a房地产公司x项目成本管理改进研究

'２？乂達键＊义《ＤＡＬＩＡＮＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ破±享恆巧又ＭＡＳＴＥ民ＡＬＤＩＳＳＥＲＴＡＴＩＯＮＭ／＾＼ｗ乂房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究工程管理学科专业作者姓名里指导教师—＿王建峯＿＿副教按ｉ２５答辩日期２．ａｊ＿＾＿ｉ＿ｊ＿＿ａ 专业学位硕±学位论文Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究Ｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｉｍｐｒｏｖｉｎｇｂｕｉｌｄｉｎｇｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｐｒｏｊｅｃｔ义ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙａｒｅａｌｅｓｔａｔｅｃｏｍａｎｐｙ作者姓名：张永平学科、专业：工程管理１１６１２学号：３１３指导教师：王建军６完成日期；２０巧年１１月２日夫么巧义乂營ＤａｌｉａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ 大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中己经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体己经发表的研究成果，也不包含其他＆申请学位或其他用途使用过的成果一。与我同工作的罔志对本研究所做的贡献均己在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文题逆詞？＾為自滅木竣《敌連刮怒目：為乎公作者签名：日期：换皆年月ｒ日 大连理工大学专业学位硕±学位论文摘要房地产开发具有建设周期长，资金占用量大的特点。任何项目在开发过程中总难Ｗ避免发生各种各样的问题Ｗ及若干不可控因素。比如设计变更、设备、建筑材料价格变化、当地人工工资标准浮动等，，都会对工程造价造成影响。因此如何改进和完善工程成本管理制度，并使其有效落实到日常的管理工作中是本文研究的重点内容。Ａ公司目前有Ｘ—期和二期两个住宅项目一，其中期已经完工。在其旗下Ｘ住宅一—项目期主体建设基本完工后，项目结算时发现Ｘ期项目的实际成本在同区域定位相－同或者相似的前提下，远高于其他标杆地产开发的项目。这直接导致了Ｘ期项目的销售利润低于预期Ａ公司的一，，管理层在对项目期成本控制的失败进行了深刻的反思后意识到成本管控不力并非是成本部工作的失职，而是有更深层次的因素。为了理清脉络，一Ｘ项期成本管理存在的问题进行了专项调查一本文对目。通过对Ｘ项目期建设过程中成本管理过程的诊断，，ｔＵ及参考行业内标杆地产的成本管理制度等途径逐渐了解到—了Ａ公司在Ｘ期项目上的成本管理存在着意识欠缺、管理流程和组织架构不合理、Ｗ及若干外部风险等问题。在对该问题深刻剖析的基础上，Ｗ良好的激励机制和人才引进为保障，。Ａ公司最终解决了上述问题并在Ｘ项目二期的成本管控中取得了突破性的进步。一从功能和性质上来看，工程造价是贯穿于工程建设全过程的种费用控制活动，决定着工程项目的盈利情况。所Ｗ本文强调，工程建设中应该做好工程项目全过程的造价管理和控制，把握好工程项目设计、招标、施工和结算等阶段中的人力、物力及财力的合理控制，切实提高工程投资效益。本文在对于房地产标杆企业成本管理制度的研究基础上，Ｗ当下房地产行业发展速度放缓，成交量逐渐低迷的大环境为背景。Ａ公司开发的Ｘ住宅项目为对象，研究中小房地产企业如何从成本管理改进的角度出发，使得＂＂相对于大企业而言，开发经验不足、抗风险能力较弱的中小房企的可顺利过冬。，通过有效的成本管理来实现利涧在销售低迷的市场环境下。在企业的实际运营过程中有很大的应用价值。关键词：工程成本；全过程成本管理；成本管理制度－－Ｉ Ａ房地产公司Ｘ项ｎ成本管理改进研究ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎｉｍｒｏｖｉｎｂｕｉｌｄｉｎｃｏｓｔｍａｎａｅｍｅｎｔｏｆｒｏｅｃｔｘｄｅｖｅｌｏｅｄｐｇｇｇｐｊｐｂｙａｒｅａｌｅｓｔａｔｅｃｏｍｐａｎｙＡｂｓｔｒａｃｔＴｈｅｒｏｃｅｓｓｏｆｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｆｅａｔｕｒｅｓｌｏｎｅｒｉｏｄａｎｄｈｕｅｃｏｓｔ．Ａｎｄｎｏｒｏｅｃｔｃｏｕｌｄｐｇｐｇｐｊａｖｏｉｄｐｒｏｂｌｅｍｓｆｒｏｍｔｉｍｅｔｏｔｉｍｅｄｕｒｉｎｇ出ｅｂｕｉｌｄｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓ．Ｓｕｃｈａｓｄｅｓｉｇｎｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅｒｉｃｅｆｌｕｃｔｕａｔｉｏ打ｏｆ拉ｄｌｉｔｉｅｓｌａｂｏｒａｎｄｂｕｉｌｄｉｎｍａｔｅｒｉａｌｓ．Ｔｈｅｓｅ拉ｃｔｏｒｓｃｏｕｌｄｍａｋｅ化ｅｃｏｓｔｐ，ｇｏｆｒｏｅｃｔｉ打ｓｔａｂｌｅ．Ｓｏｈｏｗｔｏｉｍｒｏｖｅ也ｅｃｕｒｒｅ打ｔｃｏｓｔｍａｎａｅｓｓｔｅｍａ打ｄｍａｋｅｉｔａｏｏｄｕｓｅｐｊｐｇｙｇｎｄａｉｌｗｏｒｋｗｌｌｂｅｅｅｃｏｎｔｅｎｏｆ化ｉｓ化ｅｓｓｉｙｉ化ｋｙｔｉ．ＲｅｓｉｄｅｎｔｒｏｅｃｔＸｄｅｖｅｌｏｅｄｂＡｒｅａｌｅｓｔａｔｅｃｏｍａｎｉｓｄｉｖｉｄｅｄｉｎｔｏｔｗｏｓｔａｅｓ．Ａｎｄｐｊｐｙｐｙｇ－－ｔｈｅ行ｒｓｔｓｔａｇｅｈａｓｂｅｅｎｃｏｍｐｌｅｔｅｄ．Ａ行ｅｒ也ｅｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎｏｆｆｉｒｓｔｓｔａｇｅｏｆｒｏｅｃｔＸｄｅｖｅｌｏｐｅｄｐｊｂｙＡｃｏｍｐａｎｙ，ｄｕｒｉ打ｇｔｈｅｃｏｓｔｓｅｔｌｅｍｅｎｔ，化ｅｃｏｍｐａｎｙｒｅａｌｉｚｅｄａｂｉｇｐｒｏｂｌｅｍｔｈａｔｔｈｅｒｅａｌｔ－ｓｔａｅｒｏｅｃｔＸｏｔｓｅａｃｏｓｏｆ化ｅｆｉｒｓｔｉｓｍｕｃｈｈｉｈｅｒ化ａｎ也ｅｓｉｍｉｌａｒｒｅｃａｒｏｕｎｄ１；ｈｅａｒｇｐｊｇｐｊ＾ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙｂｅｎｃｈｍａｒｋｒｅａｌｅｓｔａｔｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ＊Ａｎｄ１：ｈｅｐｒｏｂｌｅｍｌｅａｄ化ａｉｅｓｕｌＵｈａｔａｐａｒｔｏｆｒｏｆｉｔｈａｓｂｅｅｎｓｗａｌｌｏｗｅｄｂｙｔｈｅｈｉｈｂｕｉｌｄｉｎｃｏｓｔ．Ｂｕｔａｆｔｅｒａｄｅｅｔｈｉｎｋｉｎｔｈｅｈｉｈｅｒｐｇｇｐｇ，ｇｍａｎａｇｅｒｓｏｆＡｃｏｍｐａｎｙｆｏｕｎｄ出ａｔ化ｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂ化ｔｙｃａｎｎｏｔｂｅｔａｋｅｎｏｎｌｙｂｙ也ｅｂｕｉｌｄｉｎｇ－ｃｏｓｔｄｅａｒｔｍｅｎｔ．Ｓｏｆｏｒ化ｅｓａｋｅｏｆｅｘｌｏｒｉｎ化ｅｃｏｒｅｒｏｂｌｅｍＩｉｖｅ：ｈｅｆｉｒｓｔｓｔ：ａｅｒｏｅｃｔｐ１，ｐｇｐ，ｇｇｐｊＸｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｓｐｅｄ行ｃｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ．Ａｆｌ巧ａｃａｒｅｆＵＩｄｉａｇｎｏｓｅｏｆ化ｅｃｏｓｔｍａｎａｇｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓａｎｄｔａｋｅａｎａｃｔｉｖｅａｔｔｉｔｕｄｅｔｏｌｅａｒｎｔｏｗａｒｄｓｔｈｅｂｅｎｃｈｍａｒｋｃｏｍｐａｎｙｏｆｔｈｅｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ａｃｏｍｐａｎｙｒｅａｌｉｚｅｄｔｈｅｋｅｙｒｏｂｌｅｍｓｏｆｍａｎａｉ打ｓｕｃｈａｓｌａｃｋｏｆｉｄｅａｌｃｏｓｔｔａｒｅｔｒｅｓｔｒａｉｎａｎｄｐｇｇ，ｇｕｎｂａｌａｎｃｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｆｒａｍｅｗｏｒｋ．Ａｌｓｏ也ｅｒｅｗ过ｓｒｉｓｋｓｆｒｏｍｏｕｔｓｉｄｅ．Ｆｉｎａｌｌｙ化ｅｍａｎａｇｅｒｏｆＡｃｏｍａｎｙｌｅａｒｎｅｄｉｔｓｒｏｂｌｅｍａｎｄｔａｋｅｔｈｅ行ｎｅｉ打ｓｉｒａｔｉｏｎａｎｄｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｐｐｐｍｅｃｈａｎｉｃｓａｓｄｉｅｂａｓｅｍｅ打ｔａｌｌ化ｅｒｏｂｌｅｍｓｈａｖｅｂｅｅｎｓｏｌｖｅｄｓｕｃｃｅｓｓｆｉｉｌｌ．Ａｎｄｍａｋｅａ，ｐｙ－－ｉｃｅｂｒｅａｋｉ打ｇｒｏｇｒｅｓｓｉｎ化ｅｃｏｓｔｍａｎａｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｓｅｃｏｎｄｓｔａｇｅｒｏｅｃｔ．ｐｊｐｇＦｒｏｍｔｈｅｖｉｅｗｏｆ扣ｎｃｔｉｏｎａｎｄｒｏｅｒｔｂｕｉｌｄｉｎｃｏｓｔｍａｎａｅｍｅｎｔｉｓａＣＯ打ｔｒｏｌｏｆｍｏｎｅｐｐｙ，ｇｇｙｄｕｒｉ打ｔｈｅｂｕｉｌｄｉ打ｒｏｃｅｓｓｗｈｉｃｈｄｃｔｃｒｍｉ打ｅｓｔｈｅｒｏｆｉｔＣＯ打ｄｉｔｉｏｎ．Ｓｏｔｈｅｔｈｅｓｉｓｅｍｈａｓｉｚｅｇｇｐｐｐｔｈａｔｗｅｓｈｏｕｌｄｄｏａｏｏｄｏｂｏｎｔｈｅｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｍａｎａｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｃｏｓｔｔｈｒｏｕｈｏｕｔ化ｅｗｈｏｌｅｇｊｇｇｒｏｃｅｓｓｔａｋｅｏｏｄｃｏｎｔｒｏｌｏｆｍｏ打ｅｏｎｌ；ｈｅｈａｓｅｓｏｆｄｅｓｉｎｂｉｄｄｉｎｂｕｌｄｉｎａ打ｄｔｈｅ行ｎａｌｉｐ，ｇｙｐｇ，ｇ，ｇｃｏｓｔｓｅｔｔｌｅｍｅｎｔ．Ａｎｄｆｉｎａｌｌｙｍａｋｅ化ｅｐｒｏｊｅｃｔｐｒｏ行ｔａｂｌｅ．Ｔｈｅｔｈｅｓｉｓｉｓｂａｓｅｄｏ打ｒｅｓｅａｒｃｈｉ打ｇｄｉｅｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｏｆｔｈｅｂｅｎｃｈｍａｒｋｒｅａｌｅｓｔａｔｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｔａｋｅｔｈｅｓｌｏｗｉｎｇｄｏｗｎｏｆｄｅｖｅｌｏｍｅｎｔａｎｄｄｒｏｎｏｆｕｒｎｏｖｅｒｏｆ化ｅｗｈｏｌｅｉｎｄｕｓｔｒａｓｂａｃｋｒｏｕｎｄａｋｅＸｐｐｐｉｇｔｙｇ．Ｍｒｅｓｉｄｅｎｔｉａｌｐｒｏｅｃｔａｓ化ｅｏｂｅｃｔｆｏｃｕｓｉｎｏｎｔ：ｈｅｃｏｓｔｍａｎａｅｍｅｎｔａｉｍａｔｍａｋｉｎ化ｅｊｊ，ｇｇ，ｇｃｏｍｐａｎｙｓｕｒｖｉｖｅ讯ｅｃｏｌｄｗｉｎｔｅｒｆｉｎａｌｌｙ．Ｗｈｉｃｈｈａｓａｇｒｅａｔａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｖａｌｕｅｉｎｓｕｃｈａｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｂｕｉｌｄｉｎｇｃｏｓｔ，ｗｈｏｌｅｐｒｏｃｅｓｓｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｇｕｌａｔｉｏｎＩＩ 大连理工大学专业学位硕±学位论文目录摘要ＩＡｂｓｔｒａｃｔＩＩ１绪ｉｆｅ１１１．选题背景１２研究对象与研究意义２１．１．２．１研究对象２１．２．２研究意义２１２．３研究方法２理论综述和中国房地产发展状况４２．１全过程成本管理理论４２．２招标采购管理理论４２．３中国房地产业发展简述５２．４中国房地产行业成本管理现状５一３Ａ房地产公司Ｘ项目期成本管理问题７３１．Ａ房地产公司Ｗ及Ｘ项目简介７Ｘ一３．２项目期的成本管理观念缺失８３２１．．管理者缺乏成本观念８３．２．２员工缺乏成本观念１０一１３３Ｘ１．项目期成本管理体系存在缺陷３．３１２．１流程上名为管理实为核算３．３．２组织架构上成本负责人权限不足１３一１４３．４Ｘ项目期招标采购制度存在缺陷４Ｘ项目成本管理问题的解决方案１６４．１通过培训和制度来矫正成本观念１６１４．１．１定期组织成本管理培训６４１立全员成本责任１．．２建吿！｜６４．２改进项目成本管理体系１９４．２．１成本管理渗透到项目开发全过程１９４．