lc有限公司项目成本管理体系研究

'硕士学位论文LC有限公司项目成本管理体系研究RESEARCHONCOSTMANAGEMENTSYSTEMOFPROJECTOFLCCOMPANY梁丹哈尔滨工业大学2016年6月 国内图书分类号：F275.3学校代码：10213国际图书分类号：657密级：公开会计硕士学位论文LC有限公司项目成本管理体系研究硕士研究生：梁丹导师：常颖副教授校外导师：王琴娣申请学位：会计硕士学科：会计所在单位：管理学院答辩日期：2016年6月授予学位单位：哈尔滨工业大学 ClassifiedIndex:F275.3U.D.C:657DissertationfortheMasterofProfessionalAccountingRESEARCHONCOSTMANAGEMENTSYSTEMOFPROJECTOFLCCOMPANYCandidate：LiangDanSupervisor：Prof.ChangYingExtramuralSupervisor：WangQindiAcademicDegreeAppliedfor：MasterofProfessionalAccountingSpeciality：AccountingAffiliation：SchoolofManagementDateofDefence：June,2016Degree-Conferring-Institution:HarbinInstituteofTechnology 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文摘要随着国内城市化进程的推进，我国消防设施安装企业迎来更为广阔的市场前景。从事消防设施安装行业的企业越来越多，导致市场竞争更为激烈。消防设施安装工程的利润变得透明，传统的成本管理方式逐渐被激烈的市场竞争淘汰。企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，就需要以优良的项目成本管理能力来降低项目成本，使成本可以低于业内平均水平。通过调查我们发现，国内的消防设施安装企业在项目成本管理上存在着许多问题，比如其管理意识淡薄，管理职责不清，成本管理制度不健全。因此，改善消防设施安装项目成本管理的现状，增强项目的成本管理能力，为企业配备一套完善的项目成本管理体系是十分有意义的。LC消防设施安装有限公司从事消防安装行业已有近20年的时间，通过长期在项目施工中的摸爬滚打，其在项目成本管理方面积累了不少经验，并取得了一定的成果。但LC公司的项目成本管理也存在着很多问题，企业目前并没有形成一套完善的成本管理体系，成本管理工作方法落后，成本管理重要环节缺失等。基于项目成本管理的理论知识，本文以LC公司消防设施安装项目为研究对象，根据LC公司项目成本管理的现状，为公司设计了一套适合于公司本身的项目成本管理体系，该体系包括成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个部分，然后将该管理体系按步骤应用于LC公司TRZX购物广场消防工程项目中，对应用结果做出了总结，证明了该体系的适用性，并提出了保障该项目成本管理体系的辅助措施。希望本文的研究不仅可以增强LC公司的成本管理能力，为其建立一套项目成本管理体系，也可以为行业内其它企业的项目成本管理提供参考。关键词：项目成本管理；成本管理体系；项目成本控制I 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文AbstractWiththeaccelerationofurbanization,ourfirefightinginstallationcompaniesarefacingbroadmarketprospects.Moreandmorecompanieshavejoinedthefirefightinginstallationindustry.Marketcompetitionbecomesincreasinglyfierce.Profitoffirefightinginstallationgettingreasonable.Theextensivemethodsofcostmanagementcannotmeettherequirementsofmarketcompetition.Enterprisescanonlyrelyongoodcostmanagementofprojecttoreduceprojectcosts.Andthecostswhichlowerthanaveragecostoftheindustrycanobtaincostadvantage,therebytheenterprisescanwintheinitiativeinthefiercecompetition.However,wemustclearlyrecognizethatprojectcostmanagementofthefire-fightinginstallationindomesticenterprisesisfacingmanyproblems,suchaslackofconsciousnessofcostmanagement,noestablishedsystematiccostmanagementsystem.Therefore,thestudyofhowtoimprovethecostmanagementofprojectoffire-fightinginstallationandcostmanagementsystemofprojecthaveimportanttheoreticalandpracticalsignificance..LCLtd.hasbeenengagedintheinstallationoffireindustryfornearly20years,throughalongperiodofexplorationandpractice,thecostofmanagementhasaccumulatedsomeexperience.However,LCcompanyislackofconsciousnessofcostmanagementandneverbuiltasystemofsystematiccostmanagement.Basedontheoreticalknowledgeofprojectcostmanagement,thispaperstudyforthefirefightinginstallationprojectofLC.AccordingtothestatusofcostmanagementofprojectinLC,thispaperhasdesignedacostmanagementsystemofprojectwhichincludescostestimates,costplans,costcontrol,costaccounting,costanalysisandcostassessment,andthenfollowthestepsusedthemanagementsysteminTRZXshoppingmallfireengineeringprojectofLCcompany.Theresultsoftheapplicationprovedtheapplicabilityofthesystem.Afterthat,thispaperpresentscomprehensiveaidsforthesystemofcostmanagementofproject.WehopethisstudycannotonlybehelpfulforthecostmanagementofprojectofLCcompany,butalsotootherfirefightinginstallationofprojectofdomesticenterprises.Keywords:projectcostmanagement,projectscostmanagementsystem,projectcostcontrolII 