分工程的预算及执行过程31 电子科技大学硕士学位论文中的相关数据为例，进行进一步的数据分析。如表4-3所示：表4-3TD三期工程成本预算表（节选）序号成本项目定义预算金额（万元）1施工费网优二期站点施工外包费用170．002业务费各类招待、业务沟通费用16.50…………………10其他费用除以上费用的其他费用15.0011合计：283.50在整个TD3期项目的预算资料中，除此表之外，没有其他对应的预算成本分配表等明确数字的其他预算表格，而在各个站点在实施过程中就没有相应的成本目标来指导成本管理工作，致使整个项目成本严重超支。本期项目共有17个站点，最终合同额为537万元，项目完结后实际成本累计为373.43万元，成本超出预算金额31.7%。再查阅各个站点的成本数据，本期17个站点中，早期实施的12个站点的成本总和占到全部成本费用的87%。这说明在实际的成本管控过程中，前期站点费用严重超支，但由于距离总成本预算的金额尚有一定差距，所以并没有引起项目管理人员注意。待到后期站点实施中才发现，但是已经很难对项目总体成本的超支情况进行改变。由此看出，JS公司往期室分工程项目的预算表过于简单，只将整个工程项目所需的各项资源进行了数量估计，没有将其细化到各个站点的各项工作中去，对成本控制工作很难形成参照。4.3.2针对项目干系人问卷调查在分析JS公司往期室分工程项目相关数据的同时，本文通过问卷调查的方式，对项目人员进行了一次与成本管理相关的问卷调查。目的是进一步找出现阶段JS公司在室分项目成本管理工作中存在的问题。本问卷第1题和第2题主要判断JS公司员工对现行成本管理的评价。第3题到底5题主要调查JS公司员工在主观意识上和工作过程中对成本管理工作的态度和难点。第6题和第7题的目的是对成本管理流程的重点阶段进行调查，尤其针对成本预算情况的调查。第8题和第9题是对前期数据分析得出的成本管理重点进行辅助调查。调查对象为除宏站专职人员外整个西安办事处人员，共计34人。问卷方式采取匿名方式，发出问卷34份，收回有效问卷34份。问卷内容详见附录一。在问卷完成回收后，对各问题选项进行了统计，其结果如表4-4所示。32 第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题表4-4JS公司室分工程成本管理工作意见调查结果统计表JS公司室分工程成本管理工作意见调查结果统计表A选项B选项次C选项次D选项E选项F选项题号是否次数数数次数次数次数第1题071017第2题161611第3题82112260第4题5296418244第5题3010420第6题1514219无第7题62860601第8题112718203第9题416192462通过对第1题和第2题的调查结果的分析，JS公司的大部分员工都认为成本管理工作对整个工程项目管理比较重要，但公司现行的管理制度和体系不合理，从而导致员工感觉公司对成本管理工作不够重视。通过对第3题到第5题的调查结果分析，JS公司员工在实际工作中没有把成本控制作为工作重点对待，其原因和难点也主要体现在公司成本管理体系不完善和奖励制度缺失两方面，尤其在第4题的结果中反映出来。在参加调查的34人中，有5人选择“是”，29人选择“否”。说明绝大多数人对成本控制工作不够重视。通过原因选择题的整理，A选项被选6次，B选项被选4次，C选项被选18次，D选项被选24次，E选项4次。各选项分布情况如图4-2所示：图4-2调查问卷第4题结果对比图33 电子科技大学硕士学位论文通过以上结果不难看出，在参与项目的人员中大部分人对成本控制工作不重视。不重视成本控制的原因主要为员工本身不愿意去加强这方面的工作。而造成这一结果的原因主要为：对成本控制工作缺乏考核，同时在奖金分配等方面成本控制工作的结果没有得到应有重视。第6题和第7题的调查结果反映出工程成本预算和对成本控制工作的奖惩措施是大部分员工认为需要加强的工作环节。特别是第7题对成本预算工作进行的深入调查所反映出来的具体问题，需要在后期的工作中加以解决。在参加问卷调查的34人中，参与过室分项目成本预算的人员仅有6人。在这6人中，全部人员都选在了A(当期工程规模)和C（往期工程成本预算资料），仅有一人选择了E并填写“总公司对利润提出的利润目标”。而再通过深入调查，在每期项目参与成本预算文件制定的一般只有3人，由项目经理制定，财务和钟经理审核，即为完成了一个项目的成本预算工作。为了进一步挖掘JS公司在室分项目成本预算过程中存在的问题，随后召集了参与过项目预算工作的人员进行了一次座谈。通过座谈了解到，实际预算文件的编写人员（主要为项目经理）基本上都是复制一份往期预算文件，之后将基本信息更改为当期信息，再根据工程规模比例，适当调整相关成本预算数据，既上交审核。为了进一步发掘由此带来的问题，本文调取了多期室分项目预算文件，并根据实际完成情况进行了查询梳理工作，发现了由于预算不当而产生的大量问题。其中最典型的例子如下：a)JS公司在往期室分工程项目的预算文件中，多处出现与项目实际严重不符的情况。在TD5期室分项目的预算中，预算了用于购买调试GRRU设备的工程电脑4台，共计14000元的现金预算，而实际情况是TD5期使用的设备是RRU，并不需要使用电脑现场调试。经过与当时预算人员座谈发现，在制定预算时，主要目的是为了完成预算工作而把往期预算资料经过简单修改后，提交给了相关部门。其中的各项数据和内容都是根据其个人经验填写的。这样的成本预算不但不能对成本控制工作起到作用个，如果按照其内容执行的话，还会使成本管理工作更加混乱；b)JS公司承接的西安移动网优二期的室分项目中，对物业协调费的预算，采用了网优一期项目最终决算的结果，将二期物业协调费的预算比例直接以一期结算的结果为标准作为成本控制依据。但实际情况是网优一期项目中新建站点数量居多，相应的物业协调费也会比较多。但网优二期项目以网络改造（即对已经运34 第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题营的站点网络进行优化和增补）的站点居多，由于该类站点已经完成主要建设内容，并且正在运营，所以该类站点的物业协调费用很少，甚至为零。但在网优二期实施中由于物业协调费的预算非常宽裕，致使在物业协调中存在着一定的铺张浪费和贪污公款的情况发生。虽然最终物业协调费用在项目结束后没有超出预算，但根据实际情况，却造成了巨大的成本浪费。由此可以看出，JS公司在室分工程项目上的预算流于形式，缺乏对环境变化因素的考虑，制定过程过于草率。通过对第8题和第9题的调查结果分析，大部分员工将成本管理的重点都放在了物业谈判阶段的物业协调费和施工阶段的施工费上。这与4.3.1节中对重点成本项目的数据分析结果一致。更加说明这两项成本需要在后续的体系设计中重点管理。4.3.3JS公司成本管理存在的具体问题通过以上对JS公司往期工程成本数据分析、问卷调查及座谈等方法，本文总结出JS公司在成本管理工作中存在的问题。（1）物业协调费和施工费为JS公司室分工程项目成本控制重点。通过4.3.1中的数据分析不难看出，在构成室分工程项目成本的各类分项中，物业协调费和施工费所占的比例最大。同时，综合JS公司往期数据和其他同类公司的相关数据，JS公司在物业协调费和施工费两项成本在总成本中所占比例最大。同时从分析中得知，该两项成本的浮动性比较大，存在一定的控制空间，通过合理的方法是可以得到有效控制的。（2）成本预算缺乏对环境变化因素的考虑，制定过程缺失。成本预算资料是室分工程项目中成本控制的主要依据。但通过问卷调查和深入的座谈及数据分析，JS公司在成本预算环节严重脱离实际情况，也没有采用科学有效的方法来完成预算的制定，而是为了交差，简单的复制和修改往期项目成本预算材料编写而成。