商业地产项目成本管理体系与实证研究

'商业地产项目成本管理体系与实证研究重庆大学硕士学位论文（学术学位）学生姓名：文佳羚指导教师：向鹏成教授专业：管理科学与工程（工程财务与造价管理）学科门类：管理学重庆大学建设管理与房地产学院二O一六年五月 CostManagementSystemofCommercialRealEstateProjectandanEmpiricalStudyAThesisSubmittedtoChongqingUniversityinPartialFulfillmentoftheRequirementfortheMaster’sDegreeofManagementByWenJialingSupervisedbyProf.XiangPengchengSpecialty:ManagementScienceandEngineering(EngineeringFinanceandCostManagement)FacultyofConstructionManagementandRealEstateofChongqingUniversity,Chongqing,ChinaMay,2016 中文摘要摘要随着市场经济改革的不断深入，我国城市化水平不断提高，近几年商业地产项目迅速兴起，遍地开花，进一步带动城市经济发展，满足城市居民的消费需求。同时，商业地产作为一项复杂的综合型产业，所涉及的部门多、协调难度大，其成本管理的延续时间长，需要考虑从投资决策到商业运营阶段的全寿命周期成本，各部门、各阶段往往会出现利益冲突，需要综合管理。近年来，一些商业地产项目逐渐暴露出成本管理上的问题，成本管理的成功与否直接影响到项目的整体利益。论文首先总结了国内外商业地产成本管理的研究成果，从成本管理方法、成本管理理论上进行了综述，整理了商业地产项目各阶段的成本控制重点，探讨了成本管理体系的构成要素。结合全寿命周期理论和系统分析理论，对商业地产和成本管理进行定义。其次，根据文献研究和通过对9家知名商业地产企业的成本管理现状进行调查分析，并结合问卷调查、深度访谈的专家咨询方法，指出商业地产项目的成本管理普遍存在缺乏体系、缺乏全寿命周期思想、管理组织没有针对性、职责分工不明确、成本管理制度不健全、信息化平台不专业等的问题，指出建立商业地产项目成本管理体系的必要性。再次，从商业地产项目的特殊性出发，提出基于全寿命周期成本理论，建立商业地产项目的成本管理体系。论文构建了商业地产项目从投资决策、规划设计、前期招商、工程实施到商业运营阶段的成本管理体系，从成本管理的组织架构、成本管理流程、成本管理制度和成本管理信息化建设等方面做了重点研究。接着，引入一个实际发生的商业地产项目进行实证研究。结合项目的实际情况，运用构建的商业地产成本管理体系，证明体系的适用性和有效性。最后，针对前文识别出的成本管理的控制重点，从项目各阶段提出相应的完善成本管理体系的建议和对策，从而加强商业地产项目的成本管理水平和效率，保障商业地产项目开发的利益。关键词：商业地产，成本管理，成本管理体系，实证研究，全寿命周期I 英文摘要ABSTRACTWiththedeepeninggrowthofmarketeconomicreform,thelevelofurbanizationgetsconstantlyimprove,ommercialrealestateprojectshavesuddenlyexpandedandopenedeverywhere,andmakefurthereffortstotheurbaneconomcdevelopment,andsupporttheurbanconsumingdemands.Meanwhile,commercialrealestateisacomplexsyntheticindustry,itscostmanagementinvolvesmanysectionsandit’sdifficulttocoordinate.Besides,commercialrealestatecostmanagementhasalonglife-timecircle,whichmeansallcostelementsduringthemanagementfrominvestmentdecision-makingperiodtocommercialoperatingperiodhavetobeconsidered,whilethereisloadsofbenefitconflictionandneedstobecomprehensivelytreated.Inrecentyears,somecommercialrealestateprojectshavealreadybeenexposedmanyproblemsincostmanagement,asuccessfulcostmanagementcontributetothewholebenefitoftheproject.Atfirst,theessayhasanalyzedresearchesinbothdomesticandabroadcommercialrealestateprojectcostmanagement,andsummarizedmethodsandtheoryofcostmanagement,andcomeupwiththekeycostcontrolofeachperiodofcommercialrealestateproject,anddiscussedthebasicingredientsofcostmanagementsystem.BaseonLife-cyclemanagementtheoryandSystemanalysistheory,theessaymakesdefinitionofcommercialrealestateandcostmanagement.Thentheessayfiguredoutthenecessaryofcommercialrealestatecostmanagementsystem,afterinvestigationandanalysisofcurrentsituationofcostmanagementin9famouscommercialrealestatecorporation,combinedwithquestionnaireandinterview,putforwardcurrentproblemssuchas:theabsenceofcommercialrealestatecostmanagementsystem,theabsenceoflife-cyclemanagement,thenon-targetedofcostmanagementorganization,thelackofcleardivisionofdeparmentresponsibilities,theincompletedofmanagingmethod,andthenon-professionalininformationplatform.Andthen,consideringthespecificationofcommercialrealestateandwholelife-timecostthesis,builtaframeofcommercialrealestatecostmanagementsystem.Thecommercialrealestateprojectcostmanagementsystemcontainsinvestmentdecisionperiod,planninganddesigningperiod,pre-phaseinvestmentattractionperiod,projectconstructionperiodandcommercialoperationperiod,andmakeskeyresearchIII 重庆大学硕士学位论文aboutorganizationestablishment,costmanagementprocessing,costmanagementmethods,aswellascostmanagementinformationsystem.Afterthat,arealcaseofcommercialrealestateprojectwasinvolvedasanempiricalstudy.Consideringtheactualsituationoftheproject,usingthecommercialrealestateprojectcostmanagementsystemthatbuilt,provingtheusefulnessandessentialofthesystem.Atlast,aimingatthekeyfactorsofcostcontrolthatdistinguishedbefore,theessaylistssomepromotioncountermeasureandadvicefromlife-cycleperiods,inwishofenhancethelevelandeffectioncyofcommercialrealestateprojectcostmanagementandtoguranteethebenefitofcommercialrealestatedeveloper.Keywords：CommercialRealEstate,CostManagement,CostManagementSystem,EmpiraicalStudy,Life-cycleCost.IV 目录目录中文摘要..........................................................................................................................................I英文摘要.......................................................................................................................................III1绪论.......................................................................................................................................11.1研究背景................................................................................................................................11.2国内外文献综述....................................................................................................................21.2.1国外研究现状..................................................................................................................21.2.2国内研究现状..................................................................................................................41.3研究的目的与意义................................................................................................................91.3.1研究的目的......................................................................................................................91.3.2研究的意义....................................................................................................................101.4研究内容、研究方法与技术路线......................................................................................101.4.1研究内容........................................................................................................................101.4.2研究方法........................................................................................................................111.4.3技术路线........................................................................................................................111.5本章小结..............................................................................................................................122相关概述与理论基础.....................................................................................................132.1相关概述..............................................................................................................................132.1.1商业地产的概念............................................................................................................132.1.2商业地产项目的特点....................................................................................................132.1.3商业地产项目成本的界定............................................................................................142.1.4成本管理体系的概念....................................................................................................142.2理论基础..............................................................................................................................152.2.1全寿命周期理论............................................................................................................152.2.2系统分析理论................................................................................................................152.3本章小结..............................................................................................................................153商业地产成本管理现状及问题................................................................................173.1商业地产成本管理现状研究..............................................................................................173.1.1行业现状........................................................................................................................173.1.2企业现状........................................................................................................................173.1.3常见的成本管理组织模式............................................................................................183.1.4常见的成本管理方法....................................................................................................20V 