施工总承包企业sj公司z项目成本管理研究

'分类号密级无中国地质大学（北京）I工商管理硕士学位论文施工总承包企业SJ公司Z项目成本管理研究学位类别工商管理硕士�MBA)研究4胡洁学号2107130018研究方向公司战略与运营管理导师王玲职称副教授企业导师马鸣职各/职称总经济师2015年5月 声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中国地质大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研宂所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。签名日期:关于论文使用授权的说明本人完全了解中国地质大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。•公开•保密（—年）（保密的论文在解密后应遵守此规定）签名：.导师签名:曰期：rUiir 分类号密级无中国地质大学(北京)工商管理硕士学位论文施工总承包企业SJ公司Z项目成本管理研究学位类别工商管理硕士（MBA）研究生胡洁学号2107130018研究方向公司战略与运营管理导师王玲职称副教授企业导师马鸣职务/职称总经济师2015年5月 ADissertationSubmittedtoChinaUniversityofGeosciencesforMBAResearchonthecostmanagementofZprojectinSJgeneralcontractorMajor：MBAMasterCandidate:HuJieStudyOrientation:StrategicandOperationManagementDissertationSupervisor:Prof.WangLingBusinessSupervisor:ChiefEconomicManagerMaMingChinaUniversityofGeosciences（Beijing）May,2015 摘要近些年，中国的经济发展形势迅猛，尤其是中国房地产行业的发展，在过去十余年中占中国经济的主要指标，带动了建筑行业从上游到下游的高速发展。但近几年国家经济结构发生变化，房地产经济步入新常态，建筑市场出现萎缩。受建筑市场萎缩影响，施工总承包企业面临日任务量不足，僧多粥少的局面导致市场竞争急剧激烈，恶意竞争情况屡见不鲜。据不完全统计，施工承包单位整体投标效益不断下浮，近5年标前效益率由3%左右下浮到-5%左右，尤其近两年下浮明显，甚至有出现标前亏损10%进行的竞标，竞争已达到白热化状态。企业管理方面，受国家特色影响，施工总承包企业大多属于国企，整体管理水平有待提高，传统国企管理机构臃肿，办事效率不高以及成本管理意识不强的情况大多存在。本文以SJ公司的Z项目为案例进行研究，结合国内外成本控制理论，分析SJ公司在目前运营中，其成本管理可进一步提升的空间。主要从公司机构设置、员工管理绩效考核、集中采购等方面进行分析。同时结合当前大数据时代，信息化高度发展的今天，如何将传统的施工企业运用管理与当前信息化结合的可能性进行一定探索。提出了目前的绩效考核体制不完善导致了成本控制力度有限，公司集中采购未推行导致的成本高，盈利低，同时由于信息化不足，导致数据不准确，人员工作效率低等问题。本文主要建议要建立行之有效的考核体系，只有将考核与激励落实到个人，才能最大限度挖掘人员管理能力。同时要加强公司集中采购的管理，大采购换取低成本。还要尽快实行信息化管理，在当前大数据时代，信息化的管理在提升企业管理成本，避免重复劳务的同时，也能提高工作的效率及准确性。关键词：成本管理，信息化，集中采购，绩效考核I AbstractInrecentyears,thesituationofChina"seconomicdevelopmentrapidly,especiallythedevelopmentofChina"srealestateindustry,inthepastmorethantenyearsaccountedforthemainindicatorsoftheChineseeconomy,drivenbytheconstructionindustryfromupstreamtodownstreamofhigh-speeddevelopment.Butinrecentyears,thenationaleconomicstructurehaschanged,therealestateeconomyenteredanewnormal,theconstructionmarkethasshrunk.Affectedbytheshrinkageoftheconstructionmarket,constructiongeneralcontractingenterprisefacedwithinsufficient,task,thesituationofnotenoughtosatifyeveryoneinmarketcompetitionsharpfierce,maliciouscompetitionsituationisnotuncommon.Accordingtoincompletestatistics,theoverallcontractortenderbenefitswillcontinuetofloatdownward,standardofnearly5yearsagobenefitratebyabout3%downwardfloattoabout-5%,especiallyinthepasttwoyearstofloatdownwardobviously,evenbeforethestandard10%lossofbidding,competitionhasreachedawhitehotstate.Enterprisemanagement,nationalcharacteristics,constructiongeneralcontractingenterprisesarestate-ownedenterprises,overallmanagementlevelneedstobeimproved,thetraditionalstate-ownedenterprisesmanagementorgnaizationoverstaffed,efficiencyisnothigh,anddonothaveastrongawarenessofcostmanagementofmostlyexisted.ThisstudytakestheZprojectofSJcompanyasthemodel,andanalyzesthespaceoftheSJcompanyinthepresentoperation,andthecostmanagementcanbefurtherpromotedbydomesticandforeigncostcontroltheory..Mainlyfromtheestablishmentofthecompany,employeemanagementperformanceassessment,centralizedprocurementandotheraspectsoftheanalysis.Atthesametime,withthecurrenteraofbigdata,informationtechnologyishighlydevelopedtoday,howthetraditionalconstructionenterprisesusemanagementandcurrentinformationtechnologytoexplorethepossibilityofacertainexploration.Thecurrentperformanceappraisalsystemisnotperfectcausethecostcontroleffortsarelimited,thecompanycentralizedpurchasingimplementationcostsasaresultofthehigh,profitabilityislow,alsoduetothelackofinformation,leadingtoinaccuratedata,personnelworkefficiencylowproblemisproposed.Thispapermainlysuggeststhatweshouldestablishtheeffectiveassessmentsystem,onlytheassessmentandincentivetoimplementtheindividual,tomaximizetheexcavationpersonnelmanagementskills.Atthesametime,weshouldstrengthenthecentralizedprocurementmanagement,largepurchaseinexchangeforlow-cost.Shouldbeimplementedassoonaspossibleinformationmanagement,inthecurrenteraofbigdata,II informationmanagementinimprovingenterprisemanagementcost,toavoidduplicationoflaboratthesametime,butalsocanimprovetheworkefficiencyandaccuracy.Keywords：Costmanagement,Information,CentralizedProcurement,PerformanceAssessmentIII 