湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究

'硕士学位论文湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究学科专业工商管理学位类型□科学学位专业学位研究生姓名黄宗贵导师姓名、职称王善平教授论文编号湖南师范大学学位评定委员会办公室二零一五年五月 顧南师范大学学位论文原创性声明本人郑重声明，：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所瑕得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体己鍾发衷或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体。，均巴在文中＾乂明确方式标明本人完全意识到本声明的法律结由本人承捏。＾学位论文作者签如少年４月！曰ｉ含Ｉ、湖南师范大学学位论文版权使用授枚书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，罔意学校保留并向国家有关部口或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可＾乂掩本学位论文的全部或部分内容编入有关数据庫进行检索、，可《采用影巧缩印或扫描尊复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于１、保密□，在年解密詹适用本授权书。２、不保密ｌａｌ＂＂、４４（请在Ｌ乂上相应方框内打ｖ）＾、＜，：曰期：（＾ｔ月曰作者签名＾＾：＾年＾导师签名：公曰期：年＾月价ｊ 分类号密级学校代码10542学号201208030046湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究ResearchonconstructionengineeringprojectcostmanagementImprovementofsixthengineeringcompanyinHunanprovince研究生姓名黄宗贵指导教师姓名、职称王善平教授学科专业工商管理研究方向企业管理湖南师范大学学位评定委员会办公室二零一五年五月 摘要湖南省第六工程有限公司作为国有特级建筑施工企业，几十年来承建了众多有影响的国内外工程。但近五六年来，经营良好氛围难以持续，竞争压力逐渐加大，生产总值每年都呈上升趋势，利润水平却与之相反，甚至某些项目最终以亏损收尾，经营越发艰难。为摆脱现状，加快企业发展，公司提出赚钱才是硬道理的经营理念，并将项目作为企业的成本管理中心重点管理，所以加强项目成本管理就成了公司的当务之急。论文在研究的过程中，是以湖南省第六工程有限公司为例，就其在进行建筑工程项目过程中的成本管理通过科学的方式来进行论证和分析，同时也对其项目管理的理论性质进行了论述。通过探讨，分析了建筑公司项目成本的含义与构成，分析了建筑公司项目成本管理的目标和主要影响因素，对建筑公司项目成本管理进行经济学分析与管理学分析，就六公司项目成本管理现状进行了归纳，并且就其目前在进行项目成本管理过程中所出现的问题，以及这些问题的成因都进行了阐述。最后，在进行研究的过程中，以TMP施工项目为具体的例子来进行该模型的验证。通过本文的研究，在对六公司TMP项目成本管理上解决了四个问题：1）解决了成本管理对象杂乱无章以及成本控制流程不完善的问题，使得各个部门在进行项目的管理时，相互之间的默契配合，科学有效的进行项目成本管理。2）提高了项目管理人员思想认识，改善了管理层面出现的缺乏成本意识现象，改善了成本管理没展现出员工的主人翁地位的现象。3）加强了内外部环境分析，制定了有效的成本计划。4）提高了成本管理控制水平，在进行施工成本管理的过程中用合理的方式来进行成本管理的约束，起到成本管理的作用。重视技术措施对成本的影响，依据整体的项目情况来进行合理的施工技术的选择，通过施工方案的优化来开展施工工作，从而降低施工成本。在本文的研究中，借助对六公司项目成本管理出现问题的探讨，对其过程中的矛盾存在进行了认真的分析和论述，同时也结合当前的项目成本管理进行分析，对推动六公司的项目成本管理有着积极的帮助作用。关键词：施工项目；项目成本管理；成本控制；过程管理I ABSTRACTHunanprovincesixthengineeringco.,LTD.,asastate-ownedsuperconstructionenterprises,contractedfordecadesinmanyinfluentialengineeringbothathomeandabroad.Butinthelastfiveorsixyears,withdeteriorationofoperatingenvironment,andthecompetitionGDPincreasedyearbyyear,profitsaredeclining,themorelossesinsomeprojects,businessgraduallygetintotrouble.Togetridofthestatusquo,acceleratethedevelopmentofenterprises,thecompanyputforwardtomakemoneyisthehardtruth,andtheprojectmanagementasthefocusofenterprisecostmanagementcenter,sotostrengthentheprojectcostmanagementhasbecomethepriorityofthecompany.Thispaperintheprocessofresearch,issixthengineeringco.,LTDinhunanprovinceasanexample,ontheconstructionprojectcostmanagementintheprocessofargumentationandanalysis,throughthewayscienceisalsoonthenatureofprojectmanagementtheoryarediscussed.Throughdiscussion,thepaperanalyzesthemeaningandstructureofconstructioncompanyprojectcost,analyzestheconstructionprojectcostmanagementgoalandthemaininfluencefactors,onconstructionprojectcostmanagement,economicsandmanagementanalysishadsummarizedsixcompanyprojectcostmanagementstatus,anditscurrentlyintheprocessofprojectcostmanagement,theproblemsandthecauseoftheseproblemsareexpounded.Finally,intheprocessofstudy,withTMPconstructionprojectforconcreteexamplesforthevalidationofthemodel.Throughthestudyofthisarticle,basedonsixTMPcompanyprojectcostmanagementtosolvefourproblems:1)solvethecostmanagementoftheimperfectionoftheobjectclutterandcostcontrolprocess,makeeachdepartmentintheprojectmanagement,thetacitunderstandingbetweeneachothertocooperate,scientificandeffectiveprojectcostmanagement.2)improvingtheideologicalunderstanding,theprojectmanagementtoimprovethephenomenonoflackofconsciousnessofcostmanagementlevel,improvethecostmanagementdidn"tshowhoststatusofthephenomenon.3)tostrengthentheinternalandexternalenvironmentalanalysis,theeffectivecostplanning.4)improvethelevelofcostmanagementandcontrol,intheprocessofconstructioncostmanagementinaII reasonablewayforcostmanagement,havetheeffectofcostmanagement.Attachesgreatimportancetothetechnicalmeasurestheimpactonthecost,accordingtotheoverallprogramfortheselectionofreasonableconstructiontechnology,throughtheoptimizationofconstructionschemetocarryouttheconstructionwork,thusreducingtheconstructioncost.Sixcompaniesforthecurrentprojectcostmanagementproblemsexistingintheanalysisandsum-up,andcombinedwiththecurrentpopularmodeofcostmanagementandthefuturetrendofthedevelopmentofcostmanagement,anddrawssixcompaniesofconstructionprojectcostmanagementimprovementplan,theprojectcostimprovementprogramforsixcompanyprojectcostmanagement,andprovidesagoodroleinpromotingthedevelopmentofourcompany.Keywords:constructionproject,Projectcostmanagement,Costcontrol,ProcessmanagementIII 目录摘要...............................................................................................................................IABSTRACT.................................................................................................................II1.绪论...........................................................................................................................11.1选题的背景......................................................................................................11.2文献综述..........................................................................................................11.3主要内容、观点及框架...................................................................................42.建筑公司项目成本管理的理论分析.......................................................................72.1建筑公司项目成本的含义与构成...................................................................72.1.1成本及施工项目成本的概念................................................................72.1.2施工项目成本的构成............................................................................82.2建筑公司项目成本管理的目标和影响因素...................................................82.2.1施工项目成本管理的目标....................................................................82.2.2施工项目成本管理的影响因素............................................................92.3建筑公司施工项目全面成本管理中的管理学分析.....................................102.3.1全生命周期成本管理理论..................................................................102.3.2全过程成本管理理论..........................................................................102.3.3价值工程理论......................................................................................113.