郑西变电站土建工程项目成本管理与控制研究

'Athesis(dissertation)submittedtoZhengzhouUniversityforthedegreeofMasterResearchonManagementandControlofZhengxiSubstationCivilWorksCostsByQiGongSupervisor：Prof．QiChenMasterofBusinessAdministrationBussinessSchoolMay2012 学位论文原创性声明IIIIIIII111filltlIIIY2102766本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。学位论文作者：砻次．日期：2备肛年岁月／z．日学位论文使用授权声明本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。学位论文作者：蕉投日期：知，二年J月／z,日 摘要捅斐面对日益激烈的市场竞争，电力施工企业要谋得发展，效益至关重要。为了提升企业效益，一方面必须积极开拓市场，通过参加招投标等方法承揽工程，做好“开源"工作，一方面要加强成本管理与控制，探讨单项工程成本控制的“节流”方法。500kV郑西变电站土建工程，是郑州电力建设集团公司在2010至2011年间承建的一项重点工程，论文通过对该工程成本管理状况进行研究和分析，从中总结经验、吸取教训、探讨对策，以期改善变电站土建工程的成本管理现状。论文的主要研究内容：简要介绍郑西变电站土建工程工程概况和施工部署；详细介绍该工程成本管理全部流程，包括工程的概括和施工总体部署、成本预测时定量分析法和定性分析法的应用、成本目标和计划的制定过程、挣得值法在主体工程施工中的应用、各项成本要素的控制措施，在此基础上进行分析，从不同角度、不同侧面总结成本管理的经验，查找管理中存在的问题，对于工程在招投标程序、物资管理、信息化程度、成本预测依据、竣工决算管理、考核体系等方面存在的问题，进行深入的分析和探讨，提出了针对性很强的管理对策：完善“三项招标”制度，严格执行招标程序；实施物资采购集约化和物资管理信息化：建立并推广应用成本数据库；施工全过程都要为竣工决算服务；完善项目经理责任制，建立科学的成本考核体系。论文的贡献是全面总结500kV郑西变电站土建工程成本管理控制的经验，查找存在的问题并研究对策，特别是论文提出的对策，是在对郑西变电站土建工程成本工作的详细深入研究后得出的，是在今后的工程成本管理中需要不断改善的，对完善郑州电力建设集团的成本管理体系具有积极的贡献。同时，研究的方法和结论，也为其它变电站土建工程项目成本管理提供了理论指导和技术支持。关键词：土建工程项目管理成本控制 AbstractFaceofincreasinglyfiercemarketcompetition，electricpowerconstructiontofindingadevelopment，andefficiencyisessential．Inordertoimproveenterpriseefficiency，ontheonehand，wemustactivelyexplorethemarket，contractengineering，participateinthebiddingandothermethodstodothe”opensource”，ontheonehand，tostrengthencostmanagementandcontrol，andexplorethe”throttling”individualprojectcostcontr01．500kVsubstationcivilworks，oftheZhengzhou—Xi’anZhengzhouElectricPowerConstructionCorporationfrom2010to201akeyprojects，thesisresearchandanalysisofthecostoftheprojectmanagementsituation，leamfromtheexperience，lessonslearnedandexplorecountermeasures，inordertoimprovethesubstationcostManagementofcivilengineering．Papers：briefoverviewandconstructiondeploymentofZhengWestsubstationcivilworks；detailedengineeringcostmanagementprocessesandtoanalyze，summarizethecostoftheprojectmanagementexperiencefromdifferentperspectives，differentside，findtheproblemsinthemanagementoffiveaspectsoftheproblemsinthebiddingprocessengineering，materialsmanagement，thedegreeofinformation，completionoffinalaccountsmanagement,establishevaluationsystem，in—depthanalysisanddiscussionofproposedmanagementmeasuresfortheaboveproblem：improvethe"threetendersystem，strictimplementationoftenderingprocedures；theimplementationofintensivematerialsprocurementandmaterialsmanagementofinformationtechnology；toestablishandpromotetheuseofcostdata；thewholeconstructionprocessshouldbeforthecompletionoffinalaccounts；improvetheresponsibilitysystemforprojectmanagers，costassessmenttoestablishascientificsystem．Thecontributionofthepaperisacomprehensivesummaryofthe500kVZhengWestsubstationcivilworkscostmanagementandcontrolexperience，findtheproblemsandstudymeasures．Researchmethodsandconclusions，themanageroftheZhengzhouElectricPowerConstructionGroupcanprovidethereferenceofthecostoftheprojectmanagement，alsoprovidesatheoreticalguidanceforsubstationcivilworksprojectcostmanagementandtechnicalsupport．Keywords：civilengineeringprojectmanagement，costcontrolII 目录1绪论””””一一“一“””“”一””一·一“···”．．””一”“一···········“····l1．1研究背景和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1郑州电力建设集团简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．2研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．1．3研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2研究内容和框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2．1研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2．2研究框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．3研究方法与贡献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．3．1研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．3．2论文的贡献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32施工项目成本管理控制基本理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯oo042．1施工项目成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．1．1施工项目成本的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．1。2施工项目成本的分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．2施工项目成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．2．1施工项目成本控制的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．2．2施工项目成本控制的依据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．3施工项目成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．3．1施工项目成本管理概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．3．2施工项目成本管理的原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．3．3施工项目成本管理的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯63郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯83．1郑西变电站土建工程项目概况及施工部署⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯83．1．1工程概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯83．1．2施工总体部署⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯93．2郑西变电站土建工程项目成本管理现状介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯123．2．1郑西变电站土建工程项目成本预测⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯123．2．2郑西变电站土建工程项目成本计划目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183．2．3郑西变电站土建工程项目成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯193．2．4郑西变电站土建工程项目成本核算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯293．2．5郑两变电站士建工程项目成本考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯293．3郑西变电站土建工程项目成本管理经验总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯303．3．1目标成本法的应用是郑西变项目成本控制成功的基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯303．3．2改善工艺为成本管理控制工作助力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯313．3．3挣得值法的应用是郑西变项目的有益探索⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯323．3．4分包工程决算内审工作是分包成本控制的利器⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯333．3．5劳务工成本控制是土建工程成本管理工作的重中之重⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33III 目录3．