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文目录摘要..............................................................................................................................IABSTRACT..................................................................................................................II第1章绪论.................................................................................................................11.1研究背景及研究意义......................................................................................11.1.1研究背景...............................................................................................11.1.2研究意义...............................................................................................11.2国内外研究现状及分析..................................................................................21.2.1国外研究现状.......................................................................................21.2.2国内研究现状.......................................................................................31.2.3国内外研究现状简析...........................................................................41.3研究内容和研究方法......................................................................................51.3.1研究内容...............................................................................................51.3.2研究方法...............................................................................................6第2章LC消防设施安装公司项目成本管理体系现状及问题分析..............................72.1LC公司简介....................................................................................................72.2LC公司项目的运作模式及组织结构............................................................72.2.1项目的运作模式...................................................................................72.2.2项目的组织结构...................................................................................82.3LC公司项目成本管理体系现状....................................................................92.3.1项目成本预算与成本计划环节现状...................................................92.3.2项目成本控制环节现状.......................................................................92.3.3项目成本核算与成本分析环节现状.................................................102.3.4项目成本考核环节现状.....................................................................102.4LC公司项目成本管理体系存在的问题......................................................102.4.1项目成本预算与市场价格脱节.........................................................112.4.2施工费用的控制效果有待提高.........................................................112.4.3项目的成本分析环节流于形式.........................................................122.4.4施工项目的成本考核标准缺失.........................................................122.5LC公司项目成本管理体系存在问题的成因分析......................................132.5.1项目成本管理意识淡薄.....................................................................132.5.2成本管理职责模糊不清.....................................................................132.5.3项目成本管理方法不科学.................................................................14III 