同时，在制定过程中缺乏相应的科学方法。由此形成的成本预算作为成本控制的依据，对项目成本控制没有实际意义，甚至有时会产生负面作用。（3）成本分解方式过粗，不利于监控管理。室分工程项目与大部分工程项目一样，其实施过程是一个长期的活动。相应的成本控制工作也应该是贯穿于项目实施的全部过程中，每一个阶段或节点上都应该有相应的成本控制依据，以便于对项目活动进行及时调整来达到成本控制目标。但通过对JS公司往期工程项目的成本管理资料进行分析后，发现JS公司在成35 电子科技大学硕士学位论文本管理过程中，参考的成本目标文件过于简单，只对成本分类后，针对整个项目提出了各类成本的控制目标。这使项目管理人员很难在项目实施的前期和中期准确判断项目成本的控制情况。待到项目后期发现问题时，已经没有足够的时间和活动来纠正偏差，从而完成成本目标。（4）对项目成本控制工作缺乏考核和奖惩制度。通过问卷调查的方式，本文发现JS公司相关人员对项目成本控制工作并不重视，这是阻碍JS公司项目成本管理的一个非常重要的原因。在对不重视成本工作原因的调查分析中，我们发现，“成本控制工作与我没有关系”和“耗费精力，得不到好处”的原因选项占了绝大多数。由此看出JS公司在成本控制工作上，缺乏考核和奖励措施，造成“做的不好没惩罚，做的好了没奖励”这一局面。所以员工在主观意识上就不会对成本控制工作采取积极的态度。即便是再好的成本控制方法，得不到有力实施也无法起到控制成本的作用。4.4JS公司成本管理存在问题的成因分析任何一个现象或者习惯的形成，都有其共性和个性的原因造成的。JS公司在工程项目管理上的各种问题，不光有历史原因，也存在当前公司整体管理水平不高及其他具体原因。目前，公司的工程项目在不断的进行中，只有找到了这种状况形成的主要原因，才能对症下药，尽快的扭转JS公司在工程项目成本管理上的劣势。根据笔者的从业经验，及问卷和座谈调查，形成项目成本管理上的不良状况的原因，主要有如下几方面：（1）项目管理人员的素质及管理水平不高任何好的思想和好的体系，都需要人在实际活动中去实现的，所以人本身的素质和能力是任何社会活动中最重要的因素。在JS公司，项目管理人员大部分都由原项目参与人员一步一步提拔至项目管理的相关岗位上的。其项目管理意识和观念受公司传统影响比较严重，特别是对项目管理上一些不好的观念和习惯，并且这些人员基本上没有受到过项目管理的相关培训，在项目管理思想上没有相应的理论基础。这就致使大部分项目管理人员的管理水平存在很大问题。（2）成本控制体系及制度不完善，流于形式一个科学有效的管理体系和制度，可以保障在这个体系下的所有人员在工作上有章可循，同时最重要的是保证所有人员的工作方向一致，不偏离集体目标。JS公司现行的项目管理制度本身非常不完善，已经有多年未曾修改，严重与目前的行业和企业形式脱轨。同时，公司上下对相关管理制度和体系的执行不到位，都是为了项目结项时能够提交相关资料，而在项目完成后补写的，根本对项目管理36 第四章JS公司室分项目成本管理现状及存在的问题没有实际指导意义。（3）成本控制目标不明确JS公司在工程项目管理过程中对成本管理的要求基本上就是“尽量降低成本”这一非常笼统的要求，对成本管理没有一个完善精确的成本目标，这就造成了项目在进行过程中，对于成本控制没有明确目标，一味压低各项费用，造成工程在其他方面达不到相关要求的状况。一个科学完善的工程项目成本目标对项目成本管理工作是非常重要的。它应该是对各项工作的成本数额、使用时间、变动范围和其他要求有着明确的定义和计划，并对该计划由于各种原因产生的变更有着明确的规定。（4）缺乏全过程成本控制意识一提到工程建设项目，人们首先想到的是施工安装的场景，对工程项目成本管理也是一样，大多数企业都会把注意力全部集中在工程施工过程，而忽视了诸如工程设计、工程竣工及后期核算等工作，JS公司也是如此。这样的工作思路虽然抓住了工程项目成本管理的重点，但忽视了全过程的成本管理，这对控制工程成本是非常不利的。造成这一状况的根本原因是项目全过程成本控制意识缺乏。（5）针对成本管理工作的奖惩制度不完善，兑现不到位人们在从事社会活动无非有两个目的，一是物质获取，二是追求精神满足。而物质获取的需求永远是排在第一位的，他也是绝大数人努力工作的原动力。JS公司在针对某项目进行合理绩效考核，并且实施奖惩措施的制度基本属于空白，在大多数工作，只规定了惩罚的条件，却没有奖励的措施，导致大部分员工对工作存在着“多一事不如少一事”和“不求有功，但求无过”的心理，从而使项目的成本管理工作在真正落实过程中出现阻力和困难。4.5本章小结本章首先介绍了JS公司室分工程项目的成本构成和管理现状，找出成本控制的重点方向。并结合管理现状，查阅历史档案，并通过案例分析、数据分析及专家问卷等方法，找出目前JS公司在室分项目的成本管理工作都存在哪些具体问题。最后通过对这些具体问题的深入分析，提出造成这些问题的根本原因。为设计JS公司室分工程项目的成本管理体系提供依据。37 电子科技大学硕士学位论文第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计本章主要针对以上章节提出的具体问题，对JS公司室分工程项目的成本管理工作进行体系设计，并根据该体系后期需要持续改进的方面提出建议和改进措施。5.1JS公司室分项目成本管理中具体问题的改进措施在本文第四章中总结出了JS公司在室分工程项目成本管理中存在的四个具体问题。本文在对JS公司室分工程项目进行成本管理体系设计之前，为了对这些问题进行着重解决，本文特别提出对应的解决思路和方法。1.物业协调费和施工费为JS公司室分工程项目成本控制重点。对于物业协调费和施工费，除了正常的成本管理体系外还应该制定更具有针对性的措施来保证这两项重要成本能得到有效的控制。本文经过各方调查并结合JS公司实际情况，对物业协调费和施工费的控制措施提出以下方案。对于物业协调费，需要在成本预算过程中提高预算数据的合理性，同时鉴于该项成本对业务员的主观能动性要求较高的特点，体系中需要制定特别奖励措施来调动业务员的积极性，加强对其控制。首先，在项目开始之初，需要对物业协调费以单个站点为单位进行详细的预算。在制定物业协调费预算的过程中要详细了解各个站点的客观情况，结合站点设计方案，制定出一个客观合理的成本目标。不能简单的根据方案核算出站点工程合同额，再根据往期数据简单的乘以系数来得出预算。这样才能保证业务人员在进行物业谈判的时候有比较客观的依据来控制物业费成本。其次，在制定好物业协调费成本预算的同时，JS公司需要专门制定针对物业协调费的奖惩措施，来调动业务员的积极性来保证该项成本目标的完成。当业务员完成某站点的物业谈判后，如果所付物业协调费低于站点预算，那么在节约的费用中按一定比例作为业务员的特别奖励。如果所付物业协调费高于站点预算，则需要项目负责人根据整体预算完成情况和该站点的实际情况来决定是否需要以预算为目标继续谈判。如果最终付出的物业协调费高于成本预算，那么在高出的费用中按一定比例作为惩罚，在最终的项目奖金中予以扣除。这样保证业务员在主观上积极对待谈判过程，想尽办法来压低物业协调费，从而达到公司与个人双赢的情况。施工费是室分项目成本中所占比例最大的一项成本支出。所以控制好施工费对于整个项目的成本控制是非常重要的。由于JS公司在室分工程项目上的施工工38 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计作是承包给其他施工单位完成的，JS公司人员负责技术督导、质量和进度控制。