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分类号密级注1UDC学位论文M公司新产品开发项目成本管理研究(题名和副题名)缪德品(作者姓名)指导教师陆力副教授电子科技大学成都(姓名、职称、单位名称)申请学位级别硕士专业学位类别工商管理硕士提交论文日期2016.04论文答辩日期2016.05.25学位授予单位和日期电子科技大学2016年6月23日答辩委员会主席评阅人注1:注明《国际十进分类法UDC》的类号。
ResearchOnProjectCostManagementOfNewProductDevelopmentFromMCompanyAMasterThesisSubmittedtoUniversityofElectronicScienceandTechnologyofChinaMajor:MasterofBusinessAdministrationAuthor:MiaoDePinSupervisor:AssociateProfessorLuLiSchool:SchoolofManagementandEconomics
摘要摘要本论文研究M公司新产品开发项目成本管理问题。M公司是世界三大汽车连接器制造商之一。汽车连接器市场是连接器领域的最大细分市场。预计未来五年(2016-2021),全球汽车产量将保持5%左右的年平均增长速度。汽车连接器行业具有广阔的发展空间,全球汽车连接器市场将持续成长。然而近几年来,汽车行业的竞争愈发激烈,价格战成了竞争的主要手段之一。低价格的市场竞争,对企业如何进行新产品项目开发运作,提出了新的挑战和要求。未来,低价格、低成本的新常态将成为汽车连接器企业必须面对的现实。新常态下,企业若要健康、持续、稳健地发展,就必须要改变公司新产品开发策略。M公司新产品项目开发的项目成本体制,制度以及财务体系健全,成本目标估算,预算及成本目标确定等都很科学严谨。但是,在成本目标控制上存在不小的问题,60%以上的项目,其成本超过目标的10%-20%。主要体现在对于项目预算超支的投资项,没有及时进行偏差分析,也没有及时采取纠正和预防措施,相关责任人只需要重新提交预算申请即可。在整个项目开发过程中,没有实时对项目成本进行偏差分析,只是在每个阶段结束时定期评审成本。因此,如何采取科学的项目成本管理方法来控制M公司新产品项目开发成本,使其在目标范围以内,具有极其重要的意义。本文从项目成本管理的角度展开讨论,研究如何从项目成本管理计划,项目预算编制,制定M公司新产品项目开发的目标成本,并运用挣值管理技术对TMAP项目成本目标进行监控,发现项目执行中的成本偏差,进行偏差分析,及时采取纠正措施,尽可能地降低偏差范围,使得TMAP项目在目标成本内科学合理地运行,从而避免发生项目出现大幅度偏离预算的情况。通过M公司目标成本管理,以及TMAP项目实际案例的分析,表明了挣值管理技术对成本的控制非常有效,使得实际成本在开发过程中控制在目标以内,为公司提供了低成本解决方案,提升新产品市场竞争力。本文的研究对成本控制不佳的制造型企业提供了一定的借鉴意义。关键词关键词:关键词:::项目成本管理,目标成本,成本偏差,挣值管理,项目成本,偏差分析I
ABSTRACTABSTRACTThisthesisisspecializedinthestudyoftheProjectcostManagementofnewproductsintheMcompany.Mcompanyisoneofword’stopthreecompaniesintheautomobileconnectorfield.Automobileconnectormarketisthebiggestintheconnectormarket.Fromtheforecastinthenext5years(2016-2021),Automobilewillbekeeparound5%increasingperyearintheworld.Automobileconnectorwillhaveabrightfutureandhugedevelopmentspace.However,intherecentyears,Automobilefacedmoreandmorecompetition.Thepriceisthekeyfactorofthecompetition.ThelowpricecompetitiontakesnewchallengetotheManufactures-Howtodevelopnewproductwithlowcost.Inthefuture,lowpriceandlowcostwillbetherealitythatAutomobileconnectormanufacturersneedtobefaced.Inordertokeephealthyandstabledevelopment,manufacturesneedtochangethenewproductdevelopmentstrategytoadaptthemarket.ProjectcostsystemandfinalsystemofnewproductdevelopmentisverygoodintheMcompany,andcalculationforthecostestimation,costbudgetandtargetcostisverygoodaswell.However,thetargetcostcontrolofMcompanywithbigproblem,morethan60%projectstheactualcostoverthetargetcostwith10%-20%.Nobodytodothecostvarianceanalysisfortheovertargetcostitems,andnoanycorrectiveactions,theownerjustsubmitthecostchangerequisitiontomanagement.ThereisnoDynamiccostcontrolandcostvarianceanalysisduringprojectdevelopment,justreviewprojectcostintheeveryphasereviewmeeting.So,ProjectcostmanagementisimportantsignificanceforprojectcostcontroloftheMcompany.Thisthesismainlyexplainedthestudyofhowtocontroltheactualprojectcostunderthetargetcost,mainlythroughtheprojectmanagementplan,mainlythroughthecostbudgeting,todeveloptheprojecttargetcost.ImplementEarnedValuetomonitorprojectcoststatusintheTMAPprojectdevelopment,tofindoutthecostvariance,analyzethevarianceandtakecorrectiveactiontocontrolcostinthetarget,makesuretheTMAPprojectrunningsmooth.ThroughtheTMAPprojectcasestudy,showstheEarnedvaluemanagementisII
ABSTRACTveryusefulforprojectcostcontrol.Itcancontroltheactualcostunderthetargetduringprojectdevelopment,andtheEarnedvaluemanagementcanprovidethelowcostsolutionofnewproducttocustomer,improvethecompetitivestrengthofthecompany.Thestudyofthisthesiscanbeusedforreferencetoothermanufacturingenterpriseswhichprojectcostcontrolisnotgood.Keywords:Projectcostmanagement,Targetcost,Costvariance,Earnedvalue,Projectcost,VarianceanalysisIII
目录目录第一章概论................................................................................................................11.1提出问题............................................................................................................11.2研究目的和意义.................................................................................................21.2.1研究目的......................................................................................................21.2.2研究意义......................................................................................................21.3论文研究的内容和框架.....................................................................................21.4论文的研究方法.................................................................................................5第二章项目成本管理理论基础.................................................................................62.1项目成本管理的概念.........................................................................................62.2项目成本管理的发展历程.................................................................................62.3项目成本管理的原则.........................................................................................62.4项目成本管理的理论框架.................................................................................7第三章M公司新产品开发运作模式.........................................................................83.1M公司情况介绍.................................................................................................83.2M公司新产品开发项目生命周期分析..............................................................93.3M公司新产品开发项目组织结构....................................................................113.4M公司新产品开发流程...................................................................................12第四章M公司新产品开发项目成本目标管理........................................................164.1M公司新产品开发项目成本目标设定原则.....................................................164.2M公司新产品开发项目成本目标制定流程及方法.........................................174.2.1项目成本目标制定的考虑因素.................................................................174.2.2M公司新产品开发项目成本目标管理流程..............................................184.2.3M公司新产品开发项目成本目标制定方法..............................................204.3M公司新产品开发项目成本目标监控............................................................364.4M公司新产品开发项目成本目标管理的不足.................................................37第五章TMAP项目成本目标控制实践....................................................................395.1TMAP项目情况介绍........................................................................................395.1.1TMAP项目背景.........................................................................................395.1.2项目成本目标控制难点............................................................................395.1.3项目目标....................................................................................................40IV