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文2.5.4项目成本管理制度不健全.................................................................142.6本章小结........................................................................................................15第3章LC公司项目成本管理体系的设计......................................................................163.1体系设计思路与原则....................................................................................163.1.1体系设计思路.....................................................................................163.1.2体系设计原则.....................................................................................163.2项目成本管理组织职责设计........................................................................173.3项目成本的预算与计划................................................................................193.3.1项目成本预算精度和内容.................................................................193.3.2项目成本预算的设计.........................................................................193.3.3项目成本计划编制的依据及方法.....................................................213.3.4项目成本计划的编制.........................................................................223.4项目施工期间的成本控制............................................................................253.4.1施工费用支出的具体控制.................................................................253.4.2挣值法下的成本动态监控.................................................................273.5项目成本的核算与分析................................................................................303.5.1项目成本核算的改进.........................................................................303.5.2项目成本分析的设计.........................................................................313.6项目的成本考核............................................................................................323.6.1项目成本考核标准的设计.................................................................323.6.2项目成本考核的措施.........................................................................333.7本章小结........................................................................................................34第4章成本管理体系在LC公司TRZX项目中的应用................................................354.1TRZX项目概述.............................................................................................354.2项目成本管理体系的应用............................................................................354.2.1TRZX项目的成本预算与计划..........................................................354.2.2挣值法在TRZX项目成本控制中的应用.........................................384.2.3TRZX项目的成本核算与分析..........................................................414.2.4TRZX项目的成本考核......................................................................424.3项目成本管理体系应用分析........................................................................424.3.1项目成本管理体系应用总结.............................................................434.3.2项目成本管理体系的辅助措施.........................................................434.4本章小结........................................................................................................44结论...........................................................................................................................47IV 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文参考文献.....................................................................................................................48攻读硕士学位期间发表的论文及其它成果..............................................................51哈尔滨工业大学学位论文原创性声明和使用权限...................................................52致谢...........................................................................................................................53V 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景及研究意义1.1.1研究背景在中国消防行业是从计划经济体制下过渡而来，改革开放后，消防行业才逐渐脱离政府的垄断，成为了可以独立经营的法人个体。近几年来，随着国民经济持续快速发展，城市化进程加快，国家对城市消防设施的重视渐渐增加。中国入关后，外资的进入进一步促进了建筑业的发展。随着人们消防安全意识的提高和地产市场极具增长，消防产品的使用领域越来越多。