6项目成本管理

'第六章项目成本管理ProjectCostManagement主讲：谢雪梅 现代项目成本管理•资源计划编制•成本估算•成本预算•成本控制与预测 第一节项目成本管理的概念•项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。可理解为为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。 项目全生命周期成本管理---全过程•项目全生命周期成本管理（LCC:LifeCycleCosting）理念主要是由英美的一些学者和实际工者于20世纪70年代末和80年代初提出的，其核心包括：–是项目投资决策的一种分析工具，是一种用来选择项目备选方案的方法–是项目设计的一种指导思想和手段，项目生命周期成本管理要计算项目整个服务期的所有成本，包括直接的、间接的、社会的和环境的等等–是一种实现项目全生命周期（包括项目前期、项目实施其核项目使用期）总成本最小化的方法•其理念的根本点就是要求人们从项目全生命周期出发去考虑项目成本和项目成本管理问题，其中最关键是要实现项目整个生命周期总成本的最小化 全寿命期成本–例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算” 项目全面成本管理---全方位•全过程、全要素、全团队、全风险管理方法•是国际全面成本管理促进会前主席R.E.Westney先生1991年5月在“90年代项目的发展趋势”一文中提出的•定义：就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险•国际全面成本管理促进会给出的界定：–启动阶段相关的项目成本管理工作–说明目的、使命、目标、指标、政策和计划阶段相关的项目成本管理工作–定义具体要求和确定管理技术的阶段相关的项目成本管理工作–评估和选择项目方案阶段相关的项目成本管理工作–根据选定方案进行初步项目开发与设计阶段相关的项目成本管理工作–获得设备和资源的阶段相关的项目成本管理工作–实施阶段相关的项目的项目成本管理工作–完善和提高阶段相关的项目成本管理工作–退出服务和重新分配资源阶段相关的项目成本管理工作–补救和处置阶段相关的项目成本管理工作 应考虑的因素–完成项目活动所需资源的成本–各种决策对项目最终产品成本的影响程度–不同项目干系人对项目成本的不同需求 第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。 二、资源计划编制输入（依据）工具和技术（输出）结果1.工作分解结构1.资源计划矩阵2.历史信息2.资源数据表3.范围说明3.资源需求甘特图1.资源计划说明书4.资源库描述4.专家判断法5.组织方针5.资料统计法6.资源平衡法 三、项目资源计划编制的技术•资源计划矩阵工作资源需求量相关说明资源1资源2…….资源m-1资源m工作1工作2...工作n-1工作n 资源数据表资源资源时间安排（不同时间资源需求量）相关需求需求12……T-1T说明种类总量资源1...资源m-1资源m 资源需求甘特图资源时间安排（不同时间资源需求量）种类12345678910资源1资源2...资源m-1资源m 项目资源计划编制的方法1．专家判断法2．资料统计法3．资源平衡法是指通过确定出项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法。该方法也是均衡各种资源在项目各阶段投入的一种常用方法。 资源和资源平衡•资源的种类¾劳动力(Labour）¾设备(Equipment)¾原材料(Material)¾其他(Other)：指不符合上述分类的资源，例如分包合同、租约等。¾资源平衡技术¾可储备资源与不可储备资源¾平衡资源–稀缺的资源 资源平衡法•资源约束分析–活动之间的技术限制分析–资源限制分析•绘制资源需求甘特图•优化配置资源•资源约束进度安排 资源平衡的基本过程¾建立网络，将资源分配给各项活动。¾首先按尽快原则安排活动——含有最迟原则或固定日期的活动除外。¾建立资源需求直方图（或甘特图）。¾决定资源上限（可使用最大量），找出资源冲突，也就是说，指出何时需要量超过可使用量。微软Project软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置（ResourceOverallocation）。¾重新安排有松闲时间（浮动时间）的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能，可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动，以避免更改项目的终止日期。 资源平衡的其他过程¾增员或延长加班时间以增加资源。¾延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间（Float），以增加重新进行进度安排的选择。¾削减活动以减少资源需求。¾改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。•限制项目范围。•将大项目细分。 ××项目资源需求网络图装修房间6天1个装修工项项目装修花园装修客厅目开4天1个装修工4天2个装修工结始束装修厨房2天1个装修工 资源需求甘特图装修工作日8装修客厅1人6装修房间1人4装修花园1人2装修厨房1人天12345678910装修工数3322112222 优化配置资源装修工作日8装修客厅1人6装修房间1人4装修花园1人2装修厨房1人天12345678910装修工数2/32/3222/12/12222 第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。 成本估算输入（依据）工具和技术（输出）结果1.工作分解结构2.资源要求1.类比估算法3.资源单价1.成本估算2.参数模型法4.活动历时估算2.详细依据3.自下而上估算法5.历史信息3.成本管理计划4.计算机工具6.账目表 二、项目成本构成与其影响因素1．项目成本的构成⑴项目定义与决策成本⑵项目设计成本⑶项目采购成本⑷项目实施成本 2、具体的项目成本科目●人工成本（各种劳力的成本）●物料成本（消耗和占用的物料资源费用）●顾问费用（各种咨询和专家服务费用）●设备费用（折旧、租赁费用等）●其他费用（如保险、分包商的法定利润等）●不可预见费（为预防项目变更的管理储备） 3．影响项目成本的因素⑴耗用资源的数量和价格⑵项目工期⑶项目质量⑷项目范围 4.项目成本估算步骤1）.识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源组成2）.估算每个项目成本构成要素的单价和数量学习曲线3）.分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本的比例关系 学习曲线理论•学习曲线的由来:1860年，ChauncyJerome;1925年，Wright-Patterson•学习曲线的意义：–（1）在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划；–（2）学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为根据学习效应，可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性；–（3）根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时，为了维持一定的利润，必须有足够的产量，企业通常总是尽快增加产量，以使成本降至学习曲线的低点。•学习曲线理论的应用：–利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对竞争对手；–增加产品的可重用度，降低成本。 