目录第1章绪论........................................................................................................................11.1研究背景及意义.....................................................................................................11.2国内外研究现状.....................................................................................................31.3技术路线与研究方案.............................................................................................5第2章相关概念与理论......................................................................................................82.1成本管理理论.........................................................................................................82.2绩效考核理论.........................................................................................................92.3信息化管理...........................................................................................................10第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题..................................................................113.1SJ公司简介.........................................................................................................113.2Z项目概况...........................................................................................................123.3Z项目成本构成及管理职责划分.......................................................................153.4Z项目成本管理问题分析...................................................................................163.4.1成本管理责任分工有缺陷....................................................................163.4.2成本考核激励不到位............................................................................203.4.3零星采购导致分包成本高....................................................................233.4.4施工管理信息化落后............................................................................24第4章SJ公司Z项目成本管理对策...............................................................................264.1成立专门成本管理机构.......................................................................................264.1.1建立成本管理机构...................................................................................264.1.2强化项目商务部管理责任.......................................................................264.2完善公司成本考核制度.......................................................................................274.3推行分包集中采购...............................................................................................274.4加快企业信息化进度...........................................................................................284.4.1引入施工技术信息化手段.......................................................................284.4.2实行成本管理信息化考核.......................................................................294.4.3推进企业办公信息化...............................................................................29 第5章结论与展望..........................................................................................................305.1结论......................................................................................................................305.2展望......................................................................................................................30致谢....................................................................................................................................32参考文献..............................................................................................................................33附录......................................................................................................................................35 中国地质大学（北京）硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着我国经济的发展，房地产行业迎来了高速发展的机遇时期，同时也带动了建筑行业的高速发展，从房地产开发投资总额来看，从2004年至2013年，投资额从2004年的不足1.5万亿增长至近9万亿元，房地产投资处于飞速增长的阶段。但今年开始，国家经济形势步入新常态，房地产行业已从支柱性产业悄然转移。据国家统计局公布的数据，2014年1-11月份，房地产开发企业土地购置面积29736万平方米，同比下降14.5%，详见图1-1。图1-1全国房地产开发企业土地购置面积增速图从市场竞争方面看，由于建筑市场任务量不足，从2014年开始房地长行业已经开始进入冬季；投资额的急剧减少，僧多粥少的局面导致市场竞争急剧激烈，恶意竞争情况屡见不鲜。在施工总承包企业招投标过程中，工程的低价中标已经成为一种常态。据统计，施工承包单位整体投标效益不断下浮，近5年标前平均效益率由3%左右下浮到-5%左右，尤其近两年下浮明显，甚至有出现标前亏损10%的情况，竞争已达到白热化状态。由于市场不景气，资金回收困难，部分房地产开发商还存在以房抵款的现象。大额垫资修建已经成为部分企业中标的前提条件，这对施工企业的生存与发展提出了严峻的挑战。