原有的消防设施也需要更新和维护，这都对消防行业提出了更高的要求，未来的中国消防行业必将呈现高速发展的势头。中国加入WTO以来，由于进口关税的降低，许多国外的消防企业企图占领中国的消防市场，外企的消防产品不断进入国内市场，外企的领先技术也不断地挤压着国内并未成熟的消防企业。国内一些市场占有率低、竞争力较弱、技术落后，安装成本较高的消防设施安装企业，受到了较大的冲击。特别是开放市场，统一规则后，市场竞争将日益激烈，消防设施安装行业已从前期的安装能力、安装技术上的竞争发展到今天的价格竞争，质量竞争。LC消防设施安装有限公司目前年营业收入约5千万元人民币，其主要经营范围为消防系统相关设施的安装与调试。根据实习期间的考察来看，该公司没有一个切实可行的项目成本管理体系，以致缺乏清晰的成本控制思路，没有形成自身的竞争优势。伴随着消防行业的飞速发展，市场竞争的日渐激烈，LC消防设施安装有限公司应抓住机遇，迎接挑战，提升企业的核心竞争力，从长远角度谋求更好的发展，这要求LC消防设施安装有限公司加强自身项目的成本管理研究和体系制定。1.1.2研究意义企业的成本管理影响着企业的运营前景，并左右着企业盈利目标的实现。在市场竞争日益激烈的今天，企业的项目成本管理对企业的意义日渐凸显。对于LC消防设施安装有限公司来说，已经历将近二十年的发展历史。但依然存在成本管理缺失的问题，对企业发展十分不利，因此，制定公司自有的成本管控体系对企业未来的发展具有重大意义：一是结合项目成本管理的相关理论，提出LC公司消防设施安装项目成本管理中存在的问题及问题产生的原因，为LC公司施工项目设计一套完整的项目成1 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文本管理体系，在实际意义上提升LC公司的项目成本管理水平；二是由于行业内市场的激烈竞争，引起了企业对成本管理的重视，传统的粗放型的成本管理模式已经不能满足企业的成本管理需要，把设计的项目成本管理体系引入LC公司实际发生的项目，印证体系的适用性，对行业内其他安装企业的项目成本管理提供了借鉴；三是弥补了消防行业的项目成本管理研究文献偏少的缺陷，也为之后的项目成本研究提供了一定的参考。1.2国内外研究现状及分析成本管理的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营管理工程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境[1]下生存、发展和壮大。在经济高速发展、竞争逐渐激烈的当下，对施工企业来说，项目的成本管理是每个施工企业都无法忽视的问题，它对企业的发展有着不可取代的意义，在收入难以大幅提升，而又追求利润的经营状态下，人们对成本管理的研究和探索也在不断的加深，项目的成本管理在理论和控制方法都有了很多显著成果。1.2.1国外研究现状国外的项目管理者们和研究人员很早就认识到了项目的成本管理对施工企业效益的影响，所以项目的成本管理在国外的工程项目施工中一直受到很大的重视。在国外的相关研究中，项目的成本管理被作为单独的系统工程，一直有专门的组织来针对这一特定领域进行理论和实践的研究。例如，在美国有成本工程师协会、[2]日本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的CBC系统等。随着对这种专业的组织协会的认可，美国在1969年成立了专门的项目管理协会PMI(ProjectManagementInsitute)，主要从专业角度对项目管理进行各项研究。该协会在1987年曾推出了项目管理知识体系指南PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)，该指南对项目管理各项知识定义进行了界定，并指出了项目管理的核心要素是成本、进度、质量，这三点要素项目管理的价值体现，也是企[3]业项目管理必须达到的目标。彼得斯霍布斯在《项目管理》中指出项目成本管理体系的设立可以实现对成本全方面的监管，能够发现项目成本管理当中各个环[4]节发生的各种情况。相较于其他项目成本管理方法而言挣值管理法属于新兴理论，2010年美国国家标准协会(US-ANSI)颁发了最新的版本——《挣值管理系统(EarnedValue2 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文[5]ManagementSystem)》。RodneyHowes(2000)强调，挣值法在项目成本管理中的应用有其不可替代的特殊之处，尤其是在进行成本控制的结果分析时，更能将[6]分解后的工程的成本情况反映出来。Fleinming，Koppleman(2002)等提出应将[7]挣值法的使用与基础数据相结合，利用准确的挣值曲线对成本进行观察。20世纪末，英国以项目成本管理学者和管理人员为主的一批研究人员，在全寿命周期项目成本管理理论方面做了大量的研究工作。MithraratneandVale提出了全寿命周期的成本管理及分析方法，并在进行进行全寿命周期的成本分析时，[8]将建筑施工按不同的部分和专业领域进行了详细划分。LliAYE将项目的成本分析从全寿命中期的基础上进行了多角度分解包括能源成本、物业成本、运营成本[9]等。ParvizF.Rad强调了WBS在编制成本计划时可以起到的作用，WBS可以成为一个包含所有管理任务的项目成本管理框架的基础部分，WBS有利于预算的[10]编制和计划的分解。MitchMeyerson指出项目成本管理的重要性已经影响到了公司在市场上推销自己承建能力的好坏，招标方逐渐把承建方的项目成本管理水平纳入了寻求承建[11]方的标准之中。MakS和PickenD对项目的临时费研究发现，完整的项目成本[12]管理体系可以有效降低项目临时费的发生风险。2003年DebbieL总结归纳了[13]企业管理中常用的项目成本管理模型。GaroldDOber专门分析了项目成本管理[14]在建筑工程中的重要作用，为建筑工程设立了专属其特征的项目成本管理模式。综合项目全面成本管理思想是由R.K.Westeny先生借助全面质量管理的理论进一步分析提出的，他将其描述为为：综合所有掌握的相关知识和技术来控制施[15]工资源、成本以及盈利能力和风险。曰本项目施工企业2000年以来受全面成本管理理论的影响，在项目成本管理方面重视全体员工的参与，尽最大可能的授予一线员工自主判断能力和相关责任，让每一位员工都可以成为自己责任范围内的项目成本管理独立负责人，和企业的项目管理者一起实现公司项目的成本目标[16]。1.2.2国内研究现状近年来，研究人员对项目成本管理的定义己从以前的预算体制观念转变为目标成本管理、全过程成本管理等新理念，认为成本管理的内容是针对项目全过程[17]各种因素的预测与控制。国内企业近期对项目的成本管理尤为关注，随着研究的深入，项目成本管理的理论和方法也越来越多，每种方法都有它自己的优势和使用环境，成本管理的方法变得多样而先进，逐步形成了三种比较主流的理论体系:项目全生命周期成本管理的理论与方法、项目全面成本管理理论与方法、项目全过程管理的理论与方法。3 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文有以下一些观念:何建龙(2010)在《项目管理》书中提到：项目的成本管理不能知识盲目的管理要有一定的目标，而目标的确立来自于预算和计划，要尽量保[18]障项目的完成在成本计划之内，在这个目标的指引下完成成本管理的工作。林师健(2007年)在《项目成本管理》书中说：要重视施工图纸在成本管理中的重要性，项目的施工图纸是项目成本管理的基础，施工图纸的准确影响着施工成本计[19]划的准确，所以在设计施工图纸这一方面要更为重视。王瑞清(2010)曾总结项目的成本管理不能只局限与几个步骤或者环节，要进行全面的系统的管理，好的[20]管理活动要形成体系，这样的管理才有流程可循。国内在全过程成本管理理论方面的研究也在增加，李爱军在《施工项目全过程成本管理方法研究》（2007）中论述了采用实测法在全过程成本管理的方法下[21]成本控制具体工作的实施。