4郑西变电站土建工程项目成本管理中存在的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯343．4．1“三项招标”工作不到位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯343．4．2物资采购权限不清且没有实现信息化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯353．4．3历史数据缺乏导致成本预测依据不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯363．4．4竣工结算力度不足致使工程款追加不到位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯363．4．5项目考核制度不健全且没有落到实处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374改进和完善郑西变电站土建工程成本管理工作的建议⋯⋯⋯⋯384．1严格执行招标程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯384．2实施物资采购集约化和物资管理信息化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯384．3建立并推广应用成本数据库⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯394．4施工全过程都要为竣工决算服务⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．5建立科学的成本考核体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯425．1主要结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯425．2展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43致谢””””．．””．．“”．．”．．一“”“””一””一””一”““””一“””“”一”44个人简历⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45IV l绪论1绪论1．1研究背景和意义1．1．1郑州电力建设集团简介郑州电力建设集团公司成立于1990年，从业人员近1300人，公司注册资本金为2．2亿元。具有国家电力监管委员会承装、承修、承试电力设施一级资质，国家电力工程建设总承包资质，建筑安装一级资质，以及国家房地产开发企业资质，具备承建500KV及以下输、变、配电工程能力。企业性质为国有企业，上级单位为河南电力建设有限公司。公司成立以来，承接了多项国家级重点电力工程，创造了比较好的经济效益和社会效益。工程地点遍布全国各地，并延伸至东南亚、非洲、南美洲等地区。郑州电力建设集团公司下属生产单位包括四个分公司、七个子公司。所属行业涉及电力设备制造和运输、电力工程设计、电力及建筑施工和监理、牵张车制造、架线施工、物业管理等众多领域，实现了“依托主业，多元化发展，分散市场风险"的经营方针。集团公司设有股东会、董事会和监事会。董事会成员13人，监事会成员5人。公司领导层包括总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师，下设总经理工作部、市场经营部、财务部、人力资源部、审计部、工程管理部、生产技术部、安全质检部等八个职能部门，除具体负责本部门日常工作外，对下属单位的各相关部门归口管理，具有指导和监管职能。郑州电力建设集团公司的施工任务主要由四个分公司完成，四个分公司分别为：变电安装工程分公司、建筑安装工程分公司、送电线路工程第一分公司、送电线路工程第二分公司。各个分公司组建有与集团公司对口的业务部门，负责管理各个工程项目部的相关业务。1．1．2研究背景从2002年电力体制改革开始进行以来，至2011年9月，电力行业下属的施工修造企业一直在不断地变革当中。2011年9月，电力行业所属的大部分施工修造企业经过整合，合并为两大电力建设集团，分别为“中国电力建设集团"和“中国能源建设集团"，“中国电力建设集团”整合了包括原中国水电集团和14个省的多个电力修造企业，“中国能源建设集团”整合了包括原葛洲坝集团和15个省的多个电力修造企业，两大集团定位子集修造、施工、设 l绪论计为一体的全业务经营集团。重组后，两大集团实力远超其他任何一家电力施工企业。郑州电力建设集团没有参与两大集团重组，这就意味着今后将面临更为严峻的市场局面。实际上，近五年以来，集团公司领导层已逐渐感到出现一些经营困境，市场化竞争的局面已经初步形成，越来越多的企业进入电力建设市场，特别是在集团公司传统的优势工程项目一变电站土建工程上，竞争更是趋于白热化。电力行业以外的企业(如各种建筑公司)纷纷加入变电站土建工程市场的争夺中。郑州电力集团在这一项目上的省内市场占有率越来越低，从2005年的约50％已经下降到2011年的约30％。所幸随着经济发展，整个电力建设速度也在随之加快，这就使郑州电力建设集团的施工产值仍然保持了较高的增长速度。但高产值没有伴随高毛利率，集团公司的整体毛利率从2005年的12％下降到2011年的4％左右。面对严酷的现状，郑州电力建设集团公司一方面积极开拓市场，注重招投标等“开源"工作，一方面集思广益，在各项工程施工过程中探讨成本控制的“节流”方法。郑西变电站土建工程作为2010年至2011年集团公司的一项重点工程，最终顺利实现了预定的成本目标，集团公司层面和分公司层面都应该从本工程中总结经验、吸取教训，以利今后土建工程的成本控制。1．1．3研究意义500kV郑西变电站土建工程是郑州电力建设集团公司进行成本管理的一块“试验田"，因此，本项目的成本管理工作相较于以前的许多土建项目，不但控制过程规范，而且过程资料保存完整，数据翔实。在工程的成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本核算、成本考核等各个环节，均有大量的数据和文字资料作为佐证和依据。对本工程进行深入研究，不但可以为郑州电力建设集团的类似工程提供参考，也能为同行业从事变电站土建施工的管理人员提供理论指导和技术上的支持。1．2研究内容和框架1．2．1研究内容本文对500kV郑西变电站土建工程的成本管理过程现状进行了详细介绍和分析，包括工程的概括和施工总体部署、成本预测时定量分析法和定性分析法的应用、成本目标和计划的制定过程、挣得值法在主体工程施工中的应用、各项成本要素的控制措施。通过以上成本管理工作总结本项目的经验，包括目标2 一一———————————————————————————]1绪论成本法的应用、改善施工工艺对成本的影响、挣得值法作为进度和成本的纽带如何发挥作用、分包工程决算中内部审计的成效、劳务工控制措施的经验等；在总结经验的基础上更深一步查找成本管理工作中的不足，主要有招标工作不到位、物资采购权限不清、物资管理没有实现信息化、历史数据缺乏导致成本预测依据不足、竣工结算力度不足、工程款追加不到位、项目考核制度不健全、考核没有落到实处等问题，在充分研究问题后提出了相应的对策，包括完善“三项招标”制度，严格执行招标程序；实施物资采购集约化和物资管理信息化；建立并推广应用成本数据库；施工全过程都要为竣工决算服务；完善项目经理责任制，建立科学的成本考核体系。1．2．2研究框架本文共分为5章。第1章是绪论部分，介绍论文的研究背景、研究意义、郑州电力建设集团概况、论文的框架和内容等；第2章介绍施工项目成本控制与管理的基本理论，包括挣得值法和目标成本法的基本要素等：第3章通过介绍500kV郑西变电站土建工程的成本管理现状，总结其经验，查找其问题；第4章对500kV郑西变电站土建工程成本管理中存在的问题进行研究探讨，提出了解决的对策；第5章总结本文的研究结论。1．3研究方法与贡献1．3．1研究方法500kV郑西变电站土建工程的成本管理应用了多项方法和理论，在成本预测使用了定量分析法和定性分析法，应用目标成本法在工程成本管理全过程进行控制，在主体工程施工过程中利用挣得值法进行成本分析和控制，在对存在问题的对策进行研究过程中则使用了项目管理理论等。在写作过程中使用了系统收集与整理的方法，包括系统收集和查阅项目成本管理的文献资料、相关政策法规、案例工程的财务经营资料等，在此基础上应用多种分析方法进行深入研究。1．3．2论文的贡献对本工程进行深入研究，不但可以为郑州电力建设集团的类似工程提供参考，也能为同行业从事变电站土建施工的管理人员提供理论指导和技术上的支持，特别是论文提出的对策，是在对郑西变电站土建工程成本工作的详细深入研究后得出的，是在今后的工程成本管理中需要不断改善的，对完善郑州电力建设集团的成本管理体系具有积极的贡献。3 2施工项目成本管理控制基本理论2．1施工项目成本2．1．1施工项目成本的概念施工项目成本，指的是施工企业在在建设项目全过程中，耗费的所有与该项目有关的费用支出。包括施工的主要材料费、周转材料费、机械设备租赁费、机械设备折旧摊销及使用费、人员工资奖金及社保费用、管理费用、财务费用、其他与工程施工有关的特殊费用等。2。1．2施工项目成本的分类(1)按照成本费用的目标进行分类，可以将成本分为生产成本、质量成本、工期成本、不可预见成本：生产成本是指施工企业从施工准备阶段到竣工验收结束所发生的一切正常耗费，包括人工费、材料费、机械费等成本。质量成本指施工企业在进行施工时，为了达到预定的质量目标而付出的成本费用，包括因为没有达到预定质量目标而额外付出的成本费用。工期成本指施工企业为了在预定工期内完成施工任务而付出的成本。不可预见成本是指在施工过程中，由于发生不可预见的事故而付出的代价，比如发生安全事故而发生的成本费用。(2)按照生产费用的经济用途分类，可以将成本分为人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接措施费：人工费指的是直接从事施工生产的工人薪酬及福利、社会保险等费用。机械使用费指的是在施工过程中，因为使用机械设备进行施工生产而发生的成本费用，包括机械设备的租赁费用、机械设备计提的折旧、日常维修费用、燃料费用、维护保养费用、大型机械进退场费用等。材料费成本指的是为了最终完成项目施工而在过程中耗费的主要材料、辅助材料、周转材料、消耗性材料的费用。正常情况下，土建工程材料成本约占工程总成本的50％或更多，是成本控制工作的重点对象。间接费成本并不直接作用于建筑工程本身，而是通过管理工作等方式间接转化到施工项目中去，包括差旅费、办公费、招待费、管理部门资产折旧等。其他直接措施费成本包括内容比较广，比如检验试验费、竣工工程验收费、设备保险费、工地清理费用、冬雨季施工费、临时设施费等。4 2施工项目成本管理控制基本理论(3)按照生产成本与项目工程量之间的关系，分为固定成本和变动成本：固定成本指的是在工程的施工工程中，在一定范围内，不随施工工程量的变化而变化的成本项目，比如以直线法计提折旧的设备折旧费、后期检修成本等。变动成本指随工程量的变化而变化的成本项目，比如原材料成本、燃料动力成本、人工成本等。(4)在目标成本法中涉及的实际成本、预算成本、目标成本：实际成本指的是在施工过程中实际耗费的成本，是各类生产要素耗费的反映，财务上可以直接计入成本费用相应科目。预算成本在本文指的是集团公司经营部门根据设计图纸和施工预算定额，编制的内部施工图预算成本，预算成本是集团公司向工程项目部下达的成本控制目标，项目部需要将成本控制在预算成本下浮后的范围内。目标成本是工程项目部在实行目标成本法进行成本控制时，在成本预测和分析后，制定的工程最终需要达到的目标，是成本的理想数额。目标成本的制定，需要结合施工现场的外部环境、政策环境、地形地质条件、气候条件、市场环境、施工工艺等进行综合分析后加以确定，目标成本一般低于预算成本，但若各种因素对工程项目不利，目标成本也可能高于预算成本，这时制定目标成本的目的就是为了实现最可能少的费用损失。2．2施工项目成本控制2．2．1施工项目成本控制的概念施工项目成本控制指的是在施工项目成本管理目标确定后，如何通过各种控制手段来达到预定的目标，从而确保成本管理目标的实现。成本控制贯穿于整个工程项目实施过程中，项目成本管理人员在施工过程中，通过对现场费用的预测、核算和分析，及时发现成本支出偏离原定目标的势头，采取技术手段和管理补救措施，使成本费用支出尽可能接近或低于成本目标。2．2．2施工项目成本控制的依据施工项目成本控制的依据制定过程，其实就是目标成本的制定过程，目标成本是项目成本控制工作的基础，引导整个项目成本控制工作的方向。目标成本的制定，要建立在项目施工图预算、合同文件的基础上，需要相关经营人员进行详细的评估和分析，并要结合项目的施工组织设计、施工工艺的优化程5 2施工项目成本管理控制基本理论序、生产要素的配置方法等因素，然后评估项目原材料成本、人力资源成本、机械设备费用等经过恰当的控制措施以后实际的消耗量，进而制定出切实可行的目标成本，作为施工项目成本控制的依据。2．3施工项目成本管理2．3．1施工项目成本管理概念施工项目成本管理是指施工项目管理者在保证工程的进度、安全、质量同时，通过一系列的管理行为和措施，使整个工程的成本费用控制在预定的范围之内。