２．２完善成本管理组织架构３２４．３完善招标采购管理制度巧４４．公司各部口间积极配合３５－－ＩＩＩ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究４４１．．配合设计部推进设计标准化３５４．４．２配合营销部了解客户诉求％５实施保障措施３７５．１公司高层重视３７５．２激励机制３７５．３人才引进３８Ｓ３９参考文献４０附录：成本管理基础知识考核题目４１ｍｉｌ４２大连理工大学学位论文版权使用授权书４３－ＩＶ－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文１绪论１１．选题背景２０１５年两会，国务院总理政府工作报告中关于房地产的关键词：（１）稳定住房消费：稳定住房消费，坚持分类指导，因地施策，落实地方政府主体责任，支持居民自住和改善性住房需求，促进房地产市场平稳健康发展；一（２）存量房转保障房：住房保障逐步实行实物保障与货币补贴并举，把些存量房转为公租房和安置房；（３）推进住房公积金改革：继续推进科技、教育、文化、医药卫生、养老保险、事业单位、住房公积金等领域改革；（４）危房改造纳入棚改；今年保障性安居工程新安排７４０万套，其中棚户区改造５８０，万套，增加１１０万套把城市危房改造纳入棚改政策范围。农村危房改造３６６万户，增加１００万户，统筹推进农房抗震改造：（５）新王改路径明晰：要做好止地确权登记颁证工作，审慎开展农村±地征收、集体经营性建设用地入市、宅基地制度、集体产权制度等改革试点。在改革中，要确保耕地数量不减少、质量不下降、农民利益有保障；（６）特大镇扩权増能：加强资金和政策支持，扩大新型城镇化综合试点。制定实施城市群规划，有序推进基础设施和基本公共服务同城化。完善设市标准，实行特大镇扩权增能试点，控制超大城市人日规模，提升地级市、县城和中也镇产业和人口承载能力，Ｗ方便农民就近城镇化。我国房地产业在经历了２０１４年的低迷之后，今年两会的报告变得相对温和，没有＂＂＂＂＂＂＂＂＂＂了Ｗ往的抑制、投机、调控等词汇，取而代之的是稳定、支持和＂＂Ｐ促进，政府工作报告中有关房地产的定调变得相对平稳和积极Ｉ在这样的时代背景下，Ａ公司作为我国中小型房地产企业的典型，正在面临市场趋于理性一、资金不足！＾及公司内部经营管理不善等系列问题。现如今，我国的房地产市场已不再是百花齐放的状态，各个房地产企业之间的竞争已经上升到了生死存亡、优胜劣汰的程度。对于自身经营管理水平不足的企业来说，再也不可能通过市场的火热来促进房源销售，保证自身盈利。类似于Ａ公司这样的中小房企只有靠提升自身的项目成本管理水平，从降低成本中争取效益，才可能在这场残酷的淘汰赛中获得胜出。－－１ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究１２．研究对象与研究意义１．２．１研究对象本文Ｗ行业内标杆房地产企业成本管理理论作为理论基础，ＷＡ房地产公司开发的Ｘ住宅项目的成本管理流程作为研究对象。（１）Ｘ住宅项目在开发过程中的成本管理主要存在的问题有：公司从管理者到员工普遍缺乏成本意识，在组织架构上不重视成本，成本管理体系存在重大缺陷Ｗ及外部市场环境带来的风险。（２）利用行业内标杆地产的先进成本管理方法结合Ｘ住宅项目目前的实际情况（包括成本管理自身情况及设计、施工、销售等其他因素对成本管控造成的影响）进行分析总结，找出成本管理存在的问题Ｗ及产生问题的原因。１＾２．研究意义房地产行业经过若干年的宏观调控，政策环境己不再宽松。注册资本大幅提高，各种限购政策也陆续出台，，，王。与此同时供求结构不合理住宅的高空置率地、资金积压严重等这些长期隐患正在逐渐浮出水面。在当前这个时期，无论是政府、开发商还是购房者都逐渐开始理性看待房地产行业。专业化、规模化和品牌化成为房地产行业的未来发展趋势。伴随着这样的发展趋势，行业内的大多数资金不足、管理不规范的中小规＂＂模房地产企业己经面临重大的生存威胁，，，。因此对于送些房地产企业来说练好内功提升自身管理水平成为重中之重。本文对于Ａ房地产公司Ｘ住宅项目成本管理改进的研究：，其意义在于Ａ一房地产公司作为中国中小房地产企业之，它的工程成本管理存在的问题具有广泛的代表性，对于Ａ房地产公司开发的项目在成本管理上进行完善和改造，不仅有助于改善Ａ公司的整体经营状况，而且对于其他与Ａ房地产公司面临同样问题的中小房地一产企业也有借鉴意义，，，经过行业的不断整合和规范化最终可形成套理论体系对于整个行业的发展起到良好的支持和促进作用。１．３研究方法标杆房地产企业的先进成本管理理论和制度为基础，ＷＸ住宅项目为研究对象。运用ＰＤＣＡ（计划、执行、检查、行动）循环作为研究方法：一（１）首先通过提出Ｘ项目在开发过程中出现的系列成本管理层面的问题，从Ａ公司对于成本的意识形态、组织架构、成本管理制度、行业环境等各个方面进行分析、总结和归纳，分析产生问题的原因。－２－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文（２）借鉴标杆房地产企业的成本管理制度和实践思路，结合Ｘ项目的具体情况，首先确定Ｘ项目成本管理的总体方针和管理目标（ＰＬＡＮ）；然后针对已确定的计划进行具体运作，Ｗ保证计划的实现（ＤＯ）；然后对执行的结果进行总结和评估，对计划进行优化分析，找出改进点并提出改进方案（ＣＨＥＣＫ），，；最后在优化分析完成后对成功的经验加Ｗ肯定并将其标准化，对失败的教训进行总结，保证在后续项目中不再犯相同的错误（ＡＤＪＵＳＴ）。将改进后的计划应用于未来的项目成本管理ＰＤＣＡ循环中，最终形成管理上的良性循环。￣￣￣成本管理规状括娃Ｓｍｍ？４－１成本留Ｍ念间疆嘛管理体系问題招标采爾制度觸脉全员全过Ｍｌｍ違１ＩＩ１Ｉ菅巧成本程成招采巧管招标劇一理采购＂责巧本管窺制理营巧滿程巧睡指施结松图１．１论文结构Ｆｉ１．１Ｔｈｉｆｒｋｇ．ｅｓｓａｍｅｗｏｒ－３－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究２理论综述和中国房地产发展状况２．１全过程成本管理理论全过程成本管理的核也思想是Ｗ前期控制为重也，而不是Ｗ后期的核算为重必。成本部口的职责不在于核算，而在于管控。建设项目的全过程成本控制在时间轴上贯穿项目的整个周期，包括投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、项目施工和竣工阶段。Ｗ目标成本为核也，通过过程中的不断纠正成本偏差把工程造价控制在预先制定的目标Ｗ内，保证项目管理目标成功实现，从成本的角度使企业实现利润的最大化。各阶段的成本控制重点及要素如下：（１）投资决策阶段的成本管理主要包括基础资料的收集、类似工程项目资料的收集整理，市场调查和方案优化，编制科学合理的成本控制目标；（２）设计阶段的成本管理主要包括限额设计和设计优化两方面，造价控制人员要协助建设单位和设计单位对具体的施工方案进行优化，选择，最后挑选技术先进，不超设计限额指标，并且能够满足建筑施工要求的设计方案；（３）招投标阶段的成本控制重点在于基于目标成本来编制合理的合约规划，通过合约规划来指导合同的签订与变更。同时设计合理的招投标原则和评标亦法，及承包模式、合同计价方式和合同条款等等；（４）施王阶段的成本管理重点在于严控无效成本的发生，包括由图纸错漏或者高层管理人员个人喜好导致的设计变更，做好成本的动态跟踪，通过组织、技术、经济和合同送几种措施来确保实际成本在目标成本的范围内；（５）在竣工阶段，成本管理的重点在于结算和结算后对于项目的成本数据的归纳整理和总结，对整个项目进行后评估，总结在整个成本管控过程中的可优化部分。整理有效的成本指标，可对后续项目起到指导和参考的作用。２２．招标采购管理理论招标采购的管理主要是通过建立供应商和施工单位的标准目录和资源库，通过对供应商和施工单位进行评估管理，为招标时供应商的选择提供参考依据。将招标采购过程进行规范化、流程化、透明化管理，提高房地产企业招标和采购的效率。招标采购的管理主要包含下几个方面：（１）标准产品的分类和集中管理：从虚拟的数据库和现实中的样品库两个方面同时进行标准产品的分类和集中管理，使全体员工对公司项目采用的产品名称、类型、型－４－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文号Ｗ及供应商等相关信息有清楚的了解。数据库和样品库的样品要互相匹配并不断更新；、（２），供应商管理：为供应商建立数据库数据库的内容应包括供应商的基本资料服务与资质、相关合同、员工资料、产品报价、相关招标等信息，为供应商的选择提供依据，为规避合作风险提供保障；，合同执行后的履约（３）供应商的评估：通过对供应商在合同签订前的资质评估，，评估，最后对数据库中的所有供应商进行综合打分和评级甄选出优质供应商加强合作对评分最低的供应商实行末位淘汰制，同时将被淘汰的供应商移出数据库；（４）规范化的招标过程管理：招标过程应该秉持公平、公正、公开的原则。从招一标采购计划编制到供应商的资格预审，每步、从发标到评标再到最终定标的整个过程都严格按照既定流程执行，实现招标过程的规范化、流程化和透明化，为实现产品的最优性价比找到最合格的施工或者供货单位。２．３中国房地产业发展简述中国的房地产发展的历程大致有三个阶段：一从１９９０年到１９９６年左右的时期，在当时作为，是我国房地产发展的第个阶段个Ｗ人来说。住房在功能上并没有，对房子的地段、户型等方面基本没有自主选择的权力，只解决基本的居住需求多少人性化的考虑和设计。１９９６年至２０００年为第二阶段，。除，个人成了购房的主力军个性化需求开始彰显、，此么外，除国有集体所有的房地产公司外大量的，房地产的开发主体也开始多样化一外资。国内的些、合资、乃至私营的房地产企业也逐渐参与到住宅的开发和销售中来主要城市，比如北京的房地产市场开始完全市场化。２０００—大规模的市场化阶段年Ｗ后，我国房地产市场进入到第Ｓ个发展阶段。新＂＂Ｗ世纪新产品主义为导向的新的发展阶段。现代＾＾来，我国的房地产业开始进入Ｗ的住宅户型设计充分体现了Ｗ人为本的设计原则，在设计上不但考虑了居住者的基本需＂＂求内涵。在发掘居住空间的，而且不断创造出新的居住理念商品房开始被注入＂＂内较为出色的开发商也在不断扩展住宅的外延。购房者不仅要求优内通的同时，业一、，秀的户型设计，而且希望达到与周围的自然环境人文环境Ｗ及社会环境的和谐统＂一＂Ｗ实现人居合的理想境界。２．４中国房地产行业成本管理现状一，成本管理，是房地产企业重要的管理行为之。国内房地产业经过若干年的发展一席之地在公司内部的组织架构上也基本上都有成本管理的。但不同的企业即使开发相－５－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究同或者类似的项目，，，横向比较来看在成本管理水平上也存在较大差异这种差异在规模化、规范化的标巧房地产企业与私营中小房地产企业之间尤为显著。目前，中小房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题有：（１）缺乏成本意识，对于成本意识的缺乏，原因既有企业管理者自身的管理观念落后也有客观市场环境导致的思想惰性。近几年房地产业的非理性发展，，民众不断高涨的购房热情使房地产业的从业者对于成本控制处于漠不关也的状态，。在送样的市场环境下房企的管理者＂更关也的是项目定位、项目的开发周期Ｗ及销售和经济社会效益。己菲特曾说，只有＂在退潮时才会发现谁在裸泳，现如今房地产行业大潮逐渐退却，无论是政策上还是市一场上都在为过去的非理性发展寻求种软着陆的方式。在这样的时期，类似Ａ公司这样＂＂的企业如果还对行业发展抱有盲目乐观情绪一，则势必将成为第批被淘汰的裸泳者。除了管理者不重视成本Ｗ外一，企业各部口也在抱着种功利的也态去对待本职工作。除了成本管理部之外，房地产公司多数部口的日常工作也都涉及到项目成本的支出，一但是由于无需承担成本责任，所Ｗ在工作中忽视甚至无视成本成为了种普遍现象。这些部ｎ更加关也的是自身的工作业绩。（２）成本控制体系不规范虽然目前多数中小房地产企业都有专口的成本控制部口，但基本上只是对于标杆房一企在组织形式上的种简单模仿，缺乏科学的成本管控体系。无论是在成本的管控范围和时间跨度上都法不到有效控制成本的要求，。成本管理部的工作更类似于成本核算而不是成本管控。管理的范围仅限于施工阶段的设计变更、工程签证和结算的管理，没有事先确定好的成本控制目标。一工程成本作为房地产项目的大要素，它具有客观存在但又看不见摸不着的特点，综合性强，影响因素复杂，对成本管理通常用目标成本来。在当前的标杆房地产公司内进行考核，运Ｗ当前中小企。但若要科学合理地制定目标成本则需要多部口的协同配合业的员工素质是难Ｗ做到的。