陈宏在《将质量监督引入工程项目全过程管理的思考》(2013)中阐明了在我国基建领域，其工程的监管存在的问题，结合全过程管[22]理的理论对质量监管问题的解决方法进行了进一步的探讨。还有很多学者把全过程成本管理的理论应用于其他类型项目的成本管理中比如水利。程学昌、奚涵川在《建设工程项目的全过程成本管理》（2007）中指出工程造价被合理估计后，这个价格可以应用于事前、事中、事后控制的各个阶段，将作为标准贯穿于成本[23]管理的全过程。我国学者在借鉴国外学者研究成果的基础上，对目标成本管理和责任成本管理也形成了大量研究成果。左进(2006)把目标成本作为成本管理工作的核心，将目标成本法于理论上引入建筑行业，将成本管理的范围扩大化到设计环节，尝试事前阶段的成本控制，然后将成本计划逐层分解，建立设定、分解、达成的三步[24]骤循环管理体系，提升建筑行业企业的成本管理水平。严强(2008)在文章中对设计了使用责任成本法管理项目的具体流程，着重分析了流程中的几个要点，最[25]后用实例论证了该方法的应用结果。高明(2010)提出了全面责任成本的概念，这主要是指将项目成本管理的责任进行划分，每个施工项的每个工作人员都有相对应的成本责任，并为企业设立了责任成本中心，对责任成本的完成情况进行考[26]核。1.2.3国内外研究现状简析调查完国内外研究现状后，我们不难看出，关于项目成本管理方法的研究自20世纪60年代就已经开始了，而且越来越受到企业的关注。从理论上看，我国在这方面的研究已经逐步向国际水平靠拢，尤其2000年以来国内学者对于成本管理方法的探究越来越多，已经打破了之前可参考的文献主要是来自于国外的僵局，我国对项目成本管理的基础研究上虽借鉴了是美国和日本的方法，但是也在4 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文不断的对原有理论做出改进和创新，让这些来自西方的先进管理理论可以更好的为我国企业所用。相较于国内，西方国家更为重视成本各个阶段的管理，尤其是事前的管理中强调对成本进行分解，把项目的成本计划作为成本考核的标准。目标成本及责任成本的管理方法是我国近期在工程项目成本管理中运用最普遍的管理方法，但管理的重点还是聚集于事中阶段，随着企业对项目管理的要求越来越高，也引入了一些全过程、全员的管理理念，这对国内企业的项目成本管理有很大的助力，也让相关研究成果可以付诸实践。在项目成本管理方面的研究逐渐增多，管理方法和理论也不断更新换代，但并不是所有的项目成本管理理论和方法都适用于工程施工项目，因为生产企业和施工企业在项目成本管理上的内容和重点都不尽相同，比如说像消防设施安装项目工程，对于这种项目的成本管理，国内的研究一般还只停留在对项目管理中的某个环节进行探讨，对项目整体的成本管理研究还很匮乏，这就要求我们在接下里的研究里针对安装施工类企业的项目成本管理进一步发掘探讨，找出适用于该类型项目的成本管理办法。1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容本文以LC消防设施安装有限公司项目的成本管理体系为研究对象，调查了国内外在项目成本管理方面的研究现状，并介绍了成本管理的相关理论。为LC公司的消防设施安装项目的成本管理设计了切实可行的体系，首先介绍了LC公司的具体情况，包括公司项目的具体运行模式和目前在项目管理上的组织结构，之后按环节具体介绍了公司在项目成本管理的现状，并对企业在成本管理的现行状态指出了急需解决的漏洞和问题，并对问题的形成进行了分析。在项目成本管理设计原则的指导下，调整了项目管理的组织结构，为之后成本管理体系的建设做铺垫，本文按成本管理环节的基本流程对LC公司的项目成本管理体系进行了设计。依次为成本预算环节，成本计划环节，成本控制环节，成本核算环节，成本分析环节，成本考核环节。对消防设施安装项目的成本预算和计划的编制方法做出了详细的实施方案，对成本控制环节，除了三大费用的控制措施外，还特别引进了挣值法对项目成本进行动态的控制，并对挣值法在消防设施安装项目成本控制中的使用了进行了说明，之后对公司的成本核算环节进行了改进，在核算后的成本分析环节，加设了分部分项工程的成本分析。在最后的成本考核环节本文为LC公司设计了独有的成本管理考核评分表，并随表加设了惩罚条例，以监督考核环节的实施。5 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文最后以LC消防设施安装有限公司的TRZX安装项目为例，将项目数据带入消防设施安装成本管理的基本流程，使成本控制更具实际操作性，并对体系应用结果加以分析，提出保障体系顺利应用的相关措施。1.3.2研究方法首先，作者查阅了大量项目成本管理的文献资料，对项目成本管理理论和体系的研究现状有了一定的认识。然后对LC消防设施安装有限公司进行了实习调研，观察总结了LC公司在项目成本管理的现状，并指出了其中存在的问题，并对问题的成因进行了分析，结合项目成本管理理论及先进的成本管理办法为企业构建一个项目成本管理体系。并将实际项目数据带入设计的项目成本管理体系之中，进一步印证该体系的可操作性和适用性，于文章最后对体系的应用做出总结，并为该体系提出几点保障措施。本文在开始用了文献综述法对研究现状进行了调查，文中采用图表与数字分析相结合和理论与实际相结合等多种研究方法构建了项目成本管理体系，在最后用了实际案例应用法对体系的适用性加以考证，该体系可以完成LC公司的项目成本管理需求。以LC消防设施安装有限公司的安装项目作为研究对象，在成本控制关键点、全过程成本管理等各种理论综合指导下，在企业安装项目中紧抓六个环节进行成本管理。6 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文第2章LC消防设施安装公司项目成本管理体系现状及问题分析2.1LC公司简介哈尔滨LC消防设施安装有限责任公司成立于1996年7月，注册资金1000万元，是一家国有企业，位于哈尔滨市香坊区。经过多年的努力，公司已具有消防设施专业承包一级、设计一级、建筑智能二级、设备安装三级资质的设计施工一体化实力型企业。主要服务项目有各类消防设施工程施工，可承担各类房屋建筑、易燃、可燃液体和易燃、可燃气体生产、储存装置等消防设施工程的施工；可承担一般公共、民用建设项目及工业项目的设备、管道、线路的安装及非标准钢构件的安装。公司设有工程、经营、材料、质检安全、财务、综合办公、技术服务七个职能部门。力求做到工作细致化，职能明确化，态度严谨化。LC公司以ISO09001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系为平台。形成了一套经过实践检验的；科学、系统实用的管理方法。丰富的施工经验和先进的管理体系让企业在消防工程、建筑智能领域的施工方面积累了相当的优势。年产总值持续增长，自公司成立以来已完成工程200余项，包括省内多家大型楼盘，知名商场，以及银行和客运站等，其中多项工程荣获省市级奖项。2.2LC公司项目的运作模式及组织结构2.2.1项目的运作模式LC公司的主营项目为消防设施安装，这种项目在管理模式上有一定的通用性，可以概括为:投标、签订合同、任命项目经理、施工准备、施工、调试、验收结束。公司自身完全承担内部作业，项目的运作模式基本为确定投标之后，由经营部负责投标，由财务部门协助根据招标方提供的项目资料和公司内部以往的施工经验开始标书的编写，由总经理选用标书的最终版本。竞标成功之后，公司与招标方签订安装项目合同，工程的施工由项目经理接管，公司安排各部门人员配合项目经理开展项目相关工作，为项目制定更为具体的管理计划。施工准备阶段，材料部负责工程用料和机械的购买，为项目部准备符合项目要求的种类、数量的工程用料，让施工人员可以及时领取，购进的材料和设备一定要符合工程的质量要求。项目团队需要把施工项目按施工顺序细化，对不同工种的工作进行分派，如施工项目需要可提前安排施工人员培训。项目开始正式施工后，施工场地由监理方、施工方等相关人员进入开始施工。