在工程中标以后，即需开始进行工程的成本预测，通过预测分析确定工程的目标成本，在此基础上制定成本控制计划，在施工的全过程落实各项成本控制措施，同时开展成本进度核算和分析，在工程竣工且成本发生完毕以后，要进行成本的最终核算和考核，这是成本管理工作的完整流程。2．3．2施工项目成本管理的原则(1)领导推动原则：领导是否推动成本管理工作及推动的力度大小，直接关系到成本管理工作能否正常开展，因此，成本管理工作必须在领导的强力推动下，制定相关的管理政策，明确成本管理的责任人和奖惩方针，规范成本管理的系统流程，引导各个工程项目积极开展成本管理工作。(2)全面成本管理原则：企业的成本管理工作是需要企业的各部门、各个管理环节参与的管理活动，许多施工单位在成本管理过程中，不重视成本管理的全面性，片面认为成本管理是财务部门或经营部门的事，与其他部门无关，实际上，工程技术部、采购部、人力资源部、办公管理部门等许多部门所开展的工作，都与工程成本息息相关，因此，施工项目必须开展全面的成本管理工作。(3)实事求是原则：施工项目的成本管理工作要遵循动态、及时、准确和实事求是的原则。在整个成本管理的过程中，需要计算、分析、研究大量数据，牵涉到工程图纸、预算、计划、合同等资料，涉及财务、劳资、物资等各部门的资料，所涉及到的资料是否准确，将对成本管理工作产生重大的影响。2．3．3施工项目成本管理的方法施工项目成本管理的方法有很多，限于篇幅，这里着重介绍本工程涉及的管理方法其中一种一挣得值法。挣得值法最初是在1967年由美国国防部制定的，经过多年的不断发展和应用，已经成为一项成熟的项目评价管理方法，在国内外的许多工程公司都得到了广泛的应用。挣得值法是一种项目进度和成本6 2施工项目成本管理控制基本理论分析相结合的方法，主要分析在旆工计划提前或延后的情况下，成本超支或节约的情况。挣得值法主要涉及三个基本参数和四个评价指标：(1)基本参数BCWP(英文全称：BudgetedCostforWorkPerformed)，指的是已经完成的项目预算成本，是在项目计划的时间内，实际完成的工作量按照预算定额计算得出的成本。(2)基本参数BCWS(英文全称：BudgetedCostforWorkSCheduled)，指的是按照时间表在一定时期内应该完成的预算成本，在郑西变土建工程项目中可以理解为整个工程的预计成本总数，如果对预计成本不进行调整，则其应当保持不变。(3)基本参数ACWP(英文全称：ActualCostforWorkPerformed)，指的是项目已经发生的实际成本，在工程的施工过程中，此参数随着工程的推进而不断变化。(4)评价指标CV(CostVarian)，即费用偏差，等于已完工作的预算成本与已完工作的实际成本的差，即CV=BCWP—ACWP。若此指标大于0，则表示在此节点上处于成本节约状态，若此指标小于0，则表示在此节点上处于成本超支状态。(5)评价指标SV(SCheduleVarian)，即进度偏差，等于已完工作的预算成本与计划工作的预算成本之差，即SV=BCWP-BCWS，若此指标大于0，则说明实际进度快于计划进度，若此指标小于O，则说明实际进度落后于计划进度。(6)评价指标CPI，即成本绩效指数，为已完工作的实际成本与已完工作的预算成本之比，即CPI=ACWP／BCWP，若此指标大于1，则说明实际成本比预算成本大，在此工程节点上处于超支状态，若此指标小于l，则说明实际成本比预算成本小，在此工程节点上处于节约状态。(7)评价指标SPI，即进度绩效指数，为已完成工作预算成本与计划工作预算成本之比，即SPI=BCWP／BCWS，若此指标大于1，则说明实际进度快于计划进度，若此指标小于1，则说明实际进度慢于计划进度。7 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题3．1工程概况及施工部署3．1．1工程概况500kV郑西变电站位于河南省郑州市西部的荥阳市乔楼镇来集村，站址北距连霍高速lOkm，西临$232省道，交通便利。变电站工程规划规模：远景建设规模为750MVA变压器3组，本期为750MVA变压器1组；远期500kV出线规模为10回，本期500kV出线6回；远期220kV出线规模为12回，本期6回。围墙内占地面积7．25公顷。全站地面建筑包括主控楼1座，继电器小室1座，雨淋阀间2座，综合水泵房1座，消防小室1座，备品备件库1座。全站建筑物总面积2738平方米；构支架基础及建筑物全部采用桩基础作为地基处理方式，基础主要有500kV区构架及设备基础、220kV区构架及设备基础、主变区基础及1lOkV区基础。本工程项目法人为国家电网公司，建设单位是华中电力建设管理总公司；设计单位为华南电力勘测设计院，监理单位是河南新立电力建设监理有限公司，变电站土建部分由郑州电力建设集团公司施工，电气安装部分由安徽输变电工程公司施工。土建工程签订的合同总价为3120万元，合同工期为2010年8月至2011年1月。本工程土建部分合同承包范围见表3．1：表3．1郑西变电站土建工程合同承包范同序号项目名称备注场，F工程1场地平整后期完成的终平工程建筑工程l主控制楼2保护小窒3检修综合楼4传达室5屋外配电装置建筑6独立避雷针7电缆沟道8所区供水管道含深井9所区排水10所区道路11消防系统消防报警系统及所区消防12所区绿化架构及设备支柱吊装8 3郑两变电站土建工程成本管理现状及存在的问题全站道路广场面积16280平方米，主电缆沟长度1900米，混凝土总用量24187立方米，建筑钢筋总用量810吨。建成后，将是华中地区占地规模最大的500kV变电站。站址用地为基本农田，附近没有重要通信线路和军事设施，无压覆矿藏。自然地面高程122m一--125m，地势略有起伏。站址属暖温带大陆性季风气候，年平均气温14．5度，年平均降水量769．4毫米，无霜期203天。场地土类型均为中软场地土。场地地下水为第四系粘土性土中的裂隙水，地下水类型为潜水。地下水对混凝土及钢筋均不具腐蚀性，对钢结构具弱腐蚀性。3．1．2施工总体部署(1)项目部组织机构本工程中标后，集团公司安排下属的建筑安装工程分公司进行施工，建筑图3．1郑西变电站土建工程项目部组织机构图安装工程分公司接到命令后，立即选派具有丰富施工经验的一名副总经理担任项目经理，并组建了项目经理部，项目经理部主要组织结构见图3．1。(2)施工条件分析作业条件分析：工程须采取排水措施，防止雨水直接冲刷。如遇连续降雨天气，对基础、混凝土、砌体和粉刷等施工影响较大，措施不当会影响施工质9 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题量和进度：农忙季节工人回家时，会产生劳动力紧张、进度放慢的情况，需要提前做好工作，尽量减少回家人员；地方关系的好坏，对工程影响较大。交通运输条件分析：本工程新建进站道路从站区旁侧省道$232引接，进站路口为混凝土路面，混凝土路基，可通行大型货车，汽运条件较好。施工渠道条件分析：本工程施工渠道协调工作需要当地政府的大力支持和密切配合，只要做扎实细致的工作，渠道工作不会对本工程工期造成影响。用水用电情况：在站门口南侧20米有灌溉井1座可以作为临时水源，当站内深井完工后转入施工使用，设置水罐、布置供水管线供应施工和现场用水。电源从站外道路入口处到站大门口550米架设线杆，在站门口安装315KVA变压器1台为临时电源，布置供电管线供现场施工用电。表3．2郑西变电站十建：[程里程碑计划表持续时间序号项目名称开始时间结束时间(天)前期准备2010年07月29日2010年08月14日16建筑工程2010年08月15日2011年01月30日1631主控制楼2010年08月15日2011年01月17日1502500kV室外配电装置2010年08月15日2010年12月23日1303220kV室外配电装置2010年08月15日2010年11月30日1054所区道路及广场2010年08月25日2010年10月31日675所区上下水2010年08月10日2010年09月28日506继电器室、配电间2010年08月15日2010年10月25日707电缆沟2010年08月10日2010年11月30日112架构及设备支柱吊装2010年11月16日2011年01月15日60(3)施工前总体安排按照“先地下、后地上；先结构、后装饰”的施工顺序，充分利用空间、时间，组织流水和交叉施工。开工后首先开始主控楼、主要下水管道和站内主道路的施工，道路完成后即作为施工期间的道路；配电装置架构基础在道路底层基本完成后开始施工：电缆沟在架构吊装基本完成后开始施工。建筑工程以主控制楼为重点，保证电气工程2011年01月01日开始进入施工。地面硬化、操做地坪根据电气安装及预埋管敷设情况穿插进行。10 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题(4)工程工期目标500kV郑西变电站建筑工程计划工期：2010年8月15日正式开工，2011年1月30日竣工(竣工验收完成)。工程里程碑计划见表3．2。(5)施工人力资源安排500kV郑西变电站建筑工程计划投入管理人员24人，其中高级工程师3人，工程师4人，助理工程师8人。高峰时投入施工人员194人，其中技工104人，力工90人，分3个施工队：分别为建筑施工队、结构施工队、水电施工队。各施工队分批进入现场，人力资源安排见表3．3。表3．3郑西变电站土建工程各月人力资源计划表时间2010年2011年8月9月lO月11月12月1月力工8090804020木工152515104瓦工20251554砼工612102钢筋工1572电焊工632l架工10lOi052机械工742测工21电工21人数合计1631941435339(6)施工工地办公区平面布置500kV郑西变电站项目部办公区：在变电站大门外租地建设项目部办公区。搅拌站和材料站：经过征求建设单位和监理工程师的意见，设在变电站内的预留空地上。施工人员生活区：在附近租地建设生活区。本工程施工临时占地主要包括施工项目部占地和员工生活临时用地，采用经济补偿的方式取得其使用权和出入权：根据开工前和地方政府部门协商的补偿标准协议，对施工现场的临时占地和毁坏青苗，按协议标准对当事人及时补偿，补偿后双方签订补偿结清凭证，收入工程档案；项目部临时用房及场地采用租赁形式，预先签订租赁合同，及时按合同支付租赁费。(7)施工主要机械设备安排 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题表3．4郑两变电站土建工程机械设备计划表郑州西500kV变电站工程序规格号机械设备名称型号数量运至现场时间土方机械1反铲挖掘机WH801台2010年08月16日2推十机E100I台2010年08月16日3自卸汽车5t5台2010年08月16日4装载机ZL一50I台2010年08月16日砼施工机械1混凝一{：搅拌站ZH351座2010年08月20日2砂浆搅拌机O．3m31台2010年08月20日3混凝土运输车8m31台2010年08月20日4平板振动器ZW—105台2010年08月20日5插入振动棒HZ一5010台2010年08月20日吊装机械1提升机SMZ-152台2010年11月10日2汽车吊多田野50t1台2010年11月10日3汽车吊多田野25ti台2010年11月lO日四钢筋加工机械1对焊机UN—i00I台2010年08月20日2成型机GJB7—40B2台2010年08月20日3切断机QT一402台2010年08月20日4电焊机2台2010年08月20日五测量设备1全站仪1台2010年08月10日2水准仪S62台2010年08月10日3经纬仪J62台2010年08月lO日4经纬仪J2I台2010年08月10日5铟钢尺50mi个2010年08月10日六其它机械l木T机械2套2010年08月30日2加压污泥泵2台2010年08月30日3潜水泵2-4时8台2010年08月30日4震动打夯机6台2010年08月20日所有机具、仪器严格按照设备配置表配置和供应。投入施工前进行全面检验和保养，所有仪器的使用必须在周检期内，并在相应的分部工程计划开工前5天运至现场，充分做好使用前的准备。3．2郑西变电站土建工程项目成本管理现状介绍3．2．1郑西变电站土建工程项目成本预测 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题根据建设单位(华中电力建设总公司)提供的郑西变电站土建工程部分设计图纸，郑州电力建设集团编制了投标报价，并最终在激烈的竞争中脱颖而出，中得了此项工程。集团公司经营部门经过对投标报价书进行分解、分析，测算的工程造价(分部工程)情况如下表：表3．5郑两变电站土建工程投标报价分部-T程表序号分部名称投标报价占总投标报价比例备注土建主体工程2289．5773．37％塑窗、十方T程外委，主体部分自行施工1主控制楼720．1323．08％2500kV室外配电装置677．5321．71％3220kV室外配电装置437．2214．01％4继电器室、配电间454．6914．57％所区道路及广场工程137．524．41％计划采用分包形式所区上下水工程155．985．00％计划采用分包形式四暖通工程21．330．68％计划采用分包形式五电缆沟工程316．9910．16％计划采用分包形式—王．架构及设备支柱吊装140．364．50％劳务部分外委，部分机械／、外部租赁七所区临建设施及其他58．691．88％临建采用分包形式合计3120．44按照集团公司的一贯做法，图纸收集齐备以后，经营部门即着手进行内部施工图预算的编制。