基于全过程的建设工程项目成本管理研究

'WuhanInstituteOfTechnology硕士学位论文基于全过程的建设工程项目成本管理研究类型/领域：项目管理研究生：郭晓楠指导教师：张丹教授培养单位：管理学院二○一六年十一月 分类号：C93学校代号：10490学号：20149004密级：公开武汉工程大学硕士学位论文基于全过程的建设工程项目成本管理研究作者姓名：郭晓楠指导教师姓名、职称：张丹教授申请学位类别：工程硕士学科专业名称：项目管理研究方向：项目管理论文提交日期：2016年9月26日论文答辩日期：2016年11月26日学位授予单位：武汉工程大学学位授予日期：年月日答辩委员会主席： ResearchonCostManagementofConstructionProjectBasedonWholeProcessAThesisSubmittedfortheDegreeofMasterMajor：MasterofProjectManagementCandidate：GuoXiaonanSupervisor：Prof.ZhangDanWuhanInstituteofTechnologyWuhan,Hubei430073,P.R.China 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，陈文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位ｉ仑文作者签名年月：Ｉｆ如学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解我校有关保留、使用学位论文的规定，艮口；我校有权保留并向国家有关部口或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅。本人授权武汉王程大学研究生处可Ｗ将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密〇，在年解密后适用本授权书。＿＿本论文属于／不保密＂＂？（请在Ｗ上方框内打Ｖ）学位论文作者签名‘；游靡指导教师签名脅／２（４年１月＾曰２〇知Ｗ月若曰（ 摘要当前我国经济环境处于一个相对不景气的阶段，竞争日益激烈，导致房产企业的收益日益衰退。对于房产施工项目的成本要求也越来越苛刻。因此，有效的处理各个环节的成本控制必须引起各个单位和相关部门的重视。换句话说，在房产施工项目正式启动开始，一直到它结束为止，房产施工项目的成本控制方面都需要得到足够的重视。但是，由于国内的对成本控制的体系以及相关的指标都不够成熟，缺乏一套完善的控制房产施工项目成本的管理系统，所以不断会有预算超支等现象，以及我们熟知的三超问题，形势比较恶劣。因此，如今的房产施工项目迫切需要一份完善的控制成本的体系，为房产施工项目的成本进行科学有效的控制和管理，真正实现与发达国家同步，甚至走在世界的前列。值得欣慰的是，许多房产施工项目近年来对控制成本的意识和行为措施都在不断的加强，甚至少数房产施工项目把严格控制房产施工项目的成本作为工程项目的一个重要指标。然而，却因为绝大部分的房地产企业盲目可以追求房产施工项目的经济效益，导致与管理和控制成本方面发生严重的冲突，甚至个别房地产企业把经济利益放在企业的核心地位，其对成本的管理和控制睁一只眼闭一只眼，态度马虎，导致房产施工项目的工程成本损失较大，经济效益遭到巨大的损失，反而得不偿失。也有相关文件表明，房产施工项目的成本控制与管理与经济效益有着直接的影响，且间接对房产施工项目的决策，设计，招标等重要阶段造成一定的影响。因此，严格控制与管理房产施工项目的成本，深入施工项目达到各个阶段，才是真正提高房产施工项目经济效益的核心手段。本文根据自己的实际经验从房产施工项目的成本控制与管理的和施工项目的各个阶段进行的归纳和总结，着重强调了房产施工项目的成本控制与管理对整个施工阶段和项目的核心经济效益的重大影响。提出只有制定出一套完善的房产施工项目的成本控制与管理的体系，并落实到施工项目的各个阶段，才可以真正实现房地产企业的经I 济效益最大化。本文研究思路为：首先是对房产施工项目的成本控制与管理的理论阐述和介绍，研究了房产施工项目的成本控制与管理的具体策略；其次对房产施工项目的成本控制与管理现存的不足与矛盾之处进行说明；然后对房产施工项目的成本控制与管理的方式提出具体要求，并给出了相应的模式；最后以西单大悦城的项目为案例，为房产施工项目的成本控制与管理的实践提出保障，供各个房地产企业参考。关键词：工程项目；全过程；成本管理；成本控制II AbstractUndertheenvironmentofourcountry"seconomyreform，themarketcompetitionismoreandmoreintense，realestateenterpriseprofitbegantoshrink，theenterpriseengineeringcostmanagementrequirementsaregettinghigherandhigher.Andcontrolthecostofconstructionprojects，shouldbereflectedinallaspectsoftheprojectfromthebeginningtotheendoftheproject，eachlinkshouldbeconcernedabout.However，duetothedomesticindustryofcostmanagementresearchstartedrelativelylateandhasnotformedasetofperfectprojectcostmanagementsystem，whichleadstoenterprisesintheprojectexistswidelyinthebudgetmorethanestimation，budgetoverbudgetandfinalaccountsoverbudget"morethanthree"phenomenon.Realestateenterprisesinurgentneedofasetofprojectsforthewholeprocess，thescientificandreasonablecostmanagementsystem，toachievecomprehensive，in-depth，comprehensiveandefficientmanagementofthecostoftheproject.Whilestrengtheningtheawarenessofprojectcostmanagementintherealestateindustry，somerealestateenterprisesandeventheeconomicbenefitsoftheprojectasthecorecompetitivenessofenterprisedevelopment，Butsomeenterprisesintheresponsibilitycostmanagementisstillintheextensivestate，processcontrolislax，notthin，notreal，resultinginwasteofprojectcostistoolarge，thelossofseriouseconomicbenefits.Infact，themanagementandcontrolofprojectcostisahugesystematicproject，involvingtheprojectinvestmentdecision-makingstage，designstage，biddingstage，constructionstage，completionstage，isamulti-leveledgediscipline.Perfectingthewholeprocesscostmanagementofconstructionprojectisthemosteffectivewaytoimprovetheprofitsofrealestateconstructionenterprises.III Combiningwiththeprojectmanagementexperiencesinstagesaresummarizedonthewholeprocessofcostmanagementandcontrolofkeyprojectsofconstructionprojectcost，soastoformulateasetoftheoperationalmeasuresoftheprojectcostmanagement，projectcostmanagement，implement，andstrivetoachievethecoordinateddevelopmentofeconomicbenefits，socialbenefits.Thispaperfocusesonrelatedtheoryinthewholeprocessofcostmanagement，discussestherelatedtheoryinthewholeprocessofcostmanagementandmethod;thenanalyzedinviewoftheconstructionprojectwholeprocesscostmanagementarecommonproblemsandreasons;thegeneralmethodofthewholeprocessofcostmanagementofconstructionprojectandcarriedoutandprovidereferenceframeofwholeprocesscostmanagementforconstructionproject;andfinallytotheXidanJoyCityprojectasanexample，applicationofthewholeprocessofcostmanagementofconstructionprojectisstudied，forreference.Keywords:Engineeringproject;WholeProcess;CostManagement;CostControlIV 