项目完工7 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文后，对安装的消防设施进行调试，由甲方验收调试合格后的工程，项目结束。2.2.2项目的组织结构LC有限公司经过不断实践和发展，服务规模不断扩大，部门的设置比较简单，符合消防设施安装项目的实际需要，现有职工178人，其中有82人为具有相关职称的管理人员。这批管理人员中有47人拥有中级以上职称。公司可以承接项目的项目经理一共18人，其中五人具有一级项目管理资质，剩余人为二级，有20人拥有消防设施装业培训合格证书。现有的组织结构如图2-1所示。总经理项材财工经技质综目料务程营术量合经部部部部服安办理务全公部部部图2-1LC公司的组织结构图公司下设经营部、材料部、财务部、工程部、综合办公室、技术服务部、质检安全部。对项目的具体管理由项目经理负责，项目经理的职责基本如下：项目经理要负责项目施工的顺利进行，调度各项资源，对资源进行合理配置，这其中包含材料的配置，人员的配置、机械的配置。要保证施工的质量，项目质量须符合合同要求，各项质量计划需在项目经理的监督下开展，在保证质量的基础上还要注意完工进度，项目的施工都有其工期的要求，项目经理要通观全局确保项目可以按时完工，对施工中出现的问题及时解决上报。项目经理不属于七个主要部门管辖，直接对总经理负责，由总经理直接分派工作。项目中标后，除经营部前期负责对外工程承揽、工程投标等工作外，其他部门均需安排人员配合项目经理展开工作，工程部需安排人员负责施工前工程技术的分析、施工现场的技术管理工作等；财务部需安排人员负责财务资金月度核算及结算、合约管理等工作；材料部负责工程材料、设备采购、运输等工作；质量安全部负责工程安全和质量；技术服务部负责技术支持及员工培训等工作。8 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文2.3LC公司项目成本管理体系现状现按项目成本管理体系的六个环节对LC公司目前的成本管理现状进行描述，公司的项目成本管理目前难成体系，体系内该有的成本管理步骤多项缺失，已有步骤难以发挥成本控制作用，整个项目成本管理水平亟待提升。2.3.1项目成本预算与成本计划环节现状公司在综合考虑了技术和经济可行性的基础上，经过邀标或者自主竞标确定参加竞标之后，财务部和工程部会采用单价法，消防施工安装项目可以被分解为各个各个分项工程，根据施工图和定额工程量计算各个分项工程的工程量，然后乘以各个分项工程量原有的定额基价，可以得到分项工程的直接费用，将全部分项工程的直接费用汇总，可以得到工程的总直接费用，再用工程总直接费乘以公司既定的费率算得工程的间接费、利润和税金，汇总得出项目的总预算成本。这一预算报价主要用于竞标和商业谈判。项目中标并签订项目合同之后，工程部和财务部以成本预算为依据编制详细的成本计划。给项目分派项目经理之后，项目经理需了解合同的具体内容和各项交工标准。成本计划以施工图纸、施工定额、施工规范、施工方案编制的单位工[27]程施工所需的人工、材料和施工机械台班数量为基础。编制的主要依据是内部定额。该内部定额是LC公司于2008年根据当时的施工操作规范、施工条件、施工质量标准及项目历史资料等编制的，并以此作为编制施工预算的依据。在此期间的成本计划需交由管理层进行决策批示，对不当的地方进行修改，直到管理层决策通过。2.3.2项目成本控制环节现状LC公司目前并没有动态的施工期间成本控制办法，但对于项目施工过程中的成本控制，LC公司根据施工中的三大费用分别制定了相应控制措施：材料费方面，项目开工前，公司要求做好工程用料采购前的准备工作，项目经理和施工组长须反复研究工程设计图纸，按照施工图计算出施工计划使用的各项材料数量，提前报批材料购进计划。材料采购由材料部向长期合作的供应商采办，特殊情况需公司班子会研究决定。材料的使用在施工过程中加强材料量的管理，物资消耗严格按定额供应，实行限额领料，各分项工程都要控制材料的使用。机械费方面，公司施工过程中保证机械设备入场后的使用率，准确分配机械使用的时间段，减少现场机械闲置的情况发生，降低机械费用；为保证施工进度，企业按期对机械进行保养，对不再使用的机械及时报停或清退；对于项目施工暂不使用的机械设备，在不影响企业承接项目进度的情况下，公司会对外出租来增9 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文加企业的收入，减少机械设备因停滞不用而带来的费用支出。人工费方面，为了控制人工费的支出，公司在劳务队伍的选择和管理上较为严格，严格按照施工图纸、工程预算、人工定额和人工单价安排施工人员，并与施工团队签订劳务合同，在合同中明确各项权利义务以避免后期不必要的纠纷。项目部在施工中进行定员控制，统计出勤；严格遵循项目合同，按合同规定进行管理，对施工班组配置不合理，施工员安排不足的情况及时进行调整。同时，企业严格控制零星用工数量，把这部分开支降到最低。2.3.3项目成本核算与成本分析环节现状项目施工阶段，在核算工作环节公司每个月会对在在建项目进行一次月度核算，对大型项目会进行季度核算，这保障了每一阶段的成本在后期都是可以被管理者掌控的，但实际上2015公司承揽的项目个数较多，然而财务部门的人员数量有限，每一个核算人员的工作量都几乎饱和，所以在项目的实际施工当中，核算员会在下个月核算对项目上个月的成本。项目竣工后，企业会进行竣工决算。成本分析是公司要得知在实际施工中项目成本计划的落实情况，以及成本计划为落实的原因，判断计划落实的好坏就要取决于上一环节成本核算的差额大小。公司目前这一阶段的成本分析虽然设定这个工作环节，但从来没有进行过成本分析的工作。但因为核算环节很难按时进行，所以成本分析经常处于等待和推迟的状态，完成的成本分析仅仅停留在对比金额差异的水平，并未继续分析找出差异存在的原因。2.3.4项目成本考核环节现状LC公司从成立到现在并没有人员因项目实际成本超出预算而受到惩处，也没有人员应成本控制在预算以内而得到奖励。施工项目完工以后，公司对于项目的实际成本超出成本计划的情况，一般是由管理者对项目经理口头批评，因为公司承接项目较多，部分项目工期较紧，所以项目经理和其项目团队成员很快就会投入到下一个项目的工作中去，并没有因项目超支受到惩罚，项目部也没有组织对上一个完工项目的成本管理工作进行总结分析。2.4LC公司项目成本管理体系存在的问题由于施工复杂性、用料种类多、施工计划容易发生变更等原因，消防设施安装项目的成本管理难度较大。通过对LC公司项目成本管理现状的观察，可以发现企业的项目仍在沿用传统的粗放型成本管理模式。下面将结合LC公司消防设施安装项目的具体情况，提出其项目成本管理体系中存在的实际问题并进行分析。10 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文2.4.1项目成本预算与市场价格脱节在LC公司承接的消防安装项目中，在竞标的过程当中只给出了总的预算成本，成本预算的步骤不清晰，所得到的结果准确度不高，对接下来的成本计划的编制不具有参考价值。编制成本预算是一项目综合性很强的工作，成本预算编制地是否精确详细直接影响着项目的实际实施。在LC公司安装项目中，成本预算是由经营部和财务部共同完成，并交由总经理最终确定。项目成本预算在甲方提供的施工图纸的基础上采用单价法编制而成，但在编制项目成本预算的过程中，财务人员会难以把握当前市场的供需情况、三大费用的轻微波动以及宏观环境中政治政策对成本的影响，这都可能让项目成本预算准确率下降。LC公司在为项目编制成本预算时，使用的是公司内部定额，但是市场环境的变化加快，这套标准已经不适用于现在的市场，也无法达到企业的实际需求。尤其是资源单价严重失实，急需更新，尤其是近几年人才市场的价格逐步上扬，人工的价格越来越难以保持在一个固定的区间，项目成本的总预算与实际施工时的花费之间的差距越发明显，成本预算的准确性得不到保证。2.4.2施工费用的控制效果有待提高LC公司在近几年一直尝试各种办法控制施工项目中各大费用的支出，但收效甚微，从总体的运行情况来看，项目的利润率呈逐年下滑的趋势。