基于epc模式下的snpec公司核电项目成本管理研究

'学校代号10731学号132125100073分类号C939密级公开工商管理硕士学位论文基于EPC模式下的SNPEC公司核电项目成本管理研究申请人姓名董正落培养单位MBA教育中心导师姓名及职称王翠琳教授学科专业工商管理硕士（MBA）研究方向财务与金融论文提交日期2016年04月18日 学校代号：10731学号：132125100073密级：公开兰州理工大学工商管理硕士学位论文基于EPC模式下的SNPEC公司核电项目成本管理研究学位申请人姓名：董正落导师姓名及职称：王翠琳教授培养单位：MBA教育中心专业名称：工商管理硕士（MBA）论文提交日期：2016年04月18日论文答辩日期：2016年06月05日答辩委员会主席：骆进仁教授 TheResearchonnuclearpowerprojectcostmanagementonthebasisofEPCofSNPECCompanyByDongZhengluoB.B.A.(NanjingUniversityofFinance&Economics)2006AthesissubmittedinpartialsatisfactionoftheRequirementsforthedegreeofMasterofBusinessAdministration(MBA)IntheGraduateSchoolOfLanzhouUniversityofTechnologySupervisorProfessor：WangCuilinApril,2016 摘要为应对气候变暖，调整能源结构，发展清洁能源，实现节能减排的目标，国家提出了发展核电能源的重大决策，核电的春天来了。在我国核电工程建设领域，EPC模式也开始进入了快速发展阶段。国核工程有限公司（以下简称SNPEC公司）作为三代核电AP1000工程项目建设的工程总承包（EngineeringProcurementConstruction，以下简称EPC）合同管理方，公司AP1000依托项目EPC工程总承包管理模式已运行近7年多的时间，7年来，公司成本管理工作基本可控，流程基本固化，管理形态基本形成，并且在相关成本管理细节有所创新，为公司初创期经营管理工作奠定了坚实基础，但三代核电AP1000依托项目在成本管理方法上没有可供借鉴和依据的实际案例，公司对三代核电AP1000的成本管理采用边研究边探索的方式，在成本管理上面存在着一些问题和不足。为此，本文通过对SNPEC公司成本管理进行梳理，从经济学的角度全面研究AP1000项目采用的成本管理模式、方法、各阶段的情况。在此基础上，本文运用赢得值原理对项目目前整体成本管理进行评价。通过项目专家成本研讨会，运用目标管理理论、成本估算理论、公司治理理论、施工管理理论、财务管理理论等分析项目成本管理中存在的不足及原因。最后，根据EPC工程总承包项目成本管理理论，结合SNPEC公司内外部环境的实际情况提出提升成本管理的建议与措施，挖掘内部潜力，不断降低项目成本，提高SNPEC公司管理及盈利水平，为公司三代核电AP1000的标准成本管理提供经验借鉴支撑和理论基础。最后，进行总结与展望，指出目前依托项目还未并网发电，工程依然进行中，加上依托项目合同及管理模式的特殊性，SNPEC公司很多方面还没有涉及到或涉及不全面，在成本管理上面还缺少这些方面经验和历史数据，并希望后续的研究者，重点要收集与分析设计阶段、竣工结算阶段、调试阶段对项目的成本管理的影响，不断总结完善SNPEC公司EPC总承包项目成本管理经验和成本管理理论与方法。关键词：核电项目；EPC；工程总承包；成本管理I AbstractCountriesputforwardthedevelopmentofnuclearenergywhichisoneofcleanenergybecauseofclimatewarming.InthefieldofnuclearpowerprojectconstructioninChina,EngineeringProcurementConstruction(AbbreviatednameEPC)modealsohasenteredthephaseofrapiddevelopment.AsEPCmanagementofthethreegenerationnuclearpowerAP1000projectconstruction,StateNuclearPowerEngineeringCompany(AbbreviatednameSNPEC)hasdevelopedsevenyears.Intheseyears,SNPEChashisownprocess,hisownmanagementmodeandhasdonesomeinnovationincostmanagementwhichlaidasolidfoundationforthecompanyininitialphase.Buttherearenoactualcasesonthecostmanagementwhichcanbeusedforreferenceandstilltherearesomeproblemsonit.So,thisarticledoescomprehensivestudyoncostmanagementmode,methodsandeachphaseofthesituationofAP1000projectfromtheangleofeconomics.Inthispaper,theprojectistoevaluatetheoverallcostmanagementbyEarnedvalueconcept.Thispaperanalyzestheproblemsexistinginprojectcostmanagementbytargetmanagementtheory,costestimationtheory,corporategovernancetheory,constructionmanagementtheory,financialmanagementtheoryandsoon.Atlast,thispaperputforwardthesuggestionsandmeasurescombiningwithSNPECCompany’sinternalandexternalenvironmenttoexcavateinternalpotential,reducetheprojectcostandraisethelevelofSNPECcompanymanagementandprofit.AllthesewillprovidecostmanagementexperienceandtheoreticalbasisforthecompanyofthethreegenerationsofAP1000nuclearpower.Finallyisthesummaryandprospect.Theprojectisstillin.SNPECCompanyislackofthehistoricaldataandtheexperiencebecauseoftheparticularityoftheproject.Infollow-upstudies,weshouldcollectandanalysistheinfluenceoftheprojectcostmanagementindesignstage,completionsettlementstageandCommissioningstage.Constantlysumuptheexperiencesofperfectingthecostmanagement,costmanagementtheoryandmethodonEPCmodeproject.KEYWORDS:Nuclearpowerproject;EPC;Engineeringgeneralcontract;CostmanagementII 目录摘要...........................................................................................................................................IAbstract.....................................................................................................................................II第1章绪论..............................................................................................................................11.1选题背景与意义.................................................................................................................11.1.1选题背景..................................................................................................................11.1.2选题意义..................................................................................................................21.2国内外相关研究现状.........................................................................................................21.2.1国外项目成本管理研究现状..................................................................................21.2.2国内项目成本管理研究现状..................................................................................41.3研究内容、方法和路线.....................................................................................................51.3.1研究内容..................................................................................................................61.3.2研究方法..................................................................................................................61.3.3研究路线..................................................................................................................7第2章相关基本理论及概念..................................................................................................92.1EPC工程总承包理论..........................................................................................................92.1.1EPC工程总承包概念...............................................................................................92.1.2EPC工程总承包相关特征.......................................................................................92.2EPC工程总承包项目成本管理........................................................................................102.2.1EPC工程总承包项目成本管理的特点.................................................................102.2.2EPC工程总承包项目目标成本的确定.................................................................102.2.3EPC工程总承包项目成本控制.............................................................................13第3章SNPEC公司核电项目现状......................................................................................183.1SNPEC公司管理现状......................................................................................................183.1.1SNPEC公司概况...................................................................................................183.1.2SNPEC公司战略及目标.......................................................................................183.1.3SNPEC公司组织机构...........................................................................................183.1.4SNPEC公司项目部职能.......................................................................................193.2SNPEC公司EPC项目管理现状.....................................................................................193.2.1项目合同管理模式................................................................................................193.2.2项目管理组织结构................................................................................................203.2.3项目成本管理组织结构........................................................................................213.3SNPEC公司EPC项目成本管理现状.............................................................................22III 