在目标的制定上基本只靠公司领导凭经验或者由财务部粗略估算得出。（３）招投标体系不规范在施工过程中一些房地产企业在主材的采购Ｗ及施工队伍的确定的方面缺乏合理，的审核和确定方式，大部分公司都过分依赖在招标时的最低投标报价来确定中标单位，７一却没有确定批具有战略合作关系的供应商ｔ３，这样容易在施工过程中发生工程或者材料的质量不合格或者价格偏高，施工方通过低中标高索赔的方式来谋取利润。这些都使得项目成本在控制时陷入被动，成本居高不下。－６－ 大连理工大学专业学位硕壬学位论文＇３Ａ房地产公司Ｘ项目一期成本管理问题３．１Ａ房地产公司レッ及Ｘ项目简介Ａ房地产开发有限公司创立于２０１０年。注册资本金４０００万元人民币，现在国内某二９。线城市开发建筑面积．５万平米的高端住宅项目Ｘ，占地面积２万平米项目业态为高层住宅。除此ｌｉｌ外，公司拥有止地储各３万平米。Ａ公司下设工程、成本、设计、营销、财务、物业、招采、行政等部口。目前在职员工５０余人，其中成本管理部４人。公司目前在建项目为Ｘ项目一—，分为期和二期两个地块进行建设。其中Ｘ期项目己经于２０￣１５年年初竣工。项目业态为高层住宅，由Ａ１Ａ５号楼５栋高层，外加Ａ６一—一号楼业主活动中也，共６座单体建筑组成０。Ｘ期房源共４１套，分为Ａ、Ｂ、Ｃ、－Ｄ四３－５号楼为精装修交房￣Ｂ５个户型，其中的。Ｘ二期业态同样为高层住宅，由Ｂ１共５座单体建筑组成。项目二期于２０１５年３月开工建设，预计２０１７年底竣工。与当前房地产市场普遍的清水房交屋不同，Ａ房地产开发公司致力于精装修高端商一品住宅的开发，并且聘请了美国著名的室内精装修设计事务所为Ｘ项目期的精装修户一型进行室内设计，。Ａ公司将项目期的装修定位为本市住宅项目的最高标准决也通过一高品质的精装修来打入当地市场，获取客户的青睐。由于Ｘ项目期为Ａ公司在当地房地产市场的处女作，因此公司管理层在前期策划和营销上花费了很大的也思和精力，公司上下都在努力争取将Ｘ项目一期打造成本市的精品楼盘一。确实在期开盘后，楼盘一０的销售情况良好。根据营销部提供的数据，期的４１套房源在开盘当天即售出２０８套。一，。，截止到今日期基本售磬，只剩几套精装大户型尚未售出然而在销售火爆的同时，随着项目的开发建设逐渐接近尾声，项目管理过程中存在的若干问题也逐渐浮出水面。其中过高的建造成本成为了—Ｘ期项目光鲜背后的最大败笔。一Ａ公司成本管理部作为Ｘ项目成本控制的责任部口，在项目的开发建设过程中直尽职尽责地工作，却依然未能避免成本拴制的失败。管理层意识到成本偏高的问题并不在于成本管理人员在工作上的读职懈怠。然而对于是什么原因导致了成本偏高，Ａ公司二－的管理层也无法理清头绪，。为了使将来的期项目不重蹈覆澈在对Ｘ期项目的成本一管理过程有了初步的了解之后，我对Ａ公司对Ｘ项目期的成本管理进行了诊断。三个方面诊断的焦点主要聚焦下；人员成本观念，现行成本体系和外部市场环境。诊断的方式主要考题、采访调查、成本管理体系剖析和公司组织架构分析来进行。－７－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究ｉ—ａｐｍｉｐｉ——ａｉｐｉｐｉｉｉ一二期效果图图３．１Ｘ项目、Ｆｉｇ．３．１ＥｆｅｃｔｐｉｃｔｕｒｅｏｆｐｒｏｊｅｃｔＸｆｉｒｓｔａｎｄｓｅｃｏｎｄｓｌ：ａｇｅ３一．２Ｘ项目期的成本管理观念缺失３．．２１管理者缺乏成本观念首先针对成本观念问题（主要包设计总监、工程总监、和成本，对Ａ公司的管理层经理一）的成本管理基础知识做了次调查。业务水平Ｗ问卷答题形式进行（考题详见附录）。考题主要采用当今行业内标杆房地产公司对于管理人员在成本控制方面的基本考。核题目在考试结果出来后，Ａ公司的管理层对于送些题目的回答都达到了及格的标准，这说明Ａ公司的工程、设计、成本Ｈ个主要部口的管理者对于成本管理的基本知识是了解的一，然而即便如此，Ｘ项目期的成本管控却最终被证明是失败的。依据测试的结果可看出一，Ｘ项目期成本管理失败的原因不在于成本管理人员的专业水平，而在于公司的高管对于成本管理态度的消极和观念的落后。从该结论出发，一接下来谈话的形式对Ａ公司的高管（董事长、总经理和副总经理）进行了进步的考。Ａ察，对话的主要内容是Ａ公司对于成本管理的理解和管理的思路谈话结束后，对于公司管理者的成本观念问题；，总结得出Ｗ下结论一＂Ａ公司管理层目前对于项目开发成本管理缺乏目标约束，而更多是持种事后总＂＂＂结的观念，这与当今管理水平先进的标杆房地产企业所倡导的成本事前控制背道而驰。Ａ公司的成本部口实际上成为了核算部口，对于工程成本缺乏积极而有效的事前－８－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文把控。其核必的职责仅剰下了在施工过程中签证、变更和最后竣工后的结算。然而对于已经发生的成本来讲，这样的工作对于成本管控己没有任何实际意义。缺乏成本的目标一控制、积极的动态跟踪Ｗ及完工后的有效总结，这些在Ｘ项目期的成本管理中有着突一出的体现，也就必然导致期。加上高标准的精装修交房带来的高昂装修成本了Ｘ项目一。成本的虚高，成为其华丽外表背后抹不去的泡痕值得提的是，Ａ房地产公司管理者对待开发成本的送种也态并非个例，而是在广大中小房企中具有普遍性。Ａ公司的成本管理观念出现的问题究其原因主要有两点：首先，近十年来中国房地产市场供不应求的行情Ｗ及购房者对于房子的刚性需求，＂＂使得房企利润随着房价的水涨船高而节节攀升。不怕卖的贵，只怕没房卖这种观念已经成为了房企老板们的一种共识。所工程成本是高还是低对于房企利润的实现来说影响并不大一。送是导致工程成本不受重视的个重要的原因。其次，住宅设计标准化在行业中远未实现（仅有个别标杆房地产企业推行了住宅设计标准化）。国内外经验表明，。标准设计不仅可Ｗ节约巧计费用，还能加快出图速度？Ｗ采用标淮构件的建筑工程可降低造价１０％１５％，然而像Ａ房地产公司这样的开发面＂一积小，开发业态单，并且缺乏项目经验积累的公司很难形成类似Ａ类方案对应Ａ类＂成本指标，Ｂ类方案对应Ｂ类成本指标这样的意识。没有大房企那样长年累月的经验和数据沉淀，再加上设计标准化没有得到重视。于是就导致了像Ａ公司管理者这样在工程成本控制上的观念的狭隘甚至缺失。一表３．１Ｘ项目期投资成本变动汇总表Ｔ－ａｂ．１ＩｔｓａｒｓｈｅｅｆｆｔｔｒｔＸ．３ｎｖｅｓｔｍｅｎｕｍｍｙｔｏｉｒｓｓａｇｅｏｅｃｐｊ一巧剩—期已一期至本期至上期本期成—占日ｐ全／节序成本项合同金付款占动态成本累成本累本变动号目额２！？合同比成本计变动计变动额（本期名巧。计－上期例金额额汇总＞｜請；开发前一０期工程４６７９４６７９１００％４６７９０００费主体建二筑工程４９３８８２４８８３５０％日４５７８２９６９５５１９０５０８０１１０费主体安Ｈ装工程７１４０４４９４６３％７８６０３３６６７２０６５０７０费社区管８％％８７２０５０－四网工程３３７６１６３７４３１１３２１１０费－９－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究３．１续Ｔａｂ．３．１Ｃｏｎｔ—期已一期７至本期至上期本期成—巧Ｐ＾５序成本项合同金付款占动态成本累成本累本变动＇比成本ｆ计变动计变动额号目额２之？合同（本期－上期例金额额汇总）＿＿同林环五节４０１１２５３８６３％４３６０１８２２３４９３０５４４境费？六００００００００施贾合计６８５９４３８２３１５６％巧１６４３６９３３６５７０６３５６２１４上表为Ｘ—期的成本变动总体情况汇总表—，从表中可Ｗ看出，Ｘ期的成本控制中缺少目标成本的设定和比较，只是将过程中发生的成本变更和签巧的合同额之间做了对比，实际成本与合同额之间的差额成了成本控制的评价标准。从上表中可Ｗ明显看出Ｘ一期的实际成本比目标成本超出了约７０００１０％，将近万。但即使实际成本与合同签约总额的差值为负数，也不能据此说明成本管理的有效性。因为只要在施工过程中没发生重大设计变更，则在合同签订的时候该分项工程的在结算后的实际成本己经基本落实。所谓的差额不过在于工程量的差异，无法体现成本管理的有效性。就成本部的工作范围而言，缺少了最为重要的前期目标制定工作。由于没有目标成本的约束，Ａ公司在Ｘ项一期的开发过程中只能任由成本发生而不知道将成本控制在什么样的程度才算合理目。３．２．２员工缺乏成本观念接下来针对Ａ公司的几个主要部口的员工在Ｘ项目一在对管理层的考察结束后，期的开发建设中涉及到成本支出的作业行为进行了考察，考察结束后发现Ａ公司的员工也普遍缺乏成本意识。主要体现在：－（业设计师缺乏对于项目设计的标准化思考Ｘ１）设计部口的各专，对于期项目＂＂一的局部设计上往往倾向于从艺术性的角度出发，把项目当成件艺术品而不是流水线上的标准化产品去设计，在主观上注入很多个人风格。并且针对于做出的设计变更缺乏和营销部口的有效沟通，对于做出的变更是否会被客户和市场所接受，是否有利于项目的销售并不清楚；。这样的做法首先容易将原设计方案改得不伦不类，破坏了整体风格其次对于成本控制有很大的不利。由于设计师主观上的肆意变更，使得在施工过程中成本的动态控制很被动，很容易产生由于拆改、返工造成的无效成本。－－１０ 大连理工大学专业学位硕±学位论文一例如：在Ｘ项目期的单元口标识牌设计中，设计部出于提升项目知名度和品质感的考虑，要求在每个单元口的两侧做纯铜的ｏ，ｏｏｌｏｇ标识牌并且将ｌｇ标识牌设计成不规则的形状Ｗ体现艺术感和品质感，。这样的设计方案固然新颖但是在招标时发现市场上没有现成的模具可用，报价单位该设计方案需要重新开模为由漫天要价。成本部在评碌时向公司管理层指出，在同等大小、形状规则的仿铜ｌｏｇｏ标识牌只有８００元／块的情况下（展示效果并不比纯铜逊色），该标识牌的最低价格竟然达到了３０００元／块。然而公司管理层出于对品质的追求且考虑到标识牌数量并不多，最终还是决定不改设计方案，Ｗ３０００元／块的价格定标。该合同额为１２万元，如果采用标准化设计，不另开模具的话，可节约成本近１０万元。（２）营销部口为了项目的整体展示效果，往往在未与成本部口事先沟通的情况下，向公司管理层提出各种品质提升的建议，。而且在很多房地产公司中营销部口的地位和＂＂话语权都在成本部之上，是比较得宠的部口。因此公司管理层出于对楼盘热销的愿望，往往不加分辨就会采纳营销部口的各种建议，。对于像Ａ公司技样的中小企业来讲过于频繁的品质提升导致的营销费用支出在财务上也是不能承受之重。一例如；在Ｘ项目期的会所外花巧种植摆放工程中，营销部没有考虑当地的环境条件（会所前日照不足，，且经常有大型±石方车经过灰尘很大）和具体花巧的花期，Ｗ＂＂五一期间开放展示为由坚持要求采用价格较贵且喜阳的凤仙花作为主要装饰花井，凤仙花花色较为丰富，在合适的栽植条件下确实可Ｗ营造出赏必悦目的观赏效果。但是Ｘ项目由于当时正在施工中，每天在会所前都会有数十车次王石方车经过，扬起的灰尘非常大。加上会所前的日照条件不佳，最终导致凤仙花长势不良，展示效果很差，并未能达到预期效果。该部分涉及到３０万元的成本支出，为明显的无效成本。（３）工程部口的各专业工程师在日常的施工管理过程中，也往往存在由于管理不善导致增加无效成本的情况。：例如在雨季施王中对成品缺乏积极的保护措施，使得己施工完成的样板间被雨水浸泡，需要施工单位返工修复的情况。或者在±建施工验收过程中不够仔细。在验收合格后，装修单位进场施工时发现王建交接面不符合装修施工要求，需要由装修单位重新施工的情况，这些都会导致现场签证的发生使工程成本增加。３一．３Ｘ项目期成本管理体系存在缺陷＂＂所谓管理其精华在于管理者对于管理目标的主动性和积极性，尽可能的把所有管理要素在事前考虑到并进行规划和控制，才能达到管理的最终目的Ａ。在了解了公司－－１１ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究Ｘ－在期项目上的成本运作后，可Ｗ将Ａ公司的成本管理体系问题拆分为成本管理流程问题和组织架构问题两个方面：３．３．１流程上名为管理实为核算ｍｍ－ｉ‘？神企！品反疏局旨無；ｆｒＩ面向公司利益，讲求巧价比ｆＩ＇发掘化值创造价值，值１？＾升Ｘｗｍｍ－－—－－－额模式下强调个Ｘ经￥京！＇１勘靖得恢、算重准少爲驗、套化正确ｉ控制型＂＂＊＊＊＊＊＾目禪奇部罐Ｉ麻管胁平图３．２房地产成本管理的Ｈ个阶段巧．３．２化ｅｔｈｒｅｅｈａｓｅｓｏｆｇｂｕｉｌｄｉｎｃｏｓｔｍａｎａｅｍｅｎｔｐｇｇ图３．２所展现的是房地产成本管理水平的初、中、高Ｈ个阶段：（１）审算型阶段审算型阶段是成本管理的初级阶段，也是Ａ公司和当今房地产行业内绝大多数中小企业的成本管理所处的阶段。它的特点是在定额模式下，强调造价师的个人经验，追求算的又快又准。