重庆大学硕士学位论文3.2商业地产项目成本管理问卷调查......................................................................................223.2.1问卷调查内容................................................................................................................223.2.2专家结构分析................................................................................................................223.2.3调查结果分析................................................................................................................243.3商业地产项目成本管理体系研究深度访谈......................................................................283.3.1专家组选择....................................................................................................................283.3.2访谈提纲和内容............................................................................................................283.3.3深度访谈的结论............................................................................................................293.4商业地产项目成本管理存在的问题..................................................................................293.4.1成本管理体系套用住宅项目的管理体系....................................................................303.4.2缺乏全寿命周期的思想................................................................................................303.4.3成本管理组织没有针对性............................................................................................313.4.4成本管理职责分工不明确............................................................................................323.4.5成本管理制度不健全....................................................................................................323.4.6信息化平台不专业........................................................................................................323.5本章小结..............................................................................................................................324商业地产项目成本管理体系构建..........................................................................334.1基于全寿命周期的成本管理体系......................................................................................334.2商业地产项目成本管理体系框架......................................................................................344.3商业地产项目成本管理组织架构......................................................................................344.3.1商业地产项目成本管理组织的定义............................................................................344.3.2商业地产项目成本管理组织的特点............................................................................354.3.3商业地产项目成本管理组织的构成............................................................................354.3.4商业地产项目成本管理组织部门职责划分................................................................374.4商业地产项目成本管理流程..............................................................................................384.5商业地产项目成本管理制度..............................................................................................394.5.1统一成本科目................................................................................................................394.5.2目标成本管理................................................................................................................414.5.3动态成本管理................................................................................................................424.5.4项目后评价制度............................................................................................................434.6商业地产项目成本管理信息化..........................................................................................434.7本章小结..............................................................................................................................445商业地产项目成本管理体系的实证研究..........................................................455.1项目介绍..............................................................................................................................45VI 目录5.2项目成本测算......................................................................................................................465.3项目成本管理组织..............................................................................................................475.4项目成本管理制度..............................................................................................................485.4.1成本管理总体思路........................................................................................................485.4.2目标成本管理................................................................................................................485.4.3动态成本管理................................................................................................................485.4.4项目后评估....................................................................................................................485.4.5成本数据库....................................................................................................................495.5成本管理体系运行效果......................................................................................................495.6本章小结..............................................................................................................................496商业地产项目成本管理体系完善的对策与建议...........................................516.1投资决策阶段成本管理的对策与建议..............................................................................516.1.1重视成本调研与经验数据分析....................................................................................516.1.2加强土地费用控制........................................................................................................516.1.3提高项目定位匹配度....................................................................................................526.1.4以全寿命周期视角进行方案选择................................................................................526.2规划设计阶段成本管理的对策与建议..............................................................................536.2.1控制设计深度................................................................................................................536.2.2保证合理的设计时间....................................................................................................536.2.3增强设计的成本意识....................................................................................................536.2.4规划设计与商业定制相结合........................................................................................546.3前期招商阶段成本管理的对策与建议..............................................................................546.3.1合理商业定位................................................................................................................546.3.2效益最大化的业态组合................................................................................................556.3.3控制招商费用................................................................................................................556.3.4制定合理的租金水平....................................................................................................556.3.5重视前期招商工作........................................................................................................556.4工程实施阶段成本管理的对策与建议..............................................................................566.4.1加强索赔管理................................................................................................................566.4.2严格现场签证管理........................................................................................................566.4.3加强施工人员的成本意识............................................................................................566.4.4提高施工、监理单位的成本管理水平........................................................................566.4.5施工质量、进度、安全与成本的权衡........................................................................576.4.6控制工程预算与工程决算的偏差................................................................................57VII 重庆大学硕士学位论文6.4.7优化施工方案经济性....................................................................................................576.5商业运营阶段成本管理的对策与建议..............................................................................576.5.1降低设备运行费用........................................................................................................586.5.2提高工程质量，降低维护成本....................................................................................586.5.3合理定位调整................................................................................................................586.5.4重视物业管理服务........................................................................................................586.5.5营销推广费用管理........................................................................................................586.6本章小结..............................................................................................................................597研究结论与展望...............................................................................................................617.1研究结论..............................................................................................................................617.2研究展望..............................................................................................................................62致谢......................................................................................................................................63参考文献......................................................................................................................................65附录......................................................................................................................................69A.商业地产项目成本管理体系研究调查问卷.........................................................................69B.商业地产项目成本管理体系研究专家访谈提纲..................................................................73C.作者在攻读硕士学位期间发表的论文.................................................................................76VIII 1绪论1绪论1.1研究背景房地产业向来是我国经济活动的重要组成部分，而商业地产在房地产开发中占据了相当重要的位置。近年来，服务业的快速发展使得商业地产迅速升温，越来越多的商业地产项目被开发。根据2015年统计年鉴（见表1.1），1999-2013年间，房地产开发企业商业地产投资额占总投资的比例都稳定在10%-14%之间，而投资额不断增加；在2014年，房地产开发企业的完成投资额达到95035.56亿元，其中商业营业用房投资额共计14346.25亿元，占全部投资的15.10%，达到近17[1]年来的最高。随着城市商业经营活动的不断繁荣与发展，商业地产项目逐渐成为投资开发的焦点。表1.1房地产开发企业商业地产投资额占比Table1.1Proportionofcommercialrealestategrossinvestment本年完成投资其中：商业营业用房年份百分比（亿元）（亿元）19983614.23475.8313.17%19994103.20484.3311.80%20004984.05579.9911.64%20016344.11755.3011.91%20027790.92933.6111.98%200310153.801302.3512.83%200413158.251723.7213.10%200515909.252039.5312.82%200619422.922353.8812.12%200725288.842785.6511.02%200831203.193354.4810.75%200936241.814180.6611.54%201048259.405648.4011.70%201161796.897424.0512.01%201271803.799312.0012.97%201386013.3811944.8313.89%201495035.5614346.2515.10%数据来源：中国房地产统计年鉴20141 重庆大学硕士学位论文但是，商业地产项目的开发也逐渐暴露出了许多问题。