3.3.1EPC项目投资决策阶段.........................................................................................223.3.2EPC项目采购阶段.................................................................................................253.3.3EPC项目施工阶段.................................................................................................253.3.4EPC项目成本计量与核算.....................................................................................26第4章SNPEC公司EPC项目成本管理存在的问题及分析.............................................284.1成本管理主要存在的问题...............................................................................................294.2成本管理主要问题分析...................................................................................................324.2.1项目部成本控制意识薄弱.....................................................................................324.2.2制度与执行脱节.....................................................................................................334.2.3人力资源不足与人力成本浪费并存.....................................................................334.2.4成本估算及进度测量存在缺陷不准确.................................................................344.2.5设备采购费用偏高.................................................................................................364.2.6资金风险管控水平较低.........................................................................................364.2.7项目变更体系不完善............................................................................................384.2.8建安费用高............................................................................................................38第五章SNPEC公司EPC项目成本管理对策建议.............................................................395.1组织保障...........................................................................................................................395.2完善成本考核制度...........................................................................................................405.2.1推行全面责任成本考核制度................................................................................405.2.2强化成本考核，建立长效考评机制....................................................................405.3加强工时管理减少无效人工成本...................................................................................415.4提高项成本估算与实际进度匹配度...............................................................................425.5建立规范科学的采购机制...............................................................................................445.6资金风险管控水平提升...................................................................................................455.6.1建立资金风险管控机制降低风险费支出............................................................455.6.2推行风险管控理念建立资金风险管理文化........................................................465.6.3运用模型风险管理工具提升资金风险管控水平................................................465.7提升合同变更管理减少变更支出...................................................................................475.7.1优化设计降低工程造价........................................................................................475.7.2积极推进PTN(潜在趋势通知)在EPC项目上的应用.......................................475.7.3PTN与其他变更流程整合....................................................................................485.7.4PTN管理流程信息化............................................................................................485.7.5加强法律风险管理防范索赔支出........................................................................485.8压缩建安工程管理成本....................................................................................................495.8.1临时设施支出标准化............................................................................................49IV 5.8.2做好价格控制........................................................................................................495.8.3做好分包成本的控制工作....................................................................................495.8.4做好EPC项目现场生产管理...............................................................................50第六章结论与展望................................................................................................................51参考文献..................................................................................................................................53致谢........................................................................................................................................55V 第1章绪论1.1选题背景与意义1.1.1选题背景AP1000非能动压水堆核电技术是当今世界上最先进的第三代核电技术之一，是由[1]美国西屋公司在原来的AP600技术基础上开发而成。美国西屋公司设计的第三代AP1000压水堆核电技术引入了非能动安全设计和模块化建造技术等理念。非能动安全设计理念，即通过非能动方式简化了核电站的专项安全系统，在不依赖外界电能或动力以及人员操作的情况下冷却堆芯和安全壳。模块化的建造技术，使得土建和安装的深度交叉施工得以实现，大幅度提高了施工现场的平行施工能力和工作效率。这些先进概念的应用不仅可以有效缩短和降低核电站的建设周期和工程建造成本，还可以降低核电站后期的运行和维护管理成本。基于以上原因，中国政府引进了美国西屋公司的第三代AP1000压水堆核电技术。通过引进、消化、吸收和再创新，创建我国的自主核电技术品牌。决定首次采用第三代AP1000压水堆核电技术在浙江三门、山东海阳建造核电站。国家核电技术公司（以下简称国家核电）于2007年5月22日成立，是经国务院授权，代表国家对外签约，受让第三代AP1000压水堆先进核电技术。消化吸收再创新形成中国核电技术品牌的主体，是实现第三代核电技术引进、工程建设和自主化发展的主要载体和研发平台。为全面参与并管理AP1000项目在国内的首次建设，国家核电技术公司组建了专业的工程管理公司，国核工程有限公司（以下简称SNPEC公司），在国家核电技术公司的领导下，对AP1000项目进行EPC工程总承包。AP1000核电工程项目总承包对一个新成立的SNPEC公司来讲，是个极大的挑战：第一、第三代AP1000压水堆核电技术是新的；第二、用AP1000技术建造核电站是世界首例；第三、SNPEC公司是新成立的；第四、AP1000核电工程项目是SNPEC公司成立以来第一个总承包项目；第五、SNPEC公司核电项目管理模式、组织结构、制度体系、管理机制等的确定与制定没有经验可借鉴。因此，在过去的8年里，项目建设过程中发生了许多问题，例如：设计高频率变更、工期延误、设计与施工管理团队沟通不顺畅等诸多问题、导致项目不可预见的成本不断发生，实际成本不仅超过预期，预计会远超上游合同总额。SNPEC公司虽然担负着第三代AP1000压水堆核电技术的消化、吸收和再创新的使1 命，但对一个公司来讲，利润是其生存之本、发展之源，如果项目采用成本+利润的模式，如出现设计遗漏和错误变更等问题，其成本是由业主承担，而作为EPC总承包来讲，除非业主增加工作范围或变更相关要求以外，上游合同总价原则上是不可以改变的，这就意味着，在合同约定之外的许多不可预见的风险全部由总承包商承担，利润只能借助成本控制来实现。1.1.2选题意义（1）理论意义经过对我国国内目前已运行的15台机组在项目建造阶段成本管理方法的调研中，发现其主要采用法国管理模式—以“工程点系统”为核心的成本管理体系，“工程点系统”是根据法国核电站工程建设的实践而建立起来的，通过大亚湾核电站和岭澳核电站核岛安装工程的实际运作和经验总结，国内核岛安装单位已经成功将法国的“工程点系统”模型应用于中国核电安装领域，并结合中国核电建设的实际情况，注入更加适合国[2]内核电建设的新元素在“工程点系统”的应用上有其独到的优点，并已基本形成成熟的成本管理方法。但由于“点系统”的定义方法和应用规则主要针对“二代加”机组，其成果并不能直接应用于三代AP1000依托核电项目；而对国外的调研发现，美国推行的是以“赢得值法”为核心的成本管理理念。鉴于中美两国，在文化、管理理念、法律法规、项目管理模式以及计价方式等方面的差异，我们完全可以借鉴美国AE公司在确定成本管理体系及流程方面的经验，探索出一套适合SNPEC公司的核电项目成本管理理论，从而丰富和完善了我国工程项目，特别是核电项目成本管理理论。结合三代核电技术AP1000新技术、新的建设模式、新的管理等特点，创新成本管理理论，制定合适SNPEC公司核电项目成本管理理论，为后续项目提供理论依据。（2）现实意义目前SNPEC公司在建核电项目为EPC工程总承包模式，其主要特点是业主没有提出变更前提下，其合同总额相对固定不变，成本管理的好坏，很大程度决定了总承包项目的利润，通过对依托核电项目成本管理的研究，探索项目成本敏感因素以及重要控制点，编制科学合理的成本管理计划，搭建总承包项目成本管理制度及成本分析系统，总结科学、行之有效的成本控制方法，挖掘内部潜力，不断降低项目成本，提高SNPEC公司管理及盈利水平，增强公司的核心竞争力，为打造国际型大型核电工程公司战略都有着极为重要的实践意义。1.2国内外相关研究现状1.2.1国外项目成本管理研究现状二十世纪初期，美国哈佛大学企业管理研究院首次提出标准成本理论。标准成本2 理论，是通过揭示标准成本与实际成本之间的差异，并分析产生差异的原因，提出减少差异的措施，形成一套完整的成本控制系统。在这一时期，世界经济正处于垄断经济时期，也就是第二次工业革命时期，事后核算为主的成本管理会计系统已远远不能满足当时的经济形势，也就是在这个时期，标准成本在西方发达国家被广泛采用。二十世纪中期以后，随着新技术革命的推动，项目成本管理理论得到了爆发式的发展，各国经济学家先后从不同的角度提出了企业管理方法，其中最具代表性的有价值工程，作业成本管理等等。也就是这个时期，人们在成本管理领域不断寻求新的突破。在各个国家对项目成本管理理论和方法在不断进行研究和探索的过程中，其中两大国际性项目管理组织最为典型，它们成立和发展进一步推动了项目管理科学在世界范围的普及和推广，也形成当今世界两大项目管理体系。其中：一是1963年欧洲成立一个国际性组织IPMA(IntenationalprojectmanagementAssociation)，欧洲所有的国家几[3]乎都是他的成员，它侧重于实践研究；二是1969年美国成立的项目管理学术组织。20世纪80年代，世界信息技术产业进行了第一次重大调整。项目成本管理理论研究也随即进入了综合与集成的阶段。90年代发展至今，国外的成本管理计划开始多样化，如动态控制，网络系统技术，成本控制系统等方法，这些方法都充分运用现代科学技术手段，运用图标格式进行成本管理。它开始注重项目的全过程控制而不是项目的某个阶段或是某一个环节。目前，项目成本管理理论研究的比较成熟国家当中，以美国和英国最为典型。如学者[4][5][6]Taylor(2004)，Spencer(2009)，Trauner(2008)指出，在项目成本管理中，因将项目成本管理工作看成一个系统工程，将各个阶段的各个环节系统的联系起来，寻求最优成本组合。英国学者Bull,JohnW.,Edited,的“全生命周期成本管理（LifeCycle[7]Costing-LCC）”项目投资评估与成本管理的理论与方法。