hce集团项目成本管理研究

'分类号密级HCE集团项目成本管理研究研究生姓名：车玲指导教师姓名、职称：何燕子教授学科专业：工商管理研究方向：企业管理湖南工业大学二○一五年十月十六日 ＨＣＥ集团项目成本管理硏究ＨＣＥｒｏｕｒｏｅｃｔｃｏｓｔｍａｎａｅｍｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈｇｐｐｊｇ＇研究生姓名：车玲指导教师姓名、职称：何燕子教授学科专业；工商管理（ＭＢＡ）研究方向：企业管理论文答辩日期答辩蚕员会丰席湖南工业大学二０—五年十二月二十日 湖南工业大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究王作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。作者签名＾；曰期；＞＾少年卢月；备日湖南工业大学论文版权使用授权书本人了解湖南工业大学有关保留、使用学位论文的规定，目Ｐ；学校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可公布学位论文的全部或部分内容，可采用复印、缩印或其他手段保存学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部口规定送交学位论文。＇ｆ作者签名导师签名：日期如ｄ年月日 摘要作为我国国民经济的支柱型产业之一，建筑业的高速发展带动了国民经济的稳步提升，对促进就业、扩大内需、拉动投资、改善环境等方面起到了重要的作用。随着我国改革开放政策的逐步深入和市场化程度的不断提高，建筑企业的工程项目实现了全国乃至全球范围内的业务整合。伴随着工程项目管理体制改革的深化，使得建筑企业的生产方式和组织结构等方面发生了重大变革，但以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，项目经理责任制和项目成本核算制已成为建筑业普遍认同和实行的项目管理机制。HCE集团隶属于湖南省建筑工程集团总公司，是一家典型的建筑工程公司，目前公司面的项目成本管理较为粗放，管理效果不理想，施工项目盈利能力弱。因而，本研究以HCE集团为研究对象，对其项目成本管理进行一个全方位一定程度研究。本研究可以分为三个大的部分：（1）梳理项目成本管理相关研究资料，详细阐述了项目成本管理理论的概念、项目成本管理的内涵、项目成本管理的内容和项目成本管理方法等。（2）对HCE集团项目成本管理的现状进行深入分析，如组织结构、项目成本管理模式、项目成本管理成效等；发现HCE集团项目成本管理存在管理链条冗长、成本预算准确率低、成本意识淡薄、成本计划更新较慢等问题；并以现状为基础，追溯其问题产生的原因。（3）基于HCE集团项目成本管理存在的问题，提出了完善项目招投标阶段成本估算、加强项目执I 行阶段成本控制、优化组织结构和建立完善的项目成本管理体系等改善建议。本研究通过对HCE集团的项目成本管理的研究，在为HCE集团项目成本管理提供决策参考建议的同时，也期望能为建筑行业相关企业提供项目成本管理案例借鉴。关键词：HCE集团，项目管理，项目成本管理 ABSTRACTAsoneofthepillarindustriesofthenationaleconomy,theconstructionindustryledtotherapiddevelopmentofthesteadyriseofthenationaleconomy,topromoteemployment,expandingdomesticdemand,stimulatinginvestment,improvetheenvironmentplaysanimportantrole.Alongwiththedeepeningofthereformandopeninguppolicyandfurthermarketizationdegreeenhancesunceasingly,theconstructionenterpriseprojectimplementationwithinthescopeofthenationalandglobalbusinessintegration.Withprojectmanagementsystemreformdeepening,themodeofproductionofconstructionenterprisesandorganizationstructurehashadthesignificantchanges,butwithprojectmanagementasthecoreofenterpriseproductionoperationmanagementmechanismhasbeenbasicallyformed,theprojectmanagerresponsibilitysystemandprojectcostHeSuanZhihasbecomeacommonidentityontheconstructionandimplementprojectmanagementmechanism.HCEgroupaffiliatedtothehunanconstructionengineeringgroupcorporation,isatypicalconstructionengineeringcompany,atpresent,thecompanyoftheprojectcostmanagementisrelativelyextensive,managementeffectisnotideal,constructionprojectprofitabilityisweak.Therefore,thisstudyHCEgroupastheresearchobject,itsprojectcostIII managementisacertaindegreeofcoverarestudied.Thisstudycanbedividedintothreemajorparts:(1)combprojectcostmanagementrelatedresearchmaterials,expoundstheconceptofprojectcostmanagementtheoryindetail,theconnotationoftheprojectcostmanagement,projectcostmanagementandthecontentoftheprojectcostmanagementmethod,etc.(2)theHCEgroup,analyzingthepresentsituationoftheprojectcostmanagementsuchasorganizationalstructure,projectcostmanagement,projectcostmanagementperformance,etc;FoundtheHCEgroupprojectcostmanagementisthechainlonglowaccuracy,costbudget,costconsciousness,theproblemsuchascostplanupdatesslower;Andthebasisofthephenomenon,tracingthecausesoftheproblem.(3)basedonHCEgroupprojectcostmanagementproblems,putforwardtheperfectprojectcostestimatesthebiddingstage,strengtheningtheprojectexecutionphasecostcontrol,optimizingtheorganizationalstructureandestablishaperfectprojectcostmanagementsystemsuchasimprovingSuggestions.ThisstudybasedontheresearchoftheHCEgroupmanagementofprojectcost,projectcostmanagementdecision-makingadviceforHCEgroupofatthesametime,alsoforconstructionindustryrelatedbusinessesprovideprojectcostmanagementcasesforreference.Keywords:HCEgroup,projectmanagement,projectcostmanagement 目录摘要.............................................................................................................................IABSTRACT.............................................................................................................III第1章绪论...........................................................................................................11.1研究背景..........................................................................................................11.2研究目的和意义..............................................................................................21.2.1研究目的........................................................................................................21.2.2研究意义........................................................................................................21.3国内外研究现状.............................................................................................21.3.1国外研究现状................................................................................................21.3.2国内研究现状................................................................................................41.4研究思路与方法..............................................................................................51.4.1研究思路.......................................................................................................51.4.2研究方法.......................................................................................................61.5论文框架结构..................................................................................................6第2章项目成本管理相关理论........................................................................82.1项目成本管理的概念.....................................................................................82.2项目成本管理的基本内容...........................................................................102.2.1项目成本估算..............................................................................................102.2.2项目成本预算..............................................................................................122.2.3项目成本控制..............................................................................................132.3项目成本管理的基本方法...........................................................................152.3.1目标成本法..................................................................................................152.3.2作