一是由于某些商业地产项目因为面子工程、政绩工程盲目开发，一开始就决策失误，导致后期经营科困难，最终导致亏本；二是项目在建设过程中成本管控不好，使得项目资金周转出现问题，甚至导致烂尾；三是一些商业项目由于前期的设计缺陷，在建设或使用期间不得不进行各项改造，增加了巨额的费用；四是一些商业项目开业后运营效果不佳、收支不平衡，面临多年无法收回成本的现象。实际上，商业地产开发中的亏损案例还有很多。商业地产项目在各个阶段的成本管理常常顾此薄彼，应用传统的成本管理有时难以奏效。面临竞争越来越激烈的市场，商业地产项目想要成功，必须建立一个良好的成本管理体系。如何构建一个成熟的成本管理体系，成为一个值得探讨的话题。另一方面，商业地产项目开发不同于一般的住宅地产项目，还存在着寿命周期长、前期投入大、租金回收慢、高风险和高回报、对象双重性、经营复杂、需要定期升级和社会环境影响大等特点。在一般的住宅地产开发项目的成本管理中，通常注重的是建造阶段。但在商业地产项目开发全寿命周期中，涉及到大量的成本管理过程，需要同时考虑投资决策、规划设计、前期招商、工程实施和商业运[2]营阶段全寿命周期的成本，而这几方面往往会出现矛盾，需要综合管理。房地产项目管理本身就是一项重视成本管理的过程，加之商业地产项目的特殊性和复杂性，使得对于其成本管理体系的要求更加严格。然而，我国目前还没有商业地产开发商建立和实施有效的成本管理体系，这就使得建立一个专门针对商业地产项目的成本管理体系成为必要。对于商业地产开发商而言，其成本管理的水平越高，企业的发展速度将越快。商业地产开发企业需要重视提高自身的成本管理水平，构建完整的商业地产项目成本管理体系，并在实际运用中完善该体系。1.2国内外文献综述1.2.1国外研究现状①传统成本管理理论和方法自20世纪初Taylor首次提出科学管理原理，开始有学者对成本管理有科学、[3]系统的研究。JohnsonandKaplan用费用会计的方法对生产过程的成本进行控制，[4]提出了降低成本的目标，为成本管理带来了变革。传统的成本管理理论和方法包括战略成本法、作业成本管理、目标成本管理、成本导向的WBS、标准成本控制、全寿命周期成本管理等。[5]Simmonds从战略视角定义成本管理，通过成本管理为管理者提供战略决策。[6][7]Porter通过对战略成本框架研究，提出运用价值链进行战略成本管理。2 1绪论[8]Staubus介绍了作业和成本的概念，提出作业成本计算的方法。在成本管理中采取作业成本，能够迅速找到成本变化点，发现资源消耗的偏差并及时调整，以达到控制成本的目的。Cooper提出以作业成本法为基础的成本管理，并提出成[9]本动因理论。在随后的十几年里，CooperandKaplan系统的对作业成本管理进行[10]了系统的理论研究和应用研究。[11]F.W.泰罗提出标准化管理制度，并在此基础上提出标准成本控制的理论。20世纪90年代，日本提出了成本企划，逐渐演变为目标成本法。Mendenand[12]Halnada介绍了目标成本和持续改进成本管理体系在日本汽车制造中的应用。[13]Ansari指出目标成本控制是利润规划，在产品设计中应以成本目标为导向。全寿命周期成本管理是一种科学的成本管理理论。1977年，美国建筑师协会对全寿命周期造价管理的概念进行了简要的阐述，并提出全寿命周期成本管理的分析方法。据研究，研制费用、生产费用及使用保障费用通常分别占总成本的10%、30%、60%左右，在全寿命周期费用的观点下，通过增加研制阶段的投资确保后期[14]使用费用的节省，使得全寿命周期成本得到降低。Orshan认为，建筑设计中应[15]同时考虑建造成本和运营成本，提出了工程成本的计算模型。CIOB对全寿命周[16]期成本管理进行了深入研究，对全寿命周期成本核算进行总结和指导。Flanaganetal.提出，全寿命周期造价是一种经济评价方法，涉及到项目的整个活动寿命，[17]包括其初始成本、维护成本、经营成本和资产最终处置成本。Kirketal.指出，[18]全寿命周期成本法是一种决策管理工具和维护指南。②建设项目成本管理体系成本管理体系是项目管理体系的一部分，包括成本计划和成本控制的职能，为了实现成本计划和控制的目标，建立了成本管理体系。近年来，国外在建设项目成本管理方面进行了大量的研究且取得进展，提出了各种涉及建设项目各方面各阶段的成本管理方法和体系。例如，国际咨询工程师联合会建立了FIDIC施工合同条件，目前已经更新了[19]三版，包含施工成本的管理条款。BMI基于成本结构分解的方法构建了一个工[20]程成本价格指南。Ahmed提出了一种以按费用设计为基础的全寿命周期成本管理系统，并分析了复杂系统中的成本关系，将项目分为建设阶段和运营阶段，为[21]全寿命周期成本管理体系的设计和实施提供了概念性的框架。Whyteetal.构建[22]了一个工程项目成本分析标准。Imriyas构建了基于DBMS和模糊逻辑的成本管[23]理决策体系。Charette构建了一个称为UNIFORMATII的成本分类体系，对建设项目规划、设计、建设、运营和拆除的各类元素进行4级分类，以进行规范的[24]成本效益分析。3 重庆大学硕士学位论文除此之外，还有很多学者对建设项目成本管理体系的应用进行了案例研究，通过对成功案例成本管理体系的挖掘，提炼出针对于建设项目的成本管理体系。GatharaWahome对日本某公共部门建设项目的成本管理影响因素进行研究，指出[25]预算编制和招标采购过程中，承包商的成本管理对建设项目成本影响最大。Kim[26]研究了韩国某公共建设项目的全过程成本管理，运用挣值法构建成本管理体系。③商业地产的成本管理商业地产（Commercialrealestate），或者在国际上通常称为零售地产（Retailrealestate），泛指用于零售业的地产形式。美国是零售地产的发源地，最早进入国内的商业地产设计公司大多数来自美国。Miller对美国商业地产项目进行研究，发现在建设过程中70%的项目都存在超支和延期的现象，50%的项目存在成本浪费，为了对商业地产进行改革，提出降低成本、减少浪费的9个关键因素：可信的组织、前期合作、可持续建设、领导力、BIM技术、项目交付、以信任为基础的协[27]议和以客户为中心的机制、场外建设和工作效率。Lloyd认为，中国商业地产对美国和澳大利亚购物中心的学习较多，实际上，澳大利亚购物中心的管理模式更[28]适合于中国。国外的商业地产项目，所有权、开发权、经营权是三权分离的，而在国内，[29]则是三权统一的。国外的商业地产项目开发的模式通常是以运营为主，甚至有商业地产运营商将设计、建设过程交给其他地产开发商去做；或是以收购为主，将竣工完成后的商业建筑作为商业项目运营。所以国外对商业地产成本管理的研究，多是针对项目运营成本的管理，不能解决全寿命周期的成本管理问题。1.2.2国内研究现状由于近年来商业地产项目在国内的大幅扩张，国内对于商业地产的研究逐渐重视，对成本管理的研究主要集中在商业地产成本管理设计阶段、施工阶段的控制重点、影响因素等，对成本管理组织体系、制度体系也有一定研究。不同于国外学者的是，我国商业地产项目的成本管理体系研究大多是理论研究。另外，还有一部分基于住宅地产项目的成本管理体系研究，在这里只研究与商业地产项目通用的部分。①建设项目成本管理体系纪建悦认为成本管理是在工程实施阶段为了满足工程成本目标所进行的管理[30]。这种定义只强调了工程实施阶段的成本管理，比较狭隘，没有考虑到项目的全寿命。谢梁鸿对建筑经济成本管理中存在的问题及对策进行探讨，指出项目施工成本管理是指对建筑项目工程在施工过程中产生的生产资源损耗与劳动者创造的劳动价值进行的核算管理；目前的成本管理存在体系不够完善、经济成本管理[31]观念落后、缺乏经济成本管理目标的问题。4 1绪论在成本管理体系研究方面，樊进科对现代企业制度下的成本管理体系进行构建，认为成本管理系统应具备基础理论、方法论和实施手段的因素，具体包括成本管理准备体系、成本管理方法体系、成本管理保障措施体系、成本管理绩效评[32]价体系和成本管理宏观调控体系。沈良峰等重点分析了成本管理体系的内容和建立步骤，认为成本管理体系应包含组织结构、管理程序、过程和资源和成本体系文件等内容，而体系的构建应从公司层次、项目层次、岗位层次逐循序渐进，提出了基于施工企业的施工项目成本管理体系和其结构优化，以保证施工项目成[33]本全过程、全方位的成本管理。李勇认为，成本管理不能单纯使用某一种方法，[34]需要以目标成本管理为基础、结合作业成本管理和价值工程，形成成本管理体系。毕星总结对比了现有成本管理体系，以PMBOK的成本管理制度为依据，建立了[35]包括工程项目成本估算、成本预算、成本控制在内的工程项目成本管理体系。岳殿民等基于价值链理论，介绍了成本价值链的建立与识别，将战略成本管理运[36]用到价值链中，构建了成管理体系。林万祥通过文献整理，对改革开放30年来中国成本管理体系的研究现状、体系创新及未来走向进行了回顾，并提出了体系创新需要突破传统体系束缚、整合[37]成本管理方法。付慧丽等认为企业成本管理系统主要包括组织系统、成本管理制度、信息系统、考核奖励制度四部分内容，且随着企业内部外部条件的变化，[38]企业应当随时调整成本管理系统。李燕提出了基于决策、核算、分析和控制的[39]管理职能的成本管理体系。唐现杰等分析了影响企业成本管理体系运行在管理范围、手段、制度和运转环节方面的障碍性因素，提出构建成本管理体系的要素包括成本管理范围、成本管理手段、成本管理制度、企业运转环节等，明确体系的功能和评价，构建出基[40]于可持续发展的企业成本管理体系。李刚等以A公司的成本管理实践为基础，以案例的研究形式探讨了体系设计中的重要步骤和具体内容，提出成本管理体系的总设计思路和成本组织、成本目标、成本计划、成本核算、成本控制、成本考[41]核、成本分析优化、成本信息系统的体系设计思路。综上所述，成本管理体系一般可以划分为成本管理组织体系、成本管理流程体系、成本管理制度体系、成本管理控制重点、成本管理文件、成本绩效考核和成本管理信息化等部分。②建设项目成本管理方法制度成本管理制度包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、作业成本管理、全面预算管理、战略成本管理等方法。在成本管理方法总结上，吉利等通过对3家大型国有施工企业290个在建项目的问卷调查，从程度与绩效两个维度分析了成本管理方法在国有施工企业的应5 重庆大学硕士学位论文用情况，发现国有施工企业常用责任成本管理、标准成本管理、目标成本管理、[42]作业成本管理和挣值管理等方法。谷中莹探析了当前大型企业成本管理不同种类的方法，并分析了各种方法的特点和具体实施，其中包括作业成本管理法、目[43]标成本管理法、固定资产成本管理法。在具体方法上，一些学者对全寿命周期成本管理方法进行了研究。董士波总结了国内外建设项目的成本管理理论，根据我国特色，构建了建设项目全寿命周[44]期工程造价管理的总体分析框架。孟宪海从全寿命周期成本的角度出发，考虑施工成本及运营维护成本，分析成本的大小，并衡量效益的好坏，从而做出正确[45]的成本决策。张亚芹将建设工程项目全寿命周期分为项目决策阶段、项目建造阶段、项目使用和维护阶段、项目拆除阶段及拆除更新阶段，指出各阶段都存在[46]着成本管理和控制的任务，其目标是建设项目全寿命周期成本最优。杨丽萍则指出，建筑项目的成本控制既包括了工程施工期间的各种因素，也包括了各单位、相关人员之间的合作关系，施工单位在考虑其资金成本时，也需要将社会环境等[47]成本进行同样的管理，以达到共赢的目的。一些学者对作业成本管理方法进行了研究。余绪缨最早详细介绍了作业成本[48][49]法的原理及应用。王平心详细介绍了作业成本法，并引入了丰富的案例。周坚针对施工项目成本管理的特点和现状问题，提出在施工项目成本管理中引入作[50]业成本法，阐述了施工项目作业成本的计算步骤和计算方法。孙蕊将作业成本[51]法应用到工程建设中，论述了作业成本法的方法、流、重要环节及具体步骤。一些学者对目标成本管理方法进行了研究，目标成本法是对建设全过程进行的成本控制。南京大学会计学系对我国目标成本发法的推广实施情况作了调查和研究，认为虽然较多的企业采用了目标成本法，但是大多处于初级阶段，需要进[52]一步推广和深入。近年来，目标成本法在国内研究越来越多。张洋将目标管理方法的引入到项目成本管理中来，在施工项目中实施目标成本管理，提出了加强[53]我国施工企业项目目标成本管理的对策措施。竹隰生等分析了目标成本管理在房地产开发中的运用，得出房地产开发各阶段的目标成本控制流程，提出管理和[54]优化目标成本的措施。周楠研究房地产企业项目开发，引入目标成本管理观念，对影响项目成本的各因素进行系统管控，平衡项目的投入与产出，以实现项目的[55]投资效益目标。一些学者对责任成本管理方法进行了研究。于枫将目标成本分解到各部门的[56]责任范围内，并设置绩效指标，构建了房地产项目责任成本管理与评价体系。莫琼等通过分析国内工程项目成本管理现状，指出责权利不明晰及奖惩机制不健[57]全的问题，为此，建立了一套责任成本管理体系来加强工程项目的成本管理。刘志卫就加强工程项目责任成本管理问题提出见解，认为责任成本管理是可预见、6 1绪论可计量、可控制、可考核的，工程项目应重视责任成本管理，需要强化成本意识、[58]建立健全责任体系。一些学者对动态成本管理方法进行了研究。胡举印等对土木工程的项目管理提出了全面造价管理和动态成本管理两种模式，并对比分析了这两种模式的作用[59]和进行结合的优势。李燕指出在房地产企业利润不断缩减的趋势下，必须做好[60]项目的全过程动态成本管理，才能在激烈的市场竞争中稳健发展。裴兰定义了我国房地产企业项目动态成本管理，对房地产企业实施动态成本管理的方法、条[61]件、效果进行分析，阐述了房地产目标成本管理的管控重点。在方法融合上，冯巧根将作业成本管理法与弹性边际成本法整合，形成RCA[62]消耗资源会计。翟东进等结合作业成本法、目标成本法，将精益成本管理方法[63]运用在施工企业的成本管理中。蒋华介绍了两种先进的成本管理方法，作业成[64]本管理和战略成本管理，并介绍了这两种方法的适用情况。吴革尝试对企业现[65]有成本方法建立联系，整合目标成本法、作业成本法与标准成本法。③商业地产项目成本控制重点及控制措施研究多数研究者探讨商业地产项目设计阶段和施工阶段的成本管理。对于设计阶段，宁波万达置业的刘华指出，商业地产的“订单地产”模式是围绕满足主力店等商业的商务对接要求和开业前准备工作要求来进行商业项目的建设，要从设计阶[66]段就开始介入商业管理。方光秀等通过对首尔图书馆新建项目的案例研究，提[67]出了设计阶段中全寿命周期和价值工程的运用。关于设计阶段成本控制的一些具体措施，胡震通过对一些具体案例的分析，阐述了设计阶段成本管理的现状，突出表现在不合理压缩设计时间、偏重设计效果、设计单位偏保守的方面，提出设计阶段成本管理的方法是设计招标采用方案与成本结合的原则、开展限额设计、加强设计出图前的审核工作、成本人员全面[68]参与、材料选型进行成本管理。徐进指出，设计阶段的成本管理是绝大部分开发商的弱项，开发商采取将设计委托给设计单位或者进行限额设计的形式来进行成本控制，但通常达不到效果，对此提出了新的思路，如设计方案采用招投标制、[69]优选设计单位、把握好设计周期、采用标准化设计等。王志利认为，一项工程项目的成本管理是否成功，与设计阶段的组织措施、信息论、成本预算管理、成本进度管理密切相关，因此成本管理必须贯穿整个项目设计阶段，进行有效的综[70]合控制。金璘指出了在地产项目管理中设计阶段成本管理的重要性，然后对设计阶段的成本管理现状进行分析，发现设计阶段成本管理普遍被忽视、政府在设计中存在导向偏好、缺乏项目设计成本管控的自觉性、缺乏项目设计优化的推动力，对此提出纠偏政府审核、确保设计方的成本素养、规范设计招标、强化设计[71]监理、倡导定额管理的措施以保障设计阶段的成本管理。7 重庆大学硕士学位论文另外，魏军等从房地产开发项目决策和设计阶段同时进行成本管理的研究，指出决策阶段成本控制的难点在于项目定位的准确性、项目成本预设的合理性及全面性、各部门工作的协调性、低成本企业文化的营造，设计阶段成本控制的难点在于设计控制依据的调查和搜集、设计方案评审及优化、施工图限额设计、成[72]本管理人员的稳定性，并据此提出了决策阶段和设计阶段的成本管理流程。对于施工阶段，张慧等通过分析项目施工阶段成本管理现状及存在的问题，提出项目施工阶段成本管理的措施，包括建立高效的管理团队、优化劳动力配置、制定责权利相结合的管理体制、加强现场管理的组织措施，进行图纸会审、施工方案及工艺优化、合理制定施工工期、进行质量管理、安全管理的技术措施，进行人工费控制、材料费控制、机械费控制、签证管理、决算管理、索赔管理的经[73]济措施，和抓好合同管理、加强合同预算管理的合同措施。吴羽佳针对项目部成本管理员工成本意识淡薄、成本指标不合理、核算口径不一致的现状，结合责任成本要求并从施工阶段和成本项目角度研究如何加强项目部的成本管理与控制，提出应成立高效、负责的成本管理小组、提高认识、及时下达和分解责任成本、[74]按月进行成本分析等管理措施，加强项目部的成本管理。冯惠芬通过浙江省宁海县蛇蟠涂工程在施工阶段造价控制的案例研究，指出施工阶段的成本与工期、[75]进度、质量、市场物价指数调整等有关。杨枫认为，路桥项目施工阶段成本管理存在观念严重误区、缺乏成本目标控制、缺乏具体成本管理制度和措施、缺乏责权利相结合的奖惩制度的问题，提出了确立合理成本控制目标、健全运行机制和奖惩制度、注重全过程全员的成本控制、优化施工方案、采用量价分离的措施，[76]进一步提高项目施工阶段成本管理水平。韦雪指出项目施工阶段成本控制存在未建立全员成本控制体系、各部门责权利不明晰、没有深刻认识安全工期质量与成本之间的关系、现场施工组织管理不到位、现场签证管理不到位、工程变更管[77]理不到位、成本控制认识肤浅的问题，并提出相应的成本控制对策。还有一些学者从商业地产项目发展的其他各阶段或全过程来探讨项目成本的控制措施。孟宪海将工程项目全寿命周期分为项目意向阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段（直至验收交付使用）、运行维护阶段以及拆除更新阶段等，[78]并罗列不同项目阶段的管理工作，以实现全寿命周期的价值目标。程学昌等对项目立项决策阶段、设计阶段、工程招标及承发包阶段、施工阶段和竣工结算阶[79]段的造价控制进行研究，提出全过程成本管理的建议。叶仁俊介绍了商业地产项目在项目孕育期、培养期和成长期的成本控制要点，并提出成本控制的具体措施：全面监控建造成本和运营成本、树立系统管理理念、成本管理过程向前后延[80]伸、强化成本控制保障机制等。谢本移等从商业地产的开发前期、项目设计和项目实施阶段和投资企业自身制度两个方面，阐述了商业地产开发过程中成本控8 1绪论[81]制的措施。崔婧认为商业地产项目在开发阶段应建立目标成本管理制度、实时监控项目合同进度，在设计阶段应提高设计水平、提供充足资源与时间，在施工阶段应优化施工方案、严格把控项目材料成本，在控制商业开发项目上映设立互[82]相制约的组织部门。袁帅以实际项目为研究对象，从项目决策阶段、设计阶段、建设阶段和竣工交付阶段的实施，提出了房地产项目各阶段成本管理的具体方法[83]和措施，并构建了望京SOHO项目成本管理体系。陈晓从商业地产项目成本管理现状分析入手，认为商业地产存在前期决策缺少经验数据与调研、规划阶段成本分析不深入、施工阶段成本控制不力的问题，针对这些问题提出了相应的提升[84]对策。王文欣首先指出了商业地产的特殊性，并提出完善商业地产成本管理的措施，如要：重视前期的市场调研、项目选址及招商工作、优化运营模式、拓宽[85]融资渠道、实施专业化经营成本管理等。除此之外，孟林从商业地产投资特点和企业自身完善两个角度来探讨对成本控制的影响，认为商业地产的成本管理应认真做好项目可研、综合考虑各阶段、提前引进商业设计顾问、做好规划设计、设备选择充分考虑运行费用、做好设备采购工作、外观装饰选材考虑成本、充分保障照明效果，并且要强化企业内部管[86]理、成立系统的成本管理、注重对成本资料和信息的管理。李丽萍等对大型商业地产项目成本的动态控制进行研究，指出决策阶段应做好项目定位、招商定位和市场定位，设计阶段控制设计深度，招投标阶段做好合约规划、合同界面划分、[87]和招投标选择，施工阶段应做好施工管理工作，竣工验收阶段应做好决算工作。综上所述，学术界已经对商业地产项目在设计阶段和施工阶段的成本管理研究得比较透彻，提出了很多控制成本的措施，但是针对项目全寿命周期中各阶段的成本管理研究还并不完全，论文将从全寿命周期这一角度完善商业地产项目的成本管理。1.3研究的目的与意义1.3.1研究的目的随着城市商业的不断繁荣，商业地产项目逐渐成为投资开发的焦点，其成本管理成为研究重点。