美国学者WestneyRE,提出了“全面成本管理（TotalCostManagementTCM）”涉及项目战略资产管理、项目成[8]本管理的概念和理论,其主要思想是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险，即在整个项目的全周期内，从项目立项、设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工结算阶段等都要进行成本管理，通过规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本，达到成本的事前、事中、事后全过程控制。对项目成本管理的步骤都包含了项目成本预算、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核[9]算、项目成本分析与考核以及成本数据的归档等，如Shank．K．John(2003)，[10]Westney(2007)，他们都提出了项目成本管理应有详细的预算即目标成本，成本控制，现金成果管理技术和方法的运用。美国管理会计学者杰克.桑克接受西蒙的观点，加入了波特的战略观点，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化，并且可操[11]作性，使其成为现代企业战略成本管理的主要模式。1995年，以托尼.格伦迪为首的欧洲著名的工商管理学院提出的重战略管理模式，3 其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出具有争议性的选择方案，将战略、市场、财务和组织前所未有的联系在一起，从而达到了帮助企业实现战略发[12]展突破和获得持续价值的目的。1998年，罗宾·库珀倡导的SCM（SupplyChainManagement）模式，此模式是把他以前所倡导的ABC(Activity-BasedCosting)全面推向战略的运用，该模式建议要从企业内部、外部、各部门以及竞争对手各个方面，全面地运用ABC，并以准确的成本核算资料，使企业管理者及员工，将本职工作和企业的战略联系起来，从而达到在降[13]低成本的同时提高企业竞争力的目的。TarekHaggag（2006）认为在复杂的EPC项目管理中，设计阶段扮演着举足轻重[14]的角色。当前，国外成本管理技术主要有动态控制、网络计划技术和成本控制等方法。作业成本计算法、C·Spec绩效分析法、综合积分卡分析法和结构分解法（WBS）等方法[15]都是国外当前广泛使用的成本管理方法，注重项目的全过程成本管理控制。1.2.2国内项目成本管理研究现状我国传统的项目成本管理研究主要侧重于项目成本确定和控制，而对成本计划、成本核算、成本分析以及成本考核研究不够。近年来，随着现代项目管理对项目内涵不断拓展，以及实践经验的不断总结，人民逐步意识到传统的成本管理是不全面的，以不能满足项目管理要求，开始加强对工程项目成本全过程、责任成本以及成本信息化等的研究。进入本世纪，我国的成本管理与发达国家慢慢接轨，并开始了全过程工程造价管理阶段。在我国，建设主管部门2003年发布了培育及发展工程总承包企业的指导性文件《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，此文件的颁布是我国EPC工程总承包模式在建设领域的发展的重要里程碑，标志着我国的工程总承包模式将快速得到发展，此后我国学者对工程总承包模式下的项目成本管理进行了深入的研究。叶晓苏(2007)认为施工项目成本管理是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币[16]表现。李志远、刘建科(2009)认为施工项目成本是指建筑业企业以施工项目作为成本核算对象，在施工生产过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的[17]价值的货币形式。张玉梅(2007)认为施工项目成本管理是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科[18]学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。如利用工程量清单计价方式，分析建设项目的实施方式对成本的影响，探讨项目业主如何选择项目的采购模式和施工合同类型；利用成本-进度的计算机集成管理和赢得值法的偏差分析方4 法，研究如何对工程项目的成本、资源、进度等数据进行动态监控，并指出赢得值法是目前最有效的项目管理工具之一。黄琨（2012）在《赢得值管理在工程总承包项目中的应用》中指出，利用系统工程理论，深入研究如何对责任成本进行全面和控制，将工程项目的责任成本与施工方案、施工进度、质量和安全、财务管理，经济管理作为一个系统工程统筹考[19]虑，从而明确在成本管理工作中的岗位责任和个人职责。2007年，我国著名学者笔星在其《基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究》中针对我国项目成本管理理论和实践中存在的一些问题及现状指出:“工程造价管理和施工项目成本管理都不是工程项目成本管理的理论依据，工程项目成本管理是工程项目管理的一个方面，它的依据职能来自项目管理，并明确了应用WBS、CPM/S曲线、资源计划等技术进行工程项目预算制定的方法；指出工程项目成本控制实际包括成本估算、制定成本预算和成本控制等内容。成本估算需[20]要成本估算理论的支出；制定成本预算除了需要成本工程理论支持外，还需要项目管理中的其他知识，包括风险分析、风险评估、进度计划、工期-成本优化[21]等理论、方法的支持；成本控制主要需要赢得值理论的支持”田仁霞，陈群（2010年）认为在EPC工程总承包模式下，能否获得较大经济利[22]益，核心在于有无廉价的成本以及管理。槐述东（2011）在对工程项目成本管理研究中提出，过去国内很多工程公司项目[23]效益不佳，甚至年年亏损，往往是企业在项目成本管理方面存在一定的问题。朱琦（2012）认为，成本管理及控制因贯穿于整个ＥＰＣ项目的全过程，其成本管理的好坏直接关系到总承包上的效益，特别在日益激烈的竞争和建筑行业劳动力资[24]源日益匮乏的市场行情下，施工全过程的成本管理及控制更具有决定性。刘宾（2012）提出电力工程EPC总承包项目主要风险：材料涨价风险、进度风险、设计风险、分包风险、合同风险、资金回收风险等，上述风险与项目成本管理密[25]切相关。目前，我国学者已对项目成本管理进行了深入的研究，根据成本管理内容，即成本计划，成本控制、成本核算、成本分析等方面，探讨了成本管理原理、方法等，虽然传统的项目成本管理模式对EPC总承包管理模式下的成本管理由很大的借鉴作用，但EPC总承包项目独具一体化的特点，使其在风险管控、成本管理上都需要进一步的更新完善，相关理论在实务运用中还在开始阶段，相关的研究在实务中显得空洞，针对性不强，尤其在EPC模式下的核电项目成本管理当中。在以EPC模式下的核电项目建设的SNPEC公司，要在中国后续的核电项目建设中生存和发展，最大限度的创造企业价值，就必须应用有效的项目成本管理方法，因此对SNPEC公司EPC模式下的核电项目成本管理研究十分必要。5 1.3研究内容、方法和路线1.3.1研究内容本文拟将针对国内外对工程项目成本管理研究成果、现状以及存在的问题，力图在SNPEC公司依托核电项目成本管理实践的基础上，对公司依托项目总承包成本管理进行梳理，分析存在的问题及原因，在理论和方法等上提出建设性的意见，以解决依托项目成本管理中存在的问题，总结适合SNPEC公司核电项目总承包成本管理理论和方法，为后续核电项目成本管理提供有力的参考和帮助。第一章，绪论。介绍了第三代AP1000压水堆核电技术引入了非能动安全设计和模块化建造技术等理念，引出本文研究的背景，进而介绍选题意义，以及项目成本管理国内外相关研究现状及成果，以及研究思路、内容和方法。第二章，相关基本理论与概念。主要针对SNPEC公司依托项目EPC工程总承包模式，介绍EPC工程总承包理论、EPC工程总承包项目成本管理体系及控制方法等理论。第三章，SNPEC公司核电项目现状。主要讲述了SNPEC公司管理现状、项目管理现状、以及EPC核电项目成本管理等现状。第四章，SNPEC公司项目成本管理存在的问题及原因分析。通过对SNPEC依托项目成本管理全面梳理，收集归纳出项目部成本控制意识薄弱、制度与执行脱节、人力资源不足与人力成本浪费并存、成本估算不准确、设备供货厂商供货不稳定、资金风险管控水平较低、项目变更体系不完善等成本管理存在的问题或不足之处，结合相关理论及实际情况，深入分析研究问题存在的原因及影响因素。第五章，SNPEC公司项目成本管理对策建议。针对上述问题，从个人工作经验及依托项目的特殊性以及相关研究成果，提出项目成本管理对策建议。第六章，总结与展望。总结全文写作内容及研究成果，针对依托项目还未并网发电，提出后续研究着完善补充AP1000核电项目EPC总承包成本管理理论，并重点总结研究设计、调试对项目成本管理的影响。1.3.2研究方法论文通过分析SNPEC公司依托核电项目成本管理中存在的问题，对如何有效开展成本管理工作进行了研究，总结出SNPEC公司核电项目成本管理。（1）文献资料研究法文献资料的收集与整理主要集中在前两章，目的在于了解和掌握国内外有关项目成本管理的研究成果和研究现状，同时借鉴其相关的研究方法。（2）专家访谈法SNPEC公司核电项目建设的专家对各方面均了解比较透彻，并且在实际依托核电项目建设过程中也积累了大量切身的体会和认识，通过与他们进行面对面、电话、OA等形式的交谈，一是可以了解SNPEC及项目具体情况，为研究提取6 有价值的素材，也为论文的写作方面获得建议和指导意见。（3）案例分析法通过例举详实的案例，延续案例的内涵，佐证观点的真实性和必要性。1.3.3研究路线根据以上研究内容和方法，本文的研究思路见图1.1所示：7 选题的背景和研究意义，以及本课题国内外研究现状，绪论介绍论文的结构。EPC工程总承包理论相关基本理论与概念EPC工程总承包项目成本管理理论SNPEC公司管理现状SNPEC公司核电项目EPC项目管理现状现状项目成本管理现状收集整理AP1000依托项目相关资料项目成本管理存成本管理存在的问题在的问题及原因成本管理存在问题的分析原因分析项目成本管理对策建议总结与展望图1.1研究路线8 第2章相关基本理论及概念2.1EPC工程总承包理论2.1.1EPC工程总承包概念“EPC”，是“Engineering,Procurement,Construction”三个英文单词的缩写，但是它不仅仅是所翻译成的中文，孤立的三个词，“设计，采购，施工”。也是进行预测、计划、[26]核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。EPC总承包模式是通过合同约定的方式，按照谁设计，谁采购，谁施工，谁负责的原则，将这三者有机的结合起来，[27]EPC合同的目的在于交出合格“钥匙”。企业需要根据参与合同主体，项目自身特点，[28]找到适合的合同模式。当前国际上普遍采用的也是这种模式。在中国，为了能够与国际惯例接轨，同时，随着传统的“设计-采购-施工”相分离的承包模式劣势逐渐凸显，政府也积极的推广和倡导EPC总承包模式。但是，直接“拿来主义”，显然是行不通的。我们必须开辟一条有中国特色的，符合中国国情的EPC总承包建设模式。近年来，EPC总承包模式广泛应用于房地产行业，城市轨道机电建设等建筑市场中，大胆的将该模式运用到核电站的建造活动中，在中国还处于初级阶段。这种建造模式使得核电建造活动处于容易控制的环境，保证了建造质量，同时也大幅度提高了施工现场的平行施工能力和工作效率。这些先进概念的应用不仅可以有效缩短和降低核电站的建设周期和工程建造成本，还可以降低核电站后期的运行和维护管理成本。2.1.2EPC工程总承包相关特征“EPC”总承包模式是指，业主通过投标或议标的方式将工程发包给总承包商，总承包商通过合同约束的方式承包整个过程的设计、采购和施工，并全面负责工程的质量、安全、工期和造价，最终，通过“交钥匙”的方式，将验收合格的工程交付给业主方。基于定义我们可以将它的基本特征总结如下：在EPC总承包模式下，由于承包商承担主要风险。所以业主应该给予承包商足够[29]的工作自由。承包商往往会考虑不可预见的风险费用。业主可以通过“监理”了解工程进度，而不是把注意力集中在图纸设计，施工工序等细节上；业主可以通过严格的验收环节，采用事后监督模式，把控工程质量，而不是对项目整个实施过程进行管理。第一，固定总价合同一般运用在规模较小的工程项目中，但是通过EPC总承包建设模式，我们可以将固定总价合同运用到像核电站这样大型的工程项目中去。第二，在EPC模式下，承包商变成了主角，他要从内外部整体上协调工程建设中遇到的问题。整个管理团队要是1+1大于2的精英团队，建立有效的标准化的工作程序，达到保证工程质量的同时，缩短工期，减低成本的预期。9 2.2EPC工程总承包项目成本管理2.2.1EPC工程总承包项目成本管理的特点EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所消耗的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所消耗的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。成本管理贯穿于EPC总承包建设模式的所有环节，其宗旨就是保证质量的同时不断减低工程项目成本。前文已经提到，在这种模式下承包商承担了主要风险，但是事物总是体现其两面性，风险的增加的同时自主权却加大、利润率在提高。通过合同来约束各方的行为活动、权利和义务。具体来说，EPC总承包的成本管理有如下特点：第一，强调“E”即设计的重要性。设计这个部分是采购，施工，验收环节的先导，设计是否优化，决定了是否能挖掘整个工程项目中的价值增长点。所以设计的管理水平直接影响到工程的质量，工期和资源控制。在核电建设这样的大型工业项目中，设计是一个极度复杂的过程，相互影响和交错的参数太多，如果设计不合理，将会直接影响到采购的进度。因此，充分发挥设计的先导作用，在整个工程成本的控制的过程中显得尤[30]为重要。据统计，采用标准设计一般可加快设计进度1~2倍，节约建设投资10%~15%。第二，强调“P”即采购的承上启下的作用。整个项目成本的50%，甚至更多是来自承包商的设备采购费用，所以，采购管理的好坏，直接影响到项目是否能够盈利，它在整个工程成本的控制中起着核心的作用。我们要把握产品采购规律，根据市场规[31]律的变化制定原料采购计划。强调协调管理的关键性。这里的协调不仅仅是指内部协调，也包括外部协调。内部协调，是指设计，采购，施工三方面的协调管理，应该充分利用信息技术，将三者有机的结合起来，个别利益服从整体利益，从经济的角度[32]去考虑质量水平。实现成本的控制；外部协调，是指与上游业主，下游分包的沟通协调，在施工过程中做好协作配合。不管是哪一方面的变更，都需要通过合同来约束。2.2.2EPC工程总承包项目目标成本的确定制定目标成本的目的，就是为了实现一个新项目的目标利润，他通过各种形式如计划成本，标准成本，定额成本等来表现。对于一个大型的核电站工程承包来说，重要的一个环节就是成本控制，成本控制的关键就是成本目标的制定，决定了工程公司在完成项目后是否能够获得预期利润。目标成本的制定，使得成本分析更为直观；事先制定了成本目标，为过程控制提供了有力依据。当实际成本与标准成本出现差异的时候，我们更能及时的分析原因，贯彻经济责任制度，提出解决方案和改进措施。因此如何制定成本目标变得尤为重要，不仅要考虑本单位的现实条件，如人员的管理的水平，还要考虑外部条件，如供应商的原材料供应情况，设备的生产能力等等，这一环节促进了内外部人员协调，配合，为共同的利润目标而努力。EPC工程总承包项目目标成本的确定一般包括四个步骤：资源统筹、资源计划、10 成本估算、成本预算。（1）资源统筹企业价值创造的本源是成本，它是实现目标利润的动力，而成本是以资源的表现形式来完成价值创造的。在EPC工程总承包项目中，资源的种类很很多，一般可以划分为施工过程中的设备资源，材料资源；管理过程中的人力资源；项目开展中的资金资源。我们需要根据相关的历史信息，设计图纸，项目组织的管理政策，估算活动工期等对这些资源做一个整合统筹，通过专家判断，或是项目管理软件等方法，判断出最终的资源需求。综合得出的资源需求再分配到各个工作项上和各个时间段上去。通过这项工作，实际上是为制定出成本控制标准做准备。这项工作包括，根据所有材料，数据的分析，得出整个项目的总预算，再将成本估算分配到项目的各个时间节点和活动中去，最终合理、科学地确定出项目的成本控制基准。