1 第1章绪论从计价模式方面看，工程计价模式已从传统的政府定价的计划经济模式变化为市场清单计价模式，从2003年开始，已修订《工程量清单计价规范》3次，从03版到08版以及目前的2013版清单，建筑市场竞争已经完全市场化，投标完全实行自主报价，竞价日趋激烈。从成本增长方面看，以北京市工程造价信息人工费为例，人工工日单价已从2009年的48元/工日上涨为2013年的97元/工日，详见图1-2。在实际施工过程中，部分零星计日工成本已达到300元/工日。随着国家经济的发展，以及国家政策及相关标准的提升，如资源管理、环保标准的提高，工程成本也会进一步上涨。图1-2北京市工程造价信息人工单价价格图1.1.2研究意义本文的研究可以为在当前市场形势下，传统的施工总承包企业如何在低价竞争中获得生存空间，并且取得一定盈利，提供一定参考。此外，在实际运用中，本文的研究可以为提升当前传统施工企业管理效率一定借鉴，为如何降低施工总承包企业的成本，增加企业盈利，提高企业竞争水平提供方向。本文以国营施工企业SJ公司及公司的Z项目为范本，结合公司岗位设置、成本管理责任以及信息化管理情况，进行一次成本管理的研究。本文分别从成本管理、绩效考核以及当今大数据时代的信息化管理等方面，为SJ公司的成本管理水平的提高，提供一定建议。本文研究主要有以下意义。（1）通过企业成本管理责任的梳理，提高SJ公司成本管理水平。随着国家政策对房地产行业的冲击，行业环境出现恶化，传统施工行业不得不面2 中国地质大学（北京）硕士学位论文对目前建筑市场低价中标的“新常态”。施工企业上游房地产行业形势的下滑，资金链断裂等问题均对处于下游的施工总承包企业造成较大影响。本文通过对SJ公司的成本管理现状分析，提出了提升施工总承包企业的成本管理水平的方案，促进目前总承包企业在工程人工、材料、机械费的管理，降低成本；同时提高企业盈利水平，增强企业抗风险能力。（2）通过建立成本考核制度，提高SJ公司成本管理积极性企业的成本管理涉及到所有岗位人员，只有充分调动所有人员成本管理积极性才能将成本控制落到实处。要达到成本管理人人有责的目标，就必须建立有效的考核兑现机制，并通过定期的考核兑现，提升企业员工的成本管理意识，从而达到成本降低的目的。只有企业每个员工的成本管理意识提高了，才能使得企业整体管理水平提升。（3）通过推进信息化管理，提高SJ公司企业效率21世纪是一个数据与信息化大行其道的时代，目前各行各业都在推行企业管理信息化工作。SJ公司目前存在管理方式落后的情况，部分数据整理工作还依靠手工完成，信息化比较落后，通过信息化的实行，一方面可以避免部分重复的机械统计工作，提高工作效率，同时减少部分工作量；另一方面，信息化的推行也能提高数据的准确性，减少人为统计错误，提升管理准确度。因此，施工企业信息化的推行也能提高企业的管理能力，带来一定效益。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状在国际社会中，施工总承包企业一般是真正名义上的总承包，主要是承包企业照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。R·E·Westene（1992年）首先提出了“全面成本管理的思想”，并对该思想进行了详细的说明。ChadwiekMikel(2001年)则对施工项目成本管理的进行了详细的论述，为施工项目的开发提供了理论保障。NuiraForcada（2006年）则对施工项目管理理论中的标准和信息分类建立了模型。LeeEHeindel(1997年)则将计算机现代化技术运用于施工管理模式中，建立了企业管理软件，可以有效分析项目成本管理中的各种问题。Jaafari（1996年）和Atkinson（1999年）则论述了成本与质量、进度的关系，为后续成本、质量和进度的三者控制提供了理论基础。而PeterE·D·Love（2003年）则自主开发了一套项目管理质量成本系统，可以有效监测出成本管理中3 第1章绪论存在的各种漏洞，大大节省了成本管理的时间。在建筑施工信息化建设方面，1975年，“BIM之父”——乔治亚理工大学的ChunkEastman教授创建了建筑信息模型（BuildingInformationModeling），简称为BIM理念，BIM的出现在一定条件下可以让相关管理人员准确快速的获得相关的工程基础数据，从而减少了人员和资源的浪费，达到节约金钱的目的。O·Abudayyeh（2001年）则采用互联网实现项目信息的传递和共享，达到了节省成本的目的。在境外，项目成本管理在施工总承包企业中占有极为重要的地位。例如，美国设有专业的估价公司，英国和香港有专业的工料测量行，从事成本管理的有关工作。另外,美国还有专门的商业性公司提供工程的各种资料，从而进行便民服务。因此，在国际社会中，成本工程师有很关键的作用，而且他能全程参与甚至改变设计方案，成本管理相对先进。通过境外的各种研究可以看出，在发达国家（地区）建设工程成本管理是一种全过程的成本管理，从设计到施工到交付全面贯穿；同时造价管理较为完善，建筑信息化已取得较大发展，BIM应用也日趋成熟，简单来说，境外先进国家（地区）的成本精细化管理已基本成熟，成本管理处于可控状态。1.2.2国内研究现状国内施工总承包公司目前还处于土建施工单位的阶段，首先是无法改变设计图纸导致自身技术优化能力有限，技术优化降低成本困难；二是无法进行全面的总承包管理服务，目前工程报价中的总承包服务费用也形同虚设，这样也对后期总承包阶段成本控制能力有限；三是由于国企管理模式的缺陷，导致成本多头管理，造成成本增加。李之政、张怡（2009年）首先点出了国内施工总承包中所存在的问题，杨志伟（2014年）则进一步详细论述了国内施工企业成本管理模式中存在的问题，具体来说，主要包含以下几个方面：一是国企成本制度建设与落实方面存在偏差，陈雪然（2012年）指出，目前施工企业传统的“只管干活,不管算账”的生产模式已经不适应建筑行业新形势的发展要求,这种成本意识薄弱的问题严重影响着施工企业的成本管理。周琪、刘胜友（2010年）也指出施工总承包国有企业的成本管理制度较完善，但贯彻不力，效果不理想。部分制度制订缺乏科学性、可执行性。杨志伟（2014）对大多数企业只是在理论上有一套关于成本控制全过程的管理体系，但是在施工实践过程中并未加以利用。二是国企人员考核与激励存在不足；在市场经济体系下，国有大中型建筑施工企业激励机制也起到一定的作用，但也存在着局限性和反作用。陈雪然（2012年）也4 中国地质大学（北京）硕士学位论文指出，有些管理人员缺乏良好的成本控制意识,认为企业的成本控制与自身利益没有关系。施工企业员工缺乏对企业价值观的认同,在工作过程中各吹各的“号”,这些管理方面的问题使得企业很难实现最终目标。三是建筑市场信息化方面滞后，部分公司仍采用着原始的手算管理模式；周琪、刘胜友（2010年）提出国有大中型建筑施工企业应增加电算化投资，培养电算化人才，建立以计算机和互联网为中心的高效信息管理系统，对投标报价、生产计划、物资采购、工程结算等整个施工生产经营过程进行系统管理和控制，充分发挥网络技术和电子商务技术等在成本管理中的作用。针对上述问题，李鹏（2006年）提出了价值工程理论在成本管理中的作用，希望通过过程价值工程而达到降低成本的目的。王鹏、高扬（2004年）提出建立以利润为基准品牌为目标的成本管理体系，实现企业利润最大化，提高企业核心竞争力。项志芬、尉胜伟（2005年和2006年）引进了全过程风险管理模式，可以有效提高企业的风险管理水平，规避不必要的风险，提高项目管理的积极性。田志学（2001年）系统阐述了成本管理与进度控制的方法，主要是将目标成本管理引入工程项目的进度和成本控制，实现了利用目标成本管理对项目进度的动态控制过程，从而有效解决了项目进度与成本管理的平衡。李会增（2007年）将项目成本管理和信息管理技术有机结合在一起，建立了一个适应现代管理模式的信息化管理系统。刑道国（2007年）则进一步论述了信息化管理系统的主要配置和模块功能。随着国内项目管理水平的提高，项目管理信息化已成必然趋势，充分发挥现代化管理手段，既是与国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。作为大型工程项目的总承包商，施工过程中有大量信息需要收集、整理、加工、传递和处理，单纯靠人工手段已远远满足不了项目管理需要。因此，利用现代计算机技术和网络技术，建立信息化管理平台，提高项目信息化水平，是实现总承包项目科学化管理和增强综合竞争能力的必然要求。1.3技术路线与研究方案1.3.1技术路线根据相关问题基本研究方法以及本文整体研究思路，本文的技术路线如图1-3所示。5 第1章绪论成本管理相关文献资料查阅文献查阅法相关行业与企业调研对比研究法SJ公司某项目成本管理分析案例分析法该项目存在问题及原因分析综合分析法完善对策建议研究综合分析法结论与展望图1-3研究技术路线1.3.2研究方法本文主要是以当前形势下的一个国企施工单位成本管理为突破口，以一个实际的项目为依托，结合该项目的成本管理情况，延伸到当前各个项目的成本管理，从成本管理精细化到成本控制目标的确定，从采购模式的创新到分承包模式的创新，包括人员成本目标制定与考核进行等方面探索成本降低方式，从而进一步提高工程效益。涉及研究方法主要有以下方法。（1）文献查阅法。通过对现在国内国外的研究现状分析，结合目前企业成本管理理论及绩效考核理论进行分析。并查阅国内各大国企研究资料以及国营施工总承包单位成本管理情况，通过研究来探索适合SJ公司的一套成本管控方案，并结合公司具体实际，从量化人员考核目标，定期考核兑现，实行严格的奖罚制度提升企业成本管理。（2）对比研究法。通过了解相关总承包施工企业及相关开发商成本管理模式，对SJ公司成本管理的部门及责任单位进行重新梳理调整，或者基于目前情况进行管6 中国地质大学（北京）硕士学位论文理优化，进一步降低成本。（3）案例分析法。