近年来，研究住宅地产的成本管理体系的论文已经较为成熟，并且用于实际的项目管理中，但是对于商业地产项目成本管理体系的研究依然较少。商业地产的成本管理与住宅地产有相似的地方，也有不同之处，并且相对复杂。论文的主要研究目的是基于文献研究、问卷调查和深度访谈，理清商业地产项目成本管理的现状和问题；从商业地产项目的特殊性出发，基于全寿命周期成本管理理论，从组织架构、管理流程和制度体系等方面建立一个针对商业地产项9 重庆大学硕士学位论文目的成本管理体系，为商业地产项目的成本管理提供一套完整、适用的管理体系；并基于一个实际的商业地产项目进行实证研究，证明该成本管理体系的有效性；最后对完善商业地产项目成本管理体系提出各阶段的对策与建议，以期为商业地产项目的成本管理带来一些启发，提升管理水平。1.3.2研究的意义论文研究商业地产项目的成本管理体系，其学术意义在于：①跳出传统成本管理只关注建设阶段或设计阶段的局限，系统分析了项目全寿命周期的成本，尽可能全面的讨论了项目各阶段的成本控制重点，为成本管理提供新的视角；②将成本管理方法运用到商业地产项目的管理中，建立了专门针对于商业地产项目的成本管理体系。实用意义在于：①为商业地产项目开发提供科学可行的成本管理体系，以提高商业地产项目成本管理的水平；②对更好地实施成本管理，提高员工的成本意识，有效地降低成本，实现利润最大化，提升企业的竞争力，促进企业长期成功具有重要的意义。1.4研究内容、研究方法与技术路线1.4.1研究内容①商业地产项目成本管理现状及问题分析通过文献研究、对国内知名地产企业的调研，总结出商业地产项目成本管理的现状，归纳常用的成本管理组织模式、成本管理方法；通过调查问卷的方式对商业地产成本管理存在的问题进行专家咨询，并通过深度访谈的方式对存在分歧的咨询结果进一步研究，得到关于商业地产项目成本管理存在的问题，这是论文试图解决的问题。②商业地产项目成本管理体系构建成本管理体系是在成本方面指挥和控制组织的管理体系。通过科学的系统管理理论、组织管理理论、目标管理理论和动态管理理论分析，基于全寿命周期理论，构建一个包括成本管理组织、成本管理流程、成本管理制度、成本管理信息化等内容的商业地产项目成本管理体系，这是论文的重点。③商业地产项目成本管理实证研究引入一个实际发生的商业地产项目进行实证研究，结合项目的实际情况构建其成本管理体系的成本管理组织、成本管理制度等，并对该项目成本管理体系的效果进行评价，指出其成本管理体系的不足之处并提出改进建议。④完善商业地产项目成本管理体系的对策与建议10 1绪论根据对商业地产项目成本管理控制重点的调查结果，针对性的提出完善商业地产项目各阶段的成本管理体系的对策与建议。1.4.2研究方法论文针对商业地产项目的成本管理，提出了全寿命周期成本管理的理论基础，用系统分析和项目管理的观点，结合组织管理理论、目标管理理论、动态管理理论等理论，以文献研究法、问卷调查法、专家访谈法、理论分析与实证分析相结合、归纳与演绎等多种研究方法，对商业地产项目成本管理体系展开研究。具体的方法如下：①文献分析与比较研究文献分析是文献的搜集、鉴别、整理，通过文献研究，形成对事实的科学认识，通过搜集国内外商业地产项目成本管理的研究文献，系统整理出成本管理体系框架。比较研究是通过对比认识事物本质和规律，通过比较分析研究成本管理的组织、流程、制度、信息化平台、影响因素等方面。②问卷调查与深度访谈采用改进的德尔菲法专家咨询用于确定成本管理的问题及重点，只开展一轮问卷调查，通过调查问卷搜集专家意见，然后对调查结果存在争议的部分进行深度访谈作为补充，使专家意见趋于集中，得出最后的结论。③规范分析与实证研究采用规范分析的方法对成本管理体系进行构建，对成本管理组织和制度等进行分析和比较，选择适用于商业地产项目的方法；结合实证研究方法对构建出的成本管理体系进行模拟，证明体系的有效性。1.4.3技术路线论文的技术路线如下：第一、二章，对研究背景、意义进行探讨，进行文献综述，介绍相关概念和理论基础；第三章，对商业地产项目成本管理现状进行调查，通过对比研究、问卷调查和深度访谈的方法，得出成本管理存在的问题；第四章，基于全寿命周期理论，构建商业地产项目成本管理体系，包含成本管理组织架构、管理流程、制度体系和信息化等内容；第五章，通过一个案例进行实证研究，证明商业地产成本管理体系的有效性；第六章，针对成本管理的控制重点，提出完善商业地产项目成本管理体系的对策与建议；第七章，研究结论。研究技术路线如图1.1所示。11 重庆大学硕士学位论文背景研究文献研究对比问卷深度现状调查研究调查访谈存在的问题信组管制息商业地产织理度化成本管理架流体系体系构建构程系统全寿命周期体系的实证研究对策与建议结论图1.1论文的研究技术路线Fig.1.1Thetechnologyroadmapofthereserch1.5本章小结本章是概述性章节，在研究背景下提出了商业地产项目成本管理体系研究的必要性，对国内外研究现状进行总结，提出了论文的目的和意义，并解析了研究的内容、方法和技术路线，为后续研究提出统领性的工作。12 2相关概述与理论基础2相关概述与理论基础2.1相关概述2.1.1商业地产的概念商业地产是指开发后用于商业运营的房地产产品，包括商业综合体、购物中心、社区商业、商业街、商业广场等的地产模式。商业地产并不是简单的商业+地产，而是包含了商业、房地产、投资和金融的综合型产业。万达地产董事长王健林总结到：商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资；不是以[88]零售物业租金收入为目的的地产开发不能称为商业地产。2.1.2商业地产项目的特点商业地产项目具有寿命周期长、前期投入大、租金回收慢、高风险和高回报、对象的双重性、经营复杂、需要定期升级和对社会环境影响大等特点。①寿命周期长。对于建设项目短暂的项目建设期来说，商业地产项目的运营期较长，商业地产项目的寿命一般在20~30年，成熟的商业地产项目一般在30年以上。②前期投入大。由于土地价格高、设计费用高等多种原因，商业地产项目的开发费用通常比较高昂，前期投入巨大。③租金回收慢。商业地产项目靠着每年的租金回收获得收益，由于寿命周期长，商业地产项目的租金回收一般较慢，国内较好的商业地产项目回收期一般在10年以内，一些项目的回收期甚至达到15~20年。④高风险和高回报。商业运营的成功与否决定着商业地产项目的成败，商业地产开发既存在着高额的风险，同时也可能获得高额的回报。对于长期经营获得成功的商业地产项目，要注重控制外部因素带来的风险和对运营过程进行定位调整，才能取得高回报。⑤对象的双重性。商业地产项目面对的对象有两重，一是面对商家，商业是商业地产项目的业主；二是面对消费者，消费者是商业经营服务的对象。⑥经营复杂。商业地产项目包含的经营内容较多，经营的复杂程度高，对于经营服务的要求高，需要专业的团队进行管理。⑦需要定期升级。商业项目开业运营后，需要定期对商业进行升级、对定位进行调整，以适应新的消费需求。⑧对社会环境影响大。建成一个商业地产项目对当地的商业氛围影响是巨大的，一个好的商业项目能够带动周边人群的消费，对区域经济起带动作用，促进商业项目的良性发展。13 重庆大学硕士学位论文2.1.3商业地产项目成本的界定在一般的住宅地产开发项目中，通常是注重建造阶段的成本管理。但在商业地产项目发展全过程中，投资决策、规划设计、前期招商和商业运营各阶段，都涉及到大量的成本管理过程。商业地产项目的开发过程中，需要同时考虑投资决策、规划设计、前期招商、工程实施和商业运营阶段全寿命周期的成本管理，而这几方面往往会出现矛盾，需要综合管理。商业地产项目的成本界定按照商业地产项目的发展过程来划分。研究表明，商业地产项目成本构成中，项目前期成本、建造成本、运营维修成本的占比大约是10%、30%、60%。①投资决策阶段的成本：投资决策阶段的成本包括可研成本、调研费用、土地取得成本等。②规划设计阶段的成本：规划设计的成本包括各种设计费用，项目的规划设计同时影响着后期建造和运营等成本费用，研究数据显示，尽管项目的设计费用仅占总成本的2%，却对总成本的影响却在80%以上。③前期招商阶段的成本：招商费用包含在商业地产项目前期招商阶段的成本中。实际上，由于商业地产的特殊性，招商费用对于后期成本的影响很大。④工程实施阶段的成本：工程实施阶段包括从工程设计结束到工程竣工交付之间发生的所有成本费用，其中的建安工程费一般占工程建设费用的60%以上。传统的成本管理最注重的部分是工程项目的建安成本，包括主体建安工程费、公共配套工程费、工程建设其他费用等。⑤商业运营阶段的成本：商业运营阶段的成本包括开业费用、营销费用、物业费用、推广费用和维修改造等。不同于住宅地产，商业地产存在一个长期的产品运营过程，开发商将建成的项目自营或销售，并对物业进行统一的运营管理。运营阶段通常要持续20多年的时间，因此，运营成本直接影响项目的成本情况。2.1.4成本管理体系的概念体系是指相互关联或相互作用的一组要素或活动。成本管理体系是项目管理体系中的一个方面，专注于成本费用的管理和控制，主要任务是建立成本管理目[89]标并努力实现。成本管理体系涉及成本预测与决策、成本分解与计划、成本执行、成本控制、成本分析和核算等职能，在业务过程中往往需要涉及对设计、工程、采购等职能部门的成本控制，需要进行统一的沟通和管理。成本管理部门的主要职责是保障和监控目标成本的执行控制。论文所指的成本管理体系包括了成本管理的组织架构、成本管理流程、成本管理制度、成本的信息化管理等，将从这几个方面予以论述。14 2相关概述与理论基础2.2理论基础2.2.1全寿命周期理论全寿命周期主要是指综合考虑项目在全寿命周期所需的全部费用，包括研发、[90]生产、运营、维护和废除等的所有费用。建设项目的全寿命周期涵盖了从项目意向到项目报废的全部环节。全寿命周期理论应用于商业地产项目的成本管理，除了废除阶段由于项目拆除的不可预见性太高，暂时不做考虑之外，其他的包括投资决策、规划设计、前期招商、工程实施和商业运营阶段的所有费用，应该做统一研究。许多国家的商业地产项目开发都已经在积极引进研究全寿命周期理论方法，从早期的节能评价逐步深入到全寿命周期数据整合，在其基础上对项目进行前期优化。2.2.2系统分析理论系统分析来源于20世纪30年代以后迅速发展起来的系统科学，最早由美国兰德公司（ResearchandDevelopment,RAND）提出，用于解决美国空军洲际战争研究，为空军提供技术和设备方面的建议。系统分析方法是把需要解决的问题作为一个整体系统，对系统的全部要素进行综合分析并解决问题。系统分析方法可以把一个复杂的项目看成系统工程，对系统进行目标分析、要素分析、环境分析、资源分析和管理分析。商业地产的成本管理体系是一个科学的系统，系统的成本会受到系统本身如组织架构、管理制度的影响，也会受到系统以外如商业市场、政策因素等的影响。在对一个商业地产项目进行成本管理的研究时，运用系统分析方法，以全寿命周期成本为整体目的，处理各部分成本管理之间的直接或间接关系，处理整体成本与局部成本之间的关系，保证系统的总成本最优。2.3本章小结本章总结了研究的相关概念和理论基础，对研究对象商业地产项目及项目成本做出界定，介绍了全寿命周期理论和系统分析理论，为指导商业地产项目成本管理体系的构建打下基础。15 重庆大学硕士学位论文16 3商业地产成本管理现状及问题3商业地产成本管理现状及问题本章首先通过对9家知名商业地产企业成本管理模式的研究，对行业和企业成本管理现状进行了解，归纳业内常用的成本管理组织模式、成本管理方法等，对商业地产项目成本管理的现状进行分析；然后改进德尔菲专家咨询法，通过问卷调查的方式进行第一轮专家咨询，对商业地产项目成本管理体系涵盖的内容和现行商业地产项目成本管理体系存在的问题进行提问，再通过深度访谈的方式进行第二轮专家咨询，对第一轮未深入咨询的问题和存在的分歧进行深度研究；最终得出关于商业地产项目成本管理的现状问题的综合意见，并提出商业地产项目成本管理体系建设的意见。3.1商业地产成本管理现状研究通过文献研究和网络资料搜集的调查方式，对商业地产项目成本管理的现状进行归纳、分析。3.1.1行业现状由文献研究知道，对于商业地产项目的开发，行业内普遍认可全寿命周期成本管理，将项目成本管理过程分为投资决策、规划设计、前期招商、工程实施、商业运营5个阶段。对于商业地产项目成本管理体系，一般可将其划分为成本管理组织体系、成本管理流程体系、成本管理制度体系、成本管理控制重点、成本管理文件、成本绩效考核和成本管理信息化等部分。通过文献研究，发现学术界对商业地产项目成本管理的方法研究已经日渐成熟，但应用到实际项目中去的相对较少；对设计阶段和施工阶段的成本管理研究比较透彻，对决策阶段的成本管理也有一定研究，但对于商业地产的前期招商和后期运营阶段几乎没有相关的成本管理措施研究。在建设行业中来说，对于一般的住宅地产项目施工，可以采用FIDIC施工合同条件。与住宅地产项目相比，商业地产项目暂时还没有行业标准合同或标准定额。3.1.2企业现状通过查找各企业官方网站资料，调查了9家知名商业地产企业的成本管理模式，包括：万达、金科、中海、保利、万科、招商、金地、恒大、龙湖，整理常见的成本管理组织模式和常用的成本管理方法等。在房地产企业中，几乎都有成本管理体系。各大房地产企业根据企业特点构建了很多适合自身的住宅地产成本管理体系，但是针对商业地产的成本管理体系17 重庆大学硕士学位论文却较少。商业地产项目的成本管理一般直接套用住宅地产的成本管理，在使用过程中会存在一些不适用的问题。商业地产项目通常由房地产企业的商业部门集中管理，在提到商业地产项目的成本管理时，企业总是重视项目施工过程中的成本管理，忽视了前期设计的成本优化，忽视了招商成本、营销成本、物业成本等的综合管理，导致商业地产项目总成本难以降低。3.1.3常见的成本管理组织模式据调查，成本管理总思路和成本管理组织模式如表3.1。表3.1国内地产企业常见成本管理组织模式Table3.1Costmanagementorganizationmodelsofdomesticfamousrealestatecompany企业成本管理组织职责划分万达集团成本控制部+地区公司成本控制目标成本组：可研与决策、现金流审核、结算复核；部过程控制组：动态管理、商务评标、结果三级审核；成本管理：分为目标成本组、过程控招标合约组：一类招标、供方管理、招标管理；制组，招标管理组再分为招标合约集中采购组：材设类一类招标、单项合同审批、成本系统组、集中采购组、指导检查组行政管理；指导检查组：招标及成本管理检查、指导，出具管理建议。金科集团成本管理部+地区公司成本控制集团成本管理部：抽审预算、标底，收集结算，监督、考部+相关部门核预结算执行情况，制定成本管理制度条文；成本控制部：分为成本管理部、招标集团法务部：对标底合规性进行复核，结算二审；管理部地区成本控制部：复核设计预算，组织工程结算，竣工结算一审，处理结算争议；设计部：提供设计预算。中海职能部门+地盘制总部发展管理部：日常管理、成本总控、成员与公司的联总部发展管理部主导，下设营销策划络；中心、规划设计中心、投资管理部、成本管理小组：项目成本管理。成本管理小组、发展管理部、财务资金部保利成本总负责中心；成本费用发生中心：按照测算成本的目标开展业务活动，成本费用发生中心：下设地价费用中对施工现场、设计单位进行项目成本费用监控，配合接受心-项目发展部，设计费用中心-设计成本费用指导监控中心的监控；部，主体建安费用中心-项目部，营销成本费用指导与监控中心：组织编制开发项目的测算成费用中心-销售部、企划部，期间费用本、目标成本费用总指标，组织分解开发项目的具体明细中心-财务部；目标成本费用指标，组织编制成本费用控制管理方案并落成本费用审核与监控中心：成本管理实到专业部门负责人，跟踪监控和分析评估目标成本费用18 3商业地产成本管理现状及问题企业成本管理组织职责划分委员会-成本管理部、财务部执行情况。万科管理层：分为设计管理部、成本管理成本管理部：造价管理（产品经济性、招标管理、变更签部、营销管理部、项目管理部、财务证管理、预结算管理）、综合成本管理（目标成本、责任管理部、采购合约部、信息管理部、成本、无效成本的综合成本体系构建、成本软件、信息月人力资源部报、成本数据库的成本信息化）。招商“虚拟大三级”+“常设小三级”成本管理委员会：编制审定成本管理原则、制度、流程；大三级：总控成本管理委员会、区域区域成本小组：具体负责区域和城市成本管理的大小事成本小组、城市公司或项目各部门的项；三级管理机制；城市公司和项目部各部门：具体执行成本事项；小三级：总控成本管理部、区域成本总控成本管理部：更多以教练和参谋身份出现，70%对成管理部、项目成本管理部的三级实体本进行预控，30%对一线成本提供专业服务。架构金地集团成本副总；成本部：全过程全方位成本控制、成本测算、成本调研、成本部组织架构：部门经理，下设设预结算工作。备、安装专业负责人、招投标及合同管理负责人、项目成本负责人恒大总经理领导下的经营会决策+项目管经管会：规划公司的成本管理工作、制度成本管理思路和理领导小组负责项目日常管理及决原则、审定制度和流程，审定项目定位方案和成本目标，策+项目公司及部门实施日常管理及负责成本管理中重大决策；落实执行成本管理部：参与项目成本的日常管理并独立监控，制定成本管理决策体系：总经理-公司分管招标管理方案及成本策划方案，推行限额设计，汇总供应领导-项目管理领导小组+公司各职商资料，建立资料库，对营销成本及物业维修改造成本进能部门行审核监控，对各项成本的重大异常情况提出预警报告。龙湖矩阵式组织架构战略发展部：土地成本管理；PMO项目管理办公室；设计研发部：设计费管理，设计优化产品成本控制；成本管理的职能部门：战略发展部、成本管理部：目标成本测算、动态成本监控，开发成本管设计研发部、成本管理部、工程管理控，材料设备采购及认价，工程招标、合同管理；部、营销部、计划财务部工程管理部：在成本控制下的进度、质量控制，施工技术方案、设计变更、现场签证管控；营销部：销售费用管控；计划财务部：项目成本财务指标管控，分摊成本管控，总资金计划。综合各大房地产开发企业的成本管理组织模式，发现仍有不少企业在对商业地产项目的管理时并没有以成本管理为重，对于设计部和运营部等其他职能部门的成本约束较少。19 重庆大学硕士学位论文3.1.4常见的成本管理方法对9家知名商业地产企业的成本管理方法进行调查，整理常用的10种成本管理方法如表3.2。表3.2国内地产企业常用的成本管理方法调查Table3.2Frequently-usedcostmanagementmothedoffamousrealestatecompany统一统一限额目标作业成本责任成本成本成本成本合约设计成本成本动态成本多级后评数据科目管理管理管理管理管理核算估库万达√√√√√√√金科√√√√√√√中海√√√√√√√保利√√√√√万科√√√√√√√招商√√√√√√√金地√√√恒大√√√龙湖√√√√√√几乎所有的房地产企业都会使用目标成本管理结合动态管理的工具进行成本管控。而如果要保证目标成本管理做得好，就必须统一成本科目，有的企业会在统一成本科目的基础上统一合约规划管理。在成本管理过程中，大多数的房地产企业会由集团成本管理部或成本管理小组将责任成本划分到各部门，进行责任成本管理，并据此进行绩效评价。除此之外，以招商地产为代表的限额设计成本管理和以万科集团为代表的作业成本法也是两种常见的成本管理方法。工程完工后，几乎所有房地产企业也会用到成本核算方法，通常是三级核算或四级核算。项目完成后，通常会进行成本后评估，构成一个PDCA的管理循环。后评估数据及开发过程中的其他数据可以汇总起来建立一个成本经验数据库，供以后项目的成本决策使用。目前国内常用的成本管理方法有以下10种：①目标成本管理目标成本管理就是根据企业经营目标，在成本预测、决策和测定目标成本的基础上，对目标成本进行分解、控制、分析、考核、评价等一系列的成本管理工作。目标成本管理是项目成本管控的有效手段，可以运用到商业地产项目中，但20 3商业地产成本管理现状及问题是应该注意目标成本的测定，应该考虑商业项目的特殊性，根据实际情况作出判断。②成本动态管理成本动态管理，有的公司也称为成本管理动态回顾，通常与目标成本管理方法结合使用，按月度或季度进行动态回顾，为及时准确发现项目实际成本与目标成本的偏离，分析成本动态增减趋势，判断是否发生成本超支，预警并提出改进措施，最终使项目成本在目标成本的范围内。一些房地产开发企业通常在工程施工阶段使用建安成本动态监控，忽略了其他阶段的成本动态管理。对于商业地产项目而言，应该将成本动态管理运用到工程项目全周期来。③统一成本科目成本科目用于成本预算和核算，对成本费用类别进行科目区分，是目标成本管理的前提。房地产企业通常对成本科目进行三~四级分类，统一分类的成本科目进入目标成本测算和合约规划体系中去。④统一合约规划管理确定目标成本之和，对项目所有将要发生的合同金额进行估算，按照统一的成本科目划分进行统一的合约规划。统一合约规划管理的重点，一是依据标准合约规划编制各项目的合约规划，二是将合约规划与成本科目对应，便于成本管理。⑤责任成本管理责任成本是以目标成本为基础，以统一的合约规划模板为依据，将目标成本分解到对应的责任部门及岗位，再利用考核机制对成本管理进行考核，形成分工负责、有机协调的责任成本管理体系，保证项目能达到预期成本目标。⑥限额设计限额设计特别是结构限额是设计成本管理中非常重要的一环，因为商业地产项目结构成本占项目总成本比重大、优化空间较大，是成本管理过程的重点和难点。⑦作业成本法作业成本法是基于活动的成本核算系统。