河南煤业科技研发中心建设项目成本管理研究

'分类号：F275.3单位代码：10183研究生学号：201325E087密级：公开研吉林大学硕士学位论文（专业学位）河南煤业科技研发中心建设项目成本管理研究ResearchonCostManagementofHenanCoalIndustryScienceandTechnologyR&DCenter作者姓名：万晓勇专业名称：工业工程研究方向：项目管理指导教师：刘柏教授培养单位：商学院2015年11月 河南煤业科技研发中心建设项目成本管理研究ResearchonCostManagementofHenanCoalIndustryScienceandTechnologyR&DCenter作者姓名：万晓勇专业名称：工业工程指导教师：刘柏教授学位类别：工程硕士答辩日期：2015年11月26日 未经本论文作者的书面授权，依法收存和保管本论文书面版本、电子版本的任何单位和个人，均不得对本论文的全部或部分内容进行任何形式的复制、修改、发行、出租、改编等有碍作者著作权的商业性使用（但纯学术性使用不在此限）。否则，应承巧侵权的法律责任。吉林大学硕±学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：■曰期：年＞月曰，／ 摘要河南煤业科技研发中心建设项目成本管理研究虽然河南煤业化工集团已经拥有了较强的人力储备和技术资源，但是随着全球经济一体化进程的加快，科学技术在持续更新变化，通过不断加强科技创新才能使企业的竞争力和综合实力得到提升。因此，河南煤业化工集团拟建立以办公、科研和培训为一体的科技研发中心项目。科技研发中心项目建设内容主要包括科研中心、培训中心、服务中心、会议中心和展示中心，共36.9万平方木，拟投资31.5亿，资金由河南煤业化工集团自筹。科技研发中心项目按照综合开发、分期投资、分批建设的开发思路，拟建设周期为4年。科学合理的项目成本管理方案能够实现项目成本的降低，从而提高项目的收益性。科技研发中心项目的建设周期长且资金投入大，对于项目的成本管理十分关键，如何做好成本预算并在项目实施过程中控制成本？如何制定有效的方案为项目成本管理的实施提供保障？这是本文要解决的问题。本文以河南煤业化工集团的科技研发中心建设项目为例，提出了项目成本资源计划优化方案、成本估算方案、成本预算方案和成本控制方案，并进一步提出了保障方案。首先，本文介绍了项目成本管理所包含的内容，分析了煤化集团的基本情况和建设项目的基本情况，提出了建设项目成本管理方面存在着员工成本意识较弱、缺乏科学的成本控制方法、缺乏质量成本管理和完善的成本制度等问题，并论述了项目成本管理的优化原则。接下来，本文参考科技研发中心建设项目的实际状况，提出了资源计划的优化方案，依据资源计划方案制定出项目成本估算和项目成本预算方案，本文提出采用自下而上的方法制定项目成本估算方案，并阐述了项目成本预算编制的步骤和依据。在成本控制方面，本文提出了采用挣得值分析法来测算项目预算费用的执行偏差，实现对项目成本的控制。最后，本文从规范成本管理流程、优化组织结构和建立资金管理制度三个方面提出了保障方案，以确保河南煤业科技研发中心建设项目成本管理方案能够得到有效的执行。在规范成本管理流程方面，本文从强化员工成本意识、建立成本管理体系和推动成本管理信息化三个方面提出了保障措施。在组织架构方面，本文提出建立更加完善的组织架构来满足成本管理的需要。在建立资金管理制度方面，本文提出从健全资金管理内控制度、做好资金I 预算、加强对工程价款结算的监督和实施资金的集中管理四个方面进行。本文通过建立科技研发中心建设项目的成本管理方案和相应的保障方案，为该项目的成本管理提供了参考和借鉴，有利于成本管理工作的有效开展。关键词：建设项目；成本管理；科技研发中心；挣值法II AbstractResearchonCostManagementofHenanCoalIndustryScienceandTechnologyR&DCenterAlthoughHenancoalchemicalindustrygroupalreadyhasastronghumanresourcereservesandtechnology,butwiththerapiddevelopmentofglobaleconomyandinformationtechnology,scienceandtechnologyinconstantlyupdatechange,onlybyconstantlyimprovetheinnovationabilityofscienceandtechnologytoimprovethecompetitivenessoftheenterprisesandcomprehensivestrength.Therefore,Henancoalchemicalindustrygroupwanttobuildoffice,scientificresearch,trainingfortheintegrationofscience,technologyresearch,developmentcenter.Sciencetechnologyresearchanddevelopmentcenterprojectconstructioncontentmainlyincludestheresearchcenter,trainingcenter,servicecenter,conferencecenterandexhibitioncenter,atotalof36.9squaretimber,planstoinvest3.15billion,raiseresourcesofHenancoalchemicalindustrygroup.Sciencetechnologyresearchanddevelopmentcenterprojectinstallmentaccordingtocomprehensivedevelopment,investment,partialthinkingonthedevelopmentoftheconstruction,constructionperiodis4years.Scientificandreasonableprojectcostmanagementsolutionhelpstoreducetheprojectcostandimproveeconomicbenefit.Sciencetechnologyresearchanddevelopmentcenterfortheconstructionoftheprojectcycleislongandneedlotsofmoney,forprojectcostmanagementisveryimportant,howtomakethecostbudgetandcostcontrolintheprocessofconstruction?Howtomakeeffectivesolutionswhichguaranteestheimplementationoftheprojectcostmanagementplan?Thisistheproblemtobesolvedinthispaper.TakingHenancoalchemicalindustrygroupofscienceandtechnologyresearchanddevelopmentcenterconstructionprojectasanexample,proposedtheprojectcostresourceplanningoptimizationplan,costestimation,costbudgetandtheplanofcostcontrol,andfurtherputsforwardthecorrespondingsolutions.Firstofall,itisintroducedthecontentoftheprojectcostmanagement,analyzedthebasicsituationofthecoalgroupandthebasicsituationoftheconstructionproject,ProposedIII constructionprojectcostmanagement,therearestaffcostconsciousnessisweak,lackofscientificcostcontrolmethod,alackofqualitycostmanagementandimprovethesystemofthecostoftheproblem,andputforwardtheoptimizationprinciple.Next,basedonthesciencetechnologyresearchanddevelopmentcenterofthespecificconditionsoftheconstructionproject,putsforwardtheoptimizationscheme,resourceplanningbasedonresourceplantodevelopaprojectcostestimationandprojectcostbudget,thepaperproposesamethodofusingbottom-upprojectcostestimationschemeestablishment,introducethebasisofprojectcostbudgetingandiscompiledbythesteps.Intermsofcostcontrol,thispaperputsforwardtheearnedvaluemethodwhichisusedtocalculatethecostsoftheprojectbudgetimplementationdeviation.Finally,thisarticlefromthestandardcostmanagementflow,optimizingorganizationstructureandsetupthesystemoffundmanagementthreeaspectsputforwardsecurityscheme,toensurethatscienceandtechnologyresearchanddevelopmentcenterconstructionprojectcostmanagementschemecangeteffectiveenforcement.Intermsofstandardcostmanagementprocess,thispaperstrengthentheawarenessofstaffcosts,establishcostmanagementsystem,andpromotethecostmanagementinformationfromthreeaspectstheguaranteemeasuresareputforward.Intermsoforganizationalstructure,thispaperproposestobuildamoreperfectorganizationalstructuretoadapttotheneedsoftheprojectcostmanagement.Intermsofestablishingfundmanagementsystem,inthispaper,fromthesoundmoneymanagementsystemofinternalcontrol,capitalbudget,strengthenthesupervisionandimplementationoftheconstructionpricesettlementfundscentralizedmanagementfromfouraspects.Inthispaper,throughtheestablishmentofscienceandtechnologyresearchanddevelopmentcenterconstructionprojectcostmanagementsolutionsandthecorrespondingsecuritysolutions,providethesupportfortheprojectcostmanagement,isconducivetotheeffectiveworkofcostmanagement.KeyWords:ConstructionProject;Costmanagement;ScienceandTechnologyR&DCenter;EarnedValueIV 目录第1章绪论..................................................................................................................11.1研究背景与意义..............................................................................................11.2研究方法与内容..............................................................................................31.3文献综述与理论研究.....................................................................................5第2章河南煤业科技研发中心建设项目成本管理现状及问题分析.....................92.1集团公司及建设项目基本情况......................................................................92.2建设项目成本管理问题分析........................................................................112.3建设项目成本管理优化原则........................................................................13第3章河南煤业科技研发中心建设项目成本管理优化方案...............................143.1建设项目资源计划优化方案........................................................................143.2建设项目成本估算方案................................................................................183.3建设项目成本预算优化方案........................................................................233.4建设项目成本控制方案................................................................................27第4章河南煤业科技研发中心建设项目成本管理方案实施保障.......................314.1规范项目成本管理流程................................................................................314.2项目组织结构优化........................................................................................334.3强化项目资金管理制度................................................................................35结论..........................................................................................................................38参考文献......................................................................................................................39 第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景为快速推动重点关注行业及企业战略重组的进程，为响应国家产业政策导向和省政府促进煤炭工业健康发展的一系列新要求、新政策和新举措，在2008年成立了河南煤业化工集团。在进行重组前，集团内企业的主营业务都是煤炭、煤化工，但企业经营较为封闭，各企业分布较为分散，在企业人才、技术、信息等资源方面无法实现共享，不能形成企业协同优势。通过重组为河南煤业化工集团，集团内部的各企业不再有竞争限制，各类资源在集团内部的流通和共享。企业集团组建的战略部署是完全符合历史发展潮流的，河南煤业化工集团应该紧紧围绕中原新崛起的战略目标，结合企业发展目标，完成既定的战略部署和计划的相应目标，完善产业链条和产业体系，着力打造煤炭、化工两大主体产业，在精心构建支撑产业的同时，积极发展其他产业。为了贯彻省委、省政府推进郑汴一体化的战略和河南煤业化工集团技术研发、科技创新以及人才培训的需要，河南煤业化工集团研究院有限责任公司拟在汴西新区郑开大道路北侧建设河南煤业化工集团科技研发中心项目。科技研发中心项目建设面积共36.9万平方米，主要分为科研办公区、服务中心和培训会议区三大功能区。该项目以河南煤业化工集团科技研发中心为核心，为提高集团科技创新能力、增强技术研发和人才培养提供支持，有利于提高煤业集团的凝聚力和发展动力。科技研发中心项目将办公、科研、商务、会议以及培训形成一体化的建设，以专家和技术骨干为使用主体，促进集团内人才聚集和交流，推动了集团知识化的进程。科技研发中心建成后为集团落实科学发展观，聚集行业精英人才，提高大集团科技竞争力起着重要作用。科技研发中心将承担煤炭、化工、装备制造和有色金属技术研发、科技创新、人才培训的重要任务。科技研发中心的建成将显著提高河南煤业化工集团的科学技术含量，使得技术研发、科技创新再上新台阶，对大集团的发展带来显著的经济效益。科技研发中心作为河南煤业化工集团重大科技基础设施建设项目，必将集聚整个集团的科技资源和人才优势，使集团企业1 形成“研产销”一体化，全面加强和优化河南煤业化工集团的科技创新能力，为大集团未来的久远发展提供有利的技术指导和支持。科技研发中心项目按照综合开发、分期投资、分期建设的方法开展，建设总周期为4年。项目开发的资金是由公司自筹，总用地面积共73456.3平方米，总建筑面积共369000平方米。由于该项目的投资成本较大且所需的开发建设时间比较长，对该建设项目的成本进行有效的管理非常重要。项目建设成本进行管理是在确保项目质量和项目时间符合要求的情况下，更加经济高效地完成项目。科技研发中心建设项目成本管理可以被看作较为复杂的一项系统工程，应该针对项目整体的开发进程实行动态管理。科技研发中心建设项目成本管理需要从项目的可行性研究阶段开始进行，并且贯穿到项目的准备、项目实施和竣工结算等各个阶段。目前大多数企业的建设项目的成本管理方式比较粗糙，缺少系统的、科学的管理方法，这对于企业的经济效益会产生不利影响。以往一些企业为了降低项目建设成本而一味的追求工程进度，造成建设项目的质量成本增加，并不能达到既定的成本管理指标。