epc背景下的云南建工集团x项目成本管理研究

',i~■■",~"•"’"*S.,.".I."J5.*4^^U44•-,.YUNNANUNIVERSITYOFFINANCEANDECONOMICS工有箐理項士所光生学祕文EPC背景下的云南建工集团X项目成本管理研究...••.,■；.："■y.V;：■"■1;"-5"I....1_："；M：>^"；：;-,>/I，,,V;"vc>1；-.-：V1".TheresearchofYunnanConstructionEngineeringGroupsprojectcostmanagementunderthebackgroundofEPC：:.学院（部、所）：-业:名：一导师：•办、、、..vI论文起止时间：2014年12月〜2015年5月麵 学位论文原创性声明声明：本人所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文版权使用授权书本人完全了解云南财经大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文和论文电子版，允许学位论文被查阅或借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编、发表学位论文；授权学校将学位论文的全文或部分内容编入、提供有关数据库进行检索。(保密的学位论文在解密后遵循此规定）论文作者签名：曰期年：月4曰曰期：>/石年5月W曰 摘要摘要EPC总承包模式作为工程总承包的最主要一种模式，己经成为国际的大型工程建设项目的主流模式。随着我国工程建设规范、快速发展及市场竞争，建设部2003年2月30日颁布了“[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和住房和城乡建设部建筑市场监管司2015年1月21日发的“建市设函[2015]10号《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》”旨在加快推进实施工程总承包，推动我国工程公司与国际接轨，深化我国工程建设项目组织实施方式改革的重要内容。随着国内工程总承包的快速推进，EPC总承包模式项目的成本管理成为国内工程企业最急需解决的重大课题。本文通过对EPC总承包项目目标成本管理案例进行具体分析，总结出了工程EPC总承包项目成本管理方法。通过对项目工作内容进行系统分析，确定工程项目的资源需求和预计投入，以此确立合理的目标成本；根据合理的项目工作分解结构，建立相应的成本矩阵和责任分工矩阵，确定各个阶段相应责任人的目标成本责任，使人人肩上有责任，从而实现了全员成本管理以及全过程成本管理，保证了项目成本目标的实现。解决了以往工程EPC总承包项目中在出现成本超支、资源浪费现象时，却无法确定成本超支真实原因的问题，避免了由于资源计划不合理延误工期的情况。文章主要以云南建工集团有限公司为例，该公司承建了一个EPC总承包项目，站在承包商的角度，本文主要从投标阶段→设计阶段、采购阶段→施工阶段→结算阶段等五个阶段对该项目的成本管理进行深入的分析，为此收集大量、准确且全面的相关数据，并采用挣值分析法及全面成本管理方法对数据进行系统的分析、整理，据此提出相应的措施，降低合同实施过程中的风险，完善EPC总承包管理体系，实现成本管理的预期目标，为今后公司EPC总承包模式项目提供参考。关键词：挣值；EPC总承包；成本管理I AbstractAbstractAsamodelofgeneralcontractingprojectEPCgeneralcontractmodehasbecomethemainstreamoflargeinternationalconstructionprojects.withthedownturninbothinternationalanddomesticconstructionmarket,[2003]No.30builttheCity"guidanceonthecultivationanddevelopmentofengineeringgeneralcontractandprojectmanagemententerprises",[2015]No.10builttheCity"opinionsonthefurtherpromoteofthedevelopmentofgeneralcontractingproject"proposed"projectgeneralcontractistheinternationalconstructionprojectorganizationandimplementation;itcanalsopromotethedevelopmentofgeneralcontract,todeepenthereformoftheorganizationandimplementationoftheimportantcontentofChina"sconstructionprojects,anditisanimportantmeasuretoimprovethelevelofconstructionmanagement,animportantwaytoenhancetheenterprisecomprehensivestrengthandinternationalcompetitiveness."CostmanagementofEPCgeneralcontractprojectmodehasbecomeamajorissueofdomesticenterprisesneedtosolve.BecausetheEPCgeneralcontractingmodelcontractamountisfixed,iftheemployerdoesnotputforwardtochangethesituation,thetotalamountofthecontractisnottomakeanychanges;costmanagementdeterminestheproject"sprofittoagreatextent.ThispaperanalysesthedifferencebetweentheEPCgeneralcontractmodeandthetraditionalmodeofcostmanagementofproject.ThemainpurposeofEPCprojectcostmanagementistoachievetheprojectbudgettarget,realizetheorganicintegrationbetweendesign,procurementandconstructionteam,reducethewasteofresourcesofintermediatelinks,toreducetheprojectcost,achievethedesiredobjectivesofprofit.Inthispaper,throughresearchoncostmanagementofaEPCgeneralcontractprojectsthatundertakenbytheYunnanConstructionEngineeringGroupCo.Ltd,thecostoftheprojectfromtheperspectiveoftheContractorfromthetenderstage,designstage,constructionstageandsettlement,purchasestagethosefivestageforII