2010年8月中旬，集团公司向建筑安装分公司和郑西变建筑工程项目部下达了内部施工图预算，内部施工图预算价共2810．29万元。项目经理部收到预算以后，立即召集分公司经营人员和项目部主要管理人员，召开施工图预算分析会议。会议前，项目预算员根据施工图重新计算了工程量，根据核实后的工程量，通过市场调研和已经制定的施工方案，确定了本工程计划支出的材料费、机械台班费、人工费；根据已经签订的分包和外委工程合同，参照以往类似分包项目的分包结算情况，确定了本工程计划支出的分包工程款。具体成本目标预测分析及确定过程如下：(1)人工费成本预测分析内部施工图预算列出的人工费成本为244．52万元。预算中所列的人工费均按照工程单位计列，如：土方工程的单位为立方米，塑窗工程的单位为平方米，架构及设备支柱吊装的单位为吨。13 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题为了使目标成本的可行性更高，人工费成本的预测考虑更多的是适时性。根据以往类似变电站土建工程的施工经验，结合本工程项目人力资源计划，本工程的人工费成本预测分析如下：土建主体工程力工工日约6500个，每个工日单价约60元，合计39万元：土建主体工程技术工(含木工、瓦工、砼工、钢筋工、电焊工、架工、测工、电工等)工日约5800个，每个工日单价约130元(含社保)，合计75．4万元；项目经理部工作人员24人(含项目部全部管理部门)，六个月共发生工资及社保(含野外长途补助)约109万元；架构及设备支柱吊装工程所发生的劳务费按照工程量外委给一家劳务公司，签订的初步合同价为46．9万元。经过分析预测，人工费目标成本定为270万元，与内部施工图预算中的人工费成本244．52万元相比，超支了25．48万元，超支比率为10．42％。虽然超支，但与近年来飞涨的劳务工人工成本水平相比，目标成本制订得并不宽裕。人工费定额始终跟不上劳务工工资市场行情，已成为业内公认的事实。只要本工程的人工费成本能够控制在270万元以内，那么在建筑工程分公司近年来施工的工程中，绝对堪称人工费成本控制最为得力的项目。(2)主要材料费成本预测分析内部施工图预算列出的主要材料费成本为1503．62万元，占施工图预算总额的53．5％，是预算成本中比重最大的项目。主材控制是本工程成本管理控制工作中最重要的一环。根据以往类似变电站土建工程的施工经验，主要材料费的管理控制工作是大有潜力可挖的。本工程项目所涉及的主要材料包括：砂、碎石、水泥、钢筋、模板材料(如衬垫、海绵条等)、门窗及配件、钢构件、装饰装修材料、通风空调材料等。在主要材料费目标成本的制定过程中，首先采用定性分析法，即把成本控制标准以目标成本降低额百分比的方法表示出来，然后采用定量分析法，根据施工地的外部市场环境和了解的材料市场行情对施工图中材料清单内容进行逐项分析，找出可以实现成本降低额的因素，定量分析成本情况，两者结合来制定合理、适时的主要材料目标成本。根据分公司经营人员的主观判断，结合历史经验数据，首先定性分析此工程项目主要材料成本降低率4％，降低额60．14万元。然后进行定量分析，经过市场调查：钢材主要从供货厂家直接运到工程所在地，且本工程距郑州市较近，据调查钢材市场货源充足，而且由于近期钢材市场价格波动变化较大，平14 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题均每吨钢材采购价低于预算价180元，按照钢材总量810吨计算，预计实际成本将比预算价节余14．57万元；水泥使用的是荥阳市当地某大型水泥厂产品，该厂拥有两条改进型半干法回转窑水泥生产线，年产高等级水泥100万吨，经过项目部对水泥厂进行认真考察，且多方询价，最终确定此厂产品，平均单价为390元／吨，与预算价基本持平，但经营人员经过对照图纸实际计算以后发现，图纸中水泥用量比预算水泥用量少192吨，即最终购买水泥费用将比预算中水泥费用节余约7．48万元；砂石费用预计将比预算价节余10万元，主要是现场调查发现由于靠近河流，取砂点多，砂的供应源比较丰富，虽然工程处于平原，但离变电站不远的荥阳与新密交界地域出产碎石，货源比较充足且价格相对便宜；钢构件采购费用已经基本确定将比预算价节余8．72万元，主要是因为在8月中旬进行的工程前期招标中，中标价已经确定，钢构件总费用约为128万元，比预算所列的136．72万元节余8．72万元。经过以上定性和定量预测分析，最终确定主要材料费目标成本为1402．35万元，比内部预算主要材料费用低101．27万元。主要材料费的管理控制将是本工程项目成本控制的重中之重，定量分析的节余金额均为基本已经确定能够实现节余的部分，因此是否能够实现定性分析的节余额60．14万元，是最终能否完成成本控制目标的关键。(3)周转材料(含消耗性材料)费成本预测分析内部施工图预算列出的周转材料(含消耗性材料)费成本为200．36万元，占施工图预算总额的7．12％，与主要材料成本一样，也是成本控制工作的关键。本工程使用的周转材料主要是竹胶模板、钢模板、脚手架钢管、竹笆、木板材、木方材、钢丝绳、手扳葫芦、安全网等，消耗性材料主要是电源线、铁皮、涂料、油漆、脱模剂、焊条、氧气、乙炔气等。周转材料和消耗性材料的管理控制重点在于施工现场的各种管理措施的落实情况，参考以往施工经验，经营人员按照定性的分析方法，初步确定成本降低率为2．6％，成本降低额为5．36万元。分析预测后，确定周转材料(含消耗性材料)费成本目标为195万元。(4)机械使用费成本预测内部施工图预算列出的机械使用费成本为206．93万元，占施工图预算总额的比例为7．36％。15 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题经过与分公司的沟通协商，分公司能够调配到本工程项目的机械设备主要包括部分土方机械(反铲挖掘机、装载机)、钢筋加工机械(对焊机、成型机、切断机、电焊机)、测量设备(全站仪、水准仪、经纬仪)、部分工程用车(丰田越野车、五菱客货车各一辆)，分公司财务部门根据各种机械设备在本工程使用时间测算出，本工程项目需承担的机械设备折旧费用大约为64．6万元。燃油费用按照每月3万元预测，共需费用16．5万元。零星维修费用、过路过桥费整个工程按照20万元预测。以上自有机械设备费用共需101．1万元。本工程计划使用的租赁机械主要是吊装机械(50吨与25吨汽车吊各一台、提升机)、砼施工机械(混凝土搅拌站、砂浆搅拌机、混凝土运输车、平板振动器等)、东风客货车一辆。吊装机械主要用于架构及设备支柱吊装工程，计划全部外委给一家机械租赁公司，签订的合同为单价合同(按照架构和设备支柱重量进行最终结算)，根据施工图纸工程量，预计吊装机械租赁费约为65万元。砼施工机械主要向当地一家商品混凝土供应公司租赁，预计租赁费用约20万元。租用的东风客货车共需费用约4万元。以上租赁机械设备费用共需约89万元。采用以上定量分析法进行分析预测后，最终确定机械使用费成本目标为190万元。(5)其他直接费成本预测内部施工图预算列出的其他直接费成本为78．96万元，占施工图预算总额的比例为2．81％。其他直接费中包含的主要有：站外办公及生活驻地租地费用、租房费用，变电站至省道之间道路的修筑费用，站外临时设施的青苗树木赔偿费用，文物勘探费用等。至预测分析时，已发生部分其他直接费，但补偿费用标准尚未与当地村委会及村民协商一致，最终成本难以预测。综合考虑采用定性分析法，将其成本降低率定为10％，降低额为7．9万元。分析预测后，确定其他直接费成本目标为71万元。(6)施工间接费成本预测内部施工图预算列出的施工间接费成本为159．32万元，占施工图预算总额的比例为5．67％(此处的施工间接费构成与外部预算的间接费构成有所不同，集团公司的内部预算间接费不含社保费用，而是将社保费用调入人工费核16 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题算，这样经营预算与财务相关科目能够保持一致，有利于预算与财务的衔接，预算使用人能够更加直观的观察成本节超情况)。施工间接费的核算内容主要有办公费、招待费、差旅费、水电费、劳保费、分公司分摊入的综合费用等。此部分费用较为繁杂，只能靠日常细化各项管理工作来加以控制，而且分公司分摊入的综合费用是不可控因素，分公司比较庞大的人工、车辆开支和间接费用，需要按照人工比例成本分摊入各项工程，若此后的几个月分公司承接工程量较少，那么郑西变工程相应就需要承担更多的综合费用。综合考虑采用定性分析法，将其成本降低率定为12％，降低额为19．32万元。分析预测后，确定施工间接费成本目标为140万元。(7)分包工程成本预测内部施工图预算列出的分包工程对应的工程成本为287．18万元，占施工图预算总额的比例为10．22％。本工程项目分包工程共有7项，分包工程主要材料均由项目部提供，电缆沟工程使用的电缆由建设单位提供。分公司和项目部经营人员进过详细测算，最终确定的分包工程目标成本为294．28万元。下面逐一进行分析预测和说明：1)土方分包工程：内部施工图预算列出的土方工程成本为17．22万元，工作内容主要是土方开挖和土方回填，根据施工图计算的土方工程量为2125立方米，签订的分包合同单价为80元／立方米，考虑到后期可能会补充一些进退场费用，确定土方分包工程的目标成本为17．43万元。2)塑钢门窗分包工程：内部施工图预算列出的塑钢门窗工程成本为21．04万元，工作内容是主控楼、继电器室、配电间等建筑上镶嵌的部分门窗，采用的是工艺比较先进的塑钢门窗技术，价格相对较高，根据施工图计算的工程量为480平方米，签订的分包合同单价为410元／平方米，综合考虑其他一些零星材料及配件费用，确定塑钢门窗分包工程的目标成本为20．45万元。3)道路广场分包工程：内部施工图预算列出的道路广场工程成本为71．52万元，工作内容是站内道路修筑、站内广场建设及装饰、站内部分绿化工程。其中站内道路修筑内部预算价43．26万元，站内广场建设及装饰内部预算价19．53万元，站内部分绿化工程内部预算价8．73万元。由于本工程规模的特殊性，建设单位及上级单位对文明施工要求比较严格，而站内广场建设时间相对较长，可能要在已经签订的分包合同基础上增加一部分安全文明施工费用；近17 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题期由于沥青的大幅涨价，可能在后期结算的时候要对分包商增补一部分价差。综合考虑以上因素，确定道路广场分包工程的目标成本为76．45万元。4)上下水分包工程：内部施工图预算列出的上下水工程成本为46．79万元，工作内容包括打井工程、临时电源工程、污水处理工程、深井泵工程、排水泵工程、事故油坑工程。其中深井泵坑工程原合同价为2．5万元，但由于地下水位、水质均不理想，预计将增加一部分成本；事故油坑工程原合同价为6．3万元，但接设计院通知，建设单位将增加主变容量，原设计的事故油坑已不能满足需要，预计油坑容量将增大，相应增加分包成本。综合考虑以上因素，确定上下水分包工程的目标成本为52．88万元。5)暖通分包工程：内部施工图预算列出的暖通工程成本为18．96万元，工作内容包括通风系统工程(6台风机安装)、空调工程、空调配电工程。暖通工程安装工序较为复杂，预计将会在后期结算时增补一部分人工费，综合考虑后确定暖通分包工程的目标成本为19．48万元。6)电缆沟分包工程：内部施工图预算列出的电缆沟工程成本为95．99万元，电缆沟工程是所有分包工程中工作量最重、金额最大、施工时间最长的，需要合理安排工作面，尽早开始不同工作面的施工，并且注意与道路修筑工程的交叉配合，避免互相影响。需要采用大模板作内模、钢管支撑，预埋扁铁、沟壁和沟沿混凝土一次浇筑完成，避免多次施工延长施工时间。电缆沟工程内部结构复杂，曲折盘旋于整个变电站内，施工中不确定因素较多，因此经营人员采用了定性分析法进行预测分析，计划在内部施工图预算的基础上降低7％作为成本目标，最终确定的电缆沟分包工程目标成本为89．21万元。7)临时建筑分包工程：内部施工图预算列出的临时建筑工程成本为15．64万元，临时建筑指的是站外临时办公用房和站内临时仓库，还有部分施工人员的生活用房。施工图预算所列建筑仅为站外临时办公用房和部分施工人员的生活用房，不包括站内临时仓库。已经签订的临时仓库搭建合同金额为2万元，再综合考虑房前场地平整等费用，最终确定的临时建筑分包工程目标成本为18．39万元。3．2．2郑西变电站土建工程项目成本计划目标项目部经过缜密、详细的成本预测以后最终确定了郑西变电站土建工程项目的各项目标成本。在施工图预算分析会议上，经过集思广益和认真探讨，参考前述成本预测过程，最终由分公司拍板，确定了郑西变电站土建工程的目标18 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题成本为2692．02万元(目标成本降低额118．26万元，目标成本降低率4．21％)，项目经理部与分公司签订了项目经理责任合同，明确了郑西变土建工程的目标责任成本。具体目标成本情况见表3．6：表3．6郑西变电站十建工程目标成本汇总表(单位：元)项目预算成本目标成本降低额(+)降低率超支额(一)占本项预算成本占总预算成本人工费24452002700000-254800—10．42％一0．91％主要材料费150362021402350010127026．74％3．60％周转材料费20036091950000536092．68％O．19％四机械使用费206932219000001693228．18％0．