在这种情况下，本文提出以邀请多家施工单位以竞价的方式来争取施工费的降低。首先，JS公司对待施工站点做出合理的施工方案。并根据成本预算情况提出限价。然后将施工方案和施工费限定的最高和最低价格发给多家施工单位，邀请有意向的施工单位对工程施工费进行报价，得到施工单位的报价后，通过低价中标的方式来确定该站点的施工单位。在实施这项措施的过程中，特别需要注意的是，对邀请报价的施工单位要进行资质和施工能力评估，要保证参与邀标的施工单位具有合格的施工能力和良好的信用，以免一些施工单位盲目降低价格，最终对施工质量造成影响。2.成本预算缺乏对环境变化因素的考虑，制定过程缺失。项目预算的制定过程是一个科学严谨的过程，同时也是项目成本管理工作的重要环节之一。项目的特征决定了项目预算一定要以客观条件为依据，同时应该采取科学有效的方法。结合JS公司的实际情况，为了改善这一问题，本文提出以下三项措施：a)在项目预算过程中，采用类比分析法，自上而下，多人参与，降低项目预算由于预算人员的知识偏差而出现漏洞；b)在项目预算依据中增加“项目实际情况调查报告”，该报告具体内容根据预算需要及建设流程和政策而定；c)对所有项目的预算小组进行考核，考核过程从预算工作启动开始，直至项目完成结算。要求预算组提供所有预算的流程文件和各个环节的其他过程文件。制定一套合理的考核办法，从预算人员的工作态度上加强对预算工作的重视程度。3.成本分解方式过粗，不利于监控管理。针对这一具体问题，本文提出从以下两个方面进行解决。a)在项目预算过程中，对项目的各个分项成本预算最终要落实到当期项目的每个站点上。同时提高单个站点预算执行情况的考核地位。一旦项目中单个站点的成本在可控范围内，那么毫无疑问，项目的总成本就不会产生过大偏差；b)在成本监控过程中要始终遵循以单个站点的成本监控为重点，总体项目成本为辅的原则。在某个站点的成本发现偏离后，一是要总结经验，避免在后期站点执行中再发生同类错误；二是要想办法在后期站点的成本控制中将前期发生的偏离做出弥补。这样就从另一个方面保证了项目的总体成本在可控范围内。4.对项目成本控制工作缺乏考核和奖惩制度。针对这一问题，本文提出为JS公司室分工程项目制定成本管理考核制度，根据成本管理体系，以成本预算为基准，对成本管理工作的各个环节进行考核，同39 电子科技大学硕士学位论文时设立关于成本控制工作的特别奖金，对成本控制做出贡献的员工都应该得到相应的物质奖励，对工作效果不达标甚至故意浪费成本的行为进行坚决惩治。这样才能从员工的主观意识上提高对成本控制工作的重视程度，在根本上实现全员成本管理。5.2JS公司室分工程项目成本管理体系设计在大多数的工程施工项目成本管理体系下会有项目资源及资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本核算与分析以及成本决算六部分内容。成本估算工作一般是在项目投标阶段完成的内容，而西安移动室分工程是在完成入围投标，并确定了单位工程单价的情况下进行的。所以结合JS公司实际情况和本工程特点，本文在设计该体系时，不考虑成本估算工作。本文以西安某期室分工程项目为例，来描述该管理体系的设计过程。并在该项目中进行实施，来验证该体系的运行情况。5.2.1项目资源及资源计划5.2.1.1项目资源及资源计划定义项目资源是指完成项目所需的各种资源。以室分工程项目为例，包括各类技术及管理人员的人力资源、调试仪器和车辆等方面的设备资源、业务费和采购费等方面的资金资源等等。将各类项目资源划分种类，估算在项目实施的各阶段中各种所需的数量，并将以上信息综合起来，就形成了项目资源计划。5.2.1.2JS公司室分工程项目的资源计划在制定该项目的资源计划之前需要准备工作分解结构、资源库描述、历史资料和项目进度计划作为制定资源计划的依据。其中，历史资料需要简单整理即可获得；项目进度计划由于本项目特点，单站与单站之间没有逻辑关系，所以根据项目规模，在满足建设方工期的前提下先制定“物业谈判”进度计划，再根据物业谈判工作中的结果以及估算的工程量制定剩余环节的进度计划。所以项目实施进度计划以及资源计划的制定是在项目进行过程中滚动进行的，基本存在与整个项目过程根据本项目特点，工作结构分解采取以项目的实施过程为主线进行。TD6期室分工程工作分解结构如图5-1所示：40 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计图5-1TD6期室分工程工作分解结构图41 电子科技大学硕士学位论文在经过了工作结构分解后，需要制定工作包与所需资源匹配表，对资源库进行描述以及对应所需工作包，TD6期室分工程的资源匹配表如表5-1所示（由于实际中该表过大，在本文中截取部分内容为例）：表5-1TD6期室分工程资源匹配表序资源需求工作包工作包说明资源说明号项目数量1站点信对所有目标站点的基本情况进行了解。着人员需要了解工程设计4名息调查重估计站点工程量，测算站点合同额。原则和思路的现场工程师……人员前期物业沟通人员1名支付费如果协议中存在合作费用，向合作方支付人员财物人员1名用合作费用。现金合作费用若干……人员工程督导1名平层施对站点设计方案中针对建筑物平层部分进施工施工公司提供的施1工行施工安装。服务工服务设备驻波测试仪1台……人员工程督导3名光路联对系统光节点进行对接，实现光网互通设备对讲机3只调设备光功率计及光笔1套……提请付根据工程审计结果，编写相关资料，提请人员熟悉建设方回款流1名款3建设方支付工程尾款，并根据建设方流程程推动回款进度在建立了项目资源库后，根据项目的进度计划将与对应活动所需的资源匹配到进度计划中，并编写相应的资源计划。唯一需要注意的是现金数量是在完成“站点信息调查”后根据估算的工程量，再通过成本预算得出的成本目标来进行分配的。42 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计5.2.2成本预算5.2.2.1成本预算的定义项目成本预算是指为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把项目目标成本分配到各个工作包上的成本计划，是一项编制项目成本控制基线或项目目标成本计划的管理工作，即建立基准成本以衡量项目执行情况。这一阶段的工作是前期在查找JS公司成本管理存在的问题中反映比较突出的一项工作。在制定成本预算文件是，本文采用结合目标成本法和自上而下的方法来进行成本预算，同时，成本预算的最终结果要落实到单个站点的单项成本中，以便在后期的成本监控和管理中，对各项工作都有明确的目标和考核依据。5.2.2.2结合目标成本法制定成本预算的依据与方法一般情况下成本预算的依据主要包括成本估算结果、工作分解结构、项目资源计划以及项目进度计划等。根据本次工程特点，本应由成本估算工作得出的项目整体成本总量，在本文中采用目标成本管理理论中的方法来得出。即：目标成本=市场价格×(1－期望利润率)其中市场价格在JS公司参加西安移动工程建设之初，进行入围投标工作之时就已经确定，通过站点信息调查得出全部工作量即可得出整个项目的合同价格即市场价格。在通过公司内部历史资料分析，结合行业内普遍的盈利水平及公司经营目标确立期望利润，最后得出目标成本。制定成本预算的方法是多种多样的。根据本文思路、室分工程特点和JS公司客观情况，本文拟采用自上而下预算法进行成本预算。自上而下的预算方法（Top-downBudget）实质上专家评定法，又称类比分析法，这种方法是一个由管理层次的上层出发一直到下层的预算过程。