Abstractfurtheranalysis,throughcollectingdata,analysisofthedata,combinedwiththemethodofearnedvalueanalysisandcomprehensivecostmanagementmethodforEPCgeneralcontractprojectcostmanagementandputsforwardthecorrespondingmeasures,continuouslyimprovetheEPCgeneralcontractmanagementsystemofthisenterprise,therealizationoftheprojectcostmanagementgoal,theriskpreventioninthecourseofimplementationofthecontract,providethereferenceforothercompany’sEPCgeneralcontractingmodelofproject.Keywords:EPCgeneralcontractproject;Costmanagement;Totalcostmanagement;EarnedvalueIII 目录目录第一章引言.............................................................................................1第一节研究背景及意义..........................................................................................1一、研究背景：.....................................................................................................................1二、研究意义：.....................................................................................................................2第二节采取的研究方案、技术路线......................................................................2第二章国内外研究动态及发展趋势...................................................4第三章EPC总承包项目成本管理的基本理论.....................................7第一节EPC概述........................................................................................................7一、EPC的基本定义.............................................................................................................7二、EPC总承包模式的特点.................................................................................................7三、EPC总承包模式的优点、缺点...................................................................................8第二节EPC总承包发展趋势...................................................................................9第三节EPC总承包项目成本管理的基本方法.....................................................9一、全面成本管理法...........................................................................................................10二、目标成本法...................................................................................................................10三、挣值项目管理法...........................................................................................................11四、加权里程碑法...............................................................................................................11第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析...............12第一节项目概况....................................................................................................12一、项目进度情况...............................................................................................................12二、项目现金流情况...........................................................................................................13三、项目分包商情况...........................................................................................................13第二节项目成本管理现状..................................................................................14一、项目投标成本计划.......................................................................................................14二、X项目成本计划............................................................................................................14三、项目直接成本支出情况...............................................................................................15四、项目成本分析...........................................................................................................16IV 