业成本法..................................................................................................16第3章HCE集团项目成本管理现状............................................................183.1HCE集团简介...............................................................................................183.2HCE集团项目成本管理组织结构...............................................................183.2.1集团的组织结构..........................................................................................183.2.2项目部组织结构..........................................................................................193.3HCE集团项目成本构成...............................................................................203.4HCE集团项目成本管理模式.......................................................................213.4.1项目责任承包制..........................................................................................213.4.2责任承包风险保证金制度..........................................................................223.4.3责任承包分配激励制度..............................................................................223.4.4项目成本管理考核奖罚制度......................................................................233.5HCE集团项目成本管理成效........................................................................24V 3.5.1管理制度比较健全......................................................................................243.5.2项目成本计划采用“两算对比”方法..........................................................243.5.3项目成本预算与计划实现电算化..............................................................253.5.4成立资金结算中心与信贷部......................................................................253.5.5成立劳务公司..............................................................................................26第4章HCE集团项目成本管理中存在的问题及成因分析..................274.1HCE集团项目成本管理存在的主要问题....................................................274.1.1管理效率低下..............................................................................................274.1.2费用控制不力..............................................................................................274.1.3成本预算数据准确率低..............................................................................284.1.4成本计划更新慢..........................................................................................294.1.5成本核算及时性和准确性差......................................................................294.1.6缺乏全面的考核指标体系和奖罚制度......................................................304.2HCE集团项目成本管理存在问题的原因....................................................314.2.1项目成本管理体系不健全..........................................................................314.2.2项目经理成本意识不深入..........................................................................324.2.3项目成本预测方法不科学..........................................................................324.2.4项目成本考核方式不合理..........................................................................33第5章HCE集团项目成本管理的优化........................................................345.1项目成本管理体系的优化............................................................................345.1.1建立标准化的成本管理流程.....................................................................345.1.2建立责任成本管理体系.............................................................................355.2项目成本管理组织结构的优化....................................................................375.3项目成本预测方法的优化............................................................................385.4项目成本考核方式的优化............................................................................395.5项目招投标阶段成本估算的优化................................................................405.5.1规范估算工作流程......................................................................................405.5.2合理估算采购成本......................................................................................415.5.3确保项目成本清单齐全..............................................................................425.6项目执行阶段成本控制的优化....................................................................435.6.1原材料成本控制.........................................................................................435.6.2企业管理费用控制......................................................................................44第6章HCE集团项目成本管理的保障机制...............................................456.1组织保障........................................................................................................456.2人才保障........................................................................................................466.3技术保障........................................................................................................466.4资金保障........................................................................................................466.5企业文化保障................................................................................................47第7章结论与展望..............................................................................................487.1研究结论........................................................................................................48 7.2不足之处........................................................................................................487.3研究展望........................................................................................................49参考文献...................................................................................................................50攻读硕士学位期间取得的研究成果...............................................................52致谢..........................................................................................................................53VII 硕士研究生论文第1章绪论1.1研究背景作为我国国民经济的支柱型产业之一，建筑业的高速发展带动了国民经济的稳步提升，对促进就业、扩大内需、拉动投资、改善环境等方面起到了重要的作用。从属性上讲，建筑施工企业属于劳动密集型企业，随着我国改革开放政策的逐步深入和市场化程度的不断提高，建筑企业的工程项目实现了全国乃至全球范围内的业务整合，同样，国外企业和资本也可以进驻国内市场。伴随着工程项目管理体制改革的深化，使得建筑企业的生产方式和组织结构等方面发生了重大变革，但以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，项目经理责任制和项目成本核算制已成为建筑业普遍认同和实行的项目管理机制。近几年，国家对基础建设工程的投资加大，建筑业内的竞争日益激烈，新的时代环境对建筑企业提出了更高的标准和要求。由于受到计划经济思的维影响，建筑施工企业大多都是基于工程项目为中心，相对忽视了企业管理，普遍实行的是粗放式的项目成本管理模式。项目成本管理作为建筑企业最为重要的管理内容之一，贯穿着从工程投标、工程施工、工程竣工验收与结算的全过程，涉及到经营、物资、财务、技术等多个横向部门和现场，项目成本管理水平在一定程度上也就决定了建筑企业的经济效益。