赛洛城项目成本管理问题研究

'？病／奏又於：＾專ＷｕｈａｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅＯｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ硕壬学位论文赛洛城项目成本管理问题研究，如片黎打－＇一．‘讀榮１．．如’‘．．＇－‘＂’－；－Ｖ＇；，：Ｖ？＇、＊．？．？？１，、、－＇口ＶＶ按…＇＇．一类型－ｒ更／领域：工商管理研究生：刈云財Ｓ巧中指导教师：涂洪波教授派辕端：苗＂；培养单位管理学院而鏡：－、：托；…矜。？：，１‘＿；二：：ｉ；气谭？＇’、心吃韦，立托佩沁：＇｜：心．．－；與心苦．，尺瓣；砍．—￣二０—‘、六年ｉ月：，．■■－‘叫‘Ｙ：：？、ＶＩ？．＂磬：霉Ｉ寞‘．巧難巧铺 ResearchontheCostManagementofSiloProjectAThesisSubmittedfortheDegreeofMasterMajor：BusinessAdministrationCandidate：liuyuncaiSupervisor：Prof.TuHongboWuhanInstituteofTechnologyWuhan,Hubei430073,P.R.China 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研巧成果。尽我所知，除文中己经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均己在文中明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担．。学位论文作者签名：２０年又口＾月曰学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解我校有关保留、使用学位论文的规定，即：我校有权保留并向国家有关部口或机构送交论文的复印牌和电子版，允许论文被蒼阅。本人授权武汉工程大学研究生处可将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可Ｗ采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密０年解密后适用本授极书。，在＿＿＿＿本论文属于不保密０＾＂＂（请在上方框内打Ｖ）知；学位论文作者签名：指导教师签名；商２０／口／知／月７曰２０／＾年／月曰／ 摘要本论文通过过去房地产快速发展，到现今行业的发展趋缓，房地产政策收紧，产能过剩，供求失衡，形成房地产企业的投资周转长，行业的发展方向及模式进入变化整合期，行业向健康理性发展方面转变，因而房地产企业成本管理需精打细算，并进入微利时代，必须向管理要效益，向土地要利润，进行成本的精细化管理。本文以赛洛城项目为例，以提高企业的成本管理水平为出发点，通过总结分析赛洛城已完成项目开发建设过程中，成本管理存在的问题,赛洛城项目成本管理过程节点，即基于赛洛城项目投资开发、设计、招投标、建设实施及竣工结算过程，对成本管理问题进行分析。在前面的基础上,以集团公司的赛洛城下期项目为研究目标,构建出整套的全面成本管理对策及管理体系,指导项目成本控制，明确成本控制目标，即前期开发阶段的成本测算控制目标，招投标阶段商务部分达到的成本控制目标，合同内容履行的成本管理，设计阶段成本的管控，建设施工阶段，竣工结算成本监控的全过程，降低经营风险。最后由成本控制部形成计划成本目标。根据目标成本,从项目动态成本管理、施工开始前的严格预算控制、投资立项阶段成本管理对策、设计阶段成本管理、招标阶段成本管理对策、合同阶段成本管理对策、施工阶段成本管理对策、结算阶段成本管理，使成本管理贯穿于整个赛洛城项目全过程成本管理的实施中，建立起本项目的全过程成本管理对策运行的保障措施，并针对重要的成本管理节点进行考核把控，尽最大限度调动企业自身资源实现企业的效益。关键词:房地产；赛洛城项目；成本管理；方案I AbstractThispaperusedtherapiddevelopmentofrealestate,totheslowdevelopmentofcurrentindustry,realestatepolicytightening,overcapacity,imbalancebetweensupplyanddemand,theformationoftherealestateinvestmentturnover,industrydevelopmentdirectionandmodechangesintotheintegrationperiod,changetheindustrytothehealthyandrationaldevelopment,sothecostmanagementofrealestateenterprisesshouldbeverycarefulinreckoning.Andenteredtheeraofmeagerprofit,mustbenefitfromthemanagement,tothelandtoprofit,finemanagementcost.TheLosAngelesprojectasanexample,inordertoimprovethelevelofenterprisecostmanagementasthestartingpoint,throughtheanalysisofLosAngeleshascompletedtheprocessofprojectdevelopmentandconstruction,problemsofcostmanagement,costmanagementprocessSailuochengprojectnode,namelySailuochengprojectinvestmentbasedonthedevelopment,design,bidding,constructionandcompletionthesettlementprocessofcostmanagementproblemsareanalyzed.Basedontheabove,thegroupcompanySailuochenginthenextphaseoftheprojectastheresearchobject,constructasetofcomprehensivecostmanagementmeasuresandmanagementsystem,guidingtheprojectcostcontrol,definethecostcontroltarget,namelycostcontroltargetoftheearlystagesofdevelopment,thestageofbiddingbusinessreachesthetargetofcostcontrol,costmanagementcontractthecontentofperformance,designstagecostcontrol,constructionstage,completionofthewholeprocessofcostcontrol,reducebusinessrisk.Costcontroldepartmenttoformaplannedcosttarget.Accordingtothetargetcost,fromthestrictbudgetprojectcostmanagement,dynamiccontrol,investmentprojectbeforetheconstructionstageofcostmanagement,costmanagement,countermeasuredesignstage,biddingstagecostmanagement,costmanagement,contractstage,constructionstagecostmanagement,settlementstageofcostmanagement,costmanagementthroughoutthewholeprocessoftheprojectandLosAngelestheimplementationofcostmanagement,establishthesafeguardmeasuresofIII operationofthewholeprocessofcostmanagementintheproject,andforthecostmanagementoftheimportantnodesofassessmenttocontrol,tomaximizethemobilizationofenterpriseresourcestoachievethebenefitoftheenterprise.Keywords:realestate;Sailuochengproject;costmanagement;schemeIV 目录摘要......................................................IABSTRACT..................................................III第1章绪论.................................................11.1研究背景和意义.......................................11.1.1研究背景........................................11.1.2研究意义........................................11.2国内外研究现状.......................................31.2.1国内研究现状....................................31.2.2国外研究现状....................................51.2.3国内外研究述评..................................61.3研究内容及研究方法...................................71.3.1研究内容........................................71.3.2研究方法........................................8第2章成本管理的相关理论...................................92.1建设项目全过程成本管理.............................92.2项目全寿命周期成本管理.............................92.3项目全面成本管理.................................10第3章赛洛城项目成本管理的现状及问题分析...................133.1赛洛城项目及成本控制简介............................133.1.1项目简介.......................................133.1.2集团公司成本控制...............................143.1.3项目地公司成本控制.............................153.2赛洛城项目成本管理问题及现状.........................163.2.1投资立项成本管理问题及现状......................163.2.2规划设计阶段成本管理问题及现状..................163.2.3招标采购阶段成本管理问题及现状..................173.2.4合同阶段成本管理问题及现状......................18V 