目录5.1.4项目组织架构.............................................................................................415.1.5TMAP参与各方情况介绍..........................................................................435.1.6TMAP项目内部组织及职责......................................................................445.2TMAP项目成本估算........................................................................................475.2.1建立工作分解结构....................................................................................475.2.2建立责任分解矩阵....................................................................................495.3TMAP项目成本目标预算................................................................................505.3.1制定TMAP项目进度计划........................................................................505.3.2制定TMAP项目成本目标预算................................................................505.4TMAP项目成本目标控制................................................................................515.5TMAP成本计划的不足及改进........................................................................55第六章结论..............................................................................................................576.1论文取得的成果...............................................................................................576.2未来展望..........................................................................................................57致谢........................................................................................................................58参考文献....................................................................................................................59V
第一章概论第一章概论1.1提出问题汽车连接器需求十分巨大,每台车需要数百个连接器[1]。近年来人们对汽车功能需求愈发提高,汽车连接器应用数量将会出现新的增长。根据有关方面的研究,未来一辆轿车上使用的连接器数量将会是现在的3到5倍。由于汽车消费特性的影响,汽车产量不可能高速成长,预计未来五年(2016-2021),全球汽车产量将保持5%左右的年平均增长速度。尽管如此,未来汽车高度电子化以及新能源汽车的成长推动,汽车连接器需求会愈发巨大。然而近几年来,汽车行业的竞争愈发激烈,价格战成了竞争的主要手段之一。而作为汽车零配件之一的连接器,价格自然受到整车价格的影响而被抑制。企业如何面对低价格的竞争市场,成了新产品项目开发的新课题和挑战。面对未来的低价竞争市场,企业必须采取项目低成本开发策略,严格有效控制开发成本,才能在未来激烈的市场竞争中保持稳定地发展。M公司新产品项目开发的项目成本体制,制度以及财务体系健全,成本目标估算,预算及成本目标确定等都很科学严谨。但是,在成本目标控制上存在不小的问题,60%以上的项目,其成本超过目标的10%-20%。主要体现在对于项目预算超支的投资项,没有及时进行偏差分析,也没有及时采取纠正和预防措施。预算超差以后,相关责任人只需要重新提交预算申请即可。在整个项目开发过程中,没有实时对项目成本进行偏差分析,只是在每个阶段结束时定期评审成本。因此,如何采取科学的项目成本管理方法来控制M公司新产品项目开发成本,使其在目标范围以内,是极其必要的,也是本文需要研究的问题。项目低成本开发策略,可使公司在获得可观利润的同时,保证质优的前提下提供有价格竞争力的产品,扩大市场占有率,特别是与日俱增的中国国产汽车市场的占有率,为客户提供高质量低成本解决方案,提高企业竞争力。本文从项目成本管理的角度展开讨论,研究如何从项目成本管理计划,项目预算编制,项目成本目标制定,预算执行过程中有效结地监控成本目标挣值,发现成本偏差,分析成本偏差实施及时的纠正措施,把整个项目成本的预算控制在合理的科学的水平上。本文通过TMAP项目实际状况的分析改善,表明项目成本管理对新项目开发的成本控制非常有效。项目成本目标控制的好坏直接决定了项目及公司的利润[2]。1
电子科技大学硕士学位论文1.2研究目的和意义1.2.1研究目的本文研究M公司新产品开发成本管理流程,分析新产品开发项目中成本目标构成以及成本控制存在的问题和不足,通过挣值管理结合案例分析对新产品开发过程中项目成本进行实时控制,使项目在进度和预算内完成,有效降低新产品开发成本,提升新产品市场竞争力。本文从项目成本管理的角度展开讨论,研究如何从项目成本管理计划,项目预算编制,项目成本目标确定,成本目标控制过程中有效地监控挣值参数,发现成本偏差,分析偏差,及时实施纠正措施,把整个项目的成本预算控制在合理的科学水平上,从而避免发生项目成本出现大幅度偏离预算的情况。1.2.2研究意义在汽车连接器价格竞争日趋激烈化的今天,对公司而言,为了维持足够的利润,则需要将产品成本在保证质量的前提下控制到最低。本论文研究的意义在于:就M公司汽车连接器新产品而言,如何降低开发成本,在保证质优的前提下提供有价格竞争力的产品,扩大市场份额,特别是与日俱增的中国汽车市场的占有率,为客户提供高质量低成本解决方案,提升公司新产品市场竞争力,具有十分重要的意义。本文通过M公司TMAP项目实际状况的分析改善,表明了项目成本目标管理对项目成本的控制非常有效,期待能对制造业成本管理有一定的借鉴意义。1.3论文研究的内容和框架本论文的研究内容:第一章抛出研究的问题,介绍论文的研究目的和意义。第二章综述了项目成本管理理论基础。提到了项目成本管理的概念,发展历程,管理原则以及理论框架。为后文的成本目标管理研究提供了理论依据。第三章M公司汽车连接器新产品开发运作模式的基本情况介绍。对M公司情况进行概述,对M公司新产品开发项目生命周期进行分析,概述了M公司新产品开发项目组织结构,综述了M公司新产品开发流程。M公司新产品开发运作模式介绍为后续项目成本管理目标做好了铺垫。2
第一章概论第四章介绍了M公司新产品开发项目成本目标管理内容及管理流程,详细论证了M公司如何进行产品成本估算,产品成本预算[3],如何制定产品成本目标,产品报价,以及公司在项目成本控制[4]上的不足,需要引入挣值管理对新项目开发过程中成本目标进行管理和控制。第五章结合M公司TMAP项目,阐述了挣值管理在TMAP实际案例上对项目成本目标控制上的运用和取得的成果。第六章结论。介绍论文取得的成果和对未来的展望。本文研究的框架结构如图1-1所示:3
电子科技大学硕士学位论文1.1提出问题1.2研究的目的和意义概论1.2.1研究的目的1.2.2研究的意义1.3论文研究的内容和框架2.1项目成本管理的概念项目成本管理理2.2项目成本管理的发展历程2.3项目成本管理的原则论基础2.4项目成本管理的理论框架3.1M公司情况介绍3.2M公司新产品开发项目生命周期分析M公司新产品开3.3M公司新产品开发项目组织结构发运作模式3.4M公司新产品开发流程4.1M公司新产品开发项目成本目标设定原则4.2M公司新产品开发项目成本目标制定流程及方法4.2.1项目成本目标制定的考虑因素4.2.2M公司新产品开发项目成本目标管理流程4.2.3M公司新产品开发项目成本目标制定方法4.2.3.1P项目产品目标价格4.2.3.2P项目工艺制程成本预算参数编制M公司新产品4.2.3.3P项目组件成本目标制定开发项目成本4.2.3.4P项目成本目标制定目标管理4.2.3.5P项目成本目标确定4.3M公司新产品开发项目成本目标监控4.4M公司新产品开发项目成本目标管理的不足5.1TMAP项目情况介绍5.2TMAP项目成本估算TMAP项目成本5.3项目成本预算5.4项目成本控制目标控制实践5.5项目成本计划的不足及改进6.1论文取得的成果结论6.2未来展望图1-1论文框架结构图4
第一章概论1.4论文的研究方法有以下三种方法:(1)理论研究法。阅读有关项目,项目管理,项目成本管理,项目成本管理研究方法,以及M公司新产品项目开发管理流程,运作管理体系文献等参考资料等,为研究提供理论的依据;(2)案例分析法。通过M公司P项目以及TMAP项目实际案例,利用项目成本目标管理分析方法深层研究项目成本目标估算,项目成本目标预算,项目成本目标控制,并通过相关工具结合案例数据阐述项目成本目标管理解决方案。(3)对比研究法。将项目挣值管理法结合成本目标管理方案运用于TMAP项目中,将绩效和M公司同等级项目相对比,得出挣值法对项目成本目标管理控制的有效性。5
电子科技大学硕士学位论文第二章项目成本管理理论基础2.1项目成本管理的概念本文研究项目成本管理,着重对时间,成本,范围的研究。项目成本管理是指为使成本控制在计划内所做的计划,估算,预算,控制,调整等管理工作。确保项目按既定时间,质量,经济高效地完成目标[8]。2.2项目成本管理的发展历程发展历程可以分为传统项目成本管理和现代项目成本管理两个阶段。第一,传统项目成本管理起源于上世纪60年代。以美国航天局和美国空军创建的工作分解结构技术(WBS)和挣值管理技术(EVM)为代表[9]。这两项技术大力推进了项目成本管理的职业化进程。1997年,质量体系委员会和国际标准化组织将项目系统分解为项目的工作分解结构,即WBS[10]。第二,现代项目成本管理阶段始于20世纪80年代。这一阶段,全球竞争的加剧促使现代项目成本管理理论和实践得以快速发展,形成3种代表性的项目成本管理理论方法。(1)项目成本在整个项目活动全过程中的分析和管理的理论和方法。20世纪90年代以后,这种方法被世界大多数国家视为项目成本管理的主要方法。(2)全生命周期项目成本管理理论,由英国学者和美国国防部提出。目前已成为项目成本控制及项目投资决策的一种技术。(3)全面成本管理的理论和方法,由国际全面成本管理促进会前主席R.K沃思特先生提出。此种方法被认为将会是21世纪项目成本管理最为有效的技术。2.3项目成本管理的原则1.目标成本管理原则。目标管理是20世纪50年代西方提出的,是一种由企管理者把既定目标和任务具体化,对企业进行的科学管理方法。管理者将项目总成本按照节点细分,通过节点控制来管理项目总成本。2.全面成本管理原则。全面管理是指要对影响成本的每个方面进行制度化管理,不能遗漏。3.动态管理原则。项目成本会随着项目的开展而不断变化,项目经理应该实时记录实际成本,并和目标成本进行比较,找出偏差,并分析偏差产生的原因。6
第二章项目成本管理理论基础4.责,权,利结合原则。想要项目成本得到合理的管控,必须将项目参与各方的责,权,利和项目成本结合起来,只有关系到自身的利益,才能调动各方的积极性,使项目成本管理取得良好成果。2.4项目成本管理的理论框架根据美国《项目管理知识体系指南》(PMBOK),项目成本管理包含成本管理计划制定,成本估算,成本预算,成本控制等过程。1.成本管理计划制定是指为规划,管理项目成本制定的计划。项目管理计划是项目成本估算的基础。制定项目成本管理计划所用的分析技术有投资回报率,落袋利润率,净利润率,内部收益率,净现值,投资回收期等。2.成本估算是指对完成项目所需费用的近似估计。估算的依据有项目成本管理计划,工作分解结构,历史信息等。估算工具包括WBS估算法,参数估算法,专家判断法,自上而下估算,自下而上估算等。成本估算是成本预算的输入和依据[11][12][13]。3.成本预算。是将项目所有工作包的估算成本进行汇总的过程。目的是建立项目成本基准。项目成本预算的依据有成本估算结果,项目进度计划,工作分解结构等。预算工具包括类比估算,参数估算,成本自下而上估算汇总等。成本基准是成本控制的依据和输入。4.成本控制。是指对项目开发过程中的费用进行控制,监督项目成本,管理成本基准变更,将实际发生成本控制在项目预算内。成本控制的依据有成本管理计划,成本基准,变更请求等。工具和方法主要有挣值管理法,累计曲线法等[14]。挣值法把项目范围,进度,成本综合形成绩效基准,从而实时监控项目成本绩效,发现成本偏差,分析偏差原因,从而采取措施纠正成本偏差。挣值管理法还可预测项目成本发展趋势。是最常用也是公认较好的成本控制方法[15][16][17]。7