Ａ公司在成本管理制度上过度依赖各专业造价师的个人业务素质，送个＂＂阶段的一成本管理制度本质上就是围绕着造价师的个人经验展开的，在Ｘ项目期的成本管理上，造价师的成本作业责任主要集中在项目施工过程１，１＾及收尾阶段而成本费用责任却几乎贯穿项目全程。抛开造价师个人业务水平不谈，当前这种管理制度就己经造成造价师需承担的责任远大于其所应具备的能力。使得造价师在工作上承担非常大的压力的同时又难免会有力不从也的情况发生。制度造成的压力得不到释放，长此往就很容易造成成本管理人员工作意志的消沉。在没有目标控制的前提下，仅靠过程中造价师凭经验的讨价还价和工程量计算，很难谈得上成本制度管控。因此在这个阶段内的成－－１２ 大连理工大学专业学位硕±学位论文，本管理是有名无实的，缺乏有效的事前控制，建造成本完全受设计和施工方案的牵制Ｕ１无法起到有效的控制作用。（２）控制型阶段＂＂这个阶段在成本管理上引入了目标成本的概念。强调的是建造成本不可Ｗ突破事先确定的目标值。从这个阶段开始，成本管控工作才真正开始具备了其意义。编制目标成本的工作也要求各部口各专业的协同配合，往的各部口各自为战，无视成本的情＂＂况得Ｗ大幅改善。编制完成的目标成本将成为Ｗ后施工过程中决不可触碰的红线，这也就迫使设计部鬥不能够像过去那样无视成本增加，随意做变更。在目标成本的约束下，设计变更的下达会更加谨慎，成本部口的管控作用得Ｗ凸显。（３）能动型阶段这个阶段可说是成本管理的最高层次阶段，也是目前行业中只有个别标杆房地产企业才可Ｗ做到的。它强调的是为了实现公司整体目标，面向公司利益，去创造价值，发掘价值。在这个阶段，成本部口的工作已经不再拘泥于工程造价的管控，而是更加积极深入的参与到项目开发的各个节点上去一，运用自身的理论和经验，和其他部口起协同配合，使公司利润最大化。成本部口不再是为了省钱而省钱，甚至为了更好的品牌效应和客户口碑，在不超目标成本的前提下适当地增加成本。要达到这个阶段，这就要求一公司每位员工都要具有成本责任意识，使公司所有员工带着成本观念去工作，弦样对于成本部的管理工作来说就会有事半功倍的效果。３．３．２组织架构上成本负责人权限不足在Ａ公司的人员组织架构上，设计、工程、成本、营销、财务等职能部口里，唯独成本部没有设总监这一职位，成本部的负责人为成本经理。从这样的组织架构上来看，一当前Ａ公司对于成本的重视程度可见斑，这也就直接影响了成本部负责人在公司各项会议上的话语权和重要性。＂＂参考当今标杆房地产公司项目运作的过程，成本部与设计部、营销部平权的重要性主要体现在Ｗ下几个方面：（１）在项目立项决策阶段，设计部会提供项目的初始设计方案。通常在成本控制一重屯、前置的管理思想下，成本部将根据该设计方案进行第次成本测算，并且对在设计上影响成本比较大的方案提供成本优化建议。送就需要成本部负责人能够与设计部负责人平等沟通，进而在高层会议上商议并确定项目的总体目标成本。（由于当前Ａ公司的成本管理制度并未要求成本管理人员参与项目前期的策划阶段，所Ｗ成本部只有经理职位一。而项目开发的目标成本只是由财务总监依据行业内经验数据提供个粗略的总体平米指标）而现在Ａ公司的组织架构中，成本经理没有权限直接与设计总监沟通，及对－－１３ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究设计成本不合理的地方直接予Ｗ反驳。而是需要先在高层会议上将成本状况上报给总经理理决策是否对设计方案进行成本优化变更一。送，由总经方面严重影响了公司决策效率一，另方面也不利于建筑成本的管控。一（２）在项目的初始阶段，营销部口会做系列的市场调查，形成市场调研报告。对项目的选址、户型、业态，Ｗ及是否做精装修等等影响项目销售的因素做综合性的分析。然而营销部只会从市场Ｗ及购房者的需求的角度出发去进行调研和汇报，无论是项一，地脚目整体风格、户型等调查点，都是从个最直接的购房者的感官体验上来判断该项目的定位和卖点，然而实现送些因素的背后将要发生的成本则不会去考虑。送就要求成本部口在营销部的调研成果基础上，对这些因素进行成本测算。结合本公司实际情况对营销部的方案施加影响，，Ｗ保证公司在开发过程中可Ｗ合理地利用资金实现销售目标的同时更要实现利润目标。但同样，由于成本部负责人权限的问题，不能够直接对营销部的方案与营销总监进一起行商讨和成本优化。最后还是要把所有问题归巧到，在总经理会上由总经理决定。Ａ公司的成本部在Ｘ项目一期的成本管理工作起点完全处于设计部的下游，没有对＂＂设计方案说不的权力。Ｗ当前房地产行业的发展趋势来说，成本部能否与设计和营销部口，Ｈ权分立，互相制衡直接决定了公司的整体经营效果和在行业中能否长久立足。＾成本部需要有送样的权限，使得本部口可文在项目前期发出自己的声音，对建造成本进行事前管控。作为项目建造成本的主要责任部口，在项目开发前期对设计方案施加成本约束，科学合理地设定成本控制目标，这样在项目收尾阶段成本不超标才能证明成本部口工作的价值和有效性。３一．４Ｘ项目期招标采购制度存在缺陷－除了成本管理流程和组织架构上存在缺陷之外，Ａ公司在Ｘ期项目上的招投标的不规范，不透明。（＾及供应商管理的不到位，使各个投标单位无论从资质评估上还是履约评佔等方面都严重欠缺：。导致的后果主要体现在下几个方面一（１）投标报价中的围标、串标等情况。例如：在公司项目期的样板房装修招标过程中，出现过几家投标单位联合抬高报价的情况。各家单位总报价接近，且出现了工程量清单中很多项目报价雷同而且价格虚高的问题。一，问题原因：Ａ公司为了项目期的施工进度，不按照规范流程进斤招投标并且公司领导的主观性很大程度上决定了招标的结果一。比如Ａ公司对于项目期的精装修标准制定得很高。从控制成本的角度来说１，通常需要进行规范的招投标＾确保招到报价最合理的装修公司一。但Ｘ项目期精装修的几家投标单位背后几乎都有公司领导的私人关－４－１ 大连理工大学专业学位硕±学位论文系。，送也就等于自动越过了招标时的资质审查各单位不按照技术标准和清单规范进行，串标、围标的情况时有发生报价，对评标造成了很大的困难，而且报价虚高。此外，近年来伴随着房地产市场的蓬勃发展、，建筑市场上的人工材料费用也在不断攀升。比如一工日不超过；＾２００５年建筑市场的人工价格来说，小工８０１元。而今天建筑一１３０－１５０元／工日市场上小工的价格达到，人工费上涨将近倍。而作为主要建筑材料的钢筋，２００８５４６７元／吨）后虽然快速回落价格在年达到峰值（全国平均价格，但现今的钢材价格较之２００５年Ｗ前仍然偏窩一。这对于招标管理不善的Ａ公司来说也是Ｘ项目期成本虚高的主要客观原因。－（２）在为Ｘ期项目所选用的部分材料中存在假挺。施工单位在施工过程中不加工程质量受到很大影响一。例如分辨或者故意Ｗ次充好，使；在公司项目期的样板房施工过程中，出现过卫生间和厨房的防水乳胶漆（国产某知名品牌）不防水，在阴雨天时出现墙面长毛或者漆面脱落的情况。一问题原因：方面确实是当今建材市场并不规范，部分商贩的唯利是图，导致建材市场鱼龙混杂一。各种品牌的建材质量差别很大，甚至同品牌的建材在不同商家之间的售价也是天壤之别。这就直接给了施王单位在采购建材时Ｗ次充好的可乘之机。但对于Ａ公司来说，主观上的因素还是招标制度的不健全导致对于外部风险缺乏抵抗能力．。－１５－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究４Ｘ项目成本管理问题的解决方案４．１通过培训和制度来矫正成本观念４．１．１定期组织成本管理培训一一经过上述系列的成本管理问题诊断分析，，Ａ公司管理层认识到目前Ｘ项目期存在的管理问题的源头在于成本管理思想意识的缺乏。所解决问题的出发点要落在对员工的思想意识的灌输上一。鉴于Ａ公司全员普遍缺乏成本管理意识这情况，可Ｗ通过采取灵活多变的培训学习方式在Ｘ二期建设中加Ｗ改善：（１）可Ｗ通过聘请国内著名房地产研究院的讲师，或者是房地产标杆企业的成本负责人来公司进行定期的培训，各。首先。全公司从上到下个部口的员工均要参与其中从概念开始，纠正其对于工程成本的错误观念。并且对培训内容做成考题，不定期地对公司中层Ｗ上管理人员进行考核。并且将考核结果纳入其当年的年终绩效考核结果；（２）经常性地组织各部口负责人及员工参与供货商的厂家考察、标杆企业房地产项目参观，及企业内部管理制度流程的学习交流。４．１．２建立全员成本责任制表．４．１责任成本工作说明表Ｔａｂ．４．１Ｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｒｅｓｏｎｓｉｂｌｅｃｏｓｔｐ部口流程中承担职责１、负责组织责任目标成本分解，并负责非建安成本责任分解；２、负责组织成本动态控制和管理，并负责非建安成本动态控制和管理；３、负责维护成本管理控制体系正常运行，通过组织实施项目的责任成本管肋务部理，对项目成本总体控制负责；４、负责牵头制定目标成本，并組织编制和落实各部口的《目标成本控制责任书》；己，、负责提示、督促各责任部口对相应责任范围内的非建安成本进行控制协调各部口成本控制方面的共性问题；６、协助各非建安成本责任部口分解部口责任成本到各专业岗位，督促岗位责任成本保证措施的建立和检查执行。－１６－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文４．１续Ｔａｂ４１Ｃｏｎｔ．．部口流程中承担职责１、负责建安目标成本的责任分解，并归集到财务部；２、负责建安成本动态控制和管理，并将结果及时反馈财务部；３、负责制定各阶段建安目标成本及各阶段设计任务书成本控制耍求。４、负责提示、督促各责任部口对相应责任范围内的建安成本进行控制，协成本管理部调各部口建安成本控制方面的共性问题；５、协助各建安成本责任部口分解部口责任成本到各专业岗位，督促岗位责任成本保证措施的建立和检查执行；６，、负责对建安成本单项动态成本进行反馈并协助相关部口检查岗位责任成本保证措施的执行情况。１、会签本部口的责任目标成本；２、负责根据已签发的责任目标成本表，分解责任成本到负责岗位及个人，并签巧岗位《目标成本控制责任书》，督促各相关岗位编制具体的预控、Ａ胃保证措施，并检查反馈执行情况；３、负责及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行报批。１、主管各部口责任目标成本的分解；成本／财务总监２、主管各部口动态成本控制；３、主管各部口目标成本完成情况的反馈。１＇胃胃＾各邱口分含领择２、监掛旨导分管部ｎ责任成本落实情况。总经理１、审批各部口的责任成本分解。一时然而员工对于理论的学习热情往往只能够保持，在培训谋程中学习到的成本管理理论也只停留在纸面上。若想将学习到的理论应用于实践，切实为公司创造效益，则需要有更进一步的制度化的保证。公司制度的强制性来促使员工将所学的知识应用在一日常工作中，正确认识成本，合理使用资金。最终靠完善的制度培养出批具各良好的成本管控素质的人才团队，在管理制度上和人力资源上形成Ａ公司相对于行业内其他竞争对手的成本优势。在之前的诊断分析中己经指出Ｘ项目一期的成本管理存在业务范围与责任范围不符的问题。成本管理部承担全部成本责任的同时却无法参与到其他存在工程成本支出部口的成本管控（比如设计费，前期各项手续费等，成本管理部无权管控却又承担该成本一一责任），工。然而事实上程成本实际上是种无形的客观存在，与钢筋水泥样，是房－－１７ Ａ巧地产公司Ｘ项目成本管理改进研究地产开发过程中不可或缺的组成部分一个部口都或多或少的在进行着。房地产公司的每成本的支出，因此由成本管理部承担全部成本责任是不合理的。而且其他部口在进行成，主观上也有意地在逃避原本属它们自身的成本责任本支出的同时，无论该部口的成本一。支出多少，最后都由成本管理部来承担责任送便构成了种客观上的无可避免与主观一一二上的有意逃避的矛盾。成为了Ｘ项目期成本管理失败的根源之。如果想在期项目，就应该将成本管理部从本不该压在其身上的责任束缚中解脱出来中解决这个问题，在成本上谁花钱谁担责，实行合理的全员成本责任制。全员成本责任制，顾名思义，即将公司的项目开发成本责任按照权重分配到各个部口的日常工作考核中，而不是由成本部独自承担开发成本的全部责任。成本责任制是当今行业内标杆企业成本管理的基础，是落实全成本管理的重要保障。它将成本的费用责＂＂任及作业责任按照王作范畴分配到公司各个部口，，即所谓的谁花钱谁控制调动一公司所有员工控制成本的积极性，共同将成本管理提升到个新的水平。在充分借鉴了标杆企业的制度后：，Ａ公司在Ｘ二期的开发建设中已经开始实施，具体方法如下Ｘ二期建设实行成本责任制管理，管理责任分为费用责任和作业责任两方面：（１）成本费用责任管理成本费用责任比较容易理解，即各部口针对本部口的责任成本科目承担全过程的管理责任，包括责任成本的前期目标测算、过程中的动态跟踪控制、Ｗ及竣工结算等。例如；在Ｘ二期的建设中，开发部对于±地费、各类手续费用需承担全部管理责任，一一样由成本管理部来承担而不再像期时。