六公司TMP项目成本管理的现状......................................................................123.1六公司概况....................................................................................................123.2TMP项目概况...............................................................................................123.3六公司TMP项目管理制度.........................................................................143.4TMP施工项目成本管理基础工作...............................................................153.5六公司TMP项目成本管理现状.................................................................194.六公司施工项目成本管理存在的问题及原因分析.............................................224.1六公司项目成本管理存在的问题................................................................224.2六公司项目成本管理问题产生的主要原因................................................244.2.1成本管理对象和成本控制流程混乱..................................................254.2.2人员思想认识和考核体系不全...........................................................264.2.3内外部环境分析不到位......................................................................26 4.2.4缺乏有效的成本计划和成本管理控制..............................................264.2.5忽视技术措施对成本的影响..............................................................275.改进六公司施工项目成本管理的若干建议.........................................................285.1改进六公司施工项目成本管理的思想框架................................................285.1.1应处理好的重要问题..........................................................................285.1.2应抓住的项目成本管理的重点..........................................................305.1.3应强化安全、质量、进度和成本一体化的管理..............................355.2完善项目成本管理体系................................................................................365.2.1设立项目成本管理机构......................................................................365.2.2完善相关管理制度..............................................................................375.3重构项目成本管理单元及管理....................................................................375.3.1项目分解与工作分解结构..................................................................375.3.2项目成本管理单元划分......................................................................385.3.3项目成本管理单元的全过程管理......................................................386.结论.......................................................................................................................47参考文献......................................................................................................................50致谢..........................................................................................................................52 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究1.绪论1.1选题的背景在当今社会，市场竞争日益激烈，任何企业要想生存，都必须有自己的优势，价格就成为最有效的武器之一。要想更好的赢得价格战，其中成本的管理是十分关键的。早在1994年的时候，中国的建筑行业就已经有相应的制度建设形成。在这些制度中，包含了法人责任制，建设监理制以及具体的招投标制度等等。所有这些制度的建设，最终的目的在于寻求最优的企业，实现质美价廉的服务。建设监理制推动了建筑企业和业主技术手段两者的协调性，降低了在施工过程中通过减少成本而破坏业主权益的出现概率，建筑市场竞争日益激烈；招标投标制使工程建设竞争制度形成，同时让建筑企业承接施工任务更加科学合理。因此，建筑企业在发展的过程中要重点的加强成本管理，在管理方面发力。建筑企业如何面对市场，是不是能够于市场竞争里突显出来，这完全决定于该企业是不是拥有好的建筑产品，其特点是安全、花费时间少、质量高、开支小等。工期和质量是必然的要求，但是成本却是可以进行掌控的。所以在保障基本的工期和施工质量的前提下，要尽可能的缩减施工成本，从而实现企业利润的提升[1]。湖南省第六工程有限公司（以下简称六公司）是国有企业，其在成立几十年以来已经在行业内有不少的优秀代表作品。但近五六年来，经营良好氛围难以持续，竞争压力逐渐加大，生产总值每年都呈上升趋势，利润水平却与之相反，甚至某些项目最终以亏损收尾，经营越发艰难。为摆脱现状，加快企业发展，公司提出赚钱才是硬道理的经营理念，并将项目作为企业的成本管理中心重点管理，所以加强项目成本管理就成了公司的当务之急。1.2文献综述在成本管理方面，美国主要提倡的是控制论和信息论两种管理。其最核心的内容是价值链的分析。美国知名的专家罗伯特卡．普兰教授和汤．约翰逊教授进行了作业法成本法的创立，其在进行研究的过程中倡导的是通过作业成本管理来实现整个项目的成本节约，这也就是当前我们所说的作业成本管理[2]。1940年起，现代项目管理被运用，其主要技术有两个，一个是亨利-L-甘特1 硕士学位论文(Henry-L-Gantt)的甘特图，此外还有卡洛丹·阿丹密基(KaroAdamiecki)的协调图。其被广泛应用在不同的领域。其中曼哈顿计划就是充分借鉴了其协调图的内容，进行官方的原子弹的研发[3]。1950年，美国在进行项目成本管理方面存在两种方式，第一种称为是关键路径法(CPM)，此外还有计划评审(PERT)技术，其两者也是当前项目管理的雏形。1960年，众所周知的阿波罗登月计划就对PERT技术进行了运用，并获得相当大的成功，形成了举世闻名的“矩阵管理技术”。1980年之后，项目管理的运行速度比较缓慢，然而它被关注的广度是慢慢提高。从实际生活当中提出经验最后形成理论，撰写出相当多的著作文章[4]。（1）将项目成本管理理论分析当作原点来探讨。现代工程建设项目管理的一步步发展，对项目的解释也随之改变，从项目管理实际过程里不断决定经验所在，大家慢慢发现以往的项目管理存在相当多不足。以管理范畴出发，现代项目成本管理不单单只涉及到工程项目，其中牵涉到的方面范围是很大的；是从现代管理的视角出发进行探讨。当前的项目管理成本是十分科学严谨的，而且在管理方面具有其独特的优势。需要提及的是国外具备代表意义的，一个是美国国防部于1960年第一次对项目全寿命周期成本管理进行了提出，其主要的核心在于对整个项目过程中的费用进行全面的掌控。另外还有一种模式是“全面质量管理”，其指的是更好的运用专业技术和知识管理和安排项目多个方面，包括资源、风险、赢利以及成本[5]。（2）借助工程建设项目成本管理的实际操为基础，全球许多国家和地区在进行项目施工的过程中也开始越来越重视对项目成本的把控。这是因为一个项目的利润来源，很大程度上在于成本把控的效果，同时其还影响着整个公司是不是能够在市场竞争里更好走下去，因此相当多国家均特地设立一系列机构和组织，以更好的进行项目成本的管理和控制，如英美德等国家。详细谈之，它最明显的两个特别表现在：首先是工程的造价管理。这个有着其特殊性，因为其是随着不同工程而变化的。在德国，进行工程项目的成本管理方面其指的是全流程的管理。当某部门或某监理公司对已接手的项目进行管理，成本限制上就需要做到一套服务，包括各方面的预算，如投资、竣工、工程以及设计，最后是财务的结算。以上工作都能防止规划和现实实际情况相断链情况出现。对工程预算进行有效确定后，并运行于安排的建设环节里，需要实时监管，不能够大于早先确定的预算额。其次是工程咨询业。与建筑工程关联的咨询服务业有很多，而且目前发展也2 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究很成熟，它们工作任务是对经济活动进行微观管理及服务，同时给予政府和企业合理科学的方案询问服务。相当多咨询公司在国内和国外市场共同发展，共同竞争，因而占据了很大的市场领域。英国学者肯尼斯．西蒙兹觉得战略成本管理的含义是经企业本身情况和相对应竞争者系列成本信息展开研究，给予管理者更多战略决策利用到的资料。后来，、美国哈佛商学院的迈克尔．波特教授还借助价值链对成本分析的基本策略进行了论述。其在进行探讨的过程中，借助了内部价值链、纵向价值链和横向价值链三方面的内容来进行分析和论述[6]。同时，欧洲的克兰菲尔德(Cranfield)工商管理学院还在上个世纪推出了一种企业的战略成本管理模式，这种管理模式最突出地方在于在问题诊断和给予战略定位的择选策略上采取了战略成本管理，同时参照成本效益研究，展开方案评价及安排，接着进行实施，对完成情况展开评估，同时总结经验进行下一轮重复过程[7]。在这种模式里对成本管理工具的定义是需要涵盖以下方面：形成竞争思路；研究竞争对手及设定目标；探讨行业态势；研究成本动因；对所面临机遇和困难进行预测，明确自我方向。随着建筑市场的日益开放，中国成本管理快速运行。我国在1980年9月建立成本研究会。同时以该研究会为主导，还进行了全国理论和实践研讨会的召开，并将会议的内容整理形成了《成本管理文集》。依据中国现有国情，同时进行学术交流活动，科学研究和分析了成本管理理论和它的策略、方案及变化方向，其不仅推动了中国在成本管理方面的研究成果展现，同时也促使中国在进行成本管理方面的层次得到了有效的提升。（1）首先是从项目成本管理理论分析出发来进行相应内容的分析和论述。中国项目管理分析的不断深入，项目成本管理的分析也随之加强，由于经济全球化的作用，项目成本的关注度范围越发扩大，它身为项目管理的关键成分之一，中国也就相当关注。从历史发展的视角来看，中国资本的项目成本管理思想的诞生，最早是源于1985年。当时所提出的项目成本管理，指的是对整个项目全环节的成本管控。此管理思想提到：在一个项目开展的全过程中都应该进行项目成本的管理工作开展。由于项目投资需牵涉到项目建设的整个环节，同时项目运行前的各种方案及规划策略很大程度上影响了投资，所以，运用经济技术方法是成本管理的重中之重，其中心是设计时期，有效管理了项目建筑的整个环节。改革开放后，中国以国外工程项目成本管理为参照，学习和借鉴更多的先进经验，越发多的研究者均慢慢关注到对项目成本管理的分析。由邱宛华等相关专家学者编3 硕士学位论文纂的《现代项目管理导论》中对“全生命周期费用设计”思想进行了借鉴，同时着重项目成本管理需要牵涉到项目多个工作人差异性的利益所求。白思俊等学者在进行研究的过程中对现代项目成本管理的内容进行了分析，同时其还进行了《现代项目管理》的撰写。此外，在国内还有不少的专家学者也纷纷就项目成本管理进行了科学化的论述与探讨[8]。（2）从实际操作的视角出发，比如以工程建设项目成本管理实际操作来进行分析。我国的项目管理工作最早是开始于1950年，当时也是我国在经济建设恢复的阶段。当时我国在前苏联的协助下进行了一百五十多个项目的开展。在这些项目开展的过程中就涉及到了项目的成本管理。借助科学的管理视角，我国在这方面也取得了不错的成绩。1960年华罗庚教授提出、分析和给予网络计划技术定义，在某些企业中投入试运行。1965年其翻译了《计划评审方法基础》，并于1966年继续翻译了《计划管理的新方法》。这些翻译的文献对推动我国项目成本管理工作的开展具有积极的意义。同时华罗庚教授在1965年出版了其自己的作品《统筹方法平话及补充》，也为推动我国项目成本管理工作起到了积极的作用[7]。进入到上个世纪80年代以后，我国的建筑产业得到了飞速发展。而第一次采用招标工程的就是云南鲁布革水电站工程，对项目管理进行运行，减少了工作时间和造价，经济收益的获得也是相当显著[9]。举例说明：存货并不可以提高企业产品价值，只是在一定的生产活动里具备相应的垫底和预防效果，所以需要最大程度上降低作业成本。企业生产部门里，半成品对企业产品价值的提高也没有影响力，需要采取网络设计的有效策略划分企业的生产车间，从而通过降低半成品传送作用让其成本开支降至最少。由此可见，所谓的战略成本管理在发展的过程中是有其存在必然性的。通过战略成本管理可以更好的提升项目施工效率，同时推动成本管理的发展[10]。1.3主要内容、观点及框架在当前的企业中，建筑企业在进行项目成本管理的过程中往往是以成本为中心进行探讨，同时都是提前进行相应目标的设定，而且在进行项目开展之前签署相应的协议。对于建筑企业自身来说，其在进行项目管理的过程中只需要按照约定完成成本目标就可以。但是在具体实践过程中却存在很多的差异性。所以本文在研究开展的过程中总结出了一套适应当前企业发展的模式，并针对这些模式进行探讨，从而促使建筑企业在进行成本运营的过程中，能够尽可能的实现成本的节约，从而提升企业的利润。因此本文研究的过程中，预期是借助目标成本管理4 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究的基础内容，同时也引入了管理标准成本管理以及作业成本法的观点，在充分的吸纳经验和大量实践基础上来进行该模式的检验。