电子科技大学硕士学位论文第三章M公司新产品开发运作模式3.1M公司情况介绍M公司是世界三大的连接器制造商之一,公司产品超过90,000种。产品运用于工业系统和汽车控制系统。目前全球员工超过32,400名。M公司的产品广泛应用于通讯,家电,汽车,医疗等领域,享有极高的声誉。M公司市场遍布全球,为全世界的客户提供服务。客户遍布四大洲,含盖当今主流的汽车公司,包括奔驰,宝马,大众,通用,丰田等。根据公司新战略,公司会从电子连接器领域首选供应商转换成为为客户提供整体电子解决方案供应商。产品开发方面,公司拥有行业内顶级的设计工程师,每年公司会将收入的20%用于新产品研发。是行业研发投入最多的公司之一。M公司产品研发分为两大类,一类是完全自主研发,产品应用于通用市场,没有固定的客户。第二类是和客户联合开发,产品属于客户定制产品。根据产品类型不同,公司在全球有四大研发中心,分别位于美洲,亚洲,欧洲。M公司汽车连接器产品主要分为两类,一类是用于汽车动力传输。主要用在汽车发动机相关的部分。第二类应用于汽车安全相关的组件,包括安全气囊,倒车雷达,汽车防抱死等系统。产品制造方面,M公司拥有行业先进的生产工艺技术。运用精益生产主导。保证高质量的同时,产品良品率保持在行业较高水准。下表3-1为M公司全球研发中心介绍。M成都公司是由M总公司全资投资的,成立于2006年,占地面积500多亩,员工总人数超过6000人,总投资超过1亿美元,是M公司全球最大的工厂。M成都公司产品囊括了汽车连接器和工业连接器。公司集研发,制造,销售一体。有全球模具设计和加工中心,先进的电镀生产车间,冲压车间,自动化装配和测试,涵盖了汽车连接器产品所有工艺制程[18]。表3-1M公司汽车连接器全球四大研发中心研发中心产品类型客户类型-汽车连接器-定制客户美国-工业用连接器-通用客户中国-汽车连接器-定制客户8
第三章M公司新产品开发运作模式-微小型商用连接器-通用客户-工业用连接器-汽车连接器-定制客户日本-微小型商用连接器-通用客户-汽车连接器-定制客户法国-商用连接器-通用客户3.2M公司新产品开发项目生命周期分析M公司新产品生命周期主要分为:启动项目,组织与准备,执行工作,结束项目[19]。M公司新项目开发共分为8个阶段(阶段1-8),项目生命周期包含在这8个阶段当中。1.启动项目(阶段1-项目启动)。第一阶段里主要寻找商业机会以启动项目。这一阶段输出的是赢得的商业机会,项目章程。2.组织与准备(阶段2-开发提案&阶段3-制定项目计划)。这一阶段是M公司制作成本目标,向客户报价,获取目标客户。在赢得客户之后,制定项目开发计划。3.执行工作(阶段4-工程和制造开发,阶段5-设计确认,阶段6-生产确认,阶段7-生产启动)。这是项目开发的执行阶段。从模具开发,工程样品制作,生产线及模具确认,安全生产等阶段。4.结束项目。阶段8-项目结束。项目进入量产。项目完结。项目团队解散。表3-2M公司项目生命周期生命周期阶段所含项目开发阶段开发阶段工作内容开发阶段输出启动项目阶段1-项目启动销售经理寻找目标市1.赢得的商业机会场获取商业机会。2.项目章程组织与准备1.阶段2-开发提1.项目团队和财务1.经批准的项目计案专员制定项目预划。2.阶段3-制定项算和项目成本目2.项目资金的授目计划标,向客户报价。权。2.项目经理制定为赢得新项目的项目计划,并取得管理层批准。9
电子科技大学硕士学位论文执行项目工作1.阶段4-工程和1.冲压模具开发并1.项目开发计划。制造开发。验证。2.产品设计确认。2.阶段5-设计确2.自动化产线开发3.批量生产确认。认。并验证。3.阶段6-生产确3.电镀产线开发并认。验证。4.阶段7-生产启4.注塑模具和工艺动。制程的开发和验证。5.工程样品试样。6.安全生产。结束项目阶段8-项目结束。产品进入量产,项目存档的项目文件。结束,团对解散项目启动阶段组织与执行阶执行项目工作结束项目阶段段阶段项目开发工程项目启动提案和制结束造开100发制定项目设计计划确认生产确认生产启动图3-3M公司项目生命周期简易图10
第三章M公司新产品开发运作模式3.3M公司新产品开发项目组织结构组织结构影响公司资源的使用和项目管理模式。组织结构的类型包括职能型,项目型,矩阵型。下表列出了集中主要组织结构及其与项目有关的重要特征。表3-4组织结构对项目的影响组织结构职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型项目特征大道几乎项目经理的职权很少或没有有限小到中中到大全部多到几乎可用的资源很少或没有有限小到中中到多全部职能经理项目预算控制者职能经理职能经理与项目经项目经理项目经理理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人兼职兼职兼职全职全职员矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵里其项目经理是兼职,充当协调员。平衡矩阵型组织里项目经历全职,但被授予的权利仍然有限。强矩阵型组织里项目经理权利较大,可掌控很多资源。M公司属于矩阵型组织,确切地说属于强矩阵型组织[20]。公司有专门的汽车连接器新产品开发项目管理部门,录属于成都研发中心。莫仕公司汽车连接器全球有4大研发中心,分别位于美国,日本,法国和中国(成都)。在成都,汽车连接器新产品开发由以下部门组成:项目经理(ProjectManager):项目负责人,带领团队完成新产品开发并交付最终成果。销售经理(SalesManager):负责和客户之间的商业往来。产品经理(ProductManager):对产品整个生命周期进行管理。财务(Finance):负责新项目资金的审批。前期质量策划工程师(Advancequalityplanning,AQP):负责新产品开发阶段项目质量管控。产品设计工程师(ProductDesignEngineer,PD),负责新产品设计。模具设计工程师(Molddesignengineer,MD),负责新产品开发阶段模具设计。11
电子科技大学硕士学位论文自动化工程师(Automationengineer,AD),负责新产品开发阶段自动化制程的设计。制程工程师(ProcessEngineer,PE),负责此农产品开发阶段所有制程的控制。制造整合工程师(ManufacturingIntegrationEngineer,MIE),负责整合新产品开发阶段所有技术方面相关的问题,包括产品设计,模具开发,以及生产线制程开发等等。生产计划员(Planner),负责新产品开发阶段所有试产的安排。资源开发工程师(SourcingEngineer,SE),负责新产品开发阶段所有供应商的开发和管理。采购工程师(PurchasingEngineer),负责向供应商下发订单,交付跟进等。客户服务代表(Customerservicerepresentative,CSR),负责新产品开发阶段和客户之间的服务联络。总经理项目管产品财务质量产品模具设自动化制程工生产部生产计资源开采购部客户服理部管理部部设计计部工程部程部划部发部务部部部项目经产品财务前期质产品设模具设自动化制程工生产主生产计资源开采购工客户服理经理分析量策划计工程计工程工程师程师管划员发工程程师务代表工程师师师师专员图3-5M公司新产品开发组织架构图3.4M公司新产品开发流程公司新产品开发共分为8个阶段,具体流程如下:12
第三章M公司新产品开发运作模式阶段1:项目启动(Phase1,ProjectInitiation)。在这一阶段里,销售经理和产品经理一起合作得到新产品开发机会并制定资源准备开始产品概念设计。该阶段结束以后,项目得到管理层的批准。阶段2:开发提案(Phase2:ProposalDevelopment)。产品经理和项目经理组织跨职能项目团队(产品设计工程师,制造工程师,成本分析员,先驱品质策划工程师,工模具团队-塑模,冲压模具,自动化,电镀工程师,包装设计工程师,资源开发工程师和其他相关人员)。由各制程工程师进行成本估算,成本预算,将预算依据提交给财务专员,财务专员根据工程师提交的制程参数和预算依据,结合公司财务政策和财务系统,制定产品成本目标,制定产品目标价格。然后项目经理将目标价格提交给产品经理和市场经理用于客户报价。该阶段结束后,项目开发工作正式启动。阶段3:制定项目计划。这一阶段是项目规划阶段,在赢得商业机会后,项目经理领导跨职能项目团队制定各项目管理计划。该阶段结束后,项目计划,项目时间进度表,风险管理计划,项目资金和项目开发成本获得管理层批准。阶段4:工程和制造开发。项目开发工作正式开始。通过一系列评审使团队成员对于客户要求,产品特殊特性,产品质量标准及规范能有很好的理解。产品工程师根据客户输入的规范,标准,要求,图纸,模型来设计图纸,创建产品功能测试计划并进行设计潜在失效模式分析(DesignFailureMode&EffectAnalysis,DFMEA)。先驱质量工程师(AQP)制定测量计划,模具验证计划,样件控制计划。自动化设计工程师和制程工程师共同完成生产线规划,工艺流程图和过程潜在失效模式分析(ProcessFailureMode&EffectAnalysis,PFMEA)并与团队成员进行评审并达成一致。项目经理组织相关部门共同完成制造可行性评估。该阶段结束后,公司使用的产品模型,图纸,DFMEA,测试计划,生产线规划,PFMEA,工艺流程图,控制计划,测量计划,模具验证计划,制造可行性评估都被确立。13
电子科技大学硕士学位论文阶段5:原型模具以及原型样品的开发。这一阶段主要针对新技术或新工艺,工程师和项目组评估之后一致认定项目开发有较大风险,没有特定把握。先制定原型模具和原型样品,投入相对少量的资金对产品设计进行验证,确认符合要求后再开发用于量产的模具。阶段6:生产确认。产品开发团队开发用于量产的模具以及自动化生产线。在这一阶段,产品工程师设计用于量产的产品图纸,并对产品功能进行验证。模具工程师设计量产的模具并进行验证。自动化工程师和制程工程师对零部件及装配进行大批量生产确认。项目经理组织团队通过对整个制造过程的评审会议,对预期的目标和报价绩效(成本,进度,质量)进行对比,更新成本评估。该阶段结束后,项目团队提交产品验证报告以及批量生产程序文件(PPAP)给客户,项目开发接近尾声,进入安全生产阶段。阶段7:生产启动。这是安全生产阶段,项目团队对产品进行稳定生产验证。在批量生产前产品开发团队持续跟踪产品生产情况,对出现的问题进行分析并提供解决方案,做到持续改进。该阶段结束后,产品进入批量生产,项目结束。阶段8:项目结束。通过对安全生产的验证,项目进入大量生产阶段。M公司新项目开发里程碑下表3-6所示:14
第三章M公司新产品开发运作模式表3-6M公司新项目开发关键里程碑序号交付成果持续时间1项目启动1-3周2FOT(第一次试样)12-20周3Tuningloop1(第二次试样)5-10周4Tuningloop2(第三次试样)15-22周5Safelaunch(安全生产)4-12周6Massproduction(量产)4-16周里程碑是项目生命周期的关键节点或关键时间,是项目成功的重要因素,也是项目完成阶段性工作的标志。在项目启动时,项目计划和项目时间表会明确注明项目里程碑,在项目开发过程中,项目经理及项目团队会根据里程碑来监管项目状态,确认项目的交付成果和项目活动的交付时间[21]。15
电子科技大学硕士学位论文第四章M公司新产品开发项目成本目标管理本章主要介绍M公司新产品开发项目成本目标管理的具体内容,即从公司层面怎样对项目成本进行管理。分三个部分来阐述:1.M公司新产品开发项目成本目标的设定原则。2.M公司新产品开发项目成本目标的制定流程及方法。3.M公司新产品开发项目成本目标的监控。4.1M公司新产品开发项目成本目标设定原则项目成本是项目管理的重中之重,也是项目管理绩效考核的重要内容之一。项目质量做得再好,进度再提前,如果成本超支严重,则也不能称之为一个成功的项目。而判断项目成本绩效的好坏,则要先设定项目成本目标。本节主要介绍M公司对新项目成本目标的设定原则。从公司层面介绍新项目成本目标设定的政策和依据。M公司规定新产品开发项目成本目标设定需遵循公司财务相关指标为原则。主要有3大关键指标:1.落袋利润率(PocketMargin,PM)[22]。2.净利润率(NetIncome,NI)。3.投资回报率(Returnoninvestment,ROI)。M公司新项目成本目标设定时,需要以3大财务指标为政策和依据,即新产品开发项目成本目标设定时,必须要同时满足3大财务指标。以下分别详细介绍M公司的3大关键财务指标。1.落袋利润率(PocketMargin,PM)。落袋利润率是指M公司扣除所有成本以后的含税(营业税)净利润率。M公司财务规定产品落袋利润率指标需大于30%。计算公式如下:•落袋利润率=落袋利润/产品总收益•落袋利润=落地毛利-仓储分销成本(包括运输,仓储,销售管理成本)•落地毛利=毛利润-管理成本(公司高级管理层间接成本)•仓储分销成本=产品总收益*3.7%(公司财务政策规定)•毛利润=产品总收益-产品制造成本(物料成本,税收,固定成本,变动成本,折旧费用等)•管理成本=产品总收益*1.7%(公司财务政策规定)2.净利润率(NetIncome,NI)。净利润率是指落袋利润率扣除营业税以后的16
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理利润率。净利润率反映的是M公司真正到手的利润。计算公式NI=落袋利润率(PM)-营业税(duty).M公司财务规定产品净利润指标大于15%。其中,营业税(duty),根据国家相关法律法规,M公司在2020年以前的营业税规定为15%。3.投资回报率(Returnoninvestment,ROI)。投资回报率能反映投资中心的综合盈利能力,因为剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素,所以具有横向可比性,利于判断投资的业绩好坏。而且,可以将投资回报率作为投资机会的依据,有利于优化资源配置[23]。投资回报率公式=落袋利润/公司总投资。M公司财务部门规定的新项目投资回报率指标应大于2.3。4.2M公司新产品开发项目成本目标制定流程及方法本节介绍M公司新产品开发项目成本目标制定的具体方法。由3部分组成:项目成本目标制定的考虑因素,M公司新产品开发项目成本目标管理流程,以及新产品开发项目成本目标具体的制定方法。并结合具体项目加以阐述和说明。4.2.1项目成本目标制定的考虑因素项目成本目标在制定过程中除了考虑公司财务政策之外,还应考虑以下因素:1.质量因素。产品成本受质量影响较大。质量的好坏直接决定了产品成本的高低,因此在制定项目成本目标时,应该考虑质量成本。质量成本是满足产品质量需要的费用。由两部分组成:运行质量成本和外部质量保证成本。运行质量成本分为四类:(1)企业内部因产品的质量缺陷等损失的成本。(2)检验和质量审核费用。(3)质量计划,质量改进等质量管理活动费用。(4)客户退货等的损失。外部质量保证成本包括为产品或客户提供的附加质量保证测试及验证所发生的费用。在进行项目成本目标制定时,先驱品质工程师应充分评估项目和产品的质量要求,再综合公司的项目成本目标制定合理而有效的质量控制计划并在开发过程中进行监控,既要保证项目和产品的质量,又不能导致过多的运行质量成本[24][25]。2.技术因素。在成本目标制定时,应充分发挥技术人员的主观能动性,对主要技术方案作出必要的评估,以寻求较为经济,合理,可靠的设计方案,包括材料选择,工艺选择,技术运用等。从而降低项目开发成本。主要从以下几方面考虑:(1)工艺资料。工艺技术资料的完整性。是否属于新工艺,是否需要研发原型样品等。(2)工程设计。技术资料的完整性。与常规技17