成本责任的划分原则：谁花钱谁担责。、、①开发部；±地费开发类手续费部口管理费；②规划设计部：设计费、部口管理费；⑨招标采购部：招标代理类手续费；／、④策划部营销部：营销费用部口管理费；⑤工程管理部／项目部：工程类手续费、工程监理费、部口管理费；：，⑥客户服务部楼盘移交前的物业维护及提升整改，移交后的维修Ｗ及、补贴业主关系维护费用；、、⑦成本管理部：前期工程单体建筑安装工程基础配套工程、景观工程、造价咨询？。营销费用中建造类成本，包含临时样板间、永久样板间、广告围挡等；（⑨财务部：管理费用各类办公费用、业务招待费、差旅费等）、财务费用、税费。（２）成本作业责任管理－－１８ 大连理工大学专业学位硕±学位论文、即责任部口对分项成本形成的具体作业过程（例如：方案设计过程施工图设计工程、招标过程、材料设备选型过程等）承担管理责任。作业责任与费用责任最大的不同之处在于费用责任可＾；１通过数据指标来量化考核，而作业责任则很难将其量化。落实成１本作业责任的关键之处在于作业责任部口与费用责任部口之间的积极有效的沟通。具体操作方法如下；①在作业过程开始之前，作业责任部口应与费用责任部口进行沟通，首先明确二期责任成本科目的控制指标；，、②在作业过程形成中间成果后，向费用责任部口进行技术交底提供设计指标技术参数、实施方案、配置标准等各项信息，然后由费用责任部口进行经济测算及分析。例如，成本管理部（费用责任部口）根据设计部（作业责任部口）提供的设计指标，配置标准等参数进行目标成本的测算工作；⑤组织费用责任部口及其他相关部口进行技术经济分析及评审，修订完善作业成果，保证对作业责任成本科目要求的控制指标进行有效控制。４．２改进项目成本管理体系一一在灌输了成本观念，统了思想意识，，并且合理地进行了成本责任划分后下步就进入了成本管理的实践阶段一。Ａ公司针对前文对项目期的成本管理流程和组织架构的问题进行的分析和改进方案进行了深刻总结，并最终在二期的成本管理中予实施。４．２．１成本管理渗透到项目开发全过程上文中已经提到了＂全员成本责任＂一送观念，全员成本责任制明确了全公司各部一一＂＂一口的成本责任归属，解决了Ｘ项目期的成本管理缺陷的根源之。从个全字出发，Ａ公司的管理者终于了解到了自身管理的症结所在，并且深刻认识到了全过程成本管理的重要性。那么成本管理在流程上的起点和终点应该在哪里？成本责任的全覆盖是针对公司一＂＂上的全覆盖全员的，是种成本管理在空间。在之前的分析结论中曾经提到，Ａ公＂名为管理实为核算＂一症结司成本管理部的职责存在这。指出就成本管理部的职责而（言，存在着名义上的业务范围与实际情况的不符成本部不参与项目前期策划，只负责过程变更管理和结算审核一）。这就是Ｘ项目期成本管理体系的缺陷之二。所Ｗ针对这一＂＂一问题，Ａ公司管理层采纳了全过程成本管理这理念Ｘ项目二期，在建设中将成本＂＂管理的触角延伸到项目开发的全周期中，实现成本管理在时间上的全覆盖。一＂＂为理清思路，Ａ公司内部进行了次房地产项目成本管理的５Ｗ１Ｈ培训：－－１９ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究（１）房地产成本管理的目的（ＷＨＹ）：作为企业来说，实现利润是其追求的根本目标一，而成本管理的目标是保证每笔费用的支出都能够实现其相应的效益。因此成本一部口的管理目标和公司的整体经营目标是致的。总而言之，房地产成本管理的最终目的就是—提升价值。（２）房地产项目的成本构成（ＷＨＡＴ）；成本构成大致可分为Ｈ种；建造成本、开发成本和全成本。在这里我们要向公司全员灌输全成本的概念并且对其进行有效的管控。＃９ｒ１±巧巧田广２Ｍ抽工程巧项、开工｛３基巧巧程Ｓ发＾＾４津茂安装工程巧成、威＾广５公共田套设巧董设巧Ｊ本Ｉ本－＜／＾６井发目巧巧履Ｔ管理巧巧）８財务巧巧９消售巧巧１０开发巧税巧１１貸巧巧巧１２不可巧巧巧Ｉ图．４．１全成本明细Ｆｉｇ．４．１Ｃａｔｅｇｏｒｙｏｆｗｈｏｌｅ〇〇别ｏｆｂｕｉｌｄｉｎｒｏｅｃｔｇｐｊ（３）房地产成本管理的出发点（ＷＨＥＲＥ）：①目标成本的合理确定成本控制的前提和基础是目标的确定，成本的控制目标根据市场定价原则来确定。（，值得注意的是，目标成本的制定没有绝对准确只有相对合理要求计算准确依据当地市场行情和项目自身的开发定位来制定）。成本的确定并非是完全依靠国家定额或者相关规范，更多的要靠对销售市场和原材料市场的时时把握。⑤成本目标的有效控制控制的目的是为了实现既定的目标，可理解为成本管理体系对工程进度和市场状况的反应和调节作用，该调节作用可使动态成本在施工过程中不超出目标成本范畴。控制的含义是时刻跟踪成本实际发生值，并分析其与目标值发生偏差的原因、幅度和产生的－２０－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文后果，进而对产生成本偏差的原因做出相应的调整方案。成本得到有效控制的前提是目标成本的制定要合理，实际成本要及时的反馈。（４）房地产成本管理的阶段（ＷＨＥＮ）：依据价值工程和全周期理论ｔＷ理应贯穿开发的全过程，房地产成本管，各个不同的阶段的成本控制要点各异：立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标；—策划阶段项目方案策划，制定项目销售目标与开发计划；设计阶段—研究确定产品目标与成本目标。选择经济上最合理、最符合项目定位的方案，而且能够体现产品特点施工图进行限额设计，要保证图纸质量和出图时间；对；发包阶段—通过市场竞争找到合适的施王单位和供货商，对为数众多的合约进行合理地规划，在互利巧赢的基础上保证合同的完备和有效的执行；施工阶段—施工阶段重点对设计变更和签证进行管理核动态监，付款审，成本的控。保证动态成本不超目标值，工程进度款不超付；销售阶段—营销费用的管理，销售承诺的把关与销售资料的整理；—竣工阶段依据合同条款进行结算和索赔的处理，对项目进行复盘评估：维护运营阶段—此阶段的成本控制重点主要是保修金和维护费用的管理。（５）房地产成本管理的责任人（ＷＨＯ）：工程建设成本管理的责任主体应该从成本部口扩展到所有与项目建设相关的部口，＂＂相关部口均要树立成本意识并且承担成本责任。所巧成本意识，就是在项目开发建＂＂＂设过程中要考虑性价比的问题，成本责任的承担主体从谁花钱控制谁变成谁花钱＂谁控制，送也就是前文所提到的全员责任成本制度。（６）房地产成本管理的方法（ＨＯＷ）：房地产项目成本管理的方式应该是贯穿于全过程的。而全过程成本管理的核也是目。，标管理即首先要确定成本目标，确定的依据为Ｗ往项目开发积累下来的经验数据Ｗ及通过市场调研和产品把握来确定。在确定目标成本后，成本管理就要开始围绕着目标成本进行动态管控，动态管控的主要形式是对于施王过程中设计变更和现场签证的管理。管理目标是保证动态成本不超过目标成本。在工程收尾的阶段，开始进行结算管理。工程结算管理Ｗ竣工验收报告作为起始点，施工单位在验收完毕后上报结算文件，甲方负责对结算进行审核，。结算管理的关键在于对已完工工程的工程量的巧实并最终确定该合同的实际成本。在全过程成本管理的概念里，结算完成并不意味着管理的结束。在一项目结算完成后，还有件非常重要的工作要做，那就是对该项目的成本后评估。成本后评估的主要内容是对该项目的成本指标进行归纳总结，审查在管理过程中是否还有优－２－１ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究化的空间，并且将有参考价值的成本指标提炼出来，录入数据库。供后续相同或类似项目的成本参考。Ｉ．＇…‘…－……—一一…＾—＇＇—…。－．‘Ｉ项目菊ｆｅ７］方案城分娜）仁气防啼＾＾￣￣￣＾Ｊ＾ｂｋｊＭ＾＇ｆｅｉｉｍＳｍ图．４．２目标管理过程Ｆｉｇ．４．２Ｐｒｏｃｅｓｓｏｆｔａｒｇｅｔ£〇訂ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ一本小节开头曾提出个问题，就是成本管理在流程上的起点和终点在哪里？Ａ公司一在经过了成本管理５Ｗ１Ｈ分析，结合自身在Ｘ项目期的建设中成本管理流程问题进行反思后，Ｘ项目二期的施工阶段的成本管理流程已经明确。管理流程主要分为Ｗ下四个阶段：目标制定、动态管控、结算穷实Ｗ及复盘评估。表．４．２目标成本工作说明表Ｔａｂ．４．２Ｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏ打ｏｆａｒｅｔｃｏｓｔｇｔｍ流程中承担职责１、负责编制可研目标成本；２、负责编制计划曰标成本：財务部曲３、负责编制控制目标成本；４、负责编制目标成本；１、负责编制可研目标成本的建安成本及《方案设计任务书成本控制要求》；２、錦编制计拍旧标成本的數成械《ｒ観计ｆｔ务书成祕制要求》；Ａ心曲成本管理部３、负责编制控制目标成本的建安成本及《施工图设计任务书成本控制要求》；４、负责编制预目标成本的建安成本；，配合编制各阶段目标成本其他部口提供相关成本建议。－２２－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文（１）目标制定Ｘ项目二期的成本管理Ｗ目标成本的制定为出发点。作为盈利为目标的房地产企业，，有利润目标自然就会有销售目标化及成本目标。所Ｗ对于具体的房地产项目来说成本目标的确定即为成本管理的实践起点。一项目的目标成本，顾名思义，即为个建设项目造价管理的目标值。是该项目总体造价的上限，原则上工程建设项目的成本管理是围绕着目标成本来展开的，因此目标成本的科学。、合理地制定对于成本管理来讲有着非常重要的作用因此，在Ｘ项目二期进展的不同阶段，Ａ公司成本部根据方案规划和设计图纸的成一熟程度分别确定了不同阶段的目标成本，方面体现了目标成本跟随项目进度的递进关一系一，另方面也保证了每阶段的目标成本在制定时的有据可循，并保证最终版本的目标成本确定的合理性和科学性。目标成本在整个成本管理体系内居于核也地位，它决定了项目的成本控制上限，使得在Ｘ二期建设过程中包括成本管理部在内的公司所有成本责任部口在工作时有明确的目标和责任底线，在目标成本的红线约束下，各个部口在展开工作时就会小必谨慎，顾全大局，Ｗ公司效益为重。①二期项目各个阶段的目标成本的划分＂１）可研目标成本：在项目可行性研究阶段，依据项目投资估算确定项目的可研＂目标成本，作为审核项目经营决策文件的依据；一一２）计划目标成本：项目方案设计阶段，根据前版本目标成本来进步确定项目＂＂的计划目标成本，用Ｗ指导项目的规划方案设计；３）目标控制成本：项目初步设计和施工图设计阶段，在计划目标成本的基础上确＂＂定目标控制成本，用Ｗ指导初步设计和施工图设计；＂＂４）目标成本：项目开王前，依据目标控制成本确定目标成本，作为审批工程招标的依据。②制定二期项目目标成本所遵循的基本原则１）标斤瞄准原则：在项目可行性研究阶段和方案设计阶段，公司各部仔细研究了项目所在地的市场情况，找准当地的销售价格标杆、建安成本标杆及非建安成本标杆；２）满足市场需求；在项目可行性研究阶段和方案设计阶段，营销部进行了目标客户的定位、核也需求的分析，并且形成了分析报告后上报公司管理层审阅；３）满足竞争策略需求：在项目可研报告阶段和方案设计阶段，公司的营销部围绕该阶段的目标成本对本公司开发的项目做ＳＷＯＴ分析，调查分析市场机遇和竞争对手带来的挑战，结合公司自身情况，形成项目竞争策略；－２３－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究４）倒逼成本：用合理的项目预期利涧额倒逼项目的目标成本，并用来指导限额设计和开发策划的各个硬性指标：用项目各个阶段的目标成本逐级倒逼，使得可研目标成本＞计划目标成本＞目标控制成本＞目标成本，最终让Ｘ项目二期的目标成本成为动态Ｗ成本控制的上限。③目标成本管理原则１）市场导向：目标成本的制定应该市场为导向，在项目前期的制定上和过程中的控制上严格在目标的框架内执行，绝对不允许出现超目标成本的情况发生；一２）准确严谨：目标成本的每项指标来源都应该有充分地依据，保证目标成本指标在管理上具有绝对地权威性；３、）事前控制；目标成本管理上要做到中屯前置，事前控制为主，应尽可能地在立项、设计阶段发现问题，，避免成本己经发生后才进行被动管控施工过程中要尽可能地消灭无效成本；４）动态管理：在施工阶段，动态成本的数据要及时收集整理并与目标成本进行对比，如发生超目标成本或者将要超目标成本的情况需要及时进行纠编，确保项目实际成本不超过目标值。④Ｘ项目二期各阶段目标成本的编制原则和方式各个阶段的目标成本编制的前提条件是设计部需对方案进行限额设计，由于房地产项目设计水平的优劣将直接影响建设费用的多少和工期的长短，因此作为设计单位来说，，在设计中凡是能够定量分析的内容均要通过计算要充分考虑施工的可行性和经济性在方案经过限额设计后，编制目标成本的工作方可进行。