这种方法的主要步骤如下：1)项目管理团队的上层、中层管理人员根据管理经验和判断，收集相关类似的历史数据并简单整理；2)项目的上层、中层管理人员根据所收集的资料，结合自己的经验和判断能力，必要是通过有关专家的帮助对项目的总成本按工作分解结构进行分解；3)把分解后形成的预算成本有上、中层传递给下层管理人员，必要时，进行综合平衡以形成预算体系。43 电子科技大学硕士学位论文5.2.2.3JS公司室分工程项目的成本预算第一步，根据目标成本管理法确定项目目标成本。通过历史数据分析、本工程情况分析、结合行业盈利水平和公司经营目标，最终确定该项目的目标毛利润为工程总额的40%（由于固定成本基本已经确定且无法改变，所以在进行成本管理时，对象主要为可变成本部分，所以利润以毛利润为基准）。通过目标成本计算公式得出，目标成本为工程总额的60%，再通过站点信息调查得出的各站点的工程额乘以60%，得出各站点的目标成本数额。如表5-2所示：表5-2TD6期室分项目各站点目标成本一览表序号站点名称预算合同金额（元）成本控制目标金额（元）1西安报业集团352080.00211248.002灞业大境一期252324.00151394.403小悉尼新都小区238795.00143277.00……32东桃园安置小区557460.00334476.0033合计：XXXX.XXXXXX.XX第二步成本分解。通过各类资料的整理分析，并邀请各方面专家和相关人员对本项目的各项可变成本进行估算，估算的结论通过各项费用所占合同的比例情况呈现。西安移动TD6期室分工程各项可变成本占比情况如表5-3所示：表5-3TD6期室分工程可变成本占比表序号成本名称发生阶段所占合同额比例1物业协调费物业谈判10%2施工费施工30%3材料费材料采购2%4燃料费全阶段，施工阶段为主1%5业务费全阶段，验收阶段为主2%6项目奖金项目结束5%7税费施工、初验、终验5.47%8其他费用全阶段4.53%9合计：60%通过结合表四和表五的数据，得出每个站点在各项可变成本的预算情况。本文以东桃园安置小区站点为例，如表5-4所示：44 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计表5-4东桃园安置小区可变成本预算表东桃园安置小区可变成本预算表序号成本名称预算比例金额（元）1物业协调费10%55746.002施工费30%167238.003材料费2%11149.204燃料费1%5574.605业务费2%11149.206项目奖金5%27873.007税费5.47%30493.068其他费用4.53%25252.949合计：60%334476.00根据项目工作分解结构，通过表五中各项费用的发生阶段，采用专家判断法将各项成本费用分配到各个工作包上的比例定义出来。如表5-5所示：表5-5TD6期室分工程可变成本分解统计表物业协项目奖其他费施工费材料费燃料费业务费税费调费金用站点信息0000000X调查商务谈判1%000000X签订协议0000000X支付费用9%00000.3%0X………………………………………………现场验收0000.1%0.5%00X代维移交工程审计0000.1%0.5%00X提请付款3000001%1.1%X合计：10%30%2%1%2%5%5.47%4.53%最后得出工程站点在各个工作包上的成本预算，即控制目标。以东桃园村安置小区为例，见表5-6：45 电子科技大学硕士学位论文表5-6东桃园安置小区阶段成本预算表物业协调费施工费材料费燃料费业务费项目奖税费其他费（元）（元）（元）（元）金（元）（元）用（元）（元）站点信息0000000X调查商务谈判5574.60000000X签订协议0000000X支付费用50171.4000001672.30X………………………………………………现场验收000557.52787.300X代维移交工程审计000557.52787.300X提请付款000005574.66132X3合计：55746.00167238.0011149.25574.6011149.22787330493.0625253.00通过以上几个成本预算表上，再加上相关的取费标准和计算说明，就形成了本项目的成本预算文件。该预算可以在不同角度和方向上对项目成本的执行情况对项目的成本管理进行指导。当然该成本预算也不是一成不变的，在执行过程中发现问题，可以通过严格的论证和审批加以修改。5.2.3成本控制5.2.3.1成本控制的定义项目成本控制是指在项目实施过程中，将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的管理过程。具体来讲，项目成本控制主要包括：监视成本执行以寻找与计划的偏差；确保所有有关变更被准确的记录在费用预算计划中；防止不正确、不适宜或未经核准的变更纳入费用计划中；将核准的变更通知相关人员。5.2.3.2成本控制的过程及方法项目成本控制的过程主要包括以下方面：（1）检查成本实际执行情况；（2）通过一定的流程及方法，找出项目实施过程中实际成本和预算成本的偏46 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计差；（3）确保已核准的变更包括在项目基准计划中，并下发相关人员；（4）分析成本产生偏差的原因，之后根据实际情况拟定纠正措施。成本控制工作的关键步骤是第三步，越早发现偏差才能越早实施纠正措施，从而保证项目整体成本在受控范围内。进行成本控制工作的主要方法有：项目成本分析表法、工程成本分析法、成本累计曲线法、横道图法以及偏差控制法。5.2.3.3JS公司室分工程项目的成本控制在得到所有站点的成本预算后，我们将组织项目组全体成员学习讨论项目成本预算，每一分项负责人根据其负责的工作的预算情况，分析工作重点及难点，提前做好应对计划，避免出现困难时无法应对。例如，采购人员在项目开始实施前应密切注意相关材料的市场行情，如果某必需材料的价格有上涨趋势，应考虑提前购买以防止材料成本超出预算。这就是项目成本控制的前馈控制，又称事前控制。本次对JS公司进行成本管理体系设计时，综合多方面的情况，本文采取项目成本分析表法和偏差控制法对项目进行成本控制。这一阶段的控制工作叫做过程控制，也称作事中控制。（1）项目成本分析表法。项目成本分析表主要是反映部分分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及与目标成本相对比的实际偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。一般工程项目采用的都是月度成本分析表法，但由于室分工程的特性，每个站点的实施时间不长，成本类别较少，如果采用月度成本分析会错过最佳纠正时间，所以最后采用周报表的形式，同时由于同时施工的站点可能会比较多，所以报表设计采取尽量简单的原则。本文以东桃园安置小区在某周关于业务费报表为例，如表5-7所示：47 电子科技大学硕士学位论文表5-7东桃园安置小区业务费周报表。东桃园安置小区业务费周报表（XXXX年XX月XX日）预算费用实际费用超出金额工程阶段是否超额说明（元）（元）（元）站点信息调00否0已完成查商务谈判00否0已完成签订协议0200.00是200.00东桃园物业中途变更协议内容，与移动沟通费用支付费用00否0已完成…………已完成现场验收代2787.301976.00否-811.30已完成维移交工程审计2787.30实施中提请付款30未实施合计：11149.207134.00否-4015.2已实施部分预算总额：8361.9已实施差额（实际产生-阶段预算总额）：-1227.9是否超出预算否该报表主要能反映项目在进行过程中，已经完成的工作包产生的实际成本与成本计划的偏差（正在进行的工作包在此表中，成本一律不予记录）。