目录第三节项目成本问题及原因分析.................................................................................21一、投标阶段成本问题及原因分析....................................................................................21二、设计阶段成本问题及原因分析....................................................................................23三、采购阶段成本问题及原因分析....................................................................................24四、施工阶段成本问题及原因分析....................................................................................25五、项目结算阶段成本问题及原因分析............................................................................31六、成本问题总结...............................................................................................................32第五章云南建工集团EPC总承包项目成本管理优化对策............34第一节投标阶段成本管理改进措施.......................................................................34一、全面、准确的理解招标文件及业主需求....................................................................34二、造价人员应充分了解EPC类型项目的风险..............................................................34三、造价人员要全面参与询价等工作................................................................................34第二节设计阶段成本管理改进措施..................................................................35一、准确的理解招标文件及合同文件................................................................................35二、设计的组织结构应满足EPC总承包项目的需要......................................................35三、设计团队应主动对方案进行优化................................................................................35四、设计人员应了解现场情况...........................................................................................35第三节采购阶段成本管理改进措施.......................................................................36一、制定完善的采购计划，保障工期................................................................................36二、慎重选用分包商...........................................................................................................36三、采用无底价招标...........................................................................................................36四、做好采购工作的接口...................................................................................................37第四节施工阶段成本管理改进措施.......................................................................37一、注重整个项目各个专业间的衔接................................................................................37二、注重整个项目的工期控制...........................................................................................37三、注重与业主的沟通.......................................................................................................37四、采用挣值管理法进行工程测量....................................................................................38五、注重与设计团队等的配合...........................................................................................38第五节项目结算阶段成本管理改进措施...............................................................38一、提防业主的反索赔.......................................................................................................38二、应对分包商的结算.......................................................................................................39V 目录三、增强管理团队的成本意识...........................................................................................39第六章研究结论.................................................................................40参考文献.................................................................................................42附录..........................................................................................................43致谢.........................................................................................................55VI 第一章引言第一章引言第一节研究背景及意义一、研究背景：对项目驱动型的工程公司来说，其经营运作目标是每一个项目都既能满足或超越业主的质量要求，又能够在规定的工期内顺利完成，还能做到成本最低。