具体来说，本文在研究的过程中主要是包含了以下六个方面的内容：（1）绪论具体是三部分的内容论述。首先是对论文的背景及立意、论题提出等内容进行了阐述；第二部分讲文献查询，探讨了目前国内外具体的成本管理情况。第三部分则是本文研究的主要内容、观点及框架。（2）建筑公司项目成本管理的理论分析在这部分的内容探讨中，对建筑公司项目成本的含义与构成进行了分析，对构成建筑公司项目成本管理的目标和主要影响因素进行了汇集。同时也提出了项目全面成本管理的相关理论观点，从管理学的视角来对当前建筑企业的项目成本管理内容进行阐述。（3）六公司TMP项目成本管理的现状对六公司的基本情况进行了介绍，同时对其项目概况、项目管理制度、项目成本管理基础工作和现状等进行概述。（4）六公司施工项目成本管理存在的问题及原因分析。提出六公司项目成本管理存在的问题，并对问题产生的主要原因进行分析。（5）改进六公司项目成本管理的若干建议这也是本研究的重点和难点。通过对六公司基本的项目管理情况的分析，结合本文提出的成本管理方式来进行比对，提出改进六公司施工项目成本管理的思想框架，以及应处理好的重要问题、应抓住的项目成本管理的重点和应强化安全、质量、进度和成本一体化管理。通过探讨，本文认为在进行六公司项目成本管理的过程中，必须通过完善的项目成本管理体系建设和管理制度完善来进行，同时在进行项目成本管理的过程中通过成本管理单元的设置进行成本目标分解，最终以单位为核心进行成本核算和分析。也就是说，在六公司的项目成本管理过程中，采用的是成本管理单元和过程的目标成本管理。在研究过程中以TMP施工项目为具体的实例来进行该模型的验证，总结优势和不足，为今后发展助力。（6）结论本研究的主要贡献是通过研究，解决了在对六公司TMP项目成本管理上的四个问题：○1解决了成本管理对象杂乱无章以及成本控制流程不完善的问题。改善了5 硕士学位论文项目工作缺乏分解的结构、成本管理没有明确的管理对象和单位、导致管理的混乱、出现了口径不一的现象。使得各个部门在进行项目的管理时，相互之间的默契配合，科学有效的进行项目成本管理。○2提高了项目管理人员思想认识，改善了管理层面出现的缺乏成本意识现象，改善了成本管理没展现出员工的主人翁地位的现象。使得成本责任考核体系层次清晰明了。○3加强了内外部环境分析，在进行干系人选择的过程中，要充分考虑到项目施工的地点、施工的要求进行干系人的选择，制定了有效的成本计划。○4提高了成本管理控制水平，在进行施工成本管理的过程中用合理的方式来进行成本管理的约束，起到成本管理的作用。重视技术措施对成本的影响，依据整体的项目情况来进行合理的施工技术的选择，通过施工方案的优化来开展施工工作，从而降低施工成本。6 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究2.建筑公司项目成本管理的理论分析2.1建筑公司项目成本的含义与构成2.1.1成本及施工项目成本的概念成本的含义是于生产过程里被采用的生产要素价格的多少所决定，体现企业要想进行商品生产及给予劳务等消耗的必要劳动的价值。在商品价值里，成本处于相当重要的位置[11]。成本经济性质最初是马克思提出的，其认为在进行产品生产的过程中，其价值为W，可以得出公式：W=C+V+M。也就是说在一个产品中，如果扣除了产品的剩余价值M，其所剩下的只有等价物了，在这个公式中也就是C+V。即完成这个产品所必须的消耗。不管耗费如何存在，它往往关联到个别生产者，但补偿就关系到社会的环节。耗费就需要获得补偿及是不是能够获得补偿是存在差异的。这导致产品生产商必须关注成本开支，最大程度上做好管理工作，让最少的耗费获得补偿，这样就能够获得更多的利益[12]。我国当前是处于社会主义发展的初级阶段，因此各种不同的所有制生产是并行存在的；成本的具体定义需要和如今的经济制度符合，对各种理论成本进行运用。如果是普通生产者进行生产，需要给予的开支仅仅是对生产资料的购入，劳动的投入所属于生产者自身的，不用支付工资，该情况理论成本用C表示；如果是国有企业进行生产，该情况的主体是社会，需要给予的开支包括活劳动的消耗费用和物化劳动，该情况理论成本用C+V+M表示，另外一些生产主体的理论成本通常用C+V表示[13]。随着管理的不断改革，成本包含内容也要改变，同时和管理需要相符合。国家对成本构成内容定义的是涵盖原料、燃料以及材料等开支费用，显示出产品生产过程里对劳动对象价值的消耗情况；折旧费用同样显示出产品生产过程里对劳动对象价值的消耗情况；工资体现的是生产者个人的劳动价值[14]。1984年3月我国颁布的《国营企业成本管理条例》，其中明确了对成本管理的重视。国内企业实际成本通常是依据条例的具体章程进行项目的划分，同时展开核算，它和理论成本间存在细微差别。成本属于生产过程里多方面费用的支出，是间接投入到商品生产里面的。依靠成本能够对国家和企业具备经济活动进行表现，同时反映出投入和产出两者的联系。它也能对企业生产经营管理层次是否良7 硕士学位论文好进行权衡，由于能显示出企业多个内容的情况，包括：劳动生产率、设备利用率、原料消耗、劳动力运用、生产技术层面以及经营管理层面等，因此当产品价格稳定时，降低成本，能够增加利润的获得，企业总体经济收入也就提高了，同时相对社会累计提高，这样就可慢慢减少平均物价，给予人们更好的物质生活[15]。在进行项目施工过程中，以单个项目为例，其生产所需要消耗的资源就是施工成本。在项目管理相关资料中，大家通常知晓的是狭义上关于项目成本的定义，也就是在项目施工现场运用的人、材、机等直接费用和管理费、临时设施费等间接费用。狭义项目成本所涵盖的内容并没有将所有的经营产生的费用、利润和税金等内容涵盖在内[16]。在后面的论述中，本人着重研究后者。2.1.2施工项目成本的构成施工项目成本主要有以下几部分构成：（1）人工费①企业的工人工资情况，相应的福利津贴，以及工人的交通补助费用，餐补、书报费、劳动保护费以及按生产工人工资总额计提的福利费、公积金、养老保险、医疗保险②分包单位人工费③材料二次搬运和雨雪等非自然天气条件带来的施工难度增加所涉及到的费用等。（2）材料费①包含基本的材料消耗费用，如一些材料的使用，半成品的使用、配件的使用等资金，它们形成了工程实体，同时还包括一系列损耗开支②材料用工的劳务费③周转材料的租赁费④施工过程中涉及到的材料二次运输费用，以及非自然天气条件带来的施工难度增加所涉及到的费用⑤采购管理的费用。（3）机械使用费①大型、小型机械使用的费用，基本的生产工具使用的费用，非自然天气条件带来的施工难度增加所涉及到的机械使用费用②施工机械使用涉及到的安装拆卸等相关的费用。（4）临时设施费。涵盖了一些基本的材料临时搭建的费用，以及一些可能涉及到的场地费用，租赁费用等等。（5）现场经费包括：①工作人员工资②办公费③差旅交通费④折旧摊销费⑤劳动保护费⑥检验试验费⑦工程定位复测点交验及竣工清理费⑧相应的招待费⑨保险相关的费用⑩工程保修费[17]。2.2建筑公司项目成本管理的目标和影响因素2.2.1施工项目成本管理的目标项目盈利多少在于项目的成本管理，项目成本高低与否也在于项目的成本管理，其涉及到项目开展的全环节。无论什么项目，其目标均是通过一步一步管理8 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究事务从而最大程度上获得利益。但每个项目都经历了一个完整的周期，涵盖4个过程，分别是概念、开发、实施和收尾，这里面会牵涉到相当多的部门及单位，有业主、监理、规划等，它们均存在自身不同的利益。举例说明：在概念时期，业主需展开投资估算工作，同时对项目提供经济评价，最后得到是不是能够立项的结果。于招标投标时期，业主需参照相关部门章程以及设计图纸去核算工程发包价格以及工程造价两数值；经过精准的核算，承包商在进行项目承包的过程中的项目成本控制，都是隶属于成本管理[18]。因为多方面的作用，项目总成本通常涵盖三个内容，第一个是确定性成本，对于是不是会发生和数额大小均属于明确的；第二个是风险性成本，对于它大家仅知晓出现的概率，然而是不是肯定它会出现，答案是否定的；除此之外第三个是完全不确定成本，不单单对它出现的概率未知，对于是不是会出现也是属于未知数。以上三个内容并存，同时构成整个项目的整体成本。所以在进行项目的施工管理的过程中，其成本是具有一定的不确定性的。所以在进行成本管理的过程中还会涉及到两个方面的内容：即完全不确定性成本与风险性成本[19]。就不确定性成本而言，能够依靠多个内容进行弥补，包括增加预测、形成附加计划法以及采用可预见费，就能够对项目成本管理的总体目标进行完成。2.2.2施工项目成本管理的影响因素在项目施工的过程中，影响项目施工成本的构成要素有以下：（1）项目范围。项目范围涵盖了的项目开展过程中的所有的工作构成情况，由于这个过程中会涉及到相应的资源的使用，所以也就涉及到了成本的范围。（2）质量。众所周知，在一个项目实施的过程中，项目的质量与成本之间的关系很微妙。一般来说，质量越高，成本就越高。但是如果因为质量不过关导致的项目需要返工，其所涉及到的成本增加则更多[20]。（3）工期。工期的长短与成本也有紧密联系。工期越长所涉及到的成本消耗就越高。但如果因为偷工减料等原因导致的工期缩短，也有可能会带来成本的增加。（4）价格。施工过程中所使用的资源的价格越高，项目施工的成本自然也就越高。（5）管理水平。优秀的管理对于降低项目施工成本具有重要的影响作用。而如果管理水平较低，则可能带来施工成本的浪费，从而导致施工成本的增加。所以良好的项目管理水平能够更好的减少损失，降低成本。项目管理水平是影响9 硕士学位论文成本的重要影响因素。2.3建筑公司施工项目全面成本管理中的管理学分析项目管理的核心在于理论的引导。在进行项目管理的过程中所涉及到的理论十分众多，包含了项目周期管理理论、项目全过程管理理论、全面成本管理理论和全预算管理理论等。这些理论并不是完美的，在正常的项目运行过程中这些理论的某些弊端也会显露出来，可并不能因为某些不利因素的出现，就全盘否定这些理论的价值，在整个项目的实施过程中，这些理论作为支柱在支撑着项目正常高效的运行。2.3.1全生命周期成本管理理论项目全生命周期成本，即在项目开展过程中所涉及到的所有费用。其不仅包含了启动资金，同时还应该包括在后期的项目实施过程中正常的运营资金支出，它应该是整个项目所有支出费用的总和。戈登(A．Gordon)是这个概念的首次提出者。所以在项目的实施过程中，决策者还需要将运营资金的支出也考虑在内，来通过经济分析手段降低项目全生命周期成本，保证成本最低化，利益最优化。这种管理理论需要贯彻于项目的始终，在项目的成型阶段就需要运用这些理论作指导以评估项目的价值，需要通过合适的手段控制成本来获取最佳利益。因此，结合前面提到的一些理论中的不足，我们认为这些不足主要体现在：其一，该理论主要是完成项目的评估而不是精确的预算即该方案主要的作用在于指导决策人员选择合适的方案，而对于选择此方案之后到底会伴随着多少的成本支出，此理论并没有提供合理的指导；其二，项目本身也具有不确定性，项目正常运行过程中也会出现的各方面不可预见的问题，再考虑到人为因素的影响，对于生命周期成本的预估会显得异常艰难，导致该理论的实施会受到很大的限制。正是由于上述提到，生命理论周期成本这一理论并没有在项目运行过程中占据本应有的重要地位，至今仍是作为一种指导思想在某一程度上影响着方案的确定与实施[21]。2.3.2全过程成本管理理论该理论的雏形需要追溯到20世纪80年代，这个时候人们开始意识到项目顺利高效的运行还需要完善的理论基础作为指导，因此这种理论应运而生。在理论成型的过程中如何对整个过程实施全程监控以及管理成为讨论的核心。它的精髓在于如何从成本控制的角度出发来制定出完善的执行方案，并且要再次完成方案成本的预估算以及具体的最简要的流程。此流程要求删减不必要的活动以及将低10 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究效率活动通过完善改造成高效率可实施性的活动，其目的在于减少资源浪费、降低资金支出，最终实现效益最大化、最优化。此理论的弊端在于：其一，内容不够系统化；其二，虽然一直在发展可是此理论仍具有很大的局限性，最大的局限性就在于理论与实践的相结合，也就是说，空有理论基础而缺少技术方法的指导。对于如何有效的解决上述问题，保证项目高效率、高收益的进行也成为了困扰人们的关键所在[21]。2.3.3价值工程理论价值工程理论的观点是通过合理的降低施工成本，从而实现效益的更好提升。它的发展要追溯到第二次世界大战之后，战争使得资源的供应远远不足，即所供远远低于所需，这也就刺激了人们来解决这一难题。迈尔斯理论就是在这个时候发展起来的，迈尔斯发现，当人们提出自己所需的时候，并不是侧重于需求哪种材料，而是只要是具备所需功能的材料都能满足人们的要求，简而言之，人们需要的并不是材料而是功能，任意一种具有该功能的材料都可以得以利用，这也就是“价值工程”的雏形思想。该理论的主旨在于做到技术设计与经济分析的结合，两者结合起来对项目运行过程中的价值进行整合分析，将技术与经济放到一个平台上来完善的衡量某一工程或者某一项目的价值，该理论思想在迈尔斯的《价值分析程序》中得以完美的呈现，“价值功能”也营运而生。该工程是以实现最终有用产品为目标，以控制成本为必要手段来实施的。价值的表达式为：价值(V)=功能(F)／成本(c)对该公式进行以下说明：1，功能(F)：产品的功能以及用途。产品应用的范畴越广，其功能性也就越突出，与之相对应的价值自然也就越大；2，成本(c)：产品生产过程中所有支出资金的总和，显然资金的支出是不利于提升产品的价值的，因此在项目实施过程中需减少成本以增大产品的价值[22]。11 硕士学位论文3.六公司TMP项目成本管理的现状3.1六公司概况湖南省第六工程有限公司是一家知名的国有企业。此企业技术人员数量可观，高达3000位，其中高级工程师以及中级工程师的人数可占33.3%，并且数量呈增长趋势。企业设备高端并且齐全，大型设备高达3000台之多，在湖南本土的建筑行业有着不容忽视的地位。公司涉及的领域很广，囊括的内容也相当多，它的表现有以下几个方面：拥有房屋建筑的特级资质；公路与桥梁专业一级资质；建筑、室内设计与装潢方面甲级资质等等。公司发展到今天这么大的规模与它自身的运营模式以及管理模式密不可分，公司注重人才的培养以及有效人才的引进。当然领导团队的规模之大也是不容小觑的，在现任董事长、公司党委书记等的领导班子的带领下，湖南省第六工程公司发展势如破竹，节节高升。近年来，公司的发展尤为迅猛，先后囊括了多个奖项以及荣誉，其中国家专利高达13项、国家级工法2项；同时在科技创新以及技术革新方面，公司也有比较显著的表现，已获得全国新技术示范奖2项、湖南省科技进步奖2项。公司不仅在湖南省有自己的总公司，在其他省份均设有下属的区域公司。鲁班奖是建筑行业有极大影响力的奖项，而近八年公司获得十项鲁班奖，并且在装饰以及高层建筑方面公司也荣获了不少高等奖项，近年来荣获的各种奖项百项有余，因此企业在整个建筑行业中的地位可见一斑。