电子科技大学硕士学位论文术标准的差异。是否需要采用特殊的技术规格。(3)对工作范围,客户要求等方面了解的准确程度[26]。3.进度因素。时间,范围,成本是项目的三重制约因素。即三者中任何一方面的变化都会直接影响到另外两个方面。进度落后会导致项目成本的增加。工作量的增加也会导致成本的增加。在进行项目成本目标制定时,必须对三者进行平衡,否则项目成本目标会失控。在项目初期,建立成本与进度的综合控制计划。即建立好时间进度计划,并按照预定完成时间重新调整项目范围和所需资源后,就有了平衡的三重约束[27]。4.2.2M公司新产品开发项目成本目标管理流程本小结介绍M公司新产品开发项目成本目标的管理流程。从项目达成意向到交付项目给客户之间成本目标的实现过程。M公司作为汽车连接器制造商,每个产品的结构基本类似,每个项目的成本结构基本相似。从和客户达成合作意向到最终交付合格产品给客户,整个过程都受到成本因素的影响。下图是M公司新产品开发项目成本管理流程图。否,拒绝项目不接受批准达成项目意项目审批编制项目成确定成本目向客户报向本预算标价接受分解,落实项目成本变项目更控制成本是否交付项目给按项目成本是否实施项定期评审项监控项目成客户目标继续控目成本变更目成本本图4-1M公司新产品开发项目成本目标管理流程图步骤如下:第一步:达成项目意向。销售经理通过市场寻求商业机会,并与目标客户达18
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理成项目合作意向。此时,产品价格有两种情况。第一,客户提出他们认为的初步可接受的目标价格,M公司销售经理根据同类产品的经验判断是否可以接受。第二种情况,客户没有提出价格,这时M公司销售经理同样会根据经验判断估计产品的初步目标价格,然后和客户商议。取得一致意见之后,项目合作意向达成。第二步:项目审批。销售经理在和客户达成项目合作意向以后,产品经理接收项目并召开项目审批会议。产品经理会介绍项目概况,包括目标合作客户的情况,初步目标价格,产品生命周期,初步预计的项目总收益,产品类型,工艺流程和工艺要求,技术特点等。研发中心管理团队会根据现有资源和经验评估是否批准项目,一旦批准,项目成立。第三步:编制项目成本预算。工程师们需要根据产品设计,项目总订单量,结合同类型产品的经验来编制产品各个制程的项目成本预算,并提交预算依据和参数给财务专员确定目标成本。第四步:确定成本目标。财务专员收到各制程工程师提供的预算参数信息后,结合公司的财务政策,公司市场竞争策略,公司项目研发成本概算,对照历史经验和现行市场价格进行测算,制定出产品成本目标。并按照公司财务指标,制定出目标价格[28][29]。第五步:向客户报价。得到产品目标价格之后,产品经理和销售经理会就目标价格向客户报价。报价时有两种情况发生。第一种情况即M公司所报价产品格满足了目标客户的心理预期价位,则客户会接受报价。第二M公司所报产品价格没有满足客户心理价位,或者即便满足,由于市场竞争激烈,客户往往会要求M公司降低报价。此时M公司会重新对产品进行预算,主要从以下几方面来考虑:1.模具设计。模具设计工程师可以根据项目订单总量来重新评估模具设计。比如订单量不是很大的情况下,则可以考虑减少模穴数量的设计方法,以减少模具成本。也可以根据订单情况重新设计最佳模具寿命的模具,减少模具材料成本的浪费。2.自动化产线设计。自动化工程师需要根据项目情况和特点重新对自动化产线设计进行设计。对生产线自动化程度重新考量,利用财务数据分析对比,结合产品生命周期的长短和订单情况,在自动化设备/模具和人工方面做出最优决策。另外,还可以结合类似项目进行分析,对自动化产线中的一些工序采取柔性设计,利用一些其他项目的资源,降低产线机器,模具,工装治具等的投入成本。3.原材料成本。M公司动用全球化采购系统搜索全球最优化的资源,使得满19
电子科技大学硕士学位论文足产品需求的前提下,选择价格最优的材料。但有些客户会指定原材料型号和厂商,也有些项目受制于产品性能要求,只能选择哪些型号或厂商的物料,所以原材料成本优化存在一些局限性。由于人工成本相对固定,这方面很难优化降低预算。第六步:分解,落实项目成本目标。客户接受报价之后,应根据项目总体费用预算和项目成本目标分解,落实项目成本指标到相关部门,并制定责任人。明确责任单位项目成本控制范围。确保项目按成本预算进行。第七步:监控项目成本。监控项目成本主要是指对项目开发过程中成本预算的使用情况进行监督。对于超支,需要提交特别申请进行审批。第八步:定期评审项目成本。M公司根据新项目开发流程在项目每个开发阶段评审时对项目成本进行定期评审。评审时主要审查项目的实际费用开支情况,并和项目预算进行对比。根据具体情况决定是否需要实施项目成本变更[30]。第九步:是否实施项目成本变更。项目组根据定期成本评审的具体情况决定是否需要对项目实施成本变更,如需变更,则执行项目成本变更管理程序。如无需变更,则按项目成本目标继续控制,直到交付项目给客户。4.2.3M公司新产品开发项目成本目标制定方法本小节详细介绍M公司新产品开发项目成本目标制定的具体方法和步骤。并结合M公司P项目对成本目标制定方法和步骤进行具体阐述和解释。M公司项目成本目标制定主要由以下工作步骤组成。第一步:销售经理和产品经理提供产品目标价格。目标价格可能来自于客户,也可能来自于公司根据同类产品市场售价的经验预估,此价格是和客户达成项目意向的初步产品目标价格。第二步:工程师根据产品设计方案,编制产品各工艺制程的项目成本预算参数和依据,用于提交给财务专员制定成本目标。汽车连接器产品一般由4个工艺制程组成:冲压,电镀,注塑/嵌入式注塑,自动化组装及测试。每个工艺制程相当于产品的每个组件/零部件。第三步:财务专员收到各制程工程师提供的成本预算参数和预算依据后,结合公司的财务政策,财务系统,公司市场竞争策略,公司项目研发成本概算,对照历史经验和现行市场价格进行测算,制定出产品每个工艺制程的成本目标,即产品每个组件/零部件的成本目标。第四步:得到每个组件/零部件成本目标后,财务专员按照产品物料清单(Billofmaterial,BOM)的形式汇总所有组件/零部件得到整个产品的成本目标。20
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理第五步:财务专员根据产品目标价格和产品成本目标,结合公司财务系统,计算公司财务系统规定的3大财务指标,即落袋利润,净利润,投资回报率。如果指标值的结果在M公司规定的范围以内,则可用目标价格对客户进行产品报价,即产品成本目标和项目成本目标确定。如果财务指标值落后于M公司规定范围以外,则需要重新对成本目标进行预算,得到满足公司财务指标的成本目标后,报价给客户,成本目标得到确定。下面结合P项目对M公司成本目标制定步骤和方法加以详细阐述和说明。4.2.3.1P项目产品目标价格P项目是M公司的一款汽车连接器项目,属于新产品开发项目。项目共分为a,b两款产品。工艺制程包括冲压,电镀,注塑,自动化组装和测试。外加包装材料的采购。产品经理拟定P项目产品a的销售价格如下表4-2。P项目产品b的销售价格如下表4-3。汽车连接器产品生命周期一般为5年(60个月),由于订单量逐年提升,制造费用降低,以及市场情况,客户要求M公司每年降低产品单价。表4-2P项目产品a销售价格表第一年第二年第三年第四年第五年产品a单价(美元/千个)Year1Year2Year3Year4Year5Unitsellprice-producta(USD/kpcs)632.055601.104570.154541.972515.092表4-3P项目产品b销售价格表第一年第二年第三年第四年第五年产品b单价(美元/千个)Year1Year2Year3Year4Year5Unitsellprice-productb(USD/kpcs)934.563887.484843.176801.472761.0744.2.3.2P项目工艺制程成本预算参数编制本小节主要介绍工程师对P项目工艺制程即组件/零部件的成本预算的参数进行编制。用提交于财务专员预算成本目标。P项目由4个工艺制程组成:冲压,电镀,注塑,自动化组装及测试。本节只选取两个工艺制程,注塑和自动化测试进行。每个工艺制程代表的报价格式和考虑的内容都是相同的,且为公司标准格式。工程师们需要根据产品设计,项目总订单量,结合同类型产品的经验来编制自身制程的项目成本预算。主要考虑直接成本:人工费用,材料费用,模具/治具/设备21
电子科技大学硕士学位论文费用等。这也是产品的直接成本。下面以自动测试线和注塑两个工序为例介绍具体工艺制程的预算内容。下表4-4为P项目注塑成本预算。主要考虑原材料用量,所需工人数量,以及模具投资费用等。由于注塑机器为共用,所以这里没有考虑机器投入费用。其中,原材料用量包括注塑回料比,密度,料杆重量,机器调试耗用等。由于生产效率也会影响成本,所以周期时间和机器利用率也将被考虑在内。跟自动化组装线一样,工程师在制作各工艺制程预算时,不会考虑原材料价格,工人的单位成本,以及工程师的设计费用等。工程师将表格的各种参数提供给财务分析人员,财务分析人员会根据公司规定的单位人工成本,物料单位价格等结合参数计算出该制程的成本。表4-4P项目注塑成本预算参数P项目注塑成本预算参数塑胶原材料模具机模密器产机具度每调品器年投(模周试重利产资注克回耗料料期模工能模量用费塑塑胶型/料用杆杆时穴注塑机人(单具(率用号立比重r间数器型号数数塑克&位:(方%量%(秒量量量胶/效千美厘(克)(个率个)元/米)公)(%)台)斤))PBTGF预30%.590.558059注BASF2015016164Sodick12016%27塑B43000G6LS.PBTGF1730%.注0.14Engel-875404BASF202509622411塑10t%4100B43000G6LS.下表4-5为P项目自动测试线预算。内容考虑了设备/模具费用,工人数量,生产周期时间等参数,作为财务专员目标成本计算的依据。工人数量和生产周期时间直接决定了人工费用,工程师在预算时只需要提供22
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理这些参数给财务专员,财务专员会按照公司规定的单位工人费用乘以参数就可得到人工费用。工程设计费用(包括产品设计费用,模具设计费用,自动化产线设计费用等)也是由财务专员根据公司规定的单位费用乘以工作量得到设计成本,工程师预算时也不需要考虑此项。由于自动组装线不涉及原材料消耗,所以这里没有列出原材料费用。表4-5P项目自动化测试线成本预算参数P项目自动化测试线成本预算参数产能数据设项目设备描述周期时工人备设备单价设备总价间日产量数量数(美元)(美元)(秒/个)量1机械手139,600134,00034,0002.00.22模具1#DIV/0!112,00012,000测试机器:1.高压测试.2.高速摄像系统检测互配端产品位置度.3.高速摄像系统检测互配端电镀质量.34.高速摄像系统检测产39,6001121,000121,000品代码.2.05.高速摄像系统检测塑胶壳体及产品功能区域质量.6.产品打标.7.空气清洁.4模具2#DIV/0!112,50012,5005机械手239,600134,00034,0002.06模具3#DIV/0!112,00012,0007最终检验和包装2.00.839,60015005008产品装载治具#DIV/0!5040020,0000总计57246,00023
电子科技大学硕士学位论文各制程工程师(冲压,电镀,注塑,自动化组装)将各自制程成本预算参数编制信息汇总给财务专员,财务专员计算出产品各工艺制程即组件的成本目标。4.2.3.3P项目组件成本目标制定财务专员收到各制程工程师提供的预算参数信息后,结合公司的财务政策,公司市场竞争策略,公司项目研发成本概算,对照历史经验和现行市场价格进行测算,制定出产品目标成本。每个工艺制程(冲压,电镀,注塑,组装)相当于产品的一个组件。财务专员在测算产品目标成本时先测算出每一个组件的目标成本,然后用物料清单(Billofmaterial,BOM)的形式汇总成整个产品的目标成本。无论组件还是产品,成本都是由直接成本和间接成本组成。直接成本包括人工成本和物料成本。间接成本包括变动成本和固定成本。变动成本又包括水费,电费,气费,机器/模具的备件等。固定成本包括厂房/车间摊销成本,机器折旧费用,模具折旧费用,管理层人员工资等[31]。汽车连接器产品成本构成图如下所示。人工成本直接成本物料成本产各组品件成水费成本目本(冲标压,电电费成本成镀,注变动本塑,组成本装)气费成本机器/模具备件成本间接成本厂房,车间摊销成本机器折旧费用固定成本模具折旧费用图4-6P项目产品成本目标构成图管理层人员工资24
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理财务专员测算P项目产品目标成本,首先测算各组件成本目标。冲压组件成本目标如下表4-7所示。成本由直接成本和间接成本组成。直接成本分为人力成本和物料成本。财务专员将冲压工程师提供的人力参数,生产效率,乘以单位小时的人力成本,就得到冲压组件的目标人力成本。同样,财务专员根据冲压工程师提供的原材料参数(原材料单位消耗,报废率,生产效率,产能等)结合原材料价格(由公司采购工程师提供),得到原材料目标成本。间接成本为变动成本及固定成本之和。M公司对间接成本设置了比率(美元/小时)。其中冲压组件的变动成本比例为14.28(美元/小时),固定成本比例为12.27(美元/小时),这是M公司的标准。财务分析员的根据此比例,算出冲压组件总的间接成本。所有直接成本加上间接成本,得到冲压组件总成本目标(60.28美元/千个)。表4-7冲压组件成本目标机器原加上原冲固材原变成原材报废材压人定人变料材毛净生产动本固总料消后原料速力成力动组采报料人生产产时间机成比定成耗毛材料毛度成本成成件购货废成工产量量(小:本率成本重消耗重(本比本本名价币率本数效//时/人比共本//(克/毛重成分/率//称格%/量率小小千比率/计/千千千(克/本钟小/千千/千时时个)小小个个个)千/千/时小个个公个时时个)个次时斤数)01211136717.15000147464210冲美1.2850......01006....压元5022865028720%0322524%604206480287881电镀组件成本目标如下表4-8所示。成本目标算法和冲压组件一样。不同的是间接成本的比例。公司规定的电镀组件变动比率为31.06美元/小时,固定成本比率为40.86美元/小时。P项目电镀组件目标总成本为:产品a为11.65美元/千个,25