将某些作业与作业成本直接对应，计算项目各项作业所消耗的直接成本和间接成本。⑧成本多级核算项目的核算是通过一定的方式方法对项目施工过程中发生的各种费用成本进行逐一统计考核的一种科学管理活动。在房地产开发企业中，成本核算通常是二~三级，甚至也有四级核算的。⑨成本后评估21 重庆大学硕士学位论文项目成本后评估，可分期、分节点将项目实际成本与目标成本、动态成本进行对比分析，找出差异原因，并形成项目成本后评估报告。⑩成本经验数据库成本经验数据库是房地产企业在大量的积累经验数据后，通过总结整理而成的信息化管理方式，运用信息库的成本数据对后续开发项目进行精确的定位和提供有针对性的措施建议，以达到项目成本最低的目标。3.2商业地产项目成本管理问卷调查采用改进的德尔菲法专家咨询用于确定成本管理的问题及重点，第一轮采用专家问卷调查方法得到调查结果，然后对未深入咨询的问题和结果一致性较差的部分进行深度访谈作为补充，使专家意见趋于集中，得出最后的结论。首先，通过第一章的文献研究和前一小节的网络资料收集，罗列出一部分商业地产项目成本管理的现状和存在的问题，设计了《商业地产项目成本管理体系研究调查问卷》（见附录A），邀请专家对商业地产项目成本管理体系涵盖的内容和现行商业地产项目成本管理体系存在的问题提出见解。3.2.1问卷调查内容问卷共分为两部分，调查商业地产项目成本管理现状问题及其体系构建的意见，具体内容见附录A《商业地产项目成本管理体系研究调查问卷》。问卷的第一部分调查了专家对国内商业地产项目成本管理现状的看法，包括成本管理存在的问题、成本管理体系的构成、适用于商业地产的成本管理方法等内容。采用填空和多选的形式，最后根据统计结果分析问题。第二部分采用专家打分的形式进行半定量收集专家的意见，对商业地产项目投资发展阶段、规划设计阶段、前期招商阶段、工程实施阶段和商业运营阶段的成本管理控制重点进行重要程度的选择，分为非常重要、比较重要、一般、不太重要、不重要5个级别。3.2.2专家结构分析专家成员包括商业地产企业以及相关施工单位的成本部门、设计部门、招商部门工作人员和现场工程师，以及具有相关领域研究经验的高校学者等。本研究采取现场调查和网络调查相结合的方式，现场共发放调查问卷100份，回收文件夹68份，其中有效问卷53份，问卷有效率为53%；网络调查利用问卷星系统，收到有效问卷39份；本次调查总共收到有效问卷92份。本次调查的对象的年龄区间为22岁~46岁，平均年龄为27.76岁。调查对象所在城市中，四川省有48人，重庆市有38人，杭州市4人，北京市、郑州市各1人。22 3商业地产成本管理现状及问题本次调查的对象总数为92人，包括来自房地产开发企业、施工单位、咨询单位、高校、专业机构或研究所和政府行政管理部门的人员。调查对象中在房地产开发企业工作的人数最多，占比40%以上，符合本次调查的初衷。调查对象的工作单位性质情况如表3.3。表3.3调查对象的工作单位性质Table3.3Workplacenatureoftherespondents工作单位性质人数（人）百分比（%）房地产开发企业3740.22施工单位33.26咨询单位3032.61高校1516.30专业机构或研究所44.35政府行政管理部门33.26合计92100本次调查对象中，技术职称中级及以下人员较多，但是我们在第二轮深度访谈时将会主要采访高级工程师职称的调查对象；工作3年以下和3~5年的人员占比大，学历为本科的人员较多；本次调查主要是从成本管理和商业管理的角度出发考虑的，所以调查对象中成本管理人员和招商/运营/企划人员较多。调查对象的专业技术职称、在地产行业工作年限、最高学历、所在职能部门等其他情况如表3.4。23 重庆大学硕士学位论文表3.4调查对象其他基本情况Table3.4Othersituationoftherespondents其他基本情况人数（人）百分比（%）中级及以下4346.74技术职称高级工程师99.78无职称4043.483年以下2426.09在地产行业3~5年4144.56工作年限5~10年2325.0010年以上44.35专科及以下1617.39本科5761.96最高学历硕士1718.48博士22.17成本管理5256.52工程项目管理1415.22所在职能部财务管理66.52门招商/运营/企划1314.13设计部门33.26投资发展部门44.35合计921003.2.3调查结果分析问卷调查的第一部分，采用了填空加多选的模式。第一个问题询问国内商业地产项目成本管理现状，有人提出存在管理缺陷，不能及时跟进市场调查开发战略；不成体系，更多是事后控制等。第二个问题询问现有商业地产成本管理现状的问题，得出结论是商业地产项目成本管理存在的主要问题是体系不完整、流程不清晰、责权利不明晰、方法不科学、制度不健全、组织不专业，剔除了企业不重视、精细化程度不够和持续降低困难的选项。具体选择情况按照选择次数的顺序排列如表3.5。24 3商业地产成本管理现状及问题表3.5现有商业地产项目成本管理主要问题Table3.5Mainproblemsofcommercialrealestatecostmanagement问题/选项次数百分比体系不完整7884.78%流程不清晰6671.74%责权利不明晰6267.39%方法不科学5863.04%制度不健全5660.87%组织不专业4043.48%企业不重视3942.39%精细化程度不够3133.70%持续降低困难2628.26%有效填写人数92第三个问题询问商业地产成本管理体系应包含哪些模块，得出的结论是成本管理体系框架应该包括成本管理组织、成本管理制度、成本控制重点、信息化管理、成本管理流程。具体选择情况如表3.6。表3.6商业地产项目成本管理体系模块Table3.6Modulesofcommercialrealestatecostmanagementsystem问题/选项次数百分比成本管理组织8996.74%成本管理制度8086.96%成本控制重点7783.70%信息化管理7278.26%成本管理流程7076.09%成本管理文件6368.48%成本绩效考核5660.87%有效填写人数92第四个问题询问适用于商业地产的成本管理制度，调查结果是目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、统一成本科目和项目后评价制度是比较常用的，作业成本管理对于商业地产项目来说并不常用。具体选择情况如表3.7。25 重庆大学硕士学位论文表3.7商业地产项目成本管理制度Table3.7Regulationsofcommercialrealestatecostmanagement问题/选项次数百分比目标成本管理8592.39%动态成本管理7985.87%责任成本管理7278.26%统一成本科目6772.83%项目后评价5660.87%作业成本管理3841.30%有效填写人数92问卷调查的第二部分采用矩阵打分方法。对专家评分资料进行量化，将商业地产项目成本管理控制重点进行重要程度按照“非常重要、比较重要、一般、不太重要、不重要”5个选项分别赋予“5、4、3、2、1”的分值，计算各项内容的重要程度得分的平均分，按得分顺序统计。打分统计情况如表3.8。表3.8各阶段成本管理控制重点重要程度打分表Table3.8Scoringofcostmanagementproblemsseverityoflife-cyclestages题目选项非常重要比较重要一般不太重要不重要平均分重要程度1.投资发展阶段经验数据22(23.91%)27(29.35%)40(43.38%)3(3.26%)0(0%)3.74比较重要成本调研17(18.48%)32(34.78%)43(46.74%)0(0%)0(0%)3.72比较重要土地费用控制5(5.43%)44(47.83%)26(28.26%)17(18.48%)0(0%)3.4比较重要项目定位匹配度9(9.78%)27(29.35%)45(48.91%)11(11.96%)0(0%)3.37比较重要成本预算合理5(5.43%)13(14.13%)52(56.52%)19(20.65%)3(3.26%)2.98一般投融资问题3(3.26%)20(21.74%)42(45.65%)22(23.91%)5(5.43%)2.93一般可研方案合理4(4.35%)18(19.57%)34(36.96%)32(34.78%)4(4.35%)2.85一般2.规划设计阶段设计深度28(30.43%)43(46.74%)20(21.74%)1(1.09%)0(0%)4.07非常重要成本意识20(21.74%)34(36.96%)33(35.87%)5(5.43%)0(0%)3.75比较重要设计时间18(19.57%)38(41.3%)27(29.35%)8(8.7%)1(1.09%)3.7比较重要商业规划考虑5(5.43%)35(38.04%)36(39.13%)16(17.39%)0(0%)3.32比较重要设计单位选择3(3.26%)18(19.57%)51(55.43%)16(17.39%)4(4.34%)3一般设计效果导向2(2.17%)27(29.35%)37(40.22%)20(21.74%)6(6.52%)2.99一般26 3商业地产成本管理现状及问题题目选项非常重要比较重要一般不太重要不重要平均分重要程度标准化设计0(0%)12(13.04%)55(59.78%)22(23.91%)3(3.26%)2.83一般限额设计0(0%)13(14.13%)53(47.61%)22(23.91%)4(4.34%)2.82一般3.前期招商阶段合理商业定位28(30.43%)46(50%)16(17.39%)2(2.17%)0(0%)4.09非常重要业态组合效益8(8.7%)53(57.61%)25(27.17%)6(6.52%)0(0%)3.68比较重要招商成本控制17(18.48%)29(31.52%)39(42.39%)7(7.61%)0(0%)3.61比较重要租金水平3(3.26%)42(45.65%)40(43.48%)7(7.61%)0(0%)3.45比较重要招商工作重视度6(6.52%)43(46.74%)32(34.78%)6(6.52%)5(5.43%)3.42比较重要招商时间前置11(11.96%)31(33.7%)33(35.87%)14(15.22%)3(3.26%)3.36比较重要合作商家选择3(3.26%)9(9.78%)64(69.57%)13(14.13%)3(3.26%)2.96一般主力店招商成本控2(2.17%)28(30.43%)34(36.96%)18(19.57%)10(10.87%)2.93一般制4.工程实施阶段变更索赔管理12(13.04%)46(50%)32(34.78%)2(2.17%)0(0%)3.74比较重要现场签证管理10(10.87%)48(52.17%)32(34.78%)2(2.17%)0(0%)3.72比较重要施工人员成本意识13(14.13%)39(42.39%)38(41.76%)2(2.17%)0(0%)3.68比较重要施工、监理单位成5(5.43%)55(59.78%)28(30.43%)4(4.35)0(0%)3.66比较重要本管理施工质量、进度、10(10.87%)45(48.91%)24(26.09%)12(13.04%)1(1.09%)3.55比较重要安全与成本的权衡工程预算与决算的18(19.57%)31(33.7%)28(30.43%)11(11.96%)4(4.34%)3.52比较重要偏差控制施工方案经济性8(8.7%)36(39.13%)38(41.3%)10(10.87%)0(0%)3.46比较重要目标成本控制3(3.26%)18(19.57%)30(32.61%)23(25%)18(19.57%)2.62一般责任体系或奖惩机6(6.52%)14(15.22%)24(26.09%)31(33.7%)17(18.48%)2.58一般制5.商业运营阶段设备运行费用21(22.83%)44(47.83%)20(21.74%)7(7.61%)0(0%)3.86比较重要工程质量导致的维20(21.74%)42(45.65%)25(27.17%)5(5.43%)0(0%)3.84比较重要护成本定位调整费用17(18.48%)36(39.13%)33(35.87%)4(4.34%)2(2.17%)3.67比较重要物业费用18(19.57%)29(31.52%)28(30.43%)14(15.22%)3(3.26%)3.49比较重要营销推广费用10(10.87%)22(23.91%)41(44.57%)15(16.3%)4(4.34%)3.21比较重要27 重庆大学硕士学位论文题目选项非常重要比较重要一般不太重要不重要平均分重要程度运营模式2(2.17%)13(14.13%)61(66.3%)11(11.96%)5(5.43%)2.96一般开业费用2(2.17%)7(7.61%)44(47.83%)31(33.7%)8(8.7%)2.61一般选取表格中平均得分在3分以上的因素，共26项，进行下一轮深度访谈的调查。3.3商业地产项目成本管理体系研究深度访谈通过文献研究和第一轮问卷调查，得到关于商业地产项目成本管理现状和体系构建的一些结论，对于一致性较差的部分开展第二轮的深度访谈。深度访谈实施过程坚持访谈知情、保证保密的原则，以半结构化模式进行，事先准备问题，访谈目的一是对前期研究成果的争议部分进行探讨，二是对体系框架进行优化。3.3.1专家组选择选择6名专家进行深度访谈，每次访谈时间约半个小时至1小时。访谈专家的基本情况：6名专家中，有5名参加过前期问卷，有1名未参加过前期问卷。工作单位性质为：4名来自咨询单位，2名来自房地产开发商。专家职称为：4名为高级工程师，2名中级工程师。工作年限全部保证5年以上，所在职能部门包括成本部门和商业部门。3.3.2访谈提纲和内容访谈提纲的内容包括：①对商业地产项目成本管理存在的体系不完整、流程不清晰、责权利不明晰、方法不科学、制度不健全、组织不专业的问题是否有争议或补充；②将成本管理体系框架划分为成本管理组织、成本管理流程、成本管理制度、成本控制重点和成本信息化管理这5个部分是否有争议或补充；③对建立一个专门的商业地产成本费用管理中心，用于管理各职能部门产生的成本费用这样的做法是否有争议或补充；④对商业地产项目成本管理的制度包括目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理、统一成本科目和项目后评价制度是否有争议或补充；⑤对上一轮问卷调查中列举的商业地产项目成本管理控制重点进行重要程度排序后，选取重要程度3分以上的因素，共26项，是否有争议或补充。专家访谈的提纲事先列出，形成《商业地产项目成本管理体系研究专家访谈提纲》文件，详见附录B。28 3商业地产成本管理现状及问题3.3.3深度访谈的结论根据深度访谈的结果，结合前期研究，论文再次提出了全寿命周期成本管理的概念。①商业地产项目成本管理的现状：由第一轮问卷调查我们得到商业地产项目成本管理存在的体系不完整、流程不清晰、责权利不明晰、方法不科学、制度不健全、组织不专业的结论，有专家认为成本管理方法和制度其实是一个问题，可以统一为成本管理制度体系；还有专家认为商业地产的成本管理结合全寿命周期成本管理理论是很重要的，但是目前很多开发商都没有这个意识，做起来也比较困难，所以论文构建的体系需要首先考虑全寿命周期的理念。②成本管理体系的问题：5位专家认可划分为成本管理组织、成本管理流程、成本管理制度、成本控制重点和成本信息化的管理框架，另一位专家认为还应该包含成本管理绩效考核，但论文将绩效考核归为成本管理评价中，不做考虑。③成本管理组织的问题：所有专家均认可成本费用管理中心的设置，具体的成本管理组织架构要根据商业地产项目成本管理组织的特点来决定。④成本管理制度的问题：问卷调查得到的成本管理制度均为商业地产开发企业常用管理制度，但鉴于商业地产成本管理需要考虑全寿命周期成本管理，制度体系中也应考虑到全寿命周期成本效益分析制度。⑤成本管理的控制重点：总结出商业地产项目成本管理在各阶段的成本控制重点有以下26项。投资发展阶段的成本控制重点是经验数据、成本调研、土地费用控制和项目定位匹配度；规划设计阶段的成本控制重点是设计深度、成本意识、设计时间、商业规划考虑；前期招商阶段的成本控制重点是合理商业定位、业态组合效益、招商成本控制、租金水平、招商工作重视度和招商时间前置；工程实施阶段的成本控制重点是变更索赔管理、现场签证管理、施工人员成本意识、施工、监理单位成本管理、施工质量、进度、安全与成本的权衡、工程预算与决算的偏差控制和施工方案经济性；商业运营阶段的成本控制重点是设备运行费用、工程质量导致的维护成本、定位调整费用、物业费用和营销推广费用。这些成本管理的控制重点将在第六章中进行深入探讨，对其提出对应的控制对策及建议，以解决商业地产成本管理存在的问题。3.4商业地产项目成本管理存在的问题根据现状研究和两轮德尔菲法专家咨询，得出我国商业地产项目成本管理存在成本管理体系不完整、流程不清晰、责权利不明确、管理制度不健全、管理组织不专业以及缺乏全寿命周期思想等问题，具体分析如下：29 重庆大学硕士学位论文3.4.1成本管理体系套用住宅项目的管理体系在既有住宅又有商业的房地产开发企业内，商业地产通常是一个独立的部门，与住宅地产的成本部门分开而论。目前，商业地产项目大多直接套用住宅地产项目的成本管理体系来进行成本管理，注重建设过程中的建安成本动态监控，在成本管理时依然只考虑工程造价的控制，没有深入理解商业地产项目成本管理的思想。商业地产项目成本管理体系直接套用住宅项目的成本管理体系，问题在于成本科目在一定程度上会出现偏差，一些用于决策、管控或者评价的成本指标不适用，住宅项目的成本数据库也不能适用于商业项目。由于商业地产项目成本管理体系的缺乏，会导致管理人员职责分工不明确、成本控制流程不清晰、成本控制方法的选择不科学等问题，从而难以实现项目成本管理的需求。正因如此，商业地产项目的成本管理并不能形成一个体系，无法对商业地产项目做到全面的成本管控。3.4.2缺乏全寿命周期的思想商业地产项目的全寿命周期成本，一般包括：投资决策阶段的前期准备、可研的费用和成本，规划设计阶段的规划、设计成本，商业项目的招商成本，工程建造阶段的直接成本、间接成本，商业运营阶段的营销成本、物业管理成本、维护成本等。这五大阶段的各项成本并不是完全独立的，比如：建筑的功能设计是否合理决定了商业项目是否需要后期改造，前期招商成本涉及到商业运营成本的高低，建造质量的好坏直接影响到物业管理的成本等。对商业地产项目全寿命周期成本进行研究是为了了解各阶段的成本控制重点，处理好单项成本与总成本之间的关系。商业地产项目的成本管理不应该局限于工程实施阶段，而应扩展到全寿命周期的各阶段，使项目全寿命周期成本得到有效的控制。现有的商业地产项目成本管理体系中，通常是注重工程实施阶段的建造成本，而忽视了投资决策阶段、规划设计阶段、前期招商阶段和商业运营阶段的成本管理。①轻投资决策阶段成本管理在前期投资决策阶段，需要对意向地块进行全面的投资分析。然而，一些商业地产项目的投资决策并不是那么科学合理，有的出于面子工程强行上马，有的甚至一拥而上拍脑袋决定。对投资决策阶段的成本调研重视度不够，前期决策的经验数据匮乏，评估机制不健全，或是采用错误的成本测算方法和模型，都有可能导致成本决策失误。一些商业地产项目的开发轻视投资决策阶段的成本管理，对项目全寿命周期成本的影响是巨大的，后期只能通过削减利润来弥补。②轻规划设计阶段成本管理30 3商业地产成本管理现状及问题规划设计阶段的成本管理不当，可能导致后期运营受阻。一些开发商容易在设计阶段忽视建筑设计与商业设计的互相作用，导致商业项目建成后无法满足商家的设店要求，后期不得不接受商家的整改意见，对已完工程进行大量的拆除和新建，造成项目成本的极大浪费。在选择初步设计方案时，应当充分考虑项目的功能和全寿命成本。③轻前期招商阶段成本管理一些开发商对于商业地产的开发不熟悉，常犯先建房后招商的错误，然而这种模式并不适应商业地产开发的情况。商业地产的设计、施工应该在商业招商确定后进行才不会造成返工、变更的成本浪费，影响经营效益。因此招商工作应该从定位时就开始介入，根据与商家达成的协议进行商铺设计规划，招商过程中的成本管理在全寿命周期成本管理中非常重要。④轻商业运营阶段成本管理商业地产项目成本管理的阶段划分区别于住宅地产项目，住宅被开发出来后被出售了，而商业地产还有一个长期的运营阶段。然而现有商业地产项目的成本管理对运营阶段的成本管理重视度非常不够，导致后期运营受阻。商业地产项目的一个特点是，其投资开发的前期投入巨大，后期租金回收慢，运营阶段存在微[91]利甚至亏损的情况。商业地产项目的一次性投资越大，项目质量越好，项目运[92]营成本越低。商业地产项目全寿命成本应该合理选择一个质量水平，协调一次性投资与项目运营成本的平衡，是目前商业地产企业需要重视的问题。3.4.3成本管理组织没有针对性我国目前的商业地产项目管理组织通常划分招商管理和运营管理两大板块，但这两大板块与成本管理的联系并不密切，甚至没有成本管理的专门人员来对接招商成本和运营成本。在对9家大型地产开发商的商业地产项目组织设置进行深入研究后发现，企业内组织设计一般单独设立商业管理公司或者商业地产事业部，负责商业地产项目开发的策划、招商、运营、市场等。而考虑到在开发与建设阶段能够与住宅开发进行资源共享，往往会由住宅的设计、工程及成本等专业来负责商业项目的开发建设，项目建设好后再移交商业管理公司进行运作。