在对建设项目实施过程中，必须将项目的成本管理与企业组织架构、施工进度、建设质量和安全等因素结合起来，实现精细化、综合化的管理。1.1.2研究意义有效的项目成本管理方法有助于避免不必要的投入，减少投入资金压力，提高项目的整体运作效率。随着全球竞争日益激烈、项目数量不断增加，企业降低成本的压力也在不断增大，促进了项目成本管理理论和实践的演变。近些年来，我国吸收了国外先进的项目成本管理理论及方法，改善了建设项目的成本管理体制，取得了比较突出的项目成本管理的业绩。但是从总体上看，我国在项目开发建设成本管理方面仍然有很多值得改进的地方，表现为对于项目的管理水平较低、构建的管理制度不够完善、管理效益不高。本文以河南煤业科技研发中心建设项目为例，在对以往项目成本管理方面相关前人研究进行回顾和整理以后，结合科技研发中心项目建设方案，借鉴先进的成本管理方法，提出了适合于科技研发中心的项目成本管理方案。本文的研究不仅丰富了项目成本管理领域的研究，还深入分析了项目成本管理的有效方法，具有一定的理论意义。2 煤化集团科技研发中心建设项目涉及的周期长、项目活动庞大、资金投入高，如何实现对项目成本的控制是一大难题。本文介绍了河南煤业集团以及项目建设的基本情况，对于科技研发中心项目成本管理存在的问题进行了阐述，提出了建设项目成本管理的优化思想和指导方法。本文从建设项目资源优化、建设项目成本估算方案、建设项目预算控制方案和建设项目成本控制方面阐述了成本管理的具体方法。为了保障成本管理方案的成功执行和高效运作，本文从规范成本管理流程、优化组织结构和建立资金管理制度三个方面提出了成本管理的保障方案，这对于煤化集团科技研发中心建设项目的成本控制提供了指导，具备一定的现实意义。1.2研究方法与内容1.2.1研究方法（1）文献研究法本文回顾和梳理了国内外关于项目成本管理的文献，了解到目前项目成本管理方面存在的诸多不足，描述了项目成本管理的先进方法和独特管理思路。在借鉴前人研究成果的基础上，本文结合煤化集团科技研发中心建设项目具体情况，提出了合理的成本管理方法。（2）理论研究法本文关于科技研发中心建设项目的研究是基于项目成本管理理论，本文对项目成本管理的概念、项目成本管理的内容以及项目成本管理的原则进行介绍，为科技研发中心建设项目成本管理提供了一定的理论支撑。在开发建设项目成本管理的整个过程中，应当从资源计划、评估成本、成本初步计算和效率控制方面实现成本的全面管理。另外，成本管理过程中需要注意遵守全过程的项目成本管理原则、成本最低原则、动态管理原则和责权利相结合的原则，为实现成本管理的目标提供足够的支撑。（3）定量和定性相结合本文在系统地了解了科技研发中心建设项目的建设内容和施工状况后，对项目建设的可行性和项目方案进行了定性分析。另一方面，本文对项目开发过程中3 将发生的成本进行了定量分析，利用定量衡量与定性论证相结合的方法展开本文的研究，制定出项目成本管理的优化方案和实施保障方案，为科技研发中心建设项目成本管理构建出较为完善的体系框架。1.2.2研究内容本文论述了项目成本管理理论，结合目前项目成本管理方面仍然存在的不足，针对科技研发中心建设项目成本管理的现实情况，对于如何更好地对项目成本进行管理做了相关研究，并提出了成本管理方案，具体内容如下：第一部分：绪论。包括本文的研究背景与意义，介绍了本文所采用的研究方法及研究内容，对国内外文献以及相关理论进行回顾和分析。第二部分：河南煤业科技研发中心建设项目成本管理现状及问题。介绍了集团公司及建设项目工程的相关情况，对科技研发中心建设项目成本管理方面存在的问题展开分析，并提出了相应的优化原则。第三部分：河南煤业科技研发中心建设项目成本管理优化方案。针对科技研发中心项目的具体情况，从资源计划、成本估算、成本预算和成本控制方面提出了具体的成本管理方案，形成了较为完善的成本管理体系。第四部分：河南煤业科技研发中心建设项目成本管理方案实施保障。本文制定了对成本管理方案的进行保障的相关措施，包括规范项目成本管理流程、优化项目组织结构以及强化项目资金管理制度三个方面。4 图1.1论文研究框架图1.3文献综述与理论研究本文对以往关于项目成本管理的相关文献进行了简单回顾和整理。结合科技研发中心建设的实际情况，在借鉴其他企业高效的项目成本管理的实践方法基础上，制定出适合于本建设项目的成本管理方法。5 1.3.1文献综述Jim（1998）指出传统的项目成本管理往往仅关注于对施工阶段的成本控制，忽略了在项目招标阶段、物料采购等阶段控制成本，现代的项目成本管理应当包括项目建设各个环节的成本管理。Jim认为项目成本管理需要遵从十条基本原则，并基于这些原则构建了项目成本控制系统，该系统能够迅速处理在项目成本管理过程中不断发现的问题，不断改进项目成本管理的方法，形成封闭的管理循环。EunHong&William（2003）认为采用挣值管理的方法可以更加精确地分析项目成本存在的偏差，为管理层做出成本管理决策提供借鉴和参考。挣值管理方法是指把计划工作量和实际工作量以及成本进行对比，能够确定项目的成本以及进度是否与原计划相符。EunHong&William建立了挣值管理模型，该模型不仅涵盖了管理者的需求、挣值管理的方法以及实施过程，还将项目环境纳入考虑范围。因此，这种方法的适用性较强，能够在不同的项目中使用。Rick（2004）认为对于建造一个新的图书馆来说，对潜在成本的早期估计是建设规划过程中的重要组成部分。关于建筑成本的历史数据是被广泛使用的，想要有效地利用这些数据必须要明白“项目成本”和“建筑成本”之间的差异，同时，通过一定的技术将一般的成本信息转化为特定的项目数据也是同样重要的。葛文雷和郭燕妮（2003）提出了将EVA和成本作业法相互融合的项目成本管理新方法。这种新的项目成本管理系统同时涵盖了作业成本法和EVA各自的优点，不仅使得间接费用得到准确恰当的分配，更准确地核算项目成本，并且将项目的资金成本纳入考虑范围，从而实现对成本更有效地控制。郭金武（2008）发现A公司的成本管理观念落后，并且没有建立完整的成本管理框架。郭金武提出A公司可以采用建立责任管理体系的方法控制项目成本，从构建成本责任体系、建立项目成本的预测和控制体系方面阐述了项目成本的管理方法。另外，作者从优化项目组织结构、优化管理体系和加强信息化建设角度阐述了改善项目成本管理的具体方法。李文莉（2009）指出项目成本控制应当针对项目全过程，即从项目的可行性研究到项目的具体设计和实施阶段。李文莉站在项目开发企业的角度，制定出了针对项目施工成本控制的体系。具体方法体现在：工程造价以工程量清单为基础，以便于成本控制；加强对项目上各个合同的管理，避免日后发生合同纠纷和索赔6 事件；分解工程成本，细化工程物料用量；建立完善的询价体系，及时对原材料和人力成本进行询价，降低项目成本。袁家鸣和王金宝（2010）分析了目前建筑项目成本管理方面的主要问题，指出了建筑项目成本管理没有建立完善的成本管理框架，且管理人员在项目实施过程中容易忽视质量成本。接下来，学者提出了项目成本管理应当坚守的准则，即收支匹配原则、全过程管理原则、中间阶段重点管理原则和动态调整原则。最后，作者从建立成本控制机制、建立权责利结合体制，以及建立成本分析和控制体系方面阐述了如何加强项目成本控制。姚强（2013）介绍了项目成本管理理论，提出了项目责任成本分析以及编制的方法。作者从预测责任成本、划分责任成本、制定责任成本目标等几个方面阐述了责任成本的编制要点。作者指出可以采用偏差控制法和成本分析表法控制建设项目的成本，提出了项目施工过程及物料采购过程的成本控制方案。最后，作者以某公寓工程为例，分析了责任成本测算的方法，并提出了关于成本管控的进一步理解和体会。以往学者的研究介绍了项目成本管理模式和项目成本管理的模型，其中，一些学者对于建筑项目成本管理存在的问题，提出了适用的项目成本管理方法。本文借鉴了前人的研究思路和方法，对科技研发中心项目成本管理存在的不足进行了总结，提出了提高项目成本管理效率的改革方法。1.3.2项目成本管理理论近些年来，项目活动日益复杂、项目数量的不断增加促使现代项目成本管理理论的进一步发展。接下来，本文将对项目成本管理的概念和内容进行介绍。（1）项目成本管理的概念彼得斯认为：所谓成本管理指，是指在特定的时间段为达到既定的目标，对项目开展过程中产生的成本采取相应的控制手段。项目实施成本管理不仅能够使项目管理层了解和监管整个项目的发展现状，还能够及时发现和处理成本管理的低效率问题。（2）项目成本管理的内容项目成本管理包括编制资源计划、进行成本评估、成本初步计算、成本核算7 和成本管理。这些内容是相互联系的，其中资源计划的编制是指对项目实施过程中所需要的物料和相应资源用量进行估计，主要包括对人员和建筑材料的需要量进行估计，这与成本估算以及成本管理密切相关。成本估算是指对于建设项目中所发生的成本做近似估计。成本估算的主要方法包括经验估算法和WBS估算法。经验估算法是指根据以往的经验对成本进行估算。这种方法比较简单，但难以提供精确的估算数据。WBS的方法是首先根据项目需求细分所要实施的任务，确定WBS的要素，对每项要素的费用进行估算后汇总得到项目成本估算。这种方法精确度比较高，但对数据的处理和计算量很大，估算起来较为复杂。项目成本预算是指给项目将要产生的成本设置控制标准，也就是针对项目制定成本计划。项目成本预算的主要目的是在成本估算和安排工程进度的基础上，明确具体的工作分配和预算金额，确定项目发生的总体预算，并确定项目工作中各项预算成本的具体投入的时间。项目成本预算的常用方法有工料清单法、财务预算方法、甘特图法和风险分析法。项目成本预算作为发生费用的基准，对于项目成本分析和控制非常重要。成本核算是指对项目实施过程中发生的各项费用进行核算，将成本费用分配到相关的核算对象中，从而得到整个项目建设所发生的实际成本。通过将项目成本核算的数据与预算数据对比，能够发现成本管理所涉及的问题，为成本分析提供一定的依据。项目成本控制是指在项目实施的整个过程中，尽量使实际发生的成本控制在初始估算的成本范围内，是一项综合性很高的统筹规划的工作。