目录摘要.............................................................................................................IAbstract.....................................................................................................III目录..........................................................................................................V第1章绪论..............................................................................................11.1研究背景与意义............................................................................11.1.1研究背景..............................................................................11.1.2研究意义..............................................................................21.2文献综述........................................................................................41.2.1国外研究现状......................................................................41.2.2国内研究现状......................................................................51.3研究方法........................................................................................71.4研究内容........................................................................................7第2章相关理论基础..............................................................................92.1建筑项目管理的概念...................................................................92.2建筑项目管理特点.....................................................................112.3建筑项目管理模式.....................................................................112.4基于过程管理的建筑项目成本控制框架................................122.4.1项目前期策划...................................................................142.4.2项目勘探设计...................................................................152.4.3项目施工实施....................................................................162.4.4项目竣工验收...................................................................17第3章我国建设工程项目成本管理现存问题及成因分析................193.1我国建设工程项目成本管理现存主要问题............................193.1.1成本管理体系不完善........................................................193.1.2成本管理意识不强...........................................................193.1.3人员素质偏低，责任心不强..........................................203.1.4材料管理不严，浪费现象严重......................................213.1.5缺乏全过程成本控制意识...............................................21V 3.2我国建设工程项目成本管理现存问题的成因分析................223.2.1成本核算流于形式...........................................................223.2.2成本管控体制不健全.......................................................23第4章建设工程项目的全过程成本管理的方法................................274.1建设工程项目全过程成本管理的主要特点............................274.2.1明确项目的定位...............................................................284.3.1主观上重视设计阶段成本管理......................................294.3.2重视图纸会审...................................................................304.4工程招标和承发包阶段的成本管理.........................................314.4.1加强对招标文件编制的管理..........................................314.4.2积极推行合理低价中标...................................................314.4.3对合同的签订加强管理...................................................324.5项目施工阶段的成本管理.........................................................324.5.1科学合理地制定施工组织设计......................................324.5.2建立成本管理责任制.......................................................334.5.3建立以项目经理为核心的项目控制体系......................334.5.4建立劳务分包负责制.......................................................344.5.5加强建设工程施工合同管理..........................................344.5.6积极面对设计变更...........................................................344.5.7对现场签证实施严格控制...............................................354.5.8做好预算控制计划...........................................................354.6竣工结算阶段成本管理............................................................364.6.1确保工程顺利交付...........................................................364.6.2建立签证索赔制度...........................................................364.6.3完善工程资料...................................................................364.6.4合理控制保修期间费用...................................................374.7建立贯穿项目整个过程的核算体系.........................................37第5章西单大悦城项目全面成本管理案例分析................................395.1西单大悦城项目概况................................................................395.2土地成本控制.............................................................................395.2.1项目投资机会研究...........................................................40VI 5.2.2大悦城项目决策阶段的成本控制..................................415.3投资估算.....................................................................................415.3.1工程投资估算表...............................................................415.3.2经济效益评价概要...........................................................425.4设计阶段的成本控制.................................................................425.4.1大悦城建筑设计时的成本控制......................................425.4.2项目图纸设计的成本控制...............................................435.5招投标阶段的成本控制............................................................455.5.1大悦城项目招标概述.......................................................455.5.2项目招标实施效果...........................................................455.6项目施工阶段的成本控制.........................................................455.6.1项目施工阶段成本管理组织措施..................................455.6.2项目成本管理目标动态监控..........................................465.7竣工阶段的成本管理.................................................................465.7.1严格控制工程竣工验收...................................................465.7.2严格实施工程计量工作...................................................475.7.3审核工程竣工报告...........................................................47第6章总结与展望................................................................................49参考文献...................................................................................................51致谢.......................................................................................................55VII 第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景现阶段，由于国内的经济环境状况并不乐观，各个房地产企业之间的竞争非常激烈，因此，房地产企业想要得到可观的经济效益并不是一件容易的事。