如果产生了偏差，项目经理可以在后续的工作包成本上做适当的调整，使该站点的总成本不超过预算，以达到成本控制目标。同时，应记录成本偏差，并分析产生偏差的原因，防止后续再次发生类似情况。（2）偏差控制法。偏差控制法是绩效度量技术的一种，又称挣得值（EarnedValue）法，主要运用来评估费用变化的大小、程度及原因。在本项目成本管理中主要用于正在施工阶段的项目的成本控制。偏差控制法用三个基本值来表示项目的实施状态。这三个基本值的定义及在本项目中的灵活运用如下：a)计划值（PV，PlannedValue）。表示根据批准认可的进度计划和预算到某一时间点应当完成的工作所需投入资金的累计值。即：48 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计计划值=计划工作量×预算单价在本项目中，计划工作量可以根据项目进度计划，查看该时间点应该完成的工作，在根据站点阶段预算成本表得出所有完成阶段的成本预算总和，即计划值。对于正在进行的工作单元，可根据情况估算完成比例，同时按比例提取成本预算纳入计划值当中。以东桃园安置小区为例，在2015年11月14日（在进度计划中主线施工第3天）的计划值为220754.16元（主线施工的计划周期为8天，在计算计划值时，取主线施工阶段的成本预算总额的八分之三纳入计划值中）。b)挣得值（EV,EarnedValue）。即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值，简单的说就是已完成工作的预算费用之和。即：挣得值=已完成工作量×预算单价在本项目中，挣得值的计算方法与计划值的计算方法在思路上相同，只不过对于工作量的取值是根据某时间点的实际完成情况而定的。在2015年11月14日，实际的工程进度是刚刚完成平层施工。根据成本预算得出其挣得值为176650.4元。c)实际成本额（AC,ActualCost）。是指到某一时间点已完成的工作所实际花费成本的总金额。即：实际成本额=已完成工作量×实际支付单价在本项目中，实际成本额即截止到规定时间点的所有费用总和，但在施工阶段中的站点，可以根据已完成工作量估算和施工协议价格得出的成本加上已发生费用得出。在2015年11月14日，记录下东桃园安置小区工程实际发生的费用为111496.7元。但有施工进场和平层施工两个阶段的施工费未计算，根据预算，这两个阶段的施工费为合同额的10.5%，即58533.3元。所以到该时间的实际成本额即为111496.7+58533.3=170030元。如果挣得值大于计划值，项目进度超前；如果挣得值小于计划值，说明项目的进度已经滞后。在实际实施的过程中，对于成本管理我们还采用了该方法中一个关于费用的指标-费用偏差（CV,CostVariance），其计算的公式为：费用偏差=挣得值-实际成本额如果偏差为负值，表示项目的实际费用超过预算费用，如果在几个不同时间点上出现此问题，说明项目执行的效果不好，需要采取适当措施进行调整；如果为正值，表示项目在预算之内，实际费用没有超出预算费用。49 电子科技大学硕士学位论文在2015年11月14日，东桃园安置小区项目的费用偏差为：费用偏差=176650.4元-170030元=6620.4元其结果为正值，说明项目的成本在预算之内，没有超出控制目标。在成本控制阶段，针对施工费这一重点成本项目，结合本文提出的“限价邀标”的思路，首先根据预算情况制定站点施工费限定价格，然后邀请不少于3家记录良好施工单位进行报价对比，报价最低的单位承包该站点的施工任务。同时对施工单位的施工质量和进度做后评估，不断选拔优秀的施工单位进入合作名单。项目的成本控制工作是一项复杂的过程。当成本预算发生变更时，就需要采用新的计划和实际成本的比较，而进行成本控制工作。5.2.4成本核算与分析5.2.4.1成本核算与分析的定义项目成本核算是指利用核算体系对项目实施过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。项目成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他费用资料与本期计划成本、上期实际成本以及国内外同行业成本水平进行比较，对企业成本费用水平及其构成情况进行分析研究，查明影响成本费用升降的具体原因，寻找降低成本、节约费用途径的一项管理活动。5.2.4.2成本核算与分析的方法项目成本核算涉及的内容比较多，采取的核算方法也各有不同。其基本程序是，确定成本核算对象，确定成本项目，确定成本计算期，设置成本明细账，然后将产生的费用分配到各个成本项目中、最后计算未完工项目成本与已完工项目成本。由于项目成本涉及的范围很广，需要分析的内容很多，成本分析的方法也很多，有成本分析的基本方法、综合成本分析方法、专项成本的分析方法和目标成本差异分析方法这四大类。由于本文采用的主要理论依据是项目目标成本管理理论，所以在成本分析中，我们也采用目标成本差异分析方法。目标成本差异就是项目实际产生的成本和预算成本（也是目标成本）的最终对比结果。通过目标数据整理发现目标成本差异，在根据产生差异的工作包或者工作阶段的过程分析，找出工作漏洞，以便制定应对策略，提高项目管理水平。50 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计5.2.4.3JS公司室分工程项目成本核算与分析根据成本核算的基本理论和思想，结合室分工程项目特点，本文采用分批法核算项目成本。程序如下：（1）确定项目成本核算对象。本项目的成本预算是以每个站点为单位独立编制的，所以在本项目的成本核算中就以TD6期室分工程的每一个站点为核算对象。（2）确定成本项目。本项目成本在制定预算之初，就确立了以可变成本为成本管理主要对象的原则，所以在成本核算上，我们仍以成本范围中可变成本为主要核算项目。根据表二内容，本项目成本核算对象为物业协调费、施工费、材料费、燃料费、业务费、项目奖金、税费和其他费用。（3）确定成本计算期。一般情况下，成本核算周期根据项目规模和特点会以月或季度为核算周期，也有的项目实行竣工一次结算成本。但是根据本项目的规模和特点，项目组决定采用在每个站点的完工和结束阶段进行该站点的项目核算。最后，当所有项目结束后将所有站点核算数据进行整理，完成最终核算。（4）设置相应的账户。通俗的讲，这里所谓的“账户”就是指在项目进行过程中发生的每一笔费用，在成本核算中都可以根据费用产生原因和用途将其记录在某个专用的位置，而这个“专用的位置”就是账户。其目的是为了方便核算各种费用的发生、汇总与分配情况。（5）归集和分配生产费用。就是将发生在核算期内的各项费用按用途和发生阶段，归集到有关成本和费用科目，同时将核算期内成本负担的待摊费用和预提费用，转入其有关成本费用科目。如表5-8所示：表5-8东桃园安置小区终验成本核算表东桃园安置小区终验成本核算表项目预算成本（元）实际成本（元）降低额（元）降低率物业协调费55746.0053450.002296.004.12%施工费167238.00162000.005238.003.13%材料费11149.2014547.50-3398.30-30.48%燃料费5574.602800.002774.6049.77%业务费11149.209246.001903.2017.07%项目奖金27873.0027373.00500.001.79%税费30493.0630493.060.000.00%其他费用25253.0018837.006416.0025.41%合计334476.06318746.5615729.504.70%制表：审核：日期：51 电子科技大学硕士学位论文在得到项目成本核算表后，需要进行成本分析。