通过对项目成本进行分析，能够及时发现实际发生的成本与预算成本之间的差距以及存在成本差距具体的内因，寻找引起成本差异的源头，从而采取相应的措施控制和改善成本管理状况。项目成本控制包括事前、事中和事后控制三个主要方面，事前控制是指对能够引起项目成本的要素进行控制，事中控制是指项目开展过程中对发生的成本进行控制，事后控制是指对项目所发生的实际成本进行控制。8 第2章河南煤业科技研发中心建设项目成本管理现状及问题分析本文介绍了集团公司及科技研发中心建设项目基本情况，对科技研发中心建设项目成本存在的问题进行了分析，提出了建设项目成本管理优化的四项原则。2.1集团公司及建设项目基本情况2.1.1集团公司基本情况河南煤业化工集团有限责任公司是2008年成立的，简称河南煤化集团，其注册股本122亿元。河南煤化集团主营业务是化工、建筑矿建、焦煤炭等。目前煤化集团已经形成多元化发展的大型能源化工企业，在现代服务业、物流贸易和装备制造等发面也逐渐发展起来。煤化集团是河南的第一大企业，在《财富》杂志位列500强，年收入达1500亿元，企业总资产680亿元，其中净资产超过220亿元，在职职工约18万人，连续两年获得世界著名品牌500强的称号，并获得中国煤炭开发行业中效益十佳的荣誉。煤化集团拥有大量的钼资源和国内外铝土矿资源，是我国享有钼资源最多的大型企业。煤化集团拥有顶级的煤化工技术，在煤炭综合利用方面拥有较为完善的控制体系和产业链。河南煤化集团重视技术创新和可持续发展，始终专注于产品以及管理体制的改进和创新，坚持可续的发展观，努力实现全面的可持续发展。在发展煤炭及化工产业的同时，把握时代的潮流，加大对现代服务业的投入，实现将实业、服务和金融同步发展的目标。河南煤化集团的企业长期发展战略是始终坚持科学高效的发展道路，利用未来5年时间，发扬创新精神，实现科技创新，形成以煤炭和化工产业为主体，以其他产业为支撑的稳步发展格局。通过优化股权结构、改进管理体制、发展核心竞争力等一系列措施，将煤化集团打造成国际一流的大型能源化工集团。虽然河南煤业化工集团已经拥有了较强的技术储备和人力储备，但是随着全球经济发展进程的加快，科学技术日新月异，企业之间的竞争也不容小觑，企业创新和技术的发展直接决定了企业的竞争实力，企业的竞争逐渐演化成企业之间技术的竞争。企业必须要重视创新、推动创新，营造创新的文化氛围，重新审视企业现在的优势和劣势，掌握煤化工相关领域的世界前沿技术通过科技创新将劣9 势转变为企业优势。通过科技研发中心项目的建设，能够使河南煤化集团拥有技术研发和人才培训的统一平台，集团内各企业之间共享资源、加强技术革新，有利于集团企业的长远发展。2.1.2建设项目基本情况河南煤化集团科技研发中心项目所在区域属于开封门户区，位于郑汴产业带，地势平坦，周边的道路交通良好，市政给水、排水、电力和供热设施比较完善。项目南邻郑汴快速通道，东临马家河，项目南北长约150米，东西宽约为550米，建设总用地约为110亩，主要为科技研发中心办公、科研和商务使用。科技研发中心项目主要分为培训中心、科研中心和服务中心三大功能区。培训中心A、B座和会议中心是集团科技研发中心培训会议基地。是从事煤炭、矿建等学科知识培训的专门机构，也是企事业干部、科技人员获取知识、进行再学习的理想场所。培训会议中心位于基地西侧，建筑总面积约达108400平方米。结合周边现状和基地布局，建筑形体向四面延展，形成不规则变化曲面。基地位于两条城市干道交汇处，不规则W型的平面布局，更能向城市展现建筑的优美形体，并照顾各方向的观感。科研中心A、B座位于基地中部，总建筑面积约102000平方米。以河南煤业化工集团科技研发中心150米高的科研中心办公楼为区域中心地标形象。结合周边现状和基地布局，建筑形体向四面延展，以科研楼主楼为中心形成半围合。主楼和配楼紧密结合更能展现出地标建筑的风采。服务中心是科技研发中心的配套工程，同时也为开封门户区设计一个贸易交流的场所。从而实现规模交易和高效交易的平台，它包括服务设施、服务机构、服务的硬环境等。科技研发中心规划总用地面积为73456.3平方米，总建筑面积为369000平方米，其中，地上建筑面积合计为251400平方米，地下建筑面积合计为116700平方米，项目绿化率为35%，容积率为3.53，建筑密度为33.3%，详细的综合技术经济指标如图所示：10 表2.1项目主要综合技术经济指标A3-40地块主要综合技术经济指标编号名称数值单位1规划总用地面积73456.3㎡2总建筑面积369000㎡科研中心A座60400㎡培训中心A座53200㎡会议中心28800㎡3．地上服务中心（地上）40000㎡科研中心B座42000㎡培训中心B座26000㎡展示中心1000㎡服务中心（地下）10000㎡人防面积23000㎡4.地下车库47700㎡其他36000㎡5绿化率35%6容积率3.53—7建筑密度33.3%2.2建设项目成本管理问题分析目前煤化集团科技研发中心建设项目成本管理现状来看，目前项目成本管理的模式比较粗糙，成本管理的方法较为传统，对项目成本管理的方式不够全面，缺乏质量管理和成本管理制度。（1）成本意识较弱项目经理和员工缺乏成本控制意识，施工阶段对降低成本的重视程度明显不足。项目经理关心项目利润和项目进度，但是对项目总体的支出情况并不重视，导致成本计划并未得到落实，再加上尚未建立起系统的成本管理框架，导致在成本管理过程中存在着过度领料、费用超支的现象。虽然项目上对各项工作有明确的分工，但是并未将整体的成本控制目标下达到各部门和个人身上，导致成本控制的责任不能在实际工作中得到落实。项目成员普遍认为项目成本管理和成本控11 制仅仅是财务部门的责任，没有考虑到自己所须负担的成本管理责任。项目工作人员认为只要做好自己负责的内容就行，成本控制与他们无关，缺乏主动参与成本控制的意识，导致成本管理工作缺乏秩序，这与项目成本管理的全面控制原则不相符。（2）缺乏科学的成本控制方法传统的项目成本控制方法中将项目成本、项目进度和项目质量分开管理，通过制定项目成本预算和进行项目成本核算，将项目成本发生的实际值和预算值对比，能够说明成本费用是否超支。但项目建设的周期较长，项目建设过程中涉及的因素众多，只是将实际发生值和预算评估值进行比较，无法说明项目成本差异产生的原因以及与项目进度的关系，无法提供有效的管理信息作为管理层制定战略的依据，目前科技研发中心建设项目成本管理的方法。科技研发中心建设项目成本管理的方式集中于降低材料价格和工程成本，忽视了在项目开发过程中对实际成本的把控，需要建立全方位的成本管理意识，在项目实施的各个环节、项目实施过程中发生的各项费用进行管理和控制。（3）缺乏项目质量成本管理内部故障成本是指在项目开发过程中由于返工、停工而产生的费用，外部故障成本是指项目竣工后由于质量问题产生的保修、索赔成本。项目质量与成本并不是对立的关系，如果太强调工程质量而不关心工程的成本，可能造成成本超出预算，经济效益降低。如果只为降低成本而牺牲项目质量，后续可能需要花费更多的费用（即外部损失成本）去弥补工程质量的缺陷。目前，科技研发中心建设项目强调工程质量，对于项目工程成本的关注程度不够，虽然项目工程质量得到了提高，但为此需要支付较高的质量成本。要使项目效益达到最大化，需要明确工程质量和项目成本的关系，加强对项目质量成本的管理。（4）缺乏完善的成本管理制度目前，虽然针对科技研发中心建设项目逐渐建立了成本管理制度，但是成本管理制度并不完善，主要是财务部门在落实。一方面，没有做到将权利和责任相结合，尚未将成本控制的责任下放到特定的负责人和负责部门，导致权责不对等，项目员工缺乏承担项目成本控制责任的意识。在项目成本管理方面不仅缺乏约束机制，并且尚未建立起有效的激励体系。由于没有将项目成员以及各部门关于项12 目成本控制实施情况与绩效相挂钩，导致项目成员缺乏参与成本管理的动力，项目成本控制也只能是流于形式。在实际工作中，项目成本管理没有得到有效执行和监督与成本管理组织体系的不健全有关。财务部门负责资金筹措、编制用款计划以及编制财务报表，项目没有专门设立成本管理部门进行成本控制，也没有设立审计部门对项目发生的费用以及内部控制情况进行监督。2.3建设项目成本管理优化原则第一，全面成本管理原则。在20世纪80年代中期，有学者提出基于全过程管理的项目成本管理思想。该管理思想认为项目成本管理应该在项目实施的各个开展，应当在项目开发整个过程对项目成本进行管理。随后，国际全面成本管理促进会主席倡导全面成本管理的方法，即实现对全企业、全部员工以及项目全过程进行管理。通过跟进项目建设的实施进度以及落实各部分的相关责任，能够使项目成本得到有效控制。第二，成本最低原则。国外学者研究表明通过对项目整个寿命期间的费用设计以及对项目成本的管理，能够达到降低成本的需求。在项目管理过程中，不能片面的要求某建设时期段内成本最低，而是应该要求在项目整个生命周期内的成本降到最低。从项目的设计规划到最终建设项目完成，在整个生命周期内努力挖掘降低成本的可能性，从实际出发选择恰当的方法实现成本最低。第三，动态控制原则。在建设项目开展之前，需要明确项目的成本控制目标、制定详细的项目成本控制计划。但随着施工进度的发展以及项目具体情况的变化，项目成本控制方案可能无法适应项目的需求，这时候需要对成本控制方案进行及时的调整，比如调整项目预算、纠正偏差，使项目预算与项目实际执行情况更加的吻合，从而实现对项目成本的实际把控和及时调整，才能实现最终的成本管理目标。第四，在项目管理过程中应当建立起一套针对全部部门和成员的权责利管理体制，确定特定部门和特定个人的目标成本，并明确目标责任，将成本控制的责任落实到项目建设的每一个环节、每个部门和员工上，并保障员工享有相应权利的同时履行自身的责任。项目成本管理应当将激励和约束相结合，由项目经理对各个部门成本管理的业绩进行考核和评价，将成本管理业绩与奖励相挂钩。13 第3章河南煤业科技研发中心建设项目成本管理优化方案河南煤业科技研发中心建设项目在成本管理方面管理意识较弱、缺乏科学的控制方法、缺乏质量成本控制，并且尚未建立起高效的成本管理框架，本文将从建设项目资源计划方案、建设项目成本估算方案、建设项目成本预算的优化方案和建设项目成本控制方案四个角度提出针对整个建设项目成本管理的优化方案。