商业地产开发的成本管理依然套用住宅地产的成本部门来进行，成本管理的组织设计对于商业地产项目来说没有针对性。成本的决策层是成本管理组织中的核心，把握着成本管理的方向，制定着成本管理的目标，是成本管理的掌舵者。但是在商业地产项目开发中，成本的决策层作用并不突出，在涉及到商业成本管理时多是处于消极被动的姿态，商业地产项目成本管理的决策层不能充分发挥其职能。31 重庆大学硕士学位论文成本的执行层是成本管理工作的具体实施主体，确保成本管理落到实处。在现有的成本管理体系中，成本管理的执行层的欠缺，是导致成本管理无法进行全员、全寿命周期成本管理的关键。3.4.4成本管理职责分工不明确对于商业地产项目成本管理而言，其规划设计阶段的成本管理主体是设计部门、施工阶段的成本管理主体是项目施工部门、运营阶段的成本管理主体是商业运营部门。成本管理体系中各职能部门、各员工的工作职责和范围都应该有明确的界定，责权利应对等。目前商业地产开发中，成本管理职责分工不明确，主要是成本管理组织没有针对性。职责分工不明确还会导致岗位职责与利益不对等的问题，对其工作的考核无法进行，员工工作缺乏主动性，造成严重的后果。3.4.5成本管理制度不健全商业地产项目的成本管理存在管理制度不健全的问题。现有的成本管理制度只适用于一般的住宅地产项目，对于全寿命周期的商业地产开发来说，还有欠缺。用的方法还是老套的住宅地产项目开发商使用的成本管理方法，商业地产项目成本管理模式应该有创新。另外，商业地产的特殊性决定了，商业地产项目竣工后投入使用不是成本管理工作的完结，反而只是开始，商业地产项目的商业运营阶段才是成本管理的重点。对于运营阶段的成本管理，目前还没有制定具体的制度，商业运营团队中的管理人员大多不具备成本管理的专业知识。在商业地产成本管理的实际操作中，一定不能直接照搬住宅地产的管理模式，需要重视商业地产管理的特殊性与专业性。3.4.6信息化平台不专业目前市面上有多种信息化流程管理平台，包括ERP、BPM、CRM、HR、PM、KM、OA等众多的软件。商业地产开发企业内常用的系统有ERP和OA系统，ERP系统是企业资源计划系统，包括财务管理、采购管理、供销管理等模块；OA系统是企业内部组织管理工具，主要包括企业内部的流程管理、绩效考核等模块。两个系统在商业地产项目成本管理的运用上来说都并不专业，且互交性能比较差。3.5本章小结本章对商业地产项目成本管理现状及问题进行研究，首先对成本管理现状进行调查，然后根据调查结果进行问卷调查，对问卷调查的结果进行专家深度访谈，最后得出商业地产项目成本管理存在的问题，为论文成本管理体系的构建打下事实基础。32 4商业地产项目成本管理体系构建4商业地产项目成本管理体系构建通过前文的调查研究，得出论文所指的成本管理体系是建立在全寿命周期理论基础上的，包括成本管理组织架构、成本管理流程、成本管理制度和成本管理信息化等，本章将在这几个方面予以重点论述。4.1基于全寿命周期的成本管理体系全寿命周期是指从项目产生建设意图开始，历经可行性研究、设计、建造、运营管理，直到终止使用、报废拆除的全过程。在商业地产建设项目中，由于拆除阶段的不可控因素太多，论文暂不做考虑。基于全寿命周期的成本管理，就是对项目从前期策划直到运营结束的全过程中的开发成本和期间费用进行成本综合管理。根据前述的研究，论文将项目成本管理过程划分为了投资决策、规划设计、前期招商、工程实施、商业运营5个阶段。①投资决策阶段的成本管理：投资决策阶段涉及到项目调研、可行性研究、资金筹措及土地费用等的成本管理。该阶段的成本决策对项目建安费用的影响通常都在80%以上，并且其管理质量直接影响到项目后期的运营状况。对投资决策阶段的成本管理应该建立在经验数据的基础上，输出结果应该是商业项目的投资估算。②规划设计阶段的成本管理：规划设计阶段包括从概念规划、方案设计、初步设计到施工图设计的过程，这一阶段应是技术和经济完美结合的关键时期。规划设计阶段的成本管理不仅包括对设计费用的管理，还包括设计过程中对项目成本的优化，规划设计阶段的输出结果是项目目标成本的测算。③前期招商阶段的成本管理：前期招商阶段包括商业定位、房产条件、商铺装修和开业准备等内容，这一阶段并不是发生在规划设计之后的，而是从项目决策一开始就介入并且贯穿项目开发始终的。前期招商阶段的费用包括招商费用和商业管理费用，其成本管理重点是商业定位时的成本测算。④工程实施阶段的成本管理：传统的建设项目成本管理最注重的是工程项目建造成本管理，包括主体建安工程费、公共配套工程费、工程建设其他费用等的成本管理。⑤商业运营阶段的成本管理：商业运营阶段成本管理是指对商业项目开业费用、营销费用、物业费用、推广费用和维修改造等的管理。这一阶段的成本管理由于受到前面各阶段的成本管理的影响，受到的限制比较多，运营阶段的成本管理一直是企业成本管理的重点难点。33 重庆大学硕士学位论文4.2商业地产项目成本管理体系框架商业地产项目成本管理体系是基于商业地产项目全寿命周期建立起来的，包括商业地产项目成本管理的主体、成本管理的对象、成本管理的组织架构、成本管理的制度体系和成本信息化等的一个有机的整体。商业地产项目成本管理体系的框架参见表4.1。表4.1商业地产项目成本管理框架Table4.1Costmanagementframeofcommercialrealestateproject商业地产项目成本管理框架管理主体商业地产项目开发涉及的全体员工管理对象商业地产项目开发全过程：投资决策→规划设计→前期招商→工程实施→商业运营；组织架构成本管理组织，见4.3流程设计成本管理流程，见4.4.制度体系统一成本科目、目标成本管理、动态成本回顾、项目后评价制度等成本控制重点各阶段的控制重点共26项信息化系统成本经验数据库4.3商业地产项目成本管理组织架构组织架构是企业内部部门设置、职能划分及组织流程运作的基础，通过有效、合理的互相作用将各要素联系起来，构成实现共同目标的整体。常见的组织结构形式包括直线式、项目式、职能式、矩阵式、事业部制等，但是对于商业地产项目，单一的某种组织形式并不能实现其成本管理的职能，构建一个适用于商业地产项目的成本管理组织成为必需。由于组织架构在管理体系中的基础地位和关键作用，商业地产项目成本管理体系的构建首先从组织架构开始。本节中将研究商业地产项目成本管理组织的定义，组织特点，组织结构和组织中的职责划分。4.3.1商业地产项目成本管理组织的定义商业地产项目成本管理组织是指为完成特定商业地产项目而建立起来的、专门管理商业地产项目全寿命周期成本费用的组织。商业地产项目成本管理组织是基于商业地产公司的公司层级划分和职能部门划分而建立的成本费用管理中心，是构成商业地产项目成本管理体系的基本框架。该组织是商业地产项目成本管理的主体，也是商业地产项目实现成本目标的保障。34 4商业地产项目成本管理体系构建4.3.2商业地产项目成本管理组织的特点商业地产项目成本管理组织应该具有以下特点：①跨职能部门：商业地产项目成本管理是对投资决策阶段、规划设计阶段、前期招商阶段、工程实施阶段和商业运营阶段发生的全寿命周期成本的统筹管理，涉及到成本部门、投资发展部门、规划设计部门、招商部门、工程部门、营销部门、商业运营部门等多个相关部门。跨职能部门之间的合作应是成本管理组织最显著的特点。②利益一体化：商业地产项目开发全过程中，参与部门众多，各部门既有共同目标，也存在利益冲突。对于项目成本管理的目的，应该是使得全寿命周期的总成本最优。商业地产项目成本管理组织应能促使各部门、各层级之间的利益一体化。③动态管理：随着时间变化成本管理的侧重点也在变化，成本管理组织的动态变化应体现在成本管理者及时应对，采取相应的动态控制措施。④便于沟通：由于商业地产项目考虑到的成本科目众多，涉及到的职能部门广，沟通方便应该是成本管理组织存在的最重要的用途。通过成本费用管理中心，成本部门可以控制其他职能部门，其他职能部门也能向成本部门进行反馈。⑤长期存在：一般而言，商业地产项目往往比一般项目的开发周期长，特别是包含一个较长的项目运营阶段，而运营成本的发生被归为商业地产项目的成本管理体系中。商业地产项目不能在工程建设完成就解散成本管理组织，要对商业地产项目长期负责，所以商业地产项目成本管理组织应该是商业地产公司里的非临时组织，是长期存在的。4.3.3商业地产项目成本管理组织的构成由于商业地产项目成本管理组织的内容和特点，一般的住宅地产项目成本管理组织构成并不适用于商业地产项目。每一种组织结构都有着严格的要求和局限，为了适应商业地产项目成本管理的特殊性和复杂性，需要具体问题具体分析，以传统组织结构模式为基础，根据组织管理理论，结合商业地产项目成本管理的特点，尝试构建适用于商业地产项目成本管理的新型组织，为商业地产项目的成本管理提供借鉴。商业地产开发企业的职能部门划分可以作为借鉴保留，但是在针对一个商业地产项目的成本管理时，需要引入成本费用管理中心，称之为“职能部门和管理中心并存制度”。①商业地产开发企业职能部门构成在同时开发住宅地产和商业地产的开发企业中，住宅地产与商业地产需要按事业部的编制分开管理，在商业地产事业部内，应该是分级管理、分级核算的。35 重庆大学硕士学位论文商业地产事业部由总经理负责，划分成本部和其他各职能部门，包括：工程部、设计部、投资开发部、招商部、企划部、营运部、财务部、物业管理部等。成本部主要参与目标成本测定、统一成本科目、统一合约规划等工作。房地产开发企业的内部整体管理组织体系内，应该包括决策系统、领导系统、执行系统、监控系统和应变系统，5大系统的划分如下表。表4.2房地产开发企业管理组织体系Table4.2Managementorganizationsystemofrealestatecompany系统成本管理职责参与部门和人员决策系统进行成本决策事业部总经理、成本费用管理中心领导系统领导成本管理活动，负成本部经理、各职能部门经理责发出指令执行系统准确执行领导系统的成本费用管理中心、成本部职员、各职能指令部门职员监控系统监控执行系统的执行成本费用管理中心、成本部职员应变系统反馈成本管理的执行，成本费用管理中心沟通交流需要改善的部分②商业地产项目成本费用管理中心在划分职能部门基础上，成立各类管理中心，包括成本费用管理中心。所谓管理中心，就是执行和监控管理任务的，但不参与管理决策。把成本费用管理中心和成本部区分开来，成本部主要行使决策、领导的权力，成本费用管理中心主要行使执行、监控、应变的权力。成本费用管理中心由管理中心专职人员组成，由各职能部门成本负责人兼职辅助完成成本费用管理工作。商业地产事业部的成本管理组织构成如下图。36 4商业地产项目成本管理体系构建商业地产事业部成本部工程部投发部设计部财务部人力资源部行政部招商部企划部营运部物管部成本费用管理中心图4.1商业地产事业部的成本管理组织构成Fig.4.1Structureofcostmanagementofcommercialrealestatedivision4.3.4商业地产项目成本管理组织部门职责划分成本部：①负责编制项目的测算成本、目标成本；②组织分解项目责任成本指标的分配；③代表公司进行成本总控。成本费用管理中心：①接受成本部的领导指令，按照成本部测算的目标成本开展项目成本的监管活动；②负责对各职能部门的责任成本管理进行监控，配合接受成本部门考核；③负责各职能部门与成本部之间的联络沟通；④定期召开成本降低会议，保证成本持续降低；⑤负责项目后评价工作；⑥整理建立商业地产项目的成本数据库。工程部：负责主体建安费用的管理。投发部：①负责展开新项目前期调研工作；②负责土地费用的管理。设计部：①负责设计费用的管理；②负责优化产品设计。财务部：①监管项目期间费用，负责财务信息的收集、分析；②负责经营目标责任制财务指标体系的建立；③负责项目的资金计划、资金支付等经济业务审批。招商部：①负责草拟项目定位、业态规划及商业租金报告；②负责整个前期招商工作，对招商费用的管理；③根据招商情况对建筑设计提出调整意见；④负责项目广告位的招商及招投标管理；⑤负责建立和完善商户信息数据库。企划部：①负责商业项目开业庆典的活动策划和费用管理；②负责商业宣传、促销的活动策划和费用管理；③负责媒体宣传、品牌建设等的制度执行和费用管理；④参与商业项目设计规划的方案评审。营运部：①参与制定年度、月度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，管理营销费用；②根据经营状况对商业招商提出调整，对企划提出建议；③负责多种业态经营的规划、预算管理；④负责广告位的经营管理。37 重庆大学硕士学位论文物管部：①负责保洁、消防、安保等物业管理；②按照租赁合同对商家收取租金及其他费用；③负责执行停车服务及其收费管理。4.4商业地产项目成本管理流程根据商业地产项目的开发顺序，分为投资决策、规划设计、前期招商、工程实施、商业运营5个阶段。由于商业地产项目具有商业与地产的双重属性，所以在商业地产项目的开发过程中，除了按照一般住宅地产的开发流程外，商业招商的流程是对应进行的。投资决策阶段需要进行成本调研，包括土地价格的估算和投资估算，这个时期要同时引入商业定位；规划设计阶段分为概念规划、方案设计、初步设计、施工图设计阶段，每次规划设计的同时应导出目标成本测算，目标成本测算是建立在投资估算的基础上的，同时，在概念规划时期应引入前期商业招商，初步设计时期应确定商业的房产条件，在施工图设计时期应确定商铺装修方案；工程实施阶段的成本管理主要注重建安合同结算和变更、签证的管理，此时应依据目标成本进行动态成本管控，并对目标成本做出相应调整，最后得出竣工决算，工程实施完成后进行项目成本后评价；商业运营阶段需要进行商业运营的费用管理，划分为开业费用、营销费用、物业费用、推广费用等。商业地产项目的成本管理流程如图4.2。38 4商业地产项目成本管理体系构建前期招商阶段土地价格商业定位成本调研投资决策阶段投资估算商业招商概念规划方案设计目标成本规划设计阶段房产条件初步设计测算商铺装修施工图设计控调制整动态建安合同变更/签证成本工程实施阶段结算管控竣工决算成本后评价运营费用管理商业运营阶段开业费用营销费用物业管理推广费用图4.2商业地产项目成本管理流程Fig.4.2Costmanagementprocedureofcommercialrealestateproject4.5商业地产项目成本管理制度制度是企业制定的将人的行为规范到一个合理范围，同时鼓励和保证人能在这个圈子里自由行动的办事规划或行动准则。成本管理制度是由一系列成本管理方面的规章制度、管理办法等组成。成本管理制度规定了各项成本管理活动，通[93]过规定各部门职责和划分成本管理的责权利，形成一套成本管理机制。成本管理制度体系分为企业和项目两个层次，论文主要探讨商业地产项目的成本管理制度体系。主要包含：统一成本科目、目标成本管理、动态成本管理、项目后评价制度等。4.5.1统一成本科目研究商业地产项目的成本管理，首先必须清楚项目的成本构成。住宅地产项目一般都有标准的成本构成，对于商业地产项目来说，标准的成本构成就是成本39 重庆大学硕士学位论文科目的细分。统一成本科目的划分原则一是按照成本费用类别来划分，二是按照成本发生阶段来划分。对于商业地产项目，成本科目可以分为工程成本和非工程成本两大类。通常成本科目可以细分到三级~五级的程度，四级以下通常是分项工程或分部工程，在此不再详细说明。细分三级成本科目如表4.3。表4.3商业地产项目统一成本科目Table4.3Unifiedcostsubjectsofcommercialrealestateproject成本分类一级成本科目二级成本科目三级成本科目地价土地出让金、开发费土地成本拆迁费拆迁工程费、拆迁补偿费土地办证费土地登记费、契税、过户手续费可行性研究费、定位调研费、设计调研评估费调研费、环评费方案设计费、建筑设计费、专项设设计费计费„„前期费用勘探测绘费水文、地质勘察费、测绘费报建费报建审核费临时用水、临时供电、场地平整、前期工程费临时围墙、临时道路岩土工程地基、土方工程、支护工程工程成本基础工程基础工程结构、建筑、防水、外墙装修、公土建工程共部位装修建安工程费机电工程强电、弱电、给排水、空调、电梯外立面门窗、入户门、楼梯栏杆、门窗栏杆工程阳台栏杆室内装修工程装修工程公共配套费配套工程费人防工程、公共设施道路、给排水、供电设施、照明、基础设施费基础设施费绿化„„工程管理费监理费、保险费、试验检验费工程建设其他费项目部管理费项目部办公费用、房租水电费40 4商业地产项目成本管理体系构建成本分类一级成本科目二级成本科目三级成本科目组织管理费组织管理费管理费用人力管理费人力管理费行政管理费行政管理费招商费用招商管理费招商费、商业管理费开业费用开业广告费、开业活动费营销费用广告费、活动推广费、销售管理费运营费用物业管理日常维修、翻新改造、物业补偿费非工程成运营改造改造设计费、改造工程费本筹资成本筹资成本财务费用融资成本融资成本资金利息银行利息营业税、城市维护建设税、教育费营业税及附加附加税金土地增值税土地增值税企业所得税企业所得税4.5.2目标成本管理目标成本管理的工作机制应该是在成本部的牵头下，在成本费用管理中心提供的数据基础上，投发部充分调研、招商部提供招商方案、设计部提供设计方案，其他相关职能部门共同参与、复核和编制，共同确定项目目标成本；将目标按照统一分类的成本科目层层分解；并在工程实施过程中，严格执行以目标成本为底线进行成本管控。从项目管理的角度来看，商业地产项目具有寿命周期长、涉及环节多的特点，投资决策、规划设计、前期招商、工程实施、商业运营每个阶段的进行都与成本管理有关，因此要为商业地产项目制定目标成本就需要一套规范、完整的目标成本测算体系。目标成本测算体系的建立可以分为调研版、定位版、方案版、基准版4个版本。调研版成本测算是在成本调研阶段进行的测算；主要方式是通过与其他同类型商业地产项目相比较，得出目标成本，根据总体成本测算数据、单项目标成本数据来看方案是否合理。定位版成本测算是在确定项目定位、产品形态、业态组合等之后完善的测算；主要方式通过与其他同类型商业地产项目相比较，并与调研版成本测算相比较。方案版成本测算是在项目方案设计阶段，在项目设计方案41 重庆大学硕士学位论文完成之后完善的测算；主要方式是与项目投资决策阶段的指标对比，如果超标则重新进行方案设计；与同类型商业地产项目比较，分析测算指标的差异及原因，从成本内容考虑方案是否合理，给出总体意见。基准版成本测算是指建立在方案版成本测算的基础上，在项目规划设计阶段，施工图设计完成后完善的成本测算；基准版成本测算通过后即为标准目标成本。目标成本测算体系的制度流程如图4.3。调研版成本测算定位版成本测算方案版成本测算基准版成本测算目标成本图4.3目标成本测算体系Fig.4.3Targetcostestimatesystem测算出目标成本后，还需要在项目工程实施过程中对目标成本进行动态控制。同样，目标成本也是责任成本划分的基础。目标成本管理的流程如图4.4。投资决策阶段规划设计阶段工程实施阶段商业运营阶段审指监分批导督解可研目标成本估算计划目标成本测算目标成本确定目标成本控制目标成本分析可研成本目标成本责任成本动态成本结算成本对比对比对比图4.4目标成本管理流程图Fig.4.4Targetcostmanagementprocedure4.5.3动态成本管理经过前几个步骤实现了目标成本测算分解之后，通过动态成本管理来进行目标成本执行过程中的跟踪。动态成本管理就是将目标成本层层分解为成本控制科目，在项目经营过程中将实际成本与目标成本进行对比分析，以实现对目标成本的动态监控，并将项目的实际成本控制在目标成本的限制范围内。动态成本管理的内容主要是在工程实施阶段的工程管理，包括前期工程费、建安工程费的管理。实施月度回顾机制，以每月固定一天的成本数据为基础，进42 4商业地产项目成本管理体系构建行每月动态成本回顾，及时准确地回顾成本动态变化数据。通过对比实际成本与目标成本差异，分析各项成本数据的增减变动及发展趋势，判断成本是否超支，并对超支项提出成本纠偏措施。动态成本管理的原理如图4.5。收集项目实际成本比较计划成本与实际成本Y偏差采取纠偏措施N工程进展图4.5动态成本管理原理图Fig.4.5Dynamiccostmanagementprinciple4.5.4项目后评价制度商业地产项目进行工程竣工决算后，要对其进行项目后评价。过去由于成本管理技术的限制，很多商业地产开发企业的后评价制度一直处于被动状态。项目后评价具有项目开发前期的成本管理工作不具备的全局性、系统性，商业地产开发企业可以从中进行商业地产项目开发的经验总结，为企业后期项目提供决策数据，提升项目成本管理能力。项目成本后评估是双向管理机制，商业地产事业部在成本费用管理中心的领导下，由各相关职能部门组织各自部门对项目成本后评估工作进行审核、评价。4.6商业地产项目成本管理信息化信息化的时代已经来临，对于商业地产项目的成本管理而言，信息化管理要进入规模期的深化应用阶段。成本信息化管理的前提是成本数据库的建设，以成本经验数据的积累和整理为信息平台提供数据基础。43 重庆大学硕士学位论文信息化平台应包括战略、业务、管控、落地四个组成部分，形成四位一体的整体逻辑。战略部分为商业地产项目开发提供明确方向、确定经验目标；业务部分包含业务战略和业务协同，业务战略包括投资决策、设计、施工、招商、运营等支撑项目整体的目标，业务协同是指开发企业内部各部门、上下游之间的任务执行的协同；管控部分是在项目开发全过程中，基于成本管理各项制度进行的管理，保证制度的执行；落地部分则是对业务和管控的有效实施，包括集团强控、管理固化、绩效考核等内容，以支撑项目成本管理的有效执行。