60％五其他直接费7896307100007963010．08％0．28％i施工问接费1593200140000019320012．13％0．69％／、七分包工程合计28717882942815—71027-2．47％一0．25％1：i二方工程分包172239174300-2061-1．20％一0．01％2塑钢门窗分包21036420450058642．79％0．02％3道路广场分包715200764450-49250—6．89％一O．18％4上下水分包467940528790—60850—13．00％一0．22％5暖通工程分包189633194790—5157—2．72％-0．02％6电缆沟分包959972892llO678627．07％0．24％7临时建筑分包156440183875—27435—17．54％一O．10％一至七项小计268089512562631511826364．41％4．21％八税金12939280合计281028792692024311826364．2l％4．21％3．2．3郑西变电站土建工程项目成本控制郑西变电站土建工程项目部在确定了目标成本以后，于8月中旬召开了第一次经济活动分析会，会上将各项成本目标逐一分析，层层分解，人工成本目标要落实到各施工班组，材料成本目标要落实到材料部门，机械使用费目标要落实到各施工班组和各使用部门，各个部门的差旅费、招待费、办公费都实行预算管理并下达了初步预算指标，分包工程成本落实到工程部(主管分包工程施工和现场签证)和经营部。在此基础上，制定并实施了一系列积极有效的成本管控措施，具体措施如下：(1)挣得值法在主体工程(含架构及设备支柱吊装)施工中的应用郑西变电站土建工程项目部从项目开工时，即做好用挣得值法进行成本分析的准备，例如财务部门在日常工作中将成本归类到各个分项工程中去，对于无法归类的成本费用，则按照各个分项工程的人工数进行分摊。从10月初开19 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题始，在每个月初的经济活动分析会上，利用挣得值法对已完成工程量进行进度和成本的综合分析。在利用挣得值法分析的时候，首先从目标成本中剔除了7项分包工程，因为分包工程总额均不大(除电缆沟工程)，所以对分包商多采取完工一次付款进成本的方法，工程进行过程中，一般不支付预付款和进度款，进度与成本无法配比，分析的意义不大；其次剔除了税金，因为税金是固定的税率和金额，项目部无法控制，也没有必要分析。剔除以后目标成本总额为2272．39万元，按照分项工程分为5部分，每部分的目标成本如下：主控制楼634．49万元、500kV室外配电装置674．26万元、220kV室外配电装置412．15万元、继电器室及配电间426．46万元、架构及设备支柱吊装125．03万元。以上5项工程目标成本即为项目部进行挣得值法分析时的预算成本。挣得值法分析时，使用的预计时间指标为里程碑计划工期时间。1)表3．7为10月上旬召开经济活动分析会时，测算的至9月末(开工45天)时工程成本发生情况(完工比例由项目技术人员和经营人员联合测算；实际成本并不等于财务账面成本，部分至月末应入未入的成本由经营人员预测计列入实际成本，例如月末尚未发生的劳务费成本，分析时采取了预估的方法列入实际成本)。表3．7郑西变电站土建．T程9月末成本表(单位：万元)施rT项目预计时间预计成本完工比例实际成本主控制楼150634．4930％195．26500kV室外配电装置130674．2635％160．55220kV室外配电装置105412．1560％205．63继电器室及配电间70426．4675％290．57架构及设备支柱吊装60125．030O根据挣得值法测算的9月末该项目各项参数指标为：计划工作的预算成本：(BCWS)=634．49+674．26+412．15+426．46+125．03=2272．39万元已完工作的预算成本：(BCWP)=634．49*30％+674．26*35％+412．15*60％+426．46*75％=993．47万元已完工作的实际成本：(ACWP)=195．26+160．55+205．63+290．57=852．Ol万元费用偏差(CV)=已完工作的预算成本(BCWP)一已完工作的实际成本(ACWP)20 3郑两变电站土建T程成本管理现状及存在的问题=993．47—852．01=141．46力兀进度偏差(SV)=已完工作的预算成本(BCWP)一计划工作的预算成本(BCWS)=993．47—2272．39=一1278．92万元进度绩效指数(SPI)=已完工作的预算成本(BCWP)／计划工作预算成本(BCWS)=993．47／2272．39=43．72％成本绩效指数(CPI)=已完工作的实际成本(ACWP)／已完工作预算成本(BCWP)=852．01／993．47=85．76％根据以上6项参数指标对工程成本现状与进度的关系进行分析：由费用偏差(CV)>0，可以推出9月术实际发生的成本费用是低于预算成本的，在预算成本之内；由进度偏差(SV)<0，可以推出9月末工程已实施状态是滞后的，是落后于进度状态的；成本绩效指数(CPI)<1，说明至9月末，实际费用比预算费用低；进度绩效指数(SPI)<1，说明的是项目已完工作量占计划完工工作量的比例低于l，表示进度出现了一定的延误。在经济活动分析会上，项目部对挣得值法的参数指标进行了深入探讨。9月末实际发生的成本低于预算成本，说明从开工以来制定的目标成本控制措施是有一定成效的，特别是将目标成本层层分解，落实到部门以后，整个项目部处处体现降本增效的浓厚氛围，这在以往的土建项目部是没有出现过的。进度状态滞后，有主观的原因，也有客观的原因。主控楼的施工进度比较理想，但室外配电装置工程、继电器室及配电间工程的进度一直处于滞后状态，很大程度上是因为前期出现了场平队伍阻挡施工的现象。公司项目部8月初进驻工地开始施工准备，前期场平工程施工队(当地一家背景深厚的施工队，承担了前期的场地平整和通水、通电工作)却一直阻挡不让项目部进入变电站院内建设搅拌站等设施，直到8月22日经过多方协调，才进入开始临建施工，而且进入以后因为场地问题发生了一些摩擦，造成整个施工进度均往后延迟。但随着9月份各个施工队均进入正常施工阶段，10月份通过加强施工组织，将前期耽误的工程进度弥补过来是不成问题的。费用偏差加大还有部分原因是青赔费用还没有计列入成本，在临建设施用地毁坏树木青苗赔偿问题上，由于费用标准分歧过大，一直没有与当地村民达成协议，8月份在当地政府部门的干预下，工程虽如期开工，但费用问题仍无定论。9月份已经发生了村民堵路、禁止项目部机械通过的现象。项目部协调公关人员将联合当地政府，争取早日达成协议，将费用赔偿到位。2l 3郑两变电站土建工程成本管理现状及存在的问题2)表3．8为11月上旬召开经济活动分析会时，测算的至10月末(开工75天)时工程成本发生情况(完ILL例由项目技术人员和经营人员联合测算：实际成本并不等于财务账面成本，部分至月末应入未入的成本由经营人员预测计列入实际成本，如月末尚未发生的劳务费成本，分析时采取了预估的方法列入实际成本)：表3．8郑西变电站二卜建工程lO月末成本表(单位：万元)施工项目预计时问预计成本完工比例实际成本主控制楼150634．4955％390．22500kV室外配电装置130674．2660％420．25220kV室外配电装置105412．1580％320．88继电器室及配电间70426．46100％450．69架构及设备支柱吊装60125．030O根据挣得值法测算的10月末该项目各项参数指标为：计划工作的预算成本：(BCWS)=634．49+674．26+412．15+426．46+125．03=2272．39万元已完工作的预算成本：(BCWP)=634．49*55％+674．26*60％+412．15*80％+426．46*100％=1509．71万元已完工作的实际成本：(ACWP)=195．26+160．55+205．63+290．57=1582．04万元费用偏差(CV)=已完工作的预算成本(BCWP)一已完工作的实际成本(ACWP)=1509．71-1582．04=-72．33万元进度偏差(SV)=已完工作的预算成本(BCWP)一计划工作的预算成本(BCWS)=1509．71—2272．39=-762．68万元进度绩效指数(SPI)=已完工作的预算成本(BCWP)／计划工作预算成本(BCWS)=1509．71／2272．39=66．44％成本绩效指数(CPI)=已完工作的实际成本(ACWP)／已完工作预算成本(BCWP)=1582．04／1509．72=104．79％根据以上6项参数指标对工程成本现状与进度的关系进行分析：由费用偏差(CV)1，说明至10月22 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题末，实际费用比预算费用高；进度绩效指数(SPI)<1，说明的是项目已完工作量占计划完工工作量的比例低于l，表示进度出现了一定的延误。在经济活动分析会上，项目部对挣得值法的参数指标进行了深入探讨。10月末实际累计发生的成本高于预算成本，一定程度上是由于10月份赶工期造成的，特别是继电器室及配电间工程，为了迎接lO月末的验收，投入了大量人力物力。10月中上旬正值秋收农忙时节，为了将劳务用工留在工地，项目部每天额外增加一定的赶工奖，这也是造成成本暂时超支的原因之一。挣得值法参数也表明，10月份工程进度是超额完成的。11月份通过加强施工组织，继续深入贯彻降本增效的管理思想，成本还是在可控范围之内的。3)表3．9为12月上旬召开经济活动分析会时，测算的至11月末(开工105天)工程成本发生情况(完工比例由项目技术人员和经营人员联合测算；实际成本并不等于财务账面成本，部分至月末应入未入的成本由经营人员预测计列入实际成本，如月末尚未发生的劳务费成本，分析时采取了预估的方法列入实际成本)：表3．9郑西变电站土建T程11月末成本表(单位：万元)施工项目预计时间预计成本完工比例实际成本主控制楼150634．4970％4lO．67500kV室外配电装置130674．2680％496．38220kV室外配电装置105412．15100％370．55继电器室及配电间70426．46100％450．69架构及设备支柱吊装60125．0320％19．82根据挣得值法测算的11月末该项目各项参数指标为：计划工作的预算成本：(BCWS)=634．49+674．26+412．15+426．46+125．03=2272．39万元已完工作的预算成本：．(BCWP)=634．49*70％+674．3*80％+412．15+426．46+125．03*20％=1847．17万元已完工作的实际成本：(ACWP)=410．67+496．38+370．55+450．69+19．82=1748．11万元费用偏差(CV)=已完工作的预算成本(BCWP)一已完工作的实际成本(ACWP)=1847．17—1748．11=99．06万元进度偏差(SV)=已完工作的预算成本(BCWP)一计划工作的预算成本(BCWS)=1847．17—2272．39=-425．22万元23 3郑两变电站土建工程成本管理现状及存在的问题进度绩效指数(SPI)=已完工作的预算成本(BCWP)／计划工作预算成本(BCWS)=1847．17／2272．39=81．29％成本绩效指数(CPI)=已完工作的实际成本(ACWP)／已完工作预算成本(BCWP)=1748．11／1847．17=94．64％根据以上6项参数指标对工程成本现状与进度的关系进行分析：由费用偏差(CV)>0，可以推出11月末实际发生的成本费用是低于预算成本的，在预算成本之内：由进度偏差(SV)<0，可以推出11月末工程已实施状态是滞后的，是落后于进度状态的；成本绩效指数(CPI)<1，说明至11月末，实际费用比预算费用低；进度绩效指数(SPI)<1，说明的是项目已完工作量占计划完工工作量的比例低于1，表示进度出现了一定的延误，但延误程度不大。在12月初召开的经济活动分析会上，项目部对挣得值法的各项参数指标进行了分析。11月初的经济活动分析会后，项目部采取了一些有效的措施来加快施工进度，比如：使用部分商品混凝土，以提高混凝土浇筑速度，但这也加大了材料费支出；投入更多的人力和机械，弥补10月份人力不足耽误的工程进度，这加大了人工费和机械使用费支出。因此费用偏差(CV)虽然大于O，但数额并不大，这种状况持续下去，要完成最终的成本目标，可以说困难重重。所以在后面的工程施工中，要更加严格地执行开工时订立的各项成本预算，并探讨在工程后期如何节约项目部的各项成本费用。11月末的进度情况略微滞后，很大程度上是受气候因素影响。在500kV架构吊装期间，11月18—21日风力持续超过6级，停止4天吊装施工；220kV架构吊装期间，11月26—30日连续冰冻、低温，钢结构出现结冰，停止5天施工。随着气候进入隆冬，面临的困难也越来越大，12月初接到建设单位通知，整个土建部分工期计划提前15天，这样12月势必形成非常紧张的抢工期局面，会对成本控制带来非常不利的影响。由于1月初处于抢工期的关键时期，没有召开经济活动分析会，但前几次会议利用挣得值法进行成本进度分析的效果非常好，可以起到对各个成本管控部门时时提醒的作用，若像以往工程，只等“秋后算账"，真的为时已晚了。(2)人工费控制措施土建工程作为劳动密集型行业，人工成本的控制至关重要。郑西变土建工程项目部推行了一系列措施进行人工费的控制：24 3郑西变电站士建工程成本管理现状及存在的问题1)工程在计划阶段时，项目部即测算了人力资源需求(表3．