公司早在2003年之前，就已经获得了包括GB/T19002－1994标准的质量体系认证、GB/T28001－2001职业健康安全管理体系以及GB/T24001－1996环境管理体系认证三个认证。通过这三个体系认证的取得，也为保障公司顺畅施工，提升施工质量起到了积极的推动作用。3.2TMP项目概况目标管理项目是公司为适用市场环境运营而生的一种施工承包模式，简称TMP项目（Targetmanagementproject）。本文是以其中的一个TMP项目为例来进行研究和论证。该TMP工程为六栋多层住宅，在本文仅以其中一栋为例进行12 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究说明。该栋住宅建筑面积9112平米，共七层，层高2.9米，檐高22米，短肢剪力墙结构，初装修，工程造价为1208万元。合同工期为2007年12月25日到2008年7月31日共计219天，质量合格。（1）项目组织机构在项目确定后，先是进行项目部的成立，项目部的项目经理对整个项目的工作全面负责。另设书记一名，负责项目的党政工团和后勤保卫工作；生产经理一名，其主要责任在于对施工现场的情况进行管理和控制；同时还包含主管工程师一名，对系统的技术工作进行全面的监管和负责；主管经济师一名，对日常的经营情况进行管理。项目还配备了其他管理人员15名（为保护个人隐私，本文中所引用的名字均不是真名，如有雷同敬请谅解），具体见表3.1。表3.1项目管理人员一览表序号姓名性别职务职称学历1张凯男技术员工程师本科2刘禹锡男劳资员工程师大专3张文革女预算员工程师大专4刘莉莉男材料员助工高中5李自军男机械工长兼消防保卫助工高中6段利君男安全员工程师本科7周子琦男土建质检员工程师本科8朱志国男水暖工长兼质检员工程师大专9魏先洪男电气质检员助工大专10袁灿宏男土建工长工程师本科11孔孙明男电工工长工程师大专12程磊童女试验负责人兼计量员助工大专13林徐男测量负责人工程师高中14黄妮娜女资料员助工大专15杨敏男会计员助会大专（2）项目施工安排为保证工程的顺利进行，项目部将1#楼按先基础后主体的施工原则划分为基础及±0.000以下结构、主楼主体结构（含二次结构）、装饰装修、各专业调试及竣工收尾共四个施工阶段。1）基础施工阶段：基础采用换填级配砂石。本工程是混凝土剪力墙结构，±0.000以下结构均采用组合小钢模支设。回填土工程控制在2007年冬期施工结束之后开始施工，以保证回填土质量。13 硕士学位论文2）主体施工阶段：主体施工阶段结构形式简单，±0.00以上除第一层、第七层外其他为标准层，1#楼每层划分四个施工段，墙体为86型钢制大模板，顶板为竹胶板。主体结构施工的过程中，要从一层开始安装施工外脚手架，这必须与主体施工同时进行，以保障最终的施工工期。同时考虑到为在装修阶段的外墙基层处理及外墙漆施工提供条件。为了保证总体进度计划按时完成，二次结构、通风管道、防排烟风道、室内初装修和隔断板安装提前考虑进场安装，交叉作业，以利于总体施工进度目标的实现。3）装修施工阶段：结构验收完毕后立即开始填充墙砌体施工的开展。室内的装修与门窗安装、厨卫地面防水、水电管线安装、地暖的保暖施工等工作之间有很大的关联性，因此，要想按时完成装饰装修阶段的施工任务，就必须得到业主的支持和配合，按项目部提出的进度控制组织各分包单位按照总体施工进度计划和各分包单位的节点施工进度计划来完成。4）竣工调试阶段水电调试和竣工清理以及验收的准备工作。3.3六公司TMP项目管理制度目前，六公司对TMP项目实行分级制度，具体如下：（1）以下条件具备其中一个就可以被认定是一级项目：：中标价为10000万元或以上的项目；单体建筑面积5万平方米及以上或群体建筑10万平方米以上（群体建筑指三个单位工程及以上）且中标价在10000万元及以上的工程项目；25层及以上的项目等。（2）具备下列条件之一可确定为二级项目：中标价5000-10000万元的项目；单体建筑面积3万平方米及以上项目；18层及以上或单跨21米及以上的建筑工程项目。（3）以下条件符合的是三级项目：中标价3000-5000万元及以上；单位建筑面积10000平方米及以上；18米跨度及以上。（4）不具备一、二、三级条件或联合承包的项目，列为四级项目。不同级别配备项目班子人数和管理人员人数有所差别，具体规定如下：（1）一、二级项目经理部项目经理具备担任支部书记条件的，可以兼任，项目经理不具备的可以设专职书记或副书记。三级及以下项目原则上不再设专职14 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究书记或副书记，外地项目可视情况而定。（2）TMP项目班子成员配置：一、二级职数为5～7人；三、四级职数为3～5人。项目班子的构成人员包含了项目经理、项目书记、生产经理、以及相应的工程师和会计等等。（3）TMP项目部的人数数量也有一定的要求：一级30人以下；二级20人以下；三级15人以下；四级10人以下。项目部设工长、材料组长、安全员、质检员、资料员、技术员、劳资定额员、预算员、会计员(含材料会计)、计划统计员、材料员、测量员、试验员。近五六年来，六公司每年在建项目一百二十多个，每年完成产值从80亿逐渐增加到100多亿，但利润一直维持在六七千万的水平，盈利呈现出不断下滑的趋势，有些项目甚至出现亏损的情况，使得企业陷入经营的困境。而在建筑市场随着清单计价方式的推行和投标竞争的加剧，低价中标成为市场运行的新法则，低成本战略成了众多建筑企业的唯一选择，六公司也不例外。除了保持公司的既有的技术、人员优势外，低成本竞争战略也提上了公司的议事日程。如何加强项目成本管理、提高项目的盈利能力，保持公司良性发展就成为六公司的首先要解决的问题。3.4TMP施工项目成本管理基础工作（1）成立项目成本管理小组成本管理是重要环节，必须由专人进行专门负责。领导小组名单如下：组长：黄建强副组长：张杰、文青山、李卫平、刘涛成员：张凯、刘禹锡、张文革、刘莉莉、李自军、段利君、周子琦、朱志国、魏先洪、袁灿宏、孔孙明、张颖、林徐、黄妮娜、陈伟注：管理小组人员构成，可根据职能人员变动情况做相应调整。（2）项目人员职责划分依据当前的人员架构和配置情况，对成本管理部门的人员进行了具体明确的分工工作。1）项目经理：主要负责成本的全面管理，在进行成本管理的过程中，需要对整个的成本规划情况，成本使用情况以及临时成本增加情况进行明确，同时在15 硕士学位论文进行工作开展的过程中如果出现成本增加的情况，进行责任的查找。2）项目主管工程师：具体负责技术方面工作。同时从技术的角度对项目施工的价值和成本进行规划，确保项目施工的成本核算最低。针对可能存在的亏损情况进行预先防范，同时找寻问题存在的原因，及时配合团队进行问题的合理处理和解决。3）项目生产副经理：牢固树立“管生产必须管成本”的意识，严格按项目计划成本组织施工，在掌握生产的同时掌握成本动态，对项目成本过程控制负主要责任。参加项目成本分析会，并对亏损项进行调查、分析，提出意见和建议。4）项目主管经济师：主持项目的日常成本管理工作，全面负责项目部对内对外的预、结算工作。负责完成项目预计总成本的预测、计划及成本控制工作，确保项目成本目标的实现。定期组织召开成本分析会和专项成本会议，并负责会议记录。组织对亏损项进行调查、分析，提出改进的意见和建议并布置、落实。5）项目书记：监督项目的成本管理工作，做好成本管理的宣传教育。6）会计：组织搞好项目部成本核算，真实反映盈亏。参加项目成本分析会，并对亏损项进行调查、分析，提出自己的改进意见和建议。7）材料员：对各项管理的规定、规范以及采用的标准认真执行，对授权范围内的物资进行采购时要遵循“三对比”的原则，保证所采购的材料在成本及质量方面的可靠性。按照每种材料的属性以及公司的制度，对进场的原材料、成品半成品等等进行保管和防护，防止材料出现损坏、变质等等情况。同时及时做好这些材料的出入库管理，确保实行定额领料。8）工长：对每一项成本管理的制度以及规定进行落实，不断强化职责和岗位意识，负责所管辖范围内的成本管理单元的成本。积极参与各种与成本以及亏损额有关的会议，并且组织落实所提出的整改措施。及时填写施工日志，保证其同步、完整、真实，具有可追溯性。9）劳资员：对劳务以及工程的分包方的一些日常的管理工作全权负责，并且在第一时间记录并保存数据。建立本项目部合同管理台帐和任务单结算台帐。负责合同和任务单的日常管理工作。负责项目人员的考勤和工资编制、发放工作。10）预算员：编制施工图预算、签证等工作，并且要向相关负责人及其部门及时传递下一步的计划。此外还要对项目部的成本预测工作进行参与，依照合同中的具体条款对已竣工的工程编制结算并参与审计工作。参加项目部成本分析会，对会议上所提到的内容进行整理记录，同时将整理好的内容交给相关的负责16 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究人进行保存。（3）项目人员成本责任为了对项目的成本加强管理，项目部需要将具体的任务有针对性地分配给每一个具体的人，应当对相关的管理人员制定成本责任制，从而做到有奖有罚，奖惩分明。具体见表3.2。表3.2项目管理人员成本责任制项目管理范围降本指标奖罚条款职位①项目竣工结算经建设单位认定后，按承包指标计算的总包结算与分包结算的工程直接费用正差额为3％以内，参与项目经理部的奖金分配；正差额在3％～4％之间，按差额数的3％奖励；正差额主TMP工程预、结在4％～6％之间，按差额数的5％奖励；正差额超管算、分包结算，总包结算与分包过6％，按差额数的10％奖励。经编制预计合同结算的工程直接②公司合同预算部门终审的分包结算值下调，按济收入和预计合费用差为+3％核减额的5％奖励；核减额超过5％的部分，按核师同成本减额的10％奖励。③项目竣工结算由建设单位审定后，按承包指标计算的总包结算值小于分包结算值的负责额由预算员全部承担[23]。①工程竣工后，实际发生的消耗量由项目经理部TMP工程的实物生①材料用量节约组织评定，公司财务部门复核。工程量统计，对产率不小于5％。②承包指标完成后，按公司承包文件参与项目经限额领料和零副②零星用工：总理部的奖金分配，超额部分按超额数的20％进行星点工进行控经数不超过1000工奖励。制，努力降低成理日。③承包指标未完成，按公司承包文件计算的奖金本。额扣除50％。①考核成本降低指标，要以详细的科技进步报表的计算数字为依据，实际的消耗量和预算用量对比的准确性，由项目经理部组织考核。主②技术措施成本降低额在10～15万元之间，项目管降低成本额确保TMP工程的技术主管工程师参加项目经理部的奖金分配，分配比工10万元，力争达措施降低成本例为成本降低额的10％；技术措施成本降低额在程到15万元15万元以上，超过部分按20％分配。师③技术措施成本降低在10万元以内，项目主管工程师不参加项目经理部的奖金分配，并按10万元的1％罚款。材TMP工程的材料①材料成本降低①项目材料采购员不参与项目经理部的奖金分料招标采购及其率5％配，材料采购成本降低率在3％以内，不奖；材料组供应，周转材料②钢材节约5％采购成本降低率在3％～6％之间，按材料采购成17 硕士学位论文长的租用、保管和③木材节约10％本额的10％计奖；材料采购成本降低率在6％以返还，材料的管④水泥节约上，按材料采购成本额的20％计奖。理1.5％②材料使用的量差节约在规定的指标内不奖；超过⑤红砖节约3％承包指标，按节约量的10％奖励。石子节约3％　材料采购成本出现亏损，按亏损金额的100％罚⑥黄沙节约4％款；材料使用的量差出现亏损，按亏损额的10％罚⑦其他材料节约款。罚款从材料员的工资中扣除[24]。3％⑧扣件损耗率2％、损坏率1％，U形卡的损坏率1％（4）项目成本管理规程在具体的施工工作开展之前，要依据相关的内容来进行总成本的核算和确定。在施工过程中发生了引起成本变动的情况后，要根据实际情况及时对项目预计总成本进行调整，并将调整指标下发。预计成本的整体核算要包含基本的建筑材料费，人工费用，机械使用的费用、场地的费用，临时租赁费用等等。劳资员配合主管经济师编制人工费预计总成本，依据计划对人工费的发生情况进行监督检查，并在每月的经济活动分析会上对各个成本管理单元的人工费发生情况予以说明。材料员、机械员配合主管经济师编制材料费、机械费预计总成本，依据计划对材料费、机械费的发生情况进行监督检查，其中包括量和价两个方面的内容，并在每月经济活动分析会上对各个成本管理单元的材料费、机械费的发生情况予以说明。主管工程师配合主管经济师编制临时设施费预计总成本，依据计划对临时设施费进行监督检查，并在每月的经济活动分析会上对各房号临时设施费的发生情况予以说明。会计配合主管经济师编制现场管理费预计总成本，依据计划对现场管理费发生情况进行监督检查，并在每月的经济活动分析会上对项目部的现场管理费及其他费用发生情况予以说明。（5）项目合同管理为有效控制项目的采购，特将合同分为主控合同和一般合同，并分别制定管理流程，具体如下：1）主控合同：包括①钢筋、水泥、外加剂、砂、石、商品砼、机砖、砌块、木材、竹木胶合板合同；②单项采购价值超30万元的材料合同；③主任经济师18 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究认为需要监控的其他材料合同，须经过项目经理批准后，可进入主控合同范围；④大型机械、设备（塔吊、施工升降机、装载机、搅拌站、托式泵、物料提升机、砼罐车等）租赁合同；⑤工程分包合同、分包价格超过30万元的劳务分包合同⑥主任经济师认为应该控制的劳务合同，须经项目经理批准后，可进入主控合同范围。2）一般合同：除主控合同以外其他合同。3）主控合同管理流程：①编制主控合同一览表；②编制招标文件；③发布招标信息；④投标单位资格预审；⑤开标、评标；⑥确定中标单位；⑦签订合同；⑧合同修正与补充；⑨合同执行；⑩合同解除4）一般合同管理流程：①材料采购的编制以及人力资源计划的确定；②市场调查、组织三对比；③确定合格供方；④签订合同；⑤每月定期的分析会议；⑥合同生效；⑦合同修正和补充⑧合同解除。（6）确定成本管理单元开工前，项目部首先依照合同、图纸、现场情况对项目工作结构进行分解。确定成本管理单元。公司承接的1~6#楼工程构成了单项工程，而1#楼只是一个单位工程，结合目前的项目管理情况和预算定额的计算方法，成本管理单元的划分详见表3.3所示。表3.31#楼成本管理单元划分表材料费人工费机械费临时设施现场经费主材费辅材费周转工具单项工程OO单位工程分部工程OOOO分项工程O3.5六公司TMP项目成本管理现状目前，公司专门负责成本管理的机构还未在项目管理中正式设立，这方面的权责利处于模糊状态，因此，不少人将这部分的任务看作是部分管理人员或者财务方面工作人员的任务，想当然的将责任推向财务部以及负责项目的领导。这样做的结果导致各个部门之间处于隔绝状态，负责成本管理的员工完全不懂技术、19 硕士学位论文财务方面的工作，而技术和财务部的员工也完全不懂管理方面的工作，没有责任意识，因此面对很多问题也很难做出准确的抉择。而且由于缺乏市场机制的激励作用，员工在成本管理方面的积极性低下，产生大量成本浪费。这样，缺乏有效管控的项目肯定是无法取得好的经济效益。由于公司对成本管理人员培训不够，很多管理项目成本的人员对先进的管理方法缺少了解，基本靠经验和习惯进行管理工作，因此，项目成本的管理水平参差不齐，没有形成统一的标准。