3.2.5项目建设施工阶段成本管理问题及现状..............183.3赛洛城项目成本管理问题的成因分析.....................193.3.1成本管理层次脱节...............................193.3.2设计环节成本管控不到位..........................203.3.3相应合约条款不严谨.............................213.3.4成本管理体系执行缺乏保障........................213.4赛洛城项目成本管理问题总结...........................23第4章赛洛城项目成本管理对策..............................254.1明确成本控制的目标..................................254.1.1明确成本目标范围...............................254.1.2确定成本目标控制遵循原则........................254.1.3明确成本目标管理职责............................264.2成本管理阶段性的对策................................274.2.1采用动态成本管理...............................274.2.2严格预算控制...................................294.2.3投资立项成本管理对策............................314.2.4设计环节成本管控...............................324.2.5招标阶段成本管理对策............................344.2.6合同阶段的成本管理对策..........................364.2.7施工阶段的成本管理对策..........................374.2.8结算阶段的成本管理对策..........................394.3成本后评估..........................................46第5章赛洛城项目成本管理对策的保障措施.....................475.1成本管理组织结构....................................475.2确立项目成本管理流程................................485.2.1成本管理流程的总要求............................485.3项目成本管理绩效考核................................515.3.1管理范围和控制目标.............................515.3.2管理内容.......................................51VI 第6章总结与展望..........................................576.1总结................................................576.2展望................................................57参考文献...................................................59致谢.....................................................63VII 第1章绪论随着房地产行业企业竞争越发激烈，企业对成本管理的竞争就显得越来越重要了。企业项目中开发过程中，参建单位、建设的各环节阶段、成本管理体系是否高效运转等直接影响企业的效益和持续竞争力，本文从赛洛城项目的研究背景和意义出发，简要介绍国内外研究的现状，引入研究的内容和成本管理方法。1.1研究背景和意义1.1.1研究背景过去近30年建筑房地产行业兴旺发展，房价上涨快速，只要有资金、搞到地谁都可以挣到钱，且房地产融资容易，而目前进入国家严控，政策越来越紧，建筑房地产高速发展阶段已经成为历史；现今建筑房地产行业发展趋缓，甚至处于停滞状态，无论是住宅建筑、酒店办公楼商业建筑等产能过剩，市场供需严重失衡，房产大量积压，建筑房地产行业企业资金成本回流周期变长或者收回资金成本困难，行业的发展方向及模式进入变化整合期，行业向健康理性发展方面转变期，行业成本精打细算，进入微利时代，必须向管理要效益，向土地要利润，进行成本的精细化管理。1.1.2研究意义建筑领域现行的项目成本管理仍存在诸多问题，不够完善，出现了许多项目实施后大量成本损失，对建筑行业企业的生产效益造成了不良影响。尽管各级政府建设主管部门都设立了项目成本管理机构，但自从我国经济建设高速发展以来，工程建设领域规模大、标准高、分散、专业1 性强、隐蔽工程多、参建单位多、各类别人员复杂、变化多样，各层次部门项目成本管理不到位和责任很难落实到位;还有许多项目的业主、勘察、设计、施工、监理、审计来自同一系统亲戚单位多，因而保护主义严重，即使制定了监管制度，但只是躺在文件堆里，仍然很难落实到位，极大的影响了项目成本管控。建设单位片面追求进度；造成项目前期设计阶段、缩短设计论证周期，仓促出设计，甚至边设计边施工，后进行成本控制，而项目实施中造成设计问题众多；还有招投标阶段，施工单位低价中标，施工阶段以变更为利润突破口，同时施工单位为降低成本，采用低劣建筑材料，压缩人工费，仓促马虎施工，偷工减料，不按照设计和规范要求施工，而实际结算成本按照原设计高标准实行。其次建设、设计、施工、造价咨询、审计单位项目管理人员成本意识差，有时不能科学、规范、严肃对待工作，不严格执行强制性标准，成本管理流于形式，成本规划、成本控制方案空洞，缺乏实施针对性和指导性。再则建设单位对管理完善性、科学性、规范性没有严格的管理要求，不能落实项目成本管理职责，不能对设计、材料和施工过程质量工艺标准进行严格把关并偷工减料，违反操作规程等等，使不合理的设计频频发生。本文基于此展开研究，结合实际成本管理实施研究，构建完善的建设项目整个行进过程的成本管控对策，从而建立起项目建设的成本预先控制，建立以提前防控为主，完善项目实施全过程成本管理计划性、成本如发生损失的预防标准、成本复核验收的标准，确保成本管理上严密，管控体系上的改善和成本考核责任制保障措施的落实，提升从业人员的专业业务能力和职业素质，才能保障项目建设成本的合理有效控制，保障企业的效益在合理可控区间发展。2 1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状随着中国内地近30年来的全面的繁荣发展，建筑房地产行业为国家经济建设的贡献是巨大的，也因此，房地产建设项目的管理研究取得了长足进步。此行业从一开始就反映出投资额巨大，现阶段由于市场疲软供求失衡也相应的反映出也是一个风险巨大，同事利润空间也逐渐变得越来越薄的一个行业。行业发展前期项目管理中一般成本的控制粗线的框架式的管理，缺乏精细化的系统成本管理，因为建筑企业的产成品都是单一的工程项目，而每个项目因为所属企业不同、所在地域、市场环境、建设设计标准、投资方向、各种资源差别等限制影响因素，项目的建设各分项成本也不尽相同，不可能像其他行业的企业那样有一个固定的标准的成本管控的方法，这也就造成了建筑房地产行业成本管理复杂性难度高的特点。近年我国社会市场经济的不断的进步，房建企业将面对越来越激烈的市场竞争，房地产建筑行业企业只能不间断的强化、从精、从细方面进行成本管控，除了必要的支出外，如果能减支就减少支出，只有这样才可不断提高企业的利润空间、竞争和生存的能力。在上个世纪80年代中期我国的建设项目成本管理行业的杰出人士提出“项目全过程成本管理”。该管理思想认为项目成本管理是贯通建设项目整个周期的各个建设阶段的全过程、全方位的。因建设项目的投资应始终贯通于项目建设全程，且项目前期的决策和可行性的研究及方案阶段对企业的投资影响是巨大的，因而建设项目的成本管理的关键节点是采取技术经济的手段以前期可行性和方案设计阶段为主要切入点，对项目建设的整个过程进行全方位的成本管控。到上世纪90年代这种建设工程项目的成本管控理论和方法正逐步成为中国和世界许多国家的建设项目成本管控的最重要的方法。同时中国的这个行业方面的学者和具有丰富实践工作经历的人员都做出了具有代表性意义的项目成本研究硕果。如徐玥(2010)：认为工程建设的不同阶段对投资都3 有很大影响，工程项目建设是指建设工程项目从一开始的策划到选择，再到可行性的调研评估，以及之后的决策阶段、项目设计、工程施工至竣工验收、投产和交付使用的全面过程的建设。项目的成本管控，应贯穿整个项目建设的全过程中。孟德新(2011)：认为项目建设周期长投资大协作部门多，为了建设工程项目的效益和投资效果的提高，必须在保证工程工期进度和质量的前提条件情况下，强调实施过程对成本进行有效控制。陆庆强(2011)：认为项目建设是全面全过程的管理包括了投资项目决策、工程项目设计、工程招投标、工程施工、工程竣工验收、结算及经营期的成本管理是一个动态的过程，彼此对应形成投资的估算、设计概算、修正概算、施工预算、承包合同价、结算价及竣工决算等工程造价,这些工程造价之间形成互相补充的相互作用关系。卢育红（2011）认为成本控制管理从合同方面、技术方面、质量和安全方面、机械管理方面、材料方面并加强落实施工项目计划成本责任制、加强成本计划执行情况的检查与协调，建立完善的成本管理组织机构，制定和完善成本管理责任制，对建筑工程成本进行科学、合理和掌握实用的方法，全面全过程的成本动态控制。杨勇、张淑秘（2013）：认为房地产开发项目目标成本管理即成本预测与制定、目标成本分解、目标成本达成、目标成本核算和目标成本分析和考核等形成完整的目标成本管理循环。张亮、候春华、候林（2014）认为成本的控制过程中要有成本目标，选对降低成本的切入点和方向，要把成本的管控落实的项目的管理工作中，有责有人做，由跟踪有结果评估；管控的成本合理，根据建设项目的不同，具体项目具体分析，不能机械的采用拿来主义，要有针对项目特点的成本管控，进行全面控制，并做好如下管理即科学定位，配合到位、监控有序；制定目标，细分和执行好成本计划；采用科学的成本管理与控制的方式；建立健全成本互控体系。陈森林(2010)认为有效的成本管理途径是搞好成本预测编制有效可行的成本计划，加强全过程成本控制加强全面的动态管理，强化成本管理体制,完善各部门人员的职能分配，建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。王利(2010)认为成本管理应从获得土地使用权成本管理入手、工程施工前期的成本管4 理、工程建安运行成本管理控制、销售运营成本管理控制、其他成本管理控制、建立健全成本管理控制的鼓励机制、制定完善的成本计划、实行全程成本控制管理。因而要依靠合理科学的计算方法和行之有效的成本管理措施把工程项目的不同阶段的成本管控在目标成本范围以内，使项目建设的投资管控取得较好的利润和效果。项目成本管理，提高企业的投资效益是项目建设的经营最终目标，成本管控就是运用各种方法针对项目的特点进行成本概算、预算确立目标成本、把项目成本限定在限额范围，同时以实践的项目建设活动成果与目标限额成本进行比较，纠正差异。其根本目的在于通过成本管控的各种手段，达到降低成本，实现目标成本，提高企业效益的要求。成本控制应贯穿于从项目可行性研究开始到交付运营的全方位全过程的成本管理上。1.2.2国外研究现状现代项目成本管理的方法从管理思想来看是全面的、系统的管理方法。其中最有代表性的有项目全过程成本管理、项目全寿命周期成本管理以及项目全面成本管理三种方法。美国在上个世纪60年代“美国国防部”首先提出了“项目全寿命周期成本管理”的理论。当时有关资料表明在项目的全寿命周期内前期阶段科学研究的成本约占总成本的10%，而投入生产期产生的成本约占总成本的30%，使用运营维护成本约占总成本的60%。鉴于使用成本、采购成本远大于前期阶段的研究成本的现象。因而首先提出了“全寿命周期成本”的理论，以便在科研阶段的投资，来解决在后两个阶段的降低成本目标。20世纪的70年代，英美学者和实际工作者对这一思想进行了完善。这一方法包括“项目全寿命费用设计”和“项目全寿命费用的管理和控制”。“项目全面成本管理”是国际全面成本管理促进会AACE-I原美国5 造价工程师协会前主席R.K.Westney先生，他在1991年5月《九十年代项目的发展趋势》一文，借助“全面质量管理”的思想提出的。AACE-I的定义“全面成本管理是通过有效使用专业知识和专门技术去计划和控制项目的资源、成本与赢利、风险。”现阶段的行业人士都意识到“项目全面成本管理”是项目成本管理中最有效的。对于比较复杂的规模比较大的工程项目来说，因项目成本管理和组织都比较繁杂，涉及的专业工程、各分部分项工程项目成本管理较困难，所需的整个沟通配合的工作比繁多，因而对于企业及项目的管理者的工作经验，企业的运作管理体系，和组织能力要求很高，就形成建设方要把项目委托给具备相当实力和良好信誉的大公司对项目进行总的全过程全面成本管理。