项目成本管理是建筑企业永恒的主题，纵观中西方企业项目成本管理实践，我国建筑业的项目成本管理相对还处于较低水平，难以与国外建筑企业的项目成本管理水平抗衡。伴随着我国加入WTO等一系列开放政策的推进，国外建筑企业倚靠先进的工程项目管理水平正在逐步蚕食国内市场，面对日益严峻的市场竞争，我国建筑企业只有不断强化项目成本管理，努力提升项目管理水平，做好经济核算和成本控制，在确保质量合格的前提下实现成本最小化，形成新的竞争优势，才能逐步实现良性发展。HCE集团隶属于湖南省建筑工程集团总公司，是一家具有建筑安装、路桥施工、勘察设计、工程监理、招标代理、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、进出口贸易等综合实力的大型企业集团。从公司多年的项目成本管理来看，HCE1 HCE集团项目成本管理研究集团在工程质量、工期管理、文明施工等方面都赢得了一定的口碑，但始终面临经济效益不景气，利润率太低的尴尬局面。近两年在项目工程承接中的中标率逐年下滑，项目偷工减料问题、施工现场管理问题、施工安全问题、资源配置问题、延长工期问题等逐步显现，本研究以HCE集团为研究对象，对HCE集团的项目成本管理进行深入分析，以期能为HCE集团决策层提供政策参考。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的文章的研究目的旨在通过以项目成本管理理论为指导，借鉴国内外企业项目成本管理的优秀案例，来指导HCE集团的项目成本管理，从而帮助HCE集团建立一套适合自身发展的项目成本管理体系，解决其项目成本问题，提升HCE集团现代化管理水平。同时，也为我国众多的建筑企业提供项目成本管理提供可参照的借鉴案例。1.2.2研究意义HCE集团隶属于湖南省建筑工程集团总公司，经过在建筑行业的多年打拼，现已较具规模，其盈利能力也一直处于行业平均水平。HCE集团项目成本管理，一方面能够规范其管理模式，为HCE集团进一步做大做强奠定根基；另一方面也有助于树立良好的企业形象。文章对HCE集团的项目成本管理进行研究，主要是达成以下几点：第一，帮助企业认清自身的项目成本管理现状，为后期项目成本管理改善提供方向性指导；第二，借鉴国内外优秀企业项目成本管理的案例，指导企业自身的项目成本管理；第三，以项目成本管理改进为契机，探索出一条适合公司实际情况的现代化管理路子。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状2 硕士研究生论文人们对项目成本管理的认识，是随着生产力的发展、管理实践的深入和现代管理理论的丰富而逐步建立和加深的。近代意义上的项目管理产生于二战期间，当时主要应用于军工产业，20世纪60—80年代，项目管理逐步应用到建筑、航天等领域中，20世纪90年代以来，随着信息技术和高新产业的兴起，项目管理得到了丰富和完善，逐步形成了一套完整而严谨的科学体系。简单来讲，项目成本管理研究可以分为两个阶段：传统项目成本管理阶段和现代项目成本管理阶段。（1）传统项目成本管理阶段传统项目成本管理产生的动因主要源于美国阿波罗计划项目管理的成功，其最具代表性的成本管理方法，是美国航天局和美国空军创建的工作分解结构技术和净值管理方法（EVM）技术，其核心就是为开展项目成本管理和控制。传统的项目成本管理理论及其方法的主要应用领域是航空航天、建筑工程、国防工程、科学研究和生产实践中。从20世纪70年代开始，美国项目管理协会和英国项目管理协会的促进下，项目管理的职业化进程有了长足的发展。（2）现代项目成本管理阶段20世纪90年代以来，项目成本管理又有了新的发展和突破，最具代表性的项目成本管理思想有三种：第一种是全过程成本管理思想。这种成本管理思想的核心就是突出强调了项目成本管理的全过程和全方位，从整体角度出发分析和控制项目成本。这种项目成本管理理论在当前得到了广泛的应用。第二种是全寿命周期成本管理思想。A.Gordon（1964）首先提出了成型的“全寿命周期成本管理”理论。这种成本管理思想把所有费用分为研究和研制费用、生产费和使用保障费用三大类，并且按照项目的寿命周期进行费用设计、管理和控制。美国国防部以此为基础，制定了成本制度控制系统标准(CS标准)，使得项目成本管理研究得到了进一步发展。第三种是项目全面成本管理思想。这种思想是基于全面质量管理（TQM）的思想提出来的（R.K·Westney，1991），其核心思想是通过有效使用专业知识去计划和控制项目成本、资源等。这种思想强调全项目、全员参与、全过程的成本管理。3 HCE集团项目成本管理研究作为项目管理九大内容的核心组成之一，项目成本管理的研究和实践主要以美国、英国、日本、德国等发达国家为主，这些国家的经济发展较快，在实践中已经形成了一套完备的项目成本管理体系，并成立了一系列项目成本管理机构，较为知名的机构有：美国的项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）、英国皇家特许测量工程师协会（RoyalInstituteofCharteredSurveyors，RICS）、日本的工程咨询公司协会（EngineeringConsultingFirmsAssociation，ECFA）等。同时，也制定了一系列项目成本管理制度，通过严格的成本管理体系和法律制度来达成公司项目成本管理的目标，较为熟知的规范体系如美国项目管理学会(PMI)的《项目管理知识体系指南（2000）》（PMBOK）、国际标准组织编定的《IS010006项目管理标准》等。1.3.2国内研究现状我国项目管理理念一部分源于项目管理实践，一部分源于国外项目管理理论的引进。新中国成立后不久，我们主要是学习苏联的“量价统一”的工程成本定额管理模式，并没有形成自己特有的模式。到了20世纪60年代初期，被称为“统筹法”的网络计划技术由著名数学家华罗庚（1965）引入我国，这开启了我国项目管理学科的起源，并在各个经济核算部门试点应用。直到1991年才成立全国性的项目管理研究会。从20世纪80年代起，伴随着我国的改革开放政策的推进，国外项目成本管理的运作模式逐步被引入到国内，国内第一个聘用外国专家，采用国外项目管理标准建设的项目是云南鲁布革水电站，后续的二滩水电站、三峡建设等工程建设，都采用了项目管理模式。1988年，国家计划委员会下发了《关于控制建设工程造价的若干规定(计标(1988)30号)》的通知，指出管理工程项目成本的目的不仅仅在于保证项目成本不超过批准限额，更积极的意义在于合理使用人力、财力和物力，实现投资效益的最大化。赵海洋（2008）根据项目成本管理和控制和项目成本控制分析的原则，指出只有加强工程造价管理才是企业储蓄和金融资源的建设，增强企业核心竞争能力的必然选择。顾培春（2008）以FGS(苏州)公司为研究对象，从财务状况、成本特点、成4 硕士研究生论文本结构、成本核算体系、人力成本、物料管理等方面对财务状况进行了综合分析，并从优化采购业务流程、优化成本管理模式、成本分析、成本核算、成本控制等方面研讨成本管理改进方案。王晨（2010）以天津A公司为研究对象，对己开发的项目分别分析立项、设计、合同、施工、项目后期及控制措施等方面项目成本管理工作的现状，指出项目成本管理工作存在的问题。并基于问题从测算准确、设计经济、指标科学、定价合理、统计实时、控制有效等几方面提出改进措施。王玉山（2011）对房地产开发项目进行了研究，认为在整个房地产开发成本中，立项阶段的费用大概占据百分之一的比例，但是立项阶段对整个成本控制的影响最大。杨华（2012）以自身工作为出发点，从项目成本控制的角度探讨了工程项目的管理办法，具体阐述了人工费、材料费、机械使用费及间接费的控制措施，提出了项目经理部对项目进行成本控制时应遵循的基本原则，以期合理有效控制项目成本。项目管理早已有之，并在人类历史上留下了佐证，只是系统化的项目管理思想近代才建立起来。项目管理的思想在人类历史上寄存在几千年，比如四大文明古国中，中国的万里长城、古埃及的金字塔等都是项目管理的成功案例，虽然当时没有“项目管理”这一概念，但项目管理的思想却无处不在。从20世纪60年代开始，项目管理得到了广泛的研究和实践，通过上述对国内外研究成果的梳理，可以发现国外研究比较讲究“体系”，强调项目成本管理的系统思想和可操作性；而国内研究主要是针对具体企业的应用实践。伴随着信息技术的普及和大数据时代的背景，项目管理的后续研究和方向必将发生更为深刻的变化。1.4研究思路与方法1.4.1研究思路论文首先对建筑行业的背景和现状进行了简要阐述，明确建筑行业当前所处的困境，得出HCE集团必须加强项目成本管理以实现进一步发展的结论。接下来简要梳理了国内外学者和企业关于项目成本管理的研究和实践成果，并以此为5 HCE集团项目成本管理研究指导，深入分析HCE集团项目成本管理存在的问题，进而得出完善CE集团项目成本管理的必要性。然后从招投标、成本控制、组织结构和成本管理体系等方面提出政策建议。结论展望部分是对文章研究的整体评价，并指出文章研究的不足之处和后续研究方向。1.4.2研究方法（1）文献分析法。通过查阅中国知网数据库，参考相关期刊、书籍和硕博论文，对国内外关于项目成本管理理论已有的研究成果和最新研究动态深入了解，并为本研究提供充分的理论支撑。（2）实地调研法。深入HCE集团观察、学习，充分了解HCE集团的项目成本管理现状，通过与公司其他员工的接触和自己的实际所见所闻，可以获得较有参考价值的第一手调研资料。（3）案例分析法。文章以HCE集团为研究对象，充分参考和借鉴了国内外优秀企业的项目成本管理实践，为本研究提供丰富的案例借鉴。1.5论文框架结构文章以项目成本管理相关理论作为依据，分析HCE集团项目成本管理现状，并提出项目成本管理的改进方案。文章共分为六个部分，其技术路线如图1-1所示。第一章是绪论，论述了文章的研究背景、研究目的、研究意义、国内外研究现状、研究思路、研究方法等内容。第二章是理论概述部分，详细阐述了项目成本管理理论的概念、内涵、内容和方法等。第三章描述HCE集团项目成本管理的现状，通过对现状的深入分析，为接下来的问题研究提供基础。第四章主要是对HCE集团项目成本管理存在的问题进行深入分析，并探讨问题背后的原因。第五章对HCE集团项目成本管理提出改进策略。最后的结论与展望部分，对文章研究进行了全面总结，指出了相关不足和后6 硕士研究生论文续研究方向。图1-1是文章的结构框架：绪论研究背景研究目的、意义文献综述HCE集团项目成本管理现状项目成本管理问题项目成本管理改进策略结论与展望图1-1论文框架结构7 HCE集团项目成本管理研究第2章项目成本管理相关理论2.1项目成本管理的概念项目成本是以项目单位为核算对象，是项目开发、建设中各项费用支出的总和。项目成本是生产资料转移的价值、劳动力价值的货币化。[1]在一般的工程项目核算中，往往忽视对目标利润的管理。目标利润是承担项目开发与建设单位所期望取得的必要报酬，是项目成本的重要构成内容；所以，项目成本包括目标利润、直接成本、间接成本及利息。直接成本指直接形成工程实体或保证工程正常施工的各种耗费，主要包含直接人工成本、直接材料费用、机械使用费和措施费。间接成本是为组织、管理工程项目而发生的一系列不构成工程实体的费用支出，主要包括规费和企业管理费。利息指为项目施工所借入贷款所需支付的资金的使用费。廓清成本内容是项目成本管理的基础性工作，只有了解成本构成要素并将成本内容进行正确分类才能顺利开展成本预算、控制等深入的工作。项目成本的具体构成要素如图2-1所示。项目成本直接成本间接成本直接工程措施费企业管理规费机环文临管工水工公人材械境明时办差理程资程共工料使保施设公旅人排源测配费费用护工施费费员污管绘套费费费费工费理费设费费费费资费施费费图2-1项目成本构成图8 硕士研究生论文直接成本和间接成本是项目成本的两大部分，其二级成本要素分别为直接工程成本、措施费和企业管理费用和规费；三级成本费用核算的内容往往直接与项目单位各项具体支出挂钩，如措施费主要包括文明施工费、夜间施工费、环境保护费、机械进出场费及拆卸安装费、支架费、排水费、临时设施费等，其主要是为了弥补工程施工带来的环境影响及设备使用损耗。由于规费核算内容复杂，且有些费用难以进行归总，因此措施费往往是按工程总造价的一定比例进行提取，当然不同地区提取的比例各不相同。在间接费用中企业管理费的核算内容较为繁琐，其内容主要有项目单位的办公费、差旅费、交通费、工程排污费、社会保障金、意外伤害保险费、财务保险费、工具使用费、劳动保护费等，其主要体现为项目工程日常开支耗费及对施工人员的各种津贴与补贴费用等。工程在施工过程中向有关部门缴纳的费用简称为规费。规费主要包括工程测绘费、工程排污费、水资源管理费、公共配套设施费、工程定编费、人防费等。项目成本管理是指为了保证实际成本在计划成本的范围内，而对工程项目进行的计划、核算、控制、调整、考核等一系列的管理活动。项目成本管理是项目管理的一项重要工作或者说是一项主要工作，对项目单位而言，其工作考核标准主要是项目成本。为了项目成本管理工作有条不紊地进行，项目单位往往需要在成本管理过程中遵循一定的程序。生产要素是影响工程成本的重要因素，因此，首先需要了解其市场价格及变动趋势；根据已获取的要素信息制定计划成本，为后续的控制、考核提供依照标准；由于项目工程建造周期较长，其生产要素价格具有不稳定性，所以项目单位需要根据具体变化对成本进行动态控制。成本管理是一项循环性工作，为了提升制定计划的水平和增强考核的能力，需要对项目成本进行因素分析，以寻找到最大程度影响成本的因素，实现更好的成本管理。最后，根据分析结果，及实际成本与目标成本的差异进行成本考核。上述工作主要是针对项目单位内容而言，在实际的工作过程中其与发包单位的往来亦十分重要，如确定合同价，工程款项的结算等，在进行项目成本管理时，要进行全面综合地考虑。项目成本管理的主要内容如图2-2所示。9 HCE集团项目成本管理研究项目成本管理资源计划成本估计成本预算成本控制1.输入：工作分1.输入：工作分1.输入：成本估1.输入：基准成解结构、历史资解结构、资源需计、工作分解结本、执行情况、料、范围陈述、求、资源单价、构、项目进度改变的计划、成资料库描述、组活动时间估计、2.工具和方法：本管理计划织策略历史资料、财务成本估计工具2.工具和方法：2.