为了在这样艰难的环境下存活下来，不少的房地产企业把目光移向了房产施工项目的成本控制与管理，因为不少的实例证明重视房产施工项目的成本控制与管理的企业在营销中获取了更大的经济效益。而现如今，一些国有企业负责接手的项目通常规模较大，成本较高，相应的指标也更不容易达到，所以国有企业需要具备的水准也必须更高。然而，由于大部分企业在管理与经济效益出现严重的矛盾，把经济效益看作是核心指标的企业常常会对房产施工项目的成本控制与管理进行妥协，导致房产施工项目的成本控制与管理变得马虎，从而在控制中损坏巨大成本资金，反而适得其反，让最终的业绩遭到惨重的影响。面临这样的萧条处境，如果不能进行房产施工项目的成本控制与管理的深化改革，其企业在很大程度上会面临倒闭的状况。如今，在各个领域里，对施工项目的成本控制与管理要求和指标最高的是建筑行业，同时值得强调的是，建筑行业里对房产施工项目的成本控制与管理的研究却是其它领域较落后的。而由于我国建筑与工业行业的迅速发展，房产施工项目的成本控制与管理渐渐成为了房地产企业不可忽视的方面。由于国内的对成本控制的体系以及相关的指标都不够成熟，缺乏一套完善的控制房产施工项目成本的管理系统，所以不断会有预算超支等现象，以及我们熟知的三超问题，形势比较恶劣。因此，如今的房产施工项目迫切需要一份完善的控制成本的体系，为房产施工项目的成本进行科学有效的控制和管理，真正实现与发达国家同步，甚至走在世界的前列。1 如今，在整个行业内也有不少专业人士对房产施工项目的成本控制与管理进行了系统的分析，同时也指出了不少现阶段部分房地产企业存在的问题，并给予具体的措施。然而依然存在不尽人意的地方：1.房产施工项目的成本控制与管理还没有形成一种公认的体系。2.房产施工项目的成本控制与管理在层次上没有形成具体分配，缺乏结构性。3.房产施工项目的成本控制与管理在研究上只停留在了静态的研究模式，不能迅速的适应各个房地产企业，不能普及实施应用。4.存在较多房地产企业不能把握房产施工项目的成本控制与管理的力度和时机，导致在实施阶段的控制和管理严重缩水。5.存在房产施工项目的成本在控制与管理时期的偏差。综上所述，我国在房产施工项目的成本控制与管理方面还存在较多的漏洞。同时，就是在笔者所在的房地产企业也存在大量对房产施工项目的成本控制与管理不符合标准的现象，这些方方面面可以体现在管理人员的态度马马虎虎，工作人员意识不够强烈等，从而直接导致成本资金的大量损耗，因此，房产施工项目的成本控制与管理改革才是各个房地产企业的当务之急。在房产施工项目的成本控制与管理方面的研究投入更多的时间和精力，制定出完善的房产施工项目的成本控制与管理的体系，落实到整个施工的各个阶段，只有这样，才可以真正意义上的提高我国房地产企业的综合水平，提高我国房地产在世界上的竞争力。1.1.2研究意义(1)理论意义因为建筑领域的特有的项目设计性，在具体实施工程中在很大程度上会存在与预算截然不同的差异，这些差异来自方方面面，其影响面较广。而与此同时，在施工项目准备阶段也会在一定程度上存在差异，导致直接影响成本资金。在施工项目各个阶段中，房产施工项目的成本控制与管理务必伴随着这些阶段的各个环节，换句话说，房产施工项目的成本控制与管理是整个项目的核心。只有这样，建筑业才可以通过对房产施工项目的成本控制与管理创造最大的经济效益。本文在房产施工项目的成本控制与管理方面进行了系统的分析2 与研究，并指出了国内房地产企业的现状以及存在的问题。本文通过对当前形势的分析，加上科学的房产施工项目的成本控制与管理方法，形成了独特的管理概念，将两者浑然一体的体现在房产施工项目的成本控制与管理中，是目前国内较完善的管理体系，有效针对大部分房地产企业存在的问题。(2)实践意义由于我国特有的国情，建筑领域的经济市场竞争较激烈，营销环境并不乐观，市场生态比较恶劣。因此，房地产企业想要在这样的处境下获取可观的经济效益较困难。为了在这样艰难的环境下存活下来，不少的房地产企业把目光移向了房产施工项目的成本控制与管理，因为不少的实例证明重视房产施工项目的成本控制与管理的企业在营销中获取了更大的经济效益。而现如今，一些国有企业负责接手的项目通常规模较大，成本较高，相应的指标也更不容易达到，所以国有企业需要具备的水准也必须更高。然而，由于大部分企业在管理与经济效益出现严重的矛盾，把经济效益看作是核心指标的企业常常会对房产施工项目的成本控制与管理进行妥协，导致房产施工项目的成本控制与管理变得马虎，从而在控制中损坏巨大成本资金，反而适得其反，让最终的业绩遭到惨重的影响。面临这样的萧条处境，如果不能进行房产施工项目的成本控制与管理的深化改革，其企业在很大程度上会面临倒闭的状况。如今，大部分的建筑单位在接手施工项目时，会面临标准变高，成本较高，项目难度更高等问题。然而，大部分现存的房地产企业还保留了原来的房产施工项目的成本控制与管理的方式，直接导致企业的竞争力不足，甚至淘汰。所以，高效合理的房产施工项目的成本控制与管理策略是各个房地产企业首选的投资项目，只有在施工项目的各个环节落实房产施工项目的成本控制与管理，才会真正意义上的提高企业的综合水平，创造企业的经济效益。最后，笔者举西单大悦城的例子，为房产施工项目的成本控制与管理的实践提出保障，供各个房地产企业参考。3 1.2文献综述1.2.1国外研究现状由于国外对房产施工项目的成本控制与管理的研究较国内相对较早，并且已经形成了相对独立的房产施工项目的成本控制与管理体系，而且国家的相关制度与法律与该房产施工项目的成本控制与管理体系紧密结合，能够让房地产企业和建筑单位获取可观的经济效益。另一方面，由于国外的施工项目范围十分广泛，可以涉及到方方面面，比如编码，测量，报告等各个主要方面。值得强调的是，在国外的早期对房产施工项目的成本控制与管理研究与国内目前研究的中，房产施工项目的成本控制与管理都处于整个实施项目工程对核心地位。J.D.弗雷姆博士在《组织机构中的项目管理》提到施工项目中的时间与人力、技术发挥到最大化是房产施工项目的成本控制与管理的最大目的。对于大部分房地产企业，如何在相同的实施项目工程时间内创造出最大的经济效益才是整个企业的核心所在。因此，在如今，一个企业的房产施工项目的成本控制与管理的强度与好坏直接影响了企业的存亡。在国际上，我们把房产施工项目的成本控制与管理分为这么几个方面：生命周期成本，作业成本，全面成本，项目战略和成本规划这五个理论。LeeEHeindel.VincentAKasten等学者，在房产施工项目的成本控制与管理的理论上进行了全方位的分析，包括了目前市场最火热的项目比如企业员工，产品等等。M.L.Yang等学者对房产施工项目的成本控制与管理的一些重要指标进行了全方位的研究和分析，对浦东的地方实施项目工程的指标进行调查，并得出了结论，其中反映了房产施工项目的成本控制与管理与施工项目工程质量的关系。ChadwicikMiekcunignha在相关著作中对房产施工项目的成本控制与管理进行了全方位的研究与分析，由此得出，技术的革新对工程有着直接的影响。并致力于房产施工项目的成本控制与管理的体系建设。为房地产企业施工项目工程提供合理的保障。4 NuiraForcada等相关学者对房产施工项目的成本控制与管理中的信息进行划分和建模，并指明了自己的观点。EircAlsene在其著作中提到，由于各个企业的文化和致力的项目不同，企业内部的结构会存在较大的压力，换句话说，企业的高层建筑决定实施策略。如今，国外的发达国家利用缩短成本核算的周期的方法来控制与管理房产施工项目的成本。找到了难以房产施工项目的成本控制与管理的真正原因，使房产施工项目的成本控制与管理真正意义上的落实在实施的各个环节。然而，在外国的发达国家里，房产施工项目的成本控制与管理可以和实施项目工程联系结合在一起。而不像国内的房产施工项目的成本控制与管理，在提高房产施工项目的成本控制与管理时就会降低实施项目工程的质量，反而造成更大的资金损耗。所以在控制与管理房产施工项目的成本时，应该保证质量的状况下达到节约成本的目标。1.2.2国内研究现状由于国内经济市场的扩大化趋势，建筑模式的丰富化发展，使得房地产企业在房产施工项目的成本控制与管理上需要做出更高的要求。就目前而言，国内的绝大部分房地产企业的房产施工项目的成本控制与管理体系存在着较大的漏洞和不足。举个例子，目前的房产施工项目的成本控制与管理只是单方面的对成本提出限制和要求，而对与成本的构成与其结构完全不知情。这样的房产施工项目的成本控制与管理是远远不够的，无法适应当前多元化的趋势。导致控制处于僵硬的模式。因此，对成本的结构和形成的研究与分析是房产施工项目的成本控制与管理必不可少的内容，甚至是房产施工项目的成本控制与管理的核心。关于全过程成本控制的观点有以下几点：（1）项目全过程成本控制的理念与实施研究李玉军（2009）提到，只有房产施工项目的成本控制与管理才可以提高房地产企业的市场竞争力。房产施工项目的成本控制与管理是整个实施项目工程的核心内容。他提出房地产企业需要对实施项目工5 程的各个阶段实行全过程的成本控制，并建立房产施工项目的成本控制与管理体系，对项目的成本直接进行控制。汪镭（2010）指出，房产施工项目的成本控制与管理在实施项目工程中占有重要地位，但是，由于国内大部分房地产企业在控制与管理房产施工项目的成本中存在相当的不足与漏洞，依然存在成本资金损耗巨大的现象，造成了房地产企业的直接损失和各方面的影响。他认为，只有企业加强房产施工项目的成本控制与管理意识，对成本进行全过程管理和限制，并加强质量的保障，才可以真正意义上的创造企业的市场经济效益。杜运红（2010）提到在控制与管理房产施工项目的成本上，国内的大部分房地产企业在营销和组织上都存在较多的不足与漏洞，从而让房产施工项目的成本控制与管理只能成为一个空架子，根本无法落实到项目的各个环节。苏永传(2011)对此也有相同的感受，由于我国特有的国情，建筑领域的经济市场竞争较激烈，营销环境并不乐观，市场生态比较恶劣。因此，房地产企业想要在这样的处境下获取可观的经济效益较困难。他认为房产施工项目的成本控制与管理应该是一个动态管理的过程。韩越（2015）举了个M工程的例子，对该项目的房产施工项目的成本控制与管理进行了全方位的分析和研究，并对其产生的效果进行监督和讨论，将理论与实践真正的融合在了一起。田秀琴(2016)主要致力与动态的房产施工项目的成本控制与管理研究和分析，讨论了现下实施项目工程能够获取最大利益的详细过程。值得注意的是，房产施工项目的成本控制与管理的对象只能是一个实施项目工程，也就意味着一旦项目完成，房产施工项目的成本控制与管理也面临着结束。而房产施工项目的成本控制与管理与项目的施工质量有这直接关系。在控制与管理房产施工项目的成本中，如果不能及时对项目的目标进行灵活的调动，在结束工程之前就发现漏洞和错误，在很大程度上企业会面临不可估计的后果。特别在成本资金的控制和管理中，符合指标的成本开支是房地产企业能够获取可观市场经济效益的前提。因此，房产施工项目的成本控制与管理具有一定6 的风险，所以控制与管理房产施工项目的成本就需要得到房地产企业的特别重视。（2）现代化信息技术应用于项目的全过程成本控制研究现如今，一些国有企业负责接手的项目通常规模较大，成本较高，相应的指标也更不容易达到，所以国有企业需要具备的水准也必须更高。在控制与管理房产施工项目的成本中将通信技术、BIM技术加入其中，可以在不同程度上提高房地产企业的市场竞争力。并且有相关人士对这样的全新理论进行研究与设计，证明了这种把控制与管理房产施工项目的成本与通信技术、BIM技术结合的方法是可行的，并且确实提高了房地产企业的市场经济效益。BIM技术是实施项目工程的BIM应用源头，并且BIM技术日渐成为房地产企业钟爱的应用，甚至对于部分企业已经达到不可或缺的地位。然而BIM技术在目前的水平和层次还处于初期阶段，依然存在许多漏洞与问题。目前的相关研究有以下：李恒总结了BIM技术在香港工程承发包中的应用；刘献伟，黄强，钱苏研究BIM技术在招投标中的应用的优势；张建平总结了在施工中进行BIM应用的研究。1.3研究方法本文采用的主要研究方法有：问题驱动方法。找出我国在控制与管理房产施工项目的成本中存在的漏洞与错误，然后具体研究，得出解决措施。规范分析法。通过我国控制与管理房产施工项目的成本的现状，发现存在的漏洞和错误，然后具体研究，得出解决措施。