在本项目中主要依据各站点成本预算表和结算表，采用目标成本差异法，对各类成本进行比对分析，从中找出差异项目。在找出差异项目后，组织相关人员讨论分析原因，并制定相应措施，提高项目管理水平。如果该差异有外部环境等不可变因素造成，则需要即使调整预算，并按照新预算执行相应管理工作。特别要注意的是，如果经多次核算后，某项成本一直以低于预算成本较大幅度运行，说明该成本预算同样存在问题，需重新分析并更改预算。5.2.5成本决算5.2.5.1成本决算的定义项目成本决算是指依据项目合同和合同变更，对项目从启动到结束为止所发生的全部费用的确定。在项目的收尾阶段对项目实施的所有支出进行核算，一边确定项目的最终实际支出以及项目实际成本是否超出项目成本预算。对工程项目而言，承包商编制的项目成本决算是以单位工程为对象，依据工程竣工后的工程结算表，通过对单项工程的预算成本，实际成本和成本降低额的核算而编制的单项工程竣工成本决算。通过单项工程的成本决算，承包商可以进行工程实际成本分析，评价承包工程经营效果，对照相关奖惩制度落实奖惩，以利于总结经验，不断提高企业经营管理水平和经济效益。5.2.5.2成本决算内容项目成本决算的主要输出内容为项目决算书。一般而言项目决算书包括文字说明和决算报表两部分。文字说明是从总的方面反映竣工项目的建设成果和经验以及遗留问题的处理等，是全面分析工程成本和投资效益的书面总结。其主要包括工程概况、设计概算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的完成情况，项目成本和投资效益分析、项目实施过程中的主要经验、存在的问题、解决方法等。以移动通信室分工程为代表的小型建设项目的财务决算报表包括：建设项目竣工财务决算审批表、竣工财务决算总表，建设项目交付使用资产明细表。5.2.5.3JS公司室分工程项目的成本决算在设计JS公司成本管理体系时，对项目成本决算规定了实施步骤和基本要求。主要步骤如下：第一步，收集、整理、分析原始资料。这些资料包括立项批复、预算文件、52 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计设计图纸、施工过程各项记录、核算文件、财产物资的盘点核实及债权债务的清偿；第二步，工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位工程、单项工程造价。将竣工资料与原设计图纸进行查对、核实，确认实际变更情况，结合变更的设计图纸一一对照；根据经审计的工程结算资料，对原预算进行增减调整，重新核定工程造价；第三步，严格审核项目的各项投资支出。其中对经审核确定后的待摊投资和其他投资，惊醒严格划分，分别计入相应的支出项目中；第四步，依据上述资料编制竣工财务决算说明书。说明书内容包括工程概况、工程预算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的完成情况，项目成本和投资效益分析、项目实施过程中的主要经验、存在的问题和解决方法；第五步，认真填报竣工财务决算报表，做好工程造价的对比分析；第六步，按相关要求，将项目资料存档。5.3JS公司室分工程项目成本管理体系的保障措施5.3.1制度保障与该成本管理体系相关的制度是该体系正常运行的必要保障。除了公司原有相关规章制度外，并在原有制度体系下，针对本项目首先要制定关于成立项目组和相关人事任命的文件，并编制《岗位说明书》；制定项目组工作流程及其审批汇报制度，包括《工程项目组人员报销审批制度》、《施工费结算付款流程》、《工程项目组人员人事任免流程》及《工程车辆管理制度》等，从而强化项目经理及其他管理人员权力，落实各人员责任；为方便对项目组人员管理和提高员工积极性，制定《室分工程项目人员绩效考核管理办法》、《关于室分项目物业协调费提成管理办法》和《项目奖金分配制度》。除此之外还有其他相关管理制度，例如《工程项目组例会制度》、《工程项目管理人员定期培训制度》等。它们都是项目管理体系得以正确实施的有力保障。在制定这些规章制度时，应确保遵循合理性和实用性的原则，听取各方意见，结合项目管理思想而制定，并在实行过程中发现问题及时论证修改，做到与时俱进。再好的制度和办法都需要在正确的实施中才能体现效果。所以不但要保证相关管理制度本身的质量，更要关注制度在工作中得到正确执行。这是项目管理者必须要注意的。53 电子科技大学硕士学位论文5.3.2人员保障以人为本是现代管理思想的精髓之一，任何管理体系的落实、各项规章制度的执行都需要人来实现。由此可见，人对项目活动的重要性。其中人员的道德素质、业务素质是需要我们重点关注的。在这方面，JS公司采取了多项措施，首先在人员招聘上通过多项考核和渠道，了解人员各方面信息。对项目组成员进行各方面培训，在现有基础上努力提高人员素质，加强团队能力。除了人员的相关素质外，人员的稳定性是项目管理体系顺利运行的又一方面。除了保障员工基本收入和绩效奖励这一措施外，通过各种活动和对员工各方面的帮助提高员工归属感，也是确保人员稳定的一项有效措施。5.3.3奖惩措施在预算了项目奖金也制定了相关的分配制度之后，在项目完成后需要按制度切实兑现。这是项目持续发展甚至是公司长治久安的重要保障，更是对诚信的维护和发扬。只有这样才能是员工把公司的项目当成“自己的项目”去用心经营。而且从某种意义上讲，公司虽然支出了一定的费用，但由于员工在提高工作效率和成本节约上所做的努力，反而会比没有奖金的项目效益更好。5.3.4意识保障这里所说的意识保障是指高层思路和团队文化两方面。任何一套管理体系要想在其组织内得到实施和执行，都离不开该组织高层管理人员的认可和支持。特别是在JS公司这种体制下，更需要高层领导的支持来保障各项工作的顺利展开。另外，一个团队的战斗力不仅体现在团队成员的能力上，也受团队文化的影响比较大。一个优秀的团队不但可以保证工作的顺利进行，还可以弥补很多管理上缺陷。如何营造一个团结和积极向上的团队氛围是项目管理者需要拿出精力去思考落实的。JS公司在这方面采取了组织员工参加拓展培训、团体类体育比赛项目、集体帮助有困难员工等方式进行团队氛围的培养，也取得了较好的效果。5.4JS公司室分项目成本管理体系实施效果在JS公司工程项目成本管理体系在TD6期是跟工程项目中开始实行以来，确实改变了以往公司在室分工程项目成本管理上的混乱状态，使项目整体成本得到有效控制，为公司带了一定的经济效益，特别使JS公司对物业协调费和施工费这两大重要成本的控制能力取得了较大提高，同时增强了JS公司员工对成本控制的54 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计意识。(1)项目整体成本控制效果明显。TD6期室分工程项目总共包含站点数量为32个，截止到目前为止，方案设计和物业谈判工作已经完成11个，完成施工和初验的站点有7个，正在施工和准备施工的站点有4个。在已经完成初验的7个站点中，有6个站点的成本费用控制在预算范围之内，而7个站点的成本总额，比预算费用降低了4.3%，远远低于往期成本比例。以本期项目中紫薇风尚站点为例，如表5-9所示。