表2-1LC公司2013一2015年公司年收入和利润率表年份年收入（万元）利润率（%）2015年505015.92%2014年478017.58%2013年452020.31%造成这一现象的主要原因LC公司承接的消防设施安装项目是包工包料的，在工程造价的构成中，项目材料费占比可以达到40%到50%，材料费所占比例的轻微波动都会对工程总造价造成不可忽略的影响，所以材料费用要是可以得以有效控制，那么对项目的成本管理体系来讲也是至关重要的一部分。近三年来的数据显示，公司的材料支出居高不下，施工中材料用量的节约很快就会被市场价格的飞速上涨所抵消，问题的弊端实际出在源头上，LC公司在材料采购方面长期不换供应商，一些特殊设备上的采购甚至只与固定的一家供应商合作，这导致产品询价这环节慢慢退化，公司在普通材料上的采购拿不到最低价，而部分材料采购的实际价格甚至高于市场价。再者市场上实际的人工单价高于定额单价，施工所需的真实人工费远高于预11 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文算，成本预算中人工费的估值明显偏低，人工费这一单项就让项目成本难以控制。另外在一些工期较为紧张的项目中，工期成本也会引起项目成本的超支，项目经理在合同工期内完工，经常使用的办法就是加大施工人员的数量，让人工费再次失去控制。2.4.3项目的成本分析环节流于形式LC公司的消防安装项目中，核算员每月会对项目成本进行一次月度核算，核算员由公司的财务部门派出到项目部核算，2015公司承揽的项目个数较多，然而财务部门的人员数量有限，每一个核算人员的工作量都几乎饱和，在很多施工项目的月度核算工作都会遭到拖延，一些小项目的核算工作可能会被拖到下个月才进行。项目的成本分析是在项目成本核算环节之后，对比项目成本计划与项目实际成本，得出两者之间的差额，进一步发掘差额为什么发生。都是在成本产生后成本分析才开始的，项目成本核算时效性的缺失让成本分析失去价值，项目成本差额引发的问题不能被及时找出并解决，项目成本管理就缺少了关键一环。在企业的实际管理中，原本多次参加某消防工程项目成本核算的员工随时会被派去参加另一项目的标书的编写工作，被派去负责项目成本核算的人员经常性替换，导致核算人员对正在核算的项目并不了解，虽然发现了上月的项目成本的超支情况，但是没有进一步的查找项目成本超支的原因，导致项目成本出现了持续超支，成本分析工作无人领责。项目成本管理中出现的问题不能被解决，增加了项目成本的支出，为接下来的成本管理工作留下了隐患。2.4.4施工项目的成本考核标准缺失LC公司并没有制定项目成本管理工作考核评分标准，没有细化考核的环节，也没有每个环节需要达到的标准。项目完工后进行验收时，一旦发现项目实际完工成本超出前期预算，项目管理人员也不会因此受到惩罚，不仅如此项目经理及其部门成员也不会对超支的原因进行总结，对超支的额度也漠不关心，更没有人因此反思自己管理工作中出现的失误，而当超支上报给管理层之后，总经理也只是对超支项目的经理予以口头的询问和简单批评，便将此次超支的行为做了一个结束，超支项目的经理和团队又可以进入新的项目。这次项目的成本管理出现的问题没能为之后的项目提供参考。项目考核环节LC公司的项目成本管理中处于完全缺失的状态，想要通过项目成本考核来提高项目团队对成本管理的重视程度，目前很难进行。12 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文2.5LC公司项目成本管理体系存在问题的成因分析2.5.1项目成本管理意识淡薄项目成本管理是根据项目的目标以及特定工程项目的具体需求，在工程施工的完整周期里，通过全体员工的共同参与去开展成本管理活动，这包括项目成本管理体系中的所有环节，以此控制项目的成本，达到预计的目标利润。项目的成本管理不能是单个人的单个行为，它需要全体人员的共同努力，这既包括管理者也包括具体施工的人员。然而在LC公司是项目真正实施过程中却存在着一种普遍的现象，即成本管理依赖于财务部门的财务会计人员对成本的核算与分析，项目经理在项目的成本管理过程中只充当了旁观者的角色，没有真正的进行成本管理工作。而初财务部门和项目经理外的其他项目相关人员更加没有项目成本管理的意识，让项目的完成仅仅停留在了工程施工的进度之上，没有人员关心成本的超支，在工期的要求下，为了按时完工而追加成本抢占进度是很经常地现象。在工期吃紧的情况下，项目团队执着于抢超工程进度，项目成本经常性被忽视。LC公司在过去的项目成本管理中没有形成全员全过程成本管理意识，对项目成本的控制没有责任划分，也就没有形成责任感。2.5.2成本管理职责模糊不清LC公司采用的是一级管理体制，部门专业性强，项目中标后，会由项目经理接管接下来的工程施工，项目经理由总经理直属，各个部门会分别安排人员负责项目中各部分的工作，这样临时安排的人员配置会导致工作协调性不佳，效率低，不利于汇总统计工程项目部总体完成情况。公司并没有独立的项目部，也没有设置成本部，没有具体人员负责成本控制，虽然项目成立后财务部会安排核算人员对项目进行核算，但核算员只负责月度的成本核算，随后并没有具体人员对核算的结果加以分析反馈，这使得项目经理在成本管理中孤掌难鸣，容易形成项目经理只负责施工过程，对最终工程项目效益情况不重视。这种项目成本管理的设置，极易出现管理费用增加、管理效率降低，让项目的成本管理。成本管理应在项目施工之前就落实到跟该项目有关的每个人员身上，根据每个人的岗位职责对完成属于自己的成本责任，然后还要对每个人的完成情况进行考核。对于项目而言，项目经理和财务部门是两个最重要的部门，财务部和项目经理缺乏沟通与合作，财务部门仅仅是将成本差异的数额反馈给项目经理，但是，财务部门并没有从财务的角度出发对成本差异的结果进行深层次的挖掘，再加上对项目施工的具体情况并不了解，对差异分析无从下手。而项目经理在拿到到成本差异结果后也没从项目施工中找寻差异产生的原因，并没有给出弥补差异的措13 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文施。在这一工作环节双方只是简单的传递了成本信息，而没有进一步合作，使原本可以被发现的成本问题搁置，使原本可能被降低的成本未被实现。2.5.3项目成本管理方法不科学过去项目的成本管理体系在成本预算环节不够具体，再加方法的不科学，成本预算的结果对后续管理工作没有起到引导作用，造成这种局面的主要原因还是预算时资源单价不合理，归根究底还是预算方法选择的失误，LC公司选择的成本预算方法为单价法，这种方法下的资源单价缺乏更新，价格与市场实际价值脱离，导致项目的预算总成本与实际是工程成本有较大差距。进行预算时直接选用历史数据，没有通过材料部获得最新的市场价格，这就导致了成本预算环节的估价不够准确。所以材料部的工作人员需要按工程需要对施工材料询价，而除了材料之外项目经理也应对市场上的人工价格有一定的了解，随着经济发展人工费的成本也随时上涨，人工费预算的准确与否对总成本的估算也有很大的影响。项目的成本核算中，LC公司的财务人员专业能力有所欠缺，再加上核算方法的不足，工程项目中许多可以被拆分从而单独核算的分项工程没有被进行单独结算，这导致了施工中真实的成本不能很好的从款项当中体现出来，管理者拿到的核算结果不够准确，也没有进行成本分析，对后续的分项工程也失去参考价值。2.5.4项目成本管理制度不健全通过对LC公司消防设施安装项目的了解可以发现，现阶段的成本管理基本依靠之前的项目经验和工作惯例，企业内部并没有明确的成本管理制度。但这种管理状态不仅效果不佳，而且极易出现错误。员工出现错误后又没有相关制度可以采用，导致员工们没有受到惩罚，成本管理逐渐被员工忽视。在企业项目成本管理制度不健全的情况下项目成本管理出现问题的可能性就会增加。因为没有相关的制度作为导向，如果经验不足，那么项目管理工作将无法推进。即使负责项目成本管理的人员是有经验的，那也不排除在工作中就没有犯错的可能，由于没有明确的规章制度，任何犯错的职员都不用承担责任，但项目的成本已经因此受到了影响。