选取SJ公司一个典型施工项目作为案例，分析在成本管理过程中存在的问题以及可能得改进方案，并可将改进方案分别推广至不同项目，进行成本管控效果测试，进而进行全公司推广检测。1.3.3研究内容本文以SJ公司及SJ公司的一个典型项目Z项目为例，选择企业管理层面、机构设置及Z项目管理层面成本控制过程中遇到的一些问题为切入点，分析新形势下SJ公司及项目两个层面的成本管理新思路。第一章为绪论。主要包括了本文研究的背景及意义、国内外研究现状、本研究的技术路线，方法以及本文的创新点。第二章为相关理论。包括成本管理、绩效考核及信息化相关理论。第三章为SJ公司成本管理现状及问题。主要介绍了SJ公司以及Z项目的概况，包含SJ公司的成本管理现状，并分析了目前公司成本管理中存在的问题，从岗位设置到成本考核制度的缺失，以及零星采购导致的成本居高不下等方面进行了分析。第四章为SJ公司提升成本管理对策。根据目前SJ公司成本管理现状及存在的问题，提出了成立专业成本管理机构、完善公司成本考核制度、推行分包集中采购及战略合作以及强化企业信息化管理的对策。第五章为结论与展望。主要是对本文的研究成果进行了总结，同时对未来研究方向进行了展望。7 第2章相关概念与理论第2章相关概念与理论2.1成本管理理论成本管理是指企业对生产经营过程中产生的各项成本进行核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理包含成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四个内容。其中，成本规划为成本管理提供思路和要求；成本计算是成本管理的信息基础；成本控制是成本管理中的具体措施；业绩评价是对成本控制效果的评估，四个方面相辅相成达到约束和激励员工成本行为的目的。传统的成本管理方法，包括“核算型”、“控制型”、“压缩形”（即节约型）和“设计型”四种，但这四种方式存在管理对象单一、全局控制不明显的缺点。为了解决上述问题，提出了现代成本管理的五大理论：分别是作业成本管理理论、产品生命周期成本理论、成本规划管理、战略成本管理及全面成本管理。在本研究中，主要应用了战略成本管理理论以及全面成本管理理论。所谓“战略成本管理，即从成本管理角度，进行战略优化，实现成本控制。全面成本管理，即从“全员、全面和全过程”等三方面实现成本管理的过程。以下是几种典型的成本管理方法：（1）价值工程价值工程（也可以称为价值分析），是通过产品功能分析，目的在于正确处理功能和成本之间的关系达到节能、节钱目的的一种有效方法。价值工程理论可以有效应用于新产品开发和老产品的改进，达到提高企业经济效应的目的。价值工程的主要内容包含价值、功能、生命周期成本三个主要方面，旨在金钱应用最大化，以最少的钱达到最好的效果，从而节约成本。（2）ABC管理法ABC分类法(ActivityBasedClassification)，是1879年由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托发现的。该方法一般将分析的对象分为A、B、C三类，该方法的核心即在分析一个事物时，必须弄清楚事物的主次，分辨出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。ABC管理法不同于普通的管理方法，一般的管理方法运用一个标志对一个对象进行管理，而ABC管理法的对象可以同时采用两个同等重要的标志对一个对象进行管理，从而达到成本控制的目的。在本文的研究中，对于Z项目成本的构成也进行了主次分析，分析出对于成本影8 中国地质大学（北京）硕士学位论文响最大的因素的管理情况，并制定相应的对策。（3）目标成本管理目标成本管理是一种以目标成本法为核心的成本管理理论，起源于企业生产过程中生产符合顾客对功能需要与价格负担合理的产品，是一种追溯产品成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品规划的阶段便开始估算成本的活动。麦康基说：“目标管理就是一种业务管理计划和考核方法，使每一管理人或主管皆按其应达到的目标与成果，订立其一年内或一定期间内具体确定的工作内容与进度，等到期满，以原定目标衡量实际的成果。”一般目标管理按以下四步运行：①给公司的每位员工设立确定的目标；②确定被考评者达到目标的时间；③比较实际目标与既定目标，分析两者的差距；④在满足上述条件的情况下设定新的目标，并制定相应的战略。在本文的研究中，Z项目也结合项目成本管理的情况，制定了相应的管理目标，并制定了完成相应目标的策略。与其它管理方法相比，目标管理主要有以下优势：①可以清晰明确地表达组织或个人的目标，从而能了解整体或个人应承担的责任和义务；②可以明确每个岗位应尽的责任，从而实现有效管理，使每个岗位的作用得到最大程度的发挥；③目标管理可以在第一时间内对危机进行有效处理，从而使公司向更高层次迈进；④目标管理将各个工作实体化，并在考核过程中使考核方式数字化，最大程度的简化考核机制，并是考核机制公平化；⑤可以有效实现短期目标和长期目标的有效结合，增强任务完成的递进性等。2.2绩效考核理论绩效考核是指企业根据生产经营需要，设定相应考核目标下，并运用特定的标准及指标，对员工的工作业绩进行评估，并结合评估的结果对员工产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。本质上，绩效考核是一种过程管理，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。同时，也能挖掘企业管理中的相关问题，绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效9 第2章相关概念与理论面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。绩效考核能够实现有效的利益分配，一般来说，与利益不挂钩的考核是没有意义的。只有将绩效考核与利益联系才能达到绩效考核的目的。但绩效考核的最终目的并不仅仅是单纯地进行分配利益，而是同时促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。通过绩效考核，激励企业员工，将员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，一方面使得企业进入良性发展的循环，另一方面对员工本人业务水平及责任心也进一步提升。2.3信息化管理信息化管理是以信息化为核心，从而带动产业工业化，实现企业管理现代化的过程，其精髓是信息的集成过程，其核心要素是数据的搜集和平台的建设，它是将理论信息技术和先进的管理理念融入现代生产过程中，从而提高企业效率和效益，增强企业的市场竞争力。企业管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。在采用信息化管理方式时，必须明确以下几点：①信息化管理服务于企业，是为达到相关目标而设置的一个过程，即信息化管理是为了达到企业的经营目标而采用一些有益手段的过程，并不只是片面追求信息的准确而忽略其是为企业经营管理服务的本质；②信息化管理并不是IT与经营管理简单的结合，而是两者的融会贯通及自主创新；③信息化管理是一个动态管理系统，实现企业的动态管理，这一动态管理过程与企业的经营目标和业务流程是紧密结合在一起的。信息化管理的内容包括：①在改变企业的传统管理模式的前提下，实现企业的网络化管理。必须对企业管理模式进行革新，重设企业的业务流程，实现信息资源的共享，提高管理效率，降低管理成本。②运用信息技术对商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现四流的同步发展，从而使管理方式规范化和标准化。10 中国地质大学（北京）硕士学位论文第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题3.1SJ公司简介SJ公司是国资委下属央企的子公司，经营范围涉及各类建筑工程总承包、施工、咨询、建筑技术开发与转让、机械设备租赁、路桥建设、商品混凝土生产和批发等。该央企为全球500强企业，并位于前100强；SJ公司在央企所有子公司中有较好的业绩，所属行业已执行市场化运作，公司自负盈亏，无垄断经营权利。2013年SJ公司合同额逾2000亿元，完成营业收入首超千亿元，在总公司各子公司中，合同额、营业收入、利润、经营性现金净流量均排第一名。SJ公司总部共设有十二个部门，在SJ公司总部的各个部门中，平行行使管理职权，主要职能详见表3-1。从表3-1可以看出，总部的12个部门，涉及项目成本管理的多达6个。人力资源部：负责项目人员配置，影响项目现场经费成本。工程部：一是负责项目的劳务招标管理，影响项目劳务成本；二是负责项目的设备招标管理，影响项目机械费成本。物资部：负责项目物资招标，影响项目材料成本；同时，物资部单独直接负责项目物资成本管理。商务管理部：负责项目专业分包招标，影响项目专业分包成本；同时负责对项目整体盈利情况进行考核。安全管理部：负责项目安全防护的投入与审批，影响项目成本。政工部：负责项目对外宣传的投入与审批，影响项目成本。除商务管理部对项目的收支情况比较了解，同时承担成本管理责任，负责项目的盈利分析以外，其他部门管理责任心相对较弱。11 第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题表3-1SJ公司总部各部门主要职能一览表序号部门名称主要职能1办公室负责公司公文管理、接待外联管理、印章管理、保密管理、档案管理、公务车辆管理，同时履行党委办公室的相应职能；战略管理、企业策划与调研、组织机构管理与并购重组等。