电子科技大学硕士学位论文产品b为190.53美元/千个。表4-8电镀组件成本目标电镀原原生变固材总电人料总电产动定人变固总原料镀原生产毛产净产力组用镀原生时机成成力动定成材采料成速度量量成件货量料成产报废间:本本成成成本料购本(米/(个(个本名币千本(美效率%(小人比比本本/本//类价(美分/小/小/称个元/率%时/比率/率//千千千千型格/元/千钟)时)时)小/千个)千小小个个个个公个)时(个)时时斤克)3204镍4.美./.8元5锡4506252电.镀6110213134108.040344.72101美.181.....钯77608...元0%715595656%108678259400011665622042.美.镍.5元956648158电1镀.421400148913428.040349钯.0372105美181.....0/4.608..0元%7155956.金59%108.82594005021667635126
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理注塑组件成本目标如下表4-9所示。成本目标算法和冲压组件一样。变动成本比例不同,注塑组件变动成本比例为6.23美元/小时,固定成本比例为8.34美元/小时。预注塑总成本目标为34.47美元/千个,二次注塑总成本目标为78.72美元/千个。表4-9注塑组件成本目标原总物材密原产料原料毛净固料度料生人变品料杆料成产产定人变固采(重产力动总重杆重重本周量量成力动定组购克量报模生时机成成成量重量量(期((本成成成件价货/(废穴产间:本本本(量((美时个个比本本本名格币立克率数效(小人比比/克每穴克元间//率///称美方/%量率时/比率/率/千/模////秒小小/千千千元厘千千小小个个克克千千时时小个个个/米个个)时时))个个))时公))))斤113322146838预111089714.美7271......注..6..40002..6元0%56422368塑5251%068480429348332731117二39992469157640298次.美.4262.....00.45581....注6元48%72022355%518937塑8800893480692自动组装成本目标如下表4-10所示。成本目标算法和冲压组件相同。间接成本的比率不同。变动成本比率为5.31,固定成本比率为12.65.预注塑自动组装线总成本目标为3.32美元/千个,二次注塑自动组装线总成本目标位17.05美元/千个。27
电子科技大学硕士学位论文表4-10自动组装组件成本目标毛产净机量产人力变动组项器生生产时机固定成人力变动固定(量成本成本总成本件目速产间工人:本比率成本成本成本个(个比率比率美元/名名度效(小时/数量人美元/美元/美元/美元///美元/美元/千个称称秒/率千个)比小时千个千个千个小小小时小时个时时))P项自目-动预987组注40021.40.60.884.230.000.003.320.000.003.32装塑0%0线组1装线P项目-自二动11次8组84注210.71.60.884.235.3112.654.733.648.6817.05装05塑%线08组2装线包装材料成本目标如下表4-11.表4-11包装材料成本目标项目价格总成本组件名称规格货币名称美元/千个美元/千个550X350X25mm,包装盘P项目1,320.00美元1320.00T=1.5mm550X350X10mm,盖子P项目900.00美元900.00T=1.2mm包装袋P项目600X400X400mm230.00美元230.00I.D.554X354X176纸箱P项目1,340.64美元1340.64mmI.D.1176X776X100箱盖P项目4,400.00美元4400.00mmI.D.1140X740X800套筒P项目4,630.00美元4630.00mm28
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理4.2.3.4P项目成本目标制定得到各组件目标成本后,运用物料清单(Billofmaterial,BOM)进行汇总,再加上运输成本(产品a和产品b运输费用相同,均为3.21美金/千个),得到P产品总成本目标。由于模具费用客户是分两年付清,所以有两次的模具折旧费用。两次折旧之后,P项目产品a最终的成本目标为333.54美元/千个。P项目产品a的成本目标为下表4-12&4-13所示。第一次折旧:表4-12P项目产品a第一次折旧后成本目标P项目-产品a组件成本物料清单美元/千个BillofMaterial运输直接模具组不良物料成变动固定数量&人力共计折旧总计件率%本成本成本税成本费用收冲16.00%58.49-0.200.860.7460.28-60.28压电16.00%2.61-0.943.504.6011.65-11.65镀1预注14.00%10.13-3.688.8311.8234.472.5637.03塑自动组16.00%--3.32--3.328.1811.49装线1二次12.00%35.58-10.8012.9619.3978.7211.4690.18注塑自动组12.00%--4.733.648.6817.0541.7258.77装线229
电子科技大学硕士学位论文包装0.022222220.50%1,320.00----29.33-29.33盘盖0.00317460.50%900.00----2.86-2.86子包装0.00317460.50%230.00----0.73-0.73袋纸0.00317460.50%1,340.64----4.26-4.26箱箱0.000198410.50%4,400.00----0.87-0.87盖套0.000198410.50%4,630.00----0.92-0.92筒运4.831658710.00%-3.21---15.50-15.50输共259.96323.88计第二次折旧:表4-13P项目产品a第二次折旧后最终成本目标P项目-产品a组件成本物料清单美元/千个BillofMaterial成本所不良物料成直接人变动成固定成模具折组件数量运输共计总计占百分率%本力成本本本旧费用比冲压16.00%62.00-0.210.910.7863.90-63.9019.2%电镀116.00%2.77-1.003.714.8812.35-12.353.7%预注14.00%10.54-3.839.1912.2935.842.6638.5111.5%塑自动组装16.00%--3.52--3.528.6712.183.7%线1二次12.00%36.30-11.0113.2119.7880.3011.6991.9927.6%注塑自动组装12.00%--4.823.728.8517.3942.5659.9518.0%线2包装0.02222220.50%29.48----29.48-29.488.8%盘盖子0.00317460.50%2.87----2.87-2.870.9%包装0.00317460.50%0.73----0.73-0.730.2%袋30
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理纸箱0.00317460.50%4.28----4.28-4.281.3%箱盖0.00019840.50%0.88----0.88-0.880.3%套筒0.00019840.50%0.92----0.92-0.920.3%运输4.83165870.00%-15.5---15.50-15.504.6%共计150.7715.524.3830.7446.58267.9765.58333.54100.0%P项目产品b的成本目标为下表4-14&4-15所示。由于模具费用客户是分两年付清,所以有两次的模具折旧费用。两次折旧之后,P项目产品b最终的成本目标为523.15美元/千个。第一次折旧:表4-14P项目产品b第一次折旧后成本目标P项目-产品b组件成本物料清单美元/千个BillofMaterial不良直接人变动成固定成模具折组件数量物料成本运输共计总计率%力成本本本旧费用电镀216.00%181.49-0.943.504.60190.53-190.53预注塑14.00%10.13-3.688.8311.8234.472.5637.03自动组装线116.00%--3.32--3.328.1811.49二次注塑12.00%35.58-10.8012.9619.3978.7211.4690.18自动组装线212.00%--4.733.648.6817.0541.7258.77包装盘0.0222222220.50%1,320.00----29.33-29.33盖子0.0031746030.50%900.00----2.86-2.86包装袋0.0031746030.50%230.00----0.73-0.73纸箱0.0031746030.50%1,340.64----4.26-4.2631
电子科技大学硕士学位论文箱盖0.0001984130.50%4,400.00----0.87-0.87套筒0.0001984130.50%4,630.00----0.92-0.92运输4.8316587150.00%-3.21---15.50-15.50共计378.56442.48第二次折旧:表4-15P项目产品b第二次折旧后最终成本目标P项目-产品b组件成本物料清单美元/千个BillofMaterial成本运输直接模具组不良物料变动固定所占数量&人力共计折旧总计件率%成本成本成本百分税收成本费用比电6.00192.3201.9201.9镀1-1.003.714.88-38.6%%8772预4.0012.2注110.54-3.839.1935.842.6638.517.4%%9塑自动组6.001--3.52--3.528.6712.182.3%装%线1二次2.0011.013.219.711.6136.30-80.3091.9917.6%注%1189塑自动组2.0042.51--4.823.728.8517.3959.9511.5%装%6线2包0.022222220.50装29.48----29.48-29.485.6%2%盘32
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理盖0.003174600.502.87----2.87-2.870.5%子3%包0.003174600.50装0.73----0.73-0.730.1%3%袋纸0.003174600.504.28----4.28-4.280.8%箱3%箱0.000198410.500.88----0.88-0.880.2%盖3%套0.000198410.500.92----0.92-0.920.2%筒3%运4.831658710.0015.5----15.50-15.503.0%输5%0共340.315.524.330.746.5457.565.5523.1100.0计80848885%4.2.3.5P项目成本目标确定本小结主要介绍P项目成本目标的最终确定。产品成本目标制定后,M公司财务专员需要根据产品目标价格,结合公司财务系统对公司财务3大关键指标-落袋利润,净利润以及投资回报率进行计算。如果3大财务指标值均在M公司规定的范围以内,则可用目标价格对客户进行产品报价,P项目成本目标最终确定。如果指标值落后于M公司规定范围以外,则需要重新对成本目标进行预算,得到满足公司财务指标的成本目标后,报价给客户,成本目标最终确定。以下分别详细介绍和计算P项目3大关键财务指标细。1.落袋利润(PocketMargin,PM)率。落袋利润是指M公司扣除所有成本以后的含税(营业税)净利润。M公司财务规定产品落袋利润指标是大于30%。计算公式如下:•落袋利润率=落袋利润/产品总收益•落袋利润=落地毛利-仓储分销成本(包括运输,仓储,销售管理成本)•落地毛利=毛利润-管理成本(公司高级管理层间接成本)•仓储分销成本=产品总收益*3.7%(公司财务政策规定)•毛利润=产品总收益-产品制造成本(物料成本,税收,固定成本,变动成本,折旧费用等)•管理成本=产品总收益*1.7%(公司财务政策规定)P项目产品总收益如下表4-16所示。共为3,167(千美元)。其中第一年407(千美元)。第二年744(千美元),第三年707(千美元),第四年672(千美元),第33
电子科技大学硕士学位论文五年638(千美元)。表4-16P项目产品总收益P项目产品总收益Producttotalrevenue产品a收益第一年第二年第三年第四年第五年共计Revenue-productaYear1Year2Year3Year4Year5Total销售量(千个)2005005005005002,200Volumes(kpcs)产品a单价(美元/千个)632.055601.104570.154541.972515.092Unitprice-producta126,411300,552285,077270,986257,5461,240,572(USD/kpcs)产品b收益第一年第二年第三年第四年第五年共计Revenue-productbYear1Year2Year3Year4Year5Total销售量(千个)3005005005005002,200Volumes(kpcs)产品b单价(美元/千个)934.563887.484843.176801.472761.074Unitprice-productb(USD/kpcs)280,369443,742421,588400,736380,5371,926,972P项目总收益(产品a+产品b)406,780744,294706,665671,722638,0833,167,544TotalRevenue(producta+productb)下表4-17为P项目落袋利润(PocketMargin,PM)表。下表是根据上述计算公式推算出落袋利润率的,可以看到5年的平均落袋利润率为33.4%,大于公司财务指标30%,符合指标。我们也可以直接用下表数据结合公式来计算。•管理成本=产品总收益*1.7%=3167*1.7%=53.839•毛利润=产品总收益-产品制造成本=3167-1937=1230•仓储分销成本=产品总收益*3.7%=3167*3.7%=117.179•落地毛利=毛利润-管理成本=1230-53.839=1176.161•落袋利润=落地毛利-仓储分销成本=1176.161-117.179=1058.982•落袋利润率=落袋利润/产品总收益=1058.982/3167=33.4%>30%P项目落袋利润率33.4%符合公司财务指标(大于30%)。34