即工程项目分两个阶段落实，第一阶段在项目投资阶段，是对项目的前期阶段中的成本项进行成本管理，即对项目进行可行性计划投资。第二阶段的实施阶段的成本管理。保证各参建单位之间的沟通配合协作一致的高效执行各阶段建设，总之，一切为了建设项目全生命周期内的获得的效益最高，产生的成本最低。1.2.3国内外研究述评由此国内外，特别是国内，建设工程项目的成本管理，应该说还有较大的空间提升、还有很多问题需要进一步探讨。第一在建设项目自身的成本监督管理提升上去，从根上去研究，例如，从概括可行性研究与实际计量成本管理两点入手，从实际技术指标系统的建立到统计评估方式的改进、建设过程的顺畅运行都需要不断的实践、摸索和总结。第二不同建设阶段、不同建设目标、不同的建设主体、不同的影响因素的成本管理，主体需求的改变不断输入新的时代内容，有效激发各个阶层成本管理的主动性和责任感，使各个不同阶段、目标、影响成本的各种不利因素都有效避免。第三成本监督体系、管理规章制度和有效的运行在各种技术条件下、各种社会环境下的要求差异，尤其在我国，发育不完善，市场要素、6 市场机制、市场环境、各层次的监督机制落实困难且不健全，使建设项目工程成本，在管理工作不断跟进落实上不断积累总结，使其方法实践中越来越得到完善。本研究主要从成本管理问题角度,从本项目建设的本身出发即项目的前期到后期各阶段全过程的成本精细化管理组织。1.3研究内容及研究方法1.3.1研究内容论文共分为六章：第1章绪论，即本项目的研究背景和意义、国内外研究现状、研究的内容及方法。第2章成本管理的相关理论包括建设项目全过程成本管理、项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理的理论。第3章赛洛城项目成本管理现状及问题分析，包括赛洛城项目及成本控制简介、赛洛城项目成本管理存在的问题现状、赛洛城项目成本管理问题的成因分析、并对成本管理问题进行总结。第4章赛洛城项目成本管理对策，包括明确成本控制目标；阶段性成本管理对策即采用动态成本管理、严格预算控制、投资立项成本管理对策、设计环节成本管控、招标阶段成本管理对策、合同阶段成本管理对策、施工阶段的成本管理对策、结算阶段的成本管理对策；成本后评估。第5章赛洛城项目成本管理对策的保障措施，包括成本管理组织结构、确立项目成本管理流程、成本管理绩效考核管理措施。第6章总结与展望。希望通过以上五章内容，全过程全方位的项目建设成本管理研究，找出企业项目成本管理问题现状及分析问题原因，建立和规范企业项目建设成本管理行为对策，提升提升企业成本管理的能力，进而解决企业经济盈利水平，更好地满足企业在建筑行业发展的7 需求，提升建筑行业企业和产业竞争力。1.3.2研究方法本文主要立足于公司的项目的成本管理问题实际，有针对性的建立阶段性管理保障体系及采取的成本管理方案对策解决问题，通过文献研究法和实践验证法了解项目建设全过程实施过程中成本管理，对项目的成本管控进行实际分析存在的问题及其原因，在此基础上，构建项目成本技术及组织方面的管理方案措施，有效提升项目成本管理全过程实施运行过程中的成本管控方案对策。8 第2章成本管理的相关理论根据前述研究的背景和现状，根据本项目产生的成本管控问题，引出项目建设的三大基本理论，即建设项目全过程的成本管理、项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理，为解决成本管理问题提供理论基础。2.1建设项目全过程成本管理是来自于工程项目建设管理而形成的项目管理方式，是用来管控工程建设成本和核算工程建设项目成本的方法。建设项目全过程成本管控是工程项目建设成本投资决策到实施的过程。在建设项目的各个建设环节阶段应以成本管控为主要目标。建设项目全过程成本管理是源于项目建设活动的进行核算和确定的项目建设成本。此原理是把整个项目建设过程分为若干个阶段，同时用预算计量的方法提前计算出各个分部分项工序活动消耗的工程量资源，在依据当时市场价格信息核算出项目建设所需要的成本总额。依据整个项目建设的过程进行成本管控活动其主要目的是从项目建设各阶段环节的成本控制入手，便于预知工程消耗量并进行成本控制，进而达到项目建设的成本目标。建设项目全过程成本管理是指参与本工程项目建设的各个主要参建主体单位及人员，在项目建设的各个阶段都进行参与共同协作，各负其责，从而达到整个项目建设全程的成本目标，达到最佳效益。2.2项目全寿命周期成本管理是从项目的立项阶段、投资决策阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工验收阶段、使用和维护阶段出发综合考虑全生命周期的成本问题，运用模型和工程经济方法等强调工程项目建设前期，中期，后期等各阶段经济成本最小化的方法。全生寿周期9 工程成本管理源于工程制造业，项目全寿命周期成本管理是由英美的一些工程行业学者和工作者于20世纪六七十年代末初提出的。也有人从建筑经济的角度出发，深入地探讨了全寿命周期成本管理的使用范围。其主要特点是：包含了整个项目的生命周期，涵盖的时间更长、更加合理，保证成本最低。从项目全寿命周期成本管控的视角出发，在现有的建设阶段技术条件下，加强项目立项和决策阶段的深度，根据成本目标进行限额设计并充分考虑运营维护期。2.3项目全面成本管理全面成本管理是培养核心能力，特别是强调如何组织协调不同的工作环节阶段、生产技术、生产环境、各资源等有机结合，它包括下列五层深层意义：是彼此之间竞争的能力，是与对手比较显现的竞争优势；是处于最高层次的能力，是企业内部各项能力的巅峰；是企业独具特色的，是其他对手无法完全复制的；是企业的积淀，形成一种长期的企业文化，不随时改变；是企业形成的优良传统能力，深深根植于企业的运行管理之中。可见。企业核心能力是发展的动力的源泉，而以培养全面成本管理为目标，比传统成本管理更重点培养企业特色的知识和技能、管理体系和企业员工的价值观，这对企业的长期发展具有深远影响。全面成本管理的核心：价值体系全面成本管理致力于企业长期发展的目标，培养企业的核心竞争力。这就需要构建和完善企业的价值体系。把企业进行价值活动因素即生产运作、物资上、技术上、人力资源上等各项基本活动和辅助活动有机结合。形成一种无形战略工具资产，并在不断变化的企业活动过程中不断完善与时俱进，使企业的整体成本竞争优势不断提高。为了提升企业的战略地位，需不断加强企业的全面成本管理目标，使企业比自己的竞争对手能够更好地管控企业项目的动态成本并建立起优势，使无形中形成了企业的核心竞争能力。企业的成本与企业价值10 活动息息相关。编辑实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：“成本与效益共存”原则：企业对生产经营活动进行成本管控所得到的核心能力和经济效益，要大于进行成本管控的成本投入。同时也为企业增加了价值，这就是“成本与效益共存”原则。具体问题具体对待的原则：在成本管控时，需追寻具体问题具体对待的原则。成本管控针对具体事项应有针对性的管控方案设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况。企业管理层与企业员工全参与的原则：在企业生产经营活动时，进行成本管控如企业的管理决策层出现未充分重视，成本管控的意识形态有欠缺，那么成本管控体系就出现了严重问题，成本管控组织结构中位于中下层次的员工就力不从心，同样也达不到很好的效果。因而，企业的生产经营活动决策层应以身作则，全员参加，各负其责，充分发挥成本管控的积极作用。动态与静态成本计算：在过去成本管理侧重点，在企业项目产品形成过程的生产阶段成本。但各技术服务层次水平的不断发展繁荣，越来越发现和重视全面全方位的成本形成因素。而过去老式传统的成本管理已经无法满足现代企业的管理要求，而全面成本管理则使用对整个生产经营活动进行动态成本分析计算，并且动静结合的方式同时进行计算，以便有针对性的对管理对象进行成本管控。在企业的项目全面成本管理过程中，能够引起投入的各项资源有效利用、产生的成本、生产的产品、利润变化的因素。全面成本管理根据成本和产生成本的管理目标的联系，来使成本的分摊更加合理，并具有可逆跟踪特性。作业成本计算：作业成本管理就是企业的生产经营作业期间通过计算作业成本得到的结果，实现投资和效益最优化，为企业生产经营活动带来丰厚的效益，这就要求对成本的管控能够深入到每步每个阶段过程中极力取消不能产生效益的无用作业工作，减少资源的消耗，满足客户的需求，实现企业的经营目标，建立一套完整的成本管理保证体系。11 12 第3章赛洛城项目成本管理的现状及问题分析根据赛洛城项目成本管理研究的内容和方法，本章以项目全过程成本管理的理论为基础，对赛洛城项目现状成本问题进行深入研究，以及成本管理过程中的不足，并对成本管理的现状及成因进行概括性的分析及成本管理的问题总结。3.1赛洛城项目及成本控制简介3.1.1项目简介我公司隶属于香港的集团公司，1990年成立于香港，1997年在香港联交所上市。专注于房地产开发，立足于香港，体系成功辐射布局华北、东北、华南、华中、华东和西南六大区域北京、上海等13个重点城市，年开发量近200万平方米，土地储备三到五年的滚动开发量。集团董事长集团总裁集团工程副总裁集团决策委员会集团财务副总裁集团工程项目及设计管理部、成本管理部、合约管理部、资金管理部、战略发展部、营销策划部、人力资源部、法务管理部、集团人力资源集团营销策划部华北项目公司东北项目公司华南项目公司华中项目公司华东项目公司西南项目公司图3-1集团组织架构图13 本地产公司拥有二级开发资质，具有中高级职称36人，赛洛城项目是由沈阳市浑南区政府招商引资来沈阳的地产项目，并列为浑南区招商引资重点项目，经过市、区各级领导及各职能部门的支持与协调，项目顺利开展，目前已成功开发住宅项目“赛洛城项目，项目地处沈阳市浑南区奥体核心区，位于沈阳市项目规划面积为100000平方米，项目分两期开发建设，总建筑面积56万平方米，高层塔板结合，全场地开挖共2层地下室，分别由13栋33层及商业网点、层高2.9米室内外高差450MM；一层层高4.2M，其余层高3.6M，室内外高差300MM；商业比6.0%，绿化率40%，规划要求项目建筑布局和立面要考虑与周边环境的和谐统一。“赛洛城”项目开发传承一期完美品质，二期以开启大浑南新都市生活为己任。一级建筑标准打造真正绿色家园，二期生态环境更加宜居，同事项目周边购物、餐饮、休闲娱乐、体育文化、教育医疗、金融银行各种设施一应俱全，赛洛城汇聚各种生活元素，真正实现一个家园一个城的梦想，足不出户满足您各种需要。赛洛城距地铁二号线出口仅50米，地铁上盖物业，自住出行更便捷、不必再为堵车而闹心；投资升值空间无限，参见一号线周边物业升值实例可预知赛洛城未来的升值空间。赛洛城是浑南片区性价比高的项目；集团始终不忘自己缔造健康之家的使命，坚持选用最环保的绿色选材，从防噪声的窗户到无污染的涂料，乃至公共区域的玻化砖对人体无任何伤害，采用无辐射供暖，生活垃圾也是用最科学的方式处理。在一期园林完美景观的基础上，二期园林景观采用绿化种植及景观小品相结合的设计方式。由香港美佳物业在社区提供“一站式服务”、“最佳安保”和“健康物业管理”等管理模式，为业主提供“365天贴心服务”，辅以高速电梯高尚居住、奢华入户大堂，为您塑造健康、和谐的景观生态住区。笔者从已完成的一期及二期实施的项目中，研究分析项目成本管理方案对策。3.1.2集团公司成本控制协助战略发展部测算前期开发成本，测算各设计阶段的建安成本指14 标，并提出成本控制建议，复核施工图预算，组织编制标底/招标控制价，建立合同管理台帐，监控合同成本的变化，对项目开发过程中有关项目的各项建安成本进行动态监控，组织实施工程结算，组织项目后建安成本评估。3.1.3项目地公司成本控制编制施工图预算，审核施工过程发生的工程量和成本变更，编制项目公司成本分析报告，审核工程结算资料。项目总监：审核概念、方案、初步设计阶段的成本测算和限额指标；审批建安成本预算，审核建安目标责任成本，审核建安各阶段的变更成本；审核工程结算。项目财务总监：审核各项费用指标，审核总的目标责任成本指标。项目公司总经理：评审各阶段的成本指标和目标、责任成本；上报集团公司及总裁/董事长审批各阶段的成本指标和目标、责任成本、审批工程结算。项目公司总经理项目总监项目营销总监项目财务总监项目工程设计部、项目成本部、项目物质部、项目营销策部划、项目开发部、项目法务审计部、项目财务部、人力资源综合部图3-2项目公司组织结构图15 3.2赛洛城项目成本管理问题及现状赛洛城项目为政府招商引资项目，根据集团的总体项目分布和规化要求，新成立的房地产开发公司，不同期项目管理层及开发工程项目管理人员有很多的流动变化，成本管理缺乏连贯性，衔接不到位，各部门职责落实不到位，集团成本框架制度的落实过程中存在诸多的不完善，造成未紧紧按照目标进行成本管控，以下对已完成的项目开发建设过程中涉及成本管理问题进行总结。