也就是说，只有项目运作成功，企业经营才能成功。同时，在时间、成本、质量这项目成功的三大基本要素中，企业经营的根本目的就是追求经济效益最大化，采用的手段为降低成本来，因此，成本又可以被认为是最关键的因素。然而，通过调查研究，项目管理专家发现：大多数项目的成本超出了预算，尤其是已实施过的大型项目中，82%的项目成本超出了预算，而控制在预算的仅有18%。因此为保障项目成功，必须重视项目成本控制管理，并有效实施，这不仅是项目成功的重要保障，也是每一个项目经理都必须完成的首要工作。在多个工程项目管理的各项管理工作中，EPC总承包项目成本管理具有很大的重要性，特别是在现代市场经济环境和科学管理的快速发展下，作为按现代项目管理理论来运作的工程企业，在新的形式下如何适应市场、赢得市场，是公司发展的重要内容之一。随着市场经济的不断发展、国际化全球化的挑战，像美国福陆丹尼尔公司、日本大成公司这样的国外先进的大型工程公司早在90年代就进入了中国市场，中国建筑、中国铁建大型央企及上海、浙江、江苏、湖南等发达地区的建筑企业进入云南市场，加剧了竞争激烈的建筑市场。在项目投标中，各企业竞争的关注点为设计方案和报价，这也是投标的两大内容，EPC总承包项目就是经过激烈的竞争而获得。在制定报价中，企业为获得一个合理的且具有优势的报价单，要坚持从实际出发，以自身的实力为依据，按照招标书的标准和技术要求进行设计，制定可行的方案，在此基础上对方案中的各项环节进行估算，如材料、建安、设备、施工和管理等，最终设计出一个整体的技术方案及报价，从而帮助企业在激烈的投标竞争中获得优势。在投标过程1 第一章引言阶段，为了能在众多竞争对手中脱颖而出，成功中标，企业要全面考虑多方面的因素，在最终使报价具有优势的同时，要保证满足业主的要求，并使企业获得合理利润，同时要考虑技术可行性，在实际中有实施的可能。企业一旦中标，按照相关规定和程序与业主签订EPC总承包合同，就必须严格按照投标文件承诺和合同约定完成项目产品。如何在合同条件下既能完成项目产品，又能保证公司取得合理利润，是工程公司最重要的任务，因此在EPC总承包项目管理中如何做好项目的成本管理是我们研究、管理的重要工作。为此，我选择了“EPC总承包项目成本管理研究”作为我的工商管理硕士研究生论文，希望通过对EPC总承包项目成本管理分析研究为EPC总承包项目管理工作提供理论指导和借鉴。二、研究意义：本文以EPC总承包项目具体案例为依据，灵活运用项目管理理论对案例进行系统的分析，为了提高成本测算的依据的明确性，同时采用项目工作分解结构等方法，编制出准确的成本管理计划；为了找到与EPC总承包项目成本管理体系相匹配的成本控制体系，本文主要从职责、权利和奖罚制度这三个角度对EPC总承包项目成本管理进行系统的分析和研讨，从而找到目标体系，完成相应的管理工作；为了更好地解决EPC总承包项目的成本控制问题，以项目设计阶段技术方案作为成本管理的起点，对项目中的设计、采购和施工等各方面活动以系统的管理工作进行协调、整合，将成本事前控制作为关键环节，加强设计技术方案及设备选型的管理，从而实现工程项目成本的全过程控制。第二节采取的研究方案、技术路线文章通过对EPC总承包项目的成本管理案例进行具体的分析，总结出该项目成本管理的有效方法。通过对案例项目的工程进行系统的分析，确定工程项目的资源需求和预计的投入，以此为依据来确定合理的目标成本；通过对项目合理的工作结构的分解分析，来建立相应的成本矩阵和责任分工，确定工程各个阶段相应负责人的目标成本的责任，使得责任人清晰，从而能够实现企业全员成本管理以及全程成本管理，保证项目成本目标的实现。EPC总承包项目的成本管理解决了以往工程项目中出现的资源浪费、超出成本预算、无法落实相应2 第一章引言的责任人以及无法准确的找出成本超支最真实的原因等问题。同时，在EPC总承包项目施工过程中，经常出现因资源计划不合理而延误工期的情况，但是进行有效的成本管理可以成功的避免这一情况。本文通过调查研究确定对EPC总承包项目进行成本管理的有效手段和方法，建立了与EPC总承包项目相适应的项目工作分解结构成本矩阵和责任分工矩阵，为企业今后的EPC总承包项目成本管理提供了更好的范例和经验。详见本文的技术路线图1.1。第一章引言研究的背景和意义以及主要技术路线图。第二章本选题研究领域国内外的研究动态及发展趋势第三章EPC总承包项目成本管理的基本理论本章着重介绍了EPC总承包模式的基本概念、发展趋势以及与几种最基本的成本管理的方法。第四章：云南建工集团EPC总承包项目管理的现状分析介绍项目的具体情况、成本管理现状，通过对投标成本、计划成本、实际成本的数据分析，并估算出至项目结束时总成本，并运用挣值管理法对项目执行情况进行评价。第五章：云南建工集团EPC总承包项目成本管理的策略分析对EPC总承包项目成本管理工作提出各个阶段的成本管理改进措施。第六章结论与对策建议总结、不足和研究展望。图1.1技术路线3 第二章国内外研究动态及发展趋势第二章国内外研究动态及发展趋势上个世纪三十年代初期至五十年代初期，项目管理主要使用“甘特图”对工程项目进行规划和控制；自五十年代初至七十年代末期，通过网络计划对工程项目进行管理；自八十年代至九十年代初，成本管理理论与实践的研究进入了综合与集成的发展阶段。进入新世纪，学术界提出了一种新的战略管理模式，该模式是欧洲著名的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院的学者提出的，以托尼•格伦迪（TonyGrundy）为首的学者，为实现企业战略发展突破并获取持续性价值，将战略、市场、组织和财务有机地联系在一起，在进行问题的诊断中积极运用战略成本的管理工具并据此提出具有争议性的选择方案，从而实现［1]上述目的。（美）罗宾.库珀（RobinCooper）罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan）倡导的SCM（SupplyChainManagement）模式是把以前所提倡的ABC（Activity-BasedCosting）全面推向战略的运用，该模式建议为达到降低企业成本和提高竞争力的目的，要全面地运用ABC，涉及企业、各部门及竞争对手等方方面面，同时，并以，为了使企业员工包括管理者能够准确的处理本职工作与企业战略地位之间的关系，并主动加强，就要以准确、全面的成本核算资［2]料为依据，从而实现上述目的。目前，国外已存在一些比较成熟的成本管理技术，如网络计划技术、动态控制和成本控制等方法，同时还有C.Spec绩效分析法、作业成本计算法、工作结构分解法（WBS）和综合记分卡分析法等方法，其强调的是全过程成本管理控制。国内EPC总承包项目模式起步较晚。起初，国内众多的设计院多为功能单一、不具备资质、不具备自己的施工队伍，只有较少的能够独立承接EPC总承包项目。施工单位都不具备资质的企业，也无法独立承接EPC总承包项目。