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理表4-17P项目落袋利润(PocketMargin,PM)表P项目落袋利润(PocketMargin,PM)表第二第三第四第五共计年份第一年%%%%%%年年年年产品7077447076726383167收益物1320.3252460.332460.3472460.3662460.38511150.352料税80.019150.021150.022150.023150.024700.022费人120.03240.033240.034240.036240.0381100.035工变动150.038310.041310.043310.046310.0481380.044成本固定230.057470.063470.066470.069470.0732100.066成本折旧790.195790.106790.112580.086002950.093费制造2700.6644420.5944420.6254200.6263630.56919370.612成本毛1370.3363020.4062650.3752510.3742750.43112300.388利管理70.017120.017120.017110.017110.017530.017成本落地129.840.182900.3892530.3582400.3572640.41411770.371毛利仓储150.037280.037260.037250.037240.0371170.037分销落袋1150.2822620.3522270.3212150.322410.37710590.334利润35
电子科技大学硕士学位论文2.净利润率(NetIncome,NI)。净利润率是指落袋利润率扣除营业税以后的利润率。净利润率反映的是M公司真正到手的利润。计算公式NI=落袋利润率(PM)-营业税(duty).M公司财务规定产品净利润指标大于15%。其中,营业税(duty),根据国家相关法律法规,M公司在2020年以前的营业税规定为15%。现在以P产品为例,计算P项目净利润率。•落袋利润率=33.4%(上文已计算得出)•营业税(duty)=15%•净利润(NI)=33.4%-15%=18.4%>15%(符合公司财务指标)3.投资回报率(Returnoninvestment,ROI)。是落袋利润和总投资额的比值。投资回报率能反映投资中心的综合盈利能力,因为剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素,所以具有横向可比性,利于判断投资的业绩好坏。而且,可以将投资回报率作为投资机会的依据,有利于优化资源配置。M公司财务部门规定的投资回报率指标是应大于2.3。同样以P项目为例,来计算该项目的投资回报率。落袋利润=1059(千美元),上文已计算得出。投资总额:M公司规定的投资总额分为两部分。即研发人工成本(通常指工程师的研发成本)加上M公司在该项目上投入的费用(包括模具,生产线,机器,产线工装治具等成本)。M公司在P项目上投入的研发费用为5000小时(M公司开发新项目时会有系统记录工程师的研发工时,财务专员根据以往类似项目的系统数据来预估)*24美元(M公司财务系统规定的工程师研发工资)=120千美元。M公司在P项目上的投入费用(模具,生产线,机器,产线工装治具等成本)为295千美元。根据公式:ROI=1059/(120+295)=2.55>2.3(投资回报率符合公司财务指标)。由于3项关键财务指标均达到公司财务要求,项目成本目标和目标价格最终确立。项目经理提供产品目标成本和目标价格给产品经理及销售经理用于客户报价。4.3M公司新产品开发项目成本目标监控客户一旦接受报价,则项目研发工作正式开始。项目经理请求M公司管理层批准项目总体费用预算,分解,落实项目成本到相关部门并指定责任人,明确各项投资的成本目标和成本控制范围,确保项目成本按预算进行。下表4-18为P项目预算费用分解。36
第四章M公司新产品开发项目成本目标管理表4-18P项目预算费用分解模具总投资M公司投资客户投资模具类型及描述责任人数量(美元)(美元)(美元)预注塑模具159,20011,98947,212张勇二次注塑模具1174,00052,599121,401张勇冲压模具150,00050,000刘明电镀模具110,00010,000李东自动化组装线1-预注塑组装192,25039,00053,250杨笑自动化组装线2-二次注塑组装1213,90089,500124,400杨笑自动化测试线1246,000102,000144,000杨笑包装盘模具11,7001,700阳光盖子模具1300300阳光共计847,350295,088552,263项目开发成本分解落实后,后续项目成本管理的内容就是对成本进行控制。包括监控项目成本,在M公司新产品开发各阶段(阶段1到阶段8)结束时定期评审项目成本。对项目成本超差的投资项,需要相关责任人提交费用申请,得到批准后方可使用。项目经理根据项目具体情况判断是否需要实施项目成本变更。4.4M公司新产品开发项目成本目标管理的不足尽管M公司新产品开发项目成本体制/制度健全,成本目标估算,预算及成本目标确定等都很科学严谨。但是,在项目成本目标控制上还有待提高。主要体现在对于项目预算超支的投资项,没有及时进行偏差分析,也没有及时采取纠正和预防措施。预算超差以后,相关责任人只需要重新提交预算申请即可。在整个项目开发过程中,没有实时对项目成本进行偏差分析,只是在每个阶段结束时定期评审成本。下章结合挣值管理技术对TMAP项目成本目标进行控制[32][33]。包括静,动态分析,再由此分析来发现偏差,进行偏差分析,实施及时纠正措施,让项目的执行成本回归到预算范围内或者更新预算[34]。静态分析包含项目活动分解,建立总预算和与之对应的项目进度计划,基于挣值法的分析,更新或者调整项目预算等过程。动态分析包含在项目执行过程中的实时监控,实施挣值分析,分析偏差原因,适时进行纠正的过程。37
电子科技大学硕士学位论文利用挣值分析后,在TMAP项目开发过程中可以发现项目执行中的偏差,尽快分析偏差原因,提出有效的纠正方法并及时实施,尽可能地降低偏差范围,使得项目在可控的成本内运行。防止出现成本超支或者进度延后的情况发生。对项目执行过程中成本控制资料的采集之后,直接按照项目执行的各个阶段进行挣值分析,发现偏差,原因分析,事实纠正,确保项目在计划成本基线内尽可能的提前项目工期。项目成本控制主要是通过挣值的三个基本要素的比对,进行三个偏差指标与三个绩效指数的分析,得出偏差分析。具体如下:(1)偏差指标(a)项目成本偏差(CV),CV=EV-AC当CV<0时,成本超差当CV>0时,成本节约当CV=0时,成本符合(b)项目进度偏差(SV),SV=EV-PV当SV<0时,进度落后当SV>0时,进度提前当SV=0时,进度符合(2)绩效指数(a)项目绩效指数(CPI),CV=EV/AC当CPI<1时,成本高于预算当CPI>1时,成本低于预算当CPI=1时,成本等于预算(b)进度绩效指数(SPI)=EV/PV当SPI<1时,进度落后当SPI>1时,进度提前当SPI=1时,进度符合38
第五章TMAP项目成本目标控制实践第五章TMAP项目成本目标控制实践5.1TMAP项目情况介绍5.1.1TMAP项目背景当今汽车工业发展的一个主流趋势是节能减排,提倡环保。因此如何有效控制汽车尾气排放便成为各大汽车制造商争相研究的课题。众所周知,控制排放可以从很多方面入手,提高发动机燃油效率便是其中重要的环节。M公司成都分公司开发了控制旨在监控发动机工作是空气燃料供给的进气歧管绝对压力与温度系列传感器。TMAP是进气歧管绝对压力与温度传感器的简称(TemperatureManifoldAbsolutePressure)它是在发动机工作运行时,发动机管理系统元件当中表征发动机实际进气状态,进而表征着发动机运行工况和负载状态的主要元件之一。TMAP这款产品已经将进气管绝对压力传感器的功能和进气管绝对温度传感器的功能合二为一,使之成为同一传感器。同时完成探测发动机进气歧管绝对压力和进气歧管内空气温度的测试目标。传感器可在-40℃~140℃范围内工作,适应高低温交变,高热潮湿等恶劣气候环境并保持密封可靠的性能。TMAP项目是M公司的第一款用于进气歧管绝对压力与温度传感器的项目,属于全新开发项目,目的是为了打开客户系列产品的大门。该产品系列数量巨大,TMAP是M公司发展的战略性开发项目。5.1.2项目成本目标控制难点难点一:项目开发技术难度大。TMAP项目是M公司成都分公司开发的第一款用于进气歧管绝对压力与温度传感器的连接器。产品使用嵌入式注塑金属框架(LeadFrame)取代传统的电路PCB板作为元器件之间连接平台,因此引线键合(WireBonding)工艺和模片键合(DieBonding)工艺被应用于该产品。为满足引线键合工艺和模片键合工艺所需的严苛的金属表面环境,全新的纳米级厚度的镍钯单面电镀技术被引入。产品技术和生产工艺本身要求就很高,而且对M公司来说都是全新的。项目技术难度大,则项目超支的风险越高。难点二:项目开发周期短。项目计划开始时间为2015年1月,结束时间为2016年2月。从立项到项目导入大量生产,总共的时间只有1年。一般来说,像这样复杂而且技术工艺全新的项目,开发时间需要1年半到2年左右。在这一年里,39
电子科技大学硕士学位论文项目前期需要完成基础设施建设,根据产品及工艺要求翻修3个车间,新建立3条专用产品生产线,购入大量机器设备,时间紧迫。项目时间周期短,则意味着需要进度压缩,项目超支的风险和可能性加大。难点三:项目成本要求低。客户要求的主要目标之一是低成本开发。由于TMAP项目是M公司和客户联合开发的第一款进气歧管绝对压力与温度传感器的连接器,M公司缺乏相应的硬件设施,需要装修改造厂房用于布局相应的生产车间,建造新的生产线,这些都需要花费巨额资金,对项目开发团队来说是一个巨大的挑战。项目总投资1147万人民币。其中客户出资24.2%,M公司出资75.8%。同类型的项目,平均投资在1600万-1700万人民币以上。TMAP项目投资比平均水平低400-500万元,属于低成本开发项目,必须严格控制成本,稍有不慎,成本就会超支。难点四:项目资源不足。TMAP项目所涉及到的引线键合工艺和模片键合工艺所需的表面金属环境要求极其严苛。项目的核心技术就是金属表面的电镀镀层厚度控制和电镀各成分的含量控制。虽然M公司有很强的金属电镀能力,也有很多电镀人才,但TMAP项目要求特殊电镀技术对M公司成都分公司来说是从未涉及的新技术,成都分公司没有相应的电镀专业性工程师。为了项目的成功开发,项目团队把M公司美国总部的电镀专家纳入项目开发,但由于时差和地点的限制,得到的支持有限。不能得到有效的技术支持,技术问题一旦发生,则问题不能得到及时地解决,进度落后,成本超支的可能性将会增加。5.1.3项目目标具体目标为:目标1:高质量成功地开发出TMAP项目。由于是和客户联合开发的第一个进气歧管绝对压力与温度传感器项目,对公司有跨时代的意义,要求项目必须高质量地完成。如果失败,不但投入的成本会沉没,更重要地是会严重影响客户对公司的信心,后续大量地系列产品很可能会化为乌有,给公司造成极大的经济利益损失。目标2:建立系列产品的基础设施及生产线。TMAP项目是公司的战略发展项目,公司的目标不仅仅是成功开发出TMAP项目,更重要地是要建立用于进气歧管绝对压力与温度传感器系列项目的基础设施及柔性生产线。用于开发后续系列项目和产品。目标3:项目总投资1147万元。项目需要开发出2套嵌入式注塑模具,1套冲压模具,1套包装模具,1条电镀生产线,2条组装生产线,1条测试生产线。40
第五章TMAP项目成本目标控制实践所有的开发都必须在项目总投资内完成,不可超支成本。由于这个项目公司的战略核心项目,对成本的要求和控制都非常严格,公司管理层和领导层要求项目经理将这个项目的成本设置为项目绩效考核目标之一,用成本管理来管控新项目开发。目标4:项目用时1年完成。根据项目计划,项目开始时间为2015年1月,结束时间为2016年2月,项目总开发时间为1年。5.1.4项目组织架构前面已经讲到,M公司属于矩阵型项目组织结构。TMAP项目是实现公司战略意义的项目,项目范围广,方位全,幅度大,渠道多,灵敏度高,适应性强的开放系统。不仅要整合项目内部环境,而且面对和项目外部环境。同时,组织需要通过自己高效有力的工作,对组织内外环境施加强有力的影响,为项目的良好发展创造一个有利的环境。TMAP项目的组织系统核心是项目开发核心团队。团队成员由项目经理(ProjectManager)领衔,包括产品经理(ProductManager),产品设计工程师(Productdesignengineer,PD),模具设计工程师(Molddesignengineer,MD),先驱品质工程师(Advancedqualityplanningengineer,AQP),自动化工程师(Automationengineer),工艺制程工程师(Processengineer,PE),财务分析员(Financeanalysist),资源开发工程师(Sourcing),采购员(Buyer),厂务工程师(Facilityengineer),电镀技术专家(Platingexpert)等。一旦项目确立,项目管理部经理就会直接任命项目经理。项目经理和各职能部门共同拟定项目核心团队成员名单。项目核心团队受研发中心管理层领导。研发中心管理层包括项目部经理,产品设计部经理,模具设计部经理,先驱品质管理部经理。研发中心管理层主要为项目核心团队提供资源,决策分析等支持,受总经理直接领导。项目经理直接领导项目核心团队,项目核心团队则领导下属供应商。TMAP项目组织系统构成如下图5-1所示:41