3.2.1投资立项成本管理问题及现状在集团进入赛洛城项目时，根据本地政府的招商引资的利好，集团管理层进驻沈阳并进行全局方向性决策把控：根据本地区的整个城市未来发展规划、现状的概念性市场热点（奥体商圈热点）、本地区房地产市场发展状况、目标地块周围附近房地产的市场现状进行了考察可行性研究，选定了地块后进行土地摘牌立项。没有对于地块的初步勘查了解，首先通过勘查发现地块有一部分很深取沙后鱼塘坑回填的，表面看是净地，但在10米左右存在较厚的填筑淤泥层，其次本地是属于浑河冲击形成的河滩地，作为政府招商引资项目，以上两点都属于土地开发建设不利条件，可同当地政府进行沟通协商，根据本地政府土地政策可进行较多的土地开发成本减免或享受其他有利降低成本的优惠（后期开发总结可争取节省约2％土地费用成本），但公司项目前期立项开发可行性研究阶段，并没有及时对这部分进行充分调研及成本进行有效的管控。3.2.2规划设计阶段成本管理问题及现状本赛落城项目全权委托本地区的知名设计单位，我单位提出设计任务委托书，提出了各项细致限额设计任务指标，比如：2结构方面，高层框架剪力墙结构钢筋含量不超过49kg/m,混凝土含32量0.5m/m；桩筏基础应有针对本场地不均匀的特殊地质条件进行设计桩长；卫生间防水在保证质量前提下使用国标较合理的防水材料；楼内16 采暖给排水材料使用的成本合理性；楼内电气管线的合理成本材料设计；建筑设计工艺做法的实际性；设计完成后，利用设计院提供的设计文件，我司进行了详细的设计图纸会审和测算工作发现：结构设计中，高层钢筋含量严重超标，达到了23258kg/m,混凝土含量0.57m/m；桩伐基础桩长有的楼达到21米，后经过其他结构地质方面专家论证15米即可；卫生间防水设计为1.5mm聚氨酯防水，后经我司要求变更为国标丙纶防水设计；楼内采暖设计为聚氨酯保温，后根据沈阳地区实际考虑，我司要求变更为1-3楼管井内橡塑保温，4层以上取消；楼内电气穿线管原设计全部为金属薄壁管，后经我司在规范合理范围内设计变更为地下、一层因回地面需土方回填其内采用穿线管及消防穿线管为金属穿线管，其他的墙体内和楼板内的穿线管全部变更为PVC阻燃管；建筑做法中楼地面设计做20厚砂浆找平层，后经会审变更为混凝土楼板虽打虽摸光砂浆找平取消；以上设计阶段问题对于本期项目的建筑面积和户数来说，在保证项目质量的前提下，对于企业项目成本管理影响产生的增加成本数额是巨大的,因而反映出以下几点问题：设计人员对建设单位提出的要求（设计任务书内容）没有充分重视；设计单位及人员服务于建设单位客户需求的意识差；设计人员成本能力意识不符合市场要求；设计人员的理论与现实的工程实际经验欠缺；通过以上项目实施过程发现的且既成事实无法解决的问题说明：在设计阶段如果不认真核实可能会带来巨大的成本增加，同时对企业效益产生影响。3.2.3招标采购阶段成本管理问题及现状本项目从一期的项目建设开始，项目公司的各项招标，并未完全按照2000年1月1日执行的《中华人民共和国招投标法》进行招标，而是选定几家总承包资质的建筑企业，进行小范围的邀请招投标；总包单位确定后，本应在总承包范围的分部分项工程，建设单位要求另行指定其他的专业分包施工，如：坡屋面防水、外墙保温工程、门窗工程、外17 墙涂料工程、景观工程等，前期招标过于繁琐造成一期项目建设执行过程中产生如下的成本管理问题，并且已经成为事实。总承包单位大量的现场材料设备不能合理的利用起来，造成二次浪费如：垂直运输机械的分包的二次使用费、外墙保温及坡屋面防水安全防护脚手架的二次使用费等。建设单位及总包单位在专业分包的招标阶段的前期考察、组织招标、进入现场施工的协调配合费用、和政策性收费（如农民工保证金、社会劳动保障金、招投标手续费用等分配问题）上等的组织管理上成本增加，总承包与专业分包界面划分、质量标准、不同施工专业的施工作业面交接配合以及总包与多家分包单位间产生的施工配合费等造成额外签证及成本的增加。3.2.4合同阶段成本管理问题及现状项目的总承包合同采用阴阳合同方式，即执行的是招投标后正式协商签订的协议合同，而办理工程质量监督、招投标手续备案、合同备案、施工许可证等使用的是国家发行的标准建设工程合同文本，但具有官方认可的合同却是备案合同；虽然建设项目是甲方市场，如果合约双方一旦在执行协议合同过程中发生经济纠纷，则只有备案合同具有法律效力，而协议合同中约定的一些对甲方有利的条款将失效，如建筑工程结算定额规定按项目规模进行取费，而甲方签订协议时都会违反规定降低取费标准或者不执行规定，直接把费率标准定死不予调整；如大宗主要材料价格定死价格，不予按政府发布的价格信息进行差价调整；由于有很多专业分包合同，在备案合同总价款上应包括全部，但实际总包合同只是工程的主要部分等等，一旦纠纷走法律程序，备案合同总价款及其内的条款是有效的，这就在合同阶段为成本的增加埋下了伏笔。3.2.5项目建设施工阶段成本管理问题及现状项目建设施工期间如设计与现场不符需要进行设计变更，则由施工方上报监理单位，项目公司工程设计部主持，相关设计人员、监理单位、18 施工单位参加现场进行论证后，报集团工程设计部审核，并由主管领导确认。不在施工合同范围内的施工内容，而增加的现场工程量签证，仍然按上述流程确认。以上建设期施工过程的频率多发，但具有决策权的集团部门与项目现场脱节，这对于真实成本管理和控制较难，如：本期工程春季开工时工程机械设备进场困难，场地道路需要填筑沙石料进行地基处理，施工方案已经经各方确认，共回填了900米以上，宽度约4米到6米，回填的厚度根据变更资料上为800mm，因是工程进度款期进行确认申请，即使派代表到项目地，现场的地面变化较大，实际情况不清无法还原当时发生的事实（因进入土中下沉量较多），但施工后集团工程设计部对于项目地的具体真实的工程量及价格较难准确把握，只能由项目工程部及预算部人员提供，这是变更隐蔽工程成本控制问题，当然也涉及到将来项目结算；且需要一定的认定时间，造成周期长，产生变更的工程施工进度落实慢，不能及时施工，而且不是一个工程变化的问题，甚至有时每天可能都会有，造成工期可能滞后，项目交付滞后，无论是从工程项目本身，还是从企业管理层面成本都会增加。3.3赛洛城项目成本管理问题的成因分析3.3.1成本管理层次脱节从赛洛城一期项目看，集团公司与项目公司成本管理控制的工作关系衔接脱节，即集团成本集中管理、项目公司成本管理、现场成本把控管理存在时效性、真实性、监督机制存在较大差异;如基础施工的桩长控制由现场工程全权负责,项目公司成本与现场工程归属不同部门,而且施工时间上项目公司成本做不到实时跟踪,对实际脱节;集团成本也只能通过后期的反馈才能进行施工项目的成本核算,但施工已经进行另外的一个施工阶段。集团公司成本管理主要业务部门与项目公司各涉及成本管理主要19 业务部门及人员之间工作做不到无缝对接，都存在责权利不平衡，存在监管和成本控制力度的偏差。公司的主要部门骨干人员参与项目的可持续性差，项目公司管理层人员变动大，这样难免造成工作开展的不顺畅，如开发手续和关系建立后，对下期项目工作相关开发工作开展的效率影响；对于成本管控非常重要的环节：各主要职能部门的项目中层部门负责人和现场第一线专业人员存在从工作的团队理念、工作的敬业积极性、专业岗位工作经验、专业素质不符合本地区本项目的岗位要求，造成成本管理控制从根本上出现偏差。3.3.2设计环节成本管控不到位此阶段的成本管控是建设项目的事前控制的非常重要阶段，项目规划设计阶段在项目为开始前的研究论证和项目定位中对后期项目建设实施起到关键的作用，在项目执行过程中的成本控制变动就会大大的顺畅和有利。对工程项目建设成本的影响百分率能达到70%以上，因而规划设计阶段进行成本控制应投入大量的时间和人力进行科学合理的论证设计的科学性和进行成本的合理优化是非常有必要的。但很多的设计院，重视设计技术，轻视经济成本，无成本核算的管理体系，在建设项目设计中为建设方服务客户的意识差、成本意识也很差、设计院设计人员缺乏成本优化竞争。甲方进行设计招标中仓促定标也是问题原因之一，因而就极大的影响和错过了前期进行重点成本优化和控制的关键时期。赛洛城项目没有对设计院招标按项目的“设计方案”和“成本优化方案”两种结合在一起，根据本项目的实际定位进行优中选优确定设计院定标方法，即项目按专业如建筑、结构、给排水、电气设计与经济成本同时考量，并采用N家设计院竞投及组织有关各方面的专家综合评定，没有按优中选优，和对设计院的本项目的设计负责人的综合能力考核答辩进行优选。本项目设计人员经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，同时项目的设计收费标准是按照包干价进行确定的，而非按照规定设计收20 费取费定额进行确定设计成本，这对设计院的利润空间压榨的较低，也不利于设计院对经济成本精力的投入。3.3.3相应合约条款不严谨本项目的设计、第三方监管（监理）及施工的合同，在合同中的约束性来控制成本存在不足。比如总承包施工合同中对于建委下属质监的质量保证金承担比例方式未明确,而此项费用的出资方和各方出资比例在政策性文件中未明确规定；又如在设计合同的签订中，首先应付款应与项目的设计周期和设计文件的规范性、完整性、质量标准都有明确的评定标准，如发生违约责任将与设计费挂钩；同时在考量设计文件符合要求后，项目实施过程中如非委托方原因而增加的设计变更和设计修改所产生费用在合同中应有限额条款，如超出一定界限整个项目的5%时，将扣减一定数额的设计费。同时应按招标时确定的经济成本的限额设计，约定设计项目成本超出和降低的奖惩条款，把项目前期成本控制落实到实处，避免建设实施阶段失控。3.3.4成本管理体系执行缺乏保障本项目应从拿地前期开始就投入专业力量全员过程参与，在高管的统筹战略性控制后，应立即筹备了解本地区行业和市场的专业力量进行成本控制，例如工程项目部、成本控制部、技术设计部门、房地产开发部、财务部、物资部、营销策划部等企业管理部门沟通协作，全过程、全员参与确定项目成本管理规划，并且在项目执行过程中产生诸多影响成本因素：公司所在地的项目部未经管理流程许可，根据现场要求私自把材料和工艺进行了改变，或者对于新材料新工艺的标准理解深度不够，或对总承包施工方的怀疑警戒意识淡薄，没有及时发现并且及时报告。常常出现了总承包施工方提出对某些施工工艺和材料提出意见，我现场听之任之，对于涉及到成本的有无必要更改或成本的增减意识差经验严重不21 足，只是听取对方意见，给了对方钻空子。在确定总承包施工方前，对本项目的现场整体规划准备不足，无具体的方案，导致具体的设备设施、投入文明施工多少不清，从而导致施工方只能不切实际的提高报价，避免自己在这方面产生亏损，从而也造成招标确定的工期不复合实际情况。项目部为了抢工期，抢进度，人为的改变合理的工程施工工序，导致大量的成本浪费，同时也造成施工方投入的成本损失，造成不断索赔产生，现场双方的沟通也产生了严重影响。在专项施工方案和合约履行方面，私自更改受施工方单方面的方案提议影响，对方案的成本部分不予要求，签认随意，给对方很多的索赔机会；对合约范围随意现场确定改变，如土方来说，原定场地内弃土，现场口头随意就对外运输了。为按照合同约定的施工内容指挥各单位履行合约职责，随意安排现场的其他施工单位进行代替施工，如总包施工方的施工缺陷门口窗口修正后，来配合门窗厂家施工安装，直接要求厂家处理；地热安装施工，应由总包进行对室内楼板的平整度进行处理的事项，直接要求地热施工方进行清理；实施前不将产生的成本进行落实到应该实施的责任单位，从而产生很多的合约分歧。项目变更签证管理不到位，很多现场能够依靠图纸和现场验证签证，在结算时被推翻了，在涉及工程执行过程中产生索赔的签证项目，未能及时有效的告知被索赔方，导致进行失去时效性的确认，而产生经济合同纠纷。现场指挥通过给予认量，来指挥施工方听不听话，来进行拖延处理的方式。本来赛洛城项目公司也有很多机会向施工方进行索赔的项目，比如产生的质量原因，工期进度滞后，违反合同约定未按照质量验收规范的质量进行施工等，没有意识到或未向有关部门汇报，无第一手时时跟踪的过程管理资料，一旦施工方对我方进行索赔，导致成本控制的被动。22 3.4赛洛城项目成本管理问题总结第一建设项目的成本目标管控在各建设环节阶段、建设目标、及各方主体、不同影响因素进行分解实施后，对于出现的成本管理偏差，难以形成整体成本管理控制体系，项目建设过程管控细节落实不到位是产生成本管理问题成因之一。第二对于项目实施前确认的静态建设项目成本管理目标，无法跟上建设期动态成本管理要求，以及成本管理结构和监督管理责任考核制度体系有效运行的保障措施问题。23 24 第4章赛洛城项目成本管理对策基于前期已完成赛洛城成本管理问题，及依据建设项目全过程成本管理的理论为基础，本章针对建设项目全过程的成本管理和已完成的项目成本管控问题，为后续项目提出建设项目全过程成本的具体管理对策。