文献研究法。通过研究并对比一起的资料，结合目前房地产企业的资料和现状，经过分析整理后，最终得出解决措施。1.4研究内容本文主要包括了六个部分：7 将主要分析了房地产实施项目工程的全过程成本监督和限制进行理论和实证研究。第一部分主要说明本文的研究背景和意义，以及国内外研究现状的差异和方法的差距；第二部分探讨全过程成本监督和限制，阐述了全过程成本监督和限制的具体措施；第三部分分析了房地产实施项目工程的全过程成本监督和限制存在的漏洞和错误和对其产生原因进行研究；第四部分对房地产实施项目工程的全过程成本监督和限制的普遍方法进行了归纳和总结，为房地产实施项目工程的全过程成本监督和限制给出了相关模式；第五部分以西单大悦城工程为例子，对房地产实施项目工程的全过程成本监督和限制的实践进行了阐述；第六部分对总结全文，展望未来。8 第2章相关理论基础2.1建筑项目管理的概念建筑项目是以建筑物或构筑物为最后结果的项目，该项目是以工程建设为链接的。建筑项目的进行必须在有限的资金内遵守已有的程序按期完成。古罗马时期的道路和桥梁、埃及时期的金字塔和中国的万里长城等建筑均是非常古老的，由此可以得知，建筑项目是从古代就开始的，同时也非常具有时代特征，工程量也非常庞大。为了建筑项目能够更快更好地完成，必须在项目进行时对其进行系统管理，其管理包括项目策划书、研究方案、设备管理、施工流程方法等在内的理论与方法。建筑项目的管理理论之所以要比其他项目更为严谨科学，是因为其项目为工程项目，具有一次性和独特性的特点。（1）成本管理贯穿于整个项目的成本预算、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等都属于企业运行过程中的成本管理内容。（2）全过程成本管理基于成本管理科学性的全过程成本管理是为确保建筑项目以最小的成本按期完成，达到高效率、高回报的目的。其具体管理方式为：允许全企业员工都参与管理体系，让其能够对项目跟进并不断改善，争取将费用成本降为最低，同时更有利于企业各个部门之间的交流沟通，达成共识，使全企业的人力、物力和财力在项目进行过程中搭配合理，避免任何时候发生重大失误，并且及时发现偏差，使得项目能够按照预期的方向发展。（3）建筑工程项目全过程成本管理在建筑工程项目的投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和竣工阶段所进行的合理科学的全面管理使项目前期的投资能完成整个项目，争取得到最大的效益。建筑工程项目分为以下几个阶段对全过程的成本进行管理：①可研阶段由于可研阶段尚未成型是项目最易于调整的阶段，因此项目可在9 此阶段设定建设规模、市场定位等科学的项目方案，以达到有效控制成本的目的。②设计阶段为了更加有效地控制项目成本，在项目设计阶段可对设计方案进行不断地对比、优化，提前选定合适的建筑材料、设备和图纸的质量。③招标阶段在项目的招标阶段的成本受招标的方式、评标的方法和付款的方式等影响。④施工阶段项目的设计方案在施工阶段已经无法修改，若仍想减少施工资金，可以对施工的技术和组织（如变化设计、限制现场签证）进行改良优化。⑤竣工结算阶段项目在竣工结算阶段由于其图纸和合同都无法更改，因此只用通过揭示造价来达到降低成本的目的。图2-1为建筑项目管理系统：工程项目管理科学组织优化计划有效控制目目标标制工程项目全过程实人、财、物、信息定约束条件现图2-1建筑项目管理系统10 2.2建筑项目管理特点管理分项目和职称（专业）管理两种类型，其内容的不同点在于项目管理是将没有专业工作经验的人组成一个团体去完成类似购物中心管理这种一次性的工作，而职称管理则是将做同一种工作的人组成一个团队去完成类似采购管理这种反复性较强的工作。2.3建筑项目管理模式一级企业普遍被称为总包单位是因为其可直接管理分包方，因此总分包双方再签约以后需按照合约规定，将对专业要求比较高工作进行分包，将具有较高专业技能的劳动力合理安排，高效完成不同难度的作业。企业可通过严格竞标的方式在自己熟悉的分包商中选择两三个最好、最适合的来承包企业的项目，在最大程度上降低企业的分包工程的成本，将企业的利益达到最大化。直线型模式和矩阵型模式是总包单位和分包单位两者间存在的两种主要的关系，表2-1对这两种关系模式的内涵、特点、缺点和优点进行详细的分析：表2-1直线型模式与矩阵型模式的比较建筑项目内涵特点优点分析缺点分析管理模式分包方主要是自总包方所需承担技术、能力和信誉这三脱离总包管理主管理，总包方对的费用和责任甚方面是分包方必须具的自行经营、直线型其属于粗放管理少，同时还可以为备的，若分包方违反合自己对盈亏进模式模式，很少干涉，企业带来更大的约，则其责任将由总包行负责的管理因此分包方的实收益，得到较大的方全权承担，因此总包模式力还是比较强的。利益。所承担的风险较大。有助于总包方与分包方之间合作，分包方受到制约，无法分包方必须无条总包方与分包同时提高了总包自行调节管理，因此总件服从总包方的方签约以便于方的技术和管理包方在管理方面的成矩阵型管理，并且按照总对分包方进行能力，总包方能够本将大大提高，同时由模式包方的要求按时、管理及分配工更加合理地对建于资源无法集中，因此按质地完成其安作。筑项目成本加以大大降低了管理效率。排的工作任务。控制，大大降低了企业的风险。11 2.4基于过程管理的建筑项目成本控制框架建筑项目在进展中是通过以过程管理为核心思想的动态视角对其进行管理的。设计、实施及维护该项目过程是基于描述、诊断项目过程进行的。完整的过程管理程序是以过程评价为前提来改良项目过程并实现管理，是由构建评价模型来实现的。建筑工程在进行项目建设时也有过程，整个项目包括了侦察、设计、前期准备、施工、竣工等阶段，每一个阶段之间相互联系、相互制约，因此上一阶段完成的质量会直接对下一阶段产生影响，每一个阶段都有控制成本的管理问题。由此可知，完整的、系统的绩效评价模型的构建是必不可少的，建筑项目的施工过程所涉及到的成本问题、效率问题和质量问题等都可以使用绩效评价模型进行详细的分析，若评估结果达到预期效果，则启动项目；相反，若没有达到预期效果，则对项目的各个阶段继续改良优化，知道达到预期效果为止。项目的每一个阶段都由过程管理、过程评价和过程绩效模型进行详细地分析，能够使项目更有效地节约成本。同时，过程管理的方式，打破了以往的传统管理方式，更有效地对项目开展前进行判断并且在项目开展中进行监督，这样能够改善传统管理方式的缺点，降低建筑项目的成本和提高企业的效益。由上文得知，一个建筑项目分成不同的多个阶段，而每一个阶段都有其对应的过程管理。过程管理的方式实质是对每一个阶段进行分开管理，以实现对项目成本的管理。显而易见，项目的每一个阶段都不尽相同，从而导致了管理过程过多的现象，因此无法对项目的每一个阶段都单独设定一个分析方法来实现成本的管理。所以，设定一个通用的方法或思路以此形成一个过程管理成本的框架来解决这一问题是势在必行的。图2-3为基于过程管理的建筑项目成本控制框架。12 成本控制预定确定项目子过程子过程1子过程2…子过程n描述改进诊断过过程维护评价体系过程设计过程实施图2-3基于过程管理的建筑项目成本控制框架所有的建筑项目都是由多个不同阶段构成的。因此，通过对每一个阶段单独进行分析描述是建筑项目在进行成本管理时的第一个步骤。为了将建筑项目的整体成本降为最低，必须将项目的每一个阶段进行分析管理，以便对各个阶段开展过程中所出现的问题进行及时的处理，实现项目利益最大化。对每个阶段的描述、设计、实施、维护和诊断关键问题这五个内容是项目的每一个阶段在进展过程中的分析、管理和控制从抽象到最高层次的主要内容。项目的每一个阶段都必须最少包含上述内容的其中一个，绩效评价体系在建筑项目维护阶段起到至关重要的作用。上述的五个内容的具体内容如下：项目施工阶段所需刻画的具体内容主要由项目过程描述来简单、准确、细致地完成，以找出该阶段对成本造成影响的核心问题；施工阶段所存在的不足之处以及成本增多的问题主要由项目施工过程诊断来进行提前预判，同时对这些问题进行定性、定量的分析和评价，以提前找出解决问题的方法，避免造成不可挽回的损失。上述的两个步骤是项目施工阶段设计的基础。在建筑项目施工阶段的描述步骤和诊断步骤是影响项目施工成本的主要原因，所以，项目的施工阶段实质上就是解决上述的问题，从而对项目的设计进行改良优化，将施工成本的费用降到最低，实现利益最大化。项目设计具体工作是通过施工实施阶段来实现的。项目工程的质量完成的过程相当于建筑项目的建设阶段。其中项13 目的前期策划阶段、勘探设计阶段、施工实施阶段和竣工验收阶段这四个阶段是整个项目的内容。之前，学者总是将项目的每一个阶段单独拿出来研究，觉得只要将每一个阶段的质量管理都做得完美，其整个建筑项目的质量管理就可以得到保障。因此，下文首先分别对项目的每一个阶段的质量管理进行详细的分析，并提取出相对应的关键特征。2.4.1项目前期策划首先，项目的前期策划阶段是工程质量管理的开端，只有好的开端才能继续顺利地开展项目以后的阶段，因此项目后期的各个阶段深受前期策划阶段的影响。但是，就目前来说，只有少数人看重项目的前期策划阶段，而大部分人则忽略了此阶段的重要性。项目的开发策划、实施策划和运营策划均属于建筑项目前期的策划阶段，其中实施策划是针对建筑项目实施阶段的，而运营策划则是针对建筑项目运营维护阶段的，下面图2-2为建筑项目前期策划阶段的工作要点。从某个角度来说，建筑项目实现建设目标的过程属于工程建设，其是通过目标控制来完成的。整个建筑项目的成本目标、进度目标、安全目标和环境目标等均影响着质量目标，只有将上述的因素结合起来考量，才能达到建筑项目所签署合约的要求，才能保证其项目品质，由此可知，质量目标策划是质量管理工作的重中之重，我们应该对其重视。分析目标控制过程、调研质量目标控制环境、确定质量目标控制方案和定制质量目标控制措施等属于建筑项目质量目标控制策划的具体内容，这些内容均和质量目标系统控制有关。紧接着需要确定合适的项目管理机构组织和管理模式来开展项目的组织策划，将质量目标的分配管理的责任、权力和义务采取由上到下的模式进行分配，同时规范工作的流程组织设计，将质量目标和项目管理员的工作目标考虑进入，对其进行设计。最后，结合各个影响因素来制定与控制质量目标相关的资源分配方案和技术保证举措。影响资源分配的不仅仅是人、材、机这三大方面，其项目的施工环境也对其有一定的影响，因此我们在定制资源分配方案时必须将三大方面内容考虑进去的同时规划设计施工环境，以14 避免施工环境的不稳定对其造成不必要的损失。工程经验和4M1E这两方面对生产阶段的影响深远，因此在定制技术保证举措时必须将这两方面内容考虑进去，以避免因技术问题而产生的问题，将所有损失降低为零，确保项目工程的顺利进行。2.4.2项目勘探设计勘探设计必须要经过前期报告通过许可之后才可以正式开始，在工程完成之前，勘探设计阶段囊括了设计阶段的所有程序。其中包括项目招标、设计初稿、设计技术、制作施工图纸、图纸审核、设计技术可行性分析六个部分。在设计阶段，为了保障设计效率，管理工作是十分重要且必要的。管理工作主要包括：项目前期策划项目开发策划项目构思策划项目融资策划项目实施策划项目组织策划项目控制策划项目采购策划项目运营策划图2-2建筑项目前期策划阶段的工作要点管理工作的好坏直接关系到设计工作的质量，在设计管理工作中，主要注意以下三点：（1）在设计工作中，要充分考虑委托人的要求，将委托人所要求的功能、造型、技术、造价等条件充分考虑进去，同时设计要符合建筑工程质量的相关要求。（2）在勘探工作中采取的方式方法、技术手段等要符合相关规定，尤其是符合相关法律，还要考虑到该建筑和周围环境的协调性，15 选取合适的设计方案，是建筑中使用的材质能够得到最大利用率。（3）设计阶段完成之后，就要进行设计方案和技术层面的审核，这个过程是设计的最终目标，直接关系到施工的各个方面。在交稿阶段中，需要对设计中涉及到的质量、造价、结构等进行全面详尽的讨论，施工阶段中的施工队、监管部门等要进行有效沟通，最大限度地避免后期工程中出现的各种矛盾。2.4.3项目施工实施（1）工程质量事前控制工程的质量直接关系到项目的安全性，所以在施工过程开始之前，需要对施工过程中所采用的材料、设备、人员等进行审核，最大限度的减少这些因素对于施工的影响。