因此，EPC总承包项目一般是由设计单位联合一家或者多家施工单位组成联合体对项目进行投标。但因设计与施工不是一家，因此，在进行相互沟通、计算相关成本算和分配利益上都存在着争执与分歧。对于项目的成本而言，设计阶段和设计方案的确定、优化及后期的设计变更都会对其产生明显的影响，其中设计阶段最为重要。然而，联合投标一般都是分开核算的，各自都要承担分险，设4 第二章国内外研究动态及发展趋势计单位在设计的过程中，主动优化较差，并且很难去说服设计单位为赢得施工单位的利润而承担风险。另一种设计单位总承包的方式则会带来更多的问题，由于没有自己独立的施工队伍，工程项目需要层层的分包，因而管理成本则会更多。EPC总承包则不同，其可以缩短工期、大幅的降低管理以及建设的费用。对于业主而言，成本和风险是至关重要的，如果国内的总承包单位不能很好的控制这两方面，就会选择传统的承包方式。在我国主要采用“指导价或控制价”这一方法，这是比较常见的一种成本管理方法，该方法主要以工程定额为依据，采用静态管理模式对工程造价进行系统管理。进入21世纪，我国开始进入全过［3]程工程造价管理阶段，在成本管理上逐渐与发达国家接轨。在我国，2003年2月30日颁布的“[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》”和住房和城乡建设部建筑市场监管司2015年1月21日发的“建市设函[2015]10号《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》”，这标志着我国的EPC总承包模式在未来将会得到快速发展，同时该文件的颁布也成为了该模式发展的重要里程碑。因此为了加强对EPC项目的成本管理，一切从实际出发，了解企业现状，借鉴国内外学者先进的研宄方法及成果，具有实际意义，是很有必要的。2011年，田仁霞、陈群等学者通过研究认为在EPC总承包项目中只有通过［4]廉价的成本和管理，才能获得理想的经济利益；同年，在成本管理与经济利益这一问题上，槐述东经过分析研究得出结论：大多数EPC总承包企业的效益与项目成本管理存在着正相关关系，效益差、利润低，往往成本管理方面存在［5]一定的问题；2012年，就同一问题，学者朱琦也认为：EPC项目的成本管理及控制贯穿着全过程，当前竞争日益激烈，在建筑领域劳动力资源日益匮乏，就更应该加强成本管理及控制，保证有效施工，因为总承包企业的收益大小取［6]决于成本管理的好坏。2011年，周长进也对EPC工程总承包模式进行系统的研究，主要以施工现场的财务成本管理为依据，得出结论：工程总承包合同一［7]般都是固定的，金额不会轻易的改变，单项工程的成本和利润存在负相关关系。上一年即2010年，学者肖茂堂研究我国承包企业如何做好国际EPC总承包项目，经过系统的分析得出：优化设计对整个项目成本至关重要，因为在EPC总承包5 第二章国内外研究动态及发展趋势项目中所占比重还不到总费用5%的设计却决定了60%-70%的工程费用所消耗的工作量。此观点在进行EPC总承包管理或成本研究领域得到了大多数人的认可［8]。2011年，刘文明、赵万伟等学者从管理重点和措施两个角度对EPC总承包项目部的合同管理进行系统研究：由于项目涉及较多种类、数量的，合同关系［9]也较复杂，所以合同管理的效果直接决定了总承包项目实施的效果；陈凡，沈江在EPC建设项目下总承包商的成本管理研究中也认为EPC项目成本管理应［10]该贯穿整个项目周期。除了上述研究结果，在EPC总承包成本管理领域内，国内还有许多学者对其进行了系统研究，并得出了相当有价值的研究成果，如党小卫提出：为了保证企业效益，在承担EPC项目时，对内部管理要准确设计，权责分明，除必要［11]情况，不得随意更改。学者张爽认为EPC项目成本管理，加强风险管理，应［12]以预防为主，这一点至关重要。同时，刘志华则认为成功打造一个优秀团队、积累一套全面而准确的历史数据、设计一个有效的处理系统是EPC项目成本管［13]理取得成功的关键因素。从国内的一系列相关研究结论来看，在选择研究项目成本管理的模式或方法等方面，我们依然主要采用传统的管理模式。EPC总承包项目具有一体化特点，这就要求采用更加完善的成本管理方法对项目的风险和成本进行有效的控制，不可否认，传统的管理模式有很大的借鉴作用，但我们应与时俱进，采取符合实际情况的管理方法，才能获得成功。6 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析第三章成本管理的基本理论第一节EPC概述一、EPC的基本定义工程总承包的主要方式有设计-采购-施工总承包（简称EPC）、交钥匙工程总承包（简称LSTK）、设计-建造工程总承包（简称D-B）、设计-采购总承包[14]（简称E-P）、采购-施工总承包（简称P-C）等。E代表设计（Engineering）、P代表（Procurement）、C代表（Construction）。其具体是指由业主邀请具有相关资格的企业对整个工程进行总体承包工作，按照合同要求对该项目的设计、采购、施工等实行承包。该企业按照相关要求对其项目的质量、工期、造价等向业主负责。二、EPC总承包模式的特点我们可以从适用的范围、主要的特点、设计的主导作用、设计采购施工之[15]间的协调、工程总成本、招标形式等不同的要素来进行对比。详见表3.1。表3.1EPC总承包和传统模式不同特征的总结比较对比要素传统模式EPC模式适用范围房屋建筑工程和土本工程，适用规模较大的投资项目范围广主要特点设计、采购、施工交由不同的承EPC总承包商承担设计、采购包商承担，按顺序进行和施工任务设计的主导作用难以充分发挥能充分发挥设计采购施工之间的协调由业主协调，属外部协调由总承包商协调，属内部协调工程总成本比EPC模式高比传统模式低设备采购和安装费、总成所占比例较低所占比例较高本投资效益比EPC模式差比传统模式好设计和施工进度控制协调和控制难度大能实现深度交叉招标形式主要采用公开招标采用邀请招标或议标承包商投标准备工作相对于比EPC模式比较容易工作量大，比较困难承包商投标竞争竞争性强竞争性不足风险承担方式双方共同承担风险主要由承包商承担风险业主承担的风险风险较大风险较小业主项目管理费用较高较低承包商承担的风险承担分险较小承担大部分分险对承包商的专业要求一般不需要特殊的技术、设备需要特殊的技术、设备，而且要求很高承包商的利润空间相对于EPC模式较小相对于传统模式较大业主参与项目管理深度参与较深参与较浅业主方项目管理的代表工程师业主代表7 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析三、EPC总承包模式的优点、缺点（一）EPC总承包模式的优点对雇主来说，合同内容越详细，需要沟通处理问题的工作量就越小。雇主只和承包商签订合同，合同关系就将很大的简化。雇主成员代表、监理工程师只要和承包商代表商量相关工程施工时出现的所有的问题，这样就很大的缩短了雇主的沟通的时间，避免了人员与资金的浪费。对于这个工程的投资控制是有很大的帮助的，雇主减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密。因釆用EPC的整体承包方式的合同项目的总体价格是不便的，完成合同的时间是不变的，雇主就不会承担设计公司的设计风险。采用同时考虑设计、采购和施工等相关项目，降低了该项目的经济风险，从而使整个项目的周期费用方面来说有了很好的经济效果。无论从项目的完成时间还是周期方面都减少了不必要的时间。如果从设计、采购还有施工每个项目都是一个开发单位完成，并能保证很好的衔接，有一个公司对整个过程的质量进行监管，无论从监督、管理都是有利的，也会减少不必要的时间，缩短工期的时间。