包括明确成本控制的目标，成本管理阶段性的对策，即采用动态成本管理、严格预算控制、投资立项成本管理对策、设计环节成本管控、招标阶段成本管理对策、合同阶段成本管理对策、施工阶段成本管理对策、项目结算阶段的成本管理对策及成本后评估。4.1明确成本控制的目标4.1.1明确成本目标范围指导项目成本控制，明确成本控制目标，即前期开发阶段的成本测算控制目标，招标阶段商务部分达到的成本控制目标，合同内容履行的成本管理，设计阶段测算成本的管控，建设施工阶段，竣工结算成本监控的全过程目标管控，以降低经营成本和风险。4.1.2确定成本目标控制遵循原则树立明确目标：建设工程项目的可行性研究时期，集团及公司的相关部门即营销策划部、成本控制部及战略发展部，根据建筑行业为了可持续性远景和市场调研把握准确的市场营销价的目标定位、建设成本市场的目标定位、非项目成本目标定位。满足客户：项目可行性研究阶段一定要明确调研潜在的客户源的目标定位，科学有效的关注潜在的客户目标、合理的判断出未来潜在客户的各项需求是什么，使其能够进行量化表述。在确定工程项目建设的各个阶段的成本目标过程中，要层层将成本的各分项构成向潜在客户的中25 心需求靠拢。竞争方略：项目可性研究阶段，要调研本项目所在区域的各个竞争对手的实力，根据自身的各项能力来组合调动资源，构建核心的竞争实力和竞争方略，把本项目的产品优势，完完整整的展现出来，并给予定性的表述出来。制定目标成本：根据项目可行性研究，按照本地区行业市场的明确目标和目标完成措施对本想应该能够获利的区间进行优化和确定。据科学合理的成本预算来满足税前目标成本并对设计进行限额设计和开发计划指标的确定依据。把项目的各项成本限定在项目目标成本范围内去进行有序实施。4.1.3明确成本目标管理职责集团及项目公司随时研究地区政策对成本的影响，一般如下：本地区的建设项目地产开发应符合的相关的法规、地方性规定政策、地方规范、以及对工程项目建设的成本管控产生的影响：包括建设项目成本的计价模式、地方性的成本预结算文件规则规定、建设工程的招采规定、地方性政府开发税费，地方性的设计要求，标准、和规范规定等，如建筑消防、人防设计、综合外管网、公共建设配套设施要求、建筑规划设计要求等（含外水、外电、外暖、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价费用指标的影响，部门职责如下：战略发展部：提供项目土地价款、政府规费项目及标准、项目前期准备费等目标成本测算依据。成本控制部：应汇聚适应本项目的相关资料、相近相似的建设项目的技术经验指标，按汇聚的相关技术资料进行成本测算，形成建设项目的计划成本目标，并进行目标成本的管控，监控公司目标成本变化，组织目标成本调整。资金管理部：编制项目拓展阶段的《拓展经济测算》，设计阶段向成本控制部提供《财务费用测算表》，配合成本控制部编制目标成本。设计管理部：提供各阶段设计图纸，提供各类规划指标、装饰标准26 及工程作法，向成本控制部提供设计相关费用测算数据。集团领导：副总裁审核目标成本及目标成本调整，财务副总裁审核目标成本及目标成本调整，总裁审批目标成本及目标成本调整。4.2成本管理阶段性的对策4.2.1采用动态成本管理动态管理范围：整个目标成本控制中，成本目标确定后实施过程中的前期开发阶段的成本测算实施跟踪动态控制，招投标阶段商务部分成本监控，合同内容履行的成本管理，设计阶段变更的成本管理，施工阶段的现场签证、无法预测的成本及项目施工管理不到位的事项等成本动态监控的全过程。动态管理目标：就是为了使集团项目公司的成本管理和控制过程中能够及时的发现计划目标成本与实施过程中真实成本在什么地方的差别，并保证把实际成本控制在目标成本的范围中。动态成本管理要求：成本控制部（建安）和资金管理部（总体）是动态成本管理的组织和监控部门，有权力和责任对各部门的成本控制效果进行监控，确保成本指标的事项。应制定成本项目指标的整改线、预警线，并在监控过程严格按照整改线、预警线进行监控，当出现超出整改线或预警线时，应及时组织成本责任部门进行分析、调整，参加公司重大成本项目决策，提出成本要求和建议。是成本目标执行的主监控部门，应对本部门的责任成本的执行情况进行随时监控，使目标成本在控制范围内。成本责任部门在出现重大成本支出时，应核核实是否超出目标成本，所有的支出过程应把目标成本作为依据，建立本部门责任成本台账，记录实际发生过程成本支付情况，部门的责任成本台账应按成本管理权限每月提交给成本控制部（建安）、资金管理部（总体）和分管领导，成本控制部和资金管理部每月对成本的执行情况进行分析，形成成本信27 息月报，分管领导需对分管部门责任成本负责，指导分管部门有效控制成本。动态管理职责：资金管理部监控全公司动态成本变化，编制总体《成本动态分析报告》编制总体《项目成本细项超支预警表》成本控制部监控公司建设工程项目建设实施过程中是否在计划成本目标允许的波动范围内，并编制成本动态变化分析报表，同时编制项目建设过程中成本变动超支报告，配合设计部进行设计变更的管理。项目公司进行项目现场签证管理，按照工程计划分解工程阶段成本编制项目公司《成本动态分析》。实施规则：公司项目计划将要发生的目标成本与已经产生的成本合计才是动态成本；已经产生的成本就是合约成本与材料成本以及其他成本，而合约性的成本是合约中已经完成的工程结算成本和未完成结算的成本。无法预料的事项：发生无法预料的事故及额外的经营事项，发生的法务纠纷，因利益上产生的分歧如合同的履行单位与不履行合同的单位之间产生的分歧；因为政策行政的干预产生的如利率、税率、行政性质的收费、地方政府性质的法规等；产生了原来合同内容之外的无法预料的事情，从而新签订的合约补充协议，而增加的新的工作任务；产生了无法预知的并且需要进行的对外捐献；项目预测的成本目标跟实际产生的成本出现偏差部分；形成的各类变更；其他意外产生的情况。项目地实施过程中出现的现场管理不到位：施工区域现场的人员出入及材料设备出入管理制度不严格发生的失窃等不良损失；物料采购过程中产生过剩的材料，造成浪费；对于未产生结果的劳动进行无需发生的支出；施工质量不符合工程质量的标准引起重复返工的支出；材料人工工时机械等施工过程的耗费；并不是非得产生的额外支出；采购的材料设备等不符合其价值；工期拖延造成的费用增加；其他施工过程的管理不到位的事项。对于项目建设过程中产生的成本超出了原来的支出目标按照以下形式处理：不同意使用不可预见费调整目标成本，应根据超支出产生的28 原由有针对性的采取降低成本的措施。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支。对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在1％以内，总裁审批后执行。当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告，按详细审批流程中相关条款执行。4.2.2严格预算控制管理范围和控制目标：对集团所有项目的投资开发、设计阶段、招标标阶段、合约阶段、施工阶段的预算控制；以提高工程预算工作的效率，合理地确定和控制工程造价为目标。管控职责：项目公司成本部:督促、协调造价咨询机构编制工程预算，审核施工图预算并确保其准确性，对未委托造价咨询机构编制的工程预算进行编制和审核，填写工程预算复核表，将相关预算的来源资料、预算及其计算稿电子版提报集团成本控制部复核复核。集团成本控制部:对工程预算书进行审核，并确保其准确性，与造价咨询机构签订咨询合同。集团设计管理部:提供施工图、图纸会审纪要、设计变更等相关资料一式两份，并同时交项目公司成本部、集团成本控制部，提供材料设备选型清单。编制项目预算：根据设计管理部提供的经过图纸会审和审图中心审核通过的设计文件，项目地成本部进行施工图预算的编制，预算并经内部审核报项目总审批后，在将其上报给集团公司成本进行复核通过后执行。召开工程预算编制预备会议，对于在施工单位招标前编制工程预算的，由项目公司成本部组织召开预算编制预备会议，同时集团公司成本和设计部相关专业人员参加。在项目招投标工作完成确定中标的施工方后，编制施工预算的，项目公司成本部组织召开预算编制预备会议时，29 除邀请项目公司工程设计部参加外，还应要求施工单位预算主管和预算员参加。全体参会人员应在会议上对预算中的各分部分项及工序中的预算科目进行深入的探讨，各方提出的预算问题，各方最后应形成一致的建议，对于计算方式方法各个项目还有进行重点解决探讨，项目公司成本部应根据总包合同约定提出具体处理意见并组织讨论，直至达成统一意见。对于施工预算中的各分部分项工程除了专业设备、土木建筑、装修、设备管线等之外的都要求单独形成计算文件，然后进行整理汇聚。对于在施工单位确定后再编制工程预算的，还应明确分别独立编制的预算初稿完成期限。项目公司成本部负责撰写工程会议的会议纪要，同时要把会议中形成的重点内容如预算规则、计算的方式、方法、计算完成时间、对设计方面的疑问等达成的一致意见，参会各方的对接及沟通方式等内容，会后统一下发到各个单位部门若施工单位参与时，会议纪要必须经双方工程成本主管领导(我方为集团成本控制部总监)签字确认。项目预算编制原则：集团设计管理部及时向项目公司成本部提供经评审的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关工程资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本。集团项目管理部向项目公司成本部提供经审批的施工组织设计、材料设备选型等相关资料。根据以上部门提供的相应资料、图纸、结算方式、工程量计算规则及有关规定，项目地公司预算成本相关技术人员进行预算的编制或者委托造价事务所进行编制，但委托前应把项目的各个情况如设计问题、计算的方式、方法、规则等等具体要求在委托书中描述清晰。项目预算的审核：预算审核应关注的重要内容：项目地公司成本对造价事务所，在预算编制委托书中提具体要求应审核标准，项目地公司的预算成本应组织本公司设计、事务所成本、集团公司的设计管理部、设计院、及公司的成本等相关人员进行预算前的设计图、委托书、和其他预算方面的疑问沟通；进行预算计算过程中，首先依据设计文件、工程量计算规则、施工的技术方案，并结合项目的真实情况，会议确定的30 一致意见、任务委托书等进行计量和计价，对于预算中无适用的单价，可以编制补充计价，在编制的工程计价中暂时补充的价格应进行详细的说明，细目子项要罗列清楚。工程预算审批：对于施工单位尚未确定的，项目公司成本部根据工程预算编制预备会议确定的项目清单、计算口径、计算方法、编制方法等，在规定期限内完成施工图预算的编制，由项目公司成本部经理复核通过后，报集团成本控制部总监审批。审批通过后，项目公司成本部组织填报《工程预算复核表》报集团成本控制部、工程副总裁审核审核，总裁审批。审批通过后的工程预算作为施工单位招标的重要依据。对于施工单位已经确定的：项目公司成本部根据工程预算编制预备会议确定的项目清单、计算口径、计算方法、编制方法等，在规定期限内完成施工图预算的编制。工程预算编制完成后，项目公司成本部召集总承包单位的预算成本相关人员与建设方的项目成本管理人员进行预算成本的对接会议，集团成本控制部总监督导。主要内容包括：对总包单位编制的预算报告与我方的预算报告进行一一对照，对于分歧和有差异的子项科目中无论是工程量或者是计价，进行沟通和确定计算的准确性，如未达成一致，应该通过第三方即政府的管理机构为标准确定后，经项目公司成本部审核，集团成本控制部总监审批，双方预算员签字并签署专业证书编号。项目公司成本部经理复核通过后，报集团成本控制部总监审批。审批通过后，项目公司成本部组织填报《工程预算复核表》报集团成本控制部、工程副总裁审核，总裁审批。工程预算经总裁审批通过后，施工单位、项目公司双方主管领导签字并加盖单位公章。预算正稿双方各执正本二份（项目公司预算部、集团成本控制部各存一份），在项目建设执行过程中发生的设计变更、现场工程变更、额外的工程量增加等应在竣工结算时，另行计算，计算的规则等仍然以施工预算一致，但应在总包合同中体现说明。4.2.3投资立项成本管理对策初步的项目选择及项目的可行性研究由公司的战略发展部门进行31 确定，技术设计管理部门进行概念规划草案设计,成本控制部根据概念规划设计草案、规划指标、经济技术指标、土地状况、土地所处环境地址、以及所在城市地区开发市场环境、市场需求潜力、周边项目营销状况，组织集团全员参与考察，发展部和设计管理部提供考察评估的基础资料。