（2）工程质量事中控制所谓事中控制，指的是项目在施工过程中对材料、设备、人员等的控制，包括施工人员的认真程度、相关监管部门的监管力度等，表2-2是事中控制中对于工程质量的控制要点。表2-2项目施工实施过程质量控制要点项目名称主要内容测量复核控制建筑物定位测量、控制网测量、基础设施测量、上部结构轴线测量等设立质量控制点人的行为、施工设备性能、原材料进程质量、关键过程、关键操作等施工技术交底施工图会审、班前工作交底、事物演示等旁站检验质量控制点控制、分工序验收、现场质量问题排查等隐蔽工程验收操作者自检、隐蔽验收报告提交、监理方复检、问题整改跟踪等半成品保护制定保护措施、环境因素控制等工程变更审查及控制变更申请、设计审查、建立审查、业主审查、变更后交底等之所以设置质量控制点，是因为在施工过程中，总会出现一些比较薄弱的环节，设置质量控制点能够有效对这些薄弱环节进行控制。有三个部分需要进行质量控制。一、在施工的多条工序中，有些前期工序对后期工序会有较大的影响，前期工序的好坏直接影响到后期效果的质量和美观。16 二、工程比较隐蔽的部位，如厕所等的质量要进行监管；工程中比较重要的部位，如客厅、会客厅等的质量要进行监管。三、在实践过程中，总结以往的施工经验，对施工过程中过出现的多次返工部分进行质量监管。四、对施工过程中采用的新设备、新技术等的部分进行监管，因为施工人员在对这种新技术的熟悉过程中，存在很多不稳定因素，要对这些因素进行有效控制，质量控制点的设置是十分必要的。质量控制点的检测，主要是熟练工和质量检查部门对工程进行检测，检测采取随机抽样的方式，比例在50%左右，对一些重要部分，采取全检的方式，以保障工程的整体质量。之所以进行工程交底，主要是对工程中各个项目进行协调，通过前期协调，能够对施工过程中可能出现的问题进行预测，制定出对于的策略，对工程的工期、质量等有一个整体的把握。施工中的各个环节往往都是息息相关的，所以某个环节出现的问题如何快速准确地通知其他环节，就变得尤为重要。“样板引路”，是工程施工过程中经常使用的一种方法。通过样板引路，能够即时地反映工程各个环节的施工情况，以及时排除施工故障，最大限度地减少施工故障对工程的影响。（3）工程质量事后控制所谓事后控制，指的是工程某个部分完工之后，对该部分工程的质量进行检测，以此来减少整个工程完成之后检测工作的工作量。在对工程质量进行时候控制时，除了要对竣工后的总体情况进行检测，还需要对在整个施工过程中出现的问题进行汇总，将相关资料进行总结，以便作为后期的参考。2.4.4项目竣工验收工程竣工属于建筑项目的最后一个阶段，代表着整个项目已经完工，而大部分人认为项目所使用的费用已经固定，没有挽救的余地。因此他们在进行项目成本管理过程中往往忽略掉这个阶段。但这种观点是非常片面的，整个项目最终的绩效评价中，项目竣工验收阶段的产品质量是十分重要的，这代表着整个产品的质量。验收交接、工程结算编制、工程结算内审、工程结算业主审计、工程索赔等内容均属17 于工程竣工阶段的工作。其中，施工公司直接受到交接工作质量的影响，从而拖工企业的财务成本也受到一定的影响。而为了能够清楚知道企业的经济效益的同时能够给项目施工团队提供成本核算的成本考核的依据，因此在项目竣工阶段核对建筑项目所产生的实际费用。依据我们国家的法律规定，开展关于项目竣工验收质量的管理检测工作需要分如下三个阶段:首先是准备验收阶段。工程的实体、档案及其他包含在内的完成的工作的验收准备，都需要施工单位相应的完成，并准备需要交给监理机构审核的工程竣工的申请报告。其次是初步验收阶段。在提交完成工程的竣工申请报告给相关机构之后，关于建筑本身的达标度问题以及保存的档案资料的完整度问题监理机构应该给予审查，对于其中存在的问题给出相应的整理修改意见，并与施工方定好修整期限。最后是正式验收阶段。在第二步验收完成之后，监理工程师应当开始准备工程竣工的申请报告并提交给相关建设单位由其组织验收的会议。会议中对工程的实际完成度、达标度以及资料的完整度等方面进行细微的评价，所形成的意见和建议需由所有验收组的成员签字确认。18 第3章我国建设工程项目成本管理现存问题及成因分析3.1我国建设工程项目成本管理现存主要问题3.1.1成本管理体系不完善将责任和义务理解的透彻和清楚是管理活动及成本管理最基础的部分。负责人在执行成本管理的过程中拥有着各种各样的权利，不但要负责项目中每一项环节的管理，还要肩负起协调部门的重任，使每个部门能够找到最合适的道路去肩负起自己的责任，在这个时候我们就应该在奖惩机制方面努力，不但要建立相应的机制，更应该不断的去完善这个机制。当管理落实到现实的时候，却没有尽如人意，主要表现在管理人员所接收到的责任全都是混乱的，明显没有事先进行划分其职责的主要范围的工作，在客观层面来说造成很多的管理者对自己的责任认知十分模糊，使得管理者评估工作进行得异常困难。在某种程度上是因为管理者的工资与其工作不是完全挂钩的客观原因造成的，所以缺少责任感成为他们工作时的特点。以上种种不良现象让工程的期限、质量、员工安全方面的问题成为管理者工作的核心，对成本方面的内耗问题也就不出意外的不重视了。在某种程度上来说，职责分工的不明确直接影响到现在的成本管理体系，使其完善性程度降低。3.1.2成本管理意识不强精准的分工、完备的职责规划理应是一个项目管理部门承担自己责任表现的大致所在，但是从细小的方面去探寻的话，却总是发现员工缺少对成本管理的具体研究。每个不同的个体只是关注其所负责的部分，就技术工人来说，他将会着重关心自己所负责项目的质量，却不会去关心成本方面的问题，但就负责施工的人员来说，比起成本，他们更加侧重时间问题、工期长短。而管理项目的人员缺少对项目进行资金规划的意识，即使有，但也没有制定相应的措施来应急。不协调的部门关系问题在某个特定时期会出现在统一管理的过程中，在出19 现意外情况的时候，各部门就相互推脱责任，缺少系统的全过程成本管理的先进思想。以房地产企业的角度来看待问题，他们要求自己所管辖的工程都要在预算的基础上去实施，但事实却并非如此，总是与要求的条件相悖。就算他们拥有着专业资金预算的人员，但是并不代表着这些专业人员能够一丝不苟完成工作。部门在彼此纠缠、交错的关系下是不可能对工程有着详细的预测与规划的。执行任务的部门如果和财务部门不能衔接成功，通常会产生数据不清、以权谋私的恶劣现象。数据带给我们的信息也并没有那么充足，它并不能显示具体的盈利、亏损情况。传统管理方式对某些领导层员工影响颇深，房地产企业也不例外，直接造成了其缺乏相关的法律、法规意识，对成本也缺少合理的控制。员工将工作看为企业的任务，并没有产生集体荣誉感并将其放在心上，“无关痛痒”的思想就这样慢慢衍生出来，所造成的后果是工作效率的严重降低。一些人因为不了解合同所具备的法律效力，也并不重视处理签约过程中产生的问题，从而使工程不能有序的实施下去。也正是因为缺少完善的合同，所以利润才会在不必要的情况下减少。3.1.3人员素质偏低，责任心不强（1）站在当今中国房地产企业不断发展的现实基础上去思考问题，那些对行业的问题有着深刻见解的的老前辈都没有办法拍着胸脯去保证成本控制的顺利进行，更不用说相关专业的理论基础了；而那些具有专业理论基础的大学生又缺少相关管理经验。能够将经验与理论结合起来的人才是极度缺乏的，所以在管理绝大多数项目上就没有具体的责任规划、同时也缺少分解工作这一过程。员工在这个时候就毫无疑问的就会对自己负责的工作不那么上心，消极情绪也会蔓延开来。（2）自从房地产经纪在市场经济中立足了脚跟之后，房地产行业的开发商如雨后春笋般发展起来。规模小、资质低是其显著的特征，他们并不具备着大型生产施工的能力，缺少高素质人才，缺乏相对应的成本控制能力。其工作人员是由业务人员、技术人员为主要组成部分，他们迫切需要有着专业素质水平和档次的项目策划经理、融资专20 家和拥有强大管理能力的管理人员来使他们的竞争力水平得到质的飞跃。（3）对房地产进行市场开拓的时候，是以物业管理部分为核心的，在建设工程成本管理方面扮演着十分关键的角色。现今大多数房地产开发公司侧重于物业管理的项目卖点部分，忽视了其主营业务的功能，也不重视相关的项目物业工作。在客观上造成了物业管理人员的素质不高现象的产生，使其不能很好的与市场发展协调起来。（4）某些公司不但不看重考核体系的建立、考核结果的发布过程，而且也没有以工作人员的工作态度、工作成果为基础发放薪资，在客观上造成了企业员工根本没有责任意识不良后果的产生，不健全的流程等方面所造成的。而某些企业虽然具备相应的制度管理，但其却并没有强大的操作能力，从而造成管理系统流程没有很好的落实下去。3.1.4材料管理不严，浪费现象严重众所周知，工程中的材料消耗是十分大的，总体来说占总成本的十分之六，所以工程的利润和选材有着直接联系。材料浪费严重、监守自盗的问题总是会在项目实施的情况下出现。监督的无力造成不良现象产生后却无法追究相关责任。此时在对工程进度不造成妨碍的情形下合理地规划材料分发成为迫切需要。倘若没有事先对工程进行统筹的规划，达不到要求的监督力度，这样一来资金损失的情况比较常见，就主观来说，工作人员通常在时间、质量等因素下，对工程设备的保护力度不够；就客观来说，材料有可能因型号不对的问题与工程不相符合，造成供应与需求之间的矛盾，使部分设备闲置，大量资源就在这种情况下被闲置，相应的成本也就自然而然的增加了。3.1.5缺乏全过程成本控制意识在工程项目管理的整个流程里，成本管理作为其重要组成部分的核心理所当然的就是管理了，管理的目的就是使利润最大化，可以在最大程度上控制成本。在确保目标实现的前提下，获得最理想的成果。21 滥用经费的情况总是在准备不充分、全过程成本控制意识不完善的情形下出现。成本管理是由可研、设计、招标、施工和结算所构成的，但在一般情况下，成本管理将施工阶段作为自己的重心所在，就自然而然的忽视了对成本有着重大影响力的可研和设计阶段。成本控制是构成成本管理的重要元素，其包含以下信息（1）成本计划成本计划具体要参考最初的设计方案，从而来执行分析、剖解其具体细节部分的操作，要求在在资金投入方面应该制定一个具体的规则，以此来严格掌控着成本的输出。（2）成本监督相关费用数据的重复核查，付款项目的大规模的处理查看是监督的主要项目，在此基础上，得到准确、真实的统计数据是其主要目的。（3）成本跟踪成本跟踪，在某种程度上来说就是要对成本的具体过程进行监视检查，它会在期间对其产生的具体数据进行分析和解释，将其所得到的具体内容、成本输出归纳在一份报告中并有道理、有依据的发送到有需要的部门，并全部剔除不必要的成本投入。（4）成本诊断在工程的具体成本超出预期成本得范围内的情况下，对剩余工作量成本的具体走向深入分析就很有必要了。而落实到建筑工程项目的实际运用方面，成本管理就没有根据上述情况被很好地执行了。3.2我国建设工程项目成本管理现存问题的成因分析3.2.1成本核算流于形式大多数企业在建设项目的过程中通常没有一个对资金进行详细、合理策划的程序，更不用说去详细分析每个环节所产生的成本了，缺少预算程序（即使在有预算的情况下，也不能百分百的执行下去）等各种各样的问题，致使此项工作并没有得到很好地贯彻落实。某些房地产企业不但奖惩制度不完善，而且也没有将其贯彻的进22 行落实下去，在客观上存在成本的控制与工作人员的工作不相关的具体内容，也就不用指望工作人员关注这方面的相关内容了。某些项目管理人员在不了解自己责任的情况下只知道生硬的完成自己任务，并不能灵活的考虑成本问题。由于缺少分环节、全过程的成本管理环节，使对整个工程的成本管理难以进行维持下去，最后的结果总是发现工程是亏本的。作为非常繁琐、混乱工作之一的成本控制，插手工程的部门之间的协调工作是十分必要的，只有保证每个环节都顺利进行，就能使尽量的使公司的利益最大化。3.2.2成本管控体制不健全建筑工程的效果往往只是在当时起作用，在成本的控制方面我们不但要对后期完工的成本进行核查、验算，而且更应该着重于规划、实施事先以及工程发展过程的具体成本。成本管控体制建立的不却总出现在现实中，最主要表现在：（1）成本管理体制不严密，责、权、利划分不清规划并建立完善的管理负责制度是执行项目成本管理的具体要求，如果缺少责任制，之后的工作就会进行的非常杂乱。目前被房地产企业广泛运用的成本管理方案不能对企业的每个员工都进行分配、规划具体责任的任务，管理项目的人员也不能对自身责任进行完全的了解、部门与岗位关系的不协调、项目的成本管理和负责项目的管理人员的工资脱离等固有的缺陷，在某种程度上造成员工的工作缺少热情、淡薄的工作意识、不强的责任感等现象的出现。