工具和方法：图表和方法成本改变控制、专家判断、头脑2.工具和方法：3.输出：基准成执行情况测定风暴类比估计本3.输出：修改后3.输出：资源需3.输出：成本估的成本估计、预求计、详细说明、算更新、纠正措成本管理计划施、成本估计、经验总结图2-2项目成本管理构成图项目成本管理是为了确保实际耗费的成本不超过项目预算，并保证经济、高效地按时完成符合相关质量标准的工程项目而进行的成本管理活动。由资源计划到成本估计、成本预算，最后到成本控制是国际上通用的项目成本管理过程。每个步骤对成本管理绩效都有不可小觑的影响，在成本管理过程中，要重视四个环节间的内在关系，落实每个步骤的有关工作。资源计划环节是考虑项目工程所需的各类资源，为工程实施做基础性工作，同时获取有关资源的市价信息；在确定所需资源，了解成本价格的基础上估计每种资源的耗费，从而估算出总的成本耗费；成本预算则是对总成本计划的分解，即将总成本分解到各项具体的工作；在实际施工过程中，难免发生与预计情况相偏离的现实情况，因此为确保实际成本在预算范围内，在施工过程中的成本控制环节变得异常重要，其是整个成本管理过程中最为关键的环节。2.2项目成本管理的基本内容2.2.1项目成本估算10 硕士研究生论文项目成本估算是对工程项目可能发生的成本耗费进行事先估算，是一个不断动态调整的过程。在工程施工前，由于各项成本费用并未确定但为了制定成本计划则需要根据已掌握的信息估算出工程成本的近似值，随着施工的推进，项目单位获取的数据信息越来越全面，以此为基础优于原有的成本估算。通过折算每个环节的预算费用而估算出总体的成本，项目成本估算是工程报价的基础，也是编制预算的前提。成本估算直接决定了项目决策和实施，因此其在项目成本管理中至关重要。目前，参数估计和类比估计是被广泛应用的两种成本估算方法。在参数估计法包含常见的指数估算法、系数估算法和因素估算法三种二级估算方法。指数估计法其实质是对特定公式的应用，该公式中的参数需要根据不同行业、不同项目进行调整，主要用来对估算采购成本。系数估算法是建立在原有项目成本的基础上，即根据原有项目推算出新项目成本。因素估算法是通过对成本的影响因素进行分解，根据各因素的变化情况从而估算出各个部分的成本，进而估算出项目总体成本。类比估算主要依赖于管理层的经验，主观性较强，即管理层根据以往资料和自身经验对项目进行估算，进而将有关决策向下传达。单向信息传送和主观判断性使得通过类比估算法估算出的成本与实际成本存在较大出入。因此，根据项目的性质选择适当的成本估算方法显得十分重要。项目成本估算是一项基础性工作，主要依赖于企业原有的数据资料。在估算过程中，项目单位应当根据项目性质选择适宜公式及与之相关的参数、系数，从而保证项目成本估算的可靠性。一个项目可能会需要多次估算，从最初的设计阶段开始，到后续的施工阶段，成本估算贯穿项目全过程。一般来说，是期望后续估算能得到与初始估算一致的结论，但实际情况往往会有所偏差，这就需要深入分析产生的原因，并采取相应的措施进行偏差纠正。11 HCE集团项目成本管理研究发起阶段初步设计详细设计采购施工初次估算再估算再估算再估算图2-3项目成本管理估算与再估算2.2.2项目成本预算项目成本预算建立在项目成本估算的基础上，通过将估算费用分解到每个单元，再以单位为对象进行成本预算，从而得到项目预算。在项目预算中，项目预算的层次非常关键，其既影响预算的准确程度又影响后续的项目成本控制工作。在项目成本预算中，首先要确定项目成本基线即预期成本，其是整个项目周期成本费用的预期趋势。在项目的执行过程中，实际成本往往会偏离预期成本，形成不同的成本曲线，如图2-4所示。实际成本费用成本基线时间图2-4成本基线图成本基线图形象地反映了实际成本费用与预期成本的关系，通过该图例企业或项目部可以清楚掌握成本是否超出预算，一旦超出或临近则立马采取控制措施；因此，成本基线图对成本控制起到了良好的警示作用。成本预算是编制成本计划的基础，广义的成本预算包含了成本计划。由于成12 硕士研究生论文本估算与成本预算的动态性，因此，成本计划并非一成不变，其根据项目的具体实施情况要进行相应的调整。成本计划较成本预算而言更为准确，其建立在对使用数量和所需资源价格了解的基础上。除此之外，科学的编制方式也是提高成本计划准确程度的关键因素，常见的编制方式有成本累加法和项目定额法。成本累加法指在了解各个子项所需成本的基础上，对各个项目所需成本进行累计加总，从而得出总体成本计划。子项成本由专业人士凭借经验，根据工程图纸估算各个子项成本。该方法高度依赖经验，计划成本与实际成本往往存在较大出入。项目定额法指根据项目结构设置核算科目，从而确定项目成本，进而编制成本计划。具体的成本计划编制流程如图2-5所示。科目设置计算工程量划分工程单元选择施工方案和施工方法确定管理方案编制进度计划费用劳动力机具施工材临时实实体材管理资计划计划计划料计划施计划料计划源计划待摊随时间变公共数据库分项工综合工费用化的费用及过去经验程定额程定额各种资源计划各种费用计划成本计划图2-5编制成本计划流程图2.2.3项目成本控制项目成本控制是指，在项目实施过程中加强对各成本影响因素的管理，提高13 HCE集团项目成本管理研究人工效率和避免材料浪费；并采取有效措施，将实施成本耗费控制在预期成本范围内，根据需要对计划成本进行调整，进而对各项成本支出进行严格审核。从某种意义上而言，成本估算、成本预算都是为成本控制服务的，成本控制是成本管理的核心内容，其贯穿于整个工程施工过程。然而，在项目实施过程中，难免出现实际成本超出计划成本的情况，成本控制不仅要消除浪费，同时还要找出实际成本与计划成本存在差异的原因。在原因分析过程中，如果引起实际成本与计划成本发生偏离的现象是由于项目单位内部原因，则需采取相应措施将成本控制在计划范围内；否则，则需要考虑计划成本本身的准确性，对原有计划成本做出适当调整。项目成本计划项目施工管理方案各工程单元成本随时间变化成本项目进度计划输出实时成本分分析结果实时计划成本实时成本对比析结果采取措施各种资源计划各种费用计划实际进度成本各种资源、费用投入在建工程运行图2-6项目成本控制流程图在项目成本控制中，主要采用分项成本控制法。项目成本核算内容分为直接成本和间接成本两大部分，那么在实施成本控制时则根据成本核算内容分为直接成本控制和间接成本控制。在直接成本费用中，以人工费用、材料费用和机械使用费为主，由于各部分影响因素不同；因此，采用分项控制法。影响人工成本的主要因素是实际数量和工人工资标准，由于工资标准的可操控性不大，因而在该14 硕士研究生论文项成本控制中，一方面要控制用工数量，另一方面要提供工作效率，努力提升项目管理水平和工人技术水平。材料费用的控制主要从用量和价格方面着手。目前，在用量控制方面主要采用消耗定额法控制实际材料用量，首先控制材料的领用数量，其次，通过对新技术、新工艺的使用降低材料消耗。通过对材料实行严格的收发计量制度来提高材料使用率，避免浪费。而在材料价格方面，主要从采购、运输等方面进行控制。通过招标等方式获取质优价廉的材料，并采用最优路径和最优运输方法降低运输支出。库存管理亦是影响材料成本的一个重要因素，企业或项目单位应当通过实施最优库存来降低材料的储存成本。机械使用费的控制同样是从数量和价格两方面考虑，企业应当加强对各项目单位的管理，合理地调度内部机械，提高利用率；其次，为了避免工期延误应当注重对机械的保养。间接费用是成本控制的重点和难点，由于该项费用可控点主要集中在企业管理费用，因而往往以控制企业内部管理支出为重点。企业管理费用主要为差旅公交费、管理人员工资、业务招待费、车船使用费等，企业除了遵循国家制定的统一标准外，还应当在国家标准内制定企业内部的各项费用支出标准，加强内部审批，落实责任到人。2.3项目成本管理的基本方法2.3.1目标成本法目标成本法系丰田汽车公司首创，是以市场为导向的战略成本管理方法。在对成本要素进行分解的基础上，确定各要素的目标成本，对每个要素实现分项管理，控制成本支出，以谋求利润最大化。在确定目标成本的过程中，除了考虑各构成要素特征，还得综合考虑顾客的承受力、企业目标利润等。目标成本是一项事前成本，既并不是项目正真发生的成本，而是企业进行成本管理与控制的方法。在确定目标成本前需要确定目标售价和目标利润，以此倒推企业想实现的目标成本。目标成本的制定涉及多方面的工作，既需要对成本进行预测、测定，由需获取充分的市场信息从而确定适宜的目标售价。15 HCE集团项目成本管理研究基于历史经验和成本管以项目目标成本为基准，理水平预估目标成本对不利因素进行控制制定目标成本分解目标成本控制目标成本比较分析成本将总的目标成本分解成诸比较实际成本和目标成本的多子目标，并落实责任差异，进行原因分析和改进图2-7目标成本管理流程图目标成本的实现需要各部门通力合作，因而目标成本管理中往往包含了各个部门的成本控制目标，其具有全员参与性。目标成本法是成本管理方法之一，其涉及到成本管理的七项内容，并根据施工阶段的不同确定具体的目标成本，项目经理部则根据下达的目标成本实施成本管理和成本控制。目标成本法的基本原理便是，项目经理部根据目标成本实施成本管理，并根据实际情况进行成本分析，以确保成本无偏差地运行，保障企业目标利润的实现。在目标成本法的具体实施过程中，企业或是项目经理部应当遵守以下原则：顾客需求原则，由于市场是成本管理的主要驱动因素，因而在成本管理中企业应当关注顾客需要的变化；价格引导原则，目标成本是由目标售价与目标利润倒推计算所得，所以企业应当关注市场中该类产品参照价格的变动，以适时做出调整；价值链参与原则，目标成本管理要求所有在同一价值链上的成员共同参与，方能在设计和研发阶段合理规划成本，避免实际成本超出目标成本。目标成本管理不仅要立足于企业自身经营目标，同时也需要及时获取市场信息；并强调部门之间、企业之间的合作与共赢。2.3.2作业成本法20世纪中期，库珀创立作业成本法，其于80年代在欧美盛行。作业成本法作为一种新型集中化管理方法是以增加企业利润、提供按客户价值为目的的。作业成本法是以每项作业为核算中心，在实现每项作业成本最优的情况下，达到最终的成本控制目标。作业成本法在保障客户利益的前提下，为企业实现零浪费提供了可能。在对工程项目进行具体作业划分的基础上，了解每项成本的作业构成，16 硕士研究生论文从而消除无增值部分，并且能更好落实责任到人或到机的目的，从而加快整个项目的工作进程，提供项目的工作效率。在作业成本法下，作业划分是该种成本控制方法的关键。根据产品生产流程，总体作业一般被划分为以下几个部分：各个工艺流程、质检、安装、销售等。对工程总体进行作业具体划分的情况下，能够获悉哪个部分是成本的主要来源，并在成本成因分析的基础上确定每个部分是否存在非增值部分，从而达到整体成本最优。不管是以前还是现在，价格优势能帮助企业获取绝对优势，因此实现成本的有效管理是企业关注的重点，也是企业对各个生产部门或是项目经理部考核的重要标准。同时，由于作业的划分使得融入材料成本的物流成本倍受关注，施工现场的内部工艺流程也受到企业重视，从某种程度来说，作业成本法使得企业关注到隐性成本，并重视工艺流程的设计与物流路线的选择。作业成本法克服了传统成本法对制造费用分配不合理的缺陷，能够更准确地核算产品成本，并减少生产过程中的浪费。作业成本法能更好地位决策者服务，其拓展了成本核算范围，能够使企业或项目经理部有效地实现成本估算、预算、控制等工作。17 HCE集团项目成本管理研究第3章HCE集团项目成本管理现状3.1HCE集团简介HCE集团隶属于湖南省建筑工程集团总公司，是一家具有建筑安装、路桥施工、勘察设计、工程监理、招标代理、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、进出口贸易等综合实力的大型企业集团。集团现有员工10万余人，各类专业技术人员21800余人；生产经营资本50亿元，年生产（施工）能力400亿元以上。经过50余年发展，集团经营版图扩展到全国29个省、市、自治区，300余项工程分别荣获湖南省优质工程奖、湖南省芙蓉奖、国家优质工程奖，连续10年荣获31项中国建筑工程鲁班奖。20世纪50年代开始，集团就跻身国际市场，先后在30多个国家、地区完成了200余项经援项目和承包工程。综合实力在2004-2013年连续十年跻身湖南省百强企业前列，居非垄断性行业榜首。2004-2013年连续十年进入中国企业500强，并连续七年入选“中国承包商及工程设计企业双60强。HCE集团成立于1952年7月，是集团母公司、核心企业、湖南省首家房屋建筑工程总承包特级资质企业，并具有建筑安装、路桥施工、勘察设计、工程监理、招标代理、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、进出口贸易等综合实力。成立50余年来，先后完成了国内外一大批工业与民用建筑、道路桥梁、水利水电、机电安装、装饰装璜、信息网络、市政等工程设计、施工任务。集团总公司已初步成为了同行业具有竞争力的产权结构集团化、产业结构集群化、产品结构集约化的总承包、总集成的企业集团，当前，HCE集团正昂首阔步朝着科学规划、稳健发展的目标迈进。3.2HCE集团项目成本管理组织结构3.2.1集团的组织结构HCE集团在公司层面的组织结构采用的是三级管理模式，即“总公司—分公司—项目部”的管理模式。集团承接项目的唯一法人必须是集团总部。如果子公司要承接项目，必须得到集团总部的授权，其实这也是HCE集团主要的承接项目18 硕士研究生论文的方式。为了避免分公司的恶性竞争，造成公司资源的大量浪费，总公司会对各个项目进行备案。针对一个项目，总公司在权衡每个子公司的实力和优势后，只会要求一家子公司参与工程竞标。被总公司确定去竞标后，该子公司应该及时确定项目负责人。在项目负责人的领导下，进入招标环节。如果子公司在竞标中成功，应该立即组建项目部，并配置相应的人、财、物等资源。项目部的职责是对整个项目的计划、施工、竣工、成本预算等进行管理，主要由项目经理、施工人员、核算人员等相关人员构成。HCE集团的组织结构如图3-1所示。图3-1HCE集团组织结构图3.2.2项目部组织结构HCE集团项目部是采取的是经理负责制，项目经理对项目部的事务全权负19 HCE集团项目成本管理研究责。项目部是公司项目顺利实施的执行层，也是公司的成本管理中心，接受总公司与分公司的监督和考核。