有些项目甚至出现了管理方面的失控，导致项目无法按时完工，给企业带来损失。另外，在管理制度方面，缺乏成熟健全的跟成本相关的管理制度，也没有形成具有针对性的管理方式，这就导致在管理时无法遵循统一的章程，十分混乱。具体来说，TMP项目成本管理存在的问题包括以下几个方面：首先，对于人工费用来说，TMP项目一般采用平米包干的方式，然而，人工费的单价在定额中相对较低，严重与市场脱节，这就使得项目在这方面超额支出。此外，为了充分考虑人情以及关系因素，不少项目会安排一些专业并不对口的人员从事工作，这就造成人工费用开支的人为扩大。其次，在施工过程中，尤其是购买与工程相关的钢材或者其他材料时，往往会出现由于没有制定合理的采购计划而导致采购额超标，从而使得材料积压、浪费的现象；此外，由于对材料的市场价格掌握不充分，无法合理判断其成本，因此导致无法采购到最为合理、实惠的材料，导致资金浪费；再次，在进行材料的领用发放时，由于没有一定的发放标准，导致大量的材料在施工过程中浪费或者被偷盗。此外，由于机械费用在定额中占据很大的比例，因此，这一部分的盈利收益较高。但是，在设备的管理方面存在较大的问题，如相关人员素质低下，无证上岗，没有形成统一的标准和规程来规范机械的使用、管理以及维修等，对于机械的使用寿命等带来不利影响。施工现场的一些临时的设施也都是需要进行相应的费用支出的。比如临时的施工宿舍、办公室等等，这些都是为了保证整个项目顺利施工而进行临时搭建的。然而，目前不少项目在临时设施的建设方面存在互相攀比的现象，临时设施无论其使用期限的长短以及重要性的大小，盲目地提升档次，造成费用严重超额。此外，还存在TMP项目建设中费用开支失控的问题，如业务招待费、办公费用以及差旅费等等的大肆浪费。项目随意报销现象严重，如随意购买办公用品，20 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究随意扩大招待开销，公款吃喝任意报销等等，这些都造成了经费的严重超额支出。最后，在TMP项目的合同管理方面，很多项目没有这方面的意识，很少了解项目中人员聘用、工程分包、承包以及服务的提供等等方面的问题，对于基本的合同也不甚了解，不知道合同的签署、效力、权利义务、违约后果等等问题，这就导致在合同的管理方面十分混乱，给企业带来不必要的损失。例如在一些项目的合约签订中，合同的金额采用小写数字，这样一些不法的单位通过数额的篡改给施工单位带来了麻烦，同时作为施工单位来说，其往往由于没有合理的证据而导致败诉；还有一些项目签署的合同中单价、数量、总价等等要素不全，导致不断惹上官司，对企业造成了严重的负面影响；还有一些项目在进行合同签署的过程中明明有不合理条款的存在，但是由于项目相关人员的不够认真，也导致合约签署给施工单位带来严重的损失。21 硕士学位论文4.六公司施工项目成本管理存在的问题及原因分析目前，项目施工管理已经在六公司内部进行了全面的推广，无论在施工生产还是从业人员的素质方面都有了很大的进步。但是成本管理仍旧存在较大的问题，如没有形成健全的组织和完善的制度，管理人员水平低下，效益不高等等。在接下来的探讨过程中，将重点对造成六公司项目成本管理问题的相应原因进行深入的研究和探讨。4.1六公司项目成本管理存在的问题六公司在项目的管理方面采用的是内部承包的方式，项目部门与公司就经营责任签订协议，在协议中对项目的管理指标以及管理的目标给予明确的规定。根据这一协议，项目部可以从事独立的经营活动，并且单独核算盈利情况，服从公司的管理。在具体的施工过程中，对项目的成本划分方式如下：一，人工费；二，材料费；三，施工机械使用费；四，临时设施费；五，现场经费。并对其进行有针对性地管理。其中可以将人工费按照专业划分为水、电、结构等等类别，分别承包给不同的班组。承包范围包括以下几种：中小型机具使用以及相应的辅助材料，以及相应的人工费用等；材料费涉及到以下几部分的构成：首先是主材，项目部对该部分的材料进行采购并且使用；其次是辅材，一般由各承包班组承包；最后是周转工具，按照实际需求，一部分交给项目进行管理，一部分则交给承包班组进行管理。机械费用有大型和中小型两种区分，项目部通常会对那些大型的机械进行管理，而让班组承包中小型的机械；根据现场的情况，项目会对项目的平面布置和相应的预算进行计算，并将临时设备费报给公司的相关部门审批执行；在协议中会对现场费用进行规定，并将其承包使用。在进行施工项目的成本管理过程中，项目施工之前可以通过预算的方式来进行施工成本的预估，同时在实际施工的过程中会得出一个具体的施工成本。通过二者的比较分析差异存在的原因，并且通过一系列的措施对成本进行控制，将其限制在预算成本之内。然而，由于项目经理以及管理工作者在水平方面存在一定的差异，因此，项目的成本管理也呈现出水平各异的现状。现阶段，3%-5%是比较普遍的项目降本率，也有一些项目出现了亏损的情况，主要原因是过低的承包价格以及经营管理方面的疏忽。举例来说，某一分公司承22 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究接的上海某房地产方面的项目，项目的成本费用高达5400多万元，而当时的合同价格却比这一数目少了900多万元，这就给企业造成了巨大的损失。但奇怪的是这个项目竟然还是省级安全施工、优秀施工项目。不难看出，项目参与人员注重生产的质量胜过成本。后来通过调研发现在项目的施工管理方面是存在很多问题的：首先，主管会计师主要对项目的成本进行管理和负责，往往需要各个部门配合寻找所需的数据等材料，然而其他部门常常出现不配合的状况；其次，对于生产部门而言，他们只关心工程的进展和施工的质量，而忽略了成本的重要性。上面所讲到的例子中，原本施工方案确定按照两层半层来配置周转的工具以及模板，但是在具体施工时，为了抢工期，生产部门将配置改为四层（共有九层），这就导致周转工具增加了55%的租赁成本以及60%的模板成本；此外还存在未对项目工作进行分解以及未能统一成本管理的对象等等一系列问题。如依照定额编制对施工的预算进行完善，预算里分析和汇总了人工费用项目，然而，在具体招标时，劳资队伍却以市场价格为依据，并且将承包的范围扩展至手使工具、中小型机械等等方面，财务部门在进行核算时，按照人工费用对其进行了归类，然而却采用财务核算的数据将其与纯人工费用做了比较，这就导致人工费用出现60%亏损的情况。最后，部门成本的管理质量与该部门管理人员的素质高低成正相关，因此，人员素质十分重要。通过调研后发现，六公司在进行施工成本管理方面问题如下：（1）成本管理组织体系不健全成本管理控制需要一个完善的体系。但在六公司的施工开展过程中，其并没有一个明确的方式来进行项目的施工。各个单位在进行施工过程中，对其所耗费的成本自由控制。所以导致各个部门各自为营，使整个成本的管理缺乏一个整体性、系统性的管控。因此这也就导致了整个成本管理的问题出现。一旦追究责任，各个部门都有责任，责任不明确，也无法进行问题的查找。（2）全面成本管理意识和方法的匮乏在进行项目成本管理的过程中，其单纯的将成本的管理放在原材料的采购方面，以及相关的成本控制方面。但是从全员的角度来说，并非是参与到项目的所有人员都具有良好的成本管理意识。因此这就导致在进行项目施工工作开展的过程中，由于没有全面的成本管理意识，导致项目成本管理工作的失败。而且在进行项目成本的管控方面，其也缺乏一个正确的方式来进行成本的优化与控制。这23 硕士学位论文也是导致项目施工出现问题的重要原因。（3）目标成本确定具有缺陷在进行目标成本的确定过程中，要依据施工的具体要求，施工的工期以及施工的质量等相应的因素来进行确定，但是该项目在施工成本目标确定的过程中并没有进行明确成本目标的合理确定。首先表现在项目整个的成本把控方面，其并没有一个严格的成本规划来进行成本的核算，而是通过大致估算的方式来进行确定。这必然会导致在后期施工过程中成本的的无法管控。而且在进行估算的过程中，也使采用传统的方式来进行。比如对于一个投资总额超过3亿元的施工项目来说，其本身在成本的规划方面就会存在很多临时成本的增加，而在进行施工目标成本规划的过程中没有进行明确的规划，导致在具体施工的过程中临时增加成本过多，从而使整个项目的施工成本大大增加。致使这种情况的发生其首先是在前期的成本估算时，其估算的是静态的成本，本身与现实成本之间就有一定的差异。而在后期的施工过程中，又无法实现及时的与动态项目施工过程中相对接。其次在进行成本预估的过程中，过于笼统，没有形成系统性的估算，没有进行必要的细化。（4）成本管理监督与考核机制的缺乏对于大型的施工项目来说，在进行项目开展的过程中，为了充分的保证成本的控制，其在施工过程中必须建立起严格的成本管理监督与考核机制。而在该项目开展的过程中，无论是从项目的成本管理监督，还是从项目成本的审核方面，企业都没有相应的机制和人员来进行应对，而施工人员本身由于没有相应的监管机制来约束，本身的责任意识也自然会懈怠。所以这也导致后期在出现相应的问题时，无法进行责任的追究。（5）缺少项目阶段性评价在进行施工项目成本估算的过程中，还要依据不同的项目阶段来进行成本目标的合理调整。对于大型建筑施工项目的开展来说，在施工的过程中，合理的阶段性评估能够促使施工人员在施工的过程中及时发现项目成本控制方面存在的问题，并针对这些问题的存在提出合理的解决对策。而在该项目开展过程中，这种项目阶段性评价的缺失也导致在项目开展的过程中并没有及时的发现其在成本管控方面的问题，导致最终严重问题的出现。4.2六公司项目成本管理问题产生的主要原因通过调查走访了六公司在建的几个项目，并且初步分析了公司之前的亏损项24 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究目，发现公司之所以产生项目管理的问题，主要原因如下：4.2.1成本管理对象和成本控制流程混乱项目工作缺乏分解的结构，成本管理没有明确的管理对象和单位，导致管理的混乱，出现了口径不一的现象。如在成本的计算和确定中，将定额作为主要的依据，这就导致市场的变化情况以及企业的管理水平无法得到科学的展示，造成成本计划的不科学，从而导致随后管理工作的偏差。此外，在进行成本核算时，未能对实际的承包内容进行深入的考虑，导致预算的计价方式无法适应现实的施工方案，从而导致成本的预算和核算无法进行科学的对比。以模板费用的预算为例，在预算时，主要依据的是实际面积，但是在施工时采用的是周转使用的模板；再比如承包阶段，人工费中含有辅助材料以及其他工具，但在具体核算时，这些又被纳入了人工费的范畴。这些都使得项目的真实成本情况不能得到科学的反映，大大阻碍了分析的准确性，使得管理的难度不断加大。同时，各个部门在进行项目管理时，相互之间的配合不够，完全是按照管理人员的业务水准进行成本的控制，缺乏科学有效的管理体制，加之部分管理人员水平低下，给项目带来了潜在的管理漏洞。在进行项目成本的管理过程中应包含以下几个环节：一，成本预测；二，成本计划；三，成本控制；四，成本核算；五，成本分析；六，成本考核[21]。然而，具体到了公司，并未实现理想的项目成本的全程管理。在投标阶段，主要进行的是成本的预测工作，而在项目竣工之后，需要进行成本的考核。而目前这两部分内容是由公司负责。其他的四个环节应当在项目实施过程中进行，但是目前也未达到满意的效果。公司在项目的成本管理方面存在的问题有：一，必要的成本管理环节的缺失，并且在PDCA循环方面没有形成有效的机制，此外在管理方面也较为随意；二，项目成本的计划与实施严重脱节，由于未进行精细的成本编制，导致无法按照计划有效控制成本，有些在具体管控时未按照成本计划实施从而导致成本的管理流于形式；三，未能对成本进行有效的控制，这就导致了管理方面的混乱，资源浪费严重；四，缺乏完善的项目成本管理体系，单纯的依靠财务来进行成本核算的模式造成成本管理的缺失，导致成本的预测以及计划的制定少了数据的支撑；五，忽略项目的成本分析，浪费了大量的信息资源，权责不明，管理松弛。因此，在25 硕士学位论文进行项目管理的过程中，这项工作本身是十分艰巨且复杂的。4.2.2人员思想认识和考核体系不全首先是管理层面就没有成本意识。成本管理是项目管理的重点，也是核心和关键，其关系到整个施工的全方面。所以在进行项目施工的过程中，从管理层，到每个员工，都要充分重视项目的成本管理。通过严格的成本管理意识的引导，促使每一个员工在项目施工的过程中都能够时刻绷紧成本管理弦，从而更好的将这种思想深入到项目管理的每一个细小环节中，提升项目管理的成效。其次，成本管理没展现出员工的主人翁地位。在当前的项目施工过程中，员工往往将成本管理当做是管理层的任务，自身在进行施工的过程中没有意识到自己也是成本管理者。所以这也导致一些员工在进行施工环节开展的过程中盲目的浪费资源，导致施工成本管理问题的出现[25]。另外，成本责任考核体系层次不够清晰明了。在进行项目实施的过程中，对于项目的成本管理，应该是谁管理，谁负责的模式。但是在当前的项目管理的过程中，这种成本责任考核体系的不够明确，也给施工项目成本管理不足造成了不利的影响。由于考核体系的不完善，导致在进行项目施工的过程中，成本管理责任不确定，而造成成本的增加。比如在进行一个项目施工的过程中，作为项目经理来说，其可能更为关注的是一些直接的成本投入，比如施工用的主要材料、机械设备等。而相关的部门在进行施工成本管控的过程中可能也只是单纯的对项目施工过程中所涉及到的一些可见的施工成本的计算，忽视了一些额外的成本。所以这就带来了施工成本管理的不足。但是由于缺乏相应的责任考核体制，导致问题出现后相应的责权利也不够明确，造成企业资产的流失。4.2.3内外部环境分析不到位内外部环境分析，主要指的是干系人。在城市中进行相应项目施工的过程中，干系人的角色是十分关键的。在进行干系人选择的过程中，要充分考虑到项目施工的地点、施工的要求进行干系人的选择。在进行选择的过程中还要考虑到运输的成本、距离、时间等等，通过综合的衡量来进行干系人的最终确定。合理的干系人选择对于有效控制施工成本具有积极的推动作用。在进行该项目实施的过程中，由于干系人选择的失误，也导致了项目施工成本的增加[26]。4.2.4缺乏有效的成本计划和成本管理控制首先，在进行施工项目开始之前，成本计划的制定对于施工的顺畅开展很重26 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究要。所谓的项目成本计划指的是在施工工作开展之前对整个施工过程中的成本核算以及降低成本方式的规划。是一个落实到书面的方案内容，是进行项目施工成本管理的指导依据。其次，在进行项目施工的过程中，往往都需要进行施工成本计划的制定。但是在本次的项目施工过程中，由于缺乏相应的指导计划，导致其在进行施工的过程中没有严格按照施工规划的内容来开展，缺乏严格的成本控制对策，从而使整个施工成本没有按照预期规划进行，而导致施工成本的增加。另外，在进行施工项目开展的过程中，成本的管控是需要全员参与来实现的，同时其更要依赖一些先进的成本管理方式做依托。比如挣得值法、单价分析法等。在进行项目施工的过程中，由于缺乏先进的成本管控方式，导致在进行施工成本管理的过程中没有合理的方式来进行成本管理的约束，从而导致成本管理只是一种摆设，一种方式存在，没有人真正的将施工成本当回事，起不到成本管理的预期作用。