施工企业如何做好项目成本管理

'施工企业如何做好项目成本管理摘要：成本管理是企业管理永恒的主题，是企业拓宽利润空间、实现规模经营和效益增长的有效手段。在建筑市场竞争日益加剧的情况下，如何通过加强项目成本管理使项目保本盈利乃至实现利润最大化，成为施工企业共同追求的目标。关键词：施工企业；项目成本管理中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X(2014)01-00-01一、目前施工企业成本管理实施过程中存在的问题1.对企业成本管理认识不到位工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实现过程来实现。而成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务计划人员。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，其结果是工程技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，唯独缺失了成本管理责任，因此有的项目施工准备不足，结果导致人工、材料、运输等各种费用的增加；有的项目生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，结果导致发生窝工现象而浪费人工费；有 的项目技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，结果使成本增大；有的项目材料管理人员只知道按要求采购，而不按“货比三家、价比三家”的原则进行采购，结果使成本增加。以上这些情况，给单位整个经济效益造成一定的影响。2•责、权、利相结合的激励机制不完善一般企业的成本控制的基本原则包括效益原则、全面性原则、责权利相结合原则和目标管理原则，其中责权利相结合原则是最重要的。坚持责权利相结合，奖罚分明，是实施成本控制的重要手段。然而在责权利相结合原则下建立成本管理的激励机制是我们当前成本控制所欠缺的。目前很多公司，由于各部门、各岗位责权利不相对应，无法对各个岗位成本指标的完成情况进行考核评定优劣，以致于出现了成绩有无一个样，指标完成好坏一个样的局面，有功的不奖，有过的不罚。对本该受重奖的人员不施以重奖，怕出现不平衡;对于本该受处罚的人员，不严格执行惩罚制度，碍于情面只做简单的批评。这种不严格、不完善、责权利不相结合和的激励机制，不仅严重挫伤了成本管理人员的积极性，容易造成恶性循环，也给整个企业成本管理工作带来不可估量的损失。二、施工企业成本管理具体实施的对策1•建立项目经济评估制度。建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业从源头上把住成 本关口的重要环节。因此，工程中标后，要求职能部门配合项目部及时组织有关人员对项目进行经济效益评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。也就是根据项目的合同条款、施工条件、施工图纸、设计变更及各种材料设备、劳务的市场价格等因素,结合企业自身的施工能力、管理水平，按照追求利润最大化和资源优化配置的原则，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计，并依据优化的施工组织设计，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以指导施工和进行成本的有效控制。2•制定目标责任成本。目标成本既是公司对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目所要完成成本指标的要求。为实现目标成本，需要全面深入地推行项目责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行分解，纵向分解到作业队、工班（班组）及工序；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。并建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时按照优化的施组，将目标成本按施工进度分解落实到每个施工阶段，力争形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到目标层层分解、人人明确责任，个个心中有“数” ，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，确保以责任成本的受控来实现目标成本。3.实行材料阳光采购。在项目成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，直接影响工程成本和经济效益。对材料成本的控制，重点要从源头上把住材料的价格和质量。项目上场后，应组织有关人员，在对市场进行充分调研的基础上,比质比价，确定各种材料价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。综合报价、质量、售后服务等因素，择优评选。同样对工程所需的各种设备，也可采取这种方式。并要充分利用强大的网络资源，建立设备物资、劳务价格信息平台，实现集团内的资源共享，这样不仅对降低成本起到了直接的推动作用，而且有效地遏制了“暗箱操作”、"‘吃回扣”等现象的发生。4•实行工序单价承包制。工程项目工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层，因此，工程项目控制成本，很大程度取决于作业层的控制力度。我们依据优化的施组和分解的目标责任成本指标，以作业队为基本单位，和核算对象,实行工序单价承包，签定零利润责成成本承包合同，明确责、权、利。有的项目还引内部入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在作业队之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业要不断苦练内功，逐步建立并完善切合实 际、行之有效的专业工程定额，不断提升企业责任成本管理水平。5.实行计价拨款集体决策制。工程项目对下计价和拨款是成本控制的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控,很重要的一个原因就是超计、多拨造成的。在这个环节上，我们严格要求项目部重点把握“集体”二字，坚持民主公开原则。不论是计价还是拨款，都不允许一人，特别是一把手说了算。验工计价必须由项目部总工牵头，组织工程、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，并建立工程量签认制度，确保工程量签认单由总工、工程、质检、计财、物资等部门负责人会签。然后套用工序承包单价及配套计量单价，分项计算工程价款。在拨付工程款时，按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场、计价看验工、多方共签认、拨款集体定、留足质保金、出了问题可找落脚点。6•实行项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，对其所完成的工作量，我们都力求做到完工一项清算一项，决不留尾巴和后患。这样既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又能减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算,实施完工审计，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。7.细化考核指标，完善考核机制。在明确责权利的同时还 应明确各层次的考核指标，考核过程要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核的时间选择方法一般有两种：一是月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进行考核。考核要本着先进合理的原则，采取成本倒算的方法，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围内，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达以后要以经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头上。在考核的基础上及时兑现奖罚。奖罚的时间要突出及时性，政策的执行要突出刚性原则。奖罚的数目要严格按所签订的合同办，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。工程项目成本管理是企业管理的一项重要内容，任重而道远。一定要认清项目成本管理工作中的不足，增强责任意识，精细管理、才能提升项目管理水平，拓宽利润渠道和增大利润空间，真正把我们的企业做强、做大。'