由于项目的临时性特点，所以项目部的成立也是临时性的，成立于项目工程施工，结束于项目工程的竣工。临时性特点也决定了项目部在人、财、物的使用中变得更加的灵活、动态。HCE集团项目部的组成人员是根据项目的性质以及规模来进行的，一般而言，项目部除了项目经理外，还会安排机械、资料、施工、质量管理、安全、责任会计等专业型人才，如果项目规模比较大，还会安排一名副经理。责任会计必须由分公司委派。项目部人员的规模也不确定，通常是由6-13人组成比较适宜。为了使项目部责任更加明确，项目经理会根据项目的目标向项目部的管理层及作业层发放责任书，并定时或不定时进行监督和考核。图3-2为项目部的组织结构图。图3-2项目部的组织结构图3.3HCE集团项目成本构成HCE集团的项目成本可以分为以下几个部分：材料费用、人工成本、机械使用费用、其他直接费、间接费用等。HCE集团有自己的成本构成与分析表，该表20 硕士研究生论文可以清晰的看出该项目的成本构成情况。该表见表3-1。表3-1HCE集团成本分析表3.4HCE集团项目成本管理模式3.4.1项目责任承包制所谓项目责任承包制，就是总公司承接的项目，交由分公司和项目部来实施的管理模式。HCE集团的部分工程项目成本管理就是采用的责任承包制度。HCE的总公司负责承接项目，然后将项目的执行交给合适的分公司。这个时候，集团总公司与分公司之间形成了一种内在的“委托—代理关系”，分公司与分公司经理分别成为了集团法定代表人的执行层与委托代理人。分公司承包了工程项目后，分公司随即组建项目部，选定项目部经理，分公司为了确定承包责任或者执21 HCE集团项目成本管理研究行责任，分公司经理与项目部经理都会签订《项目管理目标责任书》，明确双方的权利和义务。在整个项目施工工程中，第一负责人应该是分公司经理，他对项目的执行活动负有直接责任。HCE集团实行项目承包制遵循四条基本原则：分公司承包；分公司经理负责；保证上交金额；赏罚分明。项目必须保质保量的完成，完成质量一定要符合合同要求的质量等级，分公司在进行项目施工前，必须与施工建设单位签订施工合同，确定项目质量要达到的等级。工程期限一定要严格按照之前规定项目施工进度表来执行，非特殊情况不得出现延期的现象。工程的直接费用需要向公司总部上交4%—8%，另外的间接费用、税金、劳动保险等费用需要全部上交。安全上必须要确保员工的人身安全以及公司的财产安全，建立健全安全生产制度、安全教育制度、安全责任制度、安全事故处理制度等安全制度，杜绝重大事故的发生。施工现场必须保证整洁、安全、有序，符合文明现场的标准。3.4.2责任承包风险保证金制度为了使得公司项目能够按时、按质、按量顺利的完成，HCE集团采用了责任承包风险保证金制度。也就是承包单位必须在项目施工之前按照规定的时间和比例上缴保证金，待项目完成后，如果到达项目要求，集团会将这部分保证金返还给承包单位，如果项目没有达到预期的要求，集团将从保证金中予以扣发，以此来抵押项目的成本或者损失。责任承包风险保证金制度最重要的作用是能够在项目施工之前就对承包单位予以监督，督促承包单位在施工过程中严格按照预期计划进行，保证项目的质量与进度。HEC集团的责任承包风险保证金制度有以下四点主要的规定：一是缴纳时间必须是承包单位与总公司签订《项目管理目标责任书》之后的15天内完成；二是缴纳的数量是工程造价的8‰，最低缴纳金额是8万，最高缴纳金额是12万，需要根据具体工程项目来定；三是缴纳比例是项目经理缴纳40%，施工和技术类管理人员各缴纳30%；四是保证金的返还是根据项目完成情况而定，项目按规定完成，可以按照1年期银行同期存款连本带息返回给项目部，如果项目出现亏损，保证金会根据亏损情况被扣罚，予以抵押。3.4.3责任承包分配激励制度22 硕士研究生论文HCE集团除了项目成本风险控制管理之外，集团还采用了相关的激励制度，激励项目施工的员工在规定的时间内按质按量的完成项目，确保项目的成本控制在预算范围内，甚至尽量减少项目的成本。HCE集团主要的激励制度是责任承包分配激励制度。该制度主要以盈利分红的形式来激励项目部以及项目相关的员工。HCE集团责任承包分配激励制度的主要规定有：一是如果工程项目顺利完成，有75%的项目款得以回收，并且完成了项目的上缴金额后，剩余的盈利部分，按照比例3：7的比例给分公司和项目部予以分红，作为奖励；二是对于分红奖金，如果工程造价低于3000万的项目，会一次性发放到位；三是对于工程造价低于在3000万—6000万之间的工程项目，如果完成项目竣工后，集团会按照盈利部分的30%予以先到位；四是对于工程造价大于6000万的项目，在项目竣工后，集团会在盈利部分的基础上抽取25%先进行分红；五是如果上缴后没有盈利部分，那么集团会根据项目的亏损情况在风险保证金中予以扣罚；六是如果风险保证金无法弥补全部的项目亏损，那么集团会对无法弥补的部分在项目相关人员的工资里面予以扣除，具体规定是每个月扣除项目经理45%的工资，扣除其他人员25%的工资，直到完全抵消完损失的部分为止。3.4.4项目成本管理考核奖罚制度HCE集团为了对工程项目成本进行管理，集团还加强了对工程项目的过程控制。集团采取的主要措施是建立项目成本管理考核奖罚制度，该制度在项目施工工程中对参与人员进行考核与及时的奖惩，在很大程度上监督了员工的行为，避免了懒散、怠慢、浪费、无序等现象的出现。HCE集团项目成本管理考核奖罚制度主要的措施有：第一，集团应该坚持每一个对项目的施工进行一次全面的检查，检查的主要目的是对项目的落实情况进行摸底，然后进行总结。如果发现项目成本出现亏损或者有亏损的趋势，必须协助分公司与项目部排查原因，并制定相应的补救措施，补救措施必须要求是书面形式；第二，集团也要定期与不定期对项目的工作人员进行考核，考核的内容包括质量、进度、安全、管理、现场环境等，这些环节的考核，可以促使工作人员能够在项目施工过程中成本的节约，保证项目的顺利进行；第三，是对于亏损比23 HCE集团项目成本管理研究较严重的项目，比如连续亏损达到3个月的，集团可以要求项目经理对其进行解释，如果无充分的理由解释亏损的原因，集团有权利解除项目经理的职位，并对分公司的相关负责人予以惩罚；第四，对于盈利状况比较好的项目，集团应该及时予以肯定，对项目经理以及分公司的项目领导及时给与奖励。3.5HCE集团项目成本管理成效3.5.1管理制度比较健全为了实现集团项目管理更加的科学化，集团总结过往项目管理制度以及参考其他建设工程公司项目管理经验的基础上，集团编制了符合集团长远发展要求的《HCE集团项目管理制度与项目流程图汇编》。《HCE集团项目管理制度与项目流程图汇编》包括了两个部分，第一部分是关于项目管理的制度的汇总，内容包括33个管理办法、8个检查细则和17个岗位职责的说明；第二部分是对项目各个环节的相关流程进行了图形汇总，包括从项目招投标、项目施工、进度管理、成本控制、合同管理等方面的83个流程图。改汇编在加强项目管理的规范化以及优化资源的配置上起到了重要的作用。该汇编中，也有很多关于项目成本管理的制度与流程图，制度主要有项目设备管理办法、项目原材料管理细则、项目工资管理办法、项目成本核算管理制度、项目预结算管理办法、项目施工者岗位职责等；流程图包括项目材料购买流程图、项目成本预算流程图、项目成本施工过程成本控制流程图等。3.5.2项目成本计划采用“两算对比”方法在项目成本计划上,HCE集团采用的是的方法。所谓的两算是指施工预算与施工图预算。施工预算是施工部门针对规定的流程、施工的组织结构、设计图纸等内容确定项目需要的人员、材料等的数额，施工预算是确定人员、材料等数额的标准性文件，该文件产生于集团内部；施工图预算则是在集团在国家、省、市等相关政策与规章制度的基础上，对项目的成本进行估算，最后确定项目的成本，该预算来自于集团外部，是由专门的部门编制。在实际中，人工成本、原料成本等价格是波动起伏的，很不稳定，尽管集团花费大量时间、人员等确定了人员、24 硕士研究生论文材料等数额，但是却无法跟上市场变化的步伐。所以，HCE集团要求分公司或者项目部在市场询价的基础上，直接采用市场价格来确定预算的价格，最终制定项目的成本计划。3.5.3项目成本预算与计划实现电算化HCE集团在2006年之前，进行项目成本预算还是采用原始的人工计算的方法。为了进行项目成本预算，集团需要花费大量的人、财、物搜集相关的资料，在这些资料的基础上，反复地进行手工运算，计算项目的工程量，再结合材料的定额估算出项目的预算额度。为了提高项目预算的效率，集团在2006年高价购买了项目成本预算软件，该软件的运算速度比之前的人工计算速度高出4到5倍，只需要将设计的施工图纸输入到软件后，软件会自动计算项目的工程量，然后结合材料的定额自动运算出项目的预算成本额度。当前，采用项目成本预算软件的企业并不多，HCE集团果断地进行改革，将预算软件应用到项目预算中来，成为了集团项目管理的一大亮点。预算软件的应用为集团项目预算节约了大量的宝贵时间，提高了集团在招投标中的优势。项目预算成本计划查询统计项目实施成本核算成本分析成本预算数据库成本预算数据交换平台财务部人事部资产管理部总经理办公室战略发展部招投标中心证券投资部⋯图3-3成本预算数据交换平台3.5.4成立资金结算中心与信贷部HCE集团承接的项目是多种多样的，项目之间的资金状况也不一样，有些25 HCE集团项目成本管理研究是资金盈余，有些则出现资金短缺的现象，针对这种情况，集团成立了资金结算中心，也被称为“内部银行”。该中心的成立就是为了优化集团内部项目自建的资金配置。集团规定每个项目部必须在资金计算中心开设账户，集团总公司对上收的工程款开设一个账户进行统一的管理，而放在项目部账户的款项，可以由项目部自由支配。该中心的主要目的是防止自己的流失，帮助那些资金短缺的项目提供筹资渠道，度过难关。为了帮助一些资金短缺的项目部度过难关，以实现项目的正常推进，HCE集团还将商业机制引入进来，成立了信贷部。该部门为项目部提供信贷服务，并按照13%的利率收取利息。信贷部的成立，可以让资金实现优化配置，规避三角债的现象。资金结算中心与信贷部的成立对于建筑企业成本管理具有很好的探索意义，同时也成为了HCE集团项目成本管理的两大亮点。3.5.5成立劳务公司为了避免集团项目施工的工人短缺致使项目无法按计划进行的现象以及劳务浪费的现象，HCE集团对集团内部的用工制度进行了改革，成立的劳务公司。劳务公司的成立最大限度地提高了项目施工工人的流动性以及他们的素质与技能，这可以很好地保证集团项目正常的用工，对于集团项目的成本也起到了很好地控制效果。HCE集团作为国有大型建筑工程公司，既不应该以为追求国外同行业的成本管理方式，也不应该按照老的“小而全”的劳务用工制度，集团应该结合集团的实际用工情况，成立可以为企业提供各个项目所需要的专业性的劳务员工队伍。劳务公司除了为集团工程项目建设提供劳务，还需要根据不同项目的特点与需求，对人才进行培训与教育，提升劳务工人的施工水平与管理水平。26 硕士研究生论文第4章HCE集团项目成本管理中存在的问题及成因分析从前文的现状分析中可以看出，HCE集团在项目成本管理上采取了较好的成本管理模式，这对整个集团的财务管理起到了很明显的效果，比较好的遏制了集团财务管理的混乱状况。在项目成本管理上，集团通过多年的发展，积累了丰富的管理经验，形成了许多行之有效的项目成本管理的制度与办法，项目成本管理取得了良好的成效。不过，由于集团长期在计划经济体制下发展，所以很多思想与制度都比较陈旧，新的管理制度有时候难以在实际中很好地进行实施，项目成本管理也很难达到新时期集团发展的要求。接下来，文章将结合HCE集团项目成本管理的现状，对其项目成本管理中存在的问题及原因进行深入地分析，为后文提出具体的优化方案打下基础。4.1HCE集团项目成本管理存在的主要问题4.1.1管理效率低下集团的组织结构实行的三级管理模式，这种组织结构中，总公司将承接的项目递交给相应的子公司，分公司成立相应的项目部，负责项目的施工；在项目施工过程中，项目部需要向分公司上交管理费，分公司再向总公司上交管理费。这种组织结构的管理链条过于冗长，强调的是纵向管理，忽视了横向联系，这无形中增加了项目的管理费用。另外，由于中间环节比较多，容易引起信息的失真，增加了各种手续的办理时间，这大大降低了项目管理效率，增加了项目的成本。还有该组织结构管理模式，因为只要增加一个项目，都会相应的成立一个项目部，配置相应的人员，因此有时候分公司的管理任务会过于的繁重，难以及时向上进行传达和汇报，也难以及时向下进行指导、监督与调整，这也需要增加项目管理的成本费用。4.1.2费用控制不力尽管HCE集团业务发展范围不断扩大，承接的项目点多面广，但是这无法掩盖最近几年集团利润的低迷与下滑。表4-1是HCE集团2009—2012年完成的产值27 HCE集团项目成本管理研究与利润率的情况。表4-1HCE集团2009—2012年完成的产值与利润率年份产值（亿元）利润率（%）2009年3780.41%2010年4420.34%2011年4910.28%2012年5240.22%从上表中可以看出，2009年—2012年集团的产值是呈上升趋势的，年生产能力在2010年突破了400亿元的大关，表面上看来集团发展前景光明。不过从更重要的利润指标来看，集团的利润率却是逐年下降，说明项目的利润空间已经变得越来越狭窄。主要的原因应该是项目成本管理的不力，也就是费用控制不力。具体表现在：（1）人工成本超支。这是集团利润率下滑的主要原因之一。在2012年集团隶属的第四工程公司的人工成本超支达到24.1%，相比2009年足足提高了7个百分比。还有在长沙五华酒店项目建设中，人工成本累积超支达到63%。人工成本的增加，对集团利润空间的挤压变得十分严重。（2）材料费比例过高。材料费对集团成本的降低有着重要的作用。材料费降低一个百分点，可能会引起成本几个百分点的下降。目前集团项目材料费在总成本中的比例高达50%—60%，节约率非常不理想，只有6%—8%，而且这部分节约下来的材料成本常常因为市场价格的上扬而被抵消掉。（3）项目资金回收率低。集团缺乏有效的办法和措施对工程款进行回收，因为工程款催收不力，从而导致集团出现很多的款项无法及时回收。2013年为止，集团没有回收的工程款高达5.92亿元，公司发展处境较为被动。由于款项难以回收，容易致使集团资金的周转出现问题，严重时甚至会引起资金链断裂，项目实施瘫痪等局面发生。