3.1建设项目资源计划优化方案科技研发中心项目开发的时间长，需要投入大量的资金和资源，项目建设过程也是对劳动力和物料资源的消耗过程。如何实现对资源的合理配置以更好地配合建设项目的需要?如何在保障工程进度和项目质量的情况下，使资源投入的数量达到最少?在上述问题的基础上，本文依据项目资源安排制定的计划，针对科技研发中心建设项目制定了资源优化方案。3.1.1项目资源计划的编制依据项目资源计划是指通过对项目的需求进行分析，确定项目建设过程中对人力、物料、设备以及资金等资源的投入数量和投入时间，从而制定出资源供应计划以确保工程项目的正常进行。资源计划与成本评估密切相关，在确定资源计划的基础上，才能够完成成本的估算工作。项目资源计划的编制依据主要包含项目的工作分解、项目进度、历史经验、资源描述和组织策略。（1）工作分解结构WorkBreakdownStructure，简称为WBS，可译为工作分解结构。项目工作分解结构是指以项目目标为基础确定项目各项工作组成，也就是确定项目工作的结构图。通过对项目工作进行分解，能够将一个完整的项目分解成若干个子项目或者工作包，这些工作包涵盖了项目实施期间所需完成的全部任务和范围。项目工作分解结构的详细程度非常重要，工作分解结构越详细，越容易明确各项工作所需要的材料和劳务，可以根据分解结构自下而上确定资源的需求量，从而统计出总的资源需求量。（2）项目进度计划14 项目建设的各种计划都是围绕着项目进度计划展开的，比如项目的质量计划和项目的资源计划。项目进度计划是制定资源安排计划的依据，项目进度决定了投入资源的时间，项目资源计划必须服务于项目进度才能确保项目按期完成。项目的资源配置不合理将会导致项目工程成本增加或者工程延期。例如，如果早于项目所需进度提前租赁相应的设备，将导致设备闲置且成本上升。如果在急需使用该设备时无法租赁，将导致项目花费额外的高成本去弥补或者导致项目工程延期。因此，项目资源计划必须与项目进度计划相匹配，只有这样才能保证实现项目目标。（3）历史经验在确定项目资源计划时，可以参照同类项目在资源计划以及项目实施过程中的成本资料。通过借鉴以往类似项目的历史信息，不仅可以帮助我们吸收项目实施的经验和教训，还能够帮助我们建立更加科学合理的项目分解结构，为项目资源安排计划的编制提供良好的参考依据，使项目资源计划的编制更加细致合理。另外，历史经验的信息能够帮助我们确定项目所需的资源需求和成本估算。（4）项目资源描述编制项目资源计划需要确定投入资源的数量、种类以及质量等信息，明确资源的取得方式，哪些资源是可以直接取得的，哪些资源是需要购买或者调用的，确定在何时需要投入何种资源。项目资源描述还包括确定需要人力资源。例如，在项目的设计阶段需要具备专业水平的专家和分析人员，在项目实施过程中需要有经验的管理人员、施工员、技术员和监理等，这些对项目资源的具体描述是编制项目资源计划的合理依据。（5）组织策略项目的组织结构、项目取得资源的方式以及项目在资源管理方面的方法等均属于项目组织的管理政策。例如，对于项目实施过程中需要使用的设备设施是自行购买还是租赁取得，项目实施所需的人员是采用本单位的员工还是外包，对项目实施所需要的物料是采用经济订货量的管理方式还是采用零库存的管理。因此，在制定项目资源计划前，必须清楚了解项目的组织策略，将其作为资源计划的依据。15 3.1.2项目资源计划的编制方法（1）专家判断法专家判断法是指具有项目成本管理经验的专家依据专业的判断和过往的经验确定项目实施过程所需的资源。专家判断法是比较传统的方法，同时也是在现实中建设项目常用的一种资源计划的编制方法。专家具备项目成本管理的相关知识，采用这种方法确定资源计划简单并且有效。采用专家判断法可以召开座谈会或者讨论会，让具有相关知识的专家一起共同探讨，通过讨论达成一致意见后制定资源计划方案。另外，也可以采用特尔斐法。在特尔斐法中，为了避免专家的意见受到影响，各专家互不见面，而是由协调者来沟通。（2）统一定额法统一定额法是指在一定的组织背景和技术环境下，在合理利用项目所能提供的人力资源、物料资源和资金的前提下，为了完成某项工作或者任务，由权威部门制定出关于资源消耗所需遵守的标准或者额度。采用权威部门制定的标准编制资源需求计划是快速、简便的方法，但是定额或者标准一般比较固定，而且是根据一般情况制定的，可能与项目实际情况不符，无法适应技术和工艺的快速变化。因此，近些年来发达国家较少使用该种方法编制资源计划。（3）资料统计法资料统计法是指借鉴以往的相关数据和资料来判断新项目的资料需求。历史资料需要包含充足的样本数量并且有相应的数量指标，这些指标能够体现以往项目的规模、项目进度、项目质量情况等。这类指标既可以包含实物量指标，也可以包括价值量指标和劳动量指标。通过实物指标来表示单位消耗量和对物料的总需求，一般是用绝对数指标表示。价值量指标主要是描述资源的货币价值，不仅包括项目所投入的各种物料资源的价值，也包括所物化劳动的价值。劳动量指标是指总工时、设备利用率等指标。资料统计法需要有较为详细和具有可比性的历史数据作为编制依据，因此具有一定的难度，但是编制出的资源计划往往较为准确可行。3.1.3建设项目资源计划的优化科技研发中心建设项目资源计划方案编制的较为粗略，对于工作分解结构以16 及资源的需求确定不是很准确，在编制资源计划方案时采用的是统一定额法。为了优化科技研发中心建设项目的资源计划方案，本文对该建设项目的工作任务进行拆分，结合历史经验和项目进度制定了新的资源计划方案。统一定额法无法适应技术、工艺的发展，可能不适用于科技研发中心项目。在编制资源计划方案的方法选择上，本文提出了采用定额法的基础上请相关的专家进行评价和判断，以制定更为合理的计划方案。科技研发中心项目工作分解结构如下图3.1所示：图3.1科技研发中心建设项目WBS分解结构根据分解结构本文制定出了资源计划方案如表3.1所示，包括科技研发中心建设项目所需的物料资源、人力资源和建设工期：17 表3.1科技研发中心项目资源计划一级任二级任三级任物料资源人力资源工期务务务现场临材料员，行政，财施工材料和设备施工准建务90备阶段物料进材料员，行政，财施工材料和设备场务平整场地水准，经纬，线绳，木头方技术员，施工员，基础工子，桶锹，勾机，翻斗车，基坑围质检员，材料员，120程压桩机，钢筋，混凝土，工护安全员，监理员程车基础工程地下室技术员，施工员，主体工附楼工钢筋，混凝土，塔吊，混凝质检员，材料员，420程程土泵，模板，木方安全员，监理员主体工项目施程工阶段通风及水管，三通，电线管，电线，给排水配电箱，移动脚手架工程暖通工水管三通电线管电线技术员，施工员，安装工程配电箱移动脚手架质检员，材料员，150程电力工水管三通电线管电线安全员，监理员程配电箱移动脚手架消防建水管三通电线管电线设配电箱移动脚手架外部装电线、水管瓷砖、泥木工技术员，施工员，装修工修辅料、套装门、各类木工需质检员，材料员，120程内部装要的板材安全员，监理员修园林工绿化工人，管理人员60程竣工决项目验算财务人员，工程，30收阶段验收报监理告3.2建设项目成本估算方案大型项目的成本估算都是在项目开展过程中分阶段进行的，包含初步的项目成本估算、控制过程中详细的成本估算以及最终的成本估算几种类型。在制定合18 理的项目成本估算方案之前，需要清楚地了解项目成本构成和项目成本影响因素。3.2.1项目成本构成（1）项目决策和设计成本为了对所开发的项目进行科学的决策，需要对项目展开细致的调查研究，掌握有关项目的各种信息资料，在综合分析的基础上进行项目的可行性研究，做出是否投资的决策，这个阶段所发生的成本称之为项目决策成本。随后，按照指定的可行性研究报告，需要开展项目的设计工作，也就是对项目的初步设计、技术设计以及对项目施工图的设计，在这个阶段发生的成本称之为项目设计成本。（2）项目获取成本项目实施过程中需要机器设备、物料和人力资源，为了获得这些资源所付出的成本称之为项目获取的成本。在获取资源之前，项目首先要开展广告、招投标、询价和确定供应商等一系列的活动。对于项目所需的设备和物料，需要对商品进行询价并选择合格的供应商，与供应商进行谈判并签订合同。对于项目所需的人力资源，也同样要经历广告、招投标以及签约等费用，这些费用的总和构成了项目的获取成本。（3）项目实施成本项目实施成本是指为了完成项目建设所发生的一系列费用的合计，主要包含投入的物料成本、人工成本和设备成本，另外还包括聘请的顾问费用以及计划之外的其他费用。人工成本是指给参与项目建设过程中各类人员的报酬，包括项目的管理人员和项目施工的工人的各项工资、奖金和津贴。物料成本是指为购买项目开展所需的物料资源所发生的成本，建设项目的周期长，所需的物料投入量大，物料种类繁多，包括沙土、钢筋、脚手架等。建设项目的开展离不开设备费用，在项目实施过程中会用到各种机械设备，这些设备可以自行购买也可以租赁，主要包括塔吊、升降机、运输车等费用。除了物料成本、人工成本和设备成本之外，在项目开展过程中还有一些其他费用以及不可预见的费用。其他费用是指项目实施期间管理人员出差、设备维修等费用。不可预见的费用是指为了防止意外事件的发生而准备的费用，例如因天气状况导致长期工期延误，后续阶段需要加班赶工。19 项目实施成本约占项目总成本的90%以上，对项目实施成本管理是项目成本控制的重要组成部分。项目实施过程中所需的成本随着项目实施阶段的不同而变化，事先做好成本估算和成本预算方案对于后续的合理的控制和管理成本是非常重要的。3.2.2项目成本的估算依据（1）资源需求计划项目资源计划确定了项目建设过程中人力、物料、设备以及其他资源的投入数量和时间，通过确定资源供应计划以确保工程项目的顺利开展。项目成本估算需要依赖于资源需求计划，项目开展过程中投入资源的数量是相对可控的，需要协调好各项活动消耗资源或者占用资源的数量，以达到控制项目成本的目的。