2人力资源部负责公司的人才规划管理、员工配置管理、员工培训开发管理、员工激励管理、员工评价与绩效管理、干部管理、社会保险与企业年金管理等3财务部负责会计核算管理、预算管理、资金管理、资产管理、催收清欠管理、财务报告与财务分析、统计管理、税务管理、财务内部控制等4工程管理部负责项目施工生产管理、质量管理、劳务管理（招标及日常管理）、设备管理、售后服务管理、贯标与QC管理、项目策划管理等5物资部负责物资采购管理、项目物资管理、物资成本管理、物资计划统计管理等6市场部负责市场投标管理、建造合同管理、房地产客户管理、市场信息管理、资质管理、经营统计管理等7商务管理部负责项目目标责任管理、项目成本管理、工程结算管理、商务策划管理、劳务管理（结算管理）、专业分包管理等8安全生产负责安全生产管理、重大危险源管理、安全事故处理、安全工程创管理部优管理、职业健康安全与环境管理、安全监督检查及培训等9技术部负责施工组织设计及施工方案管理、施工技术管理、技术培训与研发管理、测量及试验管理等10合约法务部负责合同归口管理、授权管理、法律服务、风险管理、法律纠纷案件管理、知识产权管理、法制宣传教育等11纪检审计室负责经济责任审计、项目兑现审计、专项审计调查、内部控制分析与评价、企业运行风险监控、内部审计体系建设、反腐倡廉教育、效能监察、监督信访案件管理、责任追究等12企业文化部负责企业宣传与文化管理、精神文明建设、思想政治工作、工会工作、团委与青年工作、信访接待与应急维稳、后勤管理等3.2Z项目概况（1）Z项目简介Z项目是SJ公司一个重点项目，该工程位于北京市朝阳区亚运村，建筑面积16万平方米，地下四层，地上三十九层，建筑高度190米，建成之后将集合办公、购物等功能于一身的重点工程。该工程计划开工日期为2012年5月16日，计划竣工2015年9月31日。质量目标为确保“北京市建筑结构长城杯金奖”、确保“鲁班奖”，12 中国地质大学（北京）硕士学位论文安全文明施工确保“北京市绿色施工文明安全样板工地”，LEED认证确保LEED（CSV2009）金级认证，科技方面积极推广住建部推荐的十项新技术和其他新技术，确保技术进步效益率达到2.3%。Z项目完工之后属于某央企总部办公大楼，重要性不言而喻。但由于前期施工设计未充分，施工图纸不具备，在SJ公司进场后，业主方一直无法提供施工图纸，是典型的“三边工程”（边设计、边出图、边施工），给项目管理带来了很大的难度。同时由于业主方前身为施工总承包单位，对于项目的创效工作也带来极大的困难。因此，如何最大限度降低成本是项目盈利的努力方向。（2）Z项目造价情况工程造价情况：Z项目于2012年3月份中标，中标总合同额为10亿元，其中土建自行部分为3亿元，甲方指定分包暂估价为7亿元。该项目承接初期，由于有多轮竞标，投标价低于成本价2000万元，有亏损风险。该项目采用工程量模拟清单报价，综合单价固定不可调整，工程量依据清单计价规范按实计算，措施费用包干不能调整。（3）项目管理机构设置情况该项目实行项目经理负责制，项目经理在公司的授权下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。该项目共配备62名管理人员，划分为11个部门：技术部、深化设计部、综合办、工程部、动力部、物资部、商务部、安全部、质量部、机电安装部、钢结构部等部门，并设7名领导班子成员作为项目决策层：项目经理（注册一级建造师/教授级高工）、项目书记（高级政工师）、商务经理（注册造价工程师）、总工程师（注册一级建造师/高级工程师）、生产经理（注册一级建造师）、质量总监（注册一级建造师）、安全总监（注册安全工程师）。现场组织机构详见图3-1。从图3-1可以看出，该项目共技术部、深化设计部、综合办、工程部、动力部、物资部、商务部、安全部、质量部、机电安装部、钢结构共11个部门，除机电安装部与钢构安装部外，还剩余9个部门。根据SJ公司岗位设置及Z项目设置可以看出，在剩余9个部门中，共综合办、工程部、动力部、物资部、商务部及安全部共6个部门影响项目成本。13 第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题图3-1Z项目组织机构图14 中国地质大学（北京）硕士学位论文在影响项目成本的6个部门中，工程部、物资部以及动力部由项目生产经理直接领导；安全部由项目安全总监直接领导；综合办由项目书记直接领导；项目商务部由项目商务经理直接负责。但在项目商务经理的职责中，包含项目的成本管理工作。3.3Z项目成本构成及管理职责划分工程施工成本，是指施工企业在建设工程项目从施工开始到竣工完成，施工的全过程中发生的施工费用支出的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是用于工程实体的成本，也叫工程直接费，此类成本主要包括人工费，材料费，机械费。此部分成本一般在工程量清单中，结合图纸及施工方案可以确认。间接成本是用于工程非实体的成本，一般简称为工程间接费用或是工程措施费用，包括项目人员的薪酬，现场临时设施的投入，包括项目人员现场临时办公室，工程临时消防布设，临时宿舍、现场临时道路的硬化以及企业管理费等成本费用等。在Z项目的成本管理中，钢结构及机电安装工程由单独的经理部施工，成本单独核算，因此对于钢结构以及机电工程的成本管理在此不做讨论。通过对Z项目成本数据的分析，项目成本的构成情况主要占比如图3-2。图3-2项目成本组成及占比一览表通过图3-2可以看出，在项目成本管理中，成本占比最重为工程材料费，总占比高达55%；但工程材料费的成本管理主要人员是物资部相关人员，且根据表3-1可以看出，项目物资部成本管理直接由公司物资部负责。成本占比第二的是工程劳务人工费，总占比达到25%，此部分管控责任部门是工程部。同时，占比5%的机械费由项目动力部负责。15 第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题3.4Z项目成本管理问题分析在项目成本管理方面，主要是对工程实体成本的管理，即项目的人工费、材料费、机械费等直接成本费的管理。工程实体成本费用=成本单价*消耗工程量。因此，对工程实体成本的管理，可以概括为对实体的“成本单价”及“成本消耗工程量”的管理，也就是我们常说的“量”和“价”的管理。Z项目在成本管理过程中，虽然已形成了成本管理责任到个人，并有一定的考核目标以及激励措施的情况，取得一定的成果。但在整个项目的成本管理过程中，仍然存在一部分问题及缺陷。3.4.1成本管理责任分工有缺陷对Z项目而言，因SJ公司授权管理要求，一般分包招标均由公司执行，即由公司相关部门通过招议标，确认分包单位及分包中标单价，由项目进行管理施工。简言之，在项目的成本管理过程中，成本单价的一般由公司确定。公司招标完成确定分包单位后，项目部成本管理的重点在于对成本消耗量的管理。结合Z项目分析，SJ公司的成本责任分工主要存在以下问题。（1）公司招标机构成本管理责任分工不合理。公司各专业部门通过组织招议标，经过评标，进行确定最终中标单位及价格，其中公司工程部负责项目劳务招标，公司物资部负责项目材料招标，商务部负责专业分包招标等。在公司确定项目成本单价的所有部门中，仅公司商务管理部需对项目的盈亏情况进行分析考核。而公司商务管理部由于要考核项目盈利情况，因此招标的第一目标即降低成本，为后期商务工作奠定基础。公司部门招标职责。公司部门主要负责分包的招标、评标、合同、实施、结算及分承包方管理等工作。一是组织投标分包的资格考察工作，负责分包单位资质核查。对分包单位的法律性风险予以审查。二是负责建立和管理合格分包信息库，负责分包考核工作。三是负责分包招标文件的拟定，参与投标单位的选择等相关招标组织及后期分包合同备案工作。四是负责分包合同的起草，组织公司各相关部门的评审、分包合同的谈判、签署以及外部合同备案等工作。五是监督专业分包工程的实施及结算工作。专业分包合同签订后，全面监控合同的履约情况。项目部招标职责。在公司招标的同时，项目部需全程参与。一是要定期编制、报送工程分包总体计划。根据公司要求，项目部需在每年年初报送本项目的整体分包计划，并且对整个项目分包招标时间做个整体预计。确保及时有序的报送。一般要求工16 中国地质大学（北京）硕士学位论文程施工主合同签订两周之内，项目经理部编制项目分包招标总体计划表，计划内容应包括拟分包内容、分承包方进场时间、分包模式、造价等内容，报送公司相关部门。二是在单项分包施工期间，结合工程进度情况，项目部需及时准确报送《分包招标申请表》，一般情况下，在分包工程施工20天前提交公司申请招标。三是针对公司拟定的招标文件，项目经理部需结合项目实际情况，对专业分包招标文件、分包合同的初稿进行评审，提出评审意见。四是项目部需参与分包方的考察工作及专业分包的开标、评标工作。参与招标的分包单位方面，项目部可推荐分包参与公司招标。五是负责分包方现场进度、质量、安全等管理。负责专业分包方的使用考核评价及处理各类专业分包纠纷。六是在分包方进场后，结合分包工程量完成情况，负责定期为项目分包方办理结算，并支付工程款。以公司商务部招标的专业分包工程为例，公司招标流程详见图3-3。从项目成本占比结构分析，公司物资部负责工程成本占比最大的材料费的支出（约占55%）单价的确定；公司工程部负责成本占比第二的人工费和机械费（约占30%）成本单价的确定；而公司商务部仅负责占比8%的专业分包成本管理工作。换言之，工程85%以上的成本单价的确定是由不熟悉项目盈亏情况的部门负责成本，而熟悉成本管控的商务管理部仅负责占项目成本8%的专业分包管理工作，成本管理工作存在一定缺陷。从人员来源与专业来分析，公司物资部人员、工程部人员主要以项目现场为第一专业，极少数人懂得相关商务招标及谈判技巧，除商务管理部懂得造价及控制相关理念外，其他部门人员由于专业限制、部门主要管理目标等原因，对项目成本管理与控制了解不足。从人员责任心来分析，由于所处的岗位定位差异，因此其他部门的人员对成本控制积极性有限，导致整体成本管控积极性不高。