3)。随着工程进度不断推进，为了成本控制工作的开展，也为了满足建设单位的工期要求，项目部动态修改人力资源计划表，在周例会上共同研究探讨，原则是要“人尽其能"，想尽一切办法，充分调动每个工人的生产积极性，既能够保证工程进度，还要尽量实现成本最低化。2)在工资发放各个环节上，要严格管理。每个施工班组每周都要将当周的人力用工情况汇总到项目部，由项目劳资人员审核盖章，月术将各个施工班组的月度用工情况再次汇总审核，然后发送给分公司人力资源部门，由分公司统一编制工资表，工资全部打入个人银行卡。分公司人力资源部门要负责审核并保存所有劳务工的个人信息，包括身份证复印件等资料，杜绝“吃空饷"的现象出现。3)在以往的工程项目中，劳务公司往往良莠不齐，管理费标准也不一样。郑西变土建工程项目部经过多方遴选，并且顶住了一些外部说情的压力，确定了一家规模大、信誉好、管理费低的劳务公司，在架构和设备支架吊装工程中，这家公司的劳务工表现非常出色，保证了工程的按期投运。(3)材料费控制措施本工程的主要材料和周转材料费用，在内部预算中占到了60％，可以说，材料费控制得是否到位，对于整个工程的成本目标能否实现至关重要。为此，项目部着重从以下几个方面加强过程控制：1)对于废旧物资，要进行及时回收和合理处置，以便达到节约工程成本、提高资源利用效率的目的。项目部物资部门对于施工时产生的废旧物资要统一管理、回收，严格执行公司的废旧物资管理规定。物资部门回收后，首先要判断是否有再利用的价值，而且建立了再利用物资台账，对于能够再利用的废旧物资绝对要再利用，不能再利用的则要由物资部门多方询价(总估价超过3万的要进行招议标)后，以合理价位进行变卖。2)奖罚分明，对落手清工作加强管理和控制。在以往的土建工程中，落手清工作是一项“老大难"问题，落手清工作处理不好，一方面是建筑垃圾堆积如山，处理起来费事费力费钱；另一方面，还影响工地的形象，给整个集团公司文明施工工作“抹黑"；最重要的是，由于施工过程中抛洒随意，造成无形中材料的浪费。郑西变土建工程项目部为了加强落手清工作，制定了一套严格的赏罚措施，由项目部质量管理部门负责监督实施。通过频繁、不定时的检25 查，对于落手清工作做得到位的施工班组，给予当天劳务工资总额5％的奖励，对于落手清工作没有做到位的施工班组，给予当天劳务工资总额5％的处罚，奖励和处罚结果当天即由质量管理部门开出，交至劳资部门，次月发放工资时即予以落实。此项规定执行以来，工地不但材料费得到了节约，而且多次获得上级单位颁发的安全文明施工流动红旗。3)在工程准备阶段，加大材料市场考察力度，特别是在砂石、装饰材料的选择上，充分做到“货比三家"。多种材料均未从单独的一家购买，而是让卖家形成一种竞争关系，这样一方面保证了货源的充足，另一方面也加大了讨价还价的余地。4)工程所用的钢构件等材料，由集团公司物资部门统一采购供货，所供材料若实现节余，则在工程结算时，计入本工程利润。项目部充分利用这一特点，并没有在工程一开始即向公司物资部提交全部的物资采购计划，而是详细计算施工图的材料用量，根据准确的用量要求物资部供货。在工程进行过程中，还根据现场情况和施工进度，结合仓库清仓利库和废旧物资再利用情况，分步提供材料采购计划，这样就有效避免了材料采购环节的浪费。5)钢筋是土建工程的主要材料，在以往的工程中，由于工期长达数月，钢筋经常会出现锈蚀等现象，造成材料的浪费。项目部为了避免这一现象，要求物资部门适当增加钢筋的采购周转次数，减小钢筋库存量；直螺纹丝头用特制的专用塑料帽保护：需要暂时进行埋设的外露钢筋刷一层水泥浆，使用时用钢丝刷进行洗刷；用塑料薄膜将现场结构外露的钢筋进行严实的包裹；钢筋加工时，用枕木架起半成品，再用塑料薄膜覆盖其外层。6)加强材料领料管理，设置“虚拟库房"。在领料过程中，对于五金、装饰材料、钢扣件等材料，由施工班组根据工长签发的限额领料单，经项目部技术人员审核后，到材料库中领取。但对于水泥、钢筋、钢构件等室外露天堆放的材料，在以往的工程中，往往采取的是随用随取、月末根据耗料情况一次性开出领料单以完善手续的方法，实际上起不到太好的过程控制效果。郑西变土建工程项目部为了改善库外露天堆放材料的领料管理，设置了“虚拟库房"，即在材料堆放处周围的1米距离处设置标线，任何人员不得随意进入标线以内取料。取料时办理的手续与进入材料库领料的手续一样严格，且须有材料管理人员在场，对于擅自进入标线内取料的施工班组，每次处以2000-3000元的罚款。26 3郊西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题(4)机械使用费控制措施1)燃油费是机械使用费中的重要一项，为了控制燃油费成本，项目部采取了一系列措施，由设备管理部门制订每台机械车辆的燃油消耗定额，并在实际操作中记录计算单台的消耗水平，核实其是否与出工台班数相符；针对一段时间以来柴油频闹“油荒"且价格不稳的现象，项目部通过批发和其他一些方式，提前囤积大量柴油，规避了柴油涨价带来的成本风险。2)项目部机械管理部门通过各种手段和方法，将一些作用不大的机械或部件进行组合、维修，加以重新利用。如钢筋加工时使用的成型机，即为分公司仓库中准备报废的设备，项目部通过多方联系厂家维修，仅仅花费2000余元，就将机器修整一新，为项目部和分公司有效节约了机械成本。另外，在日常工作中还注重加强机械设备的用养结合，通过精心维护和日常检修，尽可能避免出现机械大修的现象。3)为了加强租赁机械车辆成本控制，精心进行施工机械调度和组织，一方面避免因为工序之间间隔空闲时间过长而使机械闲置，另一方面避免盲目的赶工期和超负荷连续作业使机械调配不开，而再去租赁其他机械。各个施工班组根据机械派工单使用机械设备，月度结算时，机械派工单、现场签证单必须作为结算单的附件。设备管理部门要加强工地巡视，发现机械闲置的，要积极在现场之间进行科学合理调配。(5)间接费和其他直接费控制措施1)严格控制差旅费支出标准，每位出差人员必须首先填写出差申请表格，并经项目经理审批。对于超过分公司差旅费标准的费用，一律不得在财务报销。由于大部分职工家在郑州市区，鼓励大家拼车往来工地。每天在项目部食堂前的宣传栏黑板上，发布当天的车辆去往荥阳或郑州的信息，以利大家拼车。2)探讨提高招待工作质量、降低招待成本的方法。由于整个工程施工工期较长，与外部政府、建设单位、监理设计单位的迎来送往频繁，分部工程验收、办理地方各种证件、施工图交底、渠道协调、评比检查等业务贯穿始终，接待费在工程成本中也占有相当大一部分比重。为此，项目部开动脑筋，积极探讨提高招待工作质量、同时还能够降低招待成本的新举措：在项目部周围多方考察，确定了一家特色鲜明而价格低廉的酒店，作为招待业务和大型会议的场所，与对方签订协议，享受对方的最优惠协议价，并严格控制酒店开支标27 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题准；提高项目部食堂服务水平，在项目部周围开垦部分菜园，倡导绿色健康饮食，对于能够在项目部食堂就餐的业务，积极引导并尽可能安排在食堂；采购一批物美价廉、印有书法的洛阳唐三彩瓷盘，作为项目部业务和会议馈赠的礼品，既提高了项目部的文化档次，也使受赠者感受到一种文化上的被尊重感，从而更加乐于接受。3)控制办公费的成本支出，明确移动电话费支出标准，严格控制限额，任何人不准使用办公用固定电话处理私人事务；控制办公用品采购数量，小到一支水笔、一本记录簿，都要办理签批领用手续；办公室管理人员要完善办公用品收、发、存手续；控制设计图纸蓝图印制数量，科学调配，使图纸尽可能公用。4)积极建立良好的外部协作关系。工程准备阶段，即与当地的县、乡、村各级政府组织积极沟通，召开各种协调会议，减少因为青赔业务阻工等事件的发生；变电站进站道路一度被当地村民阻断，后来在村委会的干预下暂时恢复了通行，之后，项目协调人员一方面做好工程的政策宣传工作，一方面积极解决村民的实际困难，在国庆节前夕，向当地的“希望小学”捐助了一批学习生活用品。通过各种努力，后期的协调及青赔工作一直进展顺利，没有再出现一些漫天要价的现象。(6)分包工程费用控制措施为了节约工期，把少部分专业工程分包给具有相应资质的合格分包商，是公司经常的做法，本项目分包工程有7项：土方分包工程、塑钢门窗分包工程、道路广场分包工程、上下水分包工程、暖通分包工程、电缆沟分包工程、临时建筑分包工程。7项工程的预算成本共287．18万元，是项目部比较重要的一项开支。分包工程管理主要采取了以下措施：1)分包合同明确分包方不得将分包工程再次分包或变相分包，并在后期的施工中通过各种方法进行检查。在规定的停工待检点和见证点，必须接受和配合相应人员的监视和测量，并填具完整的签证手续，作为后期结算的依据。2)分包工程的过程管理，由项目部配合分公司，根据公司的有关质量安全规定及所签订的分包合同进行。各分包商于每月25日前提交进度报表，经分公司经营部审核后报项目经理审批，结算时，由分公司经营部人员根据技术、质量和安监等专业人员所签署意见，依据合同条款进行核算，提出结算意见，报项目经理、分公司经理批准，结算必须经集团审计部审计后才予执行。28 3郑西变电站土建丁程成本管理现状及存在的问题3)加强分包结算审核，在将结算书报集团公司审计部之前，首先进行内部预审。上下水工程分包给了荥阳当地一家A建筑公司施工，配套工井、顶管部分是其中的重要项目。A建筑公司在施工完毕后，向项目部报送了施工结算书。项目部进行内部审计时发现存在以下问题：一是多报设计变更工程量、虚计材料费：该工程在施工竖井开挖时，发现地下水位过高，出现大面积土体塌方，因此采取措施改制，基坑开挖使用钢板桩进行支护，并辅以轻型井点降水。根据钢板桩支护施工工艺，基础完成后，要进行拔桩处理，因此决算只需计列支护费即可，而A建筑公司除计列支护费外，将22吨钢板桩(应为周转工具)列入消耗性材料，此项多列工程造价11．1万元；本工程使用轻型井点降水工艺，应计列一组降水点(五个降水点为一组)，而A建筑公司混淆降水点与组的概念，计列了五组降水点，多列工程造价3．8万元。二是擅自违反合同，变更套用定额：按照双方签订的分包合同，本工程决算应套用《河南省建筑工程和装饰工程综合基价(2006版)》，而A建筑公司实际套用了《河南省市政工程单位综合基价(2006版)》，将地方定额变更为行业定额，虚增工程造价1．5万元。三是虚构工程量：A建筑公司编制的决算书中，含隧道壁电缆孔防漏6处，而实际上由分公司自行施工，不在分包范围之内，此项虚增工程价款2．7万元。仅通过对上下水工程的内部审计，就直接审减了分包工程款19．1万元，可见内部审计的必要性。在其他的分包工程结算中，类似的情况也不同程度地存在，仅在项目部内审这一环节中，整个项目审减的金额即达135万元之多。3．2．4郑西变电站土建工程项目成本核算郑西变电站土建工程项目于2011年1月10日正式完工，完工后，留下部分人员配合电气施工。至3月中旬，土建人员全部撤出。完工后，分公司和项目经营人员对工程成本情况进行了核算。实际成本发生情况如表3．10。3．2．5郑西变电站土建工程项目成本考核项目完工及对外结算基本完成以后，郑西变电站土建工程项目部首先对各施工队进行了考核，对于能够保质保量完成工作任务并且没有突破预算指标的施工队，按照分公司的施工队考核管理办法进行了奖励，然后对几项费用的控制责任部门进行了考核和奖励，特别是材料管理部门、劳资部门和经营部门，材料站在本工程的成本控制中发挥了很好的作用，节余较多的材料费；劳资部29 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题表3．10郑两变电站土建工程实际成本汇总表(单位：元)项目预算成本目标成本实际成本实际与预算实际与目标降低(+)超支(一)人工费244520027000002032353412847667647主要材料费1503620214023500135899331446269433567周转材料费200360919500002156398—152789—206398四机械使用费206932219000002286003—21668l-386003五其他亢接费789630710000903266一113636—193266—L施工问接费15932001400000993600599600406400／、七分包工程合计28717882942815245157442021449124ll土方工程分包17223917430015563016609186702塑钢门窗分包210364204500244500-34136-400003道路广场分包71520076445050329921190l2611514上下水分包467940528790396532714081322585暖通工程分包189633194790285993-96360—912036电缆沟分包9599728921106596303003422324807临时建筑分包156440183875205990-49550-22115一至七项合计26808951256263152441312723958241213188八税金12939281369863-75935—75935合计28102879269202432578299023198891137253门通过各种手段统筹人力资源计划，最后也完成了预定目标：经营部门在分包工程结算中发挥了非常重要的“把关作用"，为工程成本目标的顺利完成做出了卓有成效的工作。本工程项目成本最终比集团公司内部预算价低了231．99万元，实现成本降低率8．