通常会造成问题产生的时候不能使相应的人员承担起自己的责任。（2）成本管理方法单一，缺乏对目标成本的有效控制目标成本管理在管理工程项目方面的重要性是不容赘述的。它要求目标一定要在符合实际的情况下制定，除此之外，每个部门、个人都要被规划具体的责任。全面、清晰是确立责任的首要要求，如果不能贯彻责任就要接受某种程度上的处罚。往往在执行工程项目时，由于简单的管理方式、对待成本随意化、缺少对成本的具体规划等各方面的因素，导致工程中各类问题的出现致使成本的提高。房地产行业没有一种完善的机制对其工作人员进行业务考核。在工程方面如果不23 对工作人员进行合理安排，那么许多的工作都将会缺少相应的管理人员，这样一来使会使很多的资金不能发挥其应有的价值。（3）材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束成本的核心内容是材料，材料与成本息息相关，要想减少成本，就要以材料方面为立足点。一个完善计划的拟定是管理材料的首要条件，但必须要贯彻落实所拟定的目标。与材料相关的质量、数量、价格、库存、领取、消耗都要被详细地记载下来。由于许多管理者不负责任，玩忽职守，忽视管理的重要性，使大量的材料在外流失，没有被运用在工程建设之中。而有的则被丢弃在一旁不管不顾，造成了极大的浪费。（4）建筑成本管理缺乏事前和事中控制现今，中国境内主要采取会计的核算的方法来执行成本管理，对每个成本都会有着详细的数据统筹。施工节点在类似于此类的大量工作上总是发挥着最为关键的奠基效果。即使我们知道最终所产生的具体情况，而仅仅得知本次工程的大致情况具体关于工程是否盈利这一方面，并不能够有力的对其中的细节进行掌控。大量的数据将会被呈现在工程结束之后的成本核算材料里，可以作为下次工程实施的参考，为其提供一定的经验教训。由于许多工程项是一次性的，所以我们尽量要在实施工程的过程中就要控制成本。目前许多房地产企业在成本管理方面都没有做估算、统计预先成本，成本核算一般情况下只有在工程完成之后进行，在客观上造成成本管理的效率不高。（5）控制方法不完善通常来说，成本管理中的进度、质量与资金在一般情况下是划分开来进行治理的。会计则负责工程中成本的解析，比较工程实施过程中预算资金与实际运用资金的区别。这种方法比较适用于工程完工之后的情况，因为它能够比较直观的反应盈利、亏损的状况。但成本控制就必须在工程开始之前就要进行规划了。因为项目的执行周期比较长，所以中途会有着形式各异的变动、改变，我们之所以要在成本管理之前进行规划，就是为了让工程得以顺利实施，按照它原本的方向继续前进下去。然而最终的数据统计情况往往只能反映出是否盈利情况，并不能将进度快慢产生的差异呈现出来。房地产企业的管理层并24 不能根据项目过程中的种种支出得到有用的信息，致使项目的控制的效率不是很高。成本管理如果引进了现代化的信息管理技术，那么就可以随时随地的统计、整理、归纳工程的详细进度情况、所产生的具体费用并及时反映至管理层，从而减少不必要的损失。管理者也能通过对数据的具体解读、分析对其管理方式进行适合的调动、整合。25 26 第4章建设工程项目的全过程成本管理的方法4.1建设工程项目全过程成本管理的主要特点一个项目的利润以及建筑工程任务的所有环节成本管理都密切相关，工程任务所有环节成本管理具有一下几个特征：（1）项目部属于所有环节成本管理的核心，但是项目部的各个单独项目费用都算做成本核算对象。项目所有环节成本的管理方法不仅有预测实践、校对、研究这些内容，编制成本报告等相关的事情也被一并包含在内，整个系统的流程主要是：首先就是商务部门以及项目部还有造价管理部门联合开展计划的制定任务，在这里，项目部门主要是将在建设过程中的预计工程成本计算出来，项目部门在接受到后，就会参考项目部制作出来的预计成本进行项目的目标成本估计，此部分的工作主要是由项目经理完成，审核部门则交给了项目经理部、预算部、财务部还有生产管理部等几个部门，在完成信息的审核后，将相关的工作内容直接转接给项目部门，将目标成本进行编制，最后财务部门批审了以后，下线部门就可以进行建设的实际操作了。在这里，一切都必须是参考在成本预计范围之类。有大的偏差的必须要反馈上去后，经研究决定要不要继续进行。商务部门、生产管理部门在这方面一定要进行严格把关。（2）项目成本内控体系必须严密有效。企业所有环节成本管理系统涵盖3个控制方面，也就是：第一方面就是建立互相关联、约定用来控制防范的系统，然后将其运用在工程项目部门还有造价制定每个环节。第二方面那就是有些工作人员在工作进程中，一定要确定每个人身上所肩负的责任，并切实对自己从事的工作积极应对。第三方面就是已经成立的相关部门，在一定程度上功能已经健全，分工也很明确，那么就应该建立一个公司高层直接对这些下属部门进行统一的部门。其中包含了检测、审查、纪律检查等部门，这些部门必须要求有能够独立的完成审计任务的相关部门。上述三个层次建筑的每个环节费用管理系统对于任务发生的经27 济状况完成抵抗、围堵、审核这些逐渐模式的检测掌控，针对项目运行环节里面迅速找到问题，分析问题、处理问题、避免而且降低项目部的经营风险，会具备还有关键的功能。（3）项目全过程成本管理过程关键在于落实。人尽皆知，项目所有环节成本管理始终处于项目的每个步骤，而且一定是挨个的、渐进模式的实践，经常还要明确每个人的工作，依照相关的章程严抓，争取将相关的内容落实到位，在项目过程成本管理过程中必须要将下面几个问题管理好：①机械使用费用控制在一定的范围内，成本管理工作者在实现工作之前，一定要对工程量进行预计，然后合理安排机械台班的数量，将每一台、每一组机械都落实到每一个负责人员手中，防止机械的浪费现象。必须实现事情发生前有预估、实践时得到掌控、完成后进行审核，尽可能加快机械设施的速度，如此给超额实现台班定额奠定基础，除此之外，还必须强化对机械设施的维护费用的掌控。②对项目现场所产生的经费以及人工成本费用同步进行控制，人员编制的审核一定要严格，步步不能放松，在管理编制人员的原则上必须遵循定员定岗。此外，有一些不是直接产生的成本也是必须要注意的，因为有时候就是这些不经意之间产生的成本，实际上就直接拉大了与预计之前的距离。“一支笔”的审核制度一定要贯彻落实到位。③定项目所有费用和全部工作时长彼此的联系。由于项目时长的不断延伸和减短，项目费用就会发生对应改变。每个工程量分配下去，完成的时间肯定是有差别的，因此不同的时间，产生的项目费用也肯定大相径庭，所以可以知道项目全部时长和全部费用彼此的联系繁琐，所以要细分清楚。4.2立项决策阶段的成本管理4.2.1明确项目的定位完成工程项目的定位对于房地产商品的层次还有客户人群有关键性地位。商品的层次还有项目费用之间联系密切，并且商品的适当28 定位是使用顾客来决定的，和商品最后阶段的销售状况紧密联系。所以一定要分析项目属于范围，完成项目的销售价格，租售目标的探究，然后进行商品、价格以及顾客的明确定位。4.2.2深入做好可行性研究工作在所有环节费用掌控里面，进行可行性报告的研究性任务，必须在保证是吸纳质量，确保科学性、公正性等特点的基础，撰写部门一定要基于可行性报告完成调查分析，客观实际地完成针对建设任务的规划安排、生产工艺、建设标准、技术指标、项目规模等相关项目的分析计划，分析计划要求对每个项目进行实地分析，每个项目分析的重点应该有所出入，但最终的落脚点都归结在研究经济上的合理性以及技术上的可行性。经过多方研究后，产生的投资方案才是最佳的。将投资规划方案制定好，以给投资者一个参考投资价值高的指标，顺利完成决策计划，商品质量就会在此基础上越来越佳。4.2.3合理制定成本计划，细化项目成本估算在立项决策阶段，投资成本的预计的准确与否是项目能够顺利完成的重要指标。也是主管部门审批工作的关键参考，这对于所有项目计划都有深刻意义。当完成项目费用的适当细分后，才可以极佳的完成工程之后的方案制定还有工程的实施。通常而言，只有通过批准的费用核算才是这个工程的最高额度。以后每个环节都不可以高过这个额度。所以这就表示费用预估肯定要详细准确，倘若没有这样，就一定会干扰投资决策还有之后的施工图预估这些管理任务。4.3设计阶段的成本管理4.3.1主观上重视设计阶段成本管理在项目进行之初，房地产管理人员在一定程度上必须要站在成本控制的重要环节进行监控，在本文的参考文献中，设计费用虽然占的比例不大。仅仅只有百分之一或者更多一点，但是工程的成本的影响29 确在绝大部分，这就进一步说明了，设计阶段是有多么重要的作用。所以，房地产企业不仅是单方面的需要控制设计成本了，选择一个良好的规划设计团队，做出一些吸引人的设计，挑选信誉口碑很棒的设计企业强化设计结果的优选完善，针对根源使用限额制度这些方法，完成费用控制。4.3.2重视图纸会审实施部门一定要首先保证工程质量，避免由于设计出错导致的费用扩大，必须确保每个环节的设计质量符合标准以后再进行下个环节。施工图制定任务告终之后，还需要进行和这个有关的设计、费用还有监理员工对于施工图的科学性、安全性、技术性这些标准完成图纸会审，然后提出有关完善建议。4.3.3加强设计的标准，提高设计人员标准化设计意识许多的项目实践经验和科研成就才能够有现在建设项目里面的部分准则和制度，因此施工人员必须尽可能采用进行实践。特别是经验丰富的房地产公司，都会有很多成熟的标准型商品，每个公司不一样的工程都能够通过经验获得运用标准化的设计图纸。由此，不仅可以减短产品设计市场，还可以剩下一些设计成本，又可以维护公司项目特征，得到很好的销量。4.3.4重视限额设计限额设计重点在于细分对象费用，根据上个环节审核的投资费用当做下一环节投资掌控的全部目的来完成的。另外，在施工图设计环节里面约定的所有合同里面，一定要标注相关设计标准的合同条款，重点制定员工的每种奖惩制度。有关设计部门基于限额指标完成任务，能够从根源上确保已定对象费用的可操控性，将设计环节里面的经济标准还有技术标准整合后，改善之前注重设计忽视费用的情况。依据以往经验，必须尤其重视下面几个因素，也就是：外墙面积、含钢量、单价较高材料的用量以及新材料、新工艺的性能指标。30 4.4工程招标和承发包阶段的成本管理工程招标和承包环节必须要实现将工程项目中的几大关键点控制下来。在签订合同时就必须要明确的将合同的款项、以及工程期限等相关的事宜确定下来，详细的工作主要包含了：编制工程量清单、编制审查标底、询标、讨论低价中标、合同类型的却、约定合同主要条款等。此外，这种硬性的东西得到了保证后，团队中的施工队伍里面的员工素质就成了最紧要的事情，一个工程的质量以及工作时间还有经济指标在很大程度上都与此息息相关，所以在招标时，对于团队的选择也一定要更加严谨。4.4.1加强对招标文件编制的管理工程量清单是投标部门完成投标的参照以及正当竞争的前提，也是招标文件的关键部分，因此编制工程清单一定要确保科学性、客观性，确保这个内容的透明性，并且公平公正。在这之外，还必须强化深入的将标底的编制进行详细的审核，文件中牵涉到的项目的造价必须规定相关的专业的人员来进行审核。4.4.2加强对询标工作的重视程度在开标后以及定标的之前的时候，企业的一切建设任务作业应该严格控制在政府建设工程招标管理部门的全面监管下，并对相关的投标部门询标。完成这个环节的任务，就能够将包含欺骗性、虚拟性甚至是不符合项目费用的不真实报价的情况都被筛掉。如此一来就能够减少招投标环节里面的错报漏报情况，方便报价招投标任务的两边部门针对有关情况完成讲解，正规合适的合同价款也基于此。在评标环节里面，也必须参考招标文件所载明的工期、范围、履约条件、价格调整方法等内容对参与投标单位的报价的适当完善，研究出每项投标的评标家，基于这个条件，详细的将各个项目投标的条例进行调整，并对评审的中标候选人进行深入的了解。为选择打下好的基础。31 4.4.3对合同的签订加强管理工程合同在定下来之前，合同的签订也一定要是一个规范化步骤，选择一个资历深的造价工程师对条款进行评定，这其中包含了单价合同以及总价等一系列在合同在内的类型全是投标人决策报价方案的重要因素。根据获得竞争性保价以及合理分担履约风险来适当的挑选合同样式的意义是很深刻的。