（2）资源计划一个项目的开展一定是在资源不充分的环境下进行的，这是项目管理人员必然会面对的一种业务环境，所以，在项目管理的初期，甚至是整个项目管理过程中，项目管理者都要做到胸有成竹，坦然面对不完美的项目环境，科学合理的制定好资源计划就显得尤为重要。例如在三门，海阳核电站建设的过程中，工期完成的时间是固定的，项目管理者必须在特定的时间节点上搞定项目需要的资源。通过时间的链接，成本和进度结合[33]在一起。当项目资源与资源计划发生矛盾的时候，项目经理的角色就是如何来平衡资源和项目计划关系。这往往是个平衡的过程。项目管理者需要与业主，供应商，公司领导进行多方面的沟通，提出解决方案。不然项目管理者必然会陷于资源不足却必须按期完成项目的困境。EPC总承包项目在中国主要运用在电力，石油，轨道交通等大型项目中，这就使得编制资源计划是一项复杂而系统的工程。主要表现在，设计与资源计划存在相互交错的作用；外界因素是影响资源供应的敏感因素；资源的种类繁多，数量繁多，要求资源充[34]分利用等等。①项目资源计划编制的依据WBS(WorkBreakdownStructures)，工作分解结构是编制任何项目资源计划必要手段与方法。WBS就像是项目的信息库，里面包含了项目所需的所有信息。在这个信息库的基础上，进行资源优化，合理的分配资源，评估项目成本。对于制定一般项目的WBS结构，在国内还是有着熟练的经验，WBS结构中划分清晰，容易被人们所接受。但是，像核电站此类的大型项目，WBS结构就复杂的多。编制WBS也就变得更为细致和重要，因为它是整个项目进行过程中横向纵向信息沟通的共同基础。此外，WBS工作包在编制过程中要充分考虑到项目所在地区的因素影响，每一个经济地区的经济环境各有特点，社会管理水平各有不同。11 项目资源计划的编制仅有WBS是不够的，其中的细节信息的获取也十分重要，如项目历史信息。历史信息主要是从同类项目中获取经验和教训，鉴于国核工程公司在建设三门，海阳项目期间，并无先例可循，这也给施工增加了难度。项目范围计划也是一个项目开工前期必须考虑的内容，如果由于忽略了某个项目的某个方面，业主单位就不会全部接受项目成果，那么索赔的代价也是巨大的。资源库描述是指，在制定资源计划时，需要对所有资源的品类，规格，数量等做一个具体的描述。它也是资源计划的重要依据之一。同时不能忽视了项目组织的管理政策。②EPC总承包项目资源计划的编制步骤首先，资源计划首当其冲的必然是通过WBS工作结构进行资源需求分析，要分析到资源需求的最末端，判定资源的种类，在一定工程量和一定工期区间内，判断资源供求量，综合分析工程效率。WBS的工作包要拆解成不同资源包，如人力资源工作包，施工材料工作包，设备种类工作包，分析各种资源投入到项目中的时间用量曲线。其次，要确定资源计划中的时间计划，在恰当的时间投入恰当的人力物力和财力是节约成本最有效的办法，工程管理者要根据图纸和材料清单，来确定设备材料，人员进场的合理时间节点。最后要确定项目的资金现金流量，从公司的实际情况出发，不断分析外部环境，关注上下游接口单位的资金状况，确定在各时段内项目资金的存量。综上所述，通过合理的资源配置，合理的资源取得数量，根据合理的时间，综合优化资源分配，就形成了我们需要的资源计划。（3）成本估算制定资源计划就是为项目成本估算做准备的，在公开的市场环境中，根据各种物项资源的市场价格信息，估算各阶段施工活动成本乃至整个项目的总成本，这就是项目成本估算。它是进行成本控制的重要前提。当然如果可以根据历史信息完成成本估算的话，这是最理想的状态，但对于很多大型项目而言，以前的活动与本项目完全吻合的几率几乎为零，如何做出接近于理想状态或者说在可控范围内的成本估算就显得尤为重要。对于EPC工程总承包项目的成本估算而言，依据就是工作分解结构，资源计划，项目工作说明书等。随着工程项目的深入，施工设计，施工方案不断的优化，再结合市场环境中的资源价格逐步推算出合理的项目成本。随着科学技术的发展，经济的蓬勃，人们的生活水平不断的提高，在项目的建设上，国内外都积累了大量的经验，作为核电建设，采用EPC总承包模式，成本估算的方法显现不能“一刀切”，每个不同部分，阶段都有各自的特点和特色，我们应该采用不同的成本估算方法。比如在“E”阶段即设计阶段，这时候处于设计概算阶段，一般采[35]用套用定额法，或者历史数据法来进行估算。高的设计质量，可以实现项目目标；到“P”阶段，即采购阶段，应该根据以前期材料价格，及市场走势进行估算。搞好采购12 [36]对降低整个工程项目的造价有重要作用；到了“C”阶段即施工阶段，也是施工分包时期，我们应采用详尽的预算法。EPC工程总承包项目的成本分析也是从项目的分解结构入手进行成本估算，根据EPC项目各个阶段的不同特点，将成本估算大至分为设计概算，施工预算，这也是最重要的两个阶段的成本估算。在项目的前期，一般还有投资估算。根据估算单元在工作结构中的层次关系，将成本估算分为类比估算法，利用WBS[37]法，两者结合运用估算，WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。类比估算法又称自上而下估算法，它是根据以前期项目的历史数据信息估算出新项目成本的方法。不难看出，这种估算方法是建立在复杂性和应用领域有一定相似的项目上，并且要确保历史项目保留完整的，确实有效的数据库。利用WBS方法又称自下而上估算法，将EPC总承包项目合理细分，分到最末科目，可以确定什么材料，什么设备，多少需求量等要素，然后自下而上逆流追溯到上一层次，最后形成费用汇总表。这种方法相较于自上而下估算法，准确度更高，但是工作量是巨大的。利用WBS方法又称自下而上估算法，将EPC总承包项目合理细分，分到最末科目，可以确定什么材料，什么设备，多少需求量等要素，然后自下而上逆流追溯到上一层次，最后形成费用汇总表。这种方法相较于自上而下估算法，准确度更高，但是工作量是巨大的。（3）成本预算项目成本预算就是把通过一系列的估算法估算出项目在特定工期内，各阶段的成本估算合理的分配到实际活动中去的成本计划。成本预算的编制是未来实施成本控制的标准，也是进行绩效考核的标准。实践表明，EPC总承包项目最终的盈利好坏，与成本预算有着最直接的关系。它是做好EPC项目财务控制，风险控制的根本性前提也是最行之有效的方法。常言道，凡事预则立，不预则废，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，同样，成本预算也是EPC总承包项目不可或缺的重要管理模式，它通过，历史信息，人力资源，资金流动，业务范围多方面进行整合，明确的分权授权，来实现EPC项目资源合理配置，并真实的反应项目管理的实际需求，进而对项目价值增长做最终的决策支持。正是预算成本预算有如此多的优势，它在项目管理尤其是大型项目中得到广泛运用，并且取得了很大的效果。2.2.3EPC工程总承包项目成本控制成本控制是指总承包工程项目事先设立标准成本，在职权范围内，在工程项目发生设计，采购，施工等费用以前和成本控制的过程中，对各种影响成本的因素和条件进行预防和调控，进而实现成本管理目标的管理行为。它是整个项目管理过程中的重要工作。13 成本控制的关键依据就是项目成本预算，实时监控成本与标准的偏差，不间断的发现问题即分析原因，解决问题即采取相应的措施。经过缜密分析的情况下，结合实际情况还可修改项目预算来实现对成本的控制。利润等于收入减成本。由此可见，当收入一定的情况下即合同额一定，减少成本是总承包商实现项目利润的有力保障。（1）成本控制方法成本控制按照发生的时间顺序分为事前控制即对变化因素的控制；事中控制即对实际成本控制；事后控制即对与标准成本发生偏差的控制。成本控制的方法有很多，如成本分析表法，成本累计曲线法，工作分解结构技术法，挣的值法，工程成本分析法等等。①成本分析表法，如字面意思即可得知，此法是通过各种表格进行成本分析和控制的方法。通过表格的形式按日，按月形成日报，周报，月报进行成本研究、分析、比较；②工程成本分析法是指，项目成本发生后，不管是发现成本节约还是成本超支，均要分析其原因，从而改进工作，这种方法可以是面分析也可以是点分析；③成本累计曲线法又叫做时间累计成本图。通过利用柱状图、条形等图将整个项目或是项目的某个阶段直观的反映出来，这种方法优点就是更为的直观；④赢得值法，是通过采用三个基本要素：PV(计划费用)，EV(赢得值)，AC(实际费用)进行有效对比与分析，全面衡量工程进度、成本状况的整体方法。其特点是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方[38]法。PV(计划费用)，是指根据制订的项目进度计划，预测需要在规定的时间点上完成相应工作而获得的预算费用。PV=计划完工工程量*预算单价。EV(赢得值)，是指截至某一时间点，实际完成相应工作后可以获得的预算费用。EV=实际完工工程量*预算单价。AC(实际成本)，是指截至某一时间点，实际完成相应工作后而花费的实际成本费用。AC=实际完工工程量*实际单价。通过对这三个基本要素对比与分析，可以衍生出以下几个重要参数指标，用来反映项目的当前现状，并预测出项目在未来会出现进度方面的提前或滞后，费用方面的结余或超支。14 图2.1赢得值方法曲线示意图这些重要参数指标主要包括：偏差指标：SV（进度偏差）和CV（费用偏差）。SV=EV-PV，当SV>0时，表示项目当前进度提前，反之，当SV<0时，表示项目当前进度滞后。CV=EV-AC，当CV>0时，表示项目当前费用有结余，反之，当CV<0时，表示项目当前费用出现超支。指数指标：SPI（进度绩效指数）和CPI（费用绩效指数）。SPI=EV/PV，当SPI>1时，表示项目当前的时间利用率较高，进度提前；反之，当SPI<1时，表示项目当前的时间利用率较低，进度滞后。CPI=EV/AC，当CPI>1时，表示项目当前资源率较高，费用有结余；反之，当CPI<1时，表示项目当前资源利用率较低，费用出现超支（2）项目成本管理中控制体系成本控制系统包括组织系统、信息系统、绩效考核系统和激励制度等内容。①组织系统既然总承包项目是一个整体，那么建立组织结构系统是其中所有的员工为实现成本控制的管理目标。他们在各自的职权范围内相互分工协作，形成相应的组织结构体系。15 根据项目管理目标，进行合理的机构设置。各个机构之间相互独立又相互联系。一般情况下，大型项目要分4至5个层次，如分公司或项目部，项目，岗位。其中职权结构要分工明确，防止分工不清，关系不明造成相互推诿责任的情况发生，影响管理职能的发挥。②信息系统在大数据面前，运用计算机技术是必不可少的手段之一。成本控制系统的关键就是建立一个完善的信息系统，即责任会计系统。在信息系统中，编制预算，核算预算，传送报告三者步步相扣，一环紧扣一环。在EPC总承包项目中首先要编制成本和财务预算。为了能够实现控制的目标，必须考察各个项目管理人员的业绩水平，这就需要系统重编预算，最终的目的是为了让项目管理人员明确自己的权利和义务。在设计，采购，施工等业务开始之前，系统会将控制标准下达给相关人员。在实际业务开展是，对实际成本，收入和利润进行合理的归类，采用合理的科学的分配方法；同时比较预算和实际成本的差异，分析原因，明确责任归属。最后形成报告，有利于上级管理部门及时做出[39]决策，我们应该注重信息数据收集。③绩效考核系统绩效考核在项目管理中体现出越来越重要的作用。他是一杆标尺，进入公平机制，将项目管理人员工作贡献得以量化。要有有效的绩效考核，系统制定统一的标准就显得[40]尤为关键，分配的责任指标必须在各级可控的范围内。衡量业绩的尺度根据具体部门中心的不同而不同，可以是成本控制度，净利润，或是投资回报率等等。④激励制度激励机制又称奖励机制。恰当的激励机制可以激发人的潜能，约束自身的行为，最终达到成本控制的目的。合理的激励机制可以有效提高工作效率，是一个控制系统长期有效运行的关键因素。激励的方式有很多种，不仅仅是物质上的激励，还可以是关怀激励，职位上的激励等等。（3）成本控制的原则EPC总承包项目在施工过程中，每一笔金额的收支，都要关注预算收入，因此，为了合理，高效使用资金，降低项目成本，必须遵循如下原则。①节约原则节约原则是提高经济利益的核心，是控制成本的基本原则。首先是规范开支范围，制定开支标准，同时要引入监督管理机制。再者，要提高项目的管理水平。从源头就例行节约，在施工方案方面选择优化的设计方案；最后实现实时控制，在项目开展过程中制止一切费用浪费，如节约人工，用料量控制等，检查施工过程中出现偏差。②项目全员控制原则项目的成本是一项综合指标，包括各个部门，各个中心，全部员工的所有的工作业绩。从项目的前期准备阶段，施工阶段，竣工结算阶段，保修阶段，所有的经济业16 务都需要资金的支出，所有都要纳入到资金成本控制的范畴内，我们必须增强全员，[41]全过程项目成本控制意识。③例外管理原则偶然发生事件称之为例外问题。比如材料价格因气候变化等不可预见的因素导致价格猛涨或陡降，超出了计划范围之内均称之为“例外”问题。为了尽量减少例外问题的发生，或是在偶发事件发生时，有完善的应对措施进行应急处理，减少经济损失，就要遵循例外管理原则。（4）EPC工程总承包项目成本控制措施EPC总承包项目降低成本的方法是一个系统工作，一般从以下一个方面进行控制。①采取组织措施控制成本组织措施还是在强调平衡好各中心、部门、人员权责利的关系，这就要求项目工程的组织架构要清晰明确。②采取技术措施控制成本技术措施旨在项目实施过程中，激发全体人员的热情，挖掘潜能，充分发挥人的主观能动性，通过多标书、技术规格说明书等文件进行经济性论证，寻求技术先进、方案可行、工期合理的最佳经济方案，降低整体工程成本。其中包括使用新工艺、新技术、低能耗环保机械等。③采取合同管理措施控制成本合同是项目实施的总大纲、总依据、总法律，合同的签订与执行控制管理的好坏直接影响了项目的实施进展与成本大小。项目管理与项目成本管理从合同的签订前到合同执行到最后的竣工结算的全过程。合同的管理对项目成本控制至关重要。17 第3章SNPEC公司核电项目现状3.1SNPEC公司管理现状3.1.1SNPEC公司概况SNPEC公司全称国核工程有限公司，是中央直接管理的国有重要骨干企业—国家核电技术公司全资子公司。依托原中核东方工程公司成建制组建，于2007年7月6日正式挂牌。作为国家核电负责世界先进三代AP1000依托项目建设，并全面参与AP1000中外核岛联合管理机构（JPMO）的中方责任主体，核电建设专业化管理载体和推进核电自主化建设的平台，SNPEC公司承担三代核电AP1000依托项目4台机组的建设管理。2009年，作为国家引进三代核电AP1000技术的浙江三门和山东海阳两自主化依托项目先后开工建设，国家希望通过两依托项目的建设对AP1000核电技术完成引进消化吸收再创新，从而全面掌握三代AP1000核电技术，为后续的AP1000核电站批量化生产及重大专项CAP1400核电项目的研究与开发做准备，全面实现国家三代核电技术自主化目标。AP1000自主化依托项目是SNPEC公司对核岛工程实行EPC工程总承包项目。3.1.2SNPEC公司战略及目标公司作为“国家核电”工程服务板块战略实施的主要力量，专注于三代核电站核岛总承包、全厂总承包为主业，通过国家第三代核电AP1000依托项目、内陆厂址及CAP1400示范项目的建设，在五到十年的时间内，发展为国际型的核电工程公司，成为“国家核电”未来利润中心和战略中心的重要组成部分，成为实现“国家核电”三代自主核电技术国内覆盖、国际推广目标的践行者，成为“国家核电”技术持续升级和产业化应用的重要推动者。3.1.3SNPEC公司组织机构根据《公司法》和《公司章程》的规定，SNPEC公司按照决策权、经营权、监督权互相分离、权责明确、相互制约又相互协调的原则，建立了规范的法人治理结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层在内的制衡约束机制，建立了以项目为核心，扁平、集约、矩阵式的适合多项目管理的组织机构。公司组织机构如图3.1所示：18 公司总经理副总经理专家委员会总会计师总工程师JPMO项项项工程建设技术研究目目目办公室人力资源部财务部计划发展部项设计管理部工程管理部安全质量部商务合信息文档部党群工作部监察审计部采购调试各分公司监理公司部部部目︵A︵B、C控制部中中同心心三海、D部门阳ESS。。。PPMM︶O︶O图3.1公司组织机构资料来源：国核工程有限公司官方网站www.snpec.com.cn3.1.4SNPEC公司项目部职能2007年7月24日，通过国际工程招标，国家核电技术公司和三门核电有限公司、山东核电有限公司两个业主共同作为联合采购方对外签署《三代核电自主化依托项目核岛合同》。2009年2月28日，SNPEC公司与三门核电有限公司签署了《三门核电一期核岛工程承包合同》。