（二）EPC总承包模式的缺点在EPC总体承包方式下，招标阶段工作难度较大，合同中具有较多的不确定性条款，这些因素容易造成较多的合同争议，导致成本管理的风险较大，合同管理的难度也明显增加。因为具有固定的合同总价，因此会导致工程设计难度增加，这就要求业主需要授权一个专业的设计评审机构对设计质量进行把关；由于选择承包商的范围较小，但需要承包商承担更多的责任与风险，这就更加缩小了选择承包商的范围；在EPC总承包模式中，对工程进行承包，等同于把所有鸡蛋放在同一个篮子里，如何避免选择那些实力不强或者即将破产的承包商关系到工程项目的建设质量、周期，甚至关乎整个项目投资的成败与否。法规不健全，从目前的关于工程总承包的法规和资质体系上来看，我国的建设工程领域的各项法规和体系仍有待完善和提高；虽然住建部分别在2003年、2015年大力提倡对建筑工程实行工程总承包，但是对如何开展总承包没有配套法规文件，招投标、管理等基本没有相似案例、经验、人才，可操作性不强，难以实施。8 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析第二节EPC总承包发展趋势自20世纪90年代起，EPC总承包模式在国际上得已广泛的应用，以其工期［16]短、成本易控制等优势成为了国际市场的主要承包方式之一。在许多项目案例中，业主与EPC总承包商能够实现双赢的局面。美国总承包商协会的调查结果显示：业主对于工程承包的观念有了很多的转变，工期的缩短对于那些收到世界经济一体化的竞争压力的业务有了很大的吸引力，业主希望在最短的时间内将新技术转化成为产品，赢得了时间也就等同于赢得了市场，抢占了市场的份额；业主也越来越看重工程的质量和进度，不可避免的就会看轻价格的重要性；业主与承包商的关系从对立转为相互协作关系，从业主准备对承包商的索赔转为承包商主动避免变更，从追求单方利益最大化到寻求双方利益最大化。其次，伴随着承包商的越发壮大，大多数承包商改变原有的单一的施工业务，转为设计、施工、采购一体化的整体的业务，并且还能够具备提供设计咨询与服务、施工管理、采购、运行等全方面的能力；很多具备资质、条件的大型工程企业已不再满足单纯的设计或者施工业务了，拓宽了业务面，更加看重EPC总承包项目的利润空间，希望能够优化自身的管理与设计，以此期待更多的利润。同时，我们国内的大型企业纷纷响应国家的号召，开拓更广阔的发展空间，实施“走出去”战略，使得各大工程企业尤其看重EPC总承包模式的工程业务。越来越多的工程企业已经意识到了：单一的设计以及施工业务已经很难适应社会发展的要求了，很难有更大的突破了，更无法将企业带到更大的高度。要想解决当前的这种困境，拓展业务范围、走向产业链顶端是其最好的办法。“走出去”战略顺应了经济全球化以及一体化的要求，可以为国内的企业提供更广阔的发展平台。在此大的环境下，EPC总承包模式越来越受到国内企业的青睐。同时，国外工程企业在华投资的项目也采用EPC总承包模式。相信在未来的几十年中，无论是国内还是国际，EPC总承包模式也会逐渐成为最重要的承包模式之一。第三节EPC总承包项目成本管理的基本方法在这种模式中我们对整个施工总体的花费管理是从最初的投标及设计阶段9 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析［17]到最终的工程竣工的所有工程活动需要的费用的进行的管理。一、全面成本管理法本方法即运用现代管理原理和技术,以效益为中心,根据企业经营管理活动各层次、各门类、各环节的业务特征和成本收益情况进行全方位调节和控制的现代管理方式，为了实现成本开支的源头控制,变事后核算为事前引导、事中控［18]制,由事后被动接受成本支出转变为事前预测成本、控制成本。按照其思想，全过程的系统的工程就非成本控制莫属了，不仅仅局限于施工过程的管理，包括从最初的立项、投标一直到最终的项目竣工，贯穿整个项目的始终。根据公司的成本的运营模式为基础，通过减少成本的不合理的费用，优化整体结构，从而降低经济风险，对企业的管理过程进行多方面，多角度、综合形式监控与保障方式。这里“全面”的含义主要指的是所有成员、所有方面、整个实施过程，也可以称为“三全性”。项目实施过程中的所有环节都会涉及到每个工作人员，每个工作人员都应该具备节约成本的思想，所有的工作人员都应该参与到成本管理当中。EPC总承包模式中的全过程成本管理是贯穿整个项目建设的周期，通过技术、管理、经济活动等来达到预期的成本管理目标，降低工程的总成本。因此，EPC总承包模式中所有阶段，包括投标阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段，都应该力争降低成本，以期获取最大的利润。二、目标成本法“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程，其以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本的管理方法，是一种全过程、全方位、全员的成本管理方法。全过程是指从开始至最终的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指企业内的所有职能部门所有方面的工作，当然也包括企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等。此种方法在EPC的总承包模式中非常实用，承包单位依照其要求以及合同来确定项目的总体实施计划。在10 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析设计时就依据项目成本为依据，依照成本来确定该方案的最终设计的成果以及其预期的利润情况的最后的成果。主要特点包括：由确定、实施、评定目标三大环节形成一个紧密联系的闭环的成本管理体系；供应商在计算目标成本时发挥重要的作用；以超越职能领域的团队合作的形式获得最佳的设计组合。三、挣值项目管理法挣值项目管理法是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成[19]量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。与传统的成本管理相比，在对于原始数据的分析上，挣值项目管理有很大的不同。传统的成本管理仅仅将计划费用与实际费用进行单项的比较，不能实际的反映出项目的成本绩效。但是挣值分析法通过对计划价值、实际完成的挣值、消耗的实际成本的三维数据分析，以此来确认计划价值与挣值间的进度偏差以及已完成工作的价值与已投入的资金间的关系。结合使用进度偏差与关键路径等方法，来得出项目当前出的进度状态，并以此来判断成本是否已超支。通过挣值管理的三维数据推断来预测工程项目结束时的成本情况。通过分析项目当前的进度绩效指数及项目当前的成本绩效指数，评估余下的工作进度与成本绩效，借助公式来计算最终总成本的范围。借助挣值管理方法制定的项目绩效测量计划、根据计划机制和进度系统来测量挣值，比较挣值与实际成本，精确地估算完成整个项目的总成本，从而帮助项目组对该项目进行实时监控。四、加权里程碑法该方法是绩效测量中的地位不言而喻，特别是针对单个工程中包含了几个时期需要履行的工程。单个长期的任务一定可以分成几个可以测量的事件，因此，履约期就会出现一个预算值（权重），如果该事件完成时就会使该项目的价值上涨。因此，所有工作包的预算就按照这些权重被分配到了每一个里程碑内，一旦任务开始执行，它的权重就不能再改变了。11 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析第一节项目概况云南建工集团EPC总承包的X项目是于2011年11月与国内一家大型的央企签订的EPC总承包合同。项目建筑面积：10040平方米，为三层（局部为四层）的钢结构车间，总高25m。