（2）资源价格信息项目实施过程中所消耗的资源价值受资源数量和价格两方面因素的影响，资源的数量属于内部因素，资源的价格属于外部因素，外部市场价格决定价格，因此资源的价格相对来说是不可控的因素。在进行成本估算前，需要了解到所需人工费、物料费用和设备使用费的价格。资源的价格是不断变化的，需要及时掌握资源的现有价格以及价格的波动趋势，这对于控制成本是非常有利的。例如，根据所需物料的价格趋势可以确定是否进行大批量采购，在价格合理的情况下确定合理库存。（3）项目工期项目工期指为完成整个项目所耗费的所有时间，也可以指完成某项特定的工作所耗费的时间。在项目实施各阶段中，人力资源和物料资源的消耗都产生在具体的时点或者时间段，投入资源的多少影响项目工期，进而影响项目成本。项目开展过程中投入的各项资源可以看作是占用了货币资金，如果因工程停工而发生工期延误，将导致货币资金时间价值的损失。项目要客观地确定合理工期，确保成本估算的合理性和适用性。（4）项目质量在进行项目估算时要考虑项目质量成本，其中预防费用和质量检验成本是在尚未发生质量问题前为了保障质量而发生的费用，内部故障成本是在项目完工前20 所生的质量补救成本，外部故障成本是项目交付后发生的质量补救成本。3.2.3项目成本的估算方法（1）类比估算方法类比估算方法是指参考以往相似的项目的实际成本，将其作为成本估算的依据。通过对以往项目和现在实施的项目之间建立相应的数学关系，进而对现有项目的成本进行估算。如果无法获取当前项目的详细数据时，可以采用这种方法进行成本估算。（2）参数模型法参数模型法是指根据项目的具体情况，针对历史成本数据和特征变量之间的关系建立参数模型，利用数学模型进行项目成本估算。这里的历史成本数据和进行项目成本估算采用软件的度量标准相关，通过模型来预测发生的成本和投入的工作量，这种方法的精确度取决于模型关系的建立以及资源数量和成本数据的准确性。（3）自上而下的估算方法自上而下的估算方法是指根据所取得的项目相关的历史数据，根据中上层管理以往的经验和职业判断确定项目的总成本，并将该数据信息传达给低级别管理人员。低层管理人员在此基础上对项目的各项成本进行估算，再将数据传递给基层员工，由员工对日常发生的具体成本进行估算，这种方法主要是依据工作分解结构来实现逐层分配成本。（4）自下而上的成本估算方法自上而下的估算方法是从高级管理层到基层逐层估计成本，自下而上的成本估算方法是指从基层开始进行成本估算。先由基层员工对各项独立工作的费用进行初步计算，根据工作分解结构，通过逐层累加的方式实现项目总成本的估算。根据河南省建筑工程工程量清单综合单价，科技研发中心建设项目的投资估算数据如下表所示，其中材料预算的价格是根据当地市建委基本建设标准定额管理站发布的建设工程材料价格确定的。项目总投资金额为315868.72万元，资金由河南煤化工集团研究院有限公司筹措。取得土地的价款为12074.63万元，前期准备费用为17525万元，主体建筑安装工程费为251671.5万元，占投资总额的79.68%。管网工21 程费为5086.03万元，园林环境法为778.81万元，建设单位管理费为5974.1万元，开发成本为29311.7万元，期间费用为22758万元。表3.2项目投资估算表序号成本项目成本合计投资比例（%）1土地获得价款12074.633.822前期准备费175255.553主体建筑安装工程费251671.5579.684管网工程费5086.031.65园林环境费778.810.256建设单位管理费5974.71.897开发成本293110.7292.88期间费用227587.29全过程总投资315868.72100在对项目成本进行估算时，首先要确定为实现目标的方案，在考虑了项目设计成本、项目工期和质量的情况下，根据工作分解结构对项目成本进行估算。在确定方案时，可以组织专家进行讨论，采用头脑风暴的方法集思广益，以制定出较为合理的方案。在科技研发中心项目以前编制投资估算表中，对于实施成本的估算并没有依据工作分解结构和资源计划方案，导致成本估算较为粗略。由于自下而上的成本估算方法能更准确的对项目实施过程中的各项成本进行估算，最终由管理层从总体上把握成本，这种方法的具备可行性和准确性，科技研发中心建设项目成本估算可以采用自下而上的估算方法。本文根据资源计划和项目进度编制的实施成本估算表如下表所示：22 表3.3科技研发中心项目成本估算表一级任务二级任务工期(天）总成本（万元）现场临建施工准备阶段9017525物料进场基础工程16019131主体工程420134731项目施工阶段安装工程9051026.58装修工程12051621园林工程90778.81竣工决算项目验收阶段30248验收项目成本估算并不是简单的预算工作，在可行性研究阶段需要对项目成本进行初步估算，在项目的计划阶段需要再次进行估算，在项目实施阶段完成最终成本估算。初步估算依据主要是依据项目组可行性研究的结果和报告估算，控制估算依赖于更新的市场价格，最终估算需要对项目实施过程中的具体工作进行详细的估算和预测。3.3建设项目成本预算优化方案项目成本预算是指针对项目实施过程中的各项工作制定出相应的成本定额和标准，并且确定整个项目的总预算。编制项目成本预算也叫做制定成本规划，项目成本预算是按时间分布的分配资源的方案，用于日后监督成本实施情况的预算。23 3.3.1项目成本预算编制原理编制成本预算需要完成项目的总体预算、项目实施过程中各项工作的预算，以及项目实施过程中各项工作所需预算的投入时间。项目成本预算计划实际上是根据不同的工作阶段做出成本的预算，也是作为后续项目上控制成本的重要依据。如图所示，项目成本预算线呈“S”型分布，横轴代表项目任务或项目时间，纵轴代表累计的总成本。在项目开展的初始阶段，项目累计成本的投入速度不断提高，随着项目进行到后续阶段，项目累计成本投入速度趋于下降。图中给出了总投入成本在TC1，TC2和TC3情况下的项目成本基线。项目成本基线不是越高越好，因为项目成本基线确定的高，给各项项目活动的预算高，导致在实施项目的所有环节中成本花费过高，造成成本的浪费，使实际发生的成本远远超过活动需要的成本。项目成本基线不是制定的越低越好，当成本预算基线设定的较低时导致没有足够的预算去购买活动所需的资源，因资源供给不足而导致项目质量或者项目进度受到不利影响。因此，项目成本预算基线既不能过高或也不能过低，而是应该根据对项目成本的估算和工作任务的分解合理制定。在制定项目成本预算时需要考虑两个重要的因素，一个是项目的总预算，另一个是在总预算范围内对项目活动预算金额的分配。图3.2项目成本预算和期望值的“S”曲线图3.3.2项目成本预算的编制步骤在制定科技研发中心建设项目成本预算时，首先要以工作分解结构为基础把项目总预算进行分摊到工作包中。第二，根据对工作包中具体活动所需成本的估24 计，将工作包的成本分配到各种建设项目的具体活动中去。最后，制定出整个科技研发中心建设项目的成本预算。（1）分摊总预算在编制项目成本预算方案前，需要依据项目的成本估算数据确定出项目总预算。然后根据工作分解结构，将项目的总预算分摊到各个工作包上，从而确定各个工作包的总预算。这种预算的编制方法是一种自下而上的估计方法，即根据项目总预算将预算自上而下进行分摊，分摊到各个工作包以及具体的各项活动中去。在确定项目总预算时，可以使用历史资料法（也称之为定率估算法），也就是以同类项目的以前年度成本数据为计算基础，计算出项目成本降低率的平均数，采用该数据计算出目标控制成本总额。在进行预算分摊时，需要确定合理的分摊方法，选择恰当的分摊比例，保证所制定预算计划的实用性和科学性。（2）分摊工作包预算在将项目总预算分摊到各个工作包上之后，需要对工作包的预算进行进一步分摊。分摊工作包的预算是指根据工作包中各项活动的特点和实际情况，将工作包的总预算分摊到各项细分的工作任务上。这种分摊也是顺延自上而下的分摊方法，在进行分摊时，需要对工作包中的各项活动进行分析，根据所需资源的数量和价格来确定活动的预算。另外，也可以采用自下而上的分摊方法，也就是首先对工作包中的各项活动进行细致研究，确定所需的资源和所需投入的成本，从而确定出各项活动的预算，通过对各项活动预算的加总能够得到工作包的预算，进而得到项目的总预算。（3）确定累计预算成本在确定了项目总预算、项目工作包的预算和各项活动的预算之后，需要从时间上对各个工作包的预算进行安排，并且制定工作包的预算投入方案。也就是说，需要确定在施工过程中怎样安排工作包的预算成本，并形成项目累计总成本与时间两者之间分布的关系。根据项目开展的进度，累计加总的项目预算成本称之为项目累计预算成本，在编制项目成本预算方案时，必须明确项目在不同的阶段所需投入多少成本，从而制定工作包成本的预算分配时间。项目累计预算成本不仅可以帮助管理者确定资金投入的时间和投入的数量，同时也可以作为对项目上成本进行考核的一项评价基础。25 根据科技研发中心项目的工作分解结构，采用自下而上的方法确定成本预算表。首先确定各个工作包所需的人力成本和物料成本，得出各个工作包的总成本预算。然后根据项目工程进度，确定出项目的累计预算成本，以明确项目累计预算成本和时间进度之间的关系。本文编制的科技研发中心项目成本预算表如表3.4所示：表3.4科技研发中心项目成本预算表工期物料成本人力成本总成本一级任务二级任务三级任务（天）（万元）（万元）（万元）施工准备阶现场临建901736016517525段物料进场平整场地303888126基础工程基坑围护907590379611386基础工程40472328967619地下室12057651153017295主体工程附楼工程14025756783033586主体工程160508183303283850项目施工阶通风及给段3763752611289排水工程暖通工程154756035.5821510.58安装工程90电力工程8246435612602消防建设450011255625外部装修11511986021371装修工程120内部装修25208504230250园林工程90489289.81778.81项目验收阶竣工决算3016583248段验收建设单位管5974.7理费在制定科技研发中心项目预算成本时，需要明确在不同的施工阶段该项目所需投入的成本，并确定为各个工作包的分配预算的时间。