4.1.3成本预算数据准确率低HCE集团虽然在成本预算上，采用了成本预算软件来帮助进行，但是该软件28 硕士研究生论文计算的只是预算成本的总额。特别是在项目投标的竞争中，集团只能提供投标的总价格，由于缺少科学的项目预算的步骤，集团提供的预算数据很多时候是不准确的。这会很大程度上影响集团在投标中的成败，如果预测的数据不准确导致报价过高，集团可能因此承接一个无法盈利的项目，如果报价过低，则不可能在竞标中获得成功。除了影响中标率外，成本预算数据准确率不高其实增加了投标过程中的成本费用。例如，2012年集团总共参加了189个项目投标，中标项目有34个，中标造价与投标造价的比例是1:5，这就说明集团的数据的低准确率已经影响了项目的中标率，增加了项目投标过程中的各个成本，这对集团的发展是不利的。4.1.4成本计划更新慢为了使成本能够控制在企业的预算范围内，企业必须在项目施工之前，制定出周全、合理的成本计划。一个科学的成本计划可以明确施工工作人员的目标与行动步骤，能够尽可能的提高项目成本的管理效率。HCE集团当前虽然编制了成本计划，但是使用的还是1999年的标准，由于成本计划需要结合集团现在的施工定额来制定，所以集团的成本计划的更新已经滞后于集团的发展，也不符合集团项目成本管理的发展要求。另外，成本计划应该将成本管理的目标进行责任分解，落实到具体的人，知道自己需要负责什么样的具体工作。在HCE集团的成本计划中，成本目标并没有分解到具体的班组和个人，致使成本目标在具体的部门和个人看来比较模糊。各个部门和个人对自己的目标责任不够清楚，就很难让成本管理落到实处。还有就是目前集团的成本计划没有考虑市场各个方面的风险因素，所以难以在风险规避上起到很好的效果。4.1.5成本核算及时性和准确性差成本核算是对上一阶段工作资金使用情况的一种说明，可以通过它了解集团成本主要用于哪些地方，可以为集团项目成本管理提供重要的参考。HCE集团对成本核算十分不重视，过分的关注项目的进度，每天忙于赶工。在项目部往往会出现因为赶工程进度，将上个月的成本核算放到下个月来进行，这导致项目的成29 HCE集团项目成本管理研究本信息不能够及时的传递到集团公司或者分公司的决策者手中，会直接影响决策的效用。另外，在进行项目成本核算的时候，由于没有详细的记录和原始材料，所以项目部无法掌握核算的全部数据，这会影响到项目成本核算的准确性。这种不准确的核算报表，会对分公司或者总公司的决策产生很大的误导，这种负面影响也许会关系到集团的整体发展。4.1.6缺乏全面的考核指标体系和奖罚制度HCE集团虽然设定了项目成本管理检查评分表作为考核的评分标准，但是该检测表并不能全面的考核项目的工作人员，因为考核的指标是零散的，而且针对性不强，缺乏全面的考核指标体系。全面的指标体系要求能够对某类员工进行准确的考核，使其做出的贡献与回报基本相吻合。表4-2为HCE集团目前项目成本管理检查评分表。另外，在成本考核中，或者没有对应的奖惩措施，或者奖惩过于随即，或者奖惩的力度不到位。项目工作人员即便为集团节约了成本也不会得到或者及时得到合适的奖励，即便是浪费了成本，也不会受到或及时受到相应的惩罚。这严重影响了项目工作人员的积极性，致使集团项目成本的控制难以把握，甚至会出现失控的状况。表4-2HCE集团目前项目成本管理检查评分表检应实查得得检查内容现场检查情况项分分目数数配有责任会计，获得会计职业资格证书1会根据《会计基础工作规范》的要求处理会计业务，保证资料齐全、3计数据准确、内容完整，手续完备基总账、日记账、明细账账面清晰，数据准确1础全面清晰、准确、及时的编制会计报表3账证、账账、账实、账表四相符2资资金通过内部银行结算，集中管理，运行正常3金编制用款计划，合理使用资金3管按月签认应收账款,及时办理材料抵拨账务处理4理各项费用现款足额上缴530 硕士研究生论文综合各业务口成本，降低措施进行成本预测；编制成本目标实施措8施，并按阶段成本分解编制成本总目标2分，措施2分，分解4分编制月报分步分项成本目标及实施措施,并分解落实目标2分，措施28分，分解4分施工任务单、限额领料单、周转材料租赁、领料小票、机械设备,14成规划填列,过程控制,及时结算规范填列2分,及时结算2分,计划及预算本控制10分管成本降低情况中降低率以1%为基准，每递补增1%给4分，超支一律20理扣30分利润:盈利5分,亏损扣5分5每月进行成本分析,并进行专项分析定性分析2分,消耗量分析4分，采10购单价分析4分综合各业务口改进意见,写出经济活动分析报告并整改执行局面报8告2分,是否整改6分业务招待费开支控制在产值2‰以内2分,超出产值20‰扣5分2检查合计检查人：受查人：备注：年月日4.2HCE集团项目成本管理存在问题的原因4.2.1项目成本管理体系不健全HCE集团成本的项目成本管理体系总体来说，还处于相对离散的状态，主要表现为以下几点：第一，缺乏系统的成本控制观念。成本管理是一项要求企业全体员工参与的系统工程，但在实际操作工程中，由于缺乏科学的监督和激励机制，往往只重视工程进度，而忽视了具体的项目管理要求。此外，项目成本管理主要是针对项目现场，没有将设计单位、供应商等上下游的部分纳入考量范围，从而导致成本控制缺乏全局视野，结果的片面性较强。第二，成本控制的监督检查流于形式。由集团项目管理科、技术质量科和生产安全科等科室联合组成的成本控制检查小组，每月会对项目施工过程进行检查或抽检，一般来说，检查也就是看看资料，听听汇报，并为深入现场进行核对。因而，内部监督的事前防范作用没有发挥出来。第三，人工成本波动较大。近年来，由于公司的人工成本费用结算不及时，劳务合同不严谨，工资结算十分混乱，依靠关系和人情进入集团内部的员工较多，31 HCE集团项目成本管理研究于是就形成了有的部门和岗位无事可做，工资照发，奖金照拿；有的部门和岗位加班加点，收入却捉襟见肘。第四，质量成本被人为忽视。由于HCE集团近些年的高速发展，部分工程和项目逐步尝试采取外包的形式进行，由于承包单位的质量难以保证，时常出现窝工和返工的现象。施工设备较为陈旧，施工效率低，也是导致施工周期较长，工程质量不高的原因之一。第五，合同管理意识淡薄。HCE集团当前制定了项目管理合同的订立流程，对具体的流程环节没有做深入要求，合同管理总体上停留在合同查阅阶段，对于合同管理台账的建立、合同登记、合同资料收集与整理、合同归档等情况没有做详尽说明，时常出现合同执行过程控制的台帐、资料不健全，导致结算时依据不足的情况。4.2.2项目经理成本意识不深入项目经理学历普遍偏低，视野不开阔，过度强调项目进展速度，缺乏成本意识，经验主义思想较为浓厚。在HCE集团内部的许多项目中，项目经理作为项目的主要负责人，并没有一个明确项目成本计划，也没有具体、周全的项目成本的控制措施，这反应了项目经理缺乏成本意识。有些项目经理过分的关注项目的利润，对项目的成本状况不闻不问，有时候对项目的管理完全只靠自己的经验，忽视项目管理制度的重要性，基础工作做得不到位，导致项目成本居高不下，例如，在日常施工中，对物料领取、人员安排、费用开支等方面没有具体的规定，导致领料没有节制、人员安排冗杂与不合理、费用开支过度等问题的出现，大大增加了项目的成本费用。在遇到项目出现亏损的情况下，项目经理有时候找不到问题的根结，无法及时提出扭亏的办法，导致项目成本逐步失去控制，严重影响项目的进展。4.2.3项目成本预测方法不科学HCE集团成本预测方法不科学主要表现在以下几个方面：第一，HCE集团当前采用的是因果预测法，即以市场平均价格为准线，分析相关影响因素及其影响程度。这种预测方法的主观性较强，容易受到预测人员32 硕士研究生论文的专业水平、经验积累、工作态度等多维因素的影响，得出的结果在某种程度上来说，只具备参考意义。第二，成本预测与市场现状脱钩。HCE集团当前成本预测采用的标准主要是参照湖南成本价格发布平台网站，虽然根据市场供求关系的变化进行了两月一次的更新，但是仍然显得与市场状态脱钩。第三，成本预测不及时。HCE集团很多项目的成本预测工作量都是偏大的，项目开工时间一般也较为仓促，项目工程开工后，大部分精力都会集中于工程进度，从而忽视了成本预测。虽然公司给每个工程都分配了一套成本测算软件，由于项目部的成本测算必须在集团公司统一，导致成本测算滞后或干脆不做。第四，成本分析流于形式。成本分析不断要发现问题，更要分析问题产生的背后原因，以帮助提出合理化的解决建议。虽然公司有固定周期的成本分析会议，但会议上大家都是相互吹捧业绩，对存在的问题蜻蜓点水，难以形成较为深入的成本分析结果。4.2.4项目成本考核方式不合理HCE集团的项目成本考核的最大弊端在于只注重事后考核，对事中考核的要求较低。项目施工一般可以分为三个大的阶段：基础阶段、结构阶段、装饰和总体阶段。项目成本考核只是针对阶段性的成果，对项目过程的考核缺乏相应的评价体系。一般来讲，如果是较大的工程，可对结构阶段的成本进行分层考核、月度成本考核。在月度成本报表编制以后,根据月度成本报表的内容结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况进行考核，才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，确保项目成本目标的达成。建立责、权、利相结合的全面奖惩机制，是保证项目成本考核落到实处的有效手段，HCE集团当前与项目成本考核配套的奖惩机制缺乏。虽然公司有关于项目成本考核的奖惩制度，但在实际操作过程中，时常出现由于资金紧张不能及时兑现奖金、由于追赶工程进度而暂不处罚的现象，长此以往，项目成本考核的作用就变得微乎其微了。33 HCE集团项目成本管理研究第5章HCE集团项目成本管理的优化5.1项目成本管理体系的优化5.1.1建立标准化的成本管理流程项目成本管理主要分三个阶段进行，即事前成本的估算、预算与计划，事中工程项目成本的控制，事后对成本的分析与评价。标准化的成本管理是一个循环往复，环环相扣的流程。在项目成本管理中，只有制定标准化的成本管理流程才能将项目工程各个阶段发生的成本费用纳入成本管控范围，实现成本控制目标。成本管理流程如5-1所示。图5-1成本管理流程图公司做出项目投资后，将投资计划文件下发到项目部；项目部根据工程要求设计施工图纸，并进行成本估算。初步工作完成后，预结算部门应当根据后续获得的信息进行成本预算，用以作为成本控制与考核的标准。成本计划是将成本预算分解到各个作业单位，进一步落实人员责任。在施工过程中，成本计划需要根据情况的变动进行调整，增强成本标准的执行力度。在施工的过程中，项目部根34 硕士研究生论文据集团精神及部门内部规章制度进行成本控制，严格执行有关规定，提高工作效率和材料利用率，实现预期的利润目标。项目工程实体工作完成后，项目部应归纳汇总所有成本核算资料，进行成本汇总，并根据计划成本对实际成本进行分析与考核。在成本分析中，往往需要以成本核算为目的将项目进行划分，找出导致实际与计划偏离的因素作为分析的关键要素。成本考核建立在成本分析的基础之上，体现的是一种责任追究制，根据相关制度要求落实人员责任，确保成本控制工作落到实处。同时，成本分析与考核亦是对成本预算、成本标准的检验，并由此提升成本预算与成本计划的水平。5.1.2建立责任成本管理体系项目成本管理是建筑工程公司重要的工作内容，其影响公司的整体管理水平与获利水平。HCE集团在项目成本管理中主要关注成本预测与成本控制，尚不存在完整的成本管理体系，因而常出现责任无法落实，成本考核成为口号的现象。为了加强成本控制，落实成本责任，HCE集团需建立完善的责任成本管理体系。根据集团公司在项目成本管理中存在的问题及问题产生的原因，结合成本管理流程构建一个包含成本预算计划体系、成本控制体系、成本核算体系和成本分析考核体系四个子体系的责任成本管理体系。在确定总体成本控制目标框架后，对其进行科学分解和责任明确，在各层级和各岗位的共同努力下，达成项目成本控制目标。一般可采取“鱼骨图”分析法来确定部门和个人的目标与责任，通过对总体目标的逐级分解，最终形成一个完善的指标责任体系。具体成本目标分解方法如图5-2所示。⋯⋯成本控制指标1责任部门成本目标责任部门1责任部门2⋯⋯成本控制指标2图5-2成本目标分解鱼骨图35 HCE集团项目成本管理研究项目责任成本管理体系以成本控制体系为中心，其它子系统为辅助。项目部按照四个子体系的要求，选定子体系的负责人，整个项目实行项目经理负责制。各个子系统负责人根据本部分工作的性质将工作进行分解，确定各项工作的负责人，实现全程管理与全程考核，根据工作职责履行情况实行奖惩制度。责任成本管理体系如图5-3所示。责任成本管理体系成本预算成本控成本核成本分析计划体系制体系算体系考核体系成成招采结资成分考本本标购算金本析核预计中中中中中中中算划心心心心心心心图5-3责任成本管理体系图责任成本管理体系是集团公司和项目部进行成本管理的主要手段。成本责任管理体系虽然被划分为四个子体系，其实质是一个相互之间高度依赖程的有机整体；因此，在成本管理的过程中，项目部除了对各子体系进行管理和考核外还应当从项目整体出发增强项目内部的联动性。成本管理子体系根据其具体工作内容进行了工作划分，目的是增强内部的管理与人员考核，严格实行责任到人。子系统在开展具体的工作内容和工作路线时要紧围绕着成本控制这一核心目的，降低项目整体的成本费用，树立全面的成本管理观念。责任单位的划分是为了制度的落实，而提升人员的责任观念关键在于考核机制的奖罚分明制度；因而，在对成本分析和考核后，严格按照制度规定对相关人员进行奖励与惩罚亦是管理体系的关键所在。项目成本管理是一个系统的过程，其中一个环节的失误将会给整个成本管理带来不可估量的损失。项目成本管理应当以整体成本最优化为管理目标，切忌部门内部利益最大化的思想。成本控制中，根据成本成因分析的需要难免需要将项36 硕士研究生论文目进行作业划分，进而进行子系统的确定，这样的划分在一定程度上会影响工作的连接性，因而强调全局管理观，培养全面成本管理意识亦是项目成本管理重要工作。此外，制度的落实是影响成本管理成效的关键。5.2项目成本管理组织结构的优化多层级的管理形式不但增加了管理费用且使得整体工作效率低下。HCE集团应当减少中间的管理环节，使组织结构逐渐向扁平化转变。在对公司组织结构进行调整后，由集团各职能部门和上层领导负责集团整体的工作，如总结、整理项目部各项成本信息，制定集团层次的考核标准，展开对各个项目部的考核工作等。