编制过程如下：１）可研目标成本编制；在项目的可行性研究阶段，Ａ公司营销部和开发部积极配合，明确了Ｘ项目二期的产品定位（包括拟售价格及成本设定等），Ｗ及项目选址的±地信息和王地周选的市政配套情况。根据营销部和开发部提供的信息，规划设计部完成了概念规划草案设计（提交的概念规划设计草案内容应至少包含：项目占地面积、用地面积和总建筑面积、项目各种建筑产品的建筑面积、层数、基底面积等等）。规划草案设计完成后，成本部根据规划草案，参考已建成的相同或者类似工程项目的造价参数，估算出项目二期的的建筑面积平米目标造价Ｗ及各种建筑产品的平米目标造价：，整理出本项目的可研阶段目标成本。可研目标成本应包括的基本内容为设计部提供的各类面积，成本部估算的平米单价和二者乘积得出的项目总造价。２）计划目标成本编制：－２４－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文受限于可研阶段设计草案的深度一，项目的可研目标成本实际上是项目投资的个粗略的估算一。在可研目标成本获得审批通过后，设计部进行了下步的方案设计，方案设一计的细化程度要达到未来的交房禄准，项目的计划目标成本的制定即要围绕着这交房。标准展开，与此同时，各个成本责任部口在该阶段开始了与其责任相关的成本测算依据交房标准：，成本管理部负责测算的内容包括外墙面积指标、口窗面积指标、外装线条指标、外保湿面积指标、屋面饰材指标、防水面积指标、室肉精装修面积指标（精装修交房项目）、大堂装饰面积指标、外装不同饰面材料的面积指标、室内公共部分装修面积指标、基础工程指标、主体工程指标、景观工程指标一、Ｈ通平指标和基础设施指标等。此外，如项目计划目标成本超过可研目惊成本的５％，需由财务部组织各部口分管领导对超预设目标成本的原因进行分析，讨论是否需要对方案进行调整。３）目标控制成本编制：一致的目标控制成本的测算范围是与计划目标成本，区别在于图纸深化程度要深于前一版本。其内容同样包括单体建安工程、配套设施工程、公共区域装修工程、基础设施工程、环境景观工程等。同样，如目标控制成本超过计划目标成本的５％，需对超预设目标成本的原因进行分析，讨论是否需要对方案进行调整。４）目标成本编制：施工图设计完成后，成本管理部在目标控制成本的基础上完成最终版的目标成本测算，与此同时收集其他成本责任部口的相关费用测算，比如规划设计部的设计费Ｗ及开发部巧工程部的手续费等，整理成完整版的项目目标成本表并将其上报公司管理层审ｔｗ批，经过审批后的目标成本己经下发到公司各个部口并严格执行。Ｘ项目二期目标成本测算汇总表如下图所示。－２５－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究表．４．３Ｘ项目二期目标成本汇总表Ｔ－ａｂ．４．３ＴａｒｅｔｃｏｓｔｓｕｍｍａｒｓｈｅｅｔｏｆｓｅｃｏｎｄｓｔａｅｒｏｅｃｔＸｇｙｇｐｊ项目成本测算汇总高层序胃号工程总金额单位建筑总金额单位建筑工王量（（芒（万万面积指标Ｊ气万面积指标＊平）元）（元／ｉｔｆ）元（元／ｒｔｆ））’１设计费ｍ１０．９７７８８５７７８１０－９７７８８５７７８。２ｍ１０．９７２９２３１０．９７２９２手续费１９７２９２３１９７２９２：＊ｍ１０．９７６２６２０．９７６２３前期工程６７５１６７５６２，１０．９７２９１１３１９２０２９１１１０．９７２９１１３１９２０２９１１４单体建安１１１！５基础配套ｍ１０．９７１８９２０６９１８９１０．９７１８９２０６９１８９园林景观：６ｍ１０．９７２３４２５６１２３４１０．９７２３４２５６１２３４工程１０．９７５１０５５９０５１０１０．９７５１０５５９０５１０７公共配套表．４．４动态成本工作说明表．４Ｔａｂ．４Ｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｒｏｃｅｓｓｃｏｓｔｐｍ流程中承担职责１、负责项目成本动态管理并编制《项目动态成本月报》，分析目前成本控制中的问题并进行专题分析及时組织纠偏；財务部２、脂控非建安目标成本的动态成本情况，并及时编制《项目成本细项超支预警表》提出预警；３、组织调整目标成本，并编制《项目成本超支审批表》；１、负责项目建安成本动态管理并编制《项目动态成本月报》中的建安成本部分，分析目前建安成本控制中的问题并进行专题分析及时组织纠偏；成本管理部２、胜控建安目标成本的动态成本情况《，并及时编制项目成本细项超支预警表》提出预警；３，《、调整目标成本中的建安成本部分并编制项目成本超支审批表》；，根据目标成本要求控制责任成本其他部口配合相关成本动态信息收集。总经理动态成本备案审查。董事长动态成本备案审查。－２６－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文（２）动态管控目标成本制定完毕后一，对于Ｘ二期成本管理的下阶段就是动态成本的管控。由于各种合约在具体的执行过程中总会难免出现设计变更的情况，所Ｗ其成本金额也是不断变动的：。所谓动态成本就是施工过程中处于不断变化的成本的汇总，它的组成为动态成本＝合同额＋＋设计变更额预估变动额。成本责任部口需要保证动态成本始终不超过目标成本。所Ｗ说，动态成本的合理管控务必建立在合理的合同签约额和设计变更金额上。它要求将制定好的目标成本转换为具体合约的形式一，同时严格管控设计变更，每次设计变更在确定执行之前都应经过成本测算。动态成本管控是成本管理部在Ｘ项目二期的曰常管理工作中最为重要的组成部分：，具体操作方法如下①Ｘ项目二期动态成本表及动态成本的录入１）动态成本表：在二期项目计划目标成本审批确认后，成本管理部结合招采部编制的合约规划表将目标成本测算数据转换为合约成本控制数据，并据此编制项目动态成本表。简单来说，动态成本表就是目标成本与合约规划结合后的产物，是结合实际合约情况，使目标成本的管理具备可操作性的成本管理工具。２）在Ｘ项目二期动态成本表编制完成后，成本管理部在合同实施过程中需根据成本实际的发生情况，定期在项目动态成本表中录入合同性成本、非合同性成本、现场签证、设计变更、预估变更等建安类成本信息。通过动态成本表使动态成本的管控条理清晰，在具体合同金额己经签订的情况下，成本管理人员的工作就是要保证合同额和变更额Ｗ及预估额的总和不超过该合约的目标值。目前二期的动态成本管控卓有成效，所有成本科目均为严烙控制在目标成本Ｗ内。项目二期动态成本表如下图所示。二表．４５Ｘ．项目期动态成本表ａｂ－Ｔ．４．５ｎａｍｉｃＣＯ巧ｓｈｅｅｔｏｆｓｅｃｏｎｄｅＤｙｓｔａｇｒｏｅｃｔＸｐｊｍ目标变成本科目标本项目成本成本更柄目成本动态成本金额变动变动原额率因里呈‘金单价单价总金额万元％１Ｉ４寬１室Ｓ声位号１１０．９７７８０．９７７８Ｍ７０００设计费ｉｔｆ８５７１ｍ２手续费１０．９７２９２３１９７１０．９７２８８３１６８－２９１０％－２７－ ．Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究４．５续Ｔａｂ４．５ｏｎ．Ｃｔ￣￣￣￣ｍ专成本科目标本项目成本成本更目成本动态成本金额变动变动原额率因’ｍ．６２－３１０９７６７５１０．９７６０６６０１５２．２％程苗估：珪３１９２递，０９７巧１－－１１１０．９７２的３３１０Ｗ４．２０７８６７２ｍ。．７％安０础配’１．－ｒａ１０９７８９２０６９０．９７１８０柳０６５．１２３８９４３％套园林－？１０２５６１１０．９７２３０２５３０．９７２３４７观ｉｔｆ〇３１１．２％工程共配１０７．９７４４５３２４－－〇８空．９５１０５５９０１０８５８２６６４〇８／套②动态成本的分析和成本月报１）动态成本分析：在二期项目的施工过程中，为了保证目标成本的牢不可破，成本管理部在日常管理工作中及时查询和关注项目动态成本表中的各项数据，如：合同性成本，汇总、非合同性成本、预估变更、待发生合约规划、规划余量等关键性成本指标所有的成本信息，并预测成本趋势及成本能否超标；２）成本月报：为了使公司各成本责任部口对项目二期宏观动态成本［＞１＾及其他部口成本控制情况有一个清晰的了解，Ａ公司开始每月组织成本专题会。成本管理部Ｗ及财务部结合成本动态月报分析目前成本控制中存在的问题，组织相关部口、相关分管领导每月召开成本分析会，针对目标成本进行专题分析，根据工程进度完成量与成本发生情况，研究所发现的问题和纠偏措施，并及时组织解决。成本月报就是每月对项目动态建一，。安成本的汇总，结合定的文字表述使之成为可汇报的文件形式③成本控制预警一１）由于工程成本具有客观性，在施工过程中每发生笔成本都会成为客观事实。所Ｗ动态成本的管控具有一次性，因此对于动态成本的管控应该小也谨慎。在日常成本监控中只要发现某个项目即将超支或很可能超支（如签订合同总价已超支，或者合同金额加上设计变更估算已超支等）就应该启动预警。而如果该超支项目可在目标成本科目内部调整，即该科目内其他项目有成本节余可消化超支金额，经总经理书面授权明－２８－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文确可Ｗ科目内调整后一，该项超支可不预警。需要注意的点是，由于某些成本细项是在一，这种项目在进行过程中应分时分段监控个周期内逐渐开支的，设定分段成本控制目一标。否则到了项目的后期才发现该项目成本已经超支为时已晚，因此只要任何个阶段控制目标被超越，就等于超成本细项，应立刻预警；２）至于其余非建安成本细项，由财务部负责按经营计划设置阶段性成本控制目标并严格把控，如果非建安类成本在任何阶段中突破该阶段控制目标，应该立即预警；３）成本超支预警的具体形式为超支预警审批表，由发起超支预警的部口填报，该表单作为审批的流程表单，每当发生成本超支预警的时候，该表单从发起部口开始，流ｔＷ转至总经理审批，原则上动态成本不允许超过目标成本。④施工阶段动态成本超目标情况的管控如果项目成本在施工过程中遇到规划条件变化、政府政策变化、合同变化、主要材料大幅涨价及配置标准变化等不可控的极端情况。导致实际成本必定将超过目标成本，成本管理部需将即将超支的成本细项的超支原因，超支额度等要素整理汇总，报公司管理层申请调整目标成本，待管理层审批通过后方可调整。．４表．６结算成本工作说明表了ａｂ．４．６Ｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｃｏｓｔｓｅｔｔｌｅｍｅｎｔ部口流程中承担职责成本管理部１、负责结算资料的审核；２、负责编制工程结算报告。１、负、责提供工程进度安排资料、施工组织设计、分部分项工程施工方案其他部口设计变更、经济签证、竣工图等相关资料；２、负责审核确认结算资料的真实性和淮确性，督促施王单位填报《工程结算申请单》。成本总监审核工程结算。总经理审核工程结算。董事长审批王程结算。（３）结算巧实任何一个合同的结算意味着该合同最终成本的落定。在科学的目标制定和严格的动一态跟踪控制的前提下，结算成本工后般不可能超过目标成本，甚至在该工程竣，其结算额就基本可预估出来了？。那么结算对于成本管理的意义是什么呢如果我们考虑到未来的复盘评估工作，那么可Ｗ说，结算的最大的意义其实在于对该合同最终真实成本的落定及在管理过程中整套成本数据Ｗ及文本资料的总结和归。整，为接下来的复盘评估工作打好基础－－２９ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究工阶段一。目前Ｘ项目二期正处于施，还没开始结算流程项目期的结算流程基本符合行业规范一，在运用动态成本表这管理工具进行成本综合管控的基础上，二期的结算流程可Ｗ稍微加Ｗ完善，基本流程如下；一①合约规划中任何个合同在履行完毕后，合同乙方单位需按照甲方结算要求收集整理结算资料，整理完毕后上报甲方成本部审核；②施工类合同需在验收合格后方可上报结算，而供货类合同在报结算时无需竣工验收报告；③成本管理部在收到上报的结算资料后要仔细检查相关签字和印章是否齐全，在确认满足结算要求后，于１５个工作日内完成结算的审核，将审核报告上报至管理层各级领导审批。如果在审批过程中发现审核错误，需将文件打回重审；④一个合同的结算额和该合同的目标成本的差额是评价成本管理工作成果的最基本的参考数据。因此，当结算审批通过后，成本管理部需将该合同的最终结算金额及时录入到成本动态表中，与目标成本进行比较。在项目完工后的成本后评估中，成本部将围绕该数据展开一系列的复蟲评估工作Ｙ。下图为某标杆地产公司项目的结算成本与目标成本对比分析表。表．４．７某地产公司Ｙ项目结算成本与目标成本对比表Ｔａｂ．４．