强化我国施工项目成本管理核心问题

'强化我国施工项目成本管理核心问题中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1007-0745(2012)12-0282-02摘要：成本管理是企业的总体目标和施工项目的具体要求，是市场竞争力和核心竞争力的具体表现，其核心内容就是成本控制，本文就施工项目成本控制、遵循的基本原则、成本控制的方法进行详细的阐述。关键词：成本管理成本控制直接成本间接成本随着我国建筑市场的改革与发展，行业之间的竞争越来越激烈，建筑施工企业为了生存和发展，除了树立质量意识和精品意识外，重点应强化企业内部成本管理，以提高企业综合实力。而市场竞争力和核心竞争力很大程度具体表现在项目管理能力上。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的赢利能力。在工程施工过程中，项目部要以最少的物化消耗和劳动力消耗，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。加强项目成本控制，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。施工项目成本管理是根据企业的总体目标和施工项目的具体要求，在施工项目实施过程中对工程项目施工成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理，完善成本管理体制，提高成本核算水平降低工程 成本实现目标利润，创造良好经济效益的目的过程，因此施工企业更加重视施工项目的成本管理，同时成本控制也成了施工项目管理的核心问题。就其概念来说，施工项目成本控制是指在施工项目中发生的全部费用的总和包括直接成本和间接成本，其中直接成本包括人工费，材料费，机械费和其他直接费；间接成本是指在滋工现场发生的现场管理费和临时设施费。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。因此影响项目成本的因素也很多，我们可从以下几个方面考虑：（1）人工费；（2）材料费；（3）机械使用费；（4）临时设施费；（5）项目管理费用；（6）分包工程；（7）质量（施工质量控制是项目成本管理的一个重点）；（8）工期；（9）施工技术等。而施工项目成本控制遵循的原则是企业成本管理的基础和核心。因此应遵循以下几条原则。（1）成本最低化施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能 性和合理的成本最低化。(2)全面成本控制全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，做到中间控制即动态控制。(3)动态控制及目标管理施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。(4)开源与节流相结合要求做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，进行实际成本与预算收入的对比分析，以便掌握成本节超的原因，纠正不利偏差，提高项目成本的降低水平。(5)责权利相结合在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖 励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。因此，在项目实施过程中我们必须遵循它的基本原则，使之相结合推动项目的有利发展，而我们在考虑项目成本控制原则的情况下也要相应的考虑成本控制的基本方法•下面是几项有关成本控制的方法：施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。（一）加强施工组织，控制工程直接成本工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。1、人工费控制主要从用工数量方面进行控制。项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择2-3家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。项目人工费分定额内用工和非定额内用工。定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在10%左右， 装修工程的非定额用工比例在15%左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。2、材料成本控制材料费占建筑工程的造价比例一般在65%左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：(1)大京材料招标米购。公司每年对大京的材料，如钢筋、腔、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择3-4家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。同时注重运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；并考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。(2)切实执行限额领料及奖罚制度。施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组按比例分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。另外改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理 堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。（3）周转材料及料具的管理。周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板。周转材料重复使用的次数越多、投入量越小，对降低成本所起的作用越大。（4）辅助材料的包干使用。工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。3.机械费控制充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置,保证机械的正常满负荷运转。（二）加强项目管理，控制工程间接成本工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：1、临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料。2、项目管理费用 根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。3、质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，质量控制是项目成本管理的一个重点。4、工期项目施工中。如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。5、施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的应用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料、提高工效的具体方法。6、索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索 赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。上述六个方面是构成施工项目工程间接成本产生的重要因素。人员的精简，施工质量的提高，先进的施工技术，工期的缩短，可以降低管理成本和不必要的开支。（三）强化月进度成本分析管理要做好月进度成本原始资料的收集和整理，正确计算月进度成本，分析月进度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异，要在充分注意不利差异的基础上，认真分析不利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响。对于盈亏比例异常的现象，要及时查明原因，采取果断措施,尽快加以纠正。（四）实行责任成本核算在月进度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。要定期检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低时，应分析产生差异的原因，并采取相应的对策，纠正差异。如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的。应针对原因，调整有关各方的 关系，使成本控制工作得以顺利进行。（五）检查合同履约情况要经常检查对外合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。（六）控制竣工决（结）算阶段的成本这是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏，与最后阶段的竣工决（结）算编制的完整正确息息相关。分包的决（结）算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决（结）算。最终向业主提供决（结）算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决（结）算数是否大于财务成本,决（结）算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题，要查明原因，确保取得足额的结算收入。因此，在当前激烈的市场竞争情况下，企业加强项目成本控制，将是建筑施工企业进入成本竞争时代的有利武器，也是企业推进成本发展战略的基础，在我国加入WTO后，建筑施工企业面临国际竞争的背景下加强建筑施工企业成本管理更显重要，因此，坚持成本管理制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，才是企业长期的发展经营战略。'