表5-9紫薇风尚终验成本核算表紫薇风尚终验成本核算表项目预算成本（元）实际成本（元）降低额（元）降低率物业协调费44596.8042691.001905.804.27%施工费133790.40130000.003790.402.83%材料费8919.368687.50231.862.60%燃料费4459.682184.002275.6851.03%业务费8919.367211.881707.4819.14%项目奖金22298.4022350.00-51.60-0.23%税费24394.4524394.450.000.00%其他费用20202.4014692.865509.5427.27%合计267580.85252211.6915369.165.74%制表：审核：日期：(2)物业协调费和施工费对比往期数据有明显降低。物业协调费和施工费经过该体系的重点管理和特别措施后，取得了显著效果。无论是对本期项目的预算执行，还是对比往期成本数据，都得到了一定程度的降低，超出了预期结果。在TD6期项目中，已经完成物业谈判工作的11个站点，其物业协调费的数据如表5-10所示。表5-10TD6期已完成物业谈判站点物业细条费用统计表序号站点名称合同额（元）实际物业协调费金额（元）物业协调费占比1西安报业集团352080.0033670.009.56%2灞业大境一期252324.0026173.0010.37%3小悉尼新都小区238795.0021567.009.03%4苏宁-兴庆路店67340.005000.007.43%5新科大厦98360.008175.008.31%55 电子科技大学硕士学位论文续表5-10TD6期已完成物业谈判站点物业细条费用统计表序号站点名称合同额（元）实际物业协调费金额（元）物业协调费占比6天正幸福里178944.0016880.009.43%7东桃园安置小区557460.0053450.009.59%8紫薇风尚445968.0036691.008.23%9水岸花城·花半里127330.0015228.0011.96%10双威理想城83920.009085.0010.83%11华南城1号卖场683960.0056342.008.24%12合计：3086481.00282261.009.15%由表5-11可以看出，目前JS公司TD6期室分工程项目已完成物业谈判的11个站点中，只有3个超出了成本预算，基本都低于JS公司往期室分项目的物业协调费占比（11.78%）。其平均数据更是比成不预算低了0.85个百分点，比往期综合数据降低了2.63个百分点。除了物业协调费之外，施工费的管理工作也取得了明显的进步。在TD6期室分工程项目中，已经完成的7个站点的施工费情况如表5-11所示。表5-11TD6期已完成初验站点施工费用统计表序号站点名称合同额（元）施工费金额（元）施工费占比1西安报业集团352080.0096000.0027.27%2灞业大境一期252324.0073000.0028.93%3新科大厦98360.0028500.0028.98%4天正幸福里178944.0048000.0026.82%5东桃园安置小区557460.00148000.0026.55%6紫薇风尚445968.00126800.0028.43%7水岸花城·花半里127330.0037000.0029.06%8合计：2012466.00557300.0027.69%由表5-12可以看出，在已完成施工的站点中，施工费全部在本期预算内，同时比往期的综合数据也有了较大幅度的降低（32.4%）。通过图5-2，可以直观的看出物业协调费和施工费在成本管理中所取得的效果。56 第五章JS公司室分项目成本管理工作的改进措施和体系设计图5-2TD6期已完成站点物业协调费和施工费使用情况示意图(3)全员对成本控制工作的重视程度有显著提高由于该成本管理体系在运行的同时，加强了对成本控制工作的绩效考核，并对部分重点成本项目和环节提出了合理的奖惩措施。所以目前JS公司室分工程项目相关人员都非常重视成本控制的工作，能够带动员工在业务上开拓思路，不断创新，也在对成本控制工作的态度上也有巨大的转变。一旦这种全员重视成本管理的工作氛围成为传统和企业文化的一部分，那么对公司带来的不仅是经济效益，也是企业文化中的宝贵财富。5.5本章小结本章针对上一章提出的JS公司在十分工程项目中存在的诸多问题，并结合JS公司现状，对其室分工程项目的成本管理体系进行了初步设计。同时，提出了保障该体系运行的措施。最后分析了该体系运行过后对JS公司室分工程项目成本管理工作产生的效果。57 电子科技大学硕士学位论文第六章结论与建议6.1结论本文采用了多种项目成本管理理论和方法，对JS公司室分工程的成本管理体系进行了现状分析、体系设计和建立保障措施的工作。除了对JS公司室分工程项目的成本管理现状起到改善作用外，通过研究还得出以下结论：(1)在室分工程项目中，成本预算工作是成本管理工作中最重要环节，需要项目管理人员足够重视，并不断提高预算水平。由于室分工程项目的特征，多个站点同时施工的情况经常发生，而项目部所掌握的资源是有限的，只有通过合理的预算，对有限的资源做出合理的分配计划，项目部在进行项目活动时才会有准备有措施，不至于临时扩展资源或耽误工期而造成成本失控。另外，成本预算是成本控制的依据和目标，所以成本预算是否科学合理决定着后续所有成本管理工作的有效性。比如在JS公司TD5期室分工程项目预算中，对物业合作费用的预算过高，使后续对该项成本的控制形同虚设，而且还出现了中饱私囊的问题，对项目成本整体造成了一定的影响。预算水平的高低决定着预算的成败，甚至关系到整个项目的成本管理是否有效。所以在室分工程项目中，一定要把成本管理中心放到项目成本预算的环节上，它是整个项目成本管理的基础。(2)保障项目管理体系顺利运行的相关制度要体系化。通过本次研究和实际感受，对制度保障有了更深层次的认识。首先，制度要区别对待，不是所有制度都为这一个项目而制定的，有些公司原有规章制度是遵循公司整体经营目标和发展战略目标而制定的，那么在进行成本管理体系设计和实施时，就必须要遵守这些制度和原则。这点尤为重要，否则将使管理体系在实施中处处碰壁，不但不能实现管理目标，还造成了工作浪费。而在管理体系设计完成后，在公司原有规章制度的框架下，还需要制定一些符合管理体系的相关制度，专门为目标管理体系服务。只有当公司原有规章制度和为管理体系专门设计的相关制度构成一个完善的制度体系，才能使管理体系更合理、运行中获得有力保障。(3)采用多种理论和方法相结合的方式来设计管理体系，同时注意方式运用的灵活性，才可以更好的保证管理工作的合理性。首先，在设计JS公司室分工程项目成本管理体系的时候，结合该工程的特点，本文采用的目标成本管理理论和全过程成本管理理论相结合的办法，是该系统更加适合室分工程的特点，在实际运行中也为JS公司的室分项目成本控制起到了显著效果，使室分项目经济利润达到了23.7%，比以往同类项目的平均利润提高了6个百分点。其次，在使用相关成本58 第六章结论与建议管理的方法和技术时，在理解其思想精髓后要注意灵活运用，比如本系统在确定目标成本的方法上，没有套用目标成本管理理论的公式，而是根据本工程特点采用利润率和成本率的方式来对目标成本先行定义，在通过不同分项工程的预算价格得出各站点的目标成本额；对成本管理中使用的各类表格，很多著作和案例都有明确的规定，但本体系的各类表格在理解其用途的情况下，结合本工程特点进行了重新设计，使它们做到有效、简单。同时，工程项目的成本管理是一个复杂的体系，需要不断的总结和改进。对于移动通信建设中室内分布系统工程项目这一比较小众的工程类别，希望本文的出现能为广大从事室分项目管理工作的同志提供一些借鉴作用。6.2建议及展望移动通信网络的建设既是我国基础设施建设的重要内容，也是关系到百姓生活的民生工程。