4.7本章小结本章基于全寿命周期理论将商业地产项目开发划分为投资决策、规划设计、前期招商、工程实施和商业运营五大阶段，构建了包含成本管理组织、成本管理流程、成本管理制度和成本管理信息化的成本管理体系。44 5商业地产项目成本管理体系的实证研究5商业地产项目成本管理体系的实证研究本章将运用所构建的商业地产项目成本管理体系，对长沙某项目进行实证研究，试证明该体系的科学有效性，并为该项目的成本管理提供新的思路。5.1项目介绍论文选取长沙某中心项目作为研究对象，进行实证研究。该项目位于长沙市长沙县星沙，规划建设用地总面积141亩，总建筑面积199842平方米，容积率4.5，绿化率达30%，用地类型为住宅、商业、办公用地，其中商业建筑面积为18897.66平方米。项目的具体技术经济指标见表5.1。表5.1项目主要技术经济指标Table5.1Maintechno-economiaindicatoroftheproject序号指标单位数值2一总用地面积m39882.602二总建筑面积m199842.0021地上总建筑面积m180842.0021)住宅建筑面积m100237.3222)商业建筑面积m18897.6623)办公建筑面积m60831.9124)公共服务设施建筑面积m128.6722地下建筑面积（不计容）m19000.0021）车库及配套建筑面积m19000.00三容积率4.52四绿化率30.00%五建筑层数层34该项目定位为城市综合体项目，商业部分建筑面积共18897.66平方米。土地出让总价为5.263亿元，项目总投资为9.01亿元。本项目开工日期为2013年4月，竣工日期为2015年11月，建设期31个月；开业日期为2014年3月，计划经营期限50年。45 重庆大学硕士学位论文5.2项目成本测算项目总投资约90097.16万元。具体建设投资测算详见表5.2。表5.2建设投资测算表Table5.2Constructioninvestmentestimate序投资预算项金额（万单价（元占总投资比备注2号目元）/m）例1土地成本22302.251115.9924.75%前期工程费包括勘查、三通一平、25942.7297.376.60%用规划、设计等费用包括土建、装修、园林3建安工程费40843.312043.7845.33%绿化园林景观、市政配套、基础设施配45001.65250.285.55%道路管网、安防智能化套等5配套设施费1970.4498.62.19%物管、人防、设备房等开发间接费68000400.328.88%用7营销费用2196.54109.912.44%销售收入的1.5%8管理费用2196.54109.912.44%销售收入的1.5%9财务费用100.50.01%10不可预见费1633.7381.751.81%按建安成本的4%预计合计90097.164508.42100.00%①土地成本项目土地成本为22302.25万元。②前期工程费工程前期需要精心准备，以便为后期开工打好基础。工程前期需要办理各种许可证、进行建筑工程的招投标、进行可行性研究、勘探设计，政府行政收费、预计前期工程费为5942.70万元。③建安工程费包括土建工程费、安装工程费、设施设备工程费三大块，其中土建工程包括地基基础、结构、建筑、外墙、门窗、栏杆、公共区域装饰等工程，安装工程包46 5商业地产项目成本管理体系的实证研究括室内给排水、室内（强）电气、消防系统、室内弱电、智能化系统等工程，设施设备工程包括电梯设备及安装、发电机设备及安装工程。在本项目中，建安工程费以目前市场平均价格为基础并考虑未来2~3年原材料价格波动的因素分别计算，建安工程费用总计为40843.31万元，平均约为2043.78元/m2。④基础设施成本费按照规划，基础设施配包括：供电、供水、煤气、雨污水排放、电信、绿化、小区道路等城市市政配套设施与小区内园林景观工程、智能化工程、消防工程、管网工程等。城市基础设施配套按照长沙市城市基础设施配套费用标准来计算，城市基础设施配套包括供水、供电、供气、通讯宽带、有线电视等基础工程，预计成本为5001.65万元。⑤配套设施费用项目要求建成一个包括小学、商贸、地下停车场、小区道路等配套完整的小区，在公共建筑配套上需要达到较高的标准。与工程配套的有商业街、游泳池、羽毛球场、健身广场、地下车库、垃圾站、发电房、配电房、水泵房、生化池、隔油池等。预计总费用为1970.44万元。⑥间接费用间接费用包括工程间接费用与管理费用、营销费用、财务费用与税金。管理费用按照预计销售总额的1.5%计算，预计总额为2196.54万元，营销费用按照销售总额的1.5%计算，预计总额为2196.54万元，开发间接费用按照50,000万元贷款，总平均成本8%，按照平均贷款2年计算，借款利息为8000.00万元，财务费用主要为刷卡等手续费。5.3项目成本管理组织根据公司的实际情况和商业地产成本管理体系组织架构，只考虑该项目的商业地产开发部分，为其项目设置组织机构如图5.1所示的模式。47 重庆大学硕士学位论文地区公司商业地产事业部住宅地产事业部成本部工投设财招企运物人力资源部行政部程发计务商划营管部部部部部部部部成本费用管理中心图4.1商业地产事业部的成本管理组织构成Fig.4.1Structureofcostmanagementofcommercialrealestatedivision5.4项目成本管理制度5.4.1成本管理总体思路以市场为准绳，以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以合约规划分解为基础，以动态成本监控为重点，以责任成本为保障，以成本后评估为支撑，借助ERP系统成本管理平台为手段，构建有效的成本管理体系。5.4.2目标成本管理在集团总公司全面预算分管领导和地区公司总经理的领导下，由集团成本部和地区公司成本费用管理中心牵头，各职能部门共同参与、复核和编制，共同确定项目目标成本，在建设过程中应以目标成本为底线进行严格控制。目标成本管理过程中，成本部门负责组织项目成本目标的分配，成本费用管理中心负责对各职能部门的目标成本的实施进行监控并考核。5.4.3动态成本管理直接投资成本（不含开发间接费）按月度回顾，及时准确地提供成本动态变化数据，通过对比实际成本与目标成本的差异，分析成本动态增减趋势，判断成本是否超支，并提出成本改进措施。对已发生的或预估即将发生的超目标成本费用，地区公司应及时向集团成本部及对应责任部门发出成本超支报警，并制定有效的成本控制措施，由集团成本部评审并监督执行。5.4.4项目后评估①集团在成本分管领导下，由集团成本部组织集团各部门对地区公司的项目成本后评估工作进行评审，形成《项目成本后评估报告》审核意见；48 5商业地产项目成本管理体系的实证研究②地区公司在总经理的领导下，由成本费用管理中心领导组织公司各部门编制《项目成本后评估报告》。地区公司成本后评估第一责任人为地区公司总经理，对项目成本后评估承担领导责任；地区公司全面预算负责人对项目成本后评估承担牵头责任。5.4.5成本数据库由成本部、成本费用管理中心根据成本管理需要，提出成本数据库的编制管理办法，细化实施细则，将已完工项目的成本数据成果整理备案。5.5成本管理体系运行效果本项目基于全寿命周期理念形成成本管理体系，对项目总成本进行科学的成本管理，对体系的运行结果进行推导，将取得良好的成本管理效果。首先，其成本管理组织符合商业地产项目的特点，可靠的组织架构是保证成本管理正常运行的基础。组织设置中，成本部的统一管理可以保证项目的利益一体化，便于成本的动态管理，并且是长期存在的；成本费用控制中心允许成本管理工作跨部门的进行，便于各部门间的沟通，同时也是动态管理的反馈中心。然后，其成本管理制度构成完整的制度体系，是商业地产成本管理的依据。项目的成本管理在成本管理总思路的引导下，通过目标成本和动态成本的互相作用，进行控制和调整，在项目后评价的总结中整理出成本数据库，为成本提供准确的决策依据。最后，有着可靠的成本管理体系，依据可靠的成本管理流程和方法，可以将改项目的成本控制到位。5.6本章小结本章引入一个实际案例进行实证研究，结合项目实际情况，将构建的商业地产成本管理体系引入运行，最后可以得到良好的成本管理效果。49 重庆大学硕士学位论文50 6商业地产项目成本管理体系完善的对策与建议6商业地产项目成本管理体系完善的对策与建议分析了第三章得出的商业地产项目成本管理的控制重点，基于商业地产项目成本管理体系，本章从项目各阶段提出完善成本管理体系的对策与建议，以期加强商业地产项目的成本管理，有效的进行成本控制。6.1投资决策阶段成本管理的对策与建议在投资决策阶段，项目是否执行、怎样执行对项目成本的影响是巨大的。商业地产项目投资决策阶段成本管理的重点包括经验数据、成本调研、土地费用控制和项目定位匹配度等，针对商业地产的现状和特殊性，提出以下完善成本管理体系的控制对策与建议。6.1.1重视成本调研与经验数据分析在商业地产项目的投资决策阶段，对意向地块各方面进行成本调研，并结合以往项目的经验数据进行成本决策。由于商业地产开发时效性的特点，其决策时间往往很短，高效且准确的成本决策对于项目的成败起着决定性的作用。为提高决策准确率，需要重视成本调研和经验数据分析。目前一些企业对成本调研的重视程度不高，成本调研不够全面，成本测算数据不准确，容易导致错误的决策。在获得项目信息后，商业地产投资开发部门应成立有经验的团队进行项目成本测算数据的收集，做好市场调研工作，深入了解地块的建设成本水平、市场供求状况等；并对项目进行系统的经济效益测算，建立健全的项目评估制度，明确项目应涉及到的各项经济指标，以提高决策的准确性。另外，由于国内商业地产处于起步阶段，一些企业对商业地产行业还在摸索，其成本经验数据匮乏，导致无法进行成本数据类比或类比结果不准确。商业地产开发商应该积极的对已完成开发项目进行成本数据的分类和整理，对同行业项目的成本数据进行调研，形成一套完整的项目成本经验数据库。成本经验不足、缺乏成本调研很大程度影响了项目的决策，对项目总成本的影响非常关键，重视成本调研与经验数据分析，才能避免决策失误带来巨大损失，提高投资回报。6.1.2加强土地费用控制土地成本包括地价、拆迁费和土地办证费等，在我国，商业地产项目的土地费用通常占建造费用的三分之一以上，是比较大的一项开支。地理位置优越的项目选址，通常也是高地价。项目开发前期的土地成本投入较高，有可能对项目的51 重庆大学硕士论文招商、运营带来积极的影响，降低后期的成本费用；也有可能由于无法承受高地价而导致项目亏损。选址的好坏对商业地产项目的定位、设计，直到后期运营都起着决定性的作用。如何判断该地块的地价在可接受范围内，是项目前期成本管理非常重要的内容，必须以科学的选址作为前提加强土地费用的控制。在确定合理的土地价格时，一是需要商业地产开发商进行深入研究城市发展规划与土地成本的合理性，二是要以科学的测算指标作为参考，开发商可以根据以往的拿地经验进行判断，绝不能受政府意愿牵制、贪恋地价便宜、拍脑袋做决定。6.1.3提高项目定位匹配度进行有效的项目定位需要充分了解项目的各项经济指标、市场的供需情况、竞品情况、潜在客户等，要对土地属性、目标客户、竞争策略做出初步推断。通过地块辐射范围、周边购买力等维度来分析应该匹配什么样的规模、什么样的商业产品，根据实际情况确定项目定位。不同于住宅地产，商业地产更注重市场需求，项目定位的匹配程度，极大影响到项目建成后的运作情况，是成本管理的重要影响因素。目前，很多二三线城市的商业地产项目出现空置，都是因为前期定位不匹配当地的消费能力，盲目复制，最后开发出的商业无法持续运营。商业地产项目的定位要匹配当地市场预期，保证长期经营，否则后期需要对项目定位做出调整，将大大增加项目总成本。商业地产项目投资发展阶段应注重提高项目定位匹配度，在了解土地情况的基础上选择客户，在合适的土地上为客户提供与之匹配的产品。6.1.4以全寿命周期视角进行方案选择商业地产的成本管理是全寿命周期的成本管理，在决策阶段应该以全寿命周期的视角进行方案选择。在以往的项目开发方案选择中，通常只考虑了工程建造成本的经济性，而忽视了项目的运营成本。由于商业地产项目的运营时间长、涉及范围广，其运营成本远大于建造成本，如果为了节省建造成本而造成运营成本的大幅增加，将大大影响方案的经济效益。按照绿色节能的设计标准进行设计，虽然初始投资较高，但可以节约运营成本，还可以有机会获得政府奖励。比如，某冰蓄冷设备初始投资2260万元，但年节电费用106万元，增加费用所需投资回收期只需要2.8年，对于全寿命周期成本来说是经济的。总之，商业地产开发企业应贯彻全寿命周期的理念，站在全寿命周期的角度，权衡项目的各类单项成本，追求项目整体的经济效益。在投资开发阶段，以全寿命周期视角进行方案选择，是保证商业地产项目全生命周期成本管理有效的控制重点。52 6商业地产项目成本管理体系完善的对策与建议6.2规划设计阶段成本管理的对策与建议在商业地产项目规划设计阶段，其规划设计是否科学合理对后期招商、建造、运营阶段的经济效益会产生长期的影响。对建筑设计和结构设计的优化可以使得商业地产项目建安成本得到控制；对材料设备的选型可以减少后期设备运行及维护成本；对商业规划的设计可以提高项目商业与建筑的结合度，降低后期运营及改造成本。商业地产项目规划设计阶段成本管理的重点包括设计深度、设计时间、成本意识、商业规划考虑等，规划设计阶段是商业地产项目成本管理中的关键阶段，对此提出以下完善成本管理体系的对策与建议。6.2.1控制设计深度对于商业地产项目来说，如果设计深度不足，会导致设计变更或决策失误，也会影响后期运营、项目品质。开发商应根据自身设计能力控制设计深度，充分考虑招商要求和客户需求，进行一定深度的规划设计。可以聘请专业的商业设计单位，负责与设计部门就商业规划进行优化和协调，在商业规划合理的基础上进行深度设计。在设计过程中，只有进行深度设计才能对方案的经济性和技术指标做出优化和平衡，才能对后期的成本影响做出准确的测算。6.2.2保证合理的设计时间有的开发商为了加快工期，对设计阶段不够重视，不合理的压缩设计时间。而许多项目后期成本失控，正是因为在规划设计阶段没有花足够的时间去设计、优化，后期大量的设计变更、更新改造等造成了项目成本的严重浪费。对于商业地产项目设计而言，应保证合理的设计时间，为保证设计人员充分获得数据资料和进行优化的提供足够时间。6.2.3增强设计的成本意识对于商业地产项目，规划设计是项目开发的重要环节，设计方案的确定不仅决定了建设成本，还决定了项目的长期运营成本，不经济的设计会导致全寿命周期成本的增加。据统计，普通住宅项目的设计费用在全寿命周期成本中的占比很小，尽管项目的设计费用仅占总成本的2%，却对总成本的影响却很高，对于商业地产项目来说其影响程度会更甚。国内的商业项目设计往往与成本管理相分离，设计人员仅从满足规范的要求进行设计，一味考虑建筑造型和结构安全，对成本不够了解，对设计方案的成本分析通常只是在设计结束后流于形式；而成本管理人员大多缺乏设计专业知识，很难从设计角度提出成本优化方案，只能单方面的根据设计方案进行成本测算。这种设计与造价分离的模式使得设计方案的成本没有得到足够的重视，项目的成本控制十分被动。53 重庆大学硕士论文项目的设计成本过高过低都不行，对其成本的把握很重要。商业地产的规划设计与住宅地产相比大不相同，并且相对来说更为复杂，成本管理的影响因素也更为特殊。在设计中应该考虑到建筑设计的经济性，例如：外立面不一定很炫，但要把钱花在刀刃上；室内装饰应该要简洁大方，既能节约成本，还可以减少运营和后期维护费用。6.2.4规划设计与商业定制相结合一些商业地产开发企业容易犯规划设计与商业定制分离的错误，在设计中无法同时兼顾建筑设计与商业规划。这样往往会导致建筑的技术指标、空间布局等无法满足招商商家的房产条件，以至于在项目建成后，商业项目不得不根据商家的要求进行拆除和整改，对项目全寿命周期成本造成极大的浪费。对于商业地产项目而言，规划设计与商业定制应同步进行。在前期方案策划阶段，除地产建设项目投资分析之外，需要进行更专业的商业策划；在施工图设计阶段，需要结合商业招商的要求，对建筑设计的技术指标作出调整和优化。6.3前期招商阶段成本管理的对策与建议商业地产项目作为商业和地产的有机结合，其成本管理需要考虑的因素相对繁多。前期招商阶段并不是在规划设计阶段之后才开始的，而是从前期商业定位就开始介入，一直到符合商家房产条件的建造和装修完成。在前期招商阶段，商业地产项目的成本控制重点包括商业定位、业态组合效益、招商成本控制、租金水平、招商工作、招商时间前置的问题。对于招商阶段的成本管理，提出以下完善成本管理体系的对策与建议。6.3.1合理商业定位商业地产开发商不仅是地产开发商，同时也是商业招商运营的主体。目前国内一些商业地产商业定位不合理的情况非常严重，其开发存在盲目性。大多数项目的市场研究以宏观的房地产行业研究为主，有关商业定位的研究基本为空白。对于商业地产来说，所研究的商业定位是针对某个范围内的目标人群的，在这个范围内最适合承担经营什么类型的商业项目，是定位研究的重点。当能够找到该地块对应最合理的商业定位，对后期的招商和商业运营就有了盈利的保障，就可以达成项目全寿命周期的成本管理目标。合理的商业定位首先需要详细的市场调研，应结合商业地产的特点，深刻研究商业开发的目的，调研报告的内容包括城市概况、城市商业环境、城市消费环境和项目区域环境等。其次，大量借鉴国内外商业地产经典案例，并结合当前商业地产操作模式的发展趋势，对项目进行商业定位，包括商业功能定位、市场形象定位和商品级次定位等。一味复制的商业不能获得普遍的认可，由于商业地产54 6商业地产项目成本管理体系完善的对策与建议的独特性，决定了它必须有自己独特的定位，所以在合理商业定位时还需考虑商业模式的创新。6.3.2效益最大化的业态组合商业地产的业态是指商业经营的类型、形态、结构，涉及到销售或服务的手[94]段、方式等。商业地产项目的业态和功能设计不同于住宅物业，各种业态组合更加纷繁复杂，目前在国内外流行的业态有特色娱乐、文化创意、体验式商业等。丰富的业态组合是商业地产项目发展必须考虑的，商业项目的业态复合程度越高，越容易形成综合的商业中心。但是，业态组合不能是没有原则的堆砌，需要以经济效益、市场需求作为支撑，考虑与项目商业定位的一致性，追求布局合理、覆盖各层级消费者的业态组合。通过效益最大化的业态组合，为开发商和未来商家获得最大的商业利益，是规划设计至关重要的问题。业态组合主要涉及业态选择、业态配比和业态衔接的问题，组合时要遵守效益最大化、适用性和业态互补的原则。6.3.3控制招商费用招商费用包括：招商宣传费用、招商广告费用、招商活动、开业费用、招商摸底与谈判差旅费用、与商铺条件有关的建筑设计和商铺装修费用等。对招商费用进行控制，应该在招商之前须对项目招商成本的进行估计和预测，也即对整个项目资金的一种规划；在招商过程中，把握招商节奏，严格控制初期费用；同时，选择优秀商家进行长期战略合作是降低招商费用的一种有效方式。6.3.4制定合理的租金水平租金指标测算是招商决策的重要步骤，前期招商制定的租金水平要符合商业投资的回报预期来合理确定。租金的制定应根据商业地产项目的投资计划，分析单位面积的物业成本、经营成本，并参考当地市场租金水平，综合项目经营策略来确定。租金水平的测算常采用多种方法、多种维度相对比的方法，计算出一个合理的租金范围，再根据实际的招商情况进行调整。常用的租金计算方法有项目指标测算法、市场比较法和商家反馈法，常用的维度是通过开发商维度、市场维度、商家维度进行比较。6.3.5重视前期招商工作随着商业地产市场的逐渐成熟、商业品牌的认知度提高，传统招投标模式下的商业招商成本高昂，且难以满足商业地产的发展要求。对于商业地产企业，重视前期招商工作是招商阶段成本管理的基础，应该根据商业项目的业态规划进行优选，提前挑选匹配的特点商业品牌进行招商工作。商业地产项目招商应该处于主动地位，对所需要的业态及品牌有明确的规划。招商定位不准、对品牌缺乏了解，盲目招商不能给项目带来良好的经济效益，反而55 重庆大学硕士论文给后期运营带来严重的后果。商业地产企业应对合作品牌进行分类管理，对商业地产项目匹配相应的拟招商品牌，对品牌提出招商谈判，进一步降低寻找、选择品牌的招商成本。6.4工程实施阶段成本管理的对策与建议商业地产项目的工程实施阶段与一般建设项目类似，成本包括项目施工中的人工、材料、机械和各项管理等费用，国内外对该阶段成本管理的研究已经比较成熟。在工程实施阶段，成本控制重点包括变更索赔、现场签证管理、施工人员的成本意识、施工监理的成本管理、施工质量、进度、安全与成本的权衡、工程预算与决算的偏差控制和施工方案的经济性等，对此提出以下完善成本管理体系的对策与建议。6.4.1加强索赔管理索赔是在施工过程中，对非承包商原因造成的工期延误、费用增加进行损失补偿的要求。在商业地产项目的工程实施阶段，索赔管理的难点在于时效性和工程量的测算。变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有在变更发生后才能进行被动的索赔费用计算。工程索赔要严格管理，减少不合理、不必要的变更，尽可能的控制索赔费用；对于不可避免的索赔，成本管理人员要做到主动控制、严格审核，准确计算索赔费用，避免不合理的成本索赔。6.4.2严格现场签证管理现场管理是工程施工活动的基础，现场签证是在施工过程中由现场负责人对施工问题进行现场审批的证明。严格现场签证管理，要提高现场工程管理人员的项目管理素质，加强他们对工程成本的意识。同时，要控制好签证的量价审核，避免施工单位从中赚取不正当利益，造成工程项目的经济损失。