26％，是2008年以来实现成本降低率最高的变电站土建工程，为此被集团公司评为“2011年度成本节约工程一等奖"。集团公司额外给予分公司奖励50万元，以表彰分公司和项目部在建筑工程项目成本管理中做出的有益探索。3．3郑西变电站土建工程项目成本控制经验总结3．3．1目标成本法的应用是郑西变项目成本控制成功的基础相对于以前某些变电站土建工程项目的成本管理，郑西变项目应用目标成本理论进行控制的首要优势是具有预见性。既然实行目标成本管理，第一步工作当然是目标成本的制定，目标成本的制定过程，不仅对成本管理工作意义重 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题大，对整个工程的施工来说，都是一个完整的梳理、预判过程，因为要牵涉工期、物资、机械、人工、外部环境等各个方面，所以要求项目的各个部门都对自己的工作情况进行合理的预判，避免了以往有些工程项目普遍存在的盲目性。就本项目来说，目标成本的制定基本是合理的，考虑是比较全面的，虽然部分成本项目最终与成本目标相比有一定悬殊，但就总成本来看，原目标成本的预见性是比较强的。郑西变电站土建工程项目注重目标成本管理的目的性，目标成本管理过程，把成本项目层层分解，相当于把一个大的目标分解成一个个小的、具体的成本目标，这样，对于项目部的每个部门、甚至每个工作人员来说，都使他们在成本管理工作中清楚的知道自己的位置是什么、目标是什么，而不是像有些工程一样，仅仅把成本控制作为一项口号，而整天挂在嘴边。通过对项目实际成本核算后发现，最终能够实现目标成本，盈利的主要因素是：人工费(成本降低率16．88％，节余41．28万元)、主要材料费(成本降低率9．62％，节余144．63万元)、施工间接费(成本降低率37．63％，节余59．96万元)、分包工程(成本降低率14．63％，节余42．02万元)：而之所以没有实现更多节余，主要影响的因素是：机械使用费(成本超支率10．4796，超支21．67万元)、其他直接费(成本超支率14．39％，超支11．36万元)、周转材料费(成本超支率7．63％，超支15．28万元)；税金虽然超支，但不在项目部成本可控范围内。这些超支因素，对今后施工类似工程意义重大，它提醒分公司，要注意控制过程中对可能存在潜亏因素的环节，及早预判，及早干预，有的放矢。郑西变电站土建工程项目注重目标成本管理控制过程中的科学性，特别是目标成本的制定，能够采用定量分析法的，尽量采用定量分析法。在以往公司土建工程项目的目标成本应用过程中，往往直接采用定性分析法，即在内部预算的基础上直接降低几个百分点作为目标成本，这样做的缺点是忽略了工程项目各自的特点，包括具体的施工环境、市场环境等外部条件的因素。在本项目成本预测过程中，对人工费、部分材料费、机械使用费、分包工程费用等项目的分析，均采用了定量分析法，过程虽然繁琐，但大大加强了成本目标制定的科学性。3．3．2改善工艺为成本管理控制工作助力“科学技术是第一生产力”，工程技术在项目管理的各个方面，都能发挥其独特的作用。郑西变电站土建工程在施工过程中一方面加强质量管理，贯彻31 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题“第一次就把事情做好，实现零缺陷管理"的工程管理理念，避免返工返修，严格质量预控措施，努力提高施工质量水平，降低质量成本；另一方面积极探索，改善施工工艺，在保证工程安全、质量、进度的同时，成本管理工作也取得很好的效果。在进行构支架和设备基础吊装过程中，由于施工面过于狭窄，在吊装过程中，如使用大型吊车，不仅费用昂贵，而且对周围基础会造成损坏，保守估计成本在50万元左右。经过工程技术人员的研究，最终提出了架设龙门吊进行吊装作业的施工方案，并最终获得了建设单位和设计院的认可。架设龙门吊虽然花费18万元，但最终此项作业总成本耗费不到40万元，比原施工方案节省成本10万元。由于项目距离黄河不远，原施工方案中主控楼土方开挖工程使用的是钢板桩围护土方开挖的施工方法。在前期施工中，项目部发现土质比原设计图的地质情况要好很多，塌方不严重，于是重新设计了放坡土方开挖方案，仅此项施工方案变更就节省钢板桩租用费和打拔费用约20万元。在设计的电缆沟施工图中，往往没有一次设备电缆穿管的预留孔，导致在土建施工完毕后，电气安装穿电缆时没有电缆穿孔，需要土建施工人员重新打孔，电缆沟要重新打孔比较困难且成本较高，而且施工人员在土建部分完工后要二次进场进行穿孔施工。本工程施工前，项目部主动与电气安装设计方进行业务对接，在电气人员未进场前即按照设计图纸预留了电缆穿孔，为项目节约了后期的差旅费和施工费用。3．3．3挣得值法的应用是郑西变项目的有益探索在以前公司施工的土建工程项目中，项目进度和成本往往出现脱节。不到工程决算的最后时刻，项目经理对工程成本始终处于“半盲目”的状态，只是大致知道可能盈利或可能亏损。应用挣得值法，首先解决的是成本节超与进度关系的问题，如果成本节约，到底是因为真的低于预算，还是进度滞后；如果成本超支，是成本超了预算，还是进度超前造成的。其次，通过挣得值法的应用，实际上也是施工进度节点上的一次梳理过程，因为挣得值法应用时需要大量的基础数据作为分析基础，项目部选在每个月初召开经济活动分析会时进行挣得值法分析，就是为了各部门都将一个月来的成本工作进行一次全面的梳理。32 3郑两变电站土建工程成本管理现状及存在的问题虽然挣得值法在郑西变土建项目应用时还存在一定缺陷，如数据的可信程度(有可能出现为了进行分析而编造数据的现象)、过于关注成本与进度的关系而忽略了成本与质量安全的关系，但能够在项目中积极应用并加以总结，已经是项目部在成本管理上迈出的超前“一大步”了。3．3．4分包工程决算内审工作是分包成本控制的利器这里所说的内部审计工作，并不是集团公司审计部的内审工作，而是项目部自发主动组织的内审工作。郑西工程项目部在工程准备阶段，即成立了以项目经理为组长的审计组，并且在分包工程实施和决算中发挥了巨大的作用，主要经验和举措有：(1)对隐蔽工程进行跟踪审计。在本工程施工整个过程中，特别是基础部分等隐蔽工程施工时，审计组成员进行频繁的现场观察，并及时按程序形成记录，对关键部位用数码相机拍下全貌，为后期的竣工阶段审计提供了第一手资料。(2)对工程量进行逐项核对。分包工程造价计算是否准确，首要的是工程量计算的精度。本工程结构复杂，规模较大，审计组成员采用了全面审查法，即按图纸及统一的工程量计算规则，按预、结算编制的程序和项目要求，逐项逐条计算、汇总，然后与分包结算的工程量相比较。(3)进行符合性审计。主要是审查分包商编制的决算是否与合同和施工图预算相关内容相符，对于不符的部分要求其补齐相关手续或予以扣减相应费用。郑西变土建项目7项分包工程最终能够实现42万元的成本降低额，内部审计工作功不可没。3．3．5劳务工成本控制是土建工程成本管理工作的重中之重变电站土建工程施工属于劳动密集型作业，劳务成本占比重大且可控性较强。郑西变土建项目最终人工费成本为203．24万元，比预算成本低41．28万元，实现成本降低率16．88％，这在公司以往施工的工程中是不多见的。人工费成本的节约，首先归功于劳务工成本的控制，在劳务工成本的控制上，本项目的经验主要有：(1)对于临时雇用的劳务工(如辅助性的力工、材料站搬运工和后勤临时工)，要加强人力资源需求的预见性，随着工程进度动态修改人力资源计划，严格按照计划进行劳动力使用；严格工资的发放，每个施工班组每周都要33 3郑两变电站士建工程成本管理现状及存在的问题将当周的人力用工情况汇总到项目部，由项目劳资人员审核盖章，月末将各个施工班组的月度用工情况再次汇总审核，然后发送给分公司人力资源部门，由分公司统一编制工资表，分公司人力资源部门要负责审核并保存所有劳务工的个人信息，包括身份证复印件等资料，杜绝“吃空饷"的现象出现。(2)对于长期使用的施工队劳务工，要以施工队和班组为单位，加强考核力度。将分项工程划分成几部分，分别承包给建筑3个施工队、水电2个施工队，施工队再将工程量承包给施工班组。工程结束后，按照工程量完成情况进行考核，并在收入上体现出考核结果的差异，这样能够使工作效率提高，加快施工进度，工程早日完工，人工费成本也就相应节余了。(3)对劳务工实行人性化管理。坚持“以人为本"，变电站工程往往是野外施工，工作条件比较艰苦，在这种情况下，更要在工作中、生活中处处体现项目部对工人的关心。郑西变土建项目部只设立了一个食堂，宿舍条件也统一标准，职工、劳务工一视同仁；为了丰富工余文化生活，在项目部配备了台球、乒乓球、篮球等运动器具和多部电视，为劳务工提供健康向上的生活娱乐环境。与其他大多数建筑类行业比较，本工程项目部的工资待遇不高，但却能使劳务工普遍安心工作，人员流动并不频繁，相当于无形中节约了工程成本。3．4郑西变电站土建工程项目成本管理中存在的问题3．4．1“三项招标"工作不到位“三项招标"指的是劳务招标、设备租赁招标和分包工程招标。在对郑西变电站土建工程项目进行成本管理过程分析后发现，这三项招标工作开展均不到位。整体来说，郑西变项目的劳务成本管理工作通过周密调度、严格工资管理、加强施工队考核、人性化手段等方法，效果是很好的，但是在前期的招投标工作并不到位。在劳务队的来源上，一些是项目经理感觉在以往工程中表现较好的劳务队，直接通知过来就签订合同；还有一些是有关上级或当地政府“推荐介绍"的劳务队。对于前者，相对比较容易管理，但由于劳务队伍过少，无法形成有效的竞争局面，在价格的谈判中就无法处于真正的有利地位；对于后者，不但在价格上较难控制，在管理上也存在一定的障碍，很多时候只能让他们从事一些相对工期较松、难度较低的作业。郑西变项目机械使用费最终超预算21．67万元，是各成本项目中超支绝对额最大的。机械使用费中大约55％的费用为租赁费用，最终出现超支很大程度34 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题上是因为工期比预计提前半个月造成的，由于工期提前，项目部只得额外租用了一台客货车和25吨的随车吊，造成机械租赁费用的上升。在项目计划期，项目部也对机械租赁市场进行了考察，并进行了招议标程序，但最终参加投标的单位并不多，一方面是由于招标宣传不到位，另一方面是个别机械已经“内定"给一些“老面孔"和关系户了。在专业工程分包上，也存在类似的问题。电缆沟工程分包、上下水工程分包、道路广场工程分包由于金额较大、工序复杂，由分公司经营部门组织了统一的招标，程序相对规范，其他几项规模较小的分包工程则由项目部进行了简单的议标和竞争性谈判，程序比较简单，存在一定漏洞，而且后期结算中“扯皮"现象也较多。3．4．2物资采购权限不清且没有实现信息化郑西变土建工程的主要材料和周转材料费用，在内部预算中占到了60％，是整个成本控制工作中最重要的一环。项目部通过加强废旧物资处置、落手清工作管理、合理安排材料计划、设置“虚拟库房”、加强现场管理等手段，最终实现了预定的成本目标，但仍存在需要改进的管理环节：(1)郑西变土建工程所使用的物资材料分为3种采购方式：构架等重要材料由建设单位采购，钢构件、钢筋、模板材料等由集团公司物资部统一采购供应，水泥、砂石、装饰材料等由分公司和项目部采购。其中亟需规范的是集团公司物资部、分公司、项目部在采购工作中各自的分工，当前的这种采购模式，招标采购制度执行不严格，有时应由集团公司物资部采购的物资，分公司只是打个申请报告，集团公司物资部就将采购权限下放给了分公司和项目部，这种较为随意的采购行为，不但可能影响物资质量，而且容易滋生腐败。(2)郑西变土建工程现场材料种类繁杂、数目庞大，但整个材料站只有4名职工带领一些力工、搬运工开展工作，人数少且没有进行信息化管理，整个材料站没有一部电脑，所有的工作都采用原始的纸质化办公。物资管理的过程实际是比较繁琐的，包括编制采购计划、上报采购计划、物资采购信息记录、入库单据填制、出库单据填制、出入库账册填制、退库手续办理、日耗统计、周耗统计、月耗报表填制等一系列工作，材料站人员整日忙于进行各种手续的处理，耗费人力却容易出错，有时不得不采用以收代耗、以买定耗的方法，而且给外部检查造成一定困难，形成潜在的管理漏洞。3．4．3历史数据缺乏导致成本预测依据不足35 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题在郑西变电站土建工程目标成本预测过程中，项目部对人工费采用了根据人力资源计划进行定量预测的方法，对主要材料费采用了定性加定量的预测方法，对周转材料采用定性的预测方法，对机械使用费采用定量的预测方法，对其他直接费和间接费采用了定性的预测方法，对大部分分包工程采用定量的预测方法。最终实际成本表明，使用定性预测方法预测出的成本数据与最终实际成本偏差较大，而定量预测方法预测出的成本数据则相对准确，这种偏差是由很多种因素造成的，但仍然可以说明定量的预测方法相对于定性预测方法来说更加科学。项目部之所以在很多时候不得不采用定性的方法，很大程度上是由于预测依据的缺乏造成的。预测依据主要来源于两方面，一方面是现场的各种调查，比如市场情况、已签订合同情况等，一方面是历史成本数据。现场调查可以通过加强施工现场管理进行，但历史成本数据则需集团公司和分公司多部门配合。不管是在集团公司还是在建筑安装分公司，历史成本的数据积累和记录并没有形成一定的规程。很多时候，依靠的是项目经理或经营人员个人的一些经验，而这些经验同样没有经过正规的记录，缺乏翔实的数据支持，这必然造成成本预测工作存在一定的盲目性，最终实际成本与预测目标成本偏差较大也就可以理解了。3．4．