如在工程部及物资部考核目标中，并未设置成本降低指标，因此相关招标人员容易出现“招标完成即可，不管成本高低”的思想，成本控制没有与相关人员切身联系起来。同时，在公司整体招标过程中，项目部对分包的选择及成本价格确定的权力有限，只能被动接受公司招标结果，无法有效控制分包单价成本。17 第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题图3-3专业分包邀请招标工作流程图（2）项目成本管理责任不匹配。公司完成招标工作并签订分包合同后，分包工程进入了项目管理阶段。项目各相关岗位需结合工程进度需要，提交分包施工及材料进场计划。以混凝土为例，项目工程部结合施工进度，向项目物资部提交混凝土进场计划，项目物资部在收到工程部进18 中国地质大学（北京）硕士学位论文场计划后，将计划报送分包供应商。分包供应商在收到进场计划后，提供材料至工地现场，现场物资部、工程部进行验收。从项目组织机构图可以看出，项目生产经理直接负责工程部、物资部及动力部等三个成本占比较大的部门，简言之，项目物资成本（占比55%，由物资部负责）、项目人工成本（占比25%，由工程部负责）及机械费成本（占比5%，由动力部负责）均直接由项目生产经理管理，总成本占比达到85%。而负责工程项目成本管理的项目商务经理，只负责商务管理部，负责成本仅占比8%的专业分包费用。从Z项目组织机构图可以看出，项目商务经理负责项目成本管理工作，但所辖部门仅商务部一个部门，其余涉及成本支出的部门，包括物资部、动力部以及工程部等部门，均隶属于生产经理，生产经理与商务经理处于平等的职位，无法进行有效的成本管理控制与考核。项目生产经理的主要职责是负责整体工程进度，当工程进度与成本管理相冲突的时候，项目生产经理必定会生产进度为第一要素，不惜投入巨大成本为代价。在Z项目施工过程中，由于前期劳务分包人员不足，导致工程关键节点工期后延，项目为弥补前期工期延长损失，投入大量人力物力进行抢工。人工方面：调入大量工人赶工期，共调入约200劳务工人，并且承诺按照300元/日的单价结算，后期共抢工30天，发生成本180万元；周转架料方面：由于工期抢工，导致原来方案中配置的周转架料增多一倍。原方案配置模板脚手架2层半，即要求模板脚手架2层半一周转，后期由于抢工，模板及脚手架配置4层，脚手架及模板成本由原来的90元/建筑平米增加到110元/建筑平米，Z项目成本增加20*15万平米=300万元。材料损耗控制方面：由于劳务人员众多，材料管控混乱，导致主要材料损耗超标，平均较图纸工程量超出2%-3%，成本增加约100万元。从以上这个简单的事例可以看出，因工期与成本冲突，项目盲目抢工，导致项目成本增加约580万元，而商务部作为成本管控部门，无有效管理方案及措施。（3）项目分包结算流程有漏洞。项目成本的最终确定是以分包结算书为准，分包最终结算成本是根据分包合同约定，结合分包单价乘以消耗量计算。以Z项目为例，Z项目的分包最终结算分别由项目商务部、物资部、动力部办理，其中，项目商务部依据合同及图纸预算量办理结算，项目物资部根据材料进场量办理结算，动力部根据机械设备实际发生量进行结算。19 第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题项目商务部结算办理流程。项目经理部按月办理分包结算书。具体流程为：工长开出工程任务单(时间、部位、工程量)----质检员签字（质量评定等级）---安全员签字（安全生产情况）----材料负责人签字（材料耗用标准）----生产经理审核签字----预算员办理结算，并递交商务经理，项目经理审核签字。----办理双方签字盖章手续----递交公司财务进行账务处理并归档。项目物资部结算办理流程。项目物资部也按月办理分包结算书。具体流程为：施工过程中工长提交材料需求计划----生产经理审核----项目经理审批----材料负责人签收（材料耗用标准）----提交计划至材料厂家发货----材料管理人验收----材料人员根据验收办理结算——办理双方签字盖章手续----递交公司财务进行账务处理并归档。项目动力部结算办理。与物资部结算流程基本一致。从项目分包结算流程及现状可以看出，项目物资部、动力部可自行办理分包结算，而作为项目成本管理责任单位商务部及商务经理，对此部分结算毫无管控，最终结算书与商务部毫无关联，整体结算可在商务部完全不了解的情况下办理。因此项目商务部无法有效管理成本，成本的流出随意性较大，计划性及预警机制无法建立，导致项目效益流失。根据职责分工，项目盈亏管理责任主要在商务部，项目最终的造价收入主要是项目商务人员依据合同以及工程现场条件，依据当前的造价水平和合同约定，与业主核对之后确认的收入。因此这就形成了一个典型的“一头收入，多头支出”的情况。3.4.2成本考核激励不到位SJ公司工程项目部成本考核采用目标责任管理方式。在工程承接以后，公司根据项目承接情况结合公司成本管理要求，确定项目成本目标（该目标为项目的成本控制目标），并依据成本目标及合同收入，测算公司上交目标。工程完工后，项目部与业主办理最终竣工结算，计算该项目整体盈利情况。如果整体盈利完成了公司目标责任书指标后，超过部分可按一定比例给予项目成员兑现奖励。在施工过程中，目前SJ公司对于项目部的成本控制主要有以下三个阶段。项目目标责任书目标控制。公司根据工程实际情况及公司平均水平，结合项目成本管理要素，确定项目各成本要素控制目标。以项目水电费及临时设施费为例，在项目签订目标责任书的时候，一般项目水电费按照30元/建筑平米包干。临时设施按照项目规模大小包干，一般小型项目为300万，中型项目为450万，大型项目为600万，特大型项目为800万元包干等。20 中国地质大学（北京）硕士学位论文在此阶段，公司根据公司整体管理水平，为项目的各项成本制定了初步的管理目标，后期在项目实施过程中，项目部可按照此目标控制。过程成本分析考核。根据公司要求，项目部需按季度进行工程成本分析。具体分析详见表3-2。根据公司成本分析要求，项目部会结合目前工程进度，考核各项指标完成情况。对项目目前的盈利情况，成本的节超情况进行分析。一是项目部通过对比“收入量”、“承包量”及“实际成本量”三个量，对“实际成本量”超过“承包量”的部分，要引起项目相关责任人的重视，加强现场成本管理，降低浪费并核查是否有管理缺陷。二是公司层面会通过各项目季度成本分析，对比各同类型项目的成本管理情况，对于同一类指标，比如工程水电费，住宅类对比，项目A、项目B、项目C指标分别为25、30、35元/建筑平米，对于超过公司管控指标（30元/建筑平米）的项目进行通报批评。最终竣工兑现考核：在工程完工并办理完相关结算后，公司根据项目的盈利情况，结合项目目标责任书，对项目员工进行兑现奖励。竣工结算兑现主要与项目盈利相关，对于成本指标超过目标责任书的控制目标的项目，未予以额外处罚，但项目经理可结合项目成本管控情况，适当扣减项目人员最终兑现。通过以上现状可以看出，对于成本的管理也考核还停留在“口头批评”与“通报批评”的阶段，即便有最终的竣工考核兑现，也因时间跨度长（一般工程施工及结算整体周期均2年以上），无法有效考核兑现。而且，公司最终兑现也是综合项目的整体盈利情况来考虑，对于后期盈利好的项目，往往可以通过造价的盈利来掩盖成本管理的问题，因此公司层面对项目的成本管理缺乏有效的考核与激励。21 第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题表3-2项目成本分析表样表项目名称：***本期序号费用项目合同收入目标成本实际成本节超盈亏节超率盈亏率一分部分项工程量清单费用1自行完成部分1.1人工费1.2工程材料费1.3中小型机械费2分包工程部分2.1土方工程2.2降水工程2.3防水工程2.4保温工程2.5隔墙工程2.5…3管理费3.1企业管理费二措施项目清单费用1混凝土、钢筋混凝土模板及支架2脚手架3垂直运输机械（含基础）4大型机械设备进出场及安拆5安全文明施工6其他措施费7保险及手续费三其它项目清单费用1总承包服务费2签证变更3索赔4暂估价（含税）4.1幕墙工程（含税）4.2弱电工程（含税）…四规费五税金六机电安装工程（含税）七钢结构工程（含税）八总包产值合计其中土建自行施工产值合计22 中国地质大学（北京）硕士学位论文因此，Z项目在施工过程中，为加强项目成本管理水平，提升项目效益空间，项目部为各成本管理人员单独签订了单项考核责任状，并要求相关人员缴纳抵押金，以此来促进项目的成本管理工作。以该项目的主体结构混凝土单项考核责任状为例，详见表3-3。表3-3项目主体结构混凝土管控单项责任状序定义抵押金缴纳考核目标奖罚标准号生产经理：***；抵押奖励抵押金三倍或按公司奖励办法执1损耗率＜-2%金：3000元行混凝土损耗工程部经理：***；抵奖励抵押金双倍或按公司奖励办法执2率=（浇筑小-2%<损耗率≤-1%押金：2000元行票量-图纸工3主管工长：***；抵押-1%<损耗率≤0%不奖不罚程量）/图纸金：1500元工程量4现场工长：***；抵押损耗率＞0%扣除抵押金金：1500元2013年8月，Z项目主体结构施工完毕，并完成了责任状目标，通过现场控制，混凝土最终损耗量为-1.16%，根据项目部签订的责任状，应给予相关人员奖励共计（3000+2000+1500*2）*2=16000元。后期项目将此责任状上报公司，要求公司结合项目成本管理现状，进行奖励与处罚，但公司一方面由于无法对责任状目标合理性进行核定，二是无相关奖励依据，因此未能将成本管理责任状进行兑现。同样，后期Z项目在施工过程中，共签订了《混凝土管控责任状》、《钢筋管控责任状》、《泵送费管控责任状》等责任状共6份，后期也出现未达到管控目标的情况，但也未实行扣款。受Z项目授权及SJ公司制度的制约，项目部成本管控激励不足。3.4.3零星采购导致分包成本高在Z项目各项分包招标过程中，公司招标都是以项目为基数，单独招标。