根据上述合同中规定，国家核电技术公司在NI合同中是联合采购方，承担买方责任；在EPC合同中，国家核电技术公司授权的SNPEC公司是供货方，承担卖方责任，通过组建AP1000项目部，全面负责AP1000项目的核岛建设和NI合同的执行与管理工作。之后，在SNPEC公司的全面组织与主导下,逐步形成了AP1000依托项目核岛工程上的多种合同和接口关系。主要有：与业主间的EPC合同关系；与西屋联队在设计和A1类设备监督和管理上的合同关系；与国内外制造厂和供货商在非A1类设备的采购和监管上的合同关系；与国内建安承包商在核岛施工建造管理上的合同关系。3.2SNPEC公司EPC项目管理现状3.2.1项目合同管理模式19 在国内的核电工程建设中，由于业主管理模式的多向性，以及各反应堆堆型的差异，造成了当前中国已建和在建核电项目管理呈现了多种管理模式并存的局面。核电投资公司会根据各个项目的具体情况选择其认为最合适的项目建造管理模式。国家核电技术公司成立于2007年，是受让第三代先进核电技术，实施相关工程设计和项目管理，通过引进、消化、吸收、再创新形成中国核电技术品牌的主体。为全面参与并管理AP1000项目在国内的建设，国家核电技术公司组建了专业的工程管理公司—国核工程有限公司即SNPEC公司，在国家核电技术公司的领导下负责AP1000依托项目的建设，并作为中方责任主体全面参与到AP1000核岛项目联合管理机构JPMO/SPMO，负责浙江三门，山东海阳两个依托项目和其它国家后续AP1000核电项目的建设管理工作。AP1000自主化依托项目是由SNPEC公司对核岛工程实行EPC工程总承包管理的一种新型合同管理模式，与其它核电项目不同。2007年7月24日，通过国际工程招标，国家核电技术公司和三门核电有限公司、山东核电有限公司两个业主共同作为联合采购方对外签署《三代核电自主化依托项目核岛合同》。2009年2月28日，国核工程有限公司与三门核电有限公司签署了《三门核电一期核岛工程承包合同》。根据上述合同中规定，国家核电技术公司在NI合同中是联合采购方，承担买方责任；在EPC合同中，国家核电技术公司授权的国核工程有限公司是供货方，承担卖方责任，通过组建AP1000项目部，全面负责AP1000项目的核岛建设和NI合同的执行与管理工作。3.2.2项目管理组织结构根据相关合同，SNPEC公司与西屋联队以及业主方共同组建了JPMO/SPMO(JointProjectManagementOrganization/SiteProjectManagementOrganization)，负责依托项目核岛工程的EPC管理工作，承担项目“四大目标”控制责任，向AP1000项目部负责。JPMO主要负责核岛工程的设计（E）和采购（P）的管理，以及依托项目的整体项目控制，协调管理核岛与常规岛之间的技术接口。SPMO是JPMO的派出机构，驻项目所在地办公，主要负责核岛工程建造（C）的管理。SPMO管理的下游施工承包商直接承担核岛的土建及安装施工任务，项目管理部组织结构入如图3.2所示：20 图3.2项目管理组织结构资料来源：国核工程有限公司通用项目管理大纲CAP-HX1-GZM-A00013.2.3项目成本管理组织结构SNPEC公司与业主签订EPC总承包合同后，由公司下达项目成本目标给AP1000项目部。由AP1000项目部全面负责依托项目的成本管理与控制。JPMO/SPMO项目控制部是JPMO/SPMO常设职能部门之一，代表JPMO/SPMO项目部履行核岛建造阶段的计划管理、费用管理和风险管理工作,其中JPMO项目控制部主要负责设计和采购范围的项目控制管理工作，SPMO项目控制部主要负责建安施工的项目控制管理工作。具体成本组织结如图3.3所示：21 图3.3项目成本组织结构资料来源：国核工程有限公司通用项目管理大纲CAP-HX1-GZM-A00013.3SNPEC公司EPC项目成本管理现状3.3.1EPC项目投资决策阶段投资决策是项目选择和决定投资行动方案的过程。在项目投资决策阶段，SNPEC公司对项目EPC的成本管理重点为，按照业主招标书及相关其他信息对拟投标项目的投资数额进行全周期科学估计，作为招投标决策的依据，并在此基础上开展投标报价,合同谈判，最终签订合同的一系列工作。同时，SNPEC公司投标阶段的估算总成本减去公司合理利润，形成EPC项目的内控成本，并确定项目目标成本。（1）EPC项目投标工作程序22 SNPEC公司项目投标工作由公司商务合同部归口管理，具体有部门内部EPC合同管理板块牵头负责，由各部门派相关人员参与，共同组建投标团队，团队人员包含造价工程师、费控工程师、进度工程师、采购工程师、土建工程师、HSE工程师、文档工程师、IT工程师、财务管理、设计管理工程师及相关领导等人员组成，与招标单位联系沟通，经过填报资格预审表、购买标书、报送报价书、组织商务合同谈判到最后的合同签订等过程。（2）EPC项目成本估算编制方法项目成本估算在商务合同部牵头下，组建投标工作小组，相关人员根据标书中工作范围及其他相关信息进行项目成本估算编制。成本估算是项目报价的基础和依据，成本估算包括项目设备及模块采购成本、建安成本、项目管理费、风险费、合理的利润等。（3）EPC项目成本估算程序根据NI合同约定，SNPEC公司AP1000核电依托项目采用的是EPC工程总承包模式，合同总价相对固定，主要程序如下：第一步：商务合同组织有关专业人员进行人工时估算、设备及模块数量、建筑安装工程量估算等，经计算后汇总得出项目估算成本；第二步：在商务管理部组织下，由各专业领取专家提出风险备忘录及风险费用建议意，由造价工程师估算专业人员确定未可预见风险费用，报请投标组审核；第三步：由公司总会计师提出公司项目管理费及利润部分；第四步：造价工程师汇总报价估算，形成初步估算总成本并报公司招投标管理委员会；第五步：公司招投标管理委员会依据相关信息及相关会议或领导指示精神对此初步估算总成本进行成本估算审核，形成最终的估算成本，确定报价价格，并报请公司法定代表人或其授权人批准。（4）EPC项目报价估算的组成项目报价估算包括设备及模块费、建安工程费、项目管理和其他、风险费、利润组成等5大部分组成，其中：设备及模块估算包含：主设备、辅助设备、设备相关费用、结构模块预制和运输及保险、设备模块预制和运输及保险。建安工程估算包括：建安分包、核岛负挖工程、负挖爆破震动监测、测量技术支持、特殊组织措施费、安装甲供材料费、CV/CA拼装场地基础费、结构模块现场拼装费、大件吊装费。项目管理及其他估算包括：JPMO项目管理费、SPMO项目管理费、SNPEC总部管理费、SNPTC总部管理费、核岛建安图纸文件相关费用、技术服务费、财务费用、税金。风险估算包括：风险费，主要是不可预见性。23 利润估算包括：企业的目标利润。如表3.1核电EPC项目成本估算内容所示：表3.1核电EPC项目成本估算内容序号成本分类备注1设备已签订合同按合同价，未签订合同的主管道、CV、1.1主设备环吊按EPC原报价计，其余按EPC报价90%计1.2辅助设备按EPC报价90%计按测算价格计，包括A1全程运输及保险，非A1类1.3设备相关费用场内运输及保险，仓储、设备维护1.4结构模块预制和运输及保险按EPC价格的90%计1.5设备模块预制和运输及保险按EPC价格的90%计2建安建安分包（含结构模块现场拼装、CVCA2.1按已签订建安合同价格拼装场地基础）2.2核岛负挖工程参考已签订合同价格2.3负挖工程爆破振动监测按已签订合同价格2.4CV拼装场地岩土工程勘察（详勘）按已签订合同价格2.5特殊组织措施费2.6安装甲供主材按采购报价的90%计3项目管理和其他3.1项目管理3.1.1JPMO项目管理按目前JPMO人力资源计划，50%的人月计入本项目3.1.2SPMO项目管理按目前SPMO人力资源计划24 3.1.3SNPEC总部项目管理按目前公司人力资源计划，按50%的人月计入本项目3.2SNPTC总部项目管理费3.3核岛建安图纸文件相关费用3.4技术服务按每年3000万预计，合计7年,按50%计入本项目3.5财务费用3.6税金4风险费可从风险费中划出部分费用作为利润，其额度由公司5利润确定6合计资料来源：国核工程有限公司通用项目管理大纲CAP-HX1-GZM-A00013.3.2EPC项目采购阶段项目采购主要指从项目组织外部获取产品或服务的过程，包括购买工程项目建设所需投入的物及相关服务。SNPEC公司的项目采购主要有设备采购及模块、建安分包采购、以及其他重大零星采购。从项目成本估算组成来看，项目设备和模块价值约占项目总成本的52%，建安工程约占项目总成本的32%，项目管理费约占项目总成本14%，其他约占项目总成本的2%，采购是确保EPC项目达到既定目标的关键步骤，在项目成本控制甚至整个项目的实施中占据特别重要地位。（1）EPC项目采购步骤采购是从接受采购申请文件到发出采购订单的过程。大体步骤为：根据项目建设进度计划—编制采购计划—选择询价供应商—供应商的资格评审—编制询价文件—接受报价文件—报价初评—技术评审—商务评审—合格供货厂商预评会议—报价的比选—定标—中标供应商协调会—签发采购订单。项目中设备采购由采购中心负责，建安工程分包采购由建造中心负责。（2）EPC项目采购支付管理中长期设备和模块支付管理通常为签订采购合同30天内预付款,然后是按月按节点支付进度款；对于短期设备采用预付款、备料款、完工验收合格支付尾款。3.3.3EPC项目施工阶段25 项目的建安工程工作全部外包，项目施工阶段项目变更将极大地影响施工分包采购的最终价格。因此，在施工分包阶段，控制和管理好项目变更是成本管理的关键。（1）EPC项目建安工程变更控制和管理项目变更管理是指工程项目某些分部分项工作可能发生变更或已经发生变更时的管理与控制。对可能发生的变更采取预防措施，对已经发生的变更采取纠正措施或进行处理。项目变更的控制和管理由SPMO施工管理部负责，控制的依据是项目工作分解结构WBS。项目WBS是经过业主和公司总部批准的，工作的变更依据这WBS的修改，而WBS的修改需要调整费用、进度、质量等计划，直接影响到整个项目建安进度计划，还影响了设备进场安装进度计划，以及成本预算的执行效果，其本质就是涉及合同工作范围的修改，关系到业主和承包商、供应商及相关组织的利益，须按相关程序和方法进行管理和控制。在项目建设过程中，项目变更主要分为因业主原因引起变更、因总承包商原因引起变更、因分包商原因引起变更等三大类。但在实际中经常发生的是业主原因引起的变更，以业主因为引起的变更为例，其他原因引起的变更相似，基本管理和控制流程为：业主发出设计变更通知单—项目经理预发“业主设计变更通知单”—项目设计管理部提出设计变更技术方案—项目控制部评估对项目进度及项目费用的影响—项目经理审批后报业主确认—变更技术方案经业主批准后，项目经理正式发表“业主变更通知单”—项目设计管理部组织相关专业实施设计变更—项目经理组织处理索赔工。（2）EPC项目建安工程费用控制建安工程费用控制采用赢得值管理技术，项目控制部定期采用赢得值分析法对建安工程项目成本、进度综合度量和监控。通过对TBC、CBC，CAC、CEV等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本、进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。3.3.4EPC项目成本计量与核算根据EPC项目估算特点及会计准则分别设置账套进行核算。（1）设备采购成本费用核算体系设备成本设置三级会计明细科目，并按照“项目”+“系统”进行专项核算，一级科目为“工程施工”，二级科“工程施工-合同成本”，三级科目区分为“工程施工-合同成本-直接成本”与“工程施工-合同成本-间接费用”，其中“工程施工-合同成本-直接成本”核算设备工程整体价格，“工程施工-合同成本-间接费用”核算与设备采购相关人员的职工薪酬、差旅费、会议费、办公会等费用。（2）建筑安装成本费用核算体系建安成本设置三级会计明细科目，并按照“项目+厂房”进行专项核算，一级科目仍为“工程施工”，二级科目为“工程施工-合同成本”，三级科目区分为“工程施工-合26 同成本-直接成本”与“工程施工-合同成本-间接费用”，其中“工程施工-合同成本-直接成本”核算前期准备工程、建筑工程、安装工程、技术服务费、安全生产费等成本；间接费用核算与项目建筑安装工程相关的职工薪酬、管理费用、会议费、业务招待费等费用。27 第4章SNPEC公司EPC项目成本管理存在的问题及分析依托项目在中外方全体人员的共同不懈的努力下，采用有中国特色的绍尔公司EPC成本管理模式，在依托项目成立之SNPEC公司搭建了AP1000依托项目工程的成本管理体系，在项目建设过程中得到了应用并取得了一定的成功。经过依托项目七年多来的实际应用与经验总结，同时也证明了该成本管理体系具有一定的优越性和显著特点，特别是通过引进西方的赢得值管理理念和趋势通知变更管理理念，对项目成本的精益化管理和项目成本的事前、事中控制有着明显的提升，值得在后续项目的推广。尽管如此，SNPEC公司的依托项目不仅是AP1000技术在中国首次采用，且是世界首堆，还存在许多问题和许多的不适用。我们通过赢得值原理对AP1000依托项目目前的进度进行测量。在项目软件应用上选择了美国公司的Prism费用软件和Shawtrac工程量管理软件，分别用于跟踪和管理成本数据和工程量数据图4.1所示：图4.1依托项目PRISM赢得值软件导出的工程进展曲线图资料来源：国核工程有限公司依托项目使用的Prism费用软件截图通过图4.1我们可以看出，依托项目工程进度与计划相差较大，即我们前面所说的SV<0的情况，项目实际完工进度滞后于项目计划进度。28 再通过对开工至ATP+72工程进度款支付进行统计分析，进度款实际累积支出远高于合同设定的控制点支出，即我们前门所说的CV<0时情况，依托项目当前成本出现超支，如图4.2所示：图4.2依托项目工程进度款支付曲线图示例资料来源：国核工程有限公司依托项目使用的Shawtrac工程量管理软件截图结合依托项目工程进展曲线图和工程进度款支付曲线图，我们可以从整体上得出，依托项目整体实际进度滞后于进度计划，且项目实际成本超支项目预算，项目成本管理存在问题。4.1成本管理主要存在的问题我们组织召开项目成本研讨会，依托项目EPC建设过程中的每一个阶段、各阶段的每一个环节，运用当前比较流行的头脑风暴法、鱼骨刺法、6顶帽子法，以及对参加AP1000核电项目建设一线专家进行访谈，对EPC项目不同时期的商务环节、设计环节、采购环节、现场施工方案、人力动员计划环节以及实施各环节中的管理活动环节等进行了深度参访与了解，总结汇总出影响成本管理的前8大主要问题及简易原因，具体如下表4-1、4-2所示：29 表4.1国核工程有限公司成本研讨会专家访谈表访谈主题依托项目成本管理存在的问题及原因访谈者访谈日期访谈对象信息专家姓名部门及职务拟采访的问题：12345访谈记录：专家其他意见或建议：注：本次访谈记录仅供企业内部成本研讨使用，挖掘不同阶段影响成本管理因数，提高企业EPC核电项目成本管理水平，感谢您提供的宝贵意见！30 表4.2成本管理存在的主要问题及原因序访谈专家职位重要成本问题主要原因号预算管理委1、项目建设过程中相关领导只注重刘晓萍员为办公室安全、质量、进度的管理与控制，受1主任成本控制意识薄弱。政治任务影响。海阳依托项2、奖惩制度中的奖励兑现，惩罚得常东目财务经理不到落实。依托项目项目控制部主李晓明任兼三门依1、概率制度。托项目控制部经理2财务部副主制度与执行脱节。任兼工程财李展2、不执行制度。务板块经理建造中心处戴乔网3、审批制度繁琐。长项目控制部刘政桥工程公司人工成本高，一线城市人工费控经理人工成本高，人工资源配置3平均水平高，公司人工资源配置不合人力资源部不合理。茅政雷理。薪酬主管成本估算不准确；工程项目1、采用形象节点进行估算，没有分项目控制部进展测量系统存在缺陷，工部分项清单。4王以男费控处长程费用控制失控，下游支付2、赢得值软件使用没有考虑中国国严重超过工程实际进度。情及公司组织架构等因素影响。核算板块1、独家采购由于竞争小，因此设备顾云峰板块经理价格偏高，性价比不高。5设备采购费用偏高。2、受国家核电设备国产化要求，国采购中心处邓智华内设备制造厂技术水平、生产能力相长关要求不能满足，对应的设计变更、31 厂商的变更频繁。工程财务主1、依托项目收支不平衡，资金严重董正落办倒挂；财务部副主资金风险管控水平较低，资6任兼工程板本成本高。2、下游支付管控不力、不能和上游李展块结算匹配。财务经理1、缺少项目变更费用估算原则和有效的控制方法；商务管理部项目变更体系不完，设计变7李加亭2、由于设计变更增多，因此导致增合同经理更增多，导致成本增高。加技术服务费、差旅费、材料费等成本。