以往针对科技研发中心项目并未根据时间进度编制预算累计成本，这不利于管理者判断资金投入的时间和数量，也不利于从总体上把握预算成本和各个工作包成本投入的关系。本文编制的时间——预算成本累计曲线如图3.3所示，其中横坐标轴以季度为单位表示26 的项目的整体时间进度，纵坐标轴表示预算累计的成本。图3.3时间和累计预算成本曲线3.4建设项目成本控制方案建设项目的成本控制是指以成本预算为基础，在实际发生成本时分析实际发生成本和预算估计成本的差异，分析差异形成的原因，快速发现项目成本管理面临的问题并采取纠正措施。科技研发中心建设项目可以采用挣得值分析法来测算项目预算费用的执行偏差。3.4.1挣得值分析法定义在建设项目开展过程中，成本投入和项目进度之间的关联是非常紧密的。如果减少成本投入会导致资源供给不足，项目进度就会受到不利影响。同样的，如果为了赶进度，可能会使成本提前投入，成本费用可能会增加。因此，对于项目进度的控制也是非常重要的。挣得值分析法就是目前被普遍采用成本控制方法，该种方法能够实现对项目所发生的各项费用和工程进度进行综合分析，促使项目成本控制的目的得以实现。不同于传统的预算偏差分析方法，挣得值分析法是通过“挣得值”（EarnedValue）为管理者提供与项目进度和项目成本有关的信息，以使管理者对能够同时兼顾项目的进度和成本，把握项目成本的变动趋势，并采取相应的措施进行控制。27 3.4.2挣得值分析法的三个基本数值（1）计划值PV（PlannedVlue），也就是BudgetedCostforWorkScheduled，简称为BCWS。PV是指根据项目进度计划在某一阶段为了完成工作而需要投入的预算成本，所指的是按照原来预计的进度应该完成的工作任务，在这里工作量用预算费用来表示。以PV为基准，能够对项目的进度和项目产生的费用进行评估和考核。PV值一般是不变的，但是在特殊情况下PV值可发生变化。例如，如果因合同变更而导致项目工作进度和发生费用变更时，经过管理层批准后可以改变PV的值。PV=计划工作量*预算定额（2）实际值AV（ActualValue），也可以叫做已完成工作费用（ActualCostforWorkPerformed），简称为ACWP。AV是指已基于目前项目完成的工作量所发生的实际费用，它反映项目在具体的执行过程中所花费的成本总和，也就是已完成的工作量与实际金额的乘积。AV=已完成的工作量*实际金额（3）挣值（EarnedValue），也可以叫做BudgteedCostforworkPerformed，简称为BCWP。是指截止到某一阶段完成的工作量为基础，按照预算定额确定投入资金总额。在项目建设过程中，往往是阶段性的对符合质量要求的工作进行验收并支付承包商一定的金额，因而EV可以体现出在满足项目质量要求的前提下，项目的实际施工进度，也反映了项目投资到项目施工成果的转化。EV=已完成的工作量*预算定额3.4.3挣得值法下的四个重要指标挣得值法下成本偏差可以用成本偏差指标和成本绩效指标来表示，其中成本偏差指标是指用参数的绝对数之差来表示的，成本绩效指标是指用参数的相对数来表示差异值。（1）成本偏差（CostVariance）成本偏差简称为CV，CV=EV-AV,即已完成工作的估计费用减去已完成工作的实际花费。当成本偏差CV大于0时，表示项目实施过程中成本没有超出初始预算。28 当成本偏差CV小于0时，表示项目成本超支。（2）进度偏差（ScheduleVariance）进度偏差简称为SV，SV=EV-PV等于已完成工作的预算成本与计划工作预算成本的差额，当进度偏差SV大于0时，意味着项目的实际进度比项目的计划进度要快。当进度偏差SV小于0时，代表项目实际进度比项目计划的进度要慢。（3）费用绩效指数（CostPerformedIndex）费用绩效指数简称为CPI，是描述项目费用差异的相对数，CPI=EV/AV,也就是对于已完成的工作而言，其预算成本与实际成本的比值。费用绩效指数CPI大于1时，说明项目实施未超出预算。费用绩效指数CPI小于1时，说明项目实施超出预算。（4）进度绩效指数（SchedulePerformedIndex）进度绩效指数简称为SPI，SPI=EV/PV,也就是对于已完成的工作而言，其预算成本与计划预算成本的比值。当SPI大于1时，即已完成工作预算成本与计划工作预算成本的比值大于1，项目实际进度比计划进度要快。当SPI小于1时，即已完成工作预算成本与计划工作预算成本的比值小于1，项目实际进度比计划进度要慢。如下图所示为偏差分析法的评价曲线，纵轴代表发生的费用，横轴表示时间（项目进度）。BCWS是计划工作预算成本线。随着项目的开展需要投入的成本在持续增加，在项目完工的时候成本积累会达到最大值，因此BCWS曲线呈S型。ACWP曲线是指已完成工作所发生的实际费用，同样也是呈S型。通过采用挣得值分析方法能够帮助我们对项目费用进行清楚地评价。图中CV小于0，意味着项目实际发生成本大于预算；已完成工作预算成本小于计划工作预算成本，SV小于0，意味着项目实际进度慢于项目实施的计划进度。也就是说项目的执行情况并不理想，管理者需要识别并控制成本的重要环节，并采取相应的纠正措施，再次确认项目成本预算以及项目进度计划是否符合项目建设的实际情况。如果不需要改变原定的计划，就需要对项目的成本投入进行改变，以确保能够按照项目计划完成。29 图3.4偏差分析法评价曲线截止到工程施工开展六个月，科技研发中心项目现场临建和物料场发生的实际成本为16850万元，平整场地发生的实际成本为120万元，基坑围护发生实际成本为8259万元。其中，现场临建、物料进场和平整场地的工作已经完成，基坑围护工程约完成2/3工作，本文制定的科技研发中心成本跟踪表如表3.5所示：表3.5科技研发中心项目成本跟踪表工程项目工期（天）预算成本ACWPBCWPBCWS现场临建6017525168501752517525物料进场30平整场地30126120126126基坑围护6011386825989009000合计18029037252292655126651通过表3.5可知，截止到科技研发中心建设项目施工后六个月，实际发生的成本ACWP累计为25229万元，已完成工作预算成本BCSP累计为26551万元，计划工作预算成本为26651万元。项目成本偏差CV=26551-25229=1322>0，表示已完成工作的估算费用超过已完成工作的实际费用，项目实施过程中成本没有超出预算，科技研发中心项目节约预算1322元。项目进度偏差SV=26551-26651=-100<0，表示已完成工作预算成本大于计划工作的预算成本，代表科技研发中心项目实际进度要落后于项目计划的进度，管理者应加强对项目进度的监管，确保项目正常完工。30 第4章河南煤业科技研发中心建设项目成本管理方案实施保障为了使科技研发中心建设项目成本管理方案得以有效实施，本文从规范项目成本管理流程、优化项目组织结构和强化项目资金管理制度三个方面阐述了相应的实施保障方案。4.1规范项目成本管理流程科技研发中心建设项目成本管理流程为从编制资源计划到成本估算，依据成本估算编制成本预算，通过对项目成本的核算并与项目成本预算作对比，实现在项目建设过程中对成本的管理和控制。为了规范项目成本管理流程，需要激励员工参与到项目成本管理的活动中，加强员工的成本控制意识。项目部需要建立起完善的成本管理体系使得项目成本管理工作能够顺利开展，利用信息化手段加强对项目成本的管理。4.1.1强化员工成本意识科技研发中心建设项目的成本管理工作比较复杂，项目管理人员的成本管理态度直接影响了其他项目参与人员的表现和整个项目成本管理的效果。因此，强化项目上管理人员的成本控制意识是非常关键的因素，这将影响到成本控制指标能否完成。项目部的管理人员可以组织项目上定期开展关于成本管理的讲座，加强对员工的宣传教育，使项目人员深入了解到成本管理的重要性，培养成本管理意识，同时明确项目成本和项目质量的关系。项目成本管理并不仅仅是财务部门或者项目经理的工作职责，也并不是仅仅对项目成本进行预算和核算，应当使员工认识到这一点。项目成本管理工作贯穿在整个项目建设的过程中，并且是关系到全员利益的一项工作，项目员工能否积极参与到项目成本管理工作中对于项目成本管理的实施效果是非常重要的。项目上可以建立关于成本管理的考核机制，将成本管理与绩效挂钩，激励项目人员为项目成本管理工作贡献力量。不仅要解决员工对成本管理的误区和提高成本管理意识，同时要强化项目管理人员对成本进行精细化管理的意识。通过将项目的工作和项目责任进行逐层的拆分，能够使管理人员和普通员工清楚认识到自己的任务、权利和责任，将项目31 成本管理的责任层层落实，实现对项目工作的精细化管理。在进行精细化管理过程中，要把重大的工作任务分解的易于控制，便于把各项责任进行落实，避免因责任不清而发生纠纷。另一方面，需要协调好每一个部门的工作，使物料采购、工程和生产工作能够相互配合，保障项目管理工作的顺利开展。4.1.2建立成本管理体系（1）规范项目成本管理制度科技研发中心建设项目的成本管理从资源计划的编制到成本预算和成本控制，仅仅靠财务人员的力量是无法完成的，需要项目管理人员和施工人员的参与和提供相关信息，基础数据的准确性不仅会影响到成本预算数据的合理性，并且会对成本控制的方向和效果产生影响。要想实现对建设项目成本的高效率管控，需要规范成本管理的制度，明确各项工作的具体要求和对应的责任，使项目成员能够相互配合，共同携手努力做好项目成本把控工作。在项目开展和实施过程中，各部门和员工必须严格遵守规定，不能擅自扩大费用开支的标准，对于擅自提高费用标准的部门或员工，财务部门应当进行监督和组织，并向项目经理和上级主管人员汇报。（2）强化成本管理的激励通过建立合理的奖励机制，能够提高全体项目工作人员进行成本管理的参与度，对于及时解决项目成本管理问题和提高管理效率有重大帮助。在制定成本管理激励体制时需要注意奖惩平衡和透明考核。