电子科技大学硕士学位论文总经理研发中心管理层大陆汽车电子(客户)项目核心团队维佳陶巴斯德车间兰兴深氏夫股国改造紧德圳化公司Hes施工固(件山学(塑se公司铜工浩公胶粒公材业机司子供司有原械(应(限材公设电商)测料司备镀试供(有化机金应限学器属商)衬公药供套司水应原(解商)材电决料供镀方应生案商)产供线应供商)应商)图5-1TMAP项目组织系统构成42
第五章TMAP项目成本目标控制实践5.1.5TMAP参与各方情况介绍1.总经理:项目最高决策者,重要项目干系人。项目成败的关键性人物。主要为项目提供资源和战略决策。当项目开发过程中遇到紧急事件,项目核心团队以及研发中心管理层都不能解决时,需要升级到总经理来做出决策。2.研发中心管理层:项目核心团队的直接领导层和管理层。不负责项目的具体组织实施。主要对项目核心团队提供资源和决策支持。研发中心管理层参与项目开发,负责批准项目立项,并在开发过程中协调资源,解决项目核心团队不能解决的棘手问题,对项目进度,成本,质量等整体开发情况进行整体监控。3.项目核心团队:项目的主要参与者和执行者。由项目经理领导,M公司各职能部门人员构成。TMAP项目开发主要工作由项目核心团队来完成。项目核心团队需要按照项目计划对项目进行开发,定期向研发中心管理层及客户汇报项目开发进度总整体情况,如果遇到特殊问题需要号开专题会议,也会定期召开例会回顾项目开发情况。项目核心团队需要在规定的时间和成本内高质量地完成项目,达到公司对项目设立的各项指标和目标,完成公司的战略使命。4.大陆汽车电子(项目客户):项目的直接受益人。大陆汽车电子有限公司是德国运输行业制造商。公司成立于1871年,总部设在德国汉诺威,在中国有18处生产基地。是全球汽车零部件领先的供应商之一。公司主要生产和销售汽车安全电子,车载智能系统,汽车供油系统等。大陆汽车电子是M公司的重要战略合作伙伴,也是公司A级重要客户。由于TMAP项目是M公司和大陆汽车电子共同研发,而且是第一个进气歧管绝对压力与温度传感器项目,项目技术以及工艺对M公司来说都是全新的。大陆汽车电子不仅是项目重要干系人和受益人,而且对项目开发进度,质量实施监控,提供协助。最后对项目进行验收。5.维兰德(铜材原材料供应商):维兰德公司是全球最重要的铜及铜带合金半成品生产商。总部位于德国。产品包括铜制带材,片材,管材,条材,线材及各种型材。维兰德主要为TMAP项目提供铜材原材料。TMAP项目是引线键合工艺,对铜材表面要求非常高,要求表面非常光洁,不能有划伤和凹坑,凸包等不良情况出现。这也对供应商的品质提出了高于行业标准的更高的要求。6.佳兴紧固件工业(苏州)有限公司(金属衬套原材料供应商):佳兴紧固件工业(苏州)有限公司成立于1998年,生产各种标准,非标,异型高强度紧固件的制造企业。公司品质系统上全面实施QS-9000体系,分别在2000年及2001年,台湾工厂和苏州工厂先后取得BSI认证。佳兴在TMAP项目上为M公司提供金属衬套,和M公司进行项目的联合开发。7.深圳山浩机械设备有限公司(电镀生产线供应商):山浩为TMAP项目建43
电子科技大学硕士学位论文立新的电镀生产线。由于TMAP项目是使用引线键合工艺的工艺,所以对电镀的工艺有特殊要求,一般的电镀生产线已不能满足,需要在项目计划中规定的时间内建造出新的生产线,并进行调试,以达到项目开发的要求。电镀工艺是TMAP项目的关键制程,直接决定项目的成败。8.陶氏化学公司(电镀化学药水解决方案供应商):陶氏化学公司是化工界第二的化学公司。总部位于美国,是全球领导地位的化学企业。TMAP项目的产品要求决定了其化学药水的特殊配方。陶氏化学公司需要根据M公司TMAP项目对产品特殊要求提供化学药水解决方案,达到产品的技术和工艺要求,并在开发过程中提供技术支持,解决开发中出现的相关问题。陶氏化学公司是和M公司进行TMAP项目的联合开发。化学药水配方也是TMAP项目的关键工序。9.巴斯夫股份公司(塑胶粒子供应商):巴斯夫股份公司,是德国一家化工企业,也是世界最大的化工厂之一。公司主要业务为塑料,化学品。公司总部位于德国,全球有100多家公司。巴斯夫为TMAP项目提供塑胶粒子原材料。由于TMAP项目产品是用于汽车发动机控制系统上,所以对塑胶有特殊要求。温度要求-40℃~140℃范围内工作,适应高低温交变,高热潮湿等恶劣气候环境并保持密封可靠的性能。10.车间改造实施公司:同样由于产品的引线键合工艺,要求生产车间对空气洁净度管控非常严格。一般的生产车间不能满足要求。公司需要根据项目计划的进度要求对TMAP项目的3个地方进行改造和翻修。1.电镀生产线车间。2.嵌入式注塑车间。3.产品引线键合功能测试房。时间和品质需要达到项目要求,最后M公司项目核心开发团队会对工程进行验收。11.德国Hesse公司。Hesse为TMAP项目提供测试机器,用于验证公司产品达到引线键合工艺的技术要求。5.1.6TMAP项目内部组织及职责5.1.6.1TMAP项目内部组织结构TMAP项目内部组织结构主要由项目核心团队组成,外加生产部。具体组织结构如下图5-2所示:44
第五章TMAP项目成本目标控制实践总经理研发中心管理层项目产品产品模具先驱自动工艺电镀资源采购生产客户生产厂务财务经理经理设计设计品质化工制程技术开发工程计划服务主管工程分析工程工程工程程师工程专家工程代表师员师员师师师师师图5-2TMAP项目内部组织结构其中,产品经理,产品设计工程师,模具设计工程师(Molddesignengineer,MD),先驱品质工程师,自动化工程师,工艺制程工程师,财务分析员,资源开发工程师,厂务工程师,电镀技术专家为项目核心团队。5.1.6.2项目核心团队各成员职责1.项目经理。整个TMAP项目团队的领导者。项目成功策划和总负责人。对项目实行质量,成本,进度的执行者和监督者。带领项目团队开发项目,实现公司目标。项目经理是M公司对外的窗口。对客户定期召开项目会议,回顾项目整体开发情况,报告项目开发进度,项目开发中的问题点,争取得到客户的支持和帮助。笔者本人做为项目经理,带领核心团队成员成功完成了TMAP项目的开发。对联合开发的供应商协调零配件的开发进度和质量,使其匹配TMAP项目开发进展。对内部组织跨部门领导项目团队,定期召开会议总结项目进展,回顾项目开发中遇到的困难点,并做出决策。向领导层定期回报项目进展。2.产品经理。负责产品生命周期的管理。对客户之间的商务往来。3.产品设计工程师。负责新产品设计。是整个产品的负责人。在项目开发中产品技术的领头人。对外负责和客户沟通产品设计方案,定稿。对内组织项目核心团队讨论产品设计方案并最终发行。同时,对联合开发的供应商零配件设计进行审核并确认。4.模具设计工程师。负责新产品开发阶段模具设计。根据产品工程师的产品设计对模具进行设计和开发,并对模具在项目开发过程中进行验证,直到最终验收。45
电子科技大学硕士学位论文5.先驱品质策划工程师。负责新产品开发阶段项目质量管控。新产品开发阶段品质的总负责人。对外和客户商讨产品的品质标准。对内实施品质管控计划,对项目最终品质进行验收。对供应商制定原材料和零部件的品质要求。6.自动化工程师。负责新产品开发阶段自动化生产线生产制程的设计。并对自动化生产线进行验证,使其符合项目要求,直至最终验收。7.工艺制程工程师。负责新产品开发阶段所有制程的控制。对项目开发过程中各制程工艺进行改善和验证,使其满足最终品质,产能,效率等要求,直到最终验收。8.电镀技术专家。TMAP涉及到的引线键合工艺,其核心就在电镀技术上。由于TMAP项目是M成都公司的第一个项目,没有相关的技术经验,也没有相应的技术知识和专业电镀专家,所以在项目初期就邀请美国总部的专业引线键合工艺的电镀专家参与项目开发。对电镀生产线的布局,电镀药水的选用和供应商进行确认,对电镀工艺制程的问题进行分析和改善,直到最终验收。9.资源开发工程师。负责新产品开发阶段所有供应商的开发和管理。对于TMAP项目,资源开发工程师需要开发衬套,塑料,铜带等供应商,并对供应商进行验证,使其符合项目要求。10.采购工程师。负责向供应商下发订单,交付跟进等。11.生产计划员。负责新产品开发阶段所有产品试产的安排。协调机器和生产部12.客户服务代表。负责新产品开发阶段和客户之间的服务联络。包括对外处理并接收客户样品订单,对内传达客户的样品需求等。13.生产主管。新产品开发阶段负责员工的招聘计划,人员培训,产品试产验证的人员安排等。为大量生产做准备。14.厂务工程师。负责新建车间的装修,布局。由于TMAP项目的特殊要求,需要新建立3个车间,厂务工程师需要主导车间的装修,布局,使其达到项目的使用要求,并在时间上达到项目开发进度要求。15.财务分析员。负责新项目资金的预算和审批。并定期更新预算和项目成本,对成本进行监控。5.1.6.3TMAP项目系统组织的特点1.从项目实际需要出发,成立研发中心管理层。由于TMAP项目对M公司来说是新技术和新工艺,遇到的技术问题肯定很多,如果只是成立核心项目团队,遇到棘手的问题项目团队不能解决,则项目经理需要和各自职能部门进行沟通和46
第五章TMAP项目成本目标控制实践处理,时间进度上将会被耽误。研发中心管理层会参与到项目的开发中,遇到项目团队升级的问题会直接在会议上进行协商解决。另外,研发中心管理团队会对项目提供充足而优质的资源,使得项目在开发过程中的问题可以及时得到有效解决。2.沟通渠道良好。强矩阵型的项目组织,有强有力的专职项目经理领导,负责主要的组织策划和沟通,沟通渠道良好。高质量的沟通渠道和条件有利于问题的解决。各项目成员工作分工很清晰,各团队成员没有后顾之忧,发挥自己专业领域的强项,更能促进项目的良好发展。3.资源优质。TMAP项目是新技术和新工艺,产品本身对技术工艺要求也很高,开发过程中会遇到很多问题。如果没有良好的资源,项目开发将会愈发困难。M公司基于项目综合考虑,由总经理亲自任何挂帅项目,使得项目可以优先获得公司的良好资源,促进项目进展。4.选择强矩阵形式。TMAP在项目立项初期就选择强矩阵形式。最为矩阵型组织,强矩阵综合了职能型组织和项目型组织的有点,既利于充分发挥项目经历的作用,提高效率,又能充分利用职能部门的人才,减少资源浪费。项目核心团队被赋予更大责任,负责项目的整体策划实施。各部门配合项目核心团队完成分配的任务。项目经理在强矩阵形式下拥有足够大的权利,可以实施强有力的管理。各团队成员在强矩阵形式下更多会听从项目经历的领导,而非职能经理,有利于项目的发展。5.2TMAP项目成本估算工作分解结构(WBS)是成本估算的依据,需要估算项目成本,则要先将项目工作进行分解,构建工作分解结构[35]。这是项目成本管理的基础。尽管产品成本包括直接成本和间接成本,但在进行项目成本管理时,只考虑直接成本,不考虑间接成本。5.2.1建立工作分解结构TMAP项目的工作分解结构主要是根据项目可交付成果展开的。第一层次为产品设计,冲压模具,电镀,注塑模具,自动化组装,外购,厂房设施,这些是项目的基本工作和必要组成部分。第二层次,即第一层次以下的细化分工,比如说自动化组装,分为:设计评估,设计,加工,外购,安装,调试,测试,试样,验收。具体WBS如下图5-3所示。结合汽车连接器产品特点,这是比较合理的工47
电子科技大学硕士学位论文作分解结构。TMAP项目产品设计冲压模具电镀生产注塑模具自动化产外购厂房设施线线组装设计评设计评设计评模流分设计评原料翻修评估估估析估估设计模具设设计评设计组件设计翻修设计估计模具加制造模具设制造测试机实施翻工计器修模具试外购模具加外购厂房验样工收模具更组装机台选安装改择模具验调试参数调测试收试药水选试样试样择试样模具验验收收验收图5-3TMAP项目WBS图48
第五章TMAP项目成本目标控制实践5.2.2建立责任分解矩阵责任分解矩阵是明确项目成员的责任,便于项目经理项目开发过程中协调相应的工作。责任分配矩阵根据工作分解结构来形成。具体责任分解矩阵如下表5-4所示。表5-4TMAP项目责任分解矩阵模具先驱资源项产品制程自动厂务电镀设计品质开发目任务计划工程工程化工工程技术工程工程工程经师师程师师专家师师师理产品设计评估RJJJJA产品设计RJJJJA冲压模具设计评估JRJJA冲压模具设计JRJA冲压模具加工RA冲压模具试样JJRJJ冲压模具更改JRJJA冲压制程确认JJRJA冲压模具验收JRJAJ电镀生产线设计评估JJJRA电镀生产线制造RA电镀生产线外购RJA电镀生产线组装R电镀生产线调试R电镀药水选择RA电镀试样JRJJJ电镀制程确认JRJJA电镀生产线验收JJARJ注塑模具模流分析R注塑模具设计评估JRJJA注塑模具设计JRJA注塑模具加工RA注塑机台选择JR注塑参数调试JR注塑模具试样JJRJJ注塑模具更改JRJJA注塑制程确认JJRJA注塑模具验收JJJAJ自动化产线设计评估JRJA自动化产线设计JRA自动化产线制造RA自动化产线外购JRA自动化产线安装R自动化产线测试JR自动化产线试样JJRJJ49
电子科技大学硕士学位论文自动化产线制程确认JJRJJA自动化产线验收JJJRAJ原料外购JJRA组件外购JJRA测试机器外购JJRA厂房设施翻修评估JJJJJRA厂房设施翻修设计JJRA厂房设施实施翻修RA厂房设施验收JJJJARJ注:R负责,J参与,A审批5.3TMAP项目成本目标预算制定预算即汇总WBS中所有单个活动的估算成本以确定成本基准,监督和控制项目绩效。成本基准中的成本估算与项目进度会直接关联,所以要研究项目成本随着时间的变化情况,则要先制定出项目进度计划。5.3.1制定TMAP项目进度计划进度计划根据工作分解计划结构的来制定的,计算的是任务的持续时间。TMAP项目是用于的连接器,所以笔者这里根据TMAP产品开发流程来制定项目进度计划。整个TMAP项目分为FOT,Tuningloop1,Tuningloop2,Safelaunch,Massproduction(量产)等5个阶段(Safelaunch结束以后就是量产)。下图5-5为具体的进度计划。整个TMAP项目的开发时间为1年(2015年1月至2016年2月)。其中项目启动为1周。FOT(第一次试样阶段)为16周,Tuningloop1(第二次试样阶段)时间为7周,Tuningloop2(第三次试样阶段)时间为20周,Safelaunch(安全生产阶段)时间为7周。Massproduction为量产。图5-5TMAP项目进度计划(甘特图)5.3.2制定TMAP项目成本目标预算制定成本预算的目的是表示项目在某个点对应的具体活动的计划费用,是后面的成本控制的基础和重要输入。下表5-6为TMAP项目成本预算。50