三、项目成本估算的方法1．类比估算法这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 自上而下估计法示意图自上而下估计法：·工作范围·进度目标·费用目标 优点：1）简单易行，花费少，尤其是当项目的详细资料难以获取时，能在估计实践上获取优势2）在总成本估算上具有较强的准确性3）对各项活动的重要程度有清楚的认识，从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动缺点：当估算的总成本按照工作分解结构图逐级向下分时，可能会出现下层人员认为成本不足，难以完成相应任务的情况 2．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。估算时只考虑那些对成本影响较大的因素，而对那些成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精度不高。在建模时，必须注意如下几点：–用来建模所参考的历史数据的精确性程度–用来建模的参数是否容易定量化处理–模型是否具有通用性。 3.标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4．工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。优点：底层的管理人员往往对资源的估算更为准确；提高工作效率缺点：存在着一个独特的管理博弈过程，下层人员可能会过分夸大自己负责活动的估算，但是高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所有的参与者陷入一个博弈怪圈。5．软件工具法运用计算机软件估算项目成本的方法。 自下而上估计法示意图自下而上估计法:·估计进度·估计资源·估计费用工作包 四、现有项目成本估算方法的问题1．基于资源消耗的成本确定问题这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。 2．基于部门的成本确定问题这种项目成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒算。 3．成本确定依据方面的问题现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。上述以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。 五、项目成本估算的结果1．项目成本估算文件是项目管理文件中最重要的文件之一，它包括项目各活动所需资源（包括人力、财力、物力，并考虑通货膨胀或意外事故等）及其成本的定量估算，这些估算可以用简略或详细的形式表示。成本通常以货币单位（如元、欧元、美元等）表示，但有时为了方便也可以用人/天或人/小时这样的单位。在某些情况下，为便于成本的管理控制，在成本估计时必须采用复合单位。2．相关支持细节文件1）项目工作范围的说明，通常从工作分解结构（WBS）得到2）项目成本估算的基础，说明估算是怎样做出来的3）项目成本估算所作的假设说明，如项目所需资源价格的估定3．项目成本管理计划是整个项目计划的一个辅助部分，说明了如何管理实际成本与计划成本之间的差异，差异程度不同则管理力度也不同。成本管理计划根据项目的需要，可以是高度详细或粗略框架的，同时既可以是正规的，也可以是非正规的。 第四节项目成本预算一、项目成本预算概念项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。 成本预算内容•成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线•项目成本预算可以分为以下四部分：——直接人工费用预算——辅助服务费用预算——采购物品费用预算——意外开支准备金预算 意外开支准备金有两种类型：1）显在的意外开支准备金，通常在项目成本文件中明确表明2）潜在的意外开支准备金，通常在项目成本文件中没有表明 预算与估算的区别•在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。例如，有项目启动阶段的项目级成本估算，也有工作任务分解WBS完成以后的WBS级成本估算。•在有些资料中，把项目级的成本估算（包括：项目目标、范围、假设和条件、成本收益分析和内部收益率等）定义为成本估算，而把WBS级的成本估算，定义为对项目的预算。•项目的成本估算过程是项目经理根据任务，对成本进行的自我测算。测算的结果是项目的预算申请报告。项目的预算过程是组织审核项目预算，调整、协调资源，并最终批准预算的过程。这是二者之间的区别。如果把准备预算和批准预算作为一个过程，实际也就是一个过程。 二、成本预算输入（依据）工具和技术（输出）结果1.工作分解结构1.成本基准计划2.成本估算1.成本估算的工具2.项目各项活动的3.项目进度计划和技术成本预算 三、项目成本预算计划的编制项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1．确定项目总的预算（根据成本估算）2．确定项目各项活动的预算3．确定项目各项活动预算的投入时间 累计成本S线图–项目成本预算计划与预期Tc1项目预算计划（基线）Tc2Tc3不期望的情况期望的情况任务（时间）项目成本预算及其不同期望示意图 四、项目成本预算计划的方法1．项目预算计划的方法项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的是一个带有项目预算的甘特图。 活动负责人1030507090110130识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备有机标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果冯金准备报告郭建项目预算0120140260380110021203140消费者市场研究项目预算甘特图 费用预算表ABCDEF月计累计 费用负荷曲线 费用累积负荷曲线(预算基准线) 累积费用曲线(今天)实际支出总的计划支出费用支出计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异时间 绘制费用负荷及累积曲线单位时间费用支出工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20 费用负荷曲线5040302010012345678910 费用累积曲线40035030025020015010050012345678910 2．影响选择项目成本预算计划方法的因素⑴项目的规模大小⑵项目的复杂程度⑶项目的紧急性⑷对项目细节掌握的程度⑸有无相应的技术和设备 五、项目预算输出1.成本基准计划费用预算的主要结果是获得费用线，说明了项目的累计预算成本与项目进度之间的对应关系，它可以用来度量和监督项目的实际成本。通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。2.项目各项活动的成本预算提供了各项活动的成本定量，在项目的实施过程中，将以此作为项目各项活动实际资源消耗量的标准。 第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。 项目成本控制•成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。•成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。