包括：拟建项目的各功能指标及草案等；营销策划部编制项目策划、营销、广告等成本费用及拟销售的各功能房的销售价格；战略发展部编制开发费用；资金管理部编制财务费用；成本控制部归集、整理、汇总项目前期费用、工程建安成本、基础设施费、间接费用、税费等形成总的《项目拓展阶段成本估算》。由成本控制部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交工程副总裁审核后，交由资金管理部完成《项目拓展阶段经济测算》提交财务副总裁审核后，一起纳入项目可行性研究报告并评审后交总裁审批，董事长备案。公司评审通过可行性研究报告后，其中的《项目拓展阶段成本估算》和《项目拓展阶段经济测算》将作为项目计划目标成本。营销策划部经过项目所处地区地段房地产市场的调查，给出建设项目的市场定位意见，并经公司通过后，设计管理部根据项目的市场定位，进行设计方面的是否可行论证，确定项目的设计方案，成本管理部门根据方案编制设计成本概算，并给予成本分析和可以进行成本调整的方案，及与项目成本估算的对比分析意见，提交工程副总裁审核，总裁审批，董事长备案。4.2.4设计环节成本管控方案设计：开始进行方案设计前，成本控制部应提供“成本限额要求和控制建议”，设计管理部配合，工程副总裁督导。方案设计阶段，设计管理部以此作为对设计单位进行设计管理的成本控制依据。方案设计评审完成后，成本控制部编制《项目成本测算（方案版）》（工程成本），同时与《项目成本测算（概念版）》进行对比分析，对成本影响较大或成本容易流失的单项工程需做专项成本分析，形成分析报告，提出分析意见，提交工程副总裁。32 根据方案设计成果，营销策划部编制营销费用测算，资金管理部编制财务费用测算，战略发展部组织编制管理费用测算，法律事务部配合相关费用测算并提出法律建议，成本管理部整理、汇总项目全部成本费用，编制《项目成本测算（方案版）》（全成本）。其经工程副总裁审核，总裁审批，报董事长备案，作为项目目标成本控制依据。若《项目成本测算（方案版）》没有被公司审核通过，就需要根据审核的各方意见对原设计方案进行调整，调整后，同时应该根据新的方案进行成本的调整，然后两部门在组织相关部门重新进行成本测算，直至通过审批。初步设计阶段：初步设计启动前，成本控制部编制《初步设计成本限额要求和控制建议》，设计管理部配合，工程副总裁督导。初步设计阶段，设计管理部以此作为对设计单位进行设计管理的成本控制依据，确定产品建造标准，对项目产品组合进行成本分析、动态调整，积极采取新材料新技术、并根据市场材料价格进行评估。初步设计评审完成后，成本控制部编制《项目成本测算（初设版）》，，同时与《项目成本测算（方案版）》进行对比分析，对成本影响较大或成本容易流失的单项工程需做专项成本分析，形成分析报告，提出分析意见，提交工程副总裁。若《项目成本测算（初步设设计版）没有被公司审核通过，就需要根据审核的各方意见对原设计方案进行调整，调整后，同时应该根据新的方案进行成本的调整，然后两部门在组织相关部门重新进行成本测算，直至通过审批。施工图设计阶段：开始进行项目施工图设计前，成本控制部应提供“成本限额要求和控制建议”，设计管理部配合，工程副总裁督导。施工图设计阶段，设计管理部以此作为对设计单位进行设计管理的成本控制依据。根据项目各分部分项工程的特点要求制定不同的成本限额设计指标、技术经济指标、节省成本建议，对工程项目中成本大、可降低成本空间宽的分部分项工程作为成本管控的关键节点，如下：土石方工程在设计前设计人员应充分对项目的地质条件进行研究设计后采取最佳成本施工方案去实现土方施工。挡土支护工程根据地质33 条件结合建设单位、施工单位和自己设计方的相关专业人员的意见进行多方案优选，进行设计，并提供成本指标。地基基础工程根据项目特点和地质勘查报告中给出的地质条件和基础形式意见，同时在满足设计承载力要求的前提下，对多个设计方案和成本测算对比后，选择最合理形式。一次结构及二次结构设计在满足建设单位的设计委托任务书要求的前提下，同时应满足国家法定的规范基础上，进行限额设计，主要是单位建筑面积含钢量和单位面积混凝土含量的限定，这是结构设计成本管控的重点。建筑专业设计：根据国内建筑行业的多年发展，对建设单位来说建筑设计对项目各方面经营效益的影响非常大，如根据定位的方向，在外墙立面效果，建筑装饰材料选择，实现的功能，销售对象群体的潜在要求等，要多重方案确定，避免变更，同时提供成本经济方面的指标对比；设备安装工程：在建筑配套的机电电气设备、消防、暖通空调、给排水、设备、电梯设备等）及材料多种方案对比确定；园林工程园林设计前应根据项目市场潜在客户群定位充分考虑营销、设计方向和质量以及材料选择是这部分成本监控比较重要的部分，设计方应同时提供成本经济指标；特殊性的专业配套工程：应注意方案的选择和二次的深化设计，同时与专业设计人员充分沟通，保证设计的最优化落实。评审完施工图设计后，项目公司预算部编制《施工图预算》，项目公司工程部、项目公司设计部、集团工程设计管理部配合，集团成本控制部督导，同时与《项目成本测算（初设版）》进行对比分析，对成本影响较大或成本容易流失的单项工程需做专项成本分析，形成分析报告，提出分析意见，提交工程副总裁。若《施工图预算》未通过审批，设计管理部根据审核意见重新修改设计，成本控制部组织相关部门重新进行成本测算，直至通过审批。4.2.5招标阶段成本管理对策招标阶段管理方针：为了使集团公司工程项目招标规范化，根据国34 家有关法律、法规，结合公司实际，制定规定。工程造价估算在5万元以上（含5万元）的工程施工项目必须进行招标，特殊情况经招、评标委员会同意，可以采用议标或其它适宜方式确定项目承包方。项目招标应按照国家法律规定的方式进行招标，但无论采用那种方式，要求有三家以上的投标人进行投标。项目总造价成本在5万元以下的建设工程项目，应经市场调查后进行多家选择对比，采用低价合理的原则确定施工方，可以议标方式进行。某些地方政府垄断工程不进行招标。评标、定标操作流程：集团合约管理部应当在招标文件规定的时间、地点组织开标，开标会议由招标小组组长主持；会议开始后，由投标代表与招标小组共同审验投标文件的密封情况，合约管理部应对开标过程及唱标内容进行记录并进行存档。有下列情况之一的，应当作废投标书并取消该投标人的投标资格：投标书未密封的，投标书未加盖本单位公章及法定代表人或其授权代表未签字的，未按规定填写，内容不全或字迹模糊、辨认不清的，投标书逾期送达的或投标书没报价的，投标人未参加开标会议的，投标人未交投标保证金的，在一个招标项目中，投标人投报两个或多个标书或者有两个或多个报价的，其他不符合招标文件要求的。一般采用合理最低价中标。如果不同投标人的综合评价结果相同或很相近，其中与公司曾有过良好合作关系的投标人在同等条件下，可优先中标。评标时，招标小组成员必须发表明确意见，每个成员须在《评标、定标记录表》中签署明确意见并推荐拟中标候选人，工程部负责填写《开标汇总表》并形成经全体招标小组成员签字的会议纪要。集团合约部负责形成《招标情况报告》，送招、评标委员会审批。《招标情况报告》包括以下内容：开标、评标时间，投标人名单、简介、资质预审等情况，参与开、评标人员名单及会议纪要（参与人员签字），评标结果，建议中标人，采用议标方式确定中标人的，由集团合约部直接填写《议标汇总表》报招、评标委员会审批并确定中标人，合约管理部应在7日内发出《中标通知书》；《中标通知书》应当明确中标价格、质量标准、工期以及签订合同的时间和地点，要求中标人在《中35 标通知书》规定的时间内，签订合同，否则取消其中标资格，并没收投标保证金。有下列情况之一的投标人，不得作为中标人：招标过程中弄虚作假的；招标过程中以各种方式贿赂招、评定标成员的；如市场调查意向承包人过程中，发现其经济状况不良、信誉下降、缺乏履约能力的；投标人与本集团及各地项目分公司有未结诉讼案件的；投标人为公司《不合格供方数据库》中的企业。合同样本须由合约管理部提供，合同内容应与《中标通知书》相符，严禁低价竞标、调价签约或签订内容不同的两份合同。合同的签订应执行集团公司的相关规定。对未中标的其他投标人，应当及时通知开标结果，并于7日内退还已收的投标保证金。工程招标工作结束后集团合约管理部应建立完整的招标档案，并负责管理和保存，在整个开发项目完成后，按规定将以上档案移交给集团公司档案管理部门保存。需要重新招投标的状况如下：如标底被潜在的投标单位知道，同时建设单位和潜在的投标单位勾结贿赂而中得项目承包权的；潜在投标人使用他人资质进行投标或投标过程中其他方面欺骗招标方而中得项目承包权的；投标结束后，发现所有潜在的中标单位的投标报价，都在招标标底允许的波动范围外时。罚则：违反本规定，有下列情形之一的，公司根据情节轻重，对招、评标委员会委员、招标小组成员，给予扣发工资、奖金、赔偿经济损失、解除合同等处罚并依法追究相关责任。未严格进行资格审查，使不符合规定的投标人中标且合同无法正常履行给公司造成损失的；泄露标底，使公司利益受到损失的；利用职权徇私舞弊，使不符合条件或有利害关系投标人中标的；接受投标人贿赂的；招标规定由公司招、评标委员会负责解释。4.2.6合同阶段的成本管理对策合同成本控制：根据目标成本控制要求，合同签定应及时，在合同签定完成后方可开始施工。严禁先进场施工后签定合同。合同内容涉及36 成本等各项条款要定义准确、严格、无纰漏，并能够维护公司的利益为先导；报集团审批的合同，应经集团相关部门专业审核后，方可在OA审批流程中提起报批，经集团公司审批后生效。合同的签章一定要使用法定要求的合同专用章和法定代表人签字，不得使用其他的章和人签字代替。作为成本控制的重要依据的合同，成本控制部严格监控实际成本与合同造价的变动关系，每月统计分析、报告相关权责部门及资金管理部、分管副总裁、总裁。如发生合同变更事宜，必须调查原因，并结合目标成本控制要求和合同管理制度进行合同变更。4.2.7施工阶段的成本管理对策集团及项目公司成本部是工程成本控制的主责部门，资金管理部是非工程成本控制的主责部门。主责部门负责统筹和监控相应的成本变化，并设置控制预警线。施工阶段动态成本管理：项目公司的成本控制部门应在项目建设实施阶段，根据施工进度编制目标成本跟踪动态控制表，并实时的对比目标成本与现场的实施的实际成本费用是否产生较大的偏差，并分析产生的原因，及时形成报告，按月进行提交公司的管理层（项目总、集团成本控制部、工程副总裁、资金管理部、财务副总裁、总裁），便于公司进行及时有效的成本把控备案。实施过程设计变更：由于设计未完善，施工过程中发现需要进行设计补充、设计调整变更的成本控制，应按公司规章制度和设计变更的程序规定，对其进行经济成本测算和评估，如超过了目标成本控制的要求或限额要进行论证，并根据论证结果确定是否调整目标成本。工程签证：项目建设执行过程中，现场的签证成本变化，要严格按照公司的签证规章制度，批价管理作业指引规定及时、准确地进行签证审核、批价管理工作。所有变更均须事先经审批。项目公司要加强变更的审批管理，合理控制变更费用，严格控制返工等不合理费用。现场签证审批及批价实行严格的时间限制：项目公司权限内的常规签证申请37 单、签证申请审批5个工作日内完成；变更签证造价报审、变更签证费用审批7个工作日内完成；常规材料批价7个工作日内完成，并报集团成本部备案。项目公司权限外的签证、批价，应经集团专业审批后再走OA流程审批。变更签证、批价须分类编号，由专人负责管理，并及时录入成本管理台账。竣工结算时，原则上不再办理签证、批价，因事实不清、责任不明原因给公司造成损失的，应追究当事人的责任。当实际成本超出目标成本时，相关权责部门发生所有支出必须经总裁审批后才能支出。当单项实际成本科目超出该科目目标成本5%或项目总体成本超出目标成本1%时，须由权责部门详细说明原由，提出调整的新目标和控制方法，经主管副总裁、成本控制部、工程副总裁、资金管理部、财务副总裁审核，报决策委员会评审，总裁审批后调整目标成本。材料价格成本管理职责：本职责适用于集团各开发项目，以及对工程材料设备类乙供及甲指乙供材料批价、综合批价的管理。规范材料核价，有效控制项目开发成本，提高核价时效。项目公司工程设计部审核《乙供清单总计划（需核价部分）》，实施询价；项目公司成本部组织核价及谈判工作；项目公司总经理审核核价结果；集团合约管理部实施询价；集团成本控制部审核核价结果；副总裁审核核价结果；总裁审批核价结果。编制《乙供清单总计划（需核价部分）》对总包合同中已经明确价格的乙供材，施工单位直接采购；对总包合同中约定需要核价的、需确认规格型号或品牌的乙供材，须编制《乙供清单总计划（需核价部分）》并作为施工合同附件；施工单位在总包合同签订后5个工作日内，向项目公司工程部提交《乙供清单总计划（需核价部分）》，报项目公司工程设计部审核；《乙供清单总计划（需核价部分）》中应详细列明：材料设备名称、规格型号、预估数量、使用部位、计划供应时间等具体要求，项目公司工程设计部应对照总包合同逐项审查并签字确认。