4.2.5忽视技术措施对成本的影响在进行项目施工的过程中，技术对降低成本也有很大的帮助。如果能够依据整体的项目情况来进行合理的施工技术的选择，通过施工方案的优化来开展施工工作，那么对于降低施工成本来说是具有积极的作用。这也是技术施工的最大优势。在进行施工管理的过程中，可以采用先进的技术方式来进行施工管理。比如说，在施工工作开展的过程中，由于没有进行细致的技术措施的规划或优化，导致在施工的过程中施工情况与施工图纸出现偏差，那么这种情况下很有可能会带来施工成本的增加，甚至造成一定的社会影响。27 硕士学位论文5.改进六公司施工项目成本管理的若干建议借鉴先进的成本管理方式，就六公司当前项目成本管理方面的解决对策进行阐述。通过完善的成本管理体系的建设，为六公司进行施工成本管理提供了丰富的经验借鉴。同时在整个施工成本管理的过程中，通过具体的分解，借助单元的方式来进行成本管理的划分[27]。5.1改进六公司施工项目成本管理的思想框架5.1.1应处理好的重要问题（1）项目部把工程成本的控制作为公司发展的一个目标，既是把“减少成本从最初开始”作为指导，加强内部管理工作，进行适当的合理运用和再次运用。项目团体首先要分析项目的性质，以此为基础完成详细项目计划的制定，在技术和管理上面进行加强，对成本管理单元的成本控制进行策划，以其追求利润的最大化，为后续的工作打下了坚实的基础。（2）在项目部成立之日起，便规定了成本管理的内容，结合公司的实际情况，确定出未来的工作方向。最初，把财务和预算作为主要内容，结合合同的内容进行核算工作，把好收支关，是关系到项目盈亏的关键。因此在实施工作的时候，先进行计算然后再进行施工，在开工之前需要就实际的情况进行大致的计算、制定图纸和计算工程大概耗费的资金，然后把总的工作进行进一步的分类，让不同部门都有关于工程的资料，不同的部门在根据内容进行各项费用的仔细校对，先试运行一段时间，在这段时间内进行经验的总结，节省工程成本，让每一个工作环节在工作的过程中都能够被预见，这样在每个步骤花费了多少钱都心中有数，在出现问题的时候也能够分析原因，解决问题，同时也为以后降低成本提供了一个标本，避免了不必要的瞎摸索，也杜绝了在工程结束之后才知道具体花费的情况，让参与的所有管理人员都在工作中表现出主人翁意识。（3）在人员上面的花费需要根据实际关于外协队和内部作业人员的规定来执行，并通过公司招标考核，签订承包协议合同，项目严把质量、安全、工期、承包价，同时意识到就算承包人从中能够有利所图也需要确保国家和团体的利益不受到侵害，具体的工作要进行实物量承包，参照计划内容，进行一次性的外包，就外包内容进行多方面的说明，例如：质量、工期、安全等方面，避免使用零工和计时工等，将所花费的费用落实到各个环节之中去，保证即使合同不完善也不28 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究会产生其他的损失。进行内部工作人员管理的时候，项目部吸收其他公司的先进经验，建立公开的制度，将每月的资金流向、账目情况进行办理，相关的工作者建立一个管理制度对任务进行跟踪，完成评判，一个合理的制度能够让工作人员更加主动的参与到工作中去，更好的完成工作，同时工作人员也遵守了规定，让人工成本进一步降低。（4）进行材料管理的时候，依据工作的进展情况，不同工作团队参照分析和具体的施工现状进行材料的统计，保证需要的时候能够快速的查询相关内容，同时限制材料的过额领取（即限额领料制度）。对每个供应商的收据进行核定，严格把关，特别是对待金额较高的材料的时候，例如：工程钢筋，除了进行必要的验收之外还需要进行钢筋强度的鉴定和数量的清点，当钢筋在质量或者数量上面出现问题的时候就要和厂方联系，保证材料在使用和控制上面的完善性[28]。在成本管理上，常动脑，多动手，增产增效，千方百计降低成本的理念已深入人心。在一个工程之中，耗费最多的就是钢筋，所以要对钢筋进行最合理的利用，让20公分和180公分进行组合等方式，实现施工材料的最大化合理使用从而也实现了施工成本的稳定降低。再有本工程采用多层板，进行顶板处理的时候，让每块板的利用率都尽可能的高，保证了材料的利用率；从前期工作到工程的各种方案、措施等都在保证工程质量及设计的前提下，每一步都考虑到工程成本的降低，既节约了材料，增加了收入，又保证了文明施工。科学合理的完成施工措施的制定，多方面的思考降低成本的方式，那就合情合理的、恰如其分的编制各种方案及技术措施，做到既满足设计要求，又满足施工条件。经过全体管理人员的努力，项目部实际实现降本6.62％，与公司签订的责任状降本6％的指标相比，超额完成任务。在项目的实施过程中，该工程成本盈利主要体现在以下几点：1）增加二次运用的强度，重视在修改和增添方面的任务，在土建造价的计算中，虽然有一些作为实物量在进行增加，但是有一部分的内容却不是实物量的增加。2）采用总承包的管理方式，通过这样的方式来补充成本的支出，收到的配合费总计4.23万元，让管理费收入有所增加。3）把目标成本作为基础，通过对成本更加努力的控制，让消耗的成本更加的少，这样的情况主要体现在如下几个方面：①工程方案优化，分析方案在基础和构成的不同特点，对工程的不同部位根29 硕士学位论文据其特点进行合适的优化，务必做到科学合理，在进行施工的时候根据优化之后的方案严格进行。②在还没开工的时候得出网络计划来进行工期的安排，网络的计划中包含了对机械的使用、模板的使用方面的内容，同时也作为施工部门的主要依据。③施工材料领取管控到位，实行限额领料制度。④进行废旧物的二次利用，使用其余工程中剩下的材料和工具，如旧方木98.8方，竹编板340平米，旧有大模板改造，此三项即可节约成本13.16万元。⑤完善成本校核观念，使预算和财务能够及时进行信息的互通，保证信息平等，保证账目正确。项目运行中，财务要把每个月的账务情况进行总结，把结果反馈给项目经理，需要就基础部分和结构部分进行统计，让相关人员能够第一时间了解项目的资金消耗情况。⑥主动的收取工程款，这也是降低成本的一个重要方面，在施工的时候相关人员要重视这方面的工作，在工程开始到结束的整个过程中，因为资金的及时收取，让项目部获得13.29万元资金利息。5.1.2应抓住的项目成本管理的重点项目在进行成本管理的时候，所涉及的人员比较多，所以在进行具体实施的时候应抓住项目成本管理以下几个重点：（1）成本管理组成的认定一个项目在制定和实施的过程中有着自身的特殊性和复杂性，所以进行成本管理组成的认定上面需要遵循如下的几点原则：第一，进行成本的管理需要符合项目的实际特点、过程和管理责任因素的，要确定项目之中的工作包，这个工作包通常是作业，当然也可以是分部分项工程；第二，在进行项目成本的规划过程中，不同的使用方式可能导致项目成本划分的不同。比如在进行施工项目开展的过程中，可能涉及到的费用包含了基本的人工费用，物料费用以及材料的使用等等。在租赁方面，因为涉及到临时办公室的租赁，所以涉及到一部分的临时办公室场地租赁、搭建的费用。在进行成本的划分过程中需要依据这些费用来进行具体的划分。进行划分后才进行相关管理成本单位的确定。第三，在进行成本划分的时候要结合财务会计上面的内容，这样可以保证计划和最后的清算一致。经过在理论计算和可操作性等方面综合考虑后，最终将人工费、材料费中的零星材料、施工机械使用费按分部工程确定成本管理单元，材料费中的主要材料和周转工具按分项工程确定成本管理单元，现场经费和临时设施费按其费用组成30 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究确定成本管理单元。这样，有些成本管理单元虽然不是最小，但大大降低了管理成本和难度，并且对工程总成本管理带来的改变可以不进行考虑。（2）项目成本管理的基本工作进行项目成本的管理必备的工作有建立组织、划分责任、账目预算、总成本的计算、工作过程中各个组成部分的规章制度和过程的制定，以上都是进行成本管理的必要构成环节，即施工项目成本计划。其对成本预测的准确性具有重要的指导意义。如果不进行这样的一些基本性质的工作，就算有很好的方法也不可能带来很好的效益。TMP项目成本计划的编制需要依据总成本费用核算进行。1）人工费计划成本人工费按照分部工程划分为基础、结构、屋面、装修、水、电六个成本管理单元（其中屋面工程单独分包），根据图纸计算的工程量乘以市场单价，测算出人工费为169.65万元。详见表5.1。表5.1人工费计划表序号名称数量单位预测单价（元）小计（元）1基础4060立方15609002主体8057平方1058459853装修8057平方705639904水暖8057平方161289125电气8057平方12966846合计16964712）材料费计划成本(a)主材费根据施工预算，测算出主材用量，再按照降本指标和市场单价计算出目标成本为496.17万元。(b)辅材费辅材费用按定额计取累计为42.58万元，按经验计取85%，计算为36.19万元。(c)周转工具费周转工具计划使用情况如下：①楼板及梁使用竹编板，让不同层的有效大小都在1560平方米，由于要进行连续的施工，所以需要配备两层半板。31 硕士学位论文②剪力墙选取大钢模，由于钢模最后需要退场，所以会产生一个季度的租用费。③外脚手架会存在到施工完成，所以会产生半年的租赁费用。④地下室小钢模，预计时间大概是一个月左右，费用暂定一个月租金。由此预测周转材料租赁费用为60.22万元。3）机械费计划成本计划在施工的时候会用到两台TC5013塔吊，会产生四个月的费用（进出场和人工费）总共15万元；并且还需要考虑提升机械，半年总计费用2.6万元，除此之外其余的机械设备也会花费约3万元，所以在机械设备上面总共的花费预算为20.6万元。4）临时设施费计划成本根据公司审批的现场平面布置图，由预算部门测算临设费用为59.87万元，再考虑临水临电人员工资（6个人10个月）14.4万元，合计为74.27万元，按工程建筑面积摊销1号楼为24.7万元。5）现场经费计划成本根据项目安排每月经费支出预测为10万元，按合同工期为7个月，再考虑1个月的开工准备和2个月的竣工收尾，总共按10个月计算，共计需100万元，按工程建筑面积1号楼摊销为33.33万元。将上述计划成本汇总，其中人工费为169.65万元，主要材料费496.17万元，辅材费36.19万元，周转工具使用费60.22万元，机械费20.7万元，临时设施费24.76万元，现场经费33.33万元，再加上包工包料和甲方指定分包260万元，确定项目实施的计划成本为1101.07万元。（3）成本管理的核心在于成本控制总的说来，对一个项目进行成本控制也可以被当作是一个工程，这个工程也需要精心的部署和规划，需要制定计划，然后跟踪，出现差异的时候要及时的进行分析，然后找到解决的方法对问题加以解决。这样的一个控制方式，能够保证在施工的时候发现错误，让管理的水平能够更高，最后的结果就是成本在计划的误差允许范围之内，完成对成本管理的控制。进行成本的管理是为了降低项目成本，让自身利益能够最大化，所以成本控制应该是管理成本的主要部分。为更好的保障项目的顺畅运行，在进行成本控制的过程中还需要相应的规范和制度来进行约束。一是设定成本变动额度权限。在施工过程中，一般管理人员32 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究无权增加成本，项目班子副职有1万元的批准权限，项目经理有10万元的批准权限，超过10万元必须报公司进行确认之后才可以进行。二是建立成本改变的审理过程，保证限制成本的计划不会被随便的改变，同时也可以确保制定的计划内容能够被相关工作者所了解。例如在项目实施的时候采用钢筋替代，需要进行一级一级的审核，从最低级的工长一级一级最终申报给项目经理，最终经过审核之后才下发执行命令。三是执行自身约束制度。从项目刚开始的时候就将成本控制分配到所有个体身上，让绩效和成本挂钩，可以保证所有工作人员都积极的参与到工作之中。TMP施工项目的成本管理情况：1）减少技术成本在开始施工之前进行计划的拟定，进行工作时间的、机械操作的合理规划，对技术方案进行仔细的审核，对工作的每一个部分的内容进行进一步优化，保证采取的做法是科学的。2）劳务队伍的招募采用邀请招标的方式，选定价格低、素质高的主体结构和装修、水、电等分包队伍，分包合同采用固定价格，一次性包死，分包合同范围内不再发生零工。人工费详见表5.2。表5.2人工承包价汇总表序号名称数量单位承包单价（元）小计（元）1基础406立方14.5588702主体队805平方1058459853装修队805平方655237054水暖队805平方15.51248845电气队805平方11886276合计16435413）大宗材料的采购和使用（a）经努力与甲方商谈，将甲供商品混凝土不分标号含运费和泵送费综合单价确定为每立方260元。据测算从价格因素考虑1号楼此项综合节约成本约12万元。混凝土用量管控的双保险保障：1、施工现场由材料员和土建工长监督泵送残留和浇注到位，减少泵差和非正常消耗；2、预算和技术部门根据图纸算量与实际量对比，发现较大量差时，与甲方及时沟通，查明原因采取措施。（b）对钢筋消耗，充分采用各种成熟的施工节约工艺和技术，减少边角料损33 硕士学位论文失。对另外的一些材料领用要制定相应的限定措施，从而保障材料的合理使用，避免浪费现象。（c）对周转材料的控制，层层落实责任，对分包商实行周转工具领用、保管和返还制度，丢失的按实赔偿，正常损坏的原数返还。同时还要在相应的文本中进行明确的约定。（d）在符合工程施工质量和临时设施安全要求的情况下，与设备材料处和兄弟项目加强沟通，尽量调用内部可用材料，节约成本投入。例如：从理工大项目调用方木120M3,从甜水园项目调用方木74M3。（e）甲供材以外的材料采购价格统一由设备材料处负责控制，此因素是项目部非可控因素，项目部责任限于材料消耗量的节约控制。4）机械化装置的安排和运用机械化装置的安排和运用主要是包含几个方面的内容：(a)工程部门会依据自身的工作特点，结合现实环境，科学的安排机械设备，符合经济性原则，在清楚市场情况的前提下进行必要设备的租赁；(b)进行机械设备使用情况的限定，给设备数量一定的配油，让机械的使用能够更加的经济，这样可以保证在工作过程中消耗的成本，保证了机械设备的使用效率；(c)平时还要加强对施工所使用的机械的维护和保养工作，通过定期的检查维修来提升机械的使用效率，同时也促使在施工过程中的整体施工费用情况得到合理的控制。在进行维护的同时还要强化管理工作，防止在修理过程中出现不良现象。5）临时设施费和现场经费的控制临时设施根据工程施工最高峰需要，有规划，有预算；现场的临建简单实用，办公室用彩板房，可以周转使用，项目一次性投入的临时设施成本约40万元，现场用水、电用量安表计量，并制定了节水、节电的节约指标，总投入计划控制在50万元以内，与全部工程预算量对比，可降低20万元左右。施工过程中所涉及到的费用十分复杂，所以需要依据不同的要求来进行成本管控人员的设置。通过严格的监管实现成本的合理管控。日常的工作用品要通过采购获得，使用的时候要进行记录；相关部门在招待费的使用上面也需要进行申报，根据实际的情况填写表格，填报招待标准，经项目经理审批后才能执行。