项目经理部则由项目负责人和项目职能部门组成，主要负责具体工程的管理工作，落实项目成本管理制度，切实控制项目成本，将成本管理目标落实到人，加强对施工现场的管理及对本项目部人员的考核工作。具体的成本管理组织结构图如图5-4所示。公司总部项目成本预算成本控制成本分析考核项目分材成成成包料结资成成本本本招采算金本本核预计标购中中分考算测划中中心心析核心心项目部图5-4成本管理组织框架图HCE公司长期以来实行的是分公司管理制度，即由分公司负责对组建项目部，项目部直接对分公司负责。虽然，集团公司能够实施对项目部的管理，但受37 HCE集团项目成本管理研究多层级的管理形式的影响，指令下达往往迟于预期，管理效率低下。其次，多层级的管理形式往往容易造成职能部门冗余的状况，并最终使得管理成本大幅提升和管理责任难以落实。调整后的项目部实行直属管理模式，即项目部由集团公司直接成立，实行对集团公司的直接负责制。集团公司的制度和指令可以直接下达各项目部，提高信息传达效率，避免中间环节不必要的成本费用。同时，集团公司根据各个项目部的实际工作状况对其进行考核，增强对项目部的管理，提升集团公司的管理水平与工作效率。5.3项目成本预测方法的优化项目管理成本是一个较为广阔的概念，一般包括了材料费、设备使用费、人工费等，经过科学合理的成本预测，充分考虑成本的影响因素，能够得到项目成本的初步状况，以实现帮助企业决策。就当前的主要预测方法来说，一般分为定性预测法和定量预测法两种。HCE集团当前采用的基本是定性分析法，主要形式是领导讨论，这种分析方法的不足之处在于结果受到个人主观因素的影响较大，难以反映真实的成本状况。此外，由于集团参与成本预测讨论的人数不多，很多领导对成本这一块不是很清楚，导致讨论的结果偏差较大，指导意义不强。基于定性分析的不足，在此引入定量分析，以实现成本预测的科学性。在此，基于指数平滑法建立成本预测模型。指数平滑法是由美国经济学家布朗（RobertG▪Brown）提出来的，他认为时间序列的态势具有稳定性或规则性，所以时间序列可被合理地顺势推延。即通过平均方式，消除历史数据中的随机波动，根据递推发现其发展规律。具体如下：根据本期实际值Yt和本期预测值Yt＇，分别赋予不同的权重α和1-α（0<α<1），加权算出下一期的预测值Yt+1＇。已知：Mt+1=Mt-1+[（Yt-Yt-N）/N]；（公式一）Mt-1=（Yt-1+Yt-2+⋯+Yt-N）/N；（公式二）显然，由上式可以推出：Mt=Mt-1+[（Yt-Mt-1）/N]=Yt/N+（1-1/N）Mt-1；（公式三）现令α=1/N；St=Mt，38 硕士研究生论文则有：St=αYt+（1-α）St-1=St-1+α（Yt-St），t=1,2,3⋯,n.（公式四）在公式四中：St：t时期的指数平滑平均数；Yt：t时期的观察值；St-1：t-1时期的指数平滑平均数；α：平滑系数，0<α<1.因为指数平滑法是以第t期的指数平滑平均数作为第t+1期的预测值，所以上式又可写成：Yt+1＇=αYt+（1-α）Yt＇=Yt＇+α（Yt-Yt＇），t=1,2,3⋯,n.（公式五）公式五即是指数平滑法的基本预测公式，其中，Yt+1＇为t+1时期的指数平滑预测值。HCE集团在项目成本预测中可以引入这种方法，能够有效克服传统定性分析的不足。5.4项目成本考核方式的优化项目管理考核主要是针对两项内容：项目成本目标完成情况和项目成本管理业绩。HCE集团先前的成本管理虽然也制定了相关考评制度和奖惩措施，由于考评标准不细致，考评结果反馈机制不完善等原因，项目成本考评效果始终不令人满意。经过对HCE集团项目特征的深入分析，可以从成本管理、费用管理、材料管理、报表管理和实际成本五个维度来细化项目成本管理。经过德尔菲技术法确定了每一项考评细则的分值，考评内容与工程项目高度吻合，在考评人员操作得当的情况下，考评结果与原先的考评结果相比会更为合理。表5-1项目成本考核表日期：年月日考评序号评分标准扣分扣分原因评分人项目1.按要求编制当月目标成本计划得5分成本2.编制项目月实际完成工作量，有资料得8分1管理3.健全成本台帐，统计实际发生的人工、材料、机械等费用，有25分手续得5分4.定期召开经营分析活动会，有记录得3分39 HCE集团项目成本管理研究5.对出现的成本问题进行分析、采取具体措施进行控制，有记录得4分1.由于质量、安全事故造成成本增加而无措施挽回损失扣5分费用2.按报表工作量及时回收工程进度款，及时进行竣工工程款的清2管理算得8分15分3.严格按合同及时与分包单位结算，不超支，无差错得2分，结算量超预算者不得分1.健全材料台帐得2分，及时下账得1分2.材料、周转料具要及时制定需用计划得3分，需用计划正规、准确、全面得5分材料3.材料采购严格按照项目管理条例及项目管理办法执行，且有购3管理销合同，严格执行得5分15分4.严格执行材料进出场验收制度得2分，所有材料执行出入库限额领料制度得2分5.按现场平面图布置图整齐堆放材料，无零乱材料，场容整洁，库内物资存放有序，库容整洁，得5分，未达要求酌情扣分报表1.按时上报各种报表，未达到任一项者扣5分，酌情扣分，扣完4资料为止15分2.报表数据正确，资料齐全得6分实际1.完成目标成本确定的各项费用指标，未达到任一项者扣5分，5成本酌情扣分，扣完为止20分2.成本亏损者不得分。得分5.5项目招投标阶段成本估算的优化招投标的实质是将市场的良性竞争机制引入到企业的项目工程中，以公开透明的方式向市场择优选择供应商、承包商等。招投标是工程项目开发过程中重要的成本控制手段，也是最有效的成本控制方法。在项目招投标阶段，HCE集团由于成本估算准确率低导致中标率下降，并使得成本不断攀升。因此，为有效控制招投标阶段的成本费用，HCE集团应当提升采购成本估算水平，完善成本预测过程。5.5.1规范估算工作流程科学合理的流程能对具体工作产生积极的指导意义，因此在实际操作中，制定具体的估算流程是必不可少的。估算开始之前，要制定估算工作计划，明确估算工作的责任人、时间、成本等要素，对主要问题进行清晰界定；估算编制时，要与要求估算的一方进行良好沟通，发现问题及时解决，在双方的共同努力下推40 硕士研究生论文进估算工作；估算完成后，编制一份估算依据文件，为项目干系各方的后续沟通与交流提供方便。图5-5估算工作流程图上图5-1所示的连续反馈估算流程，是一个不断发现问题和循环改进的过程，只有在具体的估算实践中，不断发现和改进问题，才能使HCE集团的估算流程不断规范化。项目完成后，相关结果信息可以及时反馈数据库，为估算团队进行下次估算提供新的思路。在整个改进过程中形成的经验和教训，可以形成估算档案文件，为后续相关工作提供经验指导。5.5.2合理估算采购成本招投标阶段的成本控制是对直接成本的控制，其寻求的不是最低价格而是合理低价。HCE集团对总投标金额失算率高在缺乏严谨的成本预测过程，使得估算的采购成本严重偏离实际成本。因此，在招投标阶段应把控制采购成本作为主要任务。成本的估算并非无专门的程序和方法，单靠经验的成本估算往往达不到预想效果。目前，作业成本法是被广泛用来估算成本的方法。HCE集团应当根据项目的具体性质，从集团的角度为各个独立的项目经理部提供作业划分标准，各项目经理部再根据具体需要完善作业划分工作。通过将作业进行动因分解，了解影响单个作业成本的因子，进而得出每项作业需要耗费的资源量，从而得知整个项目的资源耗费量。采购成本由两个关键因子决定，一个是所需资源数量，另一个是单位资源成本；在作业成本分析法中，集团获知了项目总资源耗费量，因而接下来的工作便是确定资源价格。招标是成本控制的有力手段，同时也是获取优41 HCE集团项目成本管理研究质产品或服务的主要方式。在以往的采购中，HCE集团对采购部分的招投标工作重视不够，使得采购成本控制力度不足。在采购环节中，为了保证价格和质量，HCE集团应当做好以下几项工作：改进招标文书，招标文书是一种要约邀请，其具体内容会影响商家是否参与该招标活动，为了确保招标活动高效进行，招标文书应由对方共同参考，最终确定具体内容与事项；完善招投标流程，以往的招标活动中，考虑到工作负担重，HCE公司采用的是一次中标原则，即仅通过一次招标活动便确定供应商；为了改善招标效果，HCE公司应当采用两次定标原则，即在初次招标活动中确定至少三家卖家，由商家进行第二次投标，再由HCE集团的专业团队进行评标、定标。采购成本在工程项目总成本中占有较高比例，是工程成本的重要影响因素。采购成本的估算对后续的成本预算、成本控制等有重要影响，因而做好采购成本估算工作是HCE集团项目顺利开展的基础，集团应当提升成本估算能力，完善招投标工作。5.5.3确保项目成本清单齐全招投标阶段涉及众多文件、凭证、单据，这些信息往往是进行工程核算和工程考核的标准，因而必须进行规范化管理。招投标文件是招投标活动的直接依据，其上包含了计价方式、结算及付款方式、工期等重要信息。招投标文件对业务活动有指导作用，且是解决纠纷的主要依据。为保证项目成本核算的准确性，需要严格控制招投标文件，并分类、归库管理。在招投标过程中，工程量清单是被常用来计算工程量的一种普遍方式。工程量清单既是实现成本动态管理的重要方式，亦是进行工程成本计算的依据。在招投标过程中，HCE集团与供应商与招标单位有诸多往来，该过程中常有众多单据凭证，如何实现有效的管理是该部分的重点。在成本控制的整个过程中，该类单据有被使用的可能，因此集团需要进行集中管理。其次，在成本估算、预算及制定成本计划的过程中，资料在集团各部门的传递较为频繁，遗失风险大，为了避免二次人工成本，确保资料流通的效率，集团除了规划好流程路线图外还应当实行清单专人管理制。42 硕士研究生论文招投标阶段是工程项目的起始阶段，其对后续工程的开展有着重要的影响。项目清单的齐全性影响着项目成本控制、成本核算，因此，集团应当从整体效益出发对项目清单实行专人管理并严格清单审核程序。5.6项目执行阶段成本控制的优化项目执行阶段以原材料成本及企业管理费用为主要的控制对象。在施工过程中，项目经理部除了考虑成本控制，还应当保证工程质量；因而，在项目施工过程中，质量控制往往需要项目经理部付出校对精力。从成本管理的角度分析，质量控制分为两个方面，一方面是施工设计图的质量控制，另一方面是对工程实体的达标质量控制。施工设计图纸的变更往往会导致施工成本的增加，更有甚者导致工期延误；因此，在设计初期，需设计部门集中精力获取与施工地段有关的充分信息，避免施工过程中设计图纸的变更。然而，在实际的施工过程中难免受到不可预见因素影响，使得图纸需要做出调整；为减轻此类情况带来的成本负担，集团应当制定严格的设计变更控制。在工程实体质量方面，主要是对国家标准、行业标准的遵守。由于质量控制在施工阶段的可控性不强，因此本节主要从材料成本控制与制造成本控制进行叙述。5.6.1原材料成本控制施工阶段是成本费用的主要发生阶段，是将合同内容具体化的实践过程。该阶段往往容易发生原材料的浪费，导致工程成本的总体提升。项目工程所需的材料数量多，种类杂，分类采购与管理能有效解决材料费用混淆不清、责任不明而无法后续追责的问题。原材料的成本控制除了要考虑采购环节外，还需重视施工环节中的材料利用率。在实施标准化管理的过程中，项目经理部应当根据市场环境变化及工程实际所需材料量时调整材料成本标准，在实际材料成本耗费超过标准成本时立即采取措施。建筑工程的建设周期长，原材料通常不是一次供给式，因而其价格浮动就存在比较大的时间空间。在材料需要承包方负责的情况下，集团公司需要根据项目工程单位作业的材料耗费量较为准确估算出所需材料，并在获取材料的价格信息及其可能波动趋势后确定购进时间和数量，减少因原材料价格浮动带来的成本变43 HCE集团项目成本管理研究动，努力降低采购环节的成本费用。在发包方负责提供原材料的情况下，集团公司的项目经理部应严把质量关，避免因材料造成工程质量不达标的情况。施工环节除了控制材料的采购成本外，还要注重材料的使用与管理。在材料领用环节使用标准化管理，即按照既定的材料耗费标准领用相关材料，并严格履行领用环节的相关手续。在使用环节，增强对材料使用的计量与监管，避免不必要的浪费，提高材料利用率。5.6.2企业管理费用控制间接费用是项目成本的主要构成部分，是影响项目总体成本的重要因素。工程项目的间接费用包括两项内容：企业管理费用与规费。规费是向有关部门缴纳的必要的费用支出，其根据各地权利机关制定的有关标准进行核算、上交，在成本控制管理中可控性差。管理费用是间接费用的重要组成部分，该部分费用可操作性强，其中存在众多可规避的费用项目。因此，企业管理费用的控制与管理是项目工程间接费用管理的主要任务。企业管理费用包括办公费、差旅费、交通费、工程排污费、社会保障金、意外伤害保险费、财务保险费、工具使用费、劳动保护费、车船税等，由于管理费用的实时控制性差，因而主要通过费用标准与费用审核程序来实现对该部分费用的管理。集团公司应当根据公司以往信息资料与行业惯例制定各项费用标准，并制定具体的费用审核制度，落实责任到人。同时，成为专门的费用考核小组，对各项费用来源及去向进行掌握，严格控制虚报、高报费用的情况；一旦发现审核数额高于实际花费的情况，需立即进行处理并追究申报人与审核人的相关责任。企业管理费用是成本控制的重要对象之一，通过制定企业管理费用的使用标准和审批制度来完善集团对该项费用的控制，从而实现低成本运营与高水平管理的双重目标。44 硕士研究生论文第6章HCE集团项目成本管理的保障机制建立和完善项目成本管理保障机制是确保项目成本管理目标顺利达成的有效手段。项目成本管理作为一种管理手段，是现代企业参与市场竞争，提升企业盈利水平以及实现企业长远发展的必然要求。因此，HCE集团要建立以成本管理为核心的管理模式，配套项目成本管理组织、制度、技术、人力资源等，才能保证项目成本管理目标的实现。6.1组织保障良好的项目成本管理组织体系可以为项目成本目标的达成提供良好的组织保障，通过组织结构逐层分解成本目标，能够帮助实现组织体系的完整性和科学性，为项目成本管理提供坚实的组织基础。（1）建立完善的组织结构。明确HCE集团项目成本管理的机制和责任，是建立项目成本管理组织的目的所在。具体如图6-1所示。（2）逐层分解项目成本管理目标，实现目标落实到岗位和个人，做到责任明确，可以追责到人。在进行目标分解时，充分考虑每个岗位的责任大小，做到目标的合理分割，让每个部门和个人都能够承担合适的任务，从而确保目标的顺利达成。