以Z项目地下室防水施工分包招标为例，该项目地下室防水做法为“3+4SBS防水”，且根据公司专业分包合同范本及相关规定，工程付款条件为“完成防水工程后按月付款70%，防水工程完工并办理完分包结算后支付至85%，整体工程竣工后支付至95%,23 第3章SJ公司Z项目成本管理现状及问题预留5%质量保修金至保修期满后一次性支付。”公司总部后期经过招标，拟定中标单位为DF防水公司，对于Z项目的“3+4SBS防水”报价为120元/平米。同时，项目部积极准备与业主的认价工作，并将施工价格报送业主。由于业主方有大量战略合作方，且对于“3+4SBS防水”这种很普遍的做法，针对同一厂家，即DF防水公司，业主与之签订了战略协议价格，仅为100元/平米，远低于我方成本价格。业主后期依据其集中采购价格给项目部确认收入价格，导致项目亏损20元/平米。项目部后期与分包方沟通得知，一方面由于业主方与DF防水公司是战略合作方，业主每年从DF防水公司采购量达到1亿元左右，因此价格优惠。另一方面，由于业主方给DF防水公司付款为“材料到现场付款40%，防水施工完毕支付至95%”，付款条款更为优惠，更有利于分包方资金的回收，因此价格优惠。地下室防水工程SJ公司付款条款为，后期85%至95%部分需要从地下室防水施工完毕到整个工程施工完毕，一般需历时3年左右，资金成本较高，因此导致SJ公司招标成本高。3.4.4施工管理信息化落后在信息化极其发达的当今社会，建筑施工行业一直处于社会行业的最低端，因此整体信息化相对落后，目前除专门的预算软件及财务管理软件外，现场的人员管理，办公及审批事项等都未有信息化的软件。一方面导致企业管理成本高，效率低，另一方面导致管理过程中容易出现疏漏。以Z项目成本管理为例，结合公司管理制度，SJ公司要求项目部按季度进行项目成本情况分析，因此必须要相关成本管控部门提交成本资料。项目成本分析数据由项目商务部统计分析，但由于项目结算归口不统一，存在多口结算的情况，项目物资部及动力部均可办理相关结算，但最终结算数据不须提供商务部。在项目施工过程中，项目物资部及动力部由于需对现场的物资供应与动力设备管理负责，因此台账数据往往不清楚，受专业知识限制，提供成本的子目无法按照商务口径统一，导致项目成本分析结果不具备指导性，无法有效预警及控制目标考核。一是经常出现成本统计不完全。项目物资部及动力部在施工过程中，一方面要负责项目的工程进度，服务于项目工程部、安全部等一线部门，另一方面由于零星材料及零星机械类别较多，且物资部及动力部人员不是专业预算出身，因此在成本分析数据统计的时候，常出现成本统计不全面的情况，导致项目季度成本分析不准确，无法有效指导现场施工。二是成本归类不清。对于每一个单项成本，均有其管控目标，以工程最简单的混24 中国地质大学（北京）硕士学位论文凝土为例，根据使用部位的不同，会有不同的名称归类，如果用于现场临时设施及地面的浇筑，则该项成本应计入临时设施费；如果用于结构墙梁柱的浇筑，则应该计入结构成本；如果用于合同外新增项的收入，则应该计入设计变更成本；如果是用于现场标准化或是检查，则应该计入文明施工成本；但由于物资部人员不懂造价分类，因此给商务部的数据经常是混杂一起，无法区分，也导致很难分析出该项目到底成本增加的原因，是临时设施投入过多还是现场混凝土实体部分存在浪费。三是易出现人为修改成本情况。在某项目的实施过程中，负责管理动力的某位人员，通过初步对比，发现机械费指标已超标，因此每次提供给商务部的数据都有所隐瞒，未完全报送项目实际成本。在办理完工程最终结算时，项目商务部提供领导一个不准确的成本，导致最终结算谈判依据有误。工程竣工结算完成后，通过财务数据才将此部分成本显示。该项目效益减少200万，且导致未完成项目的盈利目标。25 第4章SJ公司Z项目成本管理对策第4章SJ公司Z项目成本管理对策综合SJ公司Z项目目前的成本管理现状，对当前新形势下企业生存发展的成本管理需求，从成本管理机构设置、分包集中采购管理以及信息化等方面，提出以下成本管理思路与对策。4.1成立专门成本管理机构对于SJ公司而言，在市场竞争愈发激烈的情况下，成本管理水平亟需提升，因此从公司总部机构到项目层面均需加强成本管理的力度，从公司、项目两个层面进行加强。4.1.1建立成本管理机构公司层面成立专门的成本管理机构，该机构主要负责项目的成本管理工作，人员方面，以专业的商务人员为主，配合其他相关岗位人员进行成本管理工作。专业的成本管理机构不仅仅负责项目的成本考核工作，还负责项目成本的确定。核心职能有以下两个方面。（1）负责公司所有项目的招标采购工作，包括人工、材料及机械的招投标工作。通过专业的谈判，确保进一步降低成本。同时，对原有的招标制度需进行一定完善，加大项目部招标的权力。在分包招标时，要求项目经理、项目商务人员必须全程参与，且项目经理有一票否决权，从而促进公司项目成本控制工作。（2）负责建立成本管理控制目标数据库。专业成本管理机构应对已竣工结算项目最终成本情况进行分析，了解项目的成本指标情况，同时建立SJ公司的经济指标数据建库。对于后期新承接项目，结合公司成本数据，制定项目成本管理目标，确保项目成本可控。4.1.2强化项目商务部管理责任一是项目层面推行大商务管理。所谓大商务管理，即由项目商务经理全面负责项目的成本管理工作。项目商务经理需协管所有成本支出部门，包括物资部、动力部、工程部等部门，对于有需要成本支出的部分，均需项目商务经理或商务人员审核，报项目经理审批之后执行。在分包结算方面，对于物资部、动力部及工程部的结算，所有材料及机械进场之前，确定的材料进场计划需项目商务经理签字之后方可进场，项目商务经理在审核材26 中国地质大学（北京）硕士学位论文料进场计划时，需按照项目整体控制目标及业主方收入情况进行核实控制，确保成本管理有效。二是项目成本分析全员参与。商务部按季度召开成本分析大会，会上由相关人员分析当前成本分析存在的问题，制定解决措施和下阶段控制重点,形成“反馈、控制、反馈”的循环机制，成本分析会上的措施与整改方式，形成会议纪要，并要求项目专人督办，确保及时纠偏。4.2完善公司成本考核制度针对目前项目成本目标无法考核兑现的情况，建议由公司出台项目成本考核制度，促进项目成本的管理，坚持执行“无考核不兑现”的制度。对于成本管理与考核，出台专门的制度。同时公司部门分季度对各单位进行成本考核对比，从公司层面对优秀的项目进行奖励。项目层面设定专项成本奖励基金，确保成本考核有奖有罚，激励项目成本管理工作。在项目过程管理中，项目部应提出全成本、全岗位、全过程的成本管控模式，确保成本管控无死角，着力提升企业创效能力。全成本：即项目施工过程中，需要发生的全部成本，包括人工费、材料费、机械费、办公费、招待费、水电费、安全文明措施费等所有成本均进行管理；全岗位：针对项目的全成本，进行项目岗位人员的成本责任全分解，做到人人有指标，人人有目标，确保成本管理受控；确保责任成本全面下沉。全过程：贯穿施工整个过程的成本考核，从施工开始至主体结构完成，到最终竣工，项目需按季度定时考核，推进成本管理。项目一开始，项目经理必须根据公司目标责任书的要求，将成本考核目标下沉至项目每一个员工，做到“人人有责任，人人有指标”，并加强过程考核，将考核结果与员工兑现挂钩。对成本管控效果较好的人员上调奖励基数，对于成本管控较差的人员降低奖励基数。确保完成成本管理目标。在项目最终兑现时，项目部人员最终兑现奖励区分两个指标，一是效益指标，即项目总收入-项目总成本；二是成本管理指标，即项目成本-项目成本目标；对于未完成成本管理目标的项目，最终兑现适当调减。4.3推行分包集中采购集中采购因为其招标采购量大，一次招标多次使用，且能够通过采购量的增加换27 第4章SJ公司Z项目成本管理对策得较低的采购价而被广泛应用于采购工作中，本文中Z项目业主就是通过集中采购的方式，大幅降低了采购成本，从而使公司整体成本降低，使之更加具有市场竞争力。SJ公司作为年营业额超过1000亿元的施工总承包企业，平均每年的建筑主要材料使用量在全国建筑市场占有很大份额。因此可选择国内优质分包商进行集中采购，实行强强联手，降低成本的同时，保障企业品质。据统计，2014年，SJ公司全年共采购钢筋近500万吨，采购混凝土3000万方，专业分包方面，防水施工达到700万平米，若按照集中采购方式招标，可以大幅降低企业运营成本。初步测算，通过集中采购，钢筋成本可平均降低100元/吨，混凝土可降低15元/M3，防水工程可平均降低10元/M2。综合计算，钢筋预计可节约成本5亿元，混凝土可节约成本4.5亿元，防水可节约成本0.7亿元，仅这三项，即可降低成本10.2亿元。以Z项目为例，该项目整体钢筋用量共1.5万吨，混凝土约10万M3，防水面积为3万平米，通过集中采购，可节约成本：1.5*100+10*15+3*10=330万元。集中采购的推行，在降低成本，提高效益的同时，也可以大大提高工作效率，对原始重复招标工作的人员可安排另外的工作，提高人员利用率。4.4加快企业信息化进度在当今社会发展的今天，信息化已经成为一种必须的手段，信息化带来的不仅仅是工作的快捷，也可提升企业管理水平。施工企业作为最传统的企业，信息化程度非常落后，在目前大数据的时代，亟需提升信息化水平。4.4.1引入施工技术信息化手段在施工过程中，工程无效成本多产生于工程施工组织无序导致的成本增加，比如工程返工，施工线路不一致导致的重复施工与降效。因此，SJ公司需进一步实行施工管理的有效计划。在项目管理中，尤其是施工过程中，国际上BIM应用体系已有一定成果，所谓BIM，建筑信息模型（BuildingInformationModeling）是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的基础，进行建筑模型的建立，通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息。