项目承包范围：工程设计、延伸至建筑物墙外一米的给排水系统、变电站400V配电柜出线电缆至本期配电间的电气系统、本期与一期锅炉房热力管道相连接的采暖通风系统，项目所需的所有的电梯、消防系统、绿化工程、弱电系统以及与一期联络系统的工程。不在此次承保范围：车间至配电间内的配电装置；本期空调系统的主机采购以及供货；本期锅炉房内的锅炉本体及其辅机采购与供货。项目承包内容：工程范围内的设计、材料与设备采购、建筑安装工程、钢结构工程、电气工程、采暖通风安装工程、给排水工程和室外总体工程（包括绿化）、测试和竣工等。项目合同总价：4150万元，包括工程设计费150万元，建安工程等4000万元。项目总建设周期：347天，设计周期：120天。截至2013年5月，X项目已经连续4个月在审计工作中亮起红灯（评审等级分为红、黄、绿三种）。一、项目进度情况合同规定施工的绝对工期为210天，业主根据设计图纸送审以及现场条件由监理以开工令为实际的开工时间。2012年5月31日，我公司接到开工令，进入施工现场，依据实际的开工日期，于2012年12月27日竣工，由于业主供应的设备及承包商的设计都出现了拖延，很难按时保质、保量完成工程，计划应该完成99.07%，目前仅完成了77%，竣工的日期将推迟。根据签订的EPC总承包合同条款规定：每个时间节点，耽误一天，承包人就得向发包人支付违约金，12 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析金额为对应节点的合同款的千分之一。就总工期而言，耽误一天，承包人就得向发包人支付违约金，金额为工程审计费用的千分之二但是违约金不会超过工程总费用的30%。违约的具体的计算：（一）工程节点耽误的时间>总工期时间：违约金为：总工期时间（单位为天数）*工程审计总费用*2‰+（各个工程节点耽误的时间-总工期耽误的时间）*各个时间节点相对应的合同费用*l‰（二）各个工程节点耽误的时间<总工期时间：违约金为：总工期时间（单位为天数）*工程审计总费用*2‰根据上述条款，如果发包人公司不能找出有利证据来证明延误并非自己的主要责任，EPC总承包商将面临高额的违约金，这个结果也必将影响到整个项目的成功。二、项目现金流情况截止到2013年5月末，X项目的总承包商完成77%的工程量，而其实际收款约为19,060,000.00元，仅占合同总额的46%。项目实际支出为21,711,754.78元，收支偏差为-2,651,459.78元，应付账款为4,220,000元，将导致总承包项目的资金压力进一步加大。三、项目分包商情况X项目有四家分包商：桩基单位、土建单位、钢结构单位、安装单位。因为项目回笼资金比较慢，导致工程付款的速度也相当缓慢，分包企业的施工进度也存在拖延。桩基单位进场后并不具备施工的条件，延误桩基工作，导致窝工、设备租金的加大，导致分包商的成本增加，向总承包商提出相应误工赔偿费用索赔；桩基单位在施工过程中，出现地下暗浜，增加施工难度，成本增加，但是业主在招标文件中提供的地质勘察报告已经明确标注了暗浜的位置，并规定消除暗浜的具体做法，将导致增加三十万的成本，总承包商的成本进一步加大；而土建单位因为没收到正常的进度款，也没有积极的进行施工，耽误了工期；因总承包商与分包商签订的合同规定：如果涉及出现因总承包商的原因影响或13 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析与现场实际情况不符合，分包商有权就新增的工作内容对EPC总承包商进行索赔。第二节项目成本管理现状在合同签订之前，总承包商编制的成本计划中就注明：X项目利润11.63%，根据目前财务实际成本预测：X项目的成本将会达到43,237,664元，项目将亏损1,737,664元。一、项目投标成本计划各个企业在投标过程中，按照总承包商的设计理念，在业主招标文件的基础上，来测算项目的成本。详见表4.1。表4.1项目投标成本汇总表成本汇总表序号项目价格1工资25756402其他杂费4378003吊车费4800004材料费39417955分包费24240000合计36675235最终定价41500000利润4824765利润率11.63土建工程估算为1000万元，钢结构工程924万元，通风工程500万元，成本的估算按照施工工期为8个月。但是在投标中，却没有将消防、电议、管道等工程纳入分包费用中。二、X项目成本计划预算管理是一种非常有效并且非常广泛的管理方法，在项目的实施初期，［20]企业就应该编制总的预算。于2012年4月份，施工即将结束之时，项目的全部图纸送审完成，再一次的分析项目成本，在已有的图纸资料的基础上，核算14 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析项目的工程量，预计有3,331,086.00元人民币的利润。在已有的成本计划的基础之上，编制成本目标。根据计划成本目标和实际的成本以及估算的成本对比，评价云南建工集团EPC总承包项目成本。详见表4.2。表4.2成本计划表：列项合同内报已发生以确定未以确定总预估费用预计利润备注价费用发生费用费用自购设80412900076392240206备自购材29019490003401949-500000增加主料电缆分包工30706007260000863000112300011230002583007程设计分1500000260000490000750000750000750000包临建分6630010373000373000423000240001包括场包地平整/办公设备桩基分1887874000包土建分90642520009300000-235748包括脚包手架费用给排水000000钢结构951815200010650000-1131848包括门分包窗工程、DECK板管道分23017650002000000301765给排包气、燃气、燃油工程电仪分12217040001000000221704包暖通分45492590004000000549259包间接费70879144561075419314587542158754211212494管理费2936392273587181641320900002090000846102截止2012年1月底税金19154211742318979981915421191542115 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析其他2236392165097170490318700001870000366392小计4150000016509729380003636584381689143331086三、项目直接成本支出情况说明：成本数据截止2013年5月31日详见表4.3。表4.3实际支出费用表项目NovDecJanFebMaAprMayJunJulAgu名称-12-12-12-12r-12-12-12-12-12-12分包00000150005070001027000成本000材料000056.2680800000采购间接1656038725741500659272253077312793711129878费用184.97项目1656038725747127574272760877105823711129878成本18479相关0127500000000往来000项目165603870025747127574272760870105823711029878支出18479项目1656127538725747127579253760877105823711129878盈亏8157分包01918850002904115000600001100001300011856成本732027000000859材料000287860004384952434采购05间接1213430028567374642601717080.6771.37763024439费用605978434.6252项目12132348878563307517601617081106771816114825成本60791760780120156相关0000000013721往来56项目12132348878563307517601617081106771816116197支出60.86791760780120313项目12133314878561670117601538501106771067195419盈亏600107787831318说明：其他间接成本为281,576.00元人民币，其中包括：项目备用金、保险费用、质保金等，按照费用发生的时间，计入2011年11月费用。