特别是，许多大中型项目必须将单价合同当做主要的，总价合同为协助来实现，换言之，将同类型的合同放在一起对单价进行参考，其他的项目工程对照总价合同来负责，一些小的项目的，技术要求级别相对简单的一些的项目，就与总价合同中的相同，这次，合同中的风险举措以及风险预估和后续的责任安排都要进行安排和落实到位，合同调库中必须要将项目管理的内容添加进去。公平客观地保护招投标两方的利润。4.5项目施工阶段的成本管理在施工阶段，成本管理所依据的条约应该是甲方以及相对的承包商等，项目管理的关键因素在于能够将工程管理控制的重点放在双方同时严格按照合约行事。承包商对于项目的工程作业现场应该定期进行管理，从管理中将效益提升上来，在不破坏项目的质量的同时，保证项目的时效性好。4.5.1科学合理地制定施工组织设计项目承包公司是实践工程项目的主要责任方，在项目的前期准备上至关重要，需要采用多领域、多层次的对应方法，将相关的详细的施工细节尽可能的计算到位，并对公司所在的施工单位的相关工作人员进行严格把关，尽可能的提高施工现场的人员的工作质量，传播良好的工作观念，贯彻诚实、敬业、脚踏实地的工作态度，这样就能在保证质量且缩短工期的前提下，将经济效益提升上来。32 4.5.2建立成本管理责任制很大程度上，工程任务完成的较快，也非常简单，不过成本任务还没结束。各个任务管理负责人也需要了解进行工作任务时还需要减少费用，将相关的经济成本减少，每个项目的经理也必须要对各个细节上产生的费用了如指掌。部门里面的工程和技术员工也需要针对全部任务的完成情况进行良好的掌控，基于确保一个时间段完成项目成本的控制，特别是使用部分先进的工艺方法来减少项目实践的费用，在此环节里面必须掌控好全部项目实践环节的掌控，尤其是在参考了合同的内容后进行综合操作，工作者必须将自己对项目的整个实践环节进行综合的报道。客观处理需要解决还有赔偿的事项。针对经济单位而言，最关键必须要完善任务预估，了解各个款项的支出还有需要运用的范围，合适完成资金管理。项目经理将手下的所属团队完善，尽可能减少人力成本。项目经理这些管理人员的工作时间需要适当安排，尽可能让项目经理可以通过各个人员的实力最大限度的实现计划经常为完成这个目标进行一样的标准，确保项目的施工时间，完成原定的目标。除此之外，项目经理在对下属员工的奖惩，必须要有一个明确的方案，从而在进行奖惩时，有一个根据，各个关节的管理也将更加使人信服。最终目的就是将构造一个职责分明的成本管理体系。4.5.3建立以项目经理为核心的项目控制体系项目经理肩负的任务就是必须将工程进度严格把关、抓好施工质量还有控制费用等，特别是统筹兼顾所有过程成本管理方面。项目经理就应该是典型的“复合型”人才，这些东西都是能够在设计工程项目以及制定施工合同时就能直接把握到的事情。为早期的项目建设做好准备工作。将上面的全部东西做好设计，并全面的整合工程建设环境、技术难度、持续时间，预计人工成本和材料成本，以及将预计施工出现的问题和容易遇到的故障，控制项目任务的变量在一定范围之类，完成整个项目的基础预算。最后以建筑市场的收益预测和公司上层来决定最终获得参数的价格。33 4.5.4建立劳务分包负责制（1）管理制度是一定要完善的东西，可以采取劳务分包的做法，这一切都是有实际的根据的。而这一切都是促进管理工作不断完善的方面。（2）加强施工环节的管理，这就需要创建一个好的管理团队，利用劳务分工将员工的工作情况进行一个良好的反馈，对员工的工作情况进行跟踪定位。避免出现工期延误的情况。（3）在劳务分工的实行中，设置实名制环节。这可以给劳务分工更加的巩固。编制一个花名册，让员工对号入座，每个员工的最低要求就是通过三级教育。在工期过程中，也一定要定期给员工发放工资，做到不拖延，这样才能避免讨薪的恶性事件出现。（4）每个员工必须将内部规则默认到位，将每个员工的出勤率、进出场情况、工资支付情况等把握到位。（5）承包公司需要采用一定的合法的手段对自己的切身利益争取到位，这是各行各业必须做到的。4.5.5加强建设工程施工合同管理在工程施工环节的管理办法必须依据实际情形的不同做出调整，只有在不断的完善中，管理成本才能真正降低，合约履约审查制度也是需要重点关注的对象，提高合约履约率，并加强对工程进度的监管。一旦发现问题，做到快速应对，才能形成一个最佳的招投标循环。将项目的费用控制在一定范围内。4.5.6积极面对设计变更工程施工环节，施工图纸的改变肯定会导致成本的提高。导致发生改变的因素有许多，通常发生的有：施工的初稿设计要求没有考虑到位；实际项目中和图纸设计有出入；现在市场提供的材料规格标准不满足设计需要这些。由此避免设计发生改变，一定着重把握因为涉及改变所造成的私自提高工程标准、任意增加建设内容增大建设规模这些情况发生。但是针对早就产生的设计改变，必须积极审核改变造34 成的费用变更，针对不合适的工程完成多方案对此，价格很高的就必须再次斟酌，尽可能做到尽善尽美。针对牵涉成本改变的工程，必须通过设计部门、甲方现场代表、总监工程师一起认定后才能实施。4.5.7对现场签证实施严格控制现场签证是工程施工环节里面一个长期性的工作，成本管理脱离控制通常是因为现场签证失误导致的。因此，这就需要项目技术人员和项目经济员工互相协助，不仅要保证“随做随签”，还需要实现：（1）签证量化，将签证单上的各项项目记录到位，做到各项支出有证据可查；（2）签证的范围在自己所属的分内，不要脱离实际轨道进行签证；（3）一些隐蔽项目的签证需要严格把关；（4）一旦发现工程方的相关衡量工具出现了伪造的情况必须严肃对待，甚至即时解除与施工承包之间的关系。4.5.8做好预算控制计划（1）人工费的控制与管理注重完善工作团队组织有利于完成对人工费的管理还有控制。针对怠工浪费的情况一定要严肃处理，除此之外还需要创建能够实施的人员奖惩体系。（2）材料费控制管理完成材料费的掌控还有管理重点是材料的运输还有采购，另外保管角度要保证成本的有效控制，根据每个阶段整个过程成本管理规划，在进行施工现场时，材料的保存位置也一定是最佳的，这样就不会要多次转移，产生机械成本和人工成本，这样才能减少材料成本的消耗量。（3）机械费控制管理根据合适的项目选择合适的机械来完成施工项目，在机械设备使用完成后，还要进行保养和修护，这样才能确保机械的使用寿命和利35 用率。减少机械成本的支出率。（4）间接费及其它费用控制上述文中得出的结论就是在一定程度上进行部门成员的减少后能让施工人员工作安排更加紧凑，添加一些明文的规定，更加能够加强管理的完成。使得成本管理更加的妥善。4.6竣工结算阶段成本管理4.6.1确保工程顺利交付很多项目在结尾环节，将团队安排分配到别的还在建设的工程上面，如此就完成了结尾任务一直延期，周期就变长了；机械、设施无法转移，费用就一直在消耗，施工阶段好不容易节省下来的经济效率优势消失，此外，安排合理性才能让项目的节奏加快，防止不必要的麻烦产生，保证项目质量，另一方面减短收尾工作的耗时。4.6.2建立签证索赔制度工程清单报价法在目前工程单位中实行的越来越多，过程也越来越成熟，因此，很多建设项目的公司依旧坚持低价中标取胜，以此盈利，完善的签证制度是保证房地产商的利益的关键所在，不过，房地产商本身这个行业就存在着或多或少与常规操作不同的要求，以及做法，就比如说，款项一直不到位，又或者是项目因为政策原因遭到搁浅，所以企业应该在前期做好充分的准本，将施工索赔工作所需的材料准备齐全。施工合同、图纸、招标文件、图纸审核、设计变更，隐藏的记录，双方往来的信件和洽商记录等都是必不可少的。4.6.3完善工程资料在项目结算审查之前，有关人员一定要出示全部相关的信息。通常而言:工程结算造价根据之前施工图预算完成增减。不过在施工环节里面，重点的部门将是交给财务部直接跟进，工程项目的负责预算的人，是对信息没有没有了解的，这样在工程结算的环节就容易造成36 疏漏，所以，一个项目在完成后进行结算的过程中，工作人员要完成对这个工程的估算还有成本的详细核查。4.6.4合理控制保修期间费用如果是在工程的保修期限内，公司将指定相关的项目经理跟进项目，并积极处理相关问题。负责保修的员工要按照真实状况来设计出保计划，涵盖成本规划，以此作为控制保修的基本参考。4.7建立贯穿项目整个过程的核算体系项目管理环节，一定要确保房地产公司核算系统的完整性。由此才可以保证项目成本控制任务的落实，然后把工程项目的成本管理贯穿于建设工程的所有环节。房地产公司必须通过公司的管理体制建立项目的核算体系，通过月计算建设项目的具体开支，和目标费用进行比较，这样就能得到直观的项目成本的控制情况，到了月底进行检验计价时，就能依据项目部们计算的实际工作量，与质量检测部门完成交接。将建设工程目标费用作为标准，针对工程完成环节里面的每个实际开支完成核算。除此之外，基于每个单项项目真实费用开支状况完成统计研究，必须定期设计。最后，就是通过项目竣工成本核算表，对各个项目支出的环节进行监管控制分析，建立健全房地产企业内部的项目工程核算体系。37 38 第5章西单大悦城项目全面成本管理案例分析5.1西单大悦城项目概况为了促进该地经济的发展，该地将一些大型商业进行聚集融合，增强其核心竞争力。这样将商业聚集在一地，不仅能很够产生规模效应，更好地将商贸旅游区、观光消费区和产业园区组合在一起。——当初就是考虑到这个因素才决定开发大悦城这个项目的。中粮集团建设的的“国际化青年城”——北京西单大悦城（JOYCITY图5-1）在2014年底正式开业，北京西单商圈的ShoppingMall在很短时间内就受到广大青少年的追捧，成为了当地最大的产业亮点。如果被问到对大悦城的认识每一位顾客都有自己独到的想法。大悦城成功地将消费文化、人文文化、国际文化和企业文融合在一起，形成自身独特的企业文化，这种集百家之长的做法开创了一种新的商业模式，开拓了新视野，给当地商业带来新的发展机遇。图5-1西单大悦城全景图5.2土地成本控制2010年中旬中粮集团公司在对政府部门发布的土地出让信息进行认真分析后决定参与该项目的竞争。39 5.2.1项目投资机会研究（1）繁华程度就仅针对西单而言，其只是北京西城一个商业比较繁荣的地方，区域内商铺林立，西单的功能以商业为主，其名来源于老北京称为“西单”的楼牌。西单拥有众多商铺和各种商业设施，以西单路口最为集中，其余分布在西单北大街、西单文化广场等人流量大的区域。有着“购物小天堂”美称的西单深受广大年轻人的喜欢，因为区域内的商业将客源市场瞄准青少年，因此整个区域充满了青春文化气息。但是，西单并不是刚开始就这么广受欢迎的，老的西单刚开始并没有把目标放在青少年身上，而是经营一些杂货，区域内的商铺以卖杂货为主，各种硬件设施较差，而且缺少餐饮娱乐等受广大年轻人喜欢的项目。很难满足年轻人的消费需求，不仅如此，而且当时该地商铺对于商品的选择也不适应当时人们的消费需求。举例来讲，随着人们生活水平的提高，人们对于饮食的选择已经不再过于注重价格而是更加注重饮食环境了，尤其是现在的年轻人对那些适合情侣约会和朋友聚餐的餐厅格外关注，但是西单中的大部分的餐馆，依旧是经营廉价的快餐，而这明显已经满足不了当代人们的需求了。（2）交通条件西单的交通便利，基础设施完善，其中最重要的两条交通道路就是西单大街和长安街，其对于北京内城而言也是极其重要的，这两条道路对周边地区的发展有很大影响。（3）土地利用在竞标前期，公司就对北京市地方政府在土地方面的举措做了调查分析，预测出政府在今后会大量征收和储备土地，所以以后此区域的土地价格将会不断上涨，而且购买难度也会加大。从投资机会角度来看，西单当时并不繁华，相对来说还落后于其它区域，而且各种交通和其它基础设施都不完善。但是尽管西单当时比较落后，却有广阔的发展前景，因此公司虽然用比该区价格水平还高的价格买下来，但相比其以后的增值幅度来讲还是非常划算的。40 5.2.2大悦城项目决策阶段的成本控制（1）项目SWOT分析从不同角度分析，能有不一样的结果，本文仅仅选择了消费者和市场竞争环境两个角度对该项目的进行分析发现，其存在以下几方面的竞争优势和劣势、机会和威胁。表5.1大悦城项目SWOT分析项目内容S（优势）区位优势：位于商业区中心，有便捷的交通，位于君太百货的北面，人流量大，南侧与长安街距离近，北侧与金融街相连。配套优势：该项目周边基础设施完善，工商业发达，使附近居民需要什么日常用品都能就近购买，方便了人们生活。规模优势：一般来说规模越大盈利的机会也就越大，而此项目就规模而言，盈利是毫无疑问的，因为其面积就达到近二十万平方米，几乎有西单的一半大小，如此大的楼盘很容易形成规模效应。