７Ｃｏｍａｒｉｓｏ打ｏｆｔａｒｅｔｃｏｓｔｗｉ化ｒｅａｌｃｏｓｔｏｆｒｏｅｃｔＹｐｇｐｊＩ目标成本结算成本差值■＇…接；米序号某本科目平米造价（元平米造价（元金额：兰Ｉ（寶金额兀）金额（兀）—价（兀、、、！蛋／ｍ２）／ｍ２）（兀）！Ｐ／ｍ２）Ｉｉ［１设计费３１２９０２３３６７７８２３２手续费１，１３２３２７１，０５７３０６７５２２３前期王程８３２４９５２７－－１２３４７兴８２１８０６９５０２０１０５８８１７０单体建安，：，５装饰装修８９７２巧７２８２１１１６９４９６基础配套８１１２３４６８８１９９１２３３５－７景观工程７１２２０６７５７２１９４５－１３８２５３６－－公共配套１１６１４７３６１０小计１１，６０９３３巧１０：６６９３０８５９４０２７２：，－－３０ 大连理Ｔ＿大学专业学位硕±学位论文表．４．８成本后评估工作说明表Ｔａｂ．４．８Ｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｃｏｓｔｅｖａｌｕａｔｉｏｎ部口流程中承担职责１，、负责对比结算成本与目标成本之间的差异并进行分析、说明。２、贷、责除建筑安装部分Ｗ外的《项ｉ成本后期Ｗ估报告》编带，，财ｊ总结项务部目成本超标，、无效成本等教训和管理过程中各种降低成本的成功经验对项目整体成本管理情况做出评价。１、负责对比结算建安成本与目标成本之间的差异，并进行分析、说明。２工程建安部分《项目成本后期评估报告、负责》的编制，总结项目建安成本超标、无效成本、损失浪费等教训和管理过程中各种降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。１、ｉ，ｉ？化负胃就项Ｓ各专业部成本／Ｓ平估＃编制关部Ａ成本／ｇ平估报告。，监督成本后评估报告编制财务总监１、主管成本后评估工作。（４）复盘评估一对于Ｘ项目期的成本管控来说，项目整体结算的完成就意味着该项目成本管理的结束。但对于项目二期Ｗ及Ａ公司未来的项目来说，全过程成本管理的链条尚缺少最后—个重要环节—复盘评估。对于整个项目进行成本后评估工作是当前行业内极少有公司可Ｗ做到的，因为它要求公司具备成熟完善的成本管理体系１＾及成本管理人员出色的执行能力。项目成本后评＂＂一估的本质是总结一－发现问题—分析问题—后续项目改进问题这样个自我完善的过程一丝不苟。在能够做到科学合理地制定目标成本、积极严格地管控动态成本、地完成项目结算的基础上，项目成本的后评估才具备实现的可能。目前Ａ公司在Ｘ项目二期的成本管理上态度积极严谨，思路清晰，为项目竣工后的复盘评估创造条件。对于Ｘ项目二期的成本的后评估的形式，可Ｗ包括但不限于Ｗ下内容：结算成本分ｉｓ析ｔｉ、目标成本差异率分析、动态成本分析、主要造价指标分析、限额设计评价等在后评估的编制上一，首先要制定好成本后评估的时间计划。般来说是由成本管理部根据项目的竣工结算完成的时间，确定项目成本后评估相关的内容及编制的时间计。划，严格按照计划执行，需注意Ｗ下几点在后评估文件的具体编制阶段：，包括①成本管理部需收集整理进行后评估工作需要的所有基础资料：项目建安目标成本表、动态成本月报，依据具体的结算成本、所有相关的设计变更、现场签证等，数据总结出项目的主要造价指标，包括建筑平米造价外立面平米造价等等；－３－１ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究②成本管理部需要将项目结算成本与项目目标成本进行对比，分析差异项和产生差异的原因，评价成本管理的合理性和准确性；⑤成本管理部负责分析每个月的成本月报，评价动态成本管理的合理性，总结其中的经验教训，分析由工程承包范围，工程量的变化，Ｗ及设计变更、现场签证等对最终成本的影响，分辨出哪些是无效成本，在未来项目中需尽量避免发生；哪些是可提升项目价值的成本支出，在未来项目中可Ｗ借鉴；④成本管理部将后评估差异分析报告编制完成后，将其提交给各个承担非建安类成本责任的相关部口，各相关部口须解释造成各自责任成本范围内的实际成本与目标成本之间差异的原因，并Ｗ书面形式提出改进方案。４．２．２完善成本管理组织架构在解决了成本管理流程问题后，针对在调查中提出的成本部负责人权限不足的组织架构问题一，Ａ公司专口设立了个成本管理中也，统筹管理成本部和招采部。组织架构如下图所示：成本管理组织架构公司分管领导￣１招标领承］地Ｉ成本管珪中屯、巧哥＾部ＩＩＩ＾ＩＩＩＩ髮ＩＩ雜阻畳理Ｉ制謹餐＇￣ＵＵＵ人员：分专业，分项目负责图．４．３成本管理纽织架构Ｆｉ．４３Ｏｒｉｉｎａｇ．ｇａｎｚａｔｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆｃｏｓｔｍａｇｅｍｅｎｔ成本管理中也由成本总监统一一负责，下设成本和招采两个经理。般来说，成本管，成本部为轴必理体系的主要角色是由成本部担当，招标采购部为辅助。关于组织架构的改进，并非是单纯地将招标采购部并入成本部就等于解决了问题。－３２－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文虽然组织架构的调整强化了成本部在Ａ公司的地位，使成本部拥有了与设计部、工程部、一营销部同等的话语权，但是不能忽视的点是Ａ公司的招标采购流程也需要优化。而招Ｘ二标采购制度的规范和完善则是为了项目期的开发建设能够更好的应对恶劣的外部环境，其主要针对的是客观问题。４．３完善招标采购管理制度在Ｘ项目二期的开发建设中，Ａ公司招标采购的制度改进关键点在于供方管理和招标采购制度管理。（１）供方管理一个良好的供应商不仅仅是房地产公司的合作伙伴，更应该成为房地产公司的优秀，资源，优秀的房地产开发商应该具备供应商管理的意识在与优秀供应商建立良好合作关系的同时，也要通过科学的供应商评估管理、招投标制度来积极培养有潜力的供应商。，对于供应商市场Ｗ及行业内的招投标规范化也有着良同时，对供应商进行科学的管理好的作用。供方管理主要包括供方信息管理、供方资质预审和供方履约评审Ｈ部分。①供方信息管理在Ｘ项目二期前期阶段，采购部主动收集新公司供货方的信息，并且编制供方信息库，定期更新、发布和存档：供应，。供方信息库的内容包括商名称、资质、工程业绩针对本项目供应的材料信息、联系人Ｗ及联系方式等。在建立供方信息数据库的同时建立了材料样板和工法展示间，使其内容与数据库中的内容相匹配。并且依据供应商的工程业绩将供应商分类为：合格供应商和不合格供应商两类。②公司供方资质预审在针对项目二期的供方信息库和材料样板展示间建立完成后，采购部接待了供方单位并登记了供方的信息；，然后对其进行了逐步的筛选第一次筛选；采购部根据新供方报送的资料进行审核，筛选出与Ａ公司业务、尤其是与Ｘ项目二期的开发建设相关且初步审查合格的公司供方第二次筛选：采购部对通过资料审查后的新供方组织相关业务部口进行厂家实地考一察，参与实地考察的部口主要有成本部、工程部和设计部，并包括采购部的至少人。对工程服务类和材料供应类供方组织考察时，采购部侧重考察业绩、公司组织架构等综合方面；工程管理部侧重考察技术与项目要求的符合性；项目部侧重考察施工管理能力；设计部口侧重考察产品颜色、样式、外观、质感等项目的可选用性。考察结束后，参与考察人员填写《公司供方实地考察评分表》对供应商进行第二次筛选，评分达到要求的供应商均可Ｗ列入公司合格供应商名录。－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究⑤公司供方履约评审二期的建一，在设过程中，针对供方对于合同的执行情况，与资质预审样采购部对供方的履约情况实行打分制度，参与打分的部口即为该合约的成本责任部口。履约评审＂＂＂结果为合格的公司供方，采购部将其列入《合格公司供方名录》，履约评审结果为不＂合格的公司供方，《，经各相关主管领导审批通过后该供方不再选用原在合格公司供方名录》中的，则在该供方名录中删除并向公司其他相关部口通报。所有评估均需Ｗ评估表的形式报送公司管理层审批，审批通过后方可列入合格公司供方名录。（２）招标及采购管理第Ｈ章中已经提到了当今建筑市场上建材品质Ｗ及招投标的乱象，为了保证Ｘ二期项目可Ｗ在造价合理的同时高品质地完工，Ａ公司应着力于完善自身的招标采购制度Ｗ尽可能地抵御市场的不规范所带来的风险。①制定工程招标采购计划招标采购部负责根据项目部、设计部口和营销部分别提供的采购进场计划、采购出图计划Ｗ及营销工作计划编制并申报《工程采购时间计划表》，并且需要在项目建设过程中根据实际进度定期进行核对和调整。②严格规范工程招标采购流程在二期招标开始前，，公司成立招标工作小组及招标领导小组小组成员包括工程总监、项目经理、设计总监和成本总监；工程材料、设备，Ｗ及施工、监理、营销、设计等服务实行公开招标或者邀请招标的方式选择合作单位。并且严格确保了Ｈ家ｙＡ上的投７１［］标单位参与投标。但为了保证工期和效率，公开招标未包含某些工程造价在５万元Ｗ下的零星工程和工期要求极为紧急的工程。在二期的工程招标中，公司严格遵循全面招标和整体招标的原则，禁止将项目肢解或化整为零规避招标。招标前，成本部已经根据施工图编制了标底。所有投标单位均已经过严格的资质审查。整个招标过程保证了公平公开公正，杜绝了暗箱操作，同时也做好了标底、投标文件、邀标对象、评标、定标等内容的保密工作。③严格规范工程直接采购流程工程直接采购制度是为了保证效率一些小额零星采购而制定的一，针对于。般来说，按照行业内标杆企业的做法，直接采购的权限为５万元Ｗ下的材料采购和１０万元Ｗ下的零星工程采购。由工程部提出采购项目后根据成本估算及公司授权范围确定是否直接采购。符合工程部直接采购范围的，由工程部填写《直接采购审批表》，报招标领导小一，组审批通过后，会同采购部起通过比价或商谈的方式进行工程部项目经理负责采购结果及合同的审批，同时将合同送采购部备案。－３４－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文在Ｘ项目二期的建设中的花箱、景观区的石桌石凳采购均属于零星采购。，展示区④严格规范工程战略采购流程Ｗ公司或者集团层面进行的战略采购是节约成本的很有效的做法，战略采购就是通过发挥批量优势来节约成本—。尤其作为精装修项目的Ｘ期，如能做到比如栖柜、地板、瓷砖、石材等成本占比较大的材料的战略采购，对于精装成本的压缩会有很大的帮助。业内战略采购做的化较出色的地产商比如万科－，，栖柜的工程价可低至市场价的３５折一期建设已经结束自然在成本上形成了规模化的优势，针对于Ｘ项目二期来说，。然而战略采购的意义一样重大。Ａ公司领导层非常重视二期的战略采购，并且己经签订了若干合约。比如入户口、防火口的战略采购协议已经达成。不仅减轻了成本管理的负担，而且有效降低了成本。Ｘ项目二期的战略采购流程主要包括如下内容：１）根据公司整体采购需求，确定战略合作供方；２）对供方进行筛选后，确定拟邀请参与投标的供货单位，报招标领导小组审批通过后开始进行招标工作；３）开展战略采购的评定标工作，报招标领导小组审批通过后负责与中标的供方进行谈判并最终确定协议内容和价格；４）拟定《定点采购战略协议》，报招标领导小组审批通过后签署并实施。４．４公司各部口间积极配合、除了矫正观念改进成本和招采流程和完善组织架构Ｗ外，成本部与设计部和营销部在项目开发过程中也要积极配合，因为成木管理的好与坏直接决定了项目的销售利润和员工的年终奖金。所Ｗ各部口间有必要协同合作，共同将成本管理做到最优。４．４．１配合巧计部推进设计标准化在工程项目成本中，设计方案决定了工程造价的约８０％。所Ｗ设计方案几乎决定了一一个项目的成本水平。前文已经提到，在Ｘ项目期的设计上，设计师缺乏标准化的思＂＂想工程项目当成独一二的艺术品＂＂，往往将无来设计，正是这种所谓的独创性使得很多建材和施工工艺的报价都没有审核参考，给了供货商和施工单位漫天要价的机会。使成本部在商务议价上和日常管理上都非常被动，不利于公司经营和成本管控。因一此，设计部口在设计过程中要进行标准化的图纸设计。可收集总结些市场上反映比较好的楼盘，参考其标准化设计方案，比如电梯、外立面，、入户口、口厅、电梯厅等ｆＷ二并在送个基础上进行完善和总结。在Ｘ项目期进行设计的时候，可Ｗ参考或者直－３５－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究接引用。同时成本部口可Ｗ在不同业恣，不同户型等建筑设计风格上提供造价上的参考和支持。专业一／巧位密科目二爱科目平米巧巧首导大至２７Ｓ１．的大艺苦量皂巧串空掛；．４６巧￣＾大芭巧巧护宝巧巧慧餐．执■￡＊巧争§１０Ｓ０．９５公共空巧巧转巧泛芭化７．巧，．［ｆｌｐｉｌ，，］ｍＳｉ麵避Ｊ－ｌａ图．４Ｘ．４项目公共空间装修造价指标Ｆｉｆｉｉ．４．４ＴａｂｌｅｔｏｕｂｌｃａｒｅａｄｅｃｏｒａｔｏｎｃｏｓｔｅｒｓｕａｒｅｍｅｔｅｒｏｆｒｏｅｃｔＸｇｐｐｑｐｊｗ某标杆地产的住宅项目公共空间装修为例：首层大堂和标准层的公共空间的装修各自有不同的造价标准一。