公司摊销管理费用为2,392,700.46元人民币，其中包含总部项目支持人员工资，办公室办公费用，公司管理费用等，按照18个月计入每月成本。四、项目成本分析在项目临近完成时(大概三个月)，采用两种方案来估算项目竣工的成本，这两种方案分别是自上而下的成本法、挣值分析方法：（一）自下而上成本估算法16 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析1.项目分包成本情况：详见表4.4。表4.4成本估算表分包合同价预计成分包合同价预计变超出计划已付款应付款专业值本格更金额80,000.00临建663,001400,000480,0000.00480,0000.001,887,871,300,00180,000.00桩基1,380,000100.0001,304,000176,000409,064,258,000,00540.000.00土建,380,000100,0002,422,8596,117,141208,072,727,000,00320.000.00安装7,020,000300,0001,100,0006,220,00090钢结9,518,1510,650,0800.000.0010,650,000800,0006,550,0004,900,000构20029,206,027,350,01,400,0011,856,8517,413.141.920.000.合计27,070,000080009100说明：超出计划金额=分包合同价格+预估变更-预计成本2.项目设备及采购成本分析表：（估算至项目结算）详见附表A1其他设备费用及其他材料费用是指在报价中未包含及投标时漏报或图纸变更等原因引起的增加费用。3.云南建工集团EPC总承包项目间接费成本分析表：（估算至项目结算）表4.5间接费用对比表序号列项计划费用预计费用备注1总公司管理费600,000.00600,000.002管理人员工资1,574,621.502,381,693.50至项目结束3其他管理费(固定费830,000.00830,000.00率)4差旅费100,000.0050,000.005工作餐20,000.0030,000.006其他费用164,997.00717,763.00小计5,364,618.506,684,456.504.项目管理人员工资费用：划费用：详见附表A2说明：(1)其他费用中包含措施费及其他间接费；17 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析(2)投标中措施费用包含：安全防护、文明施工费、夜间施工增加费、已完工程及设备保护费、检验试验费、施工排水、规费等；(3)其他间接费包含：招待费、通讯费、水电费、办公费、车辆使用费等。5.X项目预计利润分析表表4.6利润分析表列项合同内报价预估费用预计利润备注自购设备804,129763,92240,207自购材料2,901,9493,353,864-451,915增加主电缆分包工程30,706,00730,020,000686,007设计分包1,500,000750,000750,000临建分包663,001480,000183,001包括场地平整/办公设备桩基分包1,887,8471,480,000407,874土建分包9,064,2528,540,000524,252包括脚手架费用给排水000钢结构分包9,518,15211,450,000-1,931,848包括门窗工程、DECK板管道分包2,301,7652,320,000-18,235给排水、燃气、燃油工程电仪分包1,221,7041,000,000221,704暖通分包4,549,2594,000,000549,259间接费7,087,9158,599,878-1,511,963管理费2,936,1023,891,694-955,592截止2013年8月底税金1,915,4121,915,4210其他2,236,3922,792,763-556,371含车辆使用费用小计41,500,00042,737,664-1,237,664（二）项目挣值管理法（施工阶段）依据合同中各里程碑的所占金额，完成以里程碑为控制点的完成百分比估算法。18 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析表4.7进度计划表任务名称计划开始日期计划结束时间计划工期合同中比例主厂房及办公楼2012年3月20日2012年11月15日241d20.32%钢结构制作2012年3月20日2012年5月23日65d11.29%钢结构安装2012年7月29日2012年9月21日55d7.53%墙面维护系统安装2012年9月12日2012年11月15日65d10.51%楼地面施工2012年7月23日2012年9月26日63d8.27%给排水工程2012年9月12日2012年11月5日55d7.08%道路工程2012年10月7日2012年11月20日45d5.82%暖通安装2012年9月7日2012年10月21日45d14.01%电气安装2012年6月20日2012年10月26日129d3.76%材料设备采购2011年7月25日2011年11月28日127d11.42%根据目前的进度情况,求出目前完工项目占总合同额的比例。表4.8进度计划完成表任务名称计划工期合同中比例目前工作状态完工占合同比例主厂房及办公楼241d20.32%10020.32%钢结构制作65d11.29%100%11.29%钢结构安装55d7.53%100%7.53%墙面维护系统安装65d10.51%75%7.88%楼地面施工63d8.27%60%4.96%给排水工程55d7.08%80%5.66%道路工程45d5.82%70%4.07%暖通安装45d14.01%50%7.01%电气安装129d3.76%50%1.88%材料设备采购127d11.42%100%11.42%合计100%82.03%利用现有数据，对项目进行挣值分析：1.成本执行指数CPI=BCWP/ACVP（CPI代表成本的执行指数，BCWP代表已经完成的工作预算成本，ACVP代表已经完成的工作实际成本）已经完成的工作预算成本=82.03%*38,168,914.00=31,309,960.15.00元；已经完成的工作实际成本=36,048,001.00元。19 第四章云南建工集团X项目EPC总承包成本管理分析表4.9实际完工成本汇总表列项已完成列项已完成自购设备763922管道分包1160000自购材料3353864电仪分包500000分包工程26049939暖通分包2000000设计分包1250000间接费5880276临建分包480000管理费2724185桩基分包1480000税金1340795土建分包8540000其他1815296钢结构分包10639939小计36048001CPI=31,309,960.15/36,048,001=0.8686<1,其中CPI