材料核价程序应按施工单位按照《乙供清单总计划（需核价部分）》，按进度分批分次对需核价的乙供材、甲指乙供材料设备填写《工程材料38 核价单》，报项目公司工程设计部审核；项目公司工程设计部审核通过后，报项目公司成本部、集团成本部，合约管理部分别执行核价程序，核价工作可邀请项目公司设计部、集团设计管理部及项目管理部配合。材料批价程序：批价程序在核价工作完成后，按施工进度，项目公司成本部与施工单位进行充分沟通，沟通过程可邀请项目公司工程设计部、项目管理部及集团合约管理部，招标采购部参加，如果双方达成一致性意见，启动批价程序。项目公司工程部填报《工程材料批价单》，执行流转审批程序，报项目公司成本部、项目公司总监、总经理、集团合约管理部、项目管理部、成本控制部、副总裁审核，总裁审批；《工程材料批价单》审批通过后，项目公司成本部负责执行盖章并下发施工单位。综合批价程序：项目公司工程设计部填报《综合批价单》，执行流转审批程序，报项目公司成本部、项目公司总经理、集团工程设计及项目管理部、成本控制部、副总裁审核，总裁审批；《工程材料核价单》审批通过后，项目公司成本部负责执行盖章并下发施工单位。乙方不认价方案：若协商后施工单位认可，则由施工单位执行采购；若协商后施工单位仍不认可，直接改为甲供甲分包，由项目公司成本部向公司提交改为甲供甲分包的报告，由集团合约部按【工程类、材料设备类供方选择管理流程】进行采购；改为甲供后，项目公司成本部向施工单位、项目公司工程设计部发放变更通知单，并要求施工单位书面签收。4.2.8结算阶段的成本管理对策赛洛城项目合同要求施工方应按工期和约定的质量标准进行施工，施工完成后，按约定的标准提交合格的工程竣工资料。施工方提出工程结算申请是在工程竣工资料、和工程竣工验收合格后提交到监理审批、然后报到项目公司成本管理部、及项目总审核通过。由项目公司成本部报集团成本控制部复核审核通过，具体按工程结算管理规定执行。管理范围和控制目标：集团所有项目工程结算的编制、审核工作；39 以加强工程结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，避免和减少结算过程中的错漏，提高工程结算质量，有效地控制工程造价而提高工程结算工作的效益目标。集团成本控制部管理职责：负责对设计变更、现场签证真实性及合理性进行审核；负责对各承包公司及造价咨询机构上报的结算资料、依据进行审核；负责并建立付款台帐对结算结果进行最终复核；负责结算款的审核。项目公司成本部管理职责：负责设计变更及现场签证的事实确认；负责对结算文件内容合理性、准确性、时效性进行初审；负责对造价咨询及集团成本控制部对设计变更、签证提出疑问进行解释，有必要时需要出具书面说明；负责将造价咨询机构审核的成果报集团成本控制部；负责结算款支付申请的制定，但项目公司财务部应负责提供项目支付款台帐，包括：已支付、已批未付等。结算资料验收：承包工程通过验收后，施工单位编制《工程结算申请》，同时将《结算资料统计确认表》及工程结算资料一并提交监理单位审核，施工单位将通过监理单位审核的《工程结算申请》、《结算资料统计确认表》及工程结算资料报项目公司工程设计部。项目公司工程设计部经理组织相关专业工程师对工程结算资料的完整性和准确性进行审查，审查通过后填报《工程结算申请表》，经项目公司工程设计部、成本部、项目公司总监、总经理、集团成本控制部、副总裁会签，总裁审批。审查工程结算资料时应向施工单位说明以下要点：经甲乙双方共同核对，《***合同》结算资料已齐备，乙方需尽快按上述结算资料编制结算送甲方审核，乙方后续不得再增补其他结算资料或单证；甲乙双方对上述资料的核对，仅作为确定结算编制资料范围用，具体结算金额，以甲方按合同相关条款审核意见为准；如果甲方在结算审核中发现结算资料存在不足以反映实际工程的情况，可指定增补结算资料。《工程结算申请表》经副总裁审批后，启动工程结算程序。编制结算工作计划：项目公司工程设计部根据项目竣工时间、合同40 结算条款及已经审批的《工程结算申请表》编制项目结算工作计划，经项目公司总监、总经理审核，报项目公司成本部、集团成本控制部。根据工作计划配合并督促各施工单位配合结算工作，集团成本控制部根据项目公司提报的结算工作计划编制本部门结算工作计划，指导工程结算工作。结算审核：集团成本控制部根据结算工作计划，对工程结算文件进行全面验算，形成初步审核结果；对初审结果进行复审，编制《工程结算报告》；需委托造价咨询机构进行复审的，由造价咨询机构编制《工程结算报告》，集团成本控制部负责对造价咨询机构的审核情况进行监督、复核。集团成本控制部组织施工单位、造价咨询机构（如委托的）对工程结算争议部分进行沟通，并最终确定结算结果，确认无误后集团成本控制部填报《工程结算审批表》、同时附上《工程结算申请表》、《结算资料统计确认表》、《工程结算报告》和工程结算资料，经副总裁审核，报总裁审批。通过后，集团成本控制部编制《工程结算协议书》、《竣工结算造价确认书》并执行签章程序，作为集团资金管理部支付工程款的依据。结算审查原则：在本项目完成施工，并提交竣工验收报告后，进行项目结算时，成本管理人员应遵守公司的成本管理流程，按照招投标、合同约定、设计文件、变更、复合国家规定、以及竣工前达成的其他一致书面意见，以公司效益、公正廉洁为职业准绳进行结算工作。准确高效原则：工程结算复核工作是在工程结算初步结果已产生的情况下开展的，也是工程结算数据产生的最后一关。要求以极高的准确性和高效性来完成。可复查性原则：工程结算复核工作应保存好真实、完善的工程资料、复核期间的会议资料和签订的记录、预结算复核记录等，使其审查复合内容过程具有可追溯性。共同承担责任：工程进行完结算工作后，并且结算审查复核完成后，项目公司的预算成本人员、事务所的结算人员、集团公司的成本复核人41 员对结算内容的准确性共同进行负责。原件结算原则：必须以齐备、有效的原件作为结算依据，个别确实无法提供原件的文件必须加盖抄件章。结算审查复核规定：参加项目预结算审查的复核人员可以任意要求预结算的计算人员，提供复核工作需要的各种技术资料，如档案、竣工图、变更单等等文件，可以任意要求预结算的人员对审查复核过程中和发现的问题给予答复，如预结算人员不予提供或者故意进行延误审查复核进度的举止行为，应向集团及公司的相关负责人汇报。参加项目预结算审查的复核人员可以对发现的不完善的预结算报告中的问题给予修改意见，并进行监督是否验算修改，可以对预结算的人员就预结算工作的质量问题，向集团及公司的相关负责人给予奖惩。参加项目预结算审查的复核人员可以对预结算的人员提供的各项项目技术资料进行核实是否准确及是否属实，要对预结算工作中的疑问进行真实情况的调查、和现场核实，如与事实不符可以进行问责。应在审查复核工作任务完成后，形成复核报告，与复核需要用的相关资料一起进行登记归档。参加审查的复核人员要将审查复核报告交集团及公司负责人，并提出工作意见，对发现的疑问未进行现场核实和调查应承担责任，对预结算给予的变化调整承担全部责任。复核工作的过程控制：项目技术文件资料是否完善进行的复核包括：经过初始审查的结算报告，包含计算书的稿件等；经过招投标而签订的项目合约，包括中标通知书，合约签订流程审批，合约谈判的会议等；甲供乙供、甲指乙购、甲限等各项材料的市场价及信息价格材料价格；包括项目招标阶段的清单价，总承包方的投标文件，开工前的项目整个工程预算文件等；项目开始前的经过审批同意的各项专业施工技术方案、施组、竣工图、图纸会审的纪要；项目预算之外的设计变更、工程变更签证等及其预算；建设项目工程的合格交工验收资料，如未验收合格，应提供其情况说明；建设过程中其他的过程性资料如会议纪要，通知单，技术联系单等等；对项目技术文件资料要求进行手续流程完善的核查，如结算报告、42 合约流程审批、材料价格的确认、方案施组的执行情况、变更签证等手续是否齐全等；对项目技术文件资料要求进行真实准确性的审查，如变更的工程量的审查、竣工图的完善、合约是否有作弊修改、机械及人工使用次数及量的确认、设备规格的复核等等。项目预结算费率的审查复核是：审查复核工程项目预结算是否按照双方合约条件及政策要求的规定进行正常的计算费率，如费用类别、预结算的时间节点与文件节点是否对应、材料信息价格的时间段，水电费的结算、材料差价、各项措施费、政策性收费的分担等等。对工程子目真实性的复核：对工程子目真实性的复核是指：核实结算中的工程子目是否实际发生、是否与实际做法一致，防止“无中生有”、“货不对板”以及“工程内容重复”的情况。复核工程子目真实性要求复核人员了解工程情况、对有疑问的变更签证资料进行必要的现场踏勘。对工程量的复核：是以抽查、验算为主，应以初审时的计算工作稿为基础，在初审人员配合下进行工程量的审查复核。并按下列要求进行审查：装饰的项目以审查占工程比重较大的项目内容进行审查；项目园区综合管网工程，参考建安工程。表4-1赛洛城土建的审查如下项目1到标准层标准层标准层以上分类钢筋量全部审审一层全部审混凝土量全部审审一层全部审模板量全部审审一层全部审墙体砌体量全部审审一层全部审土方量全部审全部审全部审脚手架量全部审全部审全部审垂直运输全部审全部审全部审其他根据具体情况处理备注：结构等各分部分项相同或者相近的可以选择性的审查复核一栋。43 安装工程审查的复核应覆盖60％以上的子目，并按下列要求进行审查：表4-2赛洛城安装工程表审查复核的目标内容审查的要求大型设备如配电柜盘、发电机组、空调机组等等全部审查复核根据设计图纸的规律相同户型或户型内的给排水及电选择对几个类型的审查气按户进行计算的给排水采暖管线、电线电缆桥架等抽审复核表4-3赛洛城项目小区的园林工程审查复核表审查的目标内容审查的要求园林植被大型的树木都审查，草坪等灌木抽审园区土建小件抽审复核园区硬覆盖都审查园区的封闭墙体都审查对子目单价的复核：结算书中的子目单价分套用和非套用定额单价(一般以独立费表示)两种原则上所有项目都应执行合同或协议约定单价或参照工程信息价格。执行工程预算费用定额价格的子目，审查时应依据设计文件、施工技术方案并以工程现场的真实为根本，进行预算；需要进行预算换价的子项，要保证方法的正确和依照规则进行。如果在预算定额之外的子项，如有合约约定的按照合约执行；如果双方为进行约定的，同审核人员、事务所、成本人员共同协商确定价格，并保证合理合法，进行价格套用执行；对无价格且无法确定的价格，要依据类似项目工程、市场调查价格、其他的资料等方式共同确认；并进行登记。复核资料整理，复核人应在存档的工程结算书上对已复核的项目明44 确标识，归入工程档案资料。工程相关费用的结算审核，集团相关业务部门于竣工验收完成后1个月内启动结算程序。业务单位提交结算申请书，集团相关业务部门根据合同执行情况审核确认后，进入公司内部审批流程。重大争议的解决措施遇到重大结算争议，需及时与部门负责人进行沟通，并向公司相关人员了解清楚具体情况，由部门商议出具体处理意见后，再行与乙方进行协商；如结算基本审核完成，但仍存在部分争议，需首先将无争议部分结算与乙方确认，然后将争议部分列出清单，提交部门商议后一并与乙方协商解决。结算审查注意事项：结算审核之前应充分熟悉合同、工程量计算规则、计价规则，结算资料等，不要急于开始具体计算与核对工作。收到乙方报送的结算后，应首先对结算书、结算资料进行全面预审，发现结算书编制、结算资料不符合甲方要求，应及时退回乙方整改。注意划清作为工程量计算基础的施工图（竣工图）、设计变更、工程收方签证的具体界面，不漏项、不重叠。提供范围明确、图示清晰准确的计量图纸是工程结算中极为重要的一环，特别是在施工图变化较大、工程变更、工程签证较多的情况下尤为重要。审核工程签证单不应只看结论数据，应对照图纸及有关竣工资料对其符合性进行仔细审核，特别是隐蔽工程。所有工程量及费用计算应严格遵循有直接而明确的依据才进行计算的原则，切忌根据乙方预算人员的口头解释额外增加一些内容。在结算中如存在合同条款、计价规则约定不清晰，或结算资料存在疑点的情况，应及时与部门负责人进行沟通，商定处理意见后再行与乙方进行核对。项目完工后，对项目的结算报告内容进行核对时，如有疑问之处，集团的成本人员应要求结算相关人员给予回复，并进行实测确认；项目结算的各分项子项目的价格，能依据合同和政策下发的文件进行结算的要完全执行，如无规定的这按通常是市场价格执行；项目在建设过程中或结算审查复核时对设计及工程现场的各项变更，可以要求设计及现场的工程师及监理工程师给予说明确认；工程完工后，应按合约规定的方式进行结算工作；45 项目结算的分析：竣工结算完成之后，集团成本控制部收集、汇总项目结算资料，对典型工程案例编制工程结算成本和目标成本的对比分析报告，总结项目目标成本控制的经验和教训提交集团领导，集团成本控制部对相关信息分析、汇总后，录入成本数据库。4.3成本后评估经集团对结算审核完成后开展成本评估：汇总从项目开展前期的相关成本测算资料到项目进行过程中成本的动态分析报告。