•成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 成本控制的内容•成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：——监控费用执行情况以确定与计划的偏差——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上•成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。 二、成本控制输入（依据）工具和技术（输出）结果1.成本基准计划1.成本变更控制1.修订的成本估算2.绩效报告2.绩效测量2.更新的预算3.变更申请3.挣值管理3.纠正措施4.成本管理计划4.补充计划编制4.完工估算5.计算机工具5.教训 三、项目成本控制的方法项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1．项目成本变更控制体系2.绩效测量（实施的度量）3.挣值管理4．补充计划法5．计算机软件工具法 成本控制的方法与技术•成本变更控制系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。•实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。•补充计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。•计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 四、项目不确定性成本的控制项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本主要表现在以下三个方面：1．项目具体活动本身的不确定性这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能不发生。 2．项目活动规模及所耗资源数量的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较大，也可能会比较小。3．项目活动所耗资源价格的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。 项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。 五、项目成本控制的结果1．项目成本估算的更新文件2．项目预算的更新文件3．纠正措施（项目活动改进文件）采取措施使项目未来的活动所花费的实际成本控制到项目计划成本以内所做的努力。4.完成项目所需成本估计5．经验教训记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他的成本控制方面类似的教训 完成项目所需成本估计EAC（EstimateAtCompletion）•EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：•——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。•——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。•——EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。 第六节挣值分析方法项目成本控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。 一、挣值的定义挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：•EV=实际完成的作业量╳已完成作业量的预算（计划）成本 二、挣值分析方法说明1、三个关键中间变量⑴项目计划作业的预算成本BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。 ⑵项目已完成作业的实际成本ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。⑶挣值也被称作已完成作业的预算成本BCWP。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。 2．两个差异分析变量⑴项目成本差异项目成本差异（CostVariance，CV）的计算公式是：CV=BCWP-ACWP（WP不变，BC变为AC所造成的造价变化）⑵项目进度差异项目进度差异（ScheduleVariance，SV）的计算公式是：SV=BCWP-BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的造价变化）这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响。 3．两个指数变量⑴计划完工指数计划完工指数（ScheduleCompletionIndex，SCI）的计算公式如下：SCI=BCWP/BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的项目造价相对变化程度）⑵成本绩效指数成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）的计算公式如下：CPI=ACWP/BCWP（WP不变，BC变为AC所造成的项目造价相对变化程度） 案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)计划工作01020304050607080910A1010(20,100%)B20(25,100%)C202020(60,100%)D15151515(50,75%)E25252525(50,40%)F20(0,0%) 成本预算负荷图5040302010012345678910 BCWS费用累积曲线40035030025020015010050012345678910 ACWP和BCWP•ACWP＝20+25+60+50+50+0=205•BCWP＝20*100%+20*100%+60*100*+60*75%+100*40%+80*0%=20+20+60+45+40=185 项目完工费用估计•EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP)EAC＝205+(340—185)*205/185=376.75•EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.75 第七节项目风险成本分析控制一、项目风险成本的分析R=P×Q1、均衡点分析方法$C=F+Cv×Q亏损区均衡点盈利区FQQ1Q0Q2 第七节项目风险成本分析控制2、敏感性分析的方法Vx2Vx3Vx1NPV(i=ic)Xi-20%-10%010%20% 第七节项目风险成本分析控制敏感性分析举例（销售价格是最敏感因素）变动比例变动因素-20%-10%010%20%建设NPV14000120001000080006000成本IRR16%14%12%10%8%经营NPV18000140001000060002000成本18%15%12%9%6%IRRNPV-1000040000100001600022000销售价格IRR4%8%12%16%20% 第七节项目风险成本分析控制二、项目风险成本控制1项目风险事件的控制–事前控制（消除风险因素）–事中控制（风险事件发生而尚未形成风险后果的控制）–事后控制（风险事件和后果都已经发生，消减风险后果的控制） 第七节项目风险成本分析控制2.项目风险成本的控制–通过消除项目风险事件，降低项目风险成本（包括：规避、转移、分担等）。–通过项目风险成本控制，降低项目风险成本（包括：买保险转移风险，签合同分担风险等）。–通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。'