1、建安临建无标准化配置、临建标准高；2、上游合同中人、材、机采用固定总价，没有考虑建设周期内物价上涨建造中心建8闫晓辉建安费用高。和通货膨胀；安经理上游合同制约条件没有在下游合同中体现，下游结算采用先干活、后算账的模式，建安成本无法事前、事中管理与控制。资料来源：根据国核工程有限公司2014年度项目成本研讨会专家访谈记录整理得出4.2成本管理主要问题分析我们通过对照EPC项目成本管理基本理论，结合SNPEC公司上下游合同签订的模式、内部组织结构、职能部门及项目部管理模式，对目前EPC模式下依托项目成本管理存在问题进行了分析。4.2.1项目部成本控制意识薄弱SNPEC公司的项目管理大纲及相关制度中对依托项目都涉及到安全、质量、进度、成本；但在项目建设过程中更多的注重安全、质量、进度的管理与控制。公司对项目经营目标的要求是，只要进度计划顺利完成项目进度和保证项目的安全、质量的政治任务的完成。虽然公司制度规定项目年度经营目标完成的程度会有奖惩，但实际中除了奖励可以兑现，其他成本控制与节约奖励基本并未实行。在这一习惯性文化的引导下，项目32 部在项目建设过程中对成本的控制意识相对比较薄弱，更多关注项目的进度、安全、质量是否符合标准预期，只求提前或按时完成相关计划即可。对成本控制管理重视程度不够的必然结果是依托项目管理体系不完善、费控体系不健全，商务管理需加强，采购管理需规范，所有这些都成为制约公司成本管理效果的因素。由于市场经济的发展和完善，企业的管理者以及整个社会才会开始真正地关注股东的利益；正是由于市场的有效性日益提高，才会使得股东的价值更加容易衡量。所以，EVA实施的外部条件就是整个市场环境。4.2.2制度与执行脱节制度的建立是组织战略的重要组成部分，保障组织按照既定的计划达到预期的目标，制度是约束及指引，但在中国有一个非常有意思的现象就是制度执行不力，尤其是在国有企业里面，SNPEC公司也不例外。从SNPEC公司的管理体系看，SNPEC公司的制度相对比较完整、全面，公司整整花了2年的时间进行内部制度建设与完善，但在实际工作中，各层级的领导员工通常依然按照各自的习惯开展工作；有人调侃“制度完美有序，工作混乱无序”。这个现象在项目成本管理过程中所带来的负面影响非常大。不管是像大的事项上的项目现场签证、设计变更，还是小到项目员工的费用报销，都有所体现。SNPEC公司的制度执行不力的问题总结起来有三种情况。一是概率制度。SNPEC公司的制度体系较为完善、科学，但制度的执行及效果则截然不同。一样的制度，不同的人之间以及同一个人在不同的时候执行的标准存在着不同的时候。譬如SNPEC公司里最常见的责任预算管理就是一个典型。最为常见的是不同部门在相同或相似的预算费用超支的情况下，不同的人获得领导批准同意的可能性就不太一样。正所谓“制度是死的，人是活的”。二是不执行制度。员工知道制度的内容，但有些制度很少被执行，或者制度本身不如自己工作经验有效，制度形同虚设。最为典型的是激励制度，项目某些激励制度在实际工作中很少被兑现或执行。三是审批制度繁琐。有些管理审批制度编写目的看似清楚，流程看似清晰，工作中相关管理流程为了所谓各级管理与内控，都有一个长长的审批程序。看似明确了责任人，而实质上却由于所谓的责任人过多，平时的审批签字不过成为形式，真正出了问题的时候却互相推诿。另外，繁琐审批流程不仅占据了各级领导的宝贵时间，且降低了组织管理效力的低下，组织资源浪费。4.2.3人力资源不足与人力成本浪费并存人才专业化是SNPEC公司的人才发展战略，公司从成立初期开始，每年储备大量的应届大学毕业生，公司及项目上一岗多人现象非常普遍，公司轮岗范围、频率、人数管理方面体制还不够完善，加上传帮带的制度没得到很好的落实，再加上人天生的惰性，目前公司就存在这样的一些现象，很多工作多年的人，对公司当前整体的管33 理流程、工作流程以及未来的发展目标不清楚，自己只会自己多年一直做的那些简单的作业，正验证了公司总经理的在一次会议上的三句话：“太多的人现在是概念模糊、思维不清、逻辑混乱。”这样的人才培养方式对SNPEC公司来讲，不仅培养不了一职多能的复合型人才，而且带来了大量成本浪费。从SNPEC公司的项目管理组织结构可见，公司的项目管理中人员设置非常齐全，人数配置非常的丰富，目前一个依托项目现场管理人员人数已超过400人，在公司成本支出中，每年的人工成本就有几亿元，人才成本浪费非常严重。随着后续项目的开始组建，公司就存在缺人有多人的矛盾局面，缺人是却的成熟的专业人才，多人是多了很多不可独当一面的潜在未被挖掘的人才。4.2.4成本估算及进度测量存在缺陷不准确成本估算就是为完成项目建设所需消耗资源的近似估量，是整个EPC项目所需各种资源成本的近似值。SNPEC公司采用由下而上成本估算方法编制依托项目成本估算，因是采用AP1000技术建设核电站，世界首堆，成本估算程序是按照成熟的下而上成本估算方法编制，但成本估算的结果不准确，以某年6月份依托三门项目成本分析报告为例。目前累计发生成本占项目预算比例中，建安为39.44%、设备为48.53%、项目管理及其他为16.93%，根据专家测定法测定，三门一期工程已完工百分比建安为61.5%、设备为51.73%，专家测定的完工百分比确认的收入与实际项目发生的成本存在较大的差异，如表4-3所示：表4.3依托三门项目专家测定与项目预算对比开工累计项目全周期预算项目(万元)项目预算（万元）完成项目预算建安工程117,92627565542.78%设备254,97344041357.89%项目管理和其他29,45714893219.78%小计402,35686500046.52%存在以上差异的原因由很多，除了核算和统计口径不一致外，更重要的原因是项目估算不准确。实际进度决定了项目资源的消耗大小，同时影响我们对成本的评价与控制，在AP1000依托项目建设初期，JPMO/SPMO在外方专家的指导下参考绍尔公司在美国项目上应用的项目进展测量方法初步搭建起了三门依托项目进展测量系统管理平台，计划通过运用赢得值管理方法，客观真实反映AP1000依托项目的工程建设进展，为项34 目领导层提供决策依据。在这个管理平台中，Shawtrac工程量管理软件、Primavera6.0进度管理软件、Marian材料管理软件和ContractManager合同管理软件分别被用作收集和整合项目不同业务板块的工程进展数据的软件平台，通过数据接口将所有进展数据汇总至PRISM费用软件后，形成AP1000依托项目赢得值综合进展曲线，如图4.1所示：图4.1AP1000依托项目进展测量系统平台示意图资料来源：国核工程有限公司依托项目使用的PRISM费用软件截图依托项目进展测量系统使用的Shawtrac工程量管理软件，它是由绍尔公司开发设计，通过WBS工作分解结构将项目分解为可以跟踪的工作包，进而完成建安工程量的进展跟踪。由于项目的特殊性以及中美国情、企业组织机构的不同，Shawtrac工程量跟踪软件在实际应用中出现了一些问题，给AP1000核岛建安工程的项目进展测量带来一定的影响，主要：（1）设计方提供的初版设计工程量数据不准确设计方美国西屋公司在2008年4月30日提供了一版核岛设计工程量基础数据，在SNPEC依托项目工程建设使用。然而，随着EPC工程项目建设的推进，西屋公司在08年提供的核岛设计工程量初稿与现场实际发布图纸的设计工程量存在明显偏差，35 2008年4月30日提供了一版核岛设计工程量计算的项目进展工程量完成百分比，不仅不能支持项目的费用控制管理，反而给项目管理层制定正确决策产生了不利影响。（2）工程量统计数据的收集渠道需要变更在SNPEC依托项目建设初期，由于参考了绍尔公司的工程量统计流程设置依托项目的工程量进展测量系统，致使维护Shawtrac工程量管理软件所需的完工工程量数据在SPMO很难实现统计。经研究发现，是由于绍尔公司和SNPEC公司的企业组织架构不同造成，要想正常使用必须结合依托项目的管理模式变更完工工程量数据的收集渠道。（3）初设的WBS工作分解结构和物项权重设置不能满足当前工程需要同样在SNPEC依托项目建设初期，为满足Shawtrac工程量管理软件更新与维护需要，SPMO中方人员在外方专家的指导下划分了核岛建安工程的WBS工作分解结构和物项权重设置，用于跟踪依托项目工程量进展。随着工程项目建设的深入进行，在SPMO费控工程师更新工作包完成情况时发现，原有的WBS工作分解结构和物项权重设置已远不能满足工程量跟踪的实际需要，必须重新进行WBS的划分。4.2.5设备采购费用偏高设备采购不仅是一项重要任务，而且对整个项目的总成本具有极大影响。从SNPEC公司的采购现状来看，设备采购环节，SNPEC公司往往以采购阶段的费用最低，招标中以最低价中标的。这种做法发挥了市场竞争机制，在短期内对单次采购可能成本较低。但从整个公司集约化管理来看，所需采购的设备种类多，采购频繁，经常的招标耗费一定成本，同时也加大了采购合同管理难度。另外，收国家核电设备国产化要求的影响，很多中标的设备供应商因西屋的设计变更、核电设备技术要求高、企业自身的生产能力以及产品的质量问题等因数的影响，导致SNPEC公司需要经常的更换供应商，不稳定的供应商对设备的供应时间也难以保证，经常发生的交货延迟导致项目进度影响，结果只能以成本换工期。4.2.6资金风险管控水平较低截至2012年9月，SNPEC公司依托项目合同总价为178.89亿元（不包含变更令等）。累计计划申请151.22亿元，实际累计申请金额102.67亿元，累计收款金额93.07亿元，收款完成率为90.64%。累计收款金额占合同总价金额的52.03%。自2011年福岛核电站事故以来，SNPEC公司收付款完成情况并不理想。一是资金流入方面。主要有以下方面问题：第一、国家对核电产业进行严格检查、控制。因此，业主资金紧张。第二、现场工期延误，支付控制点未按计划完成导致公司商务合同部无法按计划递交支付申请。第三、已经申请的支付款项，业主对控制点的完成情况存在争议，故拒付。36 第四、部分付款交申请递交后，业主审核时间超出合同约定的30天期限尚未给出审核意见。第五、部分已通过业主审核的工程款项遭到无理由延迟支付。二是资金支付方面。截至2015年9月，各类付款审批单符合支付条件但尚未支付的共约3亿元。由于自2012年以来总体资金状况紧张，资金收入计划执行情况较差，受其影响资金支出计划执行情况也相应偏离较大，表现在：第一，因预测的大部分控制点未能按计划完成，导致合同付款执行率偏低；第二，设计变更频繁、设备供货延误及承包商人力动员不足等原因造成现场施工进展滞后；第三，设备方面，大量的模块控制点因存在尾项问题，上游文件延误以及设备制造厂生产能力和技术转让消化能力问题，导致大部分支付控制点无法按进度完成，即便是已经完成的控制点由于存在NCR、尾项等问题，无法达到支付条件。三是资金风险管控方面。通过梳理SNPEC公司资金收付流程，剥离客观原因，深入分析现阶段资金收付工作现状，我们归纳出以下主要资金管控风险：第一，依托项目上下游合同收支节点不匹配，通过分析，我们发现09至10年度公司曾出现过资金沉淀现象，而目前公司资金又出现短缺。深究风险源，不难发现这与公司依托项目上下游合同签订不科学有关，正是因为上下游合同收支节点不匹配，公司前期收款很难根据合同及时支付，而后期需大量付款时又无法得到长期稳定的资金流入，造成公司资金短缺问题。第二，资金计划编制不科学，未动态考虑工程进度及设备制造滞后，合同变更等因素对资金计划执行的影响，目前的资金支付计划只是简单的按照合同节点、供应商支付申请及上期延期付款金额的简单加总得出，缺乏科学性，也无法真实反映下月公司的自己需求量，更无法应对复杂多变的现实情况，缺乏宏观的统筹。第三，资金链管理信息不对称，上下级、公司内外沟通不顺畅，领导很难对资金管理形成全局观，从而引起决策失效。资金管理对外涉及业主、分包商及设备供应商，对内则涉及施工，采购，项控，商务，财务等众多部分，资金支付管理流程也体现出管理纵深长、部门间跨度大的特点。而公司目前缺乏准确迅速的信息传递平台，更缺乏宏观统筹的管理机制。导致管理效率不高，决策时效等问题.第四，业主支付风险，业主资金链紧张，导致整个核电产业资金的连锁反应。公司应及时制定针对目前资金短缺状况的应急措施，增强应对此类风险的融资能力。第五，资金收付管理责任不够明晰，由于相关的资金计划没有在剥离业主拒付及合同变更等客观原因，公司领导及各责任部门没有认真分析公司资金管理中的弱点，导致资金风险管理责任分解不清晰，各部门间还存在相互推诿责任的现象。37 4.2.7项目变更体系不完善由于AP1000依托项目是世界首堆，项目建设过程中变更十分频繁，而项目部管理体系中缺少项目变更费用估算原则和有效的控制方法，对项目变更的成本管理十分不利。SPMO的项目变更控制体系基本涵盖了项目变更从潜在发生前到实际发生后的整个过程，为依托项目的变更管理起到了较好的控制作用。然而，在依托项目管理体系运行期间，实践证明，项目的变更控制管理还有一些地方有待进一步的完善与提升，SPMO应从以下几个方面加强项目建造过程中的变更控制：第一，SPMO员工及时发起PTN的积极性有待进一步提高，以发挥PTN管理方法的事前控制优势，提前发现并监控潜在项目变更事件；第二，SPMO缺少对承包商进行国外材料采购的审批控制，必须加强承包商的国外材料采购监督；第三，SPMO缺少项目变更费用的估算原则和审批流程，需尽快制定完善。4.2.8建安费用高依托项目建安费用高，主要体现在三个方面：第一、临时建设设施费用高，一方面是公司在下游合同谈判中处处表现为国核“高大上”、“有面子”，加上没有下游临时建设设施费支出参考数据，依托项目中下游合同临时建设设施费用较高，已接近上游合同中对应的价格；另一方面是SNPEC公司自己的现场临时建设设施投入较高，主要是SNPEC公司内部没有相应的标准化配置，没有控制标准，同样受国核“高大上”面子影响，临时建设设施都按照高标准、高配置投入，最终SNPEC公司在临时建设设施费上下游合同价格倒挂。第二、上游合同采用EPC固定总价模式，合同中没有人、材、机开口补偿机制，没有考虑核电建设期长，随着国家高速的经济增长所带来的通货膨胀、物价上涨等素数。这些制约因数又没有传导至下游合同中。在2011年-2013年期间，依托项目建安工程建设受设计变更和设备延迟影响，依托项目下游建安分包商以SNPEC公司原因，提出工程误工补充时，SNPEC公司只能按照即时的人、材、机价格和下游分包商签订建安临时支付协议。第三、依托项目上下游合同结算支付采用形象节点模式，没有工程量清单，不管是业主方、EPC工程总承包方的SNPEC公司，还是建安分包商，在工程建设过程中都会经常遇到合同中没有约定的工程事项发生时，SNPEC公司深受国家使命和进度需要的影响，总是要求分包商“先干活，后算账”，因缺少事前的评估预算和标准，事中的控制非常无力，最后只能被动接受事后的“账单”。举一个普通的案例，2015年3月份，海阳核电项目BOP工程中，根据设计院要求，需要在其中一个设备邻近的内墙刷防腐油漆，我们支付了分包商约167万元，经事后评估价只需要约60万元。38 第5章SNPEC公司EPC项目成本管理对策建议通过运用赢得值法原理对依托项目目前进度、成本进行整体评价，得出成本管理存在问题。通过组织召开项目成本研讨会，运用当前比较流行的头脑风暴法、鱼骨刺法、6顶帽子法，以及对参加AP1000核电项目建设一线专家进行访谈，总结汇总影响成本管理的前10大主要问题及简易原因，下面结合第二章总结的相关理论及以及第三章依托项目建设的实际情况，提出以下成本管理对策和建议。5.1组织保障实践表明，“从任务主导型逐步向经营效益型企业转变”是国际型工程公司的必然要求；强化经营效益型理念，不但需要高层管理人员的强力推动，而且需要通过强制宣贯，使之转变为各级管理层的自觉管理行为；必须逐步建立内部利益驱动机制和内部市场机制，调动全体员工增收节支的积极因素，养成先算帐后干活的管理习惯，形成追求业绩和创造价值的绩效文化。为加强项目成本管控力度，成立专门的成本管理委员会，隶属于公司董事会，公司总经理任委员会主任，副主任由分管成本管理的主管领导担任，财务部负责人担任办公室主任，项目控制部负责人任副主任，成员由项目控制部、财务部、采购中心/JPMO采购合同部、商务合同部、计划发展部、人力资源部以及办公室各派一人（与成本控制直接相关）参与。成本管理委员会负责公司的全面成本管理工作，指导相关部门制定成本管理制度、程序以及流程等，协调各部门开展成本控制活动，参与预算考核审核，如图5.1所示：图5.1成本管理机构图39 5.2完善成本考核制度5.2.1推行全面责任成本考核制度加强成本的管理，必须继续深化全面责任成本预算管理，使之能全员参与，全方位覆盖，全过程监督，固化为系统控制工程。建立起以项目部为单元的全面责任成本考核体系，项目部对项目发生的成本费用负责。