6）分包工程的成本控制措施34 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究本工程分包项目主要是甲方直接分包的土方、基础处理和地板采暖工程。按照项目的整体预算规划的情况进行相应分包款项的规划，同时按照实际的工程项目来进行成本的核定，对工程的量进行划屋顶后进行项目的成本费用核算。然后根据文件中的内容进行付款和清算工程款。在进行工程款清算的时候要严格按照合同规定的内容进行执行，对于分包出去的工程根据完成的情况按照月为单位进行各部分费用的支付，需要建立联签制度，也就是在进行清算工程款的时候，在进行工程计价保障表的验证的时候还需要处理扣款方面的内容。5.1.3应强化安全、质量、进度和成本一体化的管理（1）安全成本的控制我们都知道，在项目之中出现人员伤亡的时候，企业都会有很大的损失，动则几十上百万的赔偿，间接损失更是不可估量，所以重点抓安全问题是十分有必要的，加强安全教育，提高工作人员对安全的认识。安全建设工作要把预防作为主要内容来进行，坚持以预防为主，消除安全隐患。首先有必要建立一个安全管理制度，不同部门的管理都需要督促工作人员参照安全管理制度去执行，把安全工作贯彻到日常的工作中去。其次，安全检查非常重要。在进行项目施工的过程中一定要重视安全工作的开展。通过安全检查工作的开展，促使在进行整个项目开展的过程中能够及时的发现存在的安全隐患，同时也针对一些潜在的安全威胁进行排除。在进行安全建设工作开展的过程中，还可以通过相应的制度来进行约束，借助制度的规定来将安全隐患发生的概率降到最低，保障整个项目运行的成本。本工程基于实际已经制订了安全措施，同时配备了专职安全人员进行执行，就工作过程中有着较大安全风险的外部脚手架工作也邀请了相关的专家进行咨询，得到了不错的成效。安全保护措施在制定上面如何把握尺度通常对于项目实施来说是十分不容易的。尽管在成本上面已经对安全方面进行了纳入考虑，也为以后的管理打下了基础，但在安全成本管理方面没有及时跟进，没有拆分出单独的管理单元来预测、计划、控制、分析，这些都需要在以后的工程中逐渐完善。（2）质量成本的控制质量成本是为了保障产品的质量而采取的一切成本措施，包含了基本的材料、人工以及相应的规划等。通过多种举措的共同使用，促使在进行成本规范的过程中能够实现更为合理的成本保障，同时提升产品的附加值。保证施工一次性施工结果达到质量要求就大大的降低了质量成本，要把工程质量的管理作为重点35 硕士学位论文之一来进行保证，在施工的过程中，质量是第一位的，其也是安全的保障。在进行工程施工的过程中，要时刻将质量放在首位，以严格的标准来进行施工要求。唯有保障质量，才能够促使项目验收的过程中能够更顺利的通过，从而降低返工的可能性，也更好的保障施工成本的降低[29]。本工程未进行质量成本管理，所以在认识到质量问题的严峻性基础之上，努力追求高质量，尽量达到全部合格，如此便使得施工速度慢，施工中花费成本多。如何来进行提高施工质量和施工速度的划分，从而最多的减少成本的消耗，是本人以后要重点思考的一个问题。（2）进度与成本的统一管理进度的快慢也是对施工成本有着重要影响的组成要素。在很多情形之中，项目不能在一个合适的时间完成都会带来成本的变化，从另一个方面看，成本的变化也会改变施工速度的快慢。在这里我们把工期作为变量，可以把成本分为变动成本和固定成本两个类别，依据施工的具体情形，能够计算出变动成本和工作时间存在的内在关联，以此为基础，能够得到一个合适的进度来保证成本的最低消耗。此问题虽然考虑了一段时间，但在本工程中未实施也是一个遗憾。安全、质量、进度和成本作为现代项目管理的四大目标，几者互相影响，互相促进，如何实现四者的和谐统一，还有待于今后进一步研究。5.2完善项目成本管理体系5.2.1设立项目成本管理机构当一个施工项目确定后，就应该进行成本管理机构的建设。其主要的职责在于进行日常支出成本的管理和控制。项目组长的担任人选以项目项目经理为主，成本控制经理协助项目经理，常务副组长由项目主管经济师担任，包括预算员、劳资员、机械员、会计员等等在内的管理人员都是该小组的成员，小组采用的是全员管理的方式。成本的管理目标还需要进行具体的分解，具体到不同的成员来进行对应的监管，这样就构建了一个权责分明的责任制，每个小组成员都清楚地了解自己所担负的职责以及与其他成员的配合关系，这样就实现了责任到人。在具体的实施过程中，还需要进行相关的责任书的签署，明确不同人员之间的权利和义务，从而在进行成本管理的过程中有奖有罚，强化成本管理的力度和强度。36 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究5.2.2完善相关管理制度以公司现有的文件为依据，对项目管理的相关制度需要在以下几方面进一步完善：（1）制定完善的施工成本管理制度；（2）完善相应的合同管理方法；（3）以编制的方式来进行项目管理人员的监管；（4）明确责任意识；（5）做好三个方面的实施工作：材料、财务报销制度的严格和完善，机械使用管理流程的标准化。5.3重构项目成本管理单元及管理国外许多企业在进行成本管理方面，以作业成本管理法使用的频率最高。对项目进行分解，将其解剖到作业的层面，以作业为基本单位进行成本管理。在我国，建筑行业的成本管理尚未发展完善，有关作业级管理的数据以及经验都严重不足，加之施工项目的复杂性，作业成本法在目前的中国难以实施。从六公司项目施工成本管理的现状来说，在进行其成本管理的过程中，建议是以单元的方式来进行项目成本管理的划分。通过基础的划分来实现不同的单位、不同部门间的责任明确，从而确保在进行施工成本管理的过程中能够明确责任到人。这样，将项目分解到成本管理单元，不仅可以对成本管理单元进行精确的范围及目标的描述，又可以与实际相结合，便于对成本实施管理。5.3.1项目分解与工作分解结构对主要项目进行分解，将其分为成果较小并且管理便捷的部分，就是所谓的项目分解，项目分解的目的是详细定义可交付的成果，以对今后的活动如计划、实施、控制等等进行支持，以更好的推动具体的项目的开展。对项目管理工具来说，工作分解结构是核心也是关键，同时其还是其他一切工作开展的基础。在进行工作分解的过程中，其涵盖了项目进度和成本规划两方面的内容。在进行工作分解结构的过程中，要依据不同工作性质、工作内容以及工作的要求来进行细致、独立的划分，通过明确的划分来进行责任的规范。而且按照不同层级的划分，层级越低，其分工也就越明确清晰，最基础的是活动或作业[30]。具体实施中，对工作的分解主要是依据项目的规模以及复杂性进行的。有些项目可能只有三四级，而另一些则可能有更多级。由于涉及数据的统计、计量和37 硕士学位论文分析等等方面的问题，因此，对于工序、作业以及活动等等分项工程，在这里未进行进一步的分析。对施工项目的工作结构一般分解成以下四级：一，单项工程；二，单位工程；三，分部工程；四，分项工程。5.3.2项目成本管理单元划分成本管理单元是项目成本管理的最基本构成单位。成本管理单元的划分依据为构成成本的费用层级，它的内涵十分广泛，包括分部、分项工程、单位工程等等，在进行划分时，必须以最小化原则为依据，采用最小的单元对其进行管理。成本管理中的重要的基础性工作便是划分成本管理单元。由于不同的项目其复杂性和特殊性各不相同，因此，需要将以下三点作为成本管理单元划分的重要考虑因素：（1）成本管理单元的本质是工作包，其划分的依据是项目的特点、所需的工序以及具体的施工工艺。划分的目的是为了方便项目的管理，其中有作业，同时也又分项工程以及分部工程等等。（2）如果按照项目目标的标准来分，成本有：一，人工费；二，材料费；三，施工机械使用费；四，现场经费；五，临时设施费。以此为基础，再结合工程的部位以及管理的职责进行成本管理单元的最终确定。（3）为了是成本的计划于最终的核算保持一致，需要将财务会计科目的具体设置同成本管理单元的划分结合起来。根据六公司目前所承接的项目情况，通常可将施工项目成本管理单元划分如下（详见表5.3）。表5.3施工项目成本管理单元划分材料费名称人工费机械费临建现场主材费辅材费周转工具单项工程OO单位工程分部工程OOOO分项工程O5.3.3项目成本管理单元的全过程管理（1）制定计划成本中标之后，项目部需要制作总的预计成本，这将成为今后成本控制的重要参照。而计算预计成本的基础是工程的标价以及公司和项目部所签署的经营责任状，此外还要考虑施工中所耗费的成本，并对项目按照人工、机械、临时设备等38 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究等费用形式划分成小的成本管理单元。要以动态管理的形式管理预计总成本，一旦发生诸如变更、索赔等突发情况，则需要第一时间调整成本预算。调整应当遵循如下顺序：首先，依照变更以及洽商的内容，项目部将对预结算进行编制。其次，报由建设单位签认；再次，附上原始的材料后由项目部和各部门进行预计总成本的调整。再对总成本进行预计之后，要以项目所在地的市场价格为依据，按照成本管理对人工费、现场经费、材料费等等等用进行单元编制，并且结合施工组织的设计，给出降本以及节约的建议和措施。对于合同中存在的条款或者投标报价等方面的问题，要采取一定的措施将风险予以规避。计划成本的构成有：一，成本管理单元中不同细项的费用账单内容；二，项目所在地的价格水平；三，汇总信息；四，风险分析；五，控制的重点；六，如何规避风险的措施。此外，在制作每一个单元的成本时都要有理论依据，制定出恰当的措施。以施工进度为依据，每月都应制定当月的成本计划，这一成本计划应当由项目经理、生产经理、技术负责、人力资源、财务、预算等相关人员共同制定，制定的依据为预计合同的总成本。随后由项目的经济师进行汇总和整理工作，最后由项目经理审核签字，下发给相关人员。（2）实施成本控制项目的成本控制指的是在进行项目施工过程中，对其所涉及到的所有费用的管控。这些费用包括五类：一，人工费；二，材料费；三，机械费；四，临时设备费；六，现场经费。将其以成本管理单元的方式进行分解，而后依据不同的单位作为基础来进行相应的成本管理。其包含：一，工程成本分析法；二，挣得值法；三，价值工程。第一种方法主要是分析工程过程中已经发生的成本管理单元，并且分析出现的成本超支或者结余的状况产生的原因，从而改善工作方式和方法，实现工作效率和整体利润的提升。第二种方法又叫偏差分析法或者赢得值法，这种方法广泛应用于工程项目实施过程中。这种方法的核心是综合度量任意时间段内的计划指标、项目进展以及所耗资源。这样可以对项目中可能存在的工期滞后以及成本超支情况进行预测，从而在第一时间进行纠正，有效控制项目成本[31]。通过有组织的活动或者集体的智慧分析产品及服务，从而以最低的成本实现最佳的产品和服务，这就是价值工程的内涵，其最终的目的是将产品或者服务的自身价值不断提高。其核心思想是分析所选对象的费用以及功能，从而使对象的39 硕士学位论文价值不断得以提高。价值工程可在制定技术先进、经济合理的施工方案过程中运用，还可在确定临设方案的过程中运用。在成本管理单元中应当采取的措施主要有以下几种：人工费包括了劳务分包、扩大分包以及工程分包。在招标时应当严格遵守相关的程序和规定，选择最佳合作对象。以市场情况为参考因素，选择合理的价格中标，而且做到一次性承包。签订相应的合同时，一定要言辞明确，而且条款要符合相应的法律文本规范。特别是安全和文明施工约定方面，要求要具体，责任和关系要明确，切勿模棱两可。在采购材料之前，应当做好市场调研工作，以对市场中的各种材料有及时、全面的了解。供应商的招募最好通过招标的方式进行，同时在进行合同签订的过程中啊哟严谨。此外，对主要材料或特殊材料，要严格按进度计划进行采购、进场和使用，减少二次搬运和积压资金情况。材料入库的验收最好由两人或者是两人以上同时在场完成，同时严格领用制度，对成本进行严格的控制。按照项目进度去进行相应施工机械的调配，从而提升对大型机械的利用效果。在采用扩大分包的方式时，要根据市场的行情进行成本的预算，将其控制在合理的预算范围之内。一定要按照审批后的临时建设方案进行临时设备的费用计算，并且对预算额进行控制。费用结算严规范，必须按照岗位的具体要求进行工作人员的选择，对于包括通讯费、交通费等等在内的费用使用之前必须先进行申请。（3）完善成本核算成本的评估要严格按照评估规范进行，同时采用精准的评估办法。通过这种方式来确保成本核算的准确性。基础的成本核算工作内容如下：一，建立健全原始记录制度；二，开设项目成本会计帐表；三，项目成本核算的“管理会计”统计台帐。按照《新会计准则-建造合同》的相关约定，在进行成本核算的过程中，其标准是具体完工的情况，同时也要依据成本管理的相关内容啦进行。如果是分包的工程。成本核算也是要按照分包合同中的相关规定来进行核算。钢筋耗料核算时，要以当月完成的形象进度为界，已加工成形，但并未包含在当月盘点量内的，不能做耗料处理。钢筋耗料要以上述原则由钢筋班长出具、40 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究钢筋工长审核。砂、石料日常按工长开具工程领料单耗料，月底对砂、石进行盘点，调整日常耗料。在分配砂、石等材料时，可以直接将其转入能够确定的使用栋号；对于那些无法确定栋号的，则以当月完成的实际工程量的预算用量进行分配。按合同约定或政府规定必须使用商品砼的，直接以砼为子项核算；对自行使用商品砼，并负担价差的，预算成本按现场搅拌砼计算，实际成本按商品砼计入，在作材料分析时，应从总的砂、石、水泥等预算用量中减去使用商品砼部分的预算用量。在分配周转材料的租赁费时，对于那些可以确定使用对象的材料，可以直接转入；不能确定的则按照一定的比例进行分配，这一比例由当月的完成面积或者建筑物建造的工作量来确定。方木、竹编胶合板、木模板等使用时按材料对待，每月消耗数量按本工程总投入量根据工期逐月分摊，工程竣工后，退库部分按完好程度结合市场价格由有关处室同项目共同确定退库价格，除退库部分外其余全部摊入工程成本。一切开支都要到公司财务处报账，报账时由各单位的核算员根据其经济性质进行分类，填写报账单一式两份，经财务处签字后，由财务处和核算员各执一份，分别计入该单位的成本中。TMP施工项目的成本核算情况如下：完善关于原始数据的记录体制；建立项目成本的记录任务；项目资金清算的“管理会计”统计台帐。在此基础上，将工程按人、材、机、临设和现场经费分别核算如下：A）人工费核算人工费按成本管理单元分别统计汇总，共计发生197.98万元，其中计划外零用，具体详见表5.4。41 硕士学位论文表5.4人工费实际发生汇总表序号名称数量单位单价小计合同合计1周立峰580吨104603391760620992赵文禄8035平方10584371075858512953高海5061平方65328967122003411674王永军1542平方1051618765001613765承凤崇4026平方6526167617002633766王玉申8326平方151248830.001248837杨江8057平方1188627.6572951998高海(抹抗裂胶)3527平方6.823983239839高海(地暖沟槽)80户280224002240011承凤崇(抹抗裂胶)2533平方6.8172241722412承凤崇(地暖沟槽)60户280168001680013合计19504829317197980B）材料费核算方式该工程材料费共计发生552.44万元，明细见下：a）主材费主材总金额为494.95万元，具体明细略。