目前BIM在国际上，已经广泛使用，在国内部分项目也开始使用，通过BIM的建模，模拟施工，可以规避项目无效成本的增加。BIM的应用不仅仅能提高工程施工的生产效率，同时也能通过模拟，预见性发现施工过程28 中国地质大学（北京）硕士学位论文中可能出现的问题，给公司及项目部有足够的时间，提前准备相关解决方案。工欲善其事，必先利其器。SJ公司在施工管理过程中，应尽快引入BIM体系加强项目的管理，不仅仅可以提高生产效率，也可以避免无效成本的产生。同时，通过有效的施工组织设计，还能缩短工期，降低成本。4.4.2实行成本管理信息化考核在SJ公司的管理中可以看出，当前公司成本管理考核主要有以下难点：一是无考核依据，二是各岗位无明确的考核目标，三是成本超支无预警的缺陷。建议公司层面利用信息化手段，可以将考核目标与预警结合，分配到个人，并与该员工的工资与绩效直接挂钩。SJ公司结合各岗位人员的岗位目标，明确公司整体管理目标以及项目管理目标，并将目标责任到个人，与个人绩效奖励挂钩。通过信息化手段，明确各岗位每个人不同阶段的成本管理目标，定期依据目标进行考核，考核完成后即进行兑现，从而促进项目的成本管理工作良性有序发展。4.4.3推进企业办公信息化当前，部分先进的房地产开发公司已提前进入信息化，而大多数建筑施工总承包单位还处于原始的手动传递资料的状态，办公及成本信息化比较落后，导致管理流程过长，管理成本增加。SJ公司应尽快开展企业办公信息化业务，可以将人员从繁重的机械工作中转移到更为重要的岗位上，降低企业管理成本。信息化的推行，不仅仅能简化流程，控制成本，提升企业的竞争了，还能够进一步彰显企业考核的公平公正，促进企业良性发展。29 第5章结论与展望第5章结论与展望5.1结论在当前建筑市场环境下，房地产投资放缓，市场竞争恶劣，最低价中标情况屡见不鲜，要想提高施工企业盈利水平，必须要练好内功，即成本管理与控制工作。只有对内做好成本管理与控制，对外高效履约，才能保证企业的盈利。施工企业的成本控制是一个复杂多变的问题，如何很好地实现房地产施工总承包企业的成本控制，如何在保证甚至提高工程品质的情况下，降低施工成本是当前各施工企业亟需解决的问题。本文主要通过对SJ公司及Z项目的研究，从公司机构管理和设置层面以及项目管理及考核层面对当前SJ公司的成本管理模式进行了分析。公司层面机构设置的不合理性以及项目层面考核难度等方面，深入分析了SJ公司成本管理提升空间，为SJ公司的成本管理水平的提高制定相关的模式。SJ公司主要存在着以下问题，一是多头管理的问题，权利与责任的不统一无法进行有效的成本管控与考核，从而造成人力、资源和金钱的浪费；二是激励措施问题：由于权限设置，公司层面对各岗位个人未形成有效考核，无法实现有效地激励；三是零星采购导致的成本高涨的问题；四是数据准确性及信息化管理的问题；由于信息化落后，导致数据常常偏离实际，无法有效预警及控制目标考核。为解决上述问题，本文主要提供了一些成本管理思路与对策：一是建立完善的成本管理机构与体系，包括公司层面成本管理机构的设置，项目层面成本管理体系的建立以及成本目标考核兑现体系。二是推行分包集中采购，确保在保障工程品质的情况下，进一步降低施工企业成本。三是建立施工信息化体系；包括施工管理信息化，日常业务信息化以及成本管控信息化等三个方面，通过信息化的手段，简化管理流程，降低管理成本同时，促进企业良性发展。5.2展望本研究主要是结合当前市场形势，分析SJ公司及Z项目的基础上进行了有关研究，但由于项目实际进行的复杂性以及本人研究的深度有限，只是结合当前的形势提出了一些解决的方案，但还存在许多不足，需在以后的工作中不断分析和总结。施工总承包企业一般处于整个房地产行业的末端，整个管理还处于比较粗放的状30 中国地质大学（北京）硕士学位论文态，SJ公司的管理已属于建筑施工企业的先进水平，但仍需进一步完善成本管理，尤其是发挥大集团集中采购的优势降低成本，并开展信息化的业务。尤其是信息化的业务开展与实施，存在较大难度，一方面是受施工企业处于房地产中游的原因限制，另一方面也是由于信息化专业领域限制，因此，在未来的发展中，施工企业的信息化管理必然成为企业的核心竞争力，不仅能解决企业成本管理与控制的问题，还能发挥其公平公开的考核优势，促进企业发展。31 致谢致谢随着本文的完成，也宣告了在中国地质大学（北京）的求学之路结束，作为一名周末班的MBA学生，上课的过程可以用痛并快乐着来形容，虽然在这两年中，课程几乎占满了所有周末，我也像数十年前那样翘首期盼寒暑假的到来，但老师渊博的学识，全新的视角以及在工作中那种久违了的系统学习，都让我获益匪浅。真挚感谢各位老师、各位同学在这两年中对我的帮助。首先，我要感谢是我的导师王玲老师，她是我们班《会计学》的任课老师，在上课的时候，我已经敬仰于其学识的渊博，在本文的写作过程中，王玲老师对我的指导事无巨细，亲力亲为，大到论文选题、框架结构设计，当前研究的现状，小到目录的设定，图表的格式等等，每个环节都无不体现了王玲导师治学的严谨。即使在她出国前夜，都还在为论文提出修改意见，她渊博的学识、严谨求实的治学态度，令我敬佩，难以忘怀。在地大学习的这段时间，收获颇丰，还记得入学当时第一堂是《经济学》，晏波老师对于经济学深入浅出的讲解让我对经济有了更具体的认识；张龙老师的《企业伦理与社会责任》让我对企业发展有了新思考；高世奎老师的《人力资源管理》让我这个非人力专业的学生了解了人员管理与激励，曹世坤院长的《组织行为学》让我懂得了组织与环境相互作用等等；感谢所有授课老师，受篇幅限制在此不一一赘述。经济管理学院各位授课老师严谨的治学态度、求真务实的治学作风，给了我极大地学习动力。还要感谢负责学生管理的王琴老师、牛晓旭老师，记得我签三方协议时，王琴老师在假期一直等我到晚上9点等等。衷心感谢各位良师，能接受你们的教导，是我的荣幸。另外，在论文的撰写过程中参阅了许多专家、学者的论著，在此一并表示感谢，还要感谢周末一起上课的同学们对我的帮助，我们在一起不断与懒惰斗争，携手前进，没有你们的鼓励与支持，也不会让顺利毕业。最后感谢我的父母和家人，是你们给了我支持与力量，让我有机会再入校园，完成学业！32 中国地质大学（北京）硕士学位论文参考文献ChrisHendrickson(September2008)."WhatIsConstructionProjectManagement?".PMHut.Retrieved2010-07-04Cooper,Robin.TheRiseofActivity一BasedCost一PartOne:WhatisanActivity一BasedCostSystem.JournalofCostManagement,Summer1988.Fernandes,EltonValdivieAo,LuisE.totalcostmanagementofinterdependentProjects,underscienceEnterpricesLtd,GenevaAeroPort,SwitAeiland,1997.15～24Fleming,QuentinCost/Schedulecontrolsystemscriteria:Themanagementguidetoc/SCSC[M]Chicago,Illinois:ProbusPublishingCompany,1992.Halpin,Daniel.ConstructionManagement.Hoboken,NJ:Wiley,2006PeterSmithProcedia-SocialandBehavioralSciences,2014,Vol.119InternationalCostEngineeringCouncil(ICEC)&UniversityofTechnologySydney(UTS)POBox123,BroadwayNSW2007,AustraliaShank.K.John,VijayGovindarajan.StrategicCostManagement一TheNewToolforCompetitiveAdvantage.TheFreePress,ADivisionofMacmillan,INC,1993.SherylStaub-French.Agenericfeature-drivenactivity-basedcostestimationprocess.AdvancedEngineeringInformatics.2003,(17):23～29.Staubus，GeorgeJ.ActivityCostingandInput一outputAccounting.RichardD.Irwin,INC,1971.卜振华,吴之听.建设施工项目管理.中国建筑工业出版社,2006,4:401～402.陈雪然.精细化管理是施工企业成本控制的有效途径.现代商业，2012（17）：129～130.韩广芹.试论现代企业成本管理.现代营销（学苑版），2012，（2）：26～27.胡艳文.对企业成本管理工作的几点思考.当代经济，2012:22～23.刘海生.战略成本管理研究.会计之友，2009,（1）：11～15.李鹏.浅谈价值工程在成本控制中的应用.科技咨讯,2006.(26):58～59.李之政，张怡.大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践.施工技术，2009,38（5）：98～100,114.柳志福.试论现代企业成本管理策略.辽宁行政学院学报，2009，11（2）：54～55.覃晓艳，王玉红，何耀菊，等.目标成本管理在房地产开发企业中的应用,长春大学学报.2005,15(3):4～6.田志学，叶剑，张宿.工程项目目标成本与进度控制方法研究.北京航空航天大学学报（社会科学版）,2001,14（4）：37～41.33 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