归集项目开展后施工的工程结算资料，即施工预算、竣工结算、设计变更、工程变更签证、材料等。各部门发生的与本项目有关的费用。按交工后的建筑类型和成本类别分别汇总成本，并将计划的成本与建设完成后实际发生的成本进行比较分析。集团成本部形成的计划目标成本与实际发生的成本比较分析报告，及时提交进行项目建设的各部门，并召集各相关部门进行沟通产生成本差别的因素，并给予改进意见和措施，并论证是否可行。项目完成成本评估后，成本部要把汇总后的完成的评估报告及改进措施，向上级领导提交，提交项目总、工程副总裁、总裁后，并公布，待在后续项目中落实不断改进。46 第5章赛洛城项目成本管理对策的保障措施本章依据赛洛城项目成本管理对策，构建出成本组织管理体系方面的管理保障措施；形成全面成本管理结构，包括成本管理组织结构、确立项目各阶段成本管理流程、建立项目成本管理绩效考核制度。5.1成本管理组织结构本集团公司采用职能式的组织结构，集团所有项目由各地项目公司管理层和集团管理层两级管理；集团的职能部门统一对应各地项目公司相关职能部门展开业务工作，主管业务部门设置模式为：工程设计管理部、成本管理部、合约管理部、项目管理部、资金管理部、战略发展部、营销策划部、法务审计部、人力资源部，如图所示集团董事长集团总裁集团工程副总裁集团决策委员会集团财务副总裁集团工程设计管理部、成本管理部、合约管理部、项目管理部、资金管理部、战略发展部、营销策划部、法务审计管理部、集团人力资源集团部华北项目公司东北项目公司华南项目公司华中项目公司华东项目公司西南项目公司项目工程设计部、项目成本部、项目物质部、项目财务部、项目开发部、项目营销策划部、项目法务审计图5-1集团成本管理组织结构47 5.2确立项目成本管理流程5.2.1成本管理流程的总要求当出现不可预测因素，如前期开发报建阶段的政策事业性收费调整、实施阶段物资材料等的价格大幅变动、项目验收标准的改变需要进行设计调整、预结算计算规则的法律文件变化造成的合同价款变化、不可预测的自然灾害等等，成本控制部和资金管理部应对已经制定的目标成本或责任成本进行重新评估，评估报告提交决策委员会进行评审，总裁审批后按照新调整后的成本目标执行。成本控制部、资金管理部、责任部门在执行过程发现预算不准确或有重大漏缺项时，成本控制部和资金管理部应重新进行预算，测定目标成本值，经总裁审批后下发执行。对于公司临时增加的成本项目，则成本管理和资金管理部按照成本管理流程进行成本调整和管理。成本控制部和资金管理部在每月进行成本统计分析时，发现实际发生的成本与目标成本、责任成本进入调整线时，成本控制部和资金管理部应组织责任部门进行沟通和分析，提出成本控制建议，如需要进行调整，则由成本控制部、资金管理部和成本责任部门共同协商提出调整建议，经成本责任部门分管领导，财务总监会签、总裁审批后执行，如果成本调整超过公司总成本±2%时，应经决策委员会评审，总裁审批后执行。如成本发生调整后应由成本控制部（工程类）或资金管理部（非工程类）发放正式的调整目标或责任成本指导书，否则不能作为调整的依据。5.2.2管理流程48 49 图5-2赛洛城项目成本管理流程图50 5.3项目成本管理绩效考核5.3.1管理范围和控制目标适用于集团所有开发项目的目标项目成本管理及考核工作；以确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。5.3.2管理内容加强公司成本管理，建立健全全面的全过程全方位的成本目标的管控制度，明确计划目标成本，加强成本的管理过程监督，将成本控制在前期的管理，项目在建设实施过程中的控制，后期的审查复核评估，使建筑产品的成本控制变成主动，提高项目的利润。1、总则：赛洛城项目的总负责人，是成本管控的第一负责人，对赛洛城项目的成本管理工作负全责，上报集团公司的有关计划、报表均须经项目公司负责人审核、签字确认或盖章。项目公司各相关部门或人员根据工作分工，对职责范围内的项目成本管理工作负相应责任。集团成本部、法务审计部、工程项目及设计管理部、合约管理部、资金管理部等有关职能部门对各自范围内的成本管理工作负相应的监督和管理责任。2、考核范围方法：本办法中的考核对象为考核范围内的项目公司。项目公司的相关部门和人员的考核由项目公司参照本办法自行组织，报集团公司备案。方法3、考核方式：本考核包括季度考核、年度考核和项目分期交付结转考核。其中年度考核以年初至年末为考核周期，季度考核以上季度末至本季度初为考核周期，交付结转考核从项目开工至竣工交付时止。年度考核作为项目年度考核的依据之一，项目交付结转考核作为项目利润分配的依据之一。4、考核要素：分为项目目标成本管理和项目成本过程管理两部分，按照百分制计算原则计算各项实际得分。考核时，根据各项考核内容的51 权重和实际得分，加权平均后计算考核得分。每项考核内容均以基本分为基准，根据考核期内违规次数进行扣减。5、目标成本管理考核：项目目标成本管理考核以项目交付分期为单位，以各期目标成本为依据，根据项目实际成本超出目标成本的比例，按照考核细则规定（附件）计算考核分数。人工、材料价格波动的增减超出合同约定的风险范围而引起的成本变动，在经集团公司评判确认后可予以剔除：年度目标成本考核以当年11月份的《工程成本动态控制表》为考核依据，交付结转目标成本考核以项目结转报告和《项目工程结算费用表》为考核依据。当项目同时多期在建时，各期平均占相同的权重。每期的考核得分经算术平均后，为项目的目标成本管理考核得分。6、项目成本过程管理考核：项目成本过程考核要素为设计阶段成本管理、招标管理、合同管理等各项内容。过程管理考核以项目公司日常成本管理为考核对象，以过程管理、品质巡查、日常成本管理工作检查、季度例行检查和OA流程检查为主要方式，以集团有关制度、文件和本办法等为基准，根据考核细则具体实施。7、考核结果应用：成本考核作为一项专项考核，是项目经营考核重要组成部分，其考核结果作为项目经营考核结果的重要依据。附件：赛洛城项目目标成本管理考核细则表5-1赛洛城项目成本管理考核细则考核考核内容考核评分细则备注项目总项分项目标目标成本按时间未按规定时间编制，每滞后一周项目成本节点要求编制扣减1分目标编制目标成本格式、未按规定格式、内容编制，每三成本及变内容符合要求处扣减1分管理更（50目标成本修订合（30未按规定报批，每次扣减1分分）理，按规定报批分）52 考核考核内容考核评分细则备注项目总项分项动态动态成本分析准确每处纰漏扣减1分成本未按规定时间编制，每滞后（5动态成本分析及时一天扣减1分分）总成本部分。各期总成本控制在目标成本之内得15分；在此基础上成本每节约1%考核得分增加1%，成本每超1%得分扣减1%，以此项目类推。成本节约加分最高限目标5%，即5分。成本项目分项成本部分。总成本内的管理实际各分项成本实际与计划的（50项目各期实际成本与目偏差包括正成本偏差：在5%以内的（含）分）标成本对比偏差和负偏（15不扣分；5%～10%（含）负差,其中实分）偏差不扣分、正偏差每项扣际成本大于1分；10%～20%（含）负偏目标成本差每项扣1分、正偏差每项时，出现正扣3分；20%以上扣5分。偏差；反之分项成本指目标成本明细则出现负表中的建安工程工程费、基偏差。础配套费、公共设施配套费、开发间接费等项。施工图设计主要经济指设计标超出设计任务书10%以每起扣2分成本上未采取必要措施的管理在经集团认定的基础上视（6设计/施工方案不经济项目情况扣分。严重的该项不得分）造成重大浪费的成本分过程须招标而未招标亦未书每起扣1分管理面报集团审批同意的（50招标招标文件、决标报告（或分）管理续标/议标报告）未报集每起扣1分（10团审批的分）招标文件未经审批（完成）就发放给投标单位每起扣1分进行投标报价的53 考核考核内容考核评分细则备注项目总项分项未落实集团职能部门的会签/审核意见，也未书视严重程度每起扣1～3分面与有关职能部门沟通外部走政府采用围标、陪标等不合每起扣5分程序的招标理方法招标的除外恶意肢解发包的每起扣2分零星委托未按制度执行每起扣2分特殊情况经评标、决标有不符合招每起扣3分审批同意的标文件规定的除外招标特殊情况经评标结果显失公平又未管理每起扣3分审批同意的遵循合理低价原则的（10除外项目分）招标结果超其成本目标平均综合单成本10%以上，又未采取任何每起扣2分价或总造价过程措施的指标管理每滞后一天扣减1分；因提（50供技术标准不准确、造成无分）技术标准及时准确性法编制清单、标底、或无法评标比价，每发生一次扣减2分因提供技术资料不准确、造成无法编制清单、标底、招技术资料的准确性标文件、或无法评标比价，每发生一次扣减2分先进场施工后签订施工视严重程度每起扣1～5分合同的合同合同应报而未按规定程管理序和审批权限报集团审每起扣3分（10批的分）合同条款原则性改变招标文件等约定内容又未每起扣3分经审批同意的54 考核考核内容考核评分细则备注项目总项分项未落实集团职能部门的会签/审核意见，也未书视严重程度每起扣1～3分面与有关职能部门沟通合同因合同约定不严密引起管理每起扣3分重大经济纠纷的（10履约保证金/保函未按分）每起扣1分合同规定收缴的合同签字、盖章不符合视情况扣0.5～2分要求等现场签证、批价及时性每滞后一天扣减0.2分项目签签证、批价出现重大纰漏，成本证、现场签证、批价资料完每发生一次扣减1分提供过程批价整、真实、准确不真实资料每发生一次扣管理（20减2分（50分）现场签证、批价流程符签证、批价未按公司流程报分）合公司规定批，每发生一次扣减1分项目公司每月25日前更新当月台账报集团成逾期者每起扣0.5分本部，成本依据成本台账要求如漏报，每起扣0.5分台账填报，（4不准确、全面者，每起扣内容填写准确、全面分）0.5分当月已更新内容须用红色字体显示并在A表详未执行的，每起扣0.5分细说明备注：1、各分项考核得分出现负分时，相应扣减其他分项得分；未发生项的考核分值分摊给已发生项。2、考核分项和细则的设置依据集团成本管控重点在实施中按季度或年度适当调整。55 56 第6章总结与展望6.1总结依据相关文献及资料的相关理论，结合企业项目建设的自身特点和赛洛城项目建设成本管理实际，通过本项目建设全过程，实施过程中成本管理研究，对项目建设各相关环节的成本管控现状,进行实际分析存在的问题及分析原因，探讨本项目建设成本管理，在此构建项目成本技术及项目全过程控制方面的成本管理对策；切实可行的落实项目成本管理对策的保障措施，通过有效成本管理对策，提升项目成本管理全过程实施运行中的成本管控。6.2展望本文将相关研究成果运用到各项目实际成本管控中去，解决项目建设成本管理的实际问题，对企业有直接的借鉴意义。希望通过本文进行实际分析的研究，构建企业项目成本方面的组织管理措施，对项目建设全过程各参建主体单位的成本管控有所提高，有效提升项目的成本管理及企业的经济效益。57 58 参考文献[1]伊贻林.工程造价计价与控制[M]第七版.中国计划出版社.2011[2]陆庆强.浅谈房地产开发项目如何进行成本控制[J]当代经济2011.06[3]张慧阳.建筑工程项目施工阶段成本控制的有效措施[J].价值工程.2013.07[4]杨亚琳.建筑节能技术发展对工程成本的影响分析[J].企业研究.2012.08[5]黄祖根.建设工程造价预算控制要点及其把握[J]城市建设理论研究2016.11[6]李明友.中国建设项目全寿命成本管理现状分析与实践研究[J].建筑经济.2007.03[7]赵明.大型建设项目成本管理方法[J]中国城市经济.2011.23[8]罗慧.探讨建筑施工企业成本控制方式[J]现代企业文化.2010.06[9]巩桂荣.论房地产开发企业项目管理与成本控制[J]经济视野2012.07[10]卢育红.谈建筑施工企业成本管理与成本控制[J]知识经济.2011.13[11]薛文海.浅谈工程项目的成本管理.[J]山西水土保持科技.2011.02[12]李瑾.赵辉.建设工程成本控制中的问题及解决措施[J]科技致富向导.2012.09[13]仇圣光.建设项目工程成本控制分析[J]知识经济.2011.16[14]李杨.工程项目成本预警研究[J]城市建设理论研究2013.23[15]徐玥.探讨工程建设项目成本控制的几个要点[J].山西建筑2010.24[16]朱衷庆.工程建设项目成本管理研究[J].工程与建设2011.01[17]俞海英.房地产项目成本控制的措施研究[J].金融经济.2012.0659 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62 致谢岁月匆匆，时光如电，转瞬即逝的三年硕士学习生活行将结束。由衷的感谢学校、导师、各学科及管理学院的各位老师给予的关怀、培养、帮助和支持，感谢老师严谨治学、一丝不苟的教书育人的态度，在此致以崇高的敬意。63'