全面责任成本预算管理要与深化目标成本管理相结合，要与落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合，要与公司各部门、各项目的绩效考核相结合。在项目管理中，责任成本管理制度是成本控制的有效手段，但责任成本制需要与科学、合理、有效的成本考核制度相结合，才能实现成本目标。科学、合理、有效的成本考核可通过对成本控制目标的执行情况进行分析、核实，落实成本目标到每个岗位，通过计算得出可量化考核目标。特别重要的是考核结果要与激励机制相挂钩进行奖罚，具体实施如下：一是要创造性地建立“一个基础、两个口径、三个层级”的成本管理体系，即以业务预算为基础，以财务预算、责任预算为口径，以公司、项目部/所属单位、业务中心/部门为三个管理层级，确立了全面预算、归口管理、分级运作、统一考核的管理原则，为全面成本管理提供了纲领性保障。二是建立健全面成本管理体系，发布《全面成本管理程序》及其配套制度，为全面成本管理落地工作提供了制度保障。三是建立成本管理标准流程。根据《全面成本管理》程序及其配套制度制定成本管理的标准化流程，为全面成本管理提供有效管理工具。四是公司初步建立全面成本管理KPI考核指标体系，全面成本考核评价纳入组织绩效考核。5.2.2强化成本考核，建立长效考评机制激励机制是通过一套行之有效的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。有效的激励机制对员工的正向行为具有反复强化、不断增强的作用。激励可分为物质激励和精神激励，他们在不同的方面对组织和个人能产生不同的激励作用，将物质激励与精神激励有机地结合起来，将能产生更持续、更强化的作用。任何形式的管理如果缺乏考核评价就会流于形式、失去控制力。在全过程成本管理模式中为促进成本管理过程中各方面的协同性，应建立有效的绩效评价机制。它不仅包含财务信息，还应纳入非财务信息以避免各责任单位单纯追求低成本的消极管理态度，有效促使其在精细管理、科学管理上下功夫，从而减少其短期行为。维持长效发展，实现整个公司的成本效益最大化。此外，成本考核是否严格直接关系到成本管理的成效，公司必须建立科学、有效的经济责任考核制度和奖励分配制度，职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性。目前，我司正在推行的项目经济责任制即为一项良好的实践。具体实施如下：40 (1)成本考评原则可控性原则、风险收益对等原则、分级考核原则、目标一致性原则。(2)成本考核方式一是成本指标考核，对成本指标进行定量考核，基本考核指标包括成本执行率、资金回收率等。二是成本工作考核，对成本控制工作质量进行定性考核，主要考核预算编制的准确性、及时性；预算执行、控制、调整的规范性；成本分析的及时性、全面性；成本管理工作组织的周密性等。(3)成本考核结果确定成本考核结果=∑（预算指标考核*相应权重）+成本管理工作考核*相应权重。5.3加强工时管理减少无效人工成本人是项目成本管理中关键的决定因素，科学的责任成本管理体系，有效的激励制度，项目管理中责权利的落实，都体现在“人”这个因素上。实时有效地掌控、统计和分析项目或员工总工时，甚至项目的人力成本——这对以项目为核算单位，或者需要积累一个全新项目相关数据的项目管理公司来说至关重要。具体实施如下。一是建立员工能力基线。某一岗位的员工做某一任务花的时间多少，很多情况可以直接反映该岗位员工的能力，经过多个员工相似工作的统计分析后，就可以概要的分析出做某一岗位员工的所需要的平均能力即能力基线，将能力基线与目前在岗员工的工作能力对比，如果发现该员工能力低于能力基线，企业就应该去分析，是其工作态度，还是工作安排的问题，就要采取相应的培训或者激励方式。如果发现某员工能力高于基线，企业可能需要去奖励该员工，让别的员工也产生更高的绩效等，因此能力基线是成为企业人力资源政策的重要依据。同时当能力基线建立后，项目计划的进度就可以比较准确的估算，一个企业当项目成本与进度都可以清楚地计算出来，项目管理与控制就显得容易。不断地提升员工能力，进而提升企业整体能力。二是实现赢得值管理。赢得值在项目管理中将项目计划，成本，进度联系起来，直观地监控与预测项目现有及未来的成本是否超支，进度是否延迟等。过去我们没有做，因为我们没有赢得值，那么计划值和实际值就无法计算。如果有工时管理系统将员工能力基线制定出来，每个任务的计划值，赢得值，实际值就较为容易计算出来，赢得值管理方式就能建立起来。三是使业务外包成为可能。对于一个核电项目建设而言，其效率的高低，取决于整个流程的系统效率，而不是单个节点的效率。我们在面对效率低下的时候，往往无法判断问题出在哪儿。如果有工序工时管理，问题可能就简单得多。所谓工序就是为了完成某一工作的一个个步骤或相互关联的任务，工序连接起来，我们可以称为流程或者工作流。当我们建立每个员工的工时，并通过任务的对应，我们就知道该任务的工时，将任41 务整合到一定的维度，就得到工序的工时。有了工序工时，我们就可以通过分析工序的工时，来判断我们整个流程环节的瓶颈，并通过改善瓶颈而提高流程的效率。通过工序管理，我们能发现哪些工序在企业的成本是比较高的，并且是公司的非核心竞争力的流程。而这些流程可以通过外包给擅长于该方面的第三方，通过直接获取第三方的专业服务，公司不但可以提高效率，降低成本，更可以专注于其核心竞争力的发展。这就是现代的业务流程外包BPO（BusinessProcessOutsourcing）的概念。5.4提高项目成本估算与实际进度匹配度首先需要提高成本估算的准确性，成本估算是前提，是参照物，成本估算是项目前期管理一项十分关键的工作，是项目实施阶段以及项目后期的成本控制总依据、总目标。成本估算水平和结果直接影响到项目的各项决策、相关控制理念和方法，甚至直接会影响到项目能否顺利完成。针对SNPEC公司成本估算不准确的实际情况，提出以下建议：第一明确项目的工作范围。项目的成本估算是项目建设全周期的总成本，要确保投资估算的准确就必须保证在项目估算之前，界定项目工作范围，从而明确项目成本估算的范围，并把成本估算按照分部分项逐层分解细化，满足成本估算编制的要求。第二编制企业定额。及时掌握最新核电建造市场价格信息以及历史相似核电工程造价。成本估算定额及历史造价水平准确性决定成本估算的准确性。相关表明，企业掌握的信息越全面、资料越完备，成本估算编制就越准确。而建立企业定额可以充分保证投资估算依据的科学性，真实性，再通过及时掌握最新核电建造市场价格信息以及历史相似核电工程造价进行一定的修正，就可以得到更加准确的成本估算。第三合理运用各项造价指标。对各种投资估算指标、技术经济指标、政策性取费等指标合理运用，对项目的成本估算具体估量。为有效解决4.2.4管理缺陷和问题，需从以下几个方面进行管理改进和提升：第一升级工程量计量控制程序，完善工程量统计方法和获取渠道。依托项目的建设过程是将设计图纸转变为工程项目实体的过程。如何在工程项目建设过程中对项目的实体工作进行准确量化与控制，对项目的投资与成本控制也起着决定性的作用。工程量的计算和统计便是对项目实体工作进行“量化”与“跟踪”的过程。由于在项目施工阶段，现场会涉及到多个专业、上百个系统以及上千种物项的施工与安装，如何很好的对现场正在进行施工的各类物项进行精确的量化与准确的进展统计，是编制合理计划、缩短施工工期、优化人力动员、合理支付进度款和降低项目成本的重要保证。同时，准确、快速、全面的传递工程建设数据信息，对各方领导对目标成本和工程的整体进展可以起到重要的作用。针对依托项目的自身特点，SNPEC公司需要在原有程序基础上，继续通过规范工程量进度报告及相关统计要求，完善报告的审批流程，保障准确快速的验证与收集设计42 工程量和完工工程量信息。第二重新进行工程WBS划分和物项权重设置依托项目工程WBS是指根据AP1000工程技术手册、核岛施工范围说明书、AP1000项目管理大纲等项目文件把完成依托项目工程建设所涉及的全部工作，按照一定规则分解为最易管理的工作包的过程。在依托项目建设初期，SNPEC公司参考绍尔公司在美国其它项目上的WBS工作分解结构，制定了依托项目工程的WBS工作分解结构划分层级，并按此开始推动Shawtrac软件的应用工作，如表5.1所示。表5.1依托项目工作分解结构划分原则层级项目初期AP1000依托项目工作分解结构划分原则1空间位置层级反应堆厂房第1段标高（EL71"6~EL84"6）示例辅助厂房第4段标高(EL117"6~EL135"3）)厂区(EL100")2工程阶段层级非涉核建筑示例涉核建筑3用户自定义层级…4专业物项层级混凝土浇筑电缆敷设示例明装管道安装主设备安装5物项属性层级明装管道安装—2.5"直径以下碳钢直管段示例—2.5"直径以上碳钢直管段—5"直径以上不锈钢直管段6Workpackage工作包管道工作包1示例管道工作包2随着依托项目工程建设的推进，在软件中数据维护时发现，按照此WBS划分原则进行划分的工程工作包，由于没有与项目人员专业分工相匹配，且太多的系统划分需要系统管理人员进行二次用户自定义，造成在数据收集和录入时多次出现工作包信息无法快速查找或定义不清楚的情况出现，工程量管理软件初期的WBS划分如表5.1所示。43 图5.1Shawtrac工程量管理软件初期的WBS截图资料来源：国核工程有限公司依托项目使用的Shawtrac工程量管理软件初始化截图对于物项权重的设置，在依托项目工程建设初期，现场根据美国单位工程量人工时经验数据将各个不同物项的单位转换成统一的人工时。随着工程项目的深入进行，SNPEC公司发现中美建安施工公司在生产效率和工人劳动效率上存在差异，直接引用美国的单位工程量人工时会对数据结果造成一定偏差。经过大量数据分析，建立模型测算，现场对美方的单位工程量人工时系数设置了中美劳动效率因子0.8，用于对数据结果进行修正，降低了数据的偏差率。5.5建立规范科学的采购机制设备采购时按照工程三级进度计划和工程建设关键路径，综合考虑供应商的资质以及分布等因素，确定采购目录清单，在采购预算下，通过采用标准化的采购流程，尽量实施大规模的采购和就近采购来完成采购任务，逐步合理降低采购成本。核电站使用的设备对质量的要求非常高，设备采购的首要任务是满足进度和质量的要求，否则任何延期和质量问题都将直接或间接的增加项目的成本支出。通过对采购工作方式方法的改进和提高，采取纵向、横向对标和不同项目的同类设备集约化采购等手段，使采购质量大幅提高，采购成本有所下降。提高工作效率，满足工程进度计划更有效的实施，增强采购专业化水平。具体可以通过以下途径达到成本下降的目的：第一，采取项目采购经理负责制与后台业务中心支持相结合的方式，加强项目采购44 经理在工程设备材料采购及制造、安装过程中的“主人翁”地位，后台业务中心给予业务上的指导与支持。在保证所采购设备质量的前提下，满足项目进度，节约采购费用。第二，推行设备采购经济责任制，根据不同项目的技术要求及特点，通过下达全周期及年度控制采购预算形成各大主设备标准采购限额，从而自源头上即招投标阶段对采购成本进行控制。第三，大力推进设备国产化进程，培养国内制造商生产核电设备的自主化能力；对于必须从国外采购的设备，尽量进行集约化采购和专业化采购。同时，在采购过程中以以往项目采购数据为参考，充分结合当前国内外的市场状况，通过细致和耐心的工作和谈判，赢得更多议价空间。第四，通过建立基于互联网的招标采购平台，采取现代网络技术，把采购项目的信息公告、发标、投标、报价、定标等过程放在计算机网络上进行，采购相关的数据和信息实现了电子化，大大减少了采购需要的书面文档材料，降低了对电话传真等传统通讯工具的依赖，节约交易费用，减少人工成本，提高了采购效率，降低了采购成本；利用网络开放性的特点，使采购项目形成了最有效的竞争，有效地保证了采购质量；能够更加规范采购程序的操作和监督，大大减少采购过程中的人为干扰因素杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败，更加符合信息时代对企业采购的要求，促进企业采购与电子商务相结合。第五，物流成本是设备材料采购成本的重要组成部分，要充分重视对物流成本的节约。在国家政策允许的范围内，争取出口退税，节省税金。同时，创新物流模式，将项目的全程物流工作按照流程分成国内港口、海上运输、国外清关运输三个节点，进行分别控制。第六，开展“优秀采购案例”竞赛活动，主要目的在于及时提炼、总结和推广应用竞赛成果，达到以赛促学、以赛促用、以赛促管，使之在更大范围产生强大的竞赛效应，从而推进科学理性采购。如何在复杂多变的市场形势下，牢牢掌握供应主动权，全力打好采购降本组合拳，大力推行科学理性采购理念是关键，更是开启降本增效这座宝矿的“金钥匙”。5.6资金风险管控水平提升风险管理与内部控制是公司治理的主要组成部分，是企业战略实施的必要条件。因此，风险管理及内控工作事关重大，需要企业高层重视。同时，资金风险管理是一个系统工程，需要高层推动，各级领导积极贯彻，全体员工合力配合。5.6.1建立资金风险管控机制降低风险费支出公司风险管理及内部控制的制度框架是资金管理工作的纲要。应从完善企业内部控制角度入手，通过企业风险识别及风险评估方法，建立企业全面风险控体系，并将各类风险分解责任到人，形成公司风险治理的总框架。45 同时，应逐步梳理公司现有的风险内控制度，完善公司各类业务风险管控流程，并重点关注资金风险管理的相关程序，制定相关的奖惩考核制度。5.6.2推行风险管控理念建立资金风险管理文化全面风险管控战略的落地，离不开公司全体员工的支持和共识。只有将风险管控做成企业文化，通过培训，宣传等手段。让每一公司员工，特别是采购商务等关键岗位员工认识到“资金是企业血液，资金链是企业的生命线”，并自觉履行资金管理流程。最后，还应通过考核奖惩制度，激励全体员工进行风险管控创新。5.6.3运用模型风险管理工具提升资金风险管控水平在复杂多变的市场形势下，牢牢掌握供应主动权，全力打好采购、支付工程款降本组合拳，大力推行科学理性的采购和支付工程进度款理念。本文同时选择了以下9项指标进行模型测算：a影响流动资金需求的指标：流动资产科目下的“货币资金”、“应收账款”、“存货”、“预付账款”等四项指标。b影响投资性资金需求的指标：固定资产科目下的“在建工程”指标。c流动负债类指标：“应付费用”、“应付账款”、“应付票据”、“预收账款”等四项指标。由于以上指标均是资产总额部分，而SNPEC公司已经基本完成固定资产投资，我们最终选取了近3年的“流动资产”总额作为资金使用量的指标。模型应用的管理建议：第一，SNPEC公司在制订年初资金预算时，利用模型测算本年度总资金需要量，提前做好筹资工作，降低资金成本。第二，可利用模型将资金总量逐步分解到各个部门中，平衡各部门的资金计划。并结合KRI预警系统，层层控制，达到提高资金使用效率的目的。在此过程中，财务部门可负责资金总量控制，各责任部门负责具体指标的控制，使得资金收付管理责任到人。第三，通过模型可得工程公司近年来的固定资金数额为2.7亿元，若各账户资金额少于2.7亿元，则可提醒领导高度关注资金账户余额，避免影响公司日常运营管理。第四，通过模型，SNPEC公司可以较容易的预测未来时期需要的资金量，并为公司资金计划编写提供科学可靠的依据。第五，在资金紧缺的情况下，模型可以较准确的预测出下月资金短缺量，方便融资方案的提前制定。第六，在得出公司每月正常的固有资金需要量及变动资金率后，可对标国内外同规模优秀总承包合同工程公司，以便寻找差距，分析管理漏洞，进一步确定公司的资金链及成本控制目标，改进资金管理手段同时，应逐步梳理公司现有的风险内控制度，完善公司各类业务风险管控流程，并重点关注资金风险管理的相关程序，制定相关的奖惩考核制度。`46 5.7提升合同变更管理减少变更支出5.7.1优化设计降低工程造价因依托项目是由美国的绍尔公司与美国的西屋公司组成联队为国内的AP1000自主化依托项目的核岛提供工程设计服务，目前在依托项目后续建设中暂时还是由绍尔西屋联队提供设计，我国暂时还不具备整套第三代核电AP1000技术设计经验和能力，但是从依托项目开工以来建设的过程中，我们不断学习、总结经验。我们认识到降低成本是许多重大技术革新的动因。在人力成本、设备材料价格等不断攀升的情况下，对标挖潜、优化工程设计已经成为核电工程企业降本增效和降低成本的重要抓手。设计是工程项目的灵魂，设计优劣直接关系到项目的成本、质量、进度等各个方面。SNPEC公司作为联队方虽不直接负责设计，但其作为联队方开展的设计管理活动也因作为管理提升活动的重点之一。目前，各AP1000后续项目及重大专项CAP1400示范工程陆续全面启动，在依托项目经验反馈的基础上，规范并创新设计理念，加强并深化项目精细化管理，推进后续项目标准化设计等举措亟待实施。