W（劣势）一些高层住宅在户型方面存在问题，容易引起客户不满。建筑周边环境错综复杂，环境比较差，不利于本案形象的展示。O（机会）政府现在大量储备土地将会导致土地价格的上涨。本区域住房以经济适用房为主，价格较低而且靠近中央商务区，有利于吸引消费者目光。T（威胁）随着项目的开发，将会有越来越多的房地产商将目光聚焦在这里，竞争压力将会加大。而且随着开发技术的成熟对于个性化的要求也越来越大。（2）项目功能定位大悦城作为该地区的标志，这里建造了世界上最雄伟的飞天梯，并且还拥有一个号称我国长江以北规模最大的数码影院，这家影院规模巨大拥有十三个影厅，每个影厅都将近能容纳150人，而且该地还有北京最大的化妆品超市，集休闲、娱乐于一体。5.3投资估算5.3.1工程投资估算表项目的工程投资总体估算如表5.2所示：41 表5.2西单大悦城项目工程投资估算表5.3.2经济效益评价概要5.4设计阶段的成本控制5.4.1大悦城建筑设计时的成本控制从对建设行业工程建设的分析探索中得出，要想合理地控制项目的成本，就必须对项目的前期进行科学规划，因为前期规划是否合理直接影响到项目的开发成本。众所周知，在一个项目的开发建设中前期的规划设计需要耗费大量的人力物力，所以这就需要在初期规划时就对其成本进行严格的控制，控制成本的措施有：选择那些可行性高，42 建设成本低的方案；在设计招标时选择那些有丰富经验和强大实力的企业；甲方要对建筑的成本进行严格限制，控制好每栋建筑的建造成本；将建筑成本透明化，设计时加强各工作人员之间的交流，收集每个人的良好建议，以便更好地降低成本。因为本案严格落实了这些措施所以无论是前期还是后期，本项目都没有过多的不合理支出。5.4.2项目图纸设计的成本控制要想将项目成本控制在合理范围内，就需要对每一步都严格要求，尤其是图纸的设计更不可以马虎，必须要进行不断优化。施工图纸对于项目能否顺利达标有着很大的影响力，因为其不仅指导着施工的进行，影响着工程的招标而且更是对施工项目的变化程度有着巨大的影响。因此，在进行项目成本设计时必须遵循既定的原则：首先，在进行设计时不仅要保证该建筑物的功能不受损，同时还不能超过设计公司制定的成本限额；其次，不断对项目图纸进行优化，尽量做到在施工时不对图纸内容进行任何更改。只有按以上原则进行设计才可能将成本控制在最低。在本案中大悦城项目对于成本的控制遵循了以下原则。（1）实行限额设计，制定项目成本控制指标在初期对一个项目进行规划和图纸设计时就必须考虑到后期建设成本的高低，不仅要求总成本不能超过限额，而且各部分成本也尽量减少。项目公司通过对单位面积成本的限定，来迫使设计者在进行项目设计时充分考虑到项目中的每一个细节，对项目的每个环节都进行优化设计。大悦城项目图纸严格按照限额原则设计，将其材料用量控制在限额范围内，通过对每个环节都进行限额，降低项目设计成本，扩大项目的盈利空间。（2）对项目图纸设计预算进行严格控制项目是根据设计出来的最终产品进行建设的，所以项目设计图纸起着至关重要的作用。而对建筑成本进行限额要求：项目必须根据图纸设计的内容进行施工。而图纸的设计也必须遵循既定的原则。项目图纸在设计时就应该重视限额设计，把其放在一个至关重要的位置，等到正式确定项目后就将其作为项目建设的最高限额，因为现实情况43 是复杂多变的，所以在遇到特殊情况的条件下，部分项目成本是允许在一定范围内浮动的，但是也要经过调整优化。如果实际情况发生了很大变化，那么初步设计的方案就要作废，并且要根据实际情况设计出一种新的合理的方案，以此保证项目得以继续展开。造价师在项目设计过程中起着重要的作用，因为其不仅要在项目图设计时，对项目的造价严格把关，在设计的初步阶段对项目成本进行预算，而且在项目的完成阶段也得根据图纸对其成本进行预算，除此之外还要对限额的具体落实情况进行审核。本案公司要求造价师在进行项目预算时，得出的结果不得超过项目图纸设计预算的5％，而决算与预算之间的差距也不能大于5％。另外，在进行项目成本要根据市场环境和国家政策进行预算，因为建筑材料设备的价格往往决定了该工程的建设成本，而在市场经济条件下材料设备的价格是由市场供求情况和国家的政策倾向决定的。在此，就要发挥成本控制部的作用了，成本控制部通过了解最新的市场信息，掌握市场动态，对项目成本进行预算，并且对市场变化情况进行监控。（3）与设计单位签定设计任务责任书大家都了解，建筑设计单位对项目设计质量的好坏起着重要的作用，因为项目设计质量的好坏与设计单位对每项设计的人员配置、支持力度和重视程度都有着直接的关系。设计工作不同于其它体力性的工作，它作为一种智慧型工作，需要耗费大量的时间和精力去完善和补充它，只有在不断的补充和修改中才能呈现出一个尽可能完美的产品。本案在合同中十分注重质量的好坏，所以对设计单位做出明确的规定，而且还指出因不合理设计而产生的额外费用应由设计单位独立承担。合同中不仅针对不合理设计做了惩罚说明，而且也对一些好的设计进行奖励，以此来提高设计单位工作人员的工作积极性。从此案例来看，公司为了降低设计成本，就聘请了专业人士，对公司文件进行设计和审核，并且随时传达公司的最新想法。本案在合同中制定了奖惩制度，对于能够有效降低公司成本的设计，给予一定的经济奖励，而对于因不合理设计而给造成成本增加的设计，要求由其自身承担额外成本。44 5.5招投标阶段的成本控制5.5.1大悦城项目招标概述（1）招标内容项目土建工程包括：桩基工程；土方回填工程；钢筋混凝土结构工程；所有预埋吊件、预埋钢筋；弱电、各种管线预留、预埋工程、室外的排水管道和供电系统都要严格按照设计图纸来建设。（2）招标方式本项目是在市招标管理办公室的监控下进行透明化、公开化招标。5.5.2项目招标实施效果（1）公开招标增加了整个操作过程的透明度，而且增加了企业的参与度，使公司有了更广的选择范围。（2）为了保证该活动的公平性，主办方对于评标过程不予干涉，因此受主办方主观影响较小。（3）整个评标过程都受到严格的监督，因此避免了因受贿而产生的不良现象，体现了整个工作的公平性。（4）本案的评标方式采用无标底综合评标，中标的价格远低于预算价格。5.6项目施工阶段的成本控制5.6.1项目施工阶段成本管理组织措施在本案中由：甲方建设单位、设计单位、建筑施工单位以及监理单位和受甲方委托的造价咨询单位一起对项目成本进行合理控制。不同单位在项目建设中发挥着不同的作用，就监理单位而言，其主要职能是在得到甲方允许后，帮助甲方保证工程的质量、推动工程进度、并且尽量减少资金投入。但是对于造价咨询单位来说，其职能就比较专业化，因为其只专注于工程造价的研究。甲方专门成立一个项目部来促进各单位地协调分工，成立项目部的最初目的是为了减少成本，提高各单位的工作效率，而最后也实现了这个目标。45 因为重庆华泰监理公司有多年的经营经验，他的员工对于自身业务也比较熟悉，所以甲方公司选择其作为其监理单位，因为丰富的经验能更好地控制成本投入，实现公司利益最大化；同时，为了能更好地减少资金投入，增加收益，甲方公司在其内部成立了由各部门骨干组成的项目部。同时甲方还成立合同预算部去收集市场建筑材料价格信息并对已完工的项目再次进行检查，以此来更好地实现节约成本的目的。5.6.2项目成本管理目标动态监控本案项目为了能够切实掌握项目进程，更好地实现对项目的管理，就设立了月度成本目标、季度成本目标和年度成本目标的考察制度，每隔一定时间都会进行审查考核。在本案项目中签订的合同是以固定单价合同的形式。将其职能细化就是各部门各司其职，设计部的任务是如遇计划变更就要做出一个详细的计划，项目工程部的任务则是对施工单位完成的建筑进行质量审查，合同预算部的任务则是计算出工程中需要的最主要的建筑材料的价格上限并且针对现实所完成的工程量和图纸要求的工程量进行比较，查看是哪方面与图纸不符，及时向上级汇报。5.7竣工阶段的成本管理5.7.1严格控制工程竣工验收（1）检查阶段对这个项目的检验是非常严格的，其不仅注重整体质量而且对于每个部位也进行严格检验，就如建筑门窗、土建、地面、外檐装饰和环境工程等都有极其严格的要求，而且为了使建筑功能得到很好的发挥，对项目中的各个细节也进行了严格的检查。为了使项目能圆满完成，所以不仅对实体项目进行检查，而且还对与项目有关的文件资料进行了仔细的查看，如果发现了不足或缺陷，就会被要求在一定时间内做出修改。（2）试验阶段46 在实验时期坚持一切从实际出发，严格按照相关建筑规范和技术标准对该项目进行要求，如为了使得到的结论更加真实就对建筑门窗的气密性抗风压性、防水卷材的温度敏感性等进行多次实验。（3）移交阶段当整个项目完成后，甲方要对工程中的各种数据，技术及文件进行核查。及时发现在工程中存在不足的方面，便于后期质量评定工作的展开。5.7.2严格实施工程计量工作在工程量计量过程中，监理单位必须按照合同和设计文件中的相关要求对施工单位已经竣工的建筑进行工程量的检验，这在工程计量中起着重要作用。作为监理工程师，必须坚持自己的职业原则，严格按照相关合同的要求进行计量，以其实际完成的工程量作为结算工程款的依据。并且对于一些不合格的工作和工程，监理工程师应该拒绝对其计量。5.7.3审核工程竣工报告当项目即将完成时就要对项目的质量和其他方面进行审核，在本案中对项目进行审核不仅要查看建筑使用的材料单价是否与合同中的一致，还要对实际结算的工程款进行审核。由于施工图的工程量是计算得出的，难免存在误差，所以当施工图纸和实际施工存在差异时，要重点核查新增的材料价格是否符合合同中所规定的价格标准，而且还要针对其增加材料的合理性进行审核探究。只有在不与合同相违背的情况下才可合理增加部分工程项目。这个阶段是非常重要的，因为预算和实际施工存在一定的差异，所以在价格方面具有一定的不稳定性，在本案中甲方就因预算与施工花费相差过大而导致施工企业对价格不满，要求甲方增加在工程造价方面的投入，以弥补其损失，当甲方房地产单位面临这种状况时不能软弱妥协，而应该积极应对，保护甲方利益。47 48 第6章总结与展望建筑工程项目虽然使房地产企业消耗大量成本，但是也给房地产企业带来了巨大的经济效益。人口增加、土地减少等外部因素的不断变化，加剧了房地产企业间的竞争。在激烈的竞争环境下，房地产企业也在不断寻找方法减少自身的管理成本，不仅坚持“开源”政策扩大自身经济来源，还实施“截流”措施，减少自身成本投入。就现在房地产经营状况来看，绝大部分房地产企业都十分注重价格的因素，将“物美价廉”作为自己的经营理念，不仅要保证建筑的质量，还要尽可能地降低建造成本。就建筑业而言，在施工建设时产生的费用占了整个企业经营成本的很大一部分。所以房地产企业为了能拥有更好的发展环境，就需要坚持科学发展的理念，对建筑成本进行预测分析，对建设过程进行监督，以此来避免一些不必要的成本，减少企业开支，增加企业盈利。管理学是一门复杂的学科，而项目成本的管理与控制更是集多方面于一身，兼具各门学科特点。为了提高房地产企业的经济效益，最直接的办法就是完善管理制度，减少生产成本。作者为了让房地产企业的管理者和员工都注重管理的规范，完善管理制度，不仅提到要加强在建设过程中对成本的预测，监督和管理，而且为了能让所有员工都意识到这一点，还将这种理念作为房地产的企业文化，规范着所有员工的行为。为了更好的促进房地产企业的发展，增强其市场竞争力，企业从多方面进行改革，不仅完善管理体制，控制管理成本，还将责任落实到每个人头上，来保证建筑的高质量。文章认为企业要想增强其市场竞争力，就应该加强对成本的监控和管理，提高其管理能力和水平，加强技术创新。提高管理能力，完善管理制度，不仅可以降低成本，扩大盈利空间，更重要的是可以促进企业的长远发展。为了实现企业的可持续发展，今后不仅要不断规范成本的管理，坚持科学发展理念，而且还要将投资的经济效益最大化，避免在建设过程中造成浪费。在竞争日益激烈的今天，企业只有不断严格要求自己，取长补短吸取和借鉴别人的先进经验和方法，并且在建设中保质49 保量，建立严格的监控和审核体系；从整体着手，动员全体员工，组织相关部门一起完善成本监控管理制度；房地产企业只有在建设中对成本进行科学地预测，并且严格按照预测成本进行工程建造，建立科学的成本管理系统，才能提高企业的经济效益，增强其在市场中的竞争力。50 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