室内移动通信网络作为移动通信网络中重要的组成部分，随着城市的发展，其重要性会越来越大。其成本管理水平不但决定着运营企业和施工企业的经济效益，也制约着我国移动通信网络的发展。所以需要相关学者和实务者不断通过学习和实践经验的积累，推动室分工程项目成本管理水平的提高。由于室分工程项目的结算方式也随地域和建设方管理方式的不同而变化，但施工内容和实施流程基本一致。建议有志于改善此类工程项目成本管理工作的同志，从不同的角度结合实际环境，对多种情况下的室分工程成本管理作出归纳总结，使该类工程的成本管理工作不断得到改善和提高。由于时间有限和本人水平制约，本文存在着很多不尽人意的地方。以期在以后的工作和学习中不断改善和提高。59 电子科技大学硕士学位论文致谢本文在写作过程中得到了很多人的关心和帮助。特别是我的校方指导老师田益祥教授，除了对我在管理理论方面的教授之外，在选题和本文的架构等方面都给予了无私的指导和帮助。他在治学方面严谨的态度，是我在以后的工作和学习中的榜样。在此对田益祥教授的帮助表示衷心的感谢！我要对我在研究生课程学习过程中，在课堂上教授我各门课程的老师们表示感谢。两年的课程学习使我受益颇多，使我在项目管理知识方面得到了充实和提高，为我的工作和本文的形成打下了基础。再次的感谢他们！我还要对我的同事们表示感谢。感谢他们资料信息上的帮助和对我学习的支持！最后我要感谢我的家人。在他们的支持和鼓励下，才使我顺利完成学业和论文的写作。60 参考文献参考文献[1]陶晓峰.浅谈项目成本管理有关问题及改进对策[J].企业经济，2008，（9）：13[2]左强.完善企业项目成本管理之我见.现代财经-恬静财经大学学报[J].2008，（7）：25-26[3]牛颖光，卫苒.关于项目成本管理的思考[J].科技信息，2013，（17）：37-38[4]周戒.关于工程项目成本管理的探讨[J].四川建筑科学研究，2006，（5）：11-12[5]任国强，黄建甄.建设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报（社会科学版），2008，（9）：8-11[6]KathySchwalbe.InformationTechnologyProjectManagement[M].FourthEdition.Beijing,机械工业出版社，2006：37-38[7]厄休特·库恩.项目成本与进度综合控制[M].广联达软件股份有限公司.北京：电子工业出版社，2006[8]李光辉.浅谈工程项目成本管理与途径[J].天津经济，2006，（10）：9-10[9]马健.关于工程项目成本管理的思考[J].当代经理人（中旬刊），2006，（09）：32[10]李清明.浅谈通信工程的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技，2010，（33）：27[11]梁林.我国企业成本管理现状分析[J].经济师，2006，（07）：18-19[12]余绪缨.半个世纪以来管理会计形成与发展的历史回顾及其新世纪发展的展望[J].财会通讯，2001，（01）：3-7[13]欧阳清.成本管理理论与方法研究[M].大连：东北财经大学出版社，1998[14]王平心.管理会计专题[R].西安交通大学管理学院，1997[15]邓为民.作业成本管理系统关键技术研究（博士学位论文）[D].西北工业大学，2004[16]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究[J].南开管理评论，2002，（06）：70-75[17]戚安邦，孙贤伟.建设项目全过程造价管理理论与方法[M].天津：天津人民出版社，2004[18]陈胜群.CIM时代成本管理模式的形成与确立[J].财会通讯.1996，（06）：11-12[19]胡玉明.作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性[J].当代财经.1994，（08）：56-60[20]夏宽云.战略成本管理[M].上海：立信会计出版社，2000[21]陈柯.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001[22]ParvizA,Koushki,NabilKartam.ImpactofconstractionmaterialsonprojecttimeandcostinKuwait.Engineering,ConstructionandArchitecturalManagementVolume[J].2004，(11)：126-132[23]WangWeiching.Supportingprojectcostthresholddecisionsviaamathematicalcostmodel[J].IntenationalJournalofProjectManagement,2004,22(2)：99-10861 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附录附录附录一：JS公司室分工程成本管理工作意见调查表关于公司室分工程项目成本管理工作意见调查表说明：本次调查目的是为了进一步理顺公司内部成本管理工作。本次调查采用匿名方式，请参与调查人员如实填写。以下题目可以做多项选择。1.你认为成本管理在室分工程的管理工作中的地位是否重要？公司对室分项目的成本管理是否重视？（）A．不重要。公司对成本管理比较重视；B.不重要。公司对成本管理不太重视；C．重要。公司对成本管理比较重视。D.重要。公司对成本管理不太重视。2.如果请你给公司对室分工程项目成本管理的工作情况评级，你的选择是（）A.优B.良C.及格D.不及格3.如果公司需要在室分项目的成本管理工作上进行改进，你认为最迫切需要改进的是以下哪些方面（）A.公司员工对成本控制的意识；B.关于成本管理的制度和体系；C.成本控制相关培训；D.关于成本管理工作的奖惩措施；E.其他。4.在你的工作中，你是否将成本控制工作作为你工作中的重点问题进行对待。是（）否（）。如果不是，请选择是以下何种原因致使你没有将工程成本控制作为工作重点。（）A.公司没强调过；B.不知道如何控制，只有顺其自然；C.成本控制工作与我没有关系；D.耗费精力，得不到好处；E.其它原因。5.在你现在所负责的工作中，在成本管理工作上，你认为最大的难点是什么（）A.没有明确的目标；B.没有应有的权利支持；C.不知道工作方法；D.没有什么难点；E.其他。6.你认为公司在如下工程成本管理流程中最需要加强哪些方面的工作。（）A.工程成本预算；B.工程成本管理监控；C.工程成本核算；D.奖惩措施兑现。7.你是否参加过室分项目的成本预算工作。是（）否（）。如果参加过，你制定预算项目及数据的根据是哪些（）。A.当期工程规模；B.当期工程查勘报告；63 电子科技大学硕士学位论文C.往期工程成本预算资料；D.各种预算工作会议纪要；E.项目其他干系人的建议；F.当期相关行业及材料物价水平；G.其它原因。8.在如下室分工程成本中，结合公司现状，哪些成本需要重点把控。（）A.业务费；B.施工费；C.物业协调费；D.材料采购费；E.工程车辆及仪器使用费。9.在如下室分工程项目环节中，哪些过程是成本控制重点。（）A．方案设计阶段；B.物业谈判阶段；C.材料采购阶段；D．施工阶段；E.验收阶段；F.维护阶段。64 ｚ？１■ｊ１？？？Ｉ＇．齡Ｖ＾弟：Ｊｋ、：陰Ｊ专业学位耻雜ＭＡＳＴＥＲＴＨＥＳＩＳＦＯＲＰＲＯＦＥＳＳＩＯＮＡＬＤＥＧＲＥＥ窜ｍ国Ｉ'