科学高效的奖惩制度是成功成本管理的关键因素，由于各个部门和员工的目标以及对项目成本管理的贡献不同，需要根据具体情况制定科学合理的奖惩制度。项目管理人员必须考虑到制度的可行性，尽量将考核的指标进行量化，便于后续对项目人员业绩进行考核，做到有据可循。另一方面，对于项目成本的考核和奖励要做到透明。如果项目的考核缺乏透明度，可能会导致项目成员对考核结果不满意，产生抵触情绪，不利于项目的成本管理。因此，在对项目成员工作考核时要做到透明，对于有争议的要及时沟通协调，积极提高员工对项目成本管理的重视程度。32 4.1.3推动成本管理信息化项目成本管理工作所涉及的信息量较大，仅凭人工处理无法保障效率和效果。借助信息管理系统处理成本信息不仅能够减少管理人员的工作量，还能够帮助财务人员进行费用估算、实现资源的合理调度和分析项目面临的风险。另一方面，通过信息系统整理获得的成本信息，使财务人员有更多的时间参与到成本管理工作，对项目实施过程中成本管理问题进行调查和反思。项目信息系统涵盖财务、工程进度、物资、质量和安全等多项信息，能够帮助管理人员将项目资源和项目进度进行有效协调。当项目进度发生调整后，该信息系统能够自动进行识别，并给出协调资源的计划，动态的对各个部分的资源进行调整，通过不断优化项目资源和资金管理办法，为管理人员所做的战略制定提供充分的参考。科技研发中心项目可以与软件公司合作，根据项目成本管理模式选择适合于本项目的产品，利用信息系统对项目成本进行核算和控制。4.2项目组织结构优化如下图所示，科技研发中心项目目前的组织结构较为简单主要包括两个层次，在项目负责人的带领下组建了物资部、工程部、财务部和行政部四个部门。图4.1项目组织结构图目前科技研发中心建设项目的组织结构较为扁平，管理层级较少，项目上传达信息比较快速，且沟通方便有效。但是在这种组织结构下，没有划分出专门的生产部和安全部门，导致责任划分不明确，在发生问题时容易产生推诿问题，并且对于项目的生产进度和安全问题无法保障。科技研发中心项目组织结构的设计33 应当考虑到在管理工作中分工协作，使各部门能够相互配合，明确各自的职务、责任和权利，从而保障项目工作的顺利开展和达到成本管理指标。项目组织结构的优化需要考虑到职能结构、管理层次、部门结构和职权结构。其中，职能结构是指项目机构设置和业务分工的关系。管理层次也就是指组织架构中管理的层级数量，项目部采用扁平化的结构较为合理。部门结构是指各个管理部门，职权结构是指各个层次、各个部门在职责和权力上的分工。集合科技研发中心项目的具体情况，本文建议河南煤业化工集团组建项目执行部门——“科技研发中心建设指挥办公室”，负责该项目的组织，协调等筹建工作，并增加了生产部和安全部，明确了各个部门的职责，组织机构如下图：图4.2优化后的组织结构图基建办主要负责在项目建设过程中组织协调各种资源，包括确定管理人员和各个部门的工作，负责落实项目所需的投入资金。科技研发中心项目的整体运作、资金管理和工程验收都由基建办负责，项目建设过程中要按照规定的建设标准执行，确保资金按计划用途使用，明确各个部门和人员的职责和权力，确保科技研发中心项目能够顺利开展。基建办下设有物资部、生产部、工程部、安全部、财务部和行政部6个部门。其中，物资部负责项目设备以及材料的订货、采购、保管、调拨等验收工作。生产部主要负责跟进项目施工，保证项目建设的顺利实施，跟进项目建设，协调项目建设过程中的物料和人力供应，确保项目建设顺利开展。工程部也可称为工程技术部，负责项目的土建施工安装等的协调与指挥，施工质量与施工安装的监察、监督、检查以及工程的验收工作；负责项目技术文件、技术档案的管理，34 主持设计图纸会审，处理有关技术问题及组织入厂职工的专业技术培训等项目工作。安全部的设立主要是为了保障项目安全生产，包括设备的安全、资产的安全和员工的安全，每天对项目现场开展检查，及时发现建设过程中的安全隐患并进行处理，防止安全事故的发生。财务部负责制定项目的财务计划和实施计划安排，与项目履行单位办理合同协议与手续，以及资金使用安排收支手续。在项目建设过程中，财务部负责核算项目实施过程中发生的各项成本，通过对成本进行统计和分析、统计各类财务报表为管理者的决策提供支持。行政管理科部负责办公室的日常行政工作以及与项目履行单位的接待、联络等工作。4.3强化项目资金管理制度4.3.1项目资金运动项目成本是指在项目建设过程中对各种资源的耗费，对于财务人员和项目管理人员而言，了解项目建设过程中的资金运动过程是非常重要的。项目资金主要是以货币形式投入，在项目准备阶段需要为建设项目筹措资金，在项目实施阶段投入的货币转化为费用，在项目结束后获得纯收入又转换为货币形式。在项目施工准备阶段一项重要任务是筹集建设资金，用于购买或租赁机械设备、购买物料和支付人工工资等，以支持项目活动的开展。在项目施工阶段，投入的劳动力和工程物料储备在项目建设中被逐渐消耗，进而转化为项目实体。在项目验收交付后，如果建设项目满足设计要求，就可以办理竣工结算手续，获得建设工程款。因此，建设项目的资金运动在项目开展过程中形成了资金循环。项目资金运动所体现的经济关系不仅涉及项目与关联单位的财务关系，也涉及到项目建设内各部门之间的财务关系。为了提高项目成员对工作的参与度和提高项目的管理水平，必须落实各个部门的经济责任，作为业绩评价的依据。项目资金运动和项目成本管理工作密不可分，只有把握好资金运动的规律并合理利用，才能实现项目成本的有效控制。项目资金运动规律主要有以下三个方面的表现：（1）资金数量和时间上的收支平衡；（2）资金形态在时间上持续并且在空间上共同存在；（3）项目资金运动和项目的物质运动存在统一和分离的辩证关系。35 4.3.2强化项目资金管理要想加强对科技研发中心建设项目的资金管理，可以从健全资金管理内控制度、做好资金预算、加强工程价款阶段的审核和资金集中管理等几方面进行。（1）健全资金管理内控制度完善的内部控制制度不仅有助于强化对项目资金的管理，还能够防范项目资金风险。对于科技研发中心建设项目来说，可以从以下几个方面健全内部控制制度：第一，优化内部控制机构的设置，明确内控机构的职责和分工，在设置岗位时考虑不相容职务原则和相互监督原；第二，完善关于项目人、财、物管理的各项规章制度，明确各个部门和员工的职责，通过制定项目制度来明确员工的职责和权力；第三，对于建设项目的质量、工程进度、项目资金投入和管理要组织专员定期进行检查，使资金活动能够符合制度要求，完善内部监督机制。（2）做好资金预算要想做好对项目资金的管理，首先需要编制资金预算。通过良好的资金预算我们能够明确资金的需求量和资金用途，做好资金的周转工作，防止因资金断流而增加成本和影响项目正常工作。财务部门根据科技研发中心建设项目的设计方案和进度方案，做好资金的预算工作。（3）加强工程价款结算的监督在科技研发中心项目建设过程中，需要按照工程的进度分阶段结算工程价款。结算工程款项是项目资金管理的重要环节，必须加强对结算活动的监督。在结算过程中，首先需要汇总实际的工作量，然后向监理方报批，最后根据确认的工程量来支付相应价款。在进行工程结算时，要加强对预付款、质保金以及其他一些变动款项的审核工作，确保与合同相符，保证工程价款与实际的工程量相匹配。（4）资金集中管理在科技研发中心项目建设过程中必须通过财务系统实现对资金的管理，通过集中管理来防范风险。项目管理人员要制定出项目的运营标准，规范项目材料采购、设备管理和工程分包的管理流程，财务人员必须参与到招投标以及对分包的评审工作中，对于大批量的物资采购和费用管理由项目统一管理。集中管理项目资金不仅能够保证项目资金的高效利用，还能够增加资金使用的透明度，减少资36 金的管理成本。另外，可以利用现代信息技术，通过建立资金信息系统来加强对项目资金的管理，将项目的资金收支和资金管理纳入信息系统，能够增加对资金的管理效率，避免人为因素影响资金管理的有效性。科技研发中心建设项目的资金管理对财务管理人员的专业素质要求较高，财务人员不仅要对项目的建设情况有一定的了解，还需具备项目会计核算和资金管理的专业知识。财务部门需要协调其他各部门做好资金管理工作，密切关注项目进度和完工情况，掌握项目的资金需求和资金调度。另外，在项目建设过程中可以采用第三方监管的方式，也就是在银行开立专门账户用于存取建设专项资金。采用这种方式能够提高资金使用的透明度，防止项目管理层随意支配资金，还能够提高资金的使用效率。37 结论为贯彻省委、省政府推进郑汴一体化的战略和河南煤业化工集团技术研发、科技创新、人才培训的需要，根据开封市委、市政府开封汴西新区的建设规划，河南煤业化工集团研究院有限责任公司拟在汴西新区郑开大道路北侧，建设科技研发中心项目。目的是以河南煤业化工集团科技研发中心为核心，增强大集团的科技创新、技术研发和人才培训，以科技创新、人才培训为基础，增强大集团的人才创新力和带动力。科技研发中心建设项目所需的投资金额大、建设周期长，项目成本管理工作十分重要。为了加强对科技研发中心建设项目的成本管理，本文在对煤业集团和项目的基本情况进行介绍的基础上，分析了项目成本管理存在管理模式较为粗放，成本管理意识模糊，缺乏科学的成本控制方法，缺乏项目质量把控和高效成本管理方法等问题。针对项目情况的分析，本文提出了科技研发中心项目成本管理的优化原则，从优化资源计划方案、成本估算方案、成本预算方案和成本控制方案角度阐述了成本管理的方法。本文在介绍了资源计划的编制基础和编制方法的基础上完成了资源计划的编制，并提出了采用自下而上的方法进行成本估算和成本预算，提出了采用挣得值分析法进行成本控制。为了使科技研发中心建设项目成本管理方案得到顺利执行，本文从规范成本管理流程、优化组织结构和建立资金管理制度三个方面提出了保障方案。本文提出了强化员工成本意识、建立成本管理体系和推动成本管理信息化方面规范成本管理流程，建立更加完善的组织机构以满足项目管理的需要，通过健全资金管理内控制度、做好资金预算、加强对工程价款结算的监督以及实施资金的集中管理等方面强化资金管理制度。38 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