第五章TMAP项目成本目标控制实践表5-6项目成本预算模具名称投资(人民币:元)开始星期(wk)冲压模具402,312wk01冲压模具80,000wk18冲压模具272,312wk25冲压模具20,000wk45注塑模具-预注塑模具401,706wk01注塑模具-预注塑模具60,000wk19注塑模具-预注塑模具251,706wk26注塑模具-预注塑模具30,000wk46注塑模具-嵌入式注塑模具1,276,047wk01注塑模具-嵌入式注塑模具100,000wk20注塑模具-嵌入式注塑模具636,047wk27注塑模具-嵌入式注塑模具106,047wk47自动化组装线-预注塑组装669,908wk01自动化组装线-预注塑组装40,000wk21自动化组装线-预注塑组装369,908wk27自动化组装线-预注塑组装20,000wk48自动化组装线-嵌入式注塑组装1,464,524wk01自动化组装线-嵌入式注塑组装110,000wk21自动化组装线-嵌入式注塑组装804,524wk28自动化组装线-嵌入式注塑组装50,000wk49自动化组装线-检测线945,801wk03自动化组装线-检测线60,000wk22自动化组装线-检测线587,201wk50电镀生产线762,431wk02电镀生产线120,000wk19电镀生产线271,621wk27电镀生产线150,000wk46厂房设施-电镀车间翻修260,000wk02厂房装修-注塑车间翻修211,246wk02厂房设施-测试房翻修65,844wk03测试机器-打线测试机576,867wk02测试机器拉力测试仪器93,063wk03测试机器-粗糙度测试机203,376wk04总计11,472,4905.4TMAP项目成本目标控制控制项目成本是在项目开发过程中监督项目状态,管理成本预算的过程。挣值管理(EVM)是项目管理中最常用的成本控制工具。挣值管理把项目成本,进度,范围综合考虑,评估项目成本和进度的方法。目的是及时发现成本或进度偏51
电子科技大学硕士学位论文差及时采取纠正措施,降低项目风险。项目经理在严格按照成本预算来执行,监控成本和进度的情况。以下是M公司TMAP项目采用挣值对成本的控制和分析。TMAP项目是根据汽车连接器项目开发过程中的各个里程碑来监控成本和进度情况的。对范围,成本,进度上进行分析和评估,并对下一节点的基准进行风险分析和做出必要的调整。TMAP项目自开发以来坚持用挣值管理对项目成本和进度实施管理和监控。以下是具体分析。FOT是TMAP项目的第一次试样。所需成本为模具费用,自动化组装线费用,电镀生产线费用等。人工和原材料成本客户会直接以订单形式吸收。下表5-7可以得出结论,进度偏差SV,成本偏差CV,进度绩效指数SPI,成本绩效指数CPI都运行正常,可以看出项目的成本和进度都是按照计划在发展。表5-7TMAP项目FOT挣值分析自动化组装冲压模具注塑模具电镀生产线厂房设施测试机器FOT线(人民币:(人民币:(人民币:(人民币:(人民币:(wk17)(人民币:元)元)元)元)元)元)EV402,3121,677,8003,080,223762,431537,090873,306PV402,3121,677,7533,080,223762,431537,090873,306AC402,3121,677,7533,080,223762,431537,090873,306SV000000CV000000SPI1.001.001.001.001.001.00CPI1.001.001.001.001.001.00下表5-8是TMAP项目第二次试样(Tuningloop1)的挣值分析。Tuningloop1是TMAP项目在FOT阶段之后,在模具,制程上改进之后的第二次试样验证。可以看出SV=0,进度按计划正常进行。CV为负数,表明成本有超差。在FOT之后进行了一次设计变更,增加了模具修模和自动化产线的费用。表现在:注塑模具CV=-367,551.超支来自于客户提出的设计变更。自动化组装产线CV=-559,340,超支同样来自于客户提出的设计变更。SPI=1,CPI<1,说明项目在Tuningloop1的节点上进度正常,成本超支。对于成本的超差,由于是客户提出的设计变更引起,为了避免公司损失(成本超差926,891元),项目经理和客户协商后达成一致,客户承担由此设计变更引起的额外费用。52
第五章TMAP项目成本目标控制实践表5-8TMAP项目Tuningloop1挣值分析Tuning冲压模具注塑模具自动化组装电镀生产线厂房设施测试机器loop1(人民币:(人民币:线(人民币:(人民币:(人民币:(人民币:(W24)元)元)元)元)元)元)EV482,3121,837,7533,290,233882,431537,090873,306PV482,3121,837,7533,290,233882,431537,090873,306AC482,3122,205,3043,849,573882,431537,090873,306SV000000CV0-367,551-559,340000SPI1.001.001.001.001.001.00CPI1.000.830.851.001.001.00下表5-9是Tuningloop2的挣值分析。Tuningloop2是TMAP项目的第三次试样。也是项目在安全生产(Safelaunch)前对模具,自动化组装产线以及电镀产线最后一次验证和试样。Tuningloop2是TMAP项目开发过程中最大的投入节点,所有工艺制程(包括模具,自动化组装产线以及电镀产线)都需要按照量产的标准来进行,以验证工艺制程的可靠性,改善制程,为量产做准备。具体如下图所示。SPI<1,CPI<1,SV,PV为负数,说明项目进度落后,成本超支。对于进度落后,主要原因是电镀出现了技术问题,由于M公司成都分公司没有技术专家,项目团队纳入的项目专家在美国,沟通起来效率很低,导致问题一时得不到解决,项目组尝试了多种方案,导致成本超支,进度落后。项目组讨论并经研发中心管理层批准,邀请电镀专家到成都公司现场支持,解决了技术问题,并在后续项目研发过程中优化了电镀工艺制程,项目进度和成本被追回。表5-9Tuningloop2挣值分析Tuning冲压模具注塑模具自动化组装电镀生产厂房设施测试机器loop2(人民币:(人民币:线(人民币:线(人民(人民币:(人民币:(wk44)元)元)元)币:元)元)元)EV754,6242,725,5055,051,866980,944537,090873,306PV754,6242,725,5055,051,8661,154,052537,090873,306AC754,6242,725,5055,051,8661,154,052537,090873,306SV000000CV000000SPI1.001.001.000.851.001.00CPI1.001.001.000.851.001.00下表5-10是Safelaunch挣值分析。Safelaunch是项目量产前的安全生产。这个阶段的目的是验证生产的制程能力和模具的稳定性,对细小问题加以改善,提升产能达到量产标准。53
电子科技大学硕士学位论文从下图可以看到,SPI>1,CPI<1,说明进度超前但成本有点超支(CV=-256,093).成本超支的原因是衬套来料不良引起自动化产线出现问题,导致额外的成本增加。经过和供应商确认,超支的成本由供应商承担。从挣值可以看到这一阶段的成本和进度的绩效总体来说是很不错的。表5-10Safelaunch挣值分析Safe冲压模具注塑模具自动化组装电镀生产线厂房设施测试机器launch(人民币:(人民币:线(人民币:(人民币:(人民币:(人民币:(wk51)元)元)元)元)元)元)EV774,6242,900,0005,121,8661,304,052537,090873,306PV774,6242,861,5525,121,8661,304,052537,090873,306AC774,6242,888,8055,377,9591,304,052537,090873,306SV038,4480000CV011,195-256,093000SPI1.001.011.001.001.001.00CPI1.001.010.901.001.001.00Massproduction(量产)是TMAP项目的最后一个阶段。挣值分析如下表5-11所示。量产过程进行得很顺利,SPI>1,进度超前。CPI=0.98<1,成本稍稍超出。成本超出是因为项目团队优化了自动化产线的机械手,使得生产工艺制程更加稳定。此费用与生产部门协商达成共识,归纳为生产运营经费,不纳入项目预算。此时的生产效率,产能和良品率已经达到公司要求。表5-11Massproduction挣值分析Mass冲压模具注塑模具自动化组装电镀生产线厂房设施测试机器production(人民币:(人民币:线(人民币:(人民币:(人民币:(人民币:(wk58)元)元)元)元)元)元)EV774,6243,144,4065,121,8661,304,052537,090873,306PV774,6242,944,0975,121,8661,304,052537,090873,306AC774,6243,144,4065,226,3941,304,052537,090873,306SV0200,3090000CV00-104,528000SPI1.001.071.001.001.001.00CPI1.001.000.981.001.001.00下图5-12TMAP项目挣值分析总表表明,在项目初期的FOT阶段,PV,EV,AC没有太大差异。Tuningloop1阶段成本明显超支,这是由客户在这一阶段发起的一个设计变更引起,成本在Tuningloop2时接近于成本基准。项目进度在Tuningloop2之后落后于计划,主要原因是电镀出现了技术问题,由于M公司成都分公司没有技术专家,项目团队纳入的项目专家在美国,沟通起54
第五章TMAP项目成本目标控制实践来效率很低,导致问题一时得不到解决。项目组尝试了多种方案,导致成本超支,进度落后。经过协商美国专家到成都公司现场指导,解决了技术问题并优化了工艺。量产的时候进度已经超前于计划。挣值管理可以清晰地分析出项目成本和进度的关系,找出偏差,及时采取纠正措施。TMAP项目运用项目成本管理体系,即成本估算,成本预算,成本控制取得了非常好的效果,项目成本超差小于1%,这是公司可以接受范围内的成本超差。相对比公司普遍10%-20%的成本超差,TMAP项目在成本管理上有了非常大的改善,表明了挣值管理技术对成本目标控制非常有效。5.5TMAP成本计划的不足及改进尽管运用项目成本管理体系在TMAP项目上取得了成功,但还是有以下几点不足之处:1.项目成本计划对项目资源分析不足。根据上文的挣值分析我们可以发现在Tuningloop2阶段,由于电镀技术出现问题,导致进度落后且成本超支。TMAP项目的技术难点在于电镀技术。由于成都没有TMAP产品相对应的电镀技术工程师,可以预见到在以后的研发过程中出现问题的概率是很高的。虽然项目组考虑到了这个问题,纳入了美国公司的电镀专家,但项目组没有做深入考量,没有考虑到时差及地域限制的问题导致效率低下会影响项目成本,没有深入一步的做资源配置评估。2.项目成本计划中没有将项目风险进行纳入成本计划考量。对于Tuningloop2中出现的技术问题造成的成本增加进度落后,除了针对风险资源分析不足以外,对风险分析也不充分。没有对技术风险带来的成本加以分析。3.项目成本计划中对历史信息及经验教训的考量不足。在Safelaunch阶段,由于外购件衬套来料不良引起产线产生问题导致成本增加。在以前的一个项目中,同样类似的问题也发生过。项目组在成本评估中没有将经验计划纳入进来。4.公司对成本管理绩效激励不足。虽然公司新产品开发面临很大的成本压力,目前公司很多新项目在开发过程中成本超差的现象普遍存在,但公司管理层没有对公司制度上建立激励机制。团队成员对成本意识很淡泊,也没有强烈的成本管控欲望。改进计划:1.优化资源配置。项目资源的好坏直接决定项目工作能否顺利展开,影响着55
电子科技大学硕士学位论文项目成本的高低。项目资源配置要遵循优化组合,适时适量,既要满足项目开发要求,又不能因为资源过剩造成成本浪费。在项目启动前,项目组和研发中心管理团队应该充分评估资源配置,做出最优化的资源配置。特别是新技术新工艺的项目,更要谨慎对待。2.成本计划中加入风险成本。在制作成本计划时充分考虑项目开发过程中的各种风险,并进行评估,然后做出应对策略。如果是不能完全避免的风险,应该在项目成本计划中加入风险成本来应对。3.成本计划时加入历史经验教训考虑。严格按照项目成本制作的输入,将历史经验教训纳入输入当中来,并运用专家判断工具,对类似的外购件做评估和分析。4.建立系统的项目成本绩效激励机制。公司应对每个新项目建立系统的统一的项目成本绩效激励机制。并向项目团队成员强调成本管理的重要性,并将要求项目经理监控项目成本,对成本进行及时修正,并对项目管理绩效好的团队进行奖励。56
第六章结论第六章结论6.1论文取得的成果本文运用项目成本管理知识体系,从成本估算,成本预算,成本控制上研究,取得了以下成果。1.本文梳理了M公司成本目标管理的思路,结合P项目对成本目标管理制定原则,流程,方式方法等进行了研究。2.针对项目成本目标的实现,运用科学的成本管理方法并结合挣值管理技术对TMAP项目实际案例的成本控制进行研究,提出了有效的管理方式。建立了目标成本在项目管理全过程中的绩效管控的方法。3.成功解决了M公司的项目成本管理问题,即目标成本控制失效。并为具有同类型问题的制造型企业提供了一定的借鉴意义。6.2未来展望尽管项目成本目标管理和控制在TMAP项目上取得了很大的成功,但想要全面推行,还需要公司及管理层对以下方面加以改进:1.建立项目成本管理激励机制。2.将成本目标管理纳入项目经理和项目团队成员的绩效考核。3.加强对项目成本目标的监控。坚持动态控制原则。即在项目开发过程中实时监控项目成本状态,收集成本发生的实际值,将其与成本目标进行比较,检查有无偏差。对于偏差则要进行偏差分析,找出原因,对成本偏差及时采取纠正和预防措施。4.将挣值管理纳入成本目标控制。挣值管理是世界上公认的非常好的成本控制技术。本文通过TMAP项目的研究,表明挣值技术对成本目标控制具有非常大的作用和帮助。57
电子科技大学硕士学位论文致谢首先,我要感谢尊敬的导师——陆力教授。不论从选题、大纲的拟定、参考资料的收集,或是在论文修改与定稿的全过程中,陆力教授热情、认真的态度与专业地指导历历在目、永生难忘。在这离别之际,我要衷心地说一声,感谢您,导师!衷心祝愿您身体健康,生活幸福!其次,我也要感谢电子科大MBA同学们,一路上有你们的陪伴,我们才可以共同进步和提高;最后,我还要感谢家人,正是他们的支持和鼓励,使得我圆满地完成了三年的学习任务,同时他们也是我人生路上不断前进的勇气和动力。58
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