b）周转工具使用费该工程共计耗用方木等非实体消耗材料累计总金额为47.9万元，成本摊入金额29.93万元，具体详见表5.5。表5.5工程耗用方木、竹编板统计表序号材料规格单位数量单价（元）金额分摊合计1方木5*10立方11513801584520.71109162方木10*10立方3.0012503750.0.518753旧方木10*10立方98.80800790400.5395204板材50mm立方77.4013201021680.5510845竹编平方3774.35.1320900.7924636木模板1.22*2.44平方340.010.3400.134007合计478900299258c）周转工具租赁费是按实际使用量来计入的，总金额共计16.82万元。d）水电费共计10.73万元，按预算部门的统计报量计取。C）机械使用费核算按照谁使用谁承担的原则，对1#楼使用的机械进行统计，累计发生机械费17.72万元，具体详见表5.6。42 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究表5.6机械费实际发生汇总表设备规格数量单价（元）使用日期天数租赁费进出场合计塔吊50131.50012.21-3.6131655001700082500塔吊50131.50012.27-3.12129645001700081500搅拌机24015060006000卷扬机21002727002700搅拌机14010040004000翻斗车14011440440合计177200D）临时设施费的摊销该工程临时设施费包括临建、临水、临电、临时道路及日常维护管理费用，共计发生76.72万元，按工程总建筑面积分摊，其中1#楼按照建筑面积摊销25.33万元，具体详见表5.7。表5.7临时设施费摊销表楼号各楼建筑面积所占比例临时设施费摊销140990.15118252251690.19149120340990.15118252451690.19149120580570.30253333合计265931767181E）现场经费的摊销现场经费包含了工人的工资，以及现场的办公、水电、招待等等的费用，累计发生111.62万元，按建筑面积摊销到1#楼为37.21万元，具体详见表5.8。43 硕士学位论文表5.8现场经费统计汇总表序号项目总计发生金额按建筑面积摊摊销金额（元）销比例（元）1工资498264.120.30166088.042差旅费91293.210.3030431.073办公费56004.180.3018668.064招待费110899.320.3036966.445物料消耗28785.450.309595.156修理费1679.130.30559.717电费28728.510.309576.178保安服务费129823.650.3043274.559福利费68058.360.3022686.1210公积金31376.850.3010458.9511养老保险57048.810.3019016.2712待业保险5704.890.301901.6313工会经费5704.890.301901.6314工伤医疗保险2852.460.30950.8215合计1116223.830.30372074.61F）甲方分包项目的核算甲方指定分包费用总计257.7万元。将以上六项费用合计，该工程累计成本为1088.38万元。（4）加强成本分析成本分析必须以具体的管理单元作为基础来进行核算，同时在进行成本管理的过程中，已经完成的成本管理单元还需要进行成本的分析。具体而言，需要进行以下三者的对比分析：一，预算成本；二，目标成本；三，实际成本。对三者的实际偏差进行计算并且分析其原因，从而达到寻找节约成本有效途径的目的。在进行成本分析时，不同的成本计算其资料来源各不相同，施工图预算是成本管理单元分析的主要来源；施工预算是计划成本的依据；施工任务的工程量、所耗人力以及消耗材料是实际成本的主要资料来源。在具体成本管理的过程中，造成成本管理单元发生波动的情况有：一，直接材料的消耗水平；二，机械设备的利用效率；三，人工费用水平；四，劳动生产率的影响等等。在进行成本的分析过程中，这些都是需要考虑的因素。TMP施工项目的成本分析情况如下：TMP工程造价1208万元，计划成本1101万元，实际成本1088万元，其中44 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究人工费为198万元，主材总金额为495万元，周转工具使用费30万元，周转工具租赁费17万元，水电费11万元，机械费18万元，临时设施费25万元，现场经费37万元，甲方指定分包费用总计258万元，扣除40万元税金，项目实现盈利80万元，占工程造价的6.62％。人工费计划成本170万元，实际成本198万元，超支28万元，占本项-16.5％。整体来说，这部分的控制相对不错。造成超支的主要原因是洽商变更增加外墙抹抗裂砂浆和首层增加暖气沟和小院。另发生部分零用工，主要是迎接公司和分公司检查临时清理现场所用。此部分由项目承担。材料费计划成本592.58万元，实际成本552.44万元，降本40.14万元，占本项6.77％。主要材料费496.17万元，辅材费36.19万元，周转工具使用费60.22万元，机械费20.7万元，临时设施费24.76万元，现场经费33.33万元，再加上包工包料和甲方指定分包260万元，确定项目实施的计划成本为1101.07万元。主要的理由有三个：第一，进行成本估计的时候商品混凝土数量存在的价格差异。由于在提供混凝土的时候配备泵车，所以成本花费会比较高，然而这部分的资金在机械设备使用的计算中进行了考虑。第二，该工程成型钢筋用量较大，施工中列为重点控制对象。一是价格的控制一定要严格；二是钢筋的采购要尽量保证品质，理论重量为负差的钢筋为最佳；三是在施工场地进行钢筋的再加工，可以控制钢筋的耗费，减小了钢筋的消耗。第四，方案的优化有助于施工成本的降低。尤其在模板配置上，取消各楼同时配模板的施工方案，改为流水作业，但要提高竹编板的质量。机械费计划成本20.7万元，实际成本17.72万元，降低2.98万元，占本项14.4％。主要原因是主体工期提前，减少机械的使用时间。临时设施费计划成本24.76万元，实际成本25.33万元，超支0.57万元，占本项-2.3％。分析原因主要是宿舍区临时用电依照公司新的安全管理规定全部改用低压电源，此项造成成本增加1.2万元。现场经费计划成本33.33万元，实际成本37.2万元，超支3.87万元，占本项-11.6％。现场经费超支的主要原因有三：一是施工期间，增加了六名新分配来的学生，造成项目管理人员偏多，工资开支增加；二是项目经历春节和五一两个重大节日，招待费用增加；三是现场不具备封闭条件，保安人员配备增加，保安费用超支。项目开展过程中，每个月都要对成本进行分析和核算。通过进行这种分析，45 硕士学位论文可以在第一时间发现存在的问题，并且进行相应的监管和控制，以确保项目可以实现预期的成本目标。另外，必须对异常的成本盈亏现象给予高度的关注，并且深入分析其产生的原因，在此基础上快速纠正。对成本存在的问题进行分析，可以采用的是“五同步”的方式进行分析。尤其是在盈亏现象出现时，这种分析方式十分有效。众所周知，经济核算有一个必须遵循的规律，那就是完成的产质量、资源的消耗量、成本的发生量之间存在着千丝万缕的同步关系。一旦这一关系被打破，则极易出现异常的成本盈亏。因此，要想实现高水平的项目经济核算，就必须采用这一检查方法，除此之外，该方法还适用于对月度成本的检查工作。“五同步”的具体内涵如下：一，施工任务中具体完成了多少施工进度，整体的施工产值的预估值，同时包含了项目进度的同步情况；二，资源的耗费量、工作中的具体人数、档期租用的所用材料以及使用机械的状况之间的同步与否；三，包括材料价差、台班费在内的其他支出是不是与实际的支出步调一致；四，产值和预算成本的一致程度；五，资源消耗分析与成本支出是否一致。按照每个月的工程推进情况，会计人员依据相应的费用支出情况进行月度成本的核算。对每一项的费用进行盈亏分析，并且找出产生的原因，按照分析的结果，项目经理每个月都要召开会议，进行成本的具体分析和探讨，对施工项目成本的增加或者是缩减进行相应的分析，找寻经验和不足，从而对下月成本的管控进行指导。具体实施如下：1）成本分析会每月由专人选择专日招开；2）参加的部门和人员：项目班子、财务、技术、预算、材料、人力资源及各专业工长等相关人员；3）由预算、财务分别对每一个成本管理单元产生的计划以及实际成本进行报告，对目标成本是否落实进行分析，寻根究底，对成本管控过程中表现出来的问题进行全面的分析探讨，找出问题所在，从而改善问题；4）对计划成本及实际成本进行对比，找出二者之间的差异，对好的内容进行保持，同时改善不足；5）分析技术组织所采用措施的实践效果，并且探求更为有效的实施方式；6）对其他影响成本的有利及不利的条件进行分析。46 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究6.结论在当前的研究中，关于工程施工项目成本管理的相关文献资料十分丰富，同时学术界的专家学者也针对此纷纷提出了相应的研究对策。在当前的具体时间过程中，有不少的企业在进行项目施工管理的过程中借助先进的成本管理方式来进行施工项目的成本管理，从而取得了十分不错的管理成效。在这些方法中，挣得值法的使用最为广泛，同时也是能够赢得众多企业青睐的方式。在进行这些成本管理方式使用的过程中，企业不仅积累了经验、也获得了成功。中国交通建设股份有限公司在进行江苏苏通长江公路大桥、中国中铁股份有限公司在深圳地铁5号线、中国铁建股份有限公司在秦岭高速公路终南山公路隧道、中国建筑股份有限公司在北京首都机场三号航站楼等重大项目的成功实施过程中，都说明了这一点[28]。随着我国产业经济发展的提速，以及我国现代化建设水平的不断提升，企业在进行建设施工的过程中，其所面临的压力和竞争也越来越激烈。湖南省第六工程有限公司其在历史发展的进程中，取得了不少优秀的建筑成绩。但近五六年来，经营良好氛围难以持续，竞争压力逐渐加大，生产总值每年都呈上升趋势，利润水平却与之相反，甚至某些项目最终以亏损收尾，经营越发艰难。为摆脱现状，加快企业发展，公司提出赚钱才是硬道理的经营理念，并将项目作为企业的成本管理中心重点管理，所以加强项目成本管理就成了公司的当务之急。本文就六公司项目成本管理现状进行了归纳，并且就其目前在进行项目成本管理过程中所出现的问题，以及这些问题的成因都进行了阐述。同时还针对其现状进行了施工项目管理成本体系的建设，通过该体系的具体应用进行了其可适性的鉴定。在具体的探讨过程中，分析了六公司在进行施工建设过程中，在施工成本管理方面存在的问题，同时针对不足部分进行合理的分析。在后面的论述中还针对其施工过程改善成本管理的方式进行对策的探讨。通过具体的分析探讨，得到了一个解决的措施，即首先建立一个制度来进行成本控制，在建立过程中需要逐步的进行完善，接着在进行施工的时候充分分析施工特点来制定一个详细的计划、控制和清算管理措施，即完成一个综合了成本管理组成和过程控制的方案。在分析的过程中以TMP施工项目为例，就六公司在进行项目施工成本管理方面的关键要素进行论证，为其更好的实现施工项目成本管控提供了积极的参考和指导意义。47 硕士学位论文本研究的主要贡献是通过研究，在对六公司TMP项目成本管理上解决了以下四个问题：（1）解决了成本管理对象杂乱无章以及成本控制流程不完善的问题。改善了项目工作缺乏分解的结构、成本管理没有明确的管理对象和单位、导致管理的混乱、出现了口径不一的现象。使得各个部门在进行项目的管理时，相互之间的默契配合，科学有效的进行项目成本管理。（2）提高了项目管理人员思想认识，改善了管理层面出现的缺乏成本意识现象，改善了成本管理没展现出员工的主人翁地位的现象。使得成本责任考核体系层次清晰明了。（3）加强了内外部环境分析，在进行干系人选择的过程中，要充分考虑到项目施工的地点、施工的要求进行干系人的选择，制定了有效的成本计划。（4）提高了成本管理控制水平，在进行施工成本管理的过程中用合理的方式来进行成本管理的约束，起到成本管理的作用。重视技术措施对成本的影响，依据整体的项目情况来进行合理的施工技术的选择，通过施工方案的优化来开展施工工作，从而降低施工成本。但是在具体的实行的过程中，依然还是存在诸多不足的。我们必须清醒的认识到，在具体到施工成本的管理方面，仍然还是存在很多不足的。无论是从客观的理论层面，还是从具体的实施层面，其都存在许多需要不断提升和改善的地方，同时也是本研究的不足之处，具体如下：（1）忽视项目设计、施工一体化的特点带来的成本增加在进行大型的施工项目开展的过程中，对于项目本身来说，在进行成本管理的过程中要依据项目本身的特点和性质进行施工。如果在施工过程中按照施工一体化的要求来进行成本的监管，那么其就能够更好的与建筑施工的发展保持一致。反之则容易造成二者的脱节，从而在进行具体的成本管理的过程中带来一些复杂的问题。而且因为与施工一体化的不符，如果带来一些安全隐患，其就不单单是成本增加的问题了，相反还有可能带来一些安全问题。而项目一般有总价控制，且不能依靠设计变更来产生利润，设计的过于保守必然导致成本过高，设计阶段出现的问题，在施工阶段是难以纠正的，极有可能导致成本失控。所以在进行设计阶段，也要十分重视对整个成本管理控制的把握。另外，在进行项目施工的过程中，其范围涵盖了施工的设计。所以这也就对整个的组织结构的规划提出了更多的要求。所以在进行建筑施工的过程中，必然要重视设计成本的把握，通48 湖南省六公司建筑工程项目成本管理改进研究过合理的设计来进行整体成本预算的控制，避免因设计偏差出现重大的成本增加。（2）项目成本管理思路不当带来成本增加在进行项目管理的过程中，思路很重要。对于项目的开展来说，尤其是建筑施工项目的开展，在进行项目建设的过程中，必然要重视对整个考核成本的考虑。同时在进行成本的规划过程中，也要充分的考虑到在施工过程中可能出现的种种不同问题。唯有充分的进行考虑，才能够促使施工开展的过程中，成本的控制始终保证在可控的范围内，也充分保障整个项目的利润。（3）项目成本管理方法不当导致成本问题项目成本管理方式方法很重要。正确的项目成本管理方式对于提升项目开展成效，对于更好的改善项目成本规划具有积极的作用。在进行项目管理的过程中，正确的项目管理方式对于及时的纠正项目开展过程中遇到的突发问题，对于降低项目管理成本具有积极作用。而如果不重视管理方式，在进行项目成本管理的过程中单纯的为了节省成本而进行成本的节省，或者是盲目的制定成本管理规划，对于改善施工项目成本管理，提升施工项目的施工成效具有消极作用。所以在进行项目施工成本管理过程中，必须要采取正确、恰当的方式进行成本管控。除了上面提到的三点内容之外，在进行项目施工管理的过程中，由于对风险的感知不敏感，或者对成本管控的不了解，以及思想意识的不足等也是导致施工过程中成本管理不当的原因。以上不足之处有待以后重点思考和着重研究。49 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