6.4.3加强施工人员的成本意识加强施工人员的成本意识对于施工过程中的成本节约起着实质性的作用，直接影响了工程成本的管理水平。第一，要选择高素质的施工队伍进场施工，并加强施工队伍的素质培训。第二，要合理安排工作，提高作业效率，尽可能减少成本费用的浪费。第三，要控制人员的规模，优化人员结构。6.4.4提高施工、监理单位的成本管理水平施工单位和监理单位的成本管理水平参差不齐，而施工单位和监理单位的水平对成本管理的影响很大。一个优秀的施工单位或监理单位不仅为自己节省成本，也能为开发商优化设计和节约工程成本。所以，为了商业地产项目建设成本的管理，应提高施工单位、监理单位的成本管理水平。56 6商业地产项目成本管理体系完善的对策与建议6.4.5施工质量、进度、安全与成本的权衡项目施工的质量、进度、安全等与施工成本息息相关，协调处理好各方面的关系是项目获得更多经济利益的保证。第一，工程质量的好坏与后期维护成本的高低存在密切关系，工程施工要保证功能要求的最低质量水平。对质量投入的过多或不足，都会造成建设成本的增加，因此需要注意质量与成本的权衡，在确保施工质量达到设计要求的前提下尽可能降低工程成本。第二，要制定合理的工期。工程进度常常受到很多因素的影响，工期的提早或延后会引起工程成本的变动，因此需要注意进度与成本的权衡，组织安排持续、有节奏的施工，在保证进度的前提下使得成本最低。第三，项目施工中要树立安全就是效益的观念，保证安全工作到位，施工所受的干扰就越小，处理安全事故的费用越少。权衡施工质量、进度、安全与成本的管理必须遵循标准化的规范和经济性原则，从根本上提高项目施工的水平，最终达到控制成本的目的。6.4.6控制工程预算与工程决算的偏差工程建设成本的管理需要控制工程预算与工程决算的偏差，评价工程预算与工程决算的偏差，可参考资金计划偏差率指标。通过编制成本计划，进行成本核算，及时比较实际发生费用与计划成本之间的偏差，分析偏差产生的原因和发展趋势，及时采取有效的纠偏措施，控制费用支出。具体需要抓好进度结算、做好竣工决算和加强应收账款的管理。6.4.7优化施工方案经济性施工方案是工程实施的具体指导方案，同一个工程采用不同的施工方案，会产生不同的经济效果，因此，需要对施工方案进行优化，选择工期短、质量好、成本低的最优方案。优化施工方案的经济性，需要通过对施工工序、作业的组织形式、施工方法等进行经济合理性的分析研究，结合现场实际，编制经济合理的专项施工方案。设立专门的成本管理人员，严格把控施工中各个环节的成本。6.5商业运营阶段成本管理的对策与建议商业地产项目在工程竣工、项目交付使用后，有一个长期的运营阶段，商业项目的经济价值在运营阶段中逐渐显示出来。在商业运营阶段，成本费用的控制重点包括设备运行费用、工程质量问题导致的维护成本、定位调整费用、物业费用、营销推广费用等，对此提出以下完善成本管理体系的对策与建议。57 重庆大学硕士论文6.5.1降低设备运行费用商业地产项目的运营时间长，设备运行费用对成本的构成比重大。要降低设备运行的费用，最佳的控制时间是在设计阶段，选择运行成本较低的设备，节省商业运营费用。6.5.2提高工程质量，降低维护成本施工阶段工程质量的监管不力，会导致工程项目的质量问题，增加使用阶段的维护费用。对于商业地产来说，运营阶段的维护往往是费时费力的工作，高额的维护费用对是运营成本的极大浪费。因此，在工程设计和建设过程中提高工程质量，是商业运营阶段降低维护成本的基础。商业运营管理工作中，设备维护是一项长期而重要的工作，维护费用的适当支出可以减少设备的磨损并延长设备的使用寿命，也可以降低运营期间的修理费用。6.5.3合理定位调整随着城市的快速发展，消费者的消费习惯和潮流趋势也在与时俱进，期望一成不变的商业项目持续盈利几乎是不可能的事情，每个商业项目都需要适时的进行合理的定位调整。甚至有业内观点认为，商业地产每隔至少5年就需要一次调整，要根据辐射区域内的顾客消费习惯变化、品牌拓展计划、项目所在地商业氛围变化进行商业定位的调整，以充分满足消费者的需求，实现商业地产的不断升值。能真正将商业地产运营起来，并实现持续盈利增长，才称得上是商业地产项目的成功。不能可持续经营的商业，会逐渐整体衰落，形成严重的资产滞后。商业地产项目建成开业后，后期运营过程中需要不断进行调整，以适应新的市场环境。6.5.4重视物业管理服务物业管理服务是通过对商业场地提供统一的、专业化的管理和服务，降低平均成本，提升商业项目的价值。物业管理服务成本包括安保、清洁、设备设施维修、公共能耗、推广宣传、事件处理、商业服务等的支出。商业地产服务于消费者，为了使消费者获得良好的商业体验，完善的物业管理服务是商业运营的保障。通过资产经营获取租金、商业管理费、物管费等稳定收入，也是商业运营过程中资产经营的有效保障。6.5.5营销推广费用管理在商业运营阶段，商业地产需要不断的进行营销推广来增加或维持项目的吸引力，营销推广的费用成为一笔不可忽视的支出。对营销推广费用进行管理，计入商业地产项目总成本费用中，是商业地产的特有模式。58 6商业地产项目成本管理体系完善的对策与建议6.6本章小结本章在前文的基础上，针对商业地产项目成本管理的重点，对完善商业地产项目成本管理体系提出对策与建议，以期为成本管理提供有效的控制措施。59 重庆大学硕士论文60 7研究结论与展望7研究结论与展望7.1研究结论随着国内商业地产开发大潮的袭来，一些成本管理不佳的商业地产项目已经开始逐渐暴露出缺乏专门的成本管理体系、缺乏全寿命周期思想、成本管理组织没有针对性、职责分工不明确、管理制度不健全、信息化平台不专业等问题。为了保障商业地产项目的成本管理水平，论文结合商业地产的特殊性，基于全寿命周期的理论，构建出商业地产项目的成本管理体系。①通过文献研究和专家咨询，总结了商业地产项目成本管理现状及问题根据文献和调查研究，总结了商业地产项目的成本管理现状，归纳了常用的成本管理组织模式和管理方法；通过调查问卷对商业地产项目成本管理体系涵盖的内容和现行体系存在的问题进行提问，再通过深度访谈做进一步研究，发现商业项目存在直接套用住宅的成本体系、缺乏全寿命周期思想、成本管理组织没有针对性、职责分工不明确、管理制度不健全、信息化平台不专业等问题；并识别出39个成本管理的控制重点，通过专家打分筛选出26个重要的成本控制点。②基于全寿命周期管理理论，构建了商业地产项目成本管理体系根据全寿命周期理论，将商业地产项目开发划分为投资决策、规划设计、前期招商、工程实施、商业运营5个阶段；通过科学的系统管理理论、组织管理理论、目标管理理论和动态管理理论分析，构建一个基于全寿命周期的商业地产项目成本管理体系，该体系包含成本管理的组织、流程、制度、信息化等内容；再对成本管理组织进行具体的阐述，提出成本费用管理中心+成本部相结合的成本管理组织模式；对成本管理流程进行梳理；对成本管理制度进行总结，包含统一成本科目、目标成本管理、动态成本管理、项目后评价等制度；最后对商业地产项目成本管理信息化进行概述。③基于实际案例的商业地产项目成本管理体系实证研究引入一个实际发生的商业地产项目进行实证研究，结合项目的实际情况，构建其成本管理体系的成本管理组织、成本管理制度等，并对该项目成本管理体系的效果进行评价，指出其成本管理体系的不足之处并提出改进建议。④针对成本控制重点，提出了完善成本管理体系的对策与建议根据筛选出的26个成本控制重点，在商业地产开发的各阶段，提出完善其成本管理的对策与建议，包括：重视层板调研与经验数据分析、加强土地费用控制、提高项目定位匹配度、以全寿命周期视角进行方案选择、控制设计深度、保证合理的设计时间、增强设计的成本意识、规划设计与商业定制相结合、合理商业定61 重庆大学硕士论文位、选择效益最大化的业态组合、控制招商费用、制定合理的租金水平、重视前期招商工作、招商时间前置、加强索赔管理、严格现场签证管理、加强施工人员的成本意识、提高施工、监理单位的成本管理水平、注意施工质量、进度、安全与成本的权衡、控制工程预算与工程决算的偏差、优化施工方案经济性、降低设备运行费用、提高工程质量降低维护成本、合理定位调整、重视物业管理服务和进行营销推广费用管理，提出的这些成本管理对策与建议将为商业地产项目提供普遍的指导。7.2研究展望论文对商业地产项目成本管理体系进行构建，由于篇幅和研究水平的限制，论文存在一些问题有待进一步的研究：①样本数据精准性的提高论文的调查问卷仅收到有效问卷92份，仍有可能存在主观看法的偏好，因此结论的准确性可能受到影响，对此，样本数据的精确性还有待提高。②成本管理信息平台的研究论文对成本管理信息化做出了概括性的简述，信息平台的搭建还需要深入研究，从而构成完整的成本管理体系。③成本管理绩效评价的研究成本管理体系构建完成后，需要对体系的有效性进行绩效评价，论文由于篇幅的限制未能对成本管理绩效评价做出进一步研究，感到非常遗憾，以后将在此方面深入关注和努力。62 致谢致谢时光荏苒，白驹过隙，不经意间，研究生活已经接近了尾声，即将要离开生活过7年的校园，悲喜交加。在重庆大学就读的7年时间里，我经历过许多困惑，也收获过太多欢喜。在毕业论文的写作期间，得到许多人的帮助，我心怀感激。首先，我要感谢我的导师向鹏成教授。师者，所以传道授业解惑也，向老师学识渊博、为人师表，不仅引领我进入学术大门，而且培养我的主动学习能力。在我的硕士研究生攻读期间，向老师的耐心指导对我的帮助巨大，引导我顺利完成毕业论文。同时，感谢学院的各位老师们言传身教，教授我专业技能，帮助我建立自己的知识体系。其次，感谢我的所有同门。感谢你们在论文写作过程中给予我的所有帮助，感谢三年里带给我的所有快乐。特别是罗莉华、李响、常微同学对我无私的指导和建议，和我一起学习和成长。还要感谢在我实习期间对我悉心指导的同事们，在我论文研究初期的调研过程中给予我的极大帮助。感谢我的父母和亲人，在学习和生活中给予我不断的支持与付出。感谢所有在我论文研究期间给予我帮助和意见的同学、同事，愿你们在往后的人生中同样得到如此友善的帮助。最后，衷心感谢参加论文评阅的各位专家、教授，谢谢各位老师对我论文的评阅和指正！文佳羚二O一六年五月于重庆63 重庆大学硕士论文64 参考文献参考文献[1]国家统计局,中国指数研究院.2014中国房地产统计年鉴[M].北京:中国统计出版社,2014.[2]文佳羚.商业地产项目成本管理研究[J].城市开发,2016(6)：78-79.[3]F·W·泰勒.科学管理原理[M].北京:中国社会科学出版社,1911.[4]Johnson,HThomas,andRobertSKaplan.RelevanceLost:TheRiseandFallofManagementAcconting.Boston,HarvardBusinessSchoolPress,1987.[5]SimmondsK,AccountantsCM.Thefundamentalsofstrategicmanagementaccounting[M].InstituteofCost&ManagementAccountants,1981.[6]PorterME.CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors[J].SocialScienceElectronicPublishing,1980(2):86-87.[7]PorterME.CompetitiveAdvantage:CreatingandAustainingAuperiorPerformance:WithaNewIntroduction[J].HukumPerusahaan,1985.[8]StaubusGJ.Activitycostingandinput-outputaccounting[M].R.D.Irwin,1971.[9]CooperR.TheRiseofActivityBasedCosting-PartOne:WhatisanActivity-BasedCostSystem[J].JournalofCostManagement,1988,2.[10]CooperR,KaplanRS.TheDesignofCostManagementSystemsTextandCases[M].PrenticeHall,1999.[11]F·W·泰罗.科学管理原理[M].北京:中国社会科学出版社,1984.[12]MendenY,HalnadaK.TargetCostingandKaizenCostinginJapaneseAutomobileCompanies[J].JournalofManagementAccountingResearch.1991(3):16-34.[13]ShahidAnsari.TargetCosting:TheNextFrontierinStrategicCostManagement[M].1997.[14]AmericanInstituteofArchitects.LifeCycleCostAnalysis:AGuideforArchitects.TheUSA:AIA，1977.[15]OrshanO.LifeCycleCost:AToolforComparingBuildingAlternative[C].ProceedingsSymposiumonQualityandCostinBuilding.1980,1(3).[16]CIOB.CodeofPracticeforProjectManagementforConstructionandDevelopment,5thEdition[M].Wiley-Blackwell,2014.[17]Flanagan,R.,Norman,G.,andRobinson,G.LifeCycleCosting–TheoryandPractice[M],BSPProfessionalBooks.1989.[18]Kirk,S.,J.,andDell’Isola,A.J.,LifeCycleCostingforDesignProfessionals[M].McGrew-HillBookCompany,NewYork.199565 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附录附录A.商业地产项目成本管理体系研究调查问卷各位专家：感谢您抽出宝贵的时间参与此次问卷调查！我是来自重庆大学建管学院的研究生，目前正在做关于商业地产项目成本管理体系建设的硕士论文。鉴于您的学识和工作经验，诚挚的邀请您参加本次调查工作。本次调查需要您对商业地产项目成本管理体系涵盖的内容和现行成本管理存在的问题提出意见，我们将根据您的意见进行综合分析。专家基本情况调查1、您的年龄：岁2、您所在的城市：3、您目前工作单位的性质是：□房地产开发企业□施工单位□咨询单位□高校□专业机构或研究所□政府行政管理部门□其他：4、您的专业技术职称为：□中级及以下□高级工程师□无职称5、您在地产行业的工作年限为：□3年以下□3~5年□5~10年□10年以上6、您的最高学历为：□专科及以下□本科□硕士□博士7、您目前所在的职能部门为：□成本管理□工程项目管理□财务管理□招商/运营/企划□设计部门□投资发展部门□其他：8、您的联系方式（Email或电话）：69 重庆大学硕士论文商业地产项目成本管理体系研究调查问卷【填表说明】1本研究是为了构建商业地产项目的成本管理体系，请您鉴于此，结合您的理解与工作经验，对第一部分的问题进行选择或说明，在您认为合适的□内打“√”，可多选。若您认为都不合适，请选择其他项并填写理由，您的观点对我们非常重要，谢谢！2根据我们的前期研究工作，将商业地产项目的开发分为了投资开发、规划设计、前期招商、工程实施和商业运营5大阶段，请您从项目全寿命周期的角度来考虑成本管理的问题。本研究第二部分的每个问题给出5个选项，请您判断并选择各因素影响成本的重要程度，在对应栏中打“√”。重要性是指在商业地产项目成本管理中该控制重点的重要程度，分5个等级（非常重要、比较重要、一般、不太重要、不重要）。若您对该阶段成本管理存在的问题还有其他见解，可以在表格下进行补充。【第一部分】1、您对国内商业地产项目的成本管理现状有什么看法？2、现有商业地产成本管理主要存在哪些方面的问题？（可多选）□体系不完整□组织不专业□流程不清晰□制度不健全□方法不科学□责权利不明晰□企业不重视□精细化程度不够□持续降低困难□其他：3、如果商业地产项目需要建立成本管理体系，应该由哪些板块构成？（可多选）□成本管理组织□成本管理流程□成本管理制度□成本控制重点□成本管理文件□成本绩效考核□信息化管理□其他：4、您所在公司采用的或您认为适用于商业地产项目的成本管理制度有哪些？（可多选）□统一成本科目□目标成本管理□作业成本管理□责任成本管理□动态成本管理□项目后评价□其他：70 附录【第二部分】5、投资发展阶段成本管理的控制重点有哪些？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要成本调研经验数据投融资问题土地费用控制项目定位匹配度可研方案合理成本预算合理6、规划设计阶段成本管理的控制重点有哪些？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要设计深度设计时间成本意识设计效果导向商业规划考虑设计单位选择限额设计标准化设计7、前期招商阶段成本管理的控制重点有哪些？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要招商工作重视度招商时间前置招商成本控制主力店招商成本控制合理商业定位合作商家选择业态组合效益租金水平71 重庆大学硕士论文8.工程实施阶段成本管理的控制重点有哪些？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要施工、监理单位成本管理施工方案经济性施工人员成本意识施工质量、进度、安全与成本的权衡问题目标成本控制变更索赔管理现场签证管理工程预算与决算的偏差控制缺少责任体系或奖惩机制9.商业运营阶段成本管理的控制重点有哪些？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要工程质量导致的维护成本运营模式设备运行费用开业费用营销推广费用物业费用定位调整费用10、您对商业地产项目成本管理体系的建设有什么建议和意见？72 附录B.商业地产项目成本管理体系研究专家访谈提纲本次访谈研究，主要目的是为了研究商业地产项目现行成本管理存在的问题和构建成本管理体系。已经通过前期调查得出了一些问题的初步结论，希望您对其中提到的问题进行进一步的讨论，请您积极参与、充分表达意见！专家基本情况调查1、年龄：岁2、工作单位性质：3、专业技术职称：4、工作年限：年5、所在职能部门：6、是否填写过《商业地产项目成本管理体系研究调查问卷》？口是口否73 重庆大学硕士论文商业地产项目成本管理体系研究专家访谈提纲1、根据前期的文献研究和第一轮问卷调查工作，我们认为商业地产项目成本管理现在存在体系不完整、流程不清晰、责权利不明晰、方法不科学、制度不健全、组织不专业的问题，请问您是否有其他补充？2、将成本管理体系框架划分为成本管理组织、成本管理流程、成本管理制度、成本控制重点和成本信息化管理这5个部分，您是否有不同见解？3、在对商业地产的成本管理进行研究时，我们发现商业成本管理的组织体系是比较缺乏的，请问您有何见解？您是否认为建立一个专门的商业地产成本费用管理中心，用于管理各职能部门产生的成本费用，并与企业成本部门保持紧密联系这样的做法是有效的？4、说到成本管理体系中的成本管理制度，经过调查和研究，我们发现适用于商业地产项目成本管理的制度有目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理、统一成本科目和项目后评价制度，请问您还有什么补充吗？5、在上一轮问卷调查中，我们列举了39项在商业地产项目成本管理的控制重点，对问卷调查的结果进行赋值并求其平均得分，得到各控制重点的重要程度，对控制重点的重要程度进行排序，选取平均值3分以上的作为成本管理的控制重点共26项，结果见下表。您认为附表1中的重要程度及其排序是否有争议？74 附录附表1商业地产项目成本管理的控制重点排序情况（从高到低）序号控制重点平均值重要程度1.投资发展阶段(1)经验数据3.74比较重要(2)成本调研3.72比较重要(3)土地费用控制3.40比较重要(4)项目定位匹配度3.37比较重要2.规划设计阶段(1)设计深度4.07非常重要(2)成本意识3.75比较重要(3)设计时间3.70比较重要(4)商业规划考虑3.32比较重要3.前期招商阶段(1)合理商业定位4.09非常重要(2)业态组合效益3.68比较重要(3)招商成本控制3.61比较重要(4)租金水平3.45比较重要(5)招商工作重视度3.42比较重要(6)招商时间前置3.36比较重要4.工程实施阶段(1)变更索赔管理3.74比较重要(2)现场签证管理3.72比较重要(3)施工人员成本意识3.68比较重要(4)施工、监理单位成本管理3.66比较重要(5)施工质量、进度、安全与成本的权衡3.55比较重要(6)工程预算与决算的偏差控制3.52比较重要(7)施工方案经济性3.46比较重要5.商业运营阶段(1)设备运行费用3.86比较重要(2)工程质量导致的维护成本3.84比较重要(3)定位调整费用3.67比较重要(4)物业费用3.49比较重要(5)营销推广费用3.21比较重要75 重庆大学硕士论文C.作者在攻读硕士学位期间发表的论文[1]文佳羚.商业地产项目成本管理研究[J].城市开发,2016(6)：78-79.76'