45 HCE集团项目成本管理研究6.2人才保障优秀人才是实现企业长远发展的支撑，HCE集团进行项目成本管理需要一定的智力支持。在推进优化方案的进程中，做好对人才引进、管理和培养力度是十分必要的。可以从以下几个方面着手：第一，指派具有资深专业背景的工程师作为项目经理人选，为项目提供科学的领导和方向指导；第二，对于工程的设计、采购、财务、施工、工程的组织、衔接、协调、运作等重要工作，要委派具有专业知识和丰富经验的员工负责，确保管理水平和技术能力的达标。第三，对于具体的执行层员工，一是要对其制定科学的考评和奖惩措施，确保他们能够安置按量完成制定工作，保证工程进度；二是要关注员工的流动趋向，及时调整劳动力的供求。6.3技术保障HCE集团作为一家建工企业，在建筑施工过程中出现一点技术瑕疵，造成的灾难性后果是不堪设想的。因此，技术方案的合理性十分重要，要通过优化方案实现项目成本的有效控制，HCE集团要对项目可研、施工设计、施工过程、竣工验收等多个环节进行经济性和安全性技术研究，从而实现成本控制的全过程。第一，研究HCE集团开展项目的环境，采用技术的优缺点，技术的可行性，工艺选择，成本等因素，做好专项施工技术方案、工艺操作章程、作业指导书、进度计划表、施工保障措施等一系列技术方案的编制。第二，注重新设备的引进和新技术、新材料的应用。通过对施工方案、方法与材料的充分分析比较，在确保工程质量的原则下，科学使用新材料，应用新技术，做到尽量减少材料残留、耗损与浪费。第三，在各个环节中可以设置方案调整和更变，充分发挥技术的动态空间。6.4资金保障项目成本管理指的是在项目建设过程中对材料耗费等产生的费用进行相应防范，对可以不发生的费用支出进行规避，但是项目成本控制并不意味着一味地46 硕士研究生论文缩减开支。就HCE集团集团而言，期项目管理包括两个方面的内容：其一，项目过程中的资金管理。在施工准备期间要做好现金流量的测算，形成项目流量表，注重各类资金的平衡使用；在具体施工过程中，要编制月进度报表，根据时间计划，对比工程进度和资金使用情况，如果出现偏差，形成纠偏机制。其二，为项目建设过程中成本管理的进行提供充足的资金，使得成本管理相关优化方案顺利实施，最终实现成本控制的目的。6.5企业文化保障HCE集团最初的成本管理以物为中心，主要的管理对象是设备和费用。然而，这种管理模式不注重企业文化的培育，难以调动员工的积极性。所以，营造成本管理文化是十分重要的。一是要形成成本管理的文化共识观。领导首先要形成高度的认识，对项目成本管理的推进予以足够的支持，要在企业内形成良好的成本管理文化氛围，带动全体员工意识水平的提升。二是要构筑员工共御压力的团队观。把成本管理文化作为一种提升工作效率的手段，形成在成本压力下，努力工作，奋勇向前的团队气氛，构筑企业发展的强劲动力。三是要树立成本管理文化人文观。树立优秀成本管控的员工典范，在员工中形成示范效应，同时，建立起员工的忧患意识，增强员工的积极性、主动性和责任感。47 HCE集团项目成本管理研究第7章结论与展望7.1研究结论文章通过对HCE集团项目成本管理的研究，通过分析其项目成本管理现状，存在的问题及其原因，提出了规范项目招投标阶段成本估算、加强项目执行阶段成本控制、优化组织结构和建立完善的项目成本管理体系等建议，通过本研究可以得出以下结论：（1）受计划思维的影响，我国建筑企业普遍都是以工程项目为中心，过于重视工程进度，对成本管理相对重视程度不够，管理方式较为粗放，控制标准模糊不清，项目成本管理制度难以落到实处，于是就形成了项目盈利能力差，企业效益不令人满意的局面。（2）工程项目需要涉及到企业的许多部门和个人，工程项目成本管理更是一个涉及到多部门和个人的生态系统，本研究通过对HCE集团项目成本管理的研究，基于其存在的问题和问题原因分析，提出了一系列项目成本管理改进措施，包括招投标阶段成本估算、项目执行阶段成本控制、优化组织结构和建立完善的项目成本管理体系等。（3）项目成本管理要落到实处，一定要配套科学的成本管理考评体系，不仅是要对项目成本管理做出评价，还要有相应的奖励和惩罚措施，以促进项目成本管理的良性发展。7.2不足之处由于本人学术能力有限，本研究还存在以下不足：（1）案例研究的不足。本研究适当参照了一些国内外企业的工程项目成本管理案例用于指导HCE集团的工程项目成本管理改进，但由于时间和精力有限，案例的研究数量和研究深度不够。（2）问题分析不深入。本研究的问题是基于HCE集团工程项目成本管理现状而得出的，研究对问题的分析和原因分析相对停留在较浅层面，还没有能够进48 硕士研究生论文行深入研究。（3）策略建议的局限。对于本研究给出的定性建议，不同的建筑类企业可能会产生不同的应用效果，因而，企业在用这些建议做政策参考时要充分结合企业自身的实际情况。7.3研究展望今后的工程项目成本管理研究，可以基于以下几个方面深化：（1）项目成本与进度的集成管理问题。当前对项目进度与成本的管理方法中，进度变动对成本的影响，与项目所耗资源的数量和价格变动对成本的影响之间存在着界定不清晰的问题，项目进度和项目资源变化对项目成本影响的信息混淆等问题。（2）项目成本与质量的集成管理问题项目质量与成本一般是由工程师和造价工程师按照相互独立的方式分别展开的，目前的研究主要关注于质量问题带来的成本索赔，少有全面综合考虑两者集成管理的研究。49 HCE集团项目成本管理研究参考文献[1]牟文.项目成本管理[M].北京:经济管理出版社,2008.[2]杨蓉.公司成本管理.上海:上海财经大学出版社,2009.[3]黄智勇.房地产项目施工阶段的成本管理策略探讨[J].时代金融,2013(09):30.[4]石玉峰.电力施工项目成本管理与控制模型研究[D].北京:华北电力大学.2013.[5]孙慧.项目成本管理[M].北京:机械工业出版社.2009.[6]罗亚琴.工程项目费用与进度协调控制研究[D].西安:西安建筑科技大学.2009.[7]皇家特许建造学会.业主开发与建筑项目管理实用指南[M].(第3版),2008.[8]张鲁航.基于过程管理的建筑工程项目成本控制[D].青岛:中国海洋大学.2009.[9]纪建悦,许罕多.现代项目成本管理[M].北京:机械工业出版社.2008.[10]AliJaafan.Life-cycleprojectmanagement:aproposedtheoreticalmodelfordevelopmentandimplementationofcapitalproject[J].Projectmanagementjournal,2000,(3).[11]项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[M].北京:电子工业出版社,2009.[12]王海玉.公路施工项目成本管理[J].山西建筑,2014(19).[13]HaroldKerzner：ProjectManagement．7thEdition,NewYorkPrentice—HallIno,2001.[14]李礼岳.房地产开发企业如何控制项目成本的分析[J].现代商业,2010．[15]李其双.建筑设计项目中的管理措施研究[J].黑龙江科学,2014(11).[16]李强强.浅谈海外施工项目的成本管理[J].科技资讯,2015(13).[17]母宸恺.施工企业的成本管理现存问题及解决途径分析[J].科技展望,2014(14).[18]ProjectManagementInstitute：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledgePMBOKGuide．2000edNewtownSquarePennsylvaniaUSA.[19]PeterE.D.Love,ZahirIrani:projectmanagementInternationalJournalofHospitalityManagement,Volume26,Issue2,June2007,Pages435-452ualitycostinformationsystemfortheconstructionindustry．Information&Management,Volume40,Issue7,August2003,Pages649-661.[20]刘素华.严格控制工程变更节约工程建安成本[J].江苏冶金,2014(10).[21]陶向阳，徐正兴.工程咨询机构参与建设工程全过程踊跃审计的探讨[J].集团经济研究，2010(10).[22]HenrikAgndal,UlfNilsson:Interorganizationalcostmanagementintheexchangeprocess．ManagementAccountingResearch,Volume20,Issue2,June2009:85-101.[23]AntondeWit,Cost-effectiveownerprojectmanagement,InternationalJournalofProjectManagement,Volume4,Issue2,May1986:77-81.[24]毛洪涛等.组织环境对工程项目成本管理影响研究-基于中铁二局的案例分析[J].南开管理评论，2011(1):102-112.50 硕士研究生论文[25]丁志斌.当前项目成本管理存在的问题和改进措施[J].建筑经济,2012(6):41-43.[26]王新,毛洪涛,曾静.成本管理信息租金、内部冲突与控制绩效—基于施工项目的实验研究[J].会计研究,2012(8):25-33.[27]冯巧根.从KD纸业公司看企业环境成本管理[J].会计研究,2013(10):88-95.[28]曹旭.国际工程项目目标成本管理体系研究[J].企业改革与管理,2015(1).[29]潘杨阳,张鹏.市政工程项目变更索赔实践策略探讨[J].科技导报,2012(20):215.[30]ScottVictorValentine.Understandingthevariabilityofwindpowercosts[J].RenewableandSustainableEnergyReviews,2011(8):3632-3639.[31]何祖望.房地产开发过程中的成本管理[J].当代经济,2013(11).[32]黄智勇.房地产项目施工阶段的成本管理策略探讨[J].时代金融,2011(3).[33]任国强,黄建瓯.建设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报(社会科学版),2008(3).[34]王利.对我国房地产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济,2011(7).[35]袁建.管理信息系统在工程项目成本管理中的应用[J].硅谷,2014(1).[36]LisaM.Ellram,LindaL.Stanley，Integratingstrategiccostmanagementwitha3DCEenvironment:Strategies,practices,andbenefits，JournalofPurchasingandSupplyManagement,Volume14,Issue3,September2008:180-191.[37]董电涛.施工企业项目成本管理研究[J].财会月刊,2014(1).[38]谢彩莉.公路工程项目施工现场成本控制思路研究[J].四川建材,2010(1):26-28.[39]阳选堂,罗春桂.公路工程施工项目成本管理存在的问题与对策[J].科技资讯,2010(18):19-21.[40]PaulR.Armsworth,LisetteCantú-Salazar,MarkParnell,ZoeG.Davies,RobStoneman,Managementcostsforsmallprotectedareasandeconomiesofscaleinhabitatconservation,BiologicalConservation,Volume144,Issue1,January2011.[41]AlanF.Coad,JohnCullen，Inter-organizationalcostmanagement:Towardsanevolutionaryperspective,ManagementAccountingResearch,Volume17,Issue4,2006.[42]张海峰,姜海燕,王发丽.基于参数法的我国航空飞机研制项目成本估算研究[J].科技管理研究,2014(21).[43]孙冬梅.浅谈对施工项目部的目标成本控制[J].黑龙江科技信息,2010(12):9-11.[44]晋生.房地产项目成本管理及控制方法研究[J].经营管理者,2013(15).[45]梁志厚.建筑公司项目成本管理现状与改进对策分析[J].科技视界,2013(0l).[46]李寒松,孙敏.现阶段房地产项目成本管理的研究[J].金融经济,2013(2).[47]李治国.LY房地产公司M项目成本管理研究[D].济南:山东大学,2014.51 HCE集团项目成本管理研究攻读硕士学位期间取得的研究成果[1]车玲.中外合资公司企业文化融合对策[J].中外企业家,2013,22.52 硕士研究生论文致谢本论文是在我的导师何燕子教授的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，深深地感染和激励着我。从论文的选择到最终的完成阶段，老师都始终给予我一遍遍的修改和不懈的支持。短短的两年多来，老师在学业上给我以精心指导，在工作上给我关心帮助，她宽和容众，不慕荣利的师德风范更让我终身受益，我为有这样的好导师而骄傲。在此谨向老师致以诚挚的谢意和最由衷的敬意。我还要感谢湖南工业大学商学院的欧院长以及各位老师的谆谆教诲，循循善诱，是他们渊博的学识，创新的思维给了我宽阔的视野和丰富的知识。我还要感谢我的家人对我读研期间的关怀，在读研期间的每一次进步，都离不开家人的大力支持。最后，感谢MBA所有同学们，他们在我学习和生活中给予了无私的帮助和支持。总之，衷心地感谢在我的MBA学习过程中对我提供过帮助的所有朋友，你们是我一生中最大的财富。车玲2015年10月16日53'