且该造价标准所对应的设计风格应该是统的。在送里所说的＂＂统一的含义是具备可复制性，而可复制性则代表了从设计风格上和其对应的造价指标上的双重可复制性。．４．４．２配合营销部了解客户诉求成本管理并不意味着为了节省而节省一，味地压低成本也会对项目的质量造成负面影响。从购房者的角度出发，他们关也的并不是房子的成本究竟多少，而是能给他们带一来多大的使用价值和感官体验。所Ｗ在项目外在效果的营造上要舍得花钱，在这点上成本部口应和营销部口积极沟通，不超目标成本为前提，在营销部口组织的各种业主，展示区景观，内饰等的感官营造上予Ｗ成本支持活动，项目开盘。但与此同时营销部要做好自身责任范围内的成本管控，比如在项目广告的投放上，需时刻监控各类广告的的效果，效果好的增大投资额，不明显的及时缩减开支并调整方式。做到将资金合理使＂刊用。－３－６ 大连理工大学专业学位硕±学位论支５实施保障措施５．１公司高层重视对于Ｘ项目成本管理改进措施来说，为了保证其能够在公司范围内顺利推行。首先应该从公司高层做起，端正态度，正确认识成本管理。只有高管在态度上重视成本，才可能对基层员工起到上行下效的作用。对于项目成本的重视应该体现在下几个方面：ＰＷ（１）应加强组织架构上的保障：前文己经提到，Ａ公司专口设立了成本管理中也将成本部口和招标采购部口纳入其中，并设立了成本总监职位，由成本总监全权负责工程造价和招标采购工作的日常管理一。但目前成本部口还存在的个问题是人手不够。参照标杆房企同等建筑面积的住宅项目成本部人员配置来看，目前Ａ公司的成本部人员配置应该为：±建专业造价师２人，，安装专业造价师１人及成本部内业１人。一由于缺少个巧业人员，目前Ａ公司的成本部的各类文件管理较为混乱，影响了日常工作效率。所ＷＡ公司需要将成本管理中也的人员数量增加到８人（新招成本内业１人）。（２）应制定相关培训体系：培训可Ｕｉ包括公司内部培训和外聘讲师培训。公司内部培训由各个部口的负责人每周固定时间进行相关专业的课程培训，包括工程，，设计成本，销售等，培训主体为公司全员。既可定期总结项目各专业的进度，也可促进不同部口不同专业人员间的学习交流。毕竟建筑行业是个综合性很强的行业，如果想在职业生涯中走得更远，而应该不断地学习新知识来充实，那就不能够被自身的专业束缚自己，。外聘讲师培训可Ｗ通过公司来聘请国内较为知名的房地产研究院讲师负责进行由于业内知名的房地产研究院给很多著名房地产企业做过管理培训或者企业诊断，其丰富详实的案例和数据对于Ａ公司这样的中小房企来说有很大的参考价值。通过地产研究院讲师的授课，可［＾开阔眼界，也可Ｗ使Ａ公司员工将本公司的工作制度和流程与其他地产公司做横向比较，，，便于促进学习取长补短提高工作效率。５．２激励机制ｐｉｊ上文提到贯彻全员成本责任制。相应的理层也应设定激励机制。，公司管员工绩效除了与其本部口绩效考评相关联之外，还与其承担的责任成本权重挂钩。Ｘ二期项目结束后，如果工程总造价控制在了目标成本Ｗ内，公司可Ｗ从节省的成本金额中抽出一部分作为成本管控绩效奖金发给公司员工Ｗ资鼓励。此外，公司还可研究在人事上＂实行老带新的制度，目前Ａ公司所持有的可开发±地面积较小，因此成本管理部口员工的晋升空间并不大开工面积的不断增加一，但伴随着公司的发展，，在个项目上得到充分锻炼并且业务水平成熟的员工可Ｗ随着公司的发展调动到其他项目上任成本－３７－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管理改进研究管理负责人的岗位，。Ｗ目前在建的项目为原点将公司的制度和文化伴随着员工的晋升而逐步扩散，最终形成整体规模。５．３人才引进项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启Ｐ３１动、规划、执行、监督、控制和收尾。Ａ公司的人才梯队不仅需要追求人才的内部赔一化，也需要重视项目管理团队建设和管理型人才的引进工作，作为个创立时间不久的房地产企业，必，Ａ公司的员工整体素质不高。为了未来的发展须重视人才的引进。包括高层管理人员和基层员工两方面。公司应积极主动地与行业内的标杆地产公司的成本＂＂＂＂高管接触，甚至不惜开出高薪来挖墙脚。因为借助这样高水平的空降部队可Ｗ加速公司管理制度的正规化，非常有利于公司管理水平的提升。与此同时，公司应在对，同时在员工的招聘上要严格把关于员工提供行业内有竞争力的薪酬待遇，将个人素质放在招聘条件的重要位置，这将使得公司全员的整体素质逐渐提升。整个团队的业务水平和凝聚力逐渐增强，为制度改革提供了有力的组织保证。－３８－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文结论一成本管理作为企业管理的课题之，在任何行业中都应该受到足够的重视。房地产业作为我国经济的支柱产业，每年的产值约占国内生产总值的１０％，可Ｗ说房地产行业能否健康稳定地发展在很大程度上决定了我国经济的健康状况。所！＾千千万万个运作规范，稳定发展的房地产企业对于我国经济来说将受益匪浅。现如今的整个行业Ｗ及市场状况，对于成本管理水平的要求已经在正文中反复强＂一调。所Ｗ作为Ａ公司这样的中小型房么实际上也是整个行业化及国民经济的个细＂胞，Ａ公司如果可Ｗ完成对自身项目的成本管理改进，无论是从公司个体还是行业整体上都意义重大。Ａ房地产公司涉足房地产业不久，对于自身的发展来说，无论从开发经验上还是资金上都受到一定的限制。然而好在经过了几十年的发展，中国房地产行业大浪淘沙，已经键炼出了若干管理规范，流程正规，实力超群的标杆房企。它们的发展经验完全值得Ａ公司借鉴和学习。本文正是通过参考标杆房地产企业成本管理制度流捏来对Ａ公司在成本管理上进行改造一Ａ公。该制度具有普适性，相信在经过段时间的贯彻和沉淀后，一司的成本管理水平将提升到个崭新的层次，并且能够切实地提开公司整体的经营效益，成为Ａ公司在行业中长久临立的核也竞争力。－３９－ Ａ房地产公司Ｘ项目成本管埋改进研究参考文献工作报告（摘要）Ｎ日报，２０１３０３０６．山李克强作的政府［．人民．．］２－成立从《政府工作报告》看今年房地产市场走势化中国房地产，２０１５．５４：６８．［］（）３谢逸枫．中国房地产发展史回忆录巧即搜房博客，２００８．０７．１７．［］ｈ行Ｄ：／／ｂ．．ｒｅｄｅａ．ｌ〇ｑｓｏｕｆｕｎｃｏｍ／７６２９日２０／２２３２４５７／ａｔｉｄｔｉｌｈｔｍ．４Ｄ．李树桐．银川市居住区景观环境设计研究西安：西安建筑科技大学，２００９．［］［］［５］牛东伟．探究商品住宅市场的发展特性与建筑设计理念的关系［Ｄ］．太原：太原理工大学，２００９．－．Ｊ．１居住区景观规划设计的发展演变，２００．２５：２８３２．［华中建筑间费卫东］脚７华．．．浅论房地产企业成本控制的现状及改进措施Ｊ，２０１４．２０９［］邓子［时代金融］（）８刘立英．论建设工程造价的有效控制［Ｊ．广西大学学报（自然科学版），２００５．０７：１７８［］］（）Ｊ－，：２２７７．９张联清对招投标王作中串标问题的浅见．大众商务２００９巧［］［］ａａｎｒｕｃａｏｎａｒｅｏｓａｎａｅｍｅｎｔｎ１０Ｌｉｎ＼ＶＡＮＣＹＧＡＯ．ＴｈｅＡｌｉｔｉｏｆＴｔＣｔＭｉ民的１Ｅｓｔａｔｅ，ｐｐｇｇ［］ＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＰｒｏｊｅｃｔ［Ｃ］．Ｎａｎｊｉｎｇ．ＣＲＩＯＣＭｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｓｙｍｐｏｓｉｕｍｏｎａｄｖａｎｃｅｍｅｎｔｏｆｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｍａｎａｅｍｅｎｔａｎｄｒｅａｌｅｓｔａｔｅ２００９．ｇ，Ｊ－黄募浅谈建设项目全过程成本控制．川化，２０１１．１５０８：２０３０．［川［］（）１２祁玄．设计变更对房地产成本的影响及控制措施机．中国高新技术企业，２０１３：３０［］一－１３．李火元大型房地产企业项目目标成本的编制和控制Ｗ广州某房地产企业为例町．广东［］－建材，２０．１．１２１６４）：１１１１４（１４李洪生．红光房地产公司±地増值税清算实务的研究Ｄ．上海：华东理工大学，２００７．［］［］－１．浅谈房地产成本后评估管理机．低碳世界，２０１３：２８８２８９．［引钟翠荣１６李阳．Ｓ房地产开发公司Ｍ项目开发成本控制方法的研究Ｄ．沈阳：沈阳建筑大学，２０１１．［］［］１７．．陈照阳如何抵制工程施工招投标中串标现象机今日科苑，２００７１４．：２［］１８２０１３：７邢贞恒．浅谈房地产成本管理与控制Ｊ．城市建设理论研究，．［］［］１＞．浅析降低房地产项目成本途径与措施机．城市建设理论研究，２０１２：３４．［刮兰华口０］张洪亮．Ｔ公司员工绩效管理体系的再设计［Ｄ］．北京：首都经济贸易大学，２００９．糾］李国化人力资源绩效管理的实施阶段［Ａ］乂力资源，２０１１．２２ＳｈｅｎＰＲｉ：ｔｅ．ｏｂｂｎｓ．組织行为学Ｍ．北京中国人民大学出版化２００８．［］ｐ［］口３］ＰｒｏｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅ打ｔＩｎｓｔｉｔｕｔｅｓ．ＡＧｕｉｄｅｔｏＴｈｅＰｒｏｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＢｏｄｏｆｊｊｙＫｎｏｗｌｅｄｅ．ＪＰＭＢ．ＯＫｕｉｄｅ，ｆｉｆｔｈｅｄｉｉ．ｔｏｎｇ［］ｇ－４０－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文附录：成本管理基础知识考核题目（１）采用工程量计价清单，编制单体的工程造价所需要的关注点（１０分）：参考答案；①施工范围；②工趕量清单所含工作内容Ｗ及计算规则；⑤基本要求费及相关内容；④图纸、建造标准等；⑤价格姐成。（２）请分析编制指定分包合同需要的关注点（１０分）：参考答案；①签署合同的主体，总包、分包、业主的关系、各自的配合的内容和权限；③施工范围（包括与总包和其他分包等）；、③工期质量要求；④计价方式、结算方式、合同价款；⑤付款方式；⑧保修等。（３）请分析对于室内精装修工程进行评标可采用的方法Ｗ及需要关注的点（１０分）；参考答案，可采用综合评分：根据图纸的完善程度，可用总价和综合单价进行考虑法和合理低价法；、、、①技术关注点：施工方法、工期、材料样板材料及人工组织项目经理面试深化设计等；、②商务关注点：价格合理不平衡报价、主要材料品牌的确定、响应招标文件的程度等。（４）简明列出招投标工作中清标工作的主要步骤及内容（１０分）：参考答案：①总价分析对比；②工期、质量等分析对比；⑤算术误差方面；④按照清单对各投标单位进行分部分项对比；⑤招标范围的闺述；⑥标函分析、。（偏高、偏低与招标文件不符等）－４－１ Ａ房地产公司Ｘ项目成本营理改进研究致谢经过几个月的努力，本文的撰写工作己经结束。在此向严格细致指导我完成论文的王建军老师一直支持我的家人和同事表达诚擎的感谢。从论文的选题，及，及写作方一式方法上，王建军老师都给予了很多意见和建议。严谨的治学态度和丝不苟的工作作风给了我完善和写好论文的动力。本人所涉及的职业方向主要是房地产开发企业的成本管控工作。在大连理工大学工程管理专业学习阶段受益匪浅，。本论文将专业所学与生产实际相结合论文撰写的过程一一对我个人的业务素质来说也是次难得的提高。论文的写作过程并非帆风顺，但在王老师的帮助下，对问题的认识和研究越来越深入，在不断对论文结构做出调整后，最终形成了本篇论文。感谢我的指导老师，耐也的指导和提示。一感谢我的亲人，路支持我走过工作和学习的瓶颈。感谢我的上级，花费了大量宝贵时间培养我的生产观念。论文的结束一，意味着我在大连理工大学ＭＥＭ的学习也将告段落，但是大连理工大学传授我的目标导向、系统思考、严谨行事的优秀品质将得Ｗ传承。一万丈高楼平地起＞１，，在［＾后的人生中我也会时时刻刻保持颗归零的也态１＾满怀谦虚和进取的态度去拼搏自己的未来。－４２－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间论文工作的知巧产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有ｋ权保留论文并向国家有关部口或机构送交论文的复印件和电子版，可乂将、本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可Ｌ义采用影印缩巧、或担描等复制手段保存和汇编本学位论文。八目＞攻成木《绛礙扛学位论文题目：４《地批铺）畔《！１月ｒ日：鮮曰期：年作者签考平＊导师签省：主達罕曰期：立６化年化月曰＾'