通过召开类似“后续项目标准化设计存在问题的整理与分析”、“规范并创新设计理念，提升设计管理”、“后续项目联队协调会”等专题会议对设计业务进行制度梳理、行业对标，查找自身短板和瓶颈问题，寻求解决途径，积极进行整改；通过优化设计，大幅降低了工程造价。此外，通过对公司各设计专业接口活动进行全面梳理与盘点，从人员配备、任务安排、双方职责、绩效管理、合同管理等多个方面入手探索设计管理成本降低的着力点。5.7.2积极推进PTN(潜在趋势通知)在EPC项目上的应用PTN管理的顺利开展必须得到项目所有人员的支持。PTN管理理念和工作流程的全面宣贯，项目管理层的有力支持，项目所有人员的对变更的敏感性和发布PTN的积极性是PTN有效管理的保证。在依托项目初期，PTN管理推行较为艰巨，主要是由项目部项目控制部根据获取的潜在变更信息发起和分析PTN，由于获取信息的局限性，PTN无法涵盖所有的潜在变更，PTN管理也显得力不从心。随着项目的深入开展及PTN流程的多次宣贯，PTN管理逐渐扩展到与项目控制部有相关业务接口的商务合同部、现场项目控制部、设计部、采购部等，从PTN发布的业务全面性来说，正在逐步完善并扩展。基于依托项目推行PTN管理的经验，建议在项目初期就大力宣贯PTN管理思路和工作流程，使得参与项目的所有人员特别是部门经理能充分认识到PTN管理的重要性，同时建立清晰的范围管理和项目基准控制理念，对于任何潜在变更都能及时识别；建议在各个部门设置PTN管理接口人，与项目控制部紧密合作，推动PTN流转；如有可能，亦可建立PTN发布激励政策，调动项目人员识别潜在进度/费用影响和发起PTN的积极性。47 5.7.3PTN与其他变更流程整合目前，依托项目上推行的与PTN相关的流程较多，如海外采购申请（OP）,现场工作指令（FWO），采购额外成本增加申请（ACAR），承包商索赔（COR），不符合项处理(NCR)，设计变更（DCP和E&DCR）等。多个流程并行，导致信息不对称和重复，引起管理混乱。为了减少重复管理，提高公司的运作效率，节约人力成本，建议整合相关流程，将PTN作为主要工具管理潜在费用/进度影响，建立其他流程与PTN流程的接口，使得所有潜在变更都能及时识别，使得PTN管理能够涵盖所有潜在费用/进度影响，更全面更及时地预警项目风险。5.7.4PTN管理流程信息化依托项目PTN管理通过Excel表单进行流转，审核和批准都采用纸质，容易造成信息传递不顺畅，审批周期长，台账维护工作量大等一系列问题。所以公司已着手开发PTN管理信息化平台，从PTN发起信息输入，支持性文档保存，PTN量化分析，到审核和批准流程，建立PTN数据库，作为经验数据供后续参考。同时，PTN管理贯穿于项目管理、设计、采购、建安、调试阶段，PTN管理信息化平台需要与其他项目管理软件无缝连接，包括合同管理系统、费用系统、进度系统等，将PTN反映信息纳入整个项目管理系统中，实现变更有效管控，减少项目的合同、费用、进度、质量等风险。5.7.5加强法律风险管理防范索赔支出完善的法律风险防范机制，是确保合同稳健执行、实现可持续发展的根本要求：（1）完善合同法律评审机制建立严格的合同评审机制，是SNPEC公司法律风险防范体系建设的重要环节，经济合同法律风险是企业面临法律风险中最常见、最重要的风险。合同评审属于风险事先防范，其投入成本远低于事后救济，但起到的作用却不可估量。通过对合同条款进行法律审查，确保签约合同主体合法、内容合法、合同意思表示真实、条款完备、表述规范、合同签订手续和形式完备，做好合同审查工作将有效预防合同潜在纠纷发生，维护企业合法权益。（2）建立合同标准文本管理制度经过7年多的依托项目管理经验，不同的业务合同的使用种类也不相同，针对主要业务内容，收集与本行业有关的合同文本，对合同文本进行整理，形成符合本企业特点的标准文本，并根据法律以及行业规范的更新，及时调整、升版标准文本，可以节省后续类似项目重新编制合同的成本和时间，并将大幅提高商务人员的谈判效率、有效降低合同风险。针对公司主营业务，由法律事务办牵头组织，汲取AP1000依托项目及其它已投运核电项目的反馈经验，研究FIDIC通用条件以及建设部发布的总承包合同示范文本，完48 善公司AP1000项目总承包合同标准文本；对于公司物项、建安工程、服务采购业务，法律事务办协助采购中心、建造中心、办公室完善相关标准合同。5.8压缩建安工程管理成本5.8.1临时设施支出标准化加强后续项目临建的造价控制和监督管理，使其更合理化、规范化、标准化。第一、建立办公临建控制指标：从建筑物结构形式及主要材料、建筑标准、室外工程、功能区规划及面积、办公临建家具家电等配置、IT弱电工程、企业视觉标识等方面建立统一标准。第二、建立生活临建控制指标：从建筑物结构形式、建筑规模、装修标准、宿舍分配标准、绿化、生活临建家具家电配置、IT弱电工程、室内外活动中心及企业视觉标识等方面建立统一标准。5.8.2做好价格控制材料价格、设备价格、人工价格以及施工机械工机具台班价格对EPC项目成本的影响很大。因此，作为总承包方要做好建安费用控制，一方面要全面及时掌握材料、设备、劳动力和机具的市场单价信息及供应信息等，在保证材料、设备的品质和劳动力素质的条件下通过多方面询价、比较、选用性价比较高的设备材料。做到不超预算，力争略有节约。另一方面又要加快建立企业内部定额，在向各项目业主进行报价时，做到心中有数，提前做好造价控制。5.8.3做好分包成本的控制工作对分包工程施工成本管理与控制是否严格，将直接影响整个EPC项目的成功和经济效益。因此必须加强对分包合同的成本管理与控制。一要对分包单位相应资质等级、队伍素质、施工质量和产品质量、价格等方面进行多家比较，选择在保证工期、质量的前提下，价格较低的合作者。二要认真进行分包合同的谈判和签订，要根据总承包合同内容和工程具体施工情况，进行分包合同的谈判和签订。要将总承包合同的内容和制约条件的相关处分解纳入分包合同，尤其是总承包合同的风险条款要纳入分包合同，使分包与总包共同承担工程的施工风险。三要落实审批制度，要规定分包签订的审批流程和权限，并要有专门部门和领导把关。四要对分包工程实行施工预算量及市场比价的控制，使其实物量耗用量在施工预算范围内，价格在市场较低范围内，纳入受控状态。五要坚持实事求是精神，严格进行分包工程的结算及审批。将分包合同签证管理与开源节流工作结合起来，制定在分包合同管理、项目收尾、现场费用开支等多方面开源节流的工作措施。针对现场工程签证中存在的问题，重申必须按照公司有关工程签证规定执行，严格把控审核关。责成项目部对设计变更、现场原因等引起的工程量变化及分包合同范围外的施工内容，必须核实其真实性、时效性、合规性，按公司规定的现场工程签证完整49 程序予以确认，做到事实清楚、数量准确、程序完整、费用精确等。做到做多少结算多少，供多少结算多少，杜绝“人情”结算现象。主要把好“付款”关，对于外分包、外加工、外采购的付款，既要按合同办，又要与总包资金收取挂钩。一般不准超前付款，更不准超额付款，并要对分包的各种形式的让利一笔也不漏计。七要对分包的合同额、结算额、支付款情况等建立“台帐”纳入企业内部定期检查的重要内容之一。每次检查时，要对分包合同内容到实物量、比价、结算、付款等进行全方位检查，做到一笔不漏，从而达到对分包成本的动态管理和有效控制。5.8.4做好EPC项目现场生产管理现场生产管理与EPC项目成功直接相关。杜绝先干活、后算账的“静态”管理作法，积极推行动态化管理、实时化跟踪。每天必须将所耗用的人、材、机、已完工程量等相关的工程数据通过PRISM、Shawtrac等项目管理应用软件进行及时处理，与计划数相对比，这样随时可调出所需的在建工程数据，从而得知在建工程的进度、成本、工期三大指标的情况，使工程始终在及时、有效的动态监控管理之中。50 第6章结论与展望随着AP1000依托项目不断推进，SNPEC公司EPC工程总承包管理已运行近七年多的时间，作为核电项目总承包商，如何控制贯穿于施工、采购等全过程复杂的成本管理工作是一项具有挑战性的课题，七年多年来，SNPEC公司在贯彻总承包“大成本”的管理思路方面，成本管理工作基本可控，流程基本固化，管理形态基本形成，并且在相关成本管理细节有所创新，为公司初创期经营管理工作奠定了坚实基础，也为公司从初创期向成长期平稳过渡提供了重要支撑。为贯彻国家核电和公司职代会工作精神，进一步推进成本管理工作，强化成本管理意识，落实“大成本”管理思路的具体措施，开创公司成本管理新局面。本文结合公司七年多成本管理的实践以及通过EPC工程总承包项目成本管理理论和调研其它核电项目先进的成本管理经验，对公司的成本管理工作进行全面梳理与研究分析，指出当前核电项目成本管理存在的问题或不足之处，并提出解决或改善问题或不足的建议与措施，主要包括：第一、对SNPEC公司的概况、战略及目标、公司组织结构、项目部职能、EPC依托项目管理现状、管理模式、管理组织结构、项目成本管理组织结构进行了介绍、为下一步成本分析与研究工作提供基础。第二、从SNPEC公司依托项目投资决策阶段、项目设计阶段、项目采购阶段、项目施工阶段四个阶段分别阐述了当前依托项目EPC工程总承包成本管理的现状。第三、研究分析SNPEC公司依托项目成本管理存在的问题或不足，发现目前项目成本管理中主要存在着项目部成本控制意识薄弱、制度与执行脱节、人力资源不足与人力成本浪费并存、成本估算不准确、设备供货厂商供货不稳定、资金风险管控水平较低、工程项目进展测量系统存在缺陷、以及项目变更体系不完善等几个主要方面的问题及存在原因分析。第四、通过运用EPC工程总承包成本管理理论，结合SNPEC公司特殊的特点以及AP1000三代核电技术设计理念提出了成立成本管理的专门机构、管理制度上的改进完善、提高项目成本估算的准确性、建立规范科学的采购机制、资金风险管控水平提升、工程项目进展测量系统改进与提升、变更控制管理提升等几方面的建议与措施。第五、通过对SNPEC公司成本管理梳理，分析目前成本管理过程存在的问题及原因，提出提升成本管理的建议与措施，旨在挖掘内部潜力，不断降低项目成本，提高SNPEC公司管理及盈利水平，增强公司的核心竞争，为公司三代核电AP1000的标准成本管理提供经验借鉴支撑和理论基础，为公司EPC总承包业务长远发展提供保障。SNPEC公司作为AP1000核电技术国产化与今后项目国际化的载体，其业务具有划时代意义，公司从成立起就确定了建设创新型、现代化、国际化企业的目标。要成为世51 界一流的企业，必须有世界一流的成本管理水平，开源节流、降本增效是国资委对央企提出的明确要求，也是企业自身应对当前错综复杂经济形势，保持竞争力的有效手段。对于AP1000技术被首次应用于工程实践的依托项目，有许多首次：世界首堆、SNPEC公司成本以来首笔业务、首次采用国外的管理模式、公司大部分员工首次参加核电工程建设工作。因这么多首次，项目在建造过程中难免会出现这样那样的问题，也会会遇到各种各样的困难和阻力，“摸着石头过河”，还未形成科学完整的AP1000成本管理经验及体系，致使依托项目现场出现了不同程度的延误或返工。这些都给依托项目的成本管理带来了一定的难度。核电项目总承包涉及商务、造价、财税、保险、核电设计、采购、运输、清关、商检及核检、施工、调试、进度、安全质保、信息文档、役前检查、培训等诸多领域，并且各领域交叉配合相互关联，是一个复杂的系统性工程。目前依托项目还未并网发电，工程依然进行中，加上依托项目合同及管理模式的特殊性，SNPEC公司很多方面还没有涉及到或不全面涉及其中，缺少这些方面经验与历史数据，比如最为核心的设计方面、工程竣工结算阶段、调试阶段等方面，本文没有对这些方面对成本管理影响的研究，随着依托项目不断的推进以及后续项目自主化进程中，希望在后续的研究者重点要收集与分析设计阶段、竣工结算阶段、调试阶段对项目的成本管理的影响，不断总结完善SNPEC公司EPC总承包项目成本管理经验和成本管理理论与方法。52 参考文献[1]林诚格，郁祖盛，欧阳予.非能动安全先进核电厂AP1000[M].北京：原子能出版社.2008.08:1-9.[2]PracticeStandardforEarnedValueManagement,ISBN978-7-121-06083-0.[3]范迎春.甘肃A建筑公司项目成本管理改进研究[D].兰州大学硕士学位论文.2010.[4]TaylorDW.FundamentalsofsoilMeehanies[M].NewYork:JohnWileyandSons.2004:79-84.[5]SpencerE.Thelinecdterioninembankmentstabilityanalysis.Geotechnique:2009,3:85-100.[6]Trauner,Theodorej.TheConstructionProject:APraeticalGuideFormProjectManager,NewYork:JohnWiley&Sons,Inc.2008,5:45-48.[7]Bull,JohnW,Edited,LIFECYCLECOSTINGFORCONSTRUCTION,TheUK:BlackieAcademic&.Professional,1993.[8]WESTNEY,RE．TotalCostManagement:AACE-1VisionforGrowth[J].COSTENGINEERING.1992,(34):2-5.[9]ShankKJohn,vijay.Govindarajan.StrategicCostManagement—TheNewToolforCompetitiveAdvantage[M].TheFreePress，ADivisionofMacmillian.INC.2003:76—87.[10]WESTNEY,RE.TotalCostManagement[M].VisionforGrowth[J].COSTENGINEERJNG.2007,(7):32-39.[11]Johnk.Shank,成本管理案例：战略重点（CasesInCostManagement:AStrategicEmphasis），South-Western,DivofThomsonLearning[M],2000.[12]（英）托尼.格伦迪，徐海良译，持续增长-21实际企业扩张战略[M]，南京：江苏人民出版社，2002.[13]（美）罗宾.库珀（RobinCooper，罗伯特.S.卡普兰（RobertS.Kaplan），王立彦，高展等译，成本管理系统设计教程与案例[M]，大连：东北财经出版社,2003[14]TarekHaggag.TrackingandControllingofEngineeringDeliverablesforEPCProjects[D].Canada:LibraryandArchivesCanada,2006.[15]王瑞梅、谢卓,建筑工程项目成本管理问题及对策分析[J],中国商界,2010（1）:59[16]叶晓苏,佘渝娟.工程财务与风险管理[M].中国建筑工业出版社,2007,(4):13.15．[17]李志远,刘建科.施工项目会计核算与成本管理[M].中国市场出版社,2009,(12):26-28．[18]张玉梅.施工项目成本管理的问题及措施[J].科技资讯,2007,(9):31.35．[19]黄琨,赢得值管理在工程总承包项目中的应用[J].价值工程,2012,Vol.26:53-55[20]毕星,基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D],天津大学.2007.[21]顾超罡.C公司EPC项目成本管理研究[D].首都经济贸易大学.2014[22]田仁霞，陈群.也谈工程项目施工成本管理与管理[J].建筑施工.2011,(4):128[23]槐述东.EPC工程项目成本管理的研究过程[J].中国科技纵横.2011,(4):28553 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致谢本研究使得我在科学管理研究能力、新的思维方式培养以及知识结构的优化与拓展等方面收益匪浅。研究是在我的导师王翠琳教授精心指导下完成的，王翠琳教授学识渊博却始终平易近人，不吝付出；在论文的撰写过程中，是王翠琳老师帮助我修正问题，从格式到标点符号，再到论文要意，不辞辛苦，循循善诱。从王翠琳老师身上让我再一次看到了什么是严谨的治学态度和踏实的工作作风，以及无私的奉献精神，给我留下了非常深刻的印象，这定将对我今后的工作、学习产生深远的影响。在此谨致以最崇高的敬意和衷心的感谢。同时我也要感谢兰州理工大学经济管理学院领导及所有任课老师和同学们，感谢他们在学习中给予的关心和鼓励。在完成此论文过程中，SNPEC公司提供了大量的一手素材，许多领导和同事给予了热心的指导和帮助。另外，特别要感谢我的家人宋燕女士在我学习期间给予大力支持与鼓励。致谢人：董正落2016年04月15日55'