4竣工结算力度不足导致工程款追加不到位郑西变土建工程竣工后，至2011年5月与建设单位结算完毕，最终结算情况与以往工程相比，有些环节没有追加到位，暴露出管理过程中存在的一些问题。比如：在主控楼及邻近广场的填土方分层碾压环节上，按照设计院图纸要求，工程量主要是挖粘土回填、填土平整碾压，回填的高度为2米(此处指平均高差)，回填区域的面积为1．2万平方米。此项工程在合同中规定的是按照52元／立方米的价格进行单价包干。最终结算时，双方出现了分歧，建设单位要以被回填区域的体积计算工程量，而项目部要求参照预算定额子目中素土垫层的系数计算回填工程量，两者差额达37．5万元。最终，建设单位没有按照项目部要求追加费用，主要的原因是合同书不完整，没有明确工程量计算规则。在部分软土地基的石渣铺垫处理工程结算上，项目部编制的结算套用了《河南省建筑工程和装饰工程综合基价(2006版)》，而建设单位却要求套用《河南省市政工程单位综合基价(2006版)》，套用不同的定额差价达30余36 3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题万元，最终按照建设单位的要求套用了较低的定额。这也是合同书不完整、没有明确预算套用原则造成的。按照设计施工方案及概算，主控楼外墙使用的是某合资品牌涂料，在外墙粉刷开工不久，某上级单位领导来到工地视察，对已经喷涂的外墙不满意，要求改换某进口涂料，项目部接建设单位建设管理部门口头通知，更换了外墙涂料，增加材料费用约17万元。在工程结算时，建设单位经营部门并不承认此项费用，要求项目部出示当时的变更签证(监理及设计方签字)，由于工程早已完工，更不可能要求上级领导补签手续，最终此项费用不了了之。这是由于现场签证不规范，造成的最终结算损失。3．4．5项目考核制度不健全且没有落到实处在郑州电力建设集团目前的成本考核体系中，采取的是对分公司进行年终考核的方法。集团公司每年年末对当年分公司完成的工程进行考核，考核依据是由内部结算额计算的成本降低额，内部结算额则根据内部施工图预算调整得出，调整项目视外部结算情况而定。对分公司进行考核的结果，作为分公司领导班子计算年薪的重要依据(其他依据还有产值、职工收入等)。年末在建工程(含已完工但外部结算没有进行完毕的工程)不予考核，留待下年外部结算完毕后进行。这种考核方式带来的弊端是整个分公司成了“一锅饭”，成本压力主要由分公司经理承担，领导班子其他成员(包括项目经理)只是在经理的推动下被动地开展成本管理工作，如果本工程节余较多，那么分公司领导班子整体获利，项目经理个人的工作价值不能得到单独体现。郑西变土建工程最终超额完成了成本目标，但并没有使项目经理和项目部主要管理人员获得额外的奖励，最终集团公司奖励的“2011年度成本节约工程一等奖"奖金50万元，也留在了分公司，作为分公司的年度收入。这种成本考核方法，影响了项目开展成本管理工作的活力，是制约深入开展成本控制活动的最大阻力。37 4改进和完善郑西变土建工程成本管理的建议4改进和完善郑西变电站土建工程成本管理的建议4．1严格执行招标程序目前，郑州电力建设集团公司制定的有招投标管理办法，建筑安装分公司也制订了招投标管理细则，但项目部的执行力并不强。为了加强招投标工作力度，需要从以下几方面着手：加强招投标工作的职责分工。由于招投标开始进行时，项目部往往刚组建完成，机构设置并不健全，所以相关工作要在分公司的推动下进行。分公司要成立招标领导小组，由分公司领导任组长，各相关部门都要参加，各司其职，而且要有纪检监察部门进行监督，特别复杂的工程要请集团公司的法律政策部门担任顾问。评标委员会必须严格按照规定组建，独立完整地负责评标工作、推荐中标候选人并提交评标报告。明确招标范围及规模标准，严格执行公司“对所有估价在15万元以上"的项目必须进行招标的规定。集团公司和分公司都要严查将项目化整为零或以任何方式、任何理由逃避招标或者变通招标等行为。对特殊原因不适宣招标的项目，非建设项目单项合同估算价在15万元以下的设备、物资、办公用品采购及委托服务项目等，可采取谈判、询价、直接采购等方式。评标应坚持“客观、公正、科学、择优”原则。采取随机方式从集团公司评标专家库中抽取专家；评标标准和评标方法应在招标文件中公开载明，招标文件中没有载明的评标办法和标准不得作为评标依据。评标委员会下设技术组和商务组，实行双分离制度。整个评标过程必须在纪检审计部门的监督下进行。投标人不足三个的应重新组织招标，重新招标后仍不足三个的，按照公司有关规定不再进行招标，采用竞争性谈判等方式采购。审计部门要加强签证审计环节力度，合同的签订必须依照投标价，并加强合同执行的刚性，结算时不得随意变更合同价。4．2实施物资采购集约化和物资管理信息化为了解决物资采购权限不清的问题，首要应该推行的就是物资采购集约化。集约化目的是物资集中统一管理，建立集约高效的物资管理体系和工作机制。实施过程中，要修订完善统一的物资管理体系，统一管理，统一标准，统一平台，统一采购，统一监造，统一结算，加强物资专业化管理。尽可能将物资采购的权限集约到集团公司，发挥集中采购优势，降低管理成本。每年各分公司均要向集团公司上报年度物资招标计划，物资部依据所报送的招标需求计38 4改进和完善郑西变土建hT程成本管理的建议划，考虑轻重缓急、市场供需状况、数量、金额等因素，拟定适合的采购方式，实施集中统一采购。根据公司招投标领导小组的审定结果，集团公司统一签订供货合同及技术协议。各分公司根据合同开展履约服务、催交催运、配送仓储、现场服务工作。通过考察评价，确定一些能长期稳定为公司提供质优价廉的物资供货的合格供方，以确保物资的优质和安全。在合同履约过程中，各部门应注意收集及保留相关供应商的供货质量、售后服务等信息，做为年底供方复评的资料。郑西变土建工程项目部存在物资管理纯手工化的问题，实际上分公司购买的有北京广联达软件公司的“施工项目成本管理系统(GCM)"物资模块，该软件设置有“材料管理"、“材料收发管理”功能，是一个简单易学的材料管理系统，各种验收、领用、调拨、盘存、未完施工用料及材料成本核算等功能的使用一目了然，在周转材料管理功能里，可以按照分部工程核算周转材料租赁费和自有周转材料管理。该软件购置以后，只在分公司层面进行了推广，大部分的工程项目部都没有应用。若能对材料管理人员进行培训，配置办公软硬件，必然能够使物资核算更加精确、成本数据更加可靠，而且可以节省人力资源和时间，相应就节约了更多的资金损耗。4．3建立并推广应用成本数据库为了增加成本预测的准确性，有效的办法是提供正规的历史经验记录和翔实的数据支持。为此，集团公司有必要建立并推广应用成本数据库。随着计算机信息技术的飞速发展，建立这样的成本数据库在技术上算不上一项难题。数据库可以由集团公司科技部门和经营部门负责联合开发，利用各种数据库软件，将数据安装在服务器上。各个分公司和项目部可以通过互联网访问服务器，查询其他工程项目的成本数据，并需要向服务器定期上传本工程项目的成本情况。数据库提供以往各项工程成本查询，并且可以按类型、按分类分部进行统计计算。登陆者只可以修改本工程的数据，对其他工程只有浏览权限。数据库的框架要涵盖各项工程与成本有关的要素内容：项目基本概况，包括整体介绍等；项目特定信息，包括与工程有关的政策信息、市场信息、地理信息、气候信息、地形地质信息、外界信息等；人力资源信息，包括人力调配、人员配置等；合作单位信息，包括建设单位、监理单位、设计单位、分包商、劳务队伍等信息；施工组织设计，包括项目的施工条件、工期、工法、工39 4改进和完善郑西变土建工程成本管理的建议艺及对成本要素的影响；材料及设备信息。具体内容要有已完工的成本数据、在建成本数据和各成本要素市场价信息。数据库的建立并不困难，重在建立后的应用。数据库是在使用过程中随着项目的增多、内容的丰富而逐渐成熟的。它不但能起到项目部随时调用、为成本管理出谋划策的作用，而且可以为企业外部投标提供数据参考。成熟以后的成本数据库，能够全面反映各成本要素在某类工程中的消耗水平，是成本预测工作的根基，是经营管理工作的结晶，也是企业核心经营竞争力的体现之一。4．4施工全过程都要为竣工决算服务郑西变土建工程由于合同书签订不完整、现场签证不规范造成最终结算过程中的经济损失，这种情况在以往的工程中或多或少的存在。因此，要加强竣工结算力度，必须树立并贯彻施工全过程都为竣工决算服务的理念。在郑州电力建设集团所施工的项目中，竣工结算主要采用的是预算签证法，双方签订合同的依据是审定的施工图预算额。在实际施工过程中，双方同意的工程量变更要进行签证(设计、监理、建设单位均要求签证)，结算时再依据预算定额进行工程价款调整。要在最终决算中赢得先机，必须在合同签订时就未雨绸缪，详细列明执行过程中的各项细节，包括所施工各个分部工程的预算套用原则等。在施工过程中，要加强工程价款的进度结算，严格按照规定上报工程月报，单位工程完成后要及时编制单位工程竣工书，并进行相应签证。这样做的好处是一方面可以顺利地回收工程进度款，另一方面若由于种种原因回款不顺利，也能为后期进度或竣工结算留下完整的证据，明确建设单位欠款数额，及早理清已完工程的结算事项。4．5建立科学的成本考核体系科学的成本考核体系，是整个成本控制过程责权利的体现，是对之前的成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本核算的总结评价，作为整个流程的最后一环，它对整个工程的管理积极性有着至关重要的影响，成本考核工作不到位，不但影响本项目职工和项目经理的工作态度，而且对其他工程也有很强的负面影响。成本考核分两种，一种是对工程项目部的考核，一种是项目部对各施工队、各部门的考核，这里只探讨前一种，因为前一种是后一种的基础，只有上级对项目部的考核及奖惩到位，项目部才有能力对各施工队和各部门落实考核。 4改进和完善郑西变土建T程成本管理的建议郑州电力建设集团之所以对项目部无法考核到位，主要是由于分公司的“家长式"管理造成的，分公司经理对项目部管理过细，造成与项目经理之间责任不清、奖惩划分不清。为了从根本上改变目前的考核现状，首要的就是实行项目经理责任制。项目经理责任制的根本任务是推行“责任田"式管理，对于各分公司副职领导，必须实行绩效双挂钩：既与分公司的效益挂钩，更与所管理的项目效益挂钩，而且绩效评估时，所管理的项目要占7成或者8成的比例，这样才能调动起各项目经理的成本管理积极性。在具体实行项目经理责任制时，要注重制度上的完善，要建立完整的责任制体系，包括项目经理对职工的考核制度，避免“富了和尚穷了庙"的现象出现，要注重“重心下沉、管理前移、绩效挂钩、责任到人"。在有条件的项目上，要试行集团公司直管式承包，以增强集团公司层面的项目经营能力。实行项目经理责任制，并不是充分地“放权’’，要规范项目承包程序，不可不顾项目的规模大小、施工难易、技术要求高低、风险程度而一概而论，要认真评估并确定承包的程度，对于容易失控的管理环节(如招投标、合同签订、大宗分包、大宗物资采购、资产资金调配等)，要加强监管，完善项目的风险管理。4l 5结论与展望5．1主要结论本文基于对500kV郑西变电站土建工程项目成本管理控制的详细剖析，运用现代化的成本控制管理理论进行总结和提炼，以探究变电站土建项目成本管理的方法。500kV郑西变电站土建工程项目最终顺利完成了预定的成本目标，成功的经验是多方面的，从成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等各个环节，都有其相对于郑州电力建设集团其他工程项目来说比较先进的地方，最主要的经验包括目标成本法的成功应用、通过改善施工工艺为成本管理控制工作助力、积极探索挣得值法在土建项目中的应用、项目部成立内部审计小组对分包工程进行决算预审、多措并举控制劳务工成本等。500kV郑西变电站土建工程项目也存在成本管理上的不足和问题，这些问题有项目部层面的，也有集团公司和分公司层面的，包括：招标工作不到位、物资采购权限不清、物资管理没有实现信息化、历史数据缺乏导致成本预测依据不足、竣工结算力度不足、工程款追加不到位、项目考核制度不健全、考核没有落到实处等。针对这些问题，本文提出了相应的对策，包括：完善“三项招标"制度，严格执行招标程序；实施物资采购集约化和物资管理信息化：建立并推广应用成本数据库；施工全过程都要为竣工决算服务；完善项目经理责任制，建立科学的成本考核体系。5．2展望500kV郑西变电站土建工程项目成本管理的经验和问题对策，可以为郑州电力建设集团的管理者提供工程成本管理方面的参考，也为变电站土建项目成本管理提供了理论上的指导和技术支持。工程成本管理控制是一项技术性、时效性很强的管理工作，调整弹性很大，必须随着时代的前进、工程施工技术的不断发展、工程项目的千变万化而与时俱进，但无论怎样变化，成本管理作为工程管理的核心工作地位不会变化。随着我国社会主义市场经济进一步深化，基础建设规模继续加大，施工项目成本管理这一学科必然出现更多、更完善的方法和技术手段。42 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致谢致谢2010年我如愿来到郑州大学攻读工商管理硕士学位。在郑州大学，在MBA中心，我得到了一生中最为珍贵的人生财富。感谢我的导师陈琪副教授，在写作过程中，导师深厚的理论修养和严谨的治学理念深深地影响了我，使我最终得以顺利完成论文的写作。借此机会我还要感谢商学院的老师和同学们在两年求学过程中给予我的无私教诲和帮助!最后真诚地感谢我的家人和朋友们在学习期间对我的关心与帮助，您的理解与支持使我的学业得以顺利完成。真诚的感谢你们! 45'