如果企业将一些成本管理工作的制度明确，那么在一定程度上也节省了成本。LC公司目前对项目成本情况还没有相应的监督机制，对成本节约没有进行奖励，对项目的成本浪费没有采取惩罚，项目团队忽视成本管理也是由于公司缺少相应的激励与惩罚机制。由此可见，项目的成本管理制度的缺失会导致项目成本的增加。14 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文2.6本章小结本章首先介绍了LC公司的具体情况，包括公司项目的具体运行模式和目前在项目管理上的组织结构，之后按环节具体介绍了公司在项目成本管理的现状，包括预算环节，计划环节，控制环节，核算环节，分析环节，以及考核环节，并对企业在成本管理的现行状态指出了急需解决的漏洞和问题，并对问题的形成进行了分析，为之后成本管理体系的设计打下了基础。15 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文第3章LC公司项目成本管理体系的设计3.1体系设计思路与原则3.1.1体系设计思路任何管理活动都必须有一套完善的体系作为支撑，并且体系中的所有环节要协同合作体系才能生效。同理可知，如果一个企业要想进行项目成本管理，那也需要一套成本管理体系作为支撑。结合LC公司项目成本管理的问题及成因，在考虑公司已有的项目成本管理工作的基础上，为其构建一个适用于公司承接项目的、完善的项目成本管理体系，该体系共包括六个部分，其中成本预算是基础，成本计划是目标，成本控制是主体，成本核算和分析是工具，成本考核是评价，上述六个环节互相衔接相辅相成，才能形成一套完整的项目成本管理体系。项目成本预算投标签订项目合同项目成本控制项目成本计划项目成本考核施工准备项目成本核算施工竣工验收项目成本分析图3-1项目成本管理体系图3.1.2体系设计原则在为LC公司设计其项目成本管理体系时，本文遵循了如下几个原则：（1）经济原则因推行成本管理体系而发生的成本不应超过因缺少成本[28]管理体系而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，这项原则也给了项目成16 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文本管理体系的设计带来了一些投入成本上的束缚。（2）节约原则项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本管理体系最基本的原则。节约并不是一味地对工程成本进行限制，而是要积极创造条件，增强企业在项目成本方面的管理能力从而达到节约成本的目的。（3）全员控制原则成本管理体系的运行并不是一项简单的工作，它需项目部所有的人员以及其他相关部门配合完成，在企业中是无法只由少数人来负担的。因此要增强项目团队中每个人的责任感，树立全员参与、全员控制的成本管理意识。（4）全过程控制原则因为项目在整个周期都会有成本发生，所以项目施工的每个阶段都会有成本管理的要求。比如在工程施工前，要制定成本计划和施工方案；工程完工后还有进行工程结算，使项目的成本在全程都处于有效地管理之中。（5）动态控制原则在正常情况下，消防设施安装项目是一次性项目，工程作业不会发生反复，所以成本管理必须及时，这就要求企业对成本的控制要有动态性。由于施工准备阶段的成本控制只是为之后的成本控制确立计划；而竣工阶段的成本控制，因为项目是盈利还是亏损基本已有结果，无法再重新规划，因此在施工期间采用动态的成本控制办法是提升成本管理水平的重点。3.2项目成本管理组织职责设计为了便于LC公司更好的开展项目成本管理体系中的相关工作，特别为公司的组织结构做出一些调整，在保留LC公司原有的组织结构之外，为公司加设了项目部，解决之前在项目管理上只有项目经理一人承担，管理人员分配不均，各部门的项目管理工作互相穿插，责任归属不清的问题。对项目管理实行项目经理制度，新加设的项目部由项目经理作为第一责任人，整个项目部在管理级别上由总经理直属，同时接受总经理办监督检查和考核，项目部将成为项目经理开展成本管理工作的保障。在承接项目施工现场条件允许的情况下，项目部可以根据施工项目的地点进行办公。项目部并不做数量和人员的限制，每一个项目都有自己单独的项目部，由项目的开始而成立，完工而解体。项目部的职位设置是可变的，大型项目的项目部可以根据实际需求而安排多名管理人员进入项目部。项目部在解散时需要的条件为负责的项目已经竣工验收。LC公司通过招标单位的资格审查后，成为正式参与竞标的单位，这时便可以取得招标单位提供的项目施工图纸，公司为竞标工程做项目成本预算。投标成功后，公司会随即为新项目成立项目部，确认项目经理，并为项目部安排管理人17 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文员。因为LC公司所承接的项目基本为消防设施安装项目，所以项目部的构成相同，一般为项目经理、技术负责人、施工员、核算员、材料员、质检员、安全员、资料员和消防工程师，对于项目管理工作量比较大的项目可配备一名项目副经理。项目的组织结构图3-2所示：项目经理项目副经理技术负责人施核材质安资消工算料检全料防员员员员员员工程师图3-2项目部组织结构图其中项目经理是项目施工过程中的实际领导者，他不仅需要组织各项资源，还需要处理好项目进行中的各方关系，负有全面履行工程合同，保证工程顺利完工的责任。技术负责人的主要职责是在正式施工前帮助项目部将施工图细化，严格遵循技术规范的相关规定监督工程施工，并在项目中推广新技术的应用。施工员负责组织施工班组按照施工工期和施工质量的要求，在保证可以安全生产的前提下，严格按照施工图纸和施工方案的要求施工，并按时填写施工日记。核算员负责按月对项目进行成本核算。消防工程师的职责是配合技术负责人编制消防项目的施工方案和质量计划，在施工中解决相关的消防技术难题，按照合同工期和质量要求来进行项目在消防技术环节的验收工作，及时纠正巡查施工进度和质量发现的问题。材料员的职责是材料的购进，要购买符合合同要求的材料和施工设备，交易达成前需要向公司提供供货商的资质证明，产品质量检验报告等相关文件，带各项审核通过后，方能填制购料单买进材料。质检员负责工程施工质量的检验，督促各班组组长并配合消防工程师做好质量检验工作，发现质量问题需要18 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文按规定填写通知单并将问题上报项目经理，并监督质量问题的后期整改，直至整改过施工内容达到质量要求。凡是进场的材料都要由质检员检查通过后才能接收。安全员的职责是要安排安全实施在施工场地内的配置，要落实与施工安全有关的全部规章制度，纠正施工现场的违规作业行为，消除施工中的安全隐患。资料员负责接收、整理、保存档案材料，并进行分类、登记和归档，然后定期检查档案。3.3项目成本的预算与计划3.3.1项目成本预算精度和内容在对LC公司项目预算环节的设计上，先要确定项目需要的成本预算精度，也就是说项目的预算要达到哪种精确度，不同精确度的预算适应的成本管理活动也不相同。对LC公司来说这个环节的主要任务是施工图预算，LC公司根据以往类似项目经验对项目的技术和经济可行性作出考虑之后，会向用户报价，这一环节在项目的成本管理中是对施工图的预算，即成本预算。施工图预算是确定投标报价的依据，在招标方给出施工图纸之后，财务部和工程部会按照项目施工图的要求，编制完整的成本预算，这个成本预算的精确程度要适用于体系里下一环节的成本计划。在LC公司项目成本预算中，要将项目成本的构成划分，根据项目施工图、企业定额、人工单价、材料单价、设备单价、相关费率和类似项目的历史成本编制预算。施工图预算由预算表格和文字说明组成。工程项目总预算包含若干个单项工程综合预算，按费用构成分，施工图预算由以下七项费用构成：人工费、材料费、施工机械费、企业管理费、利润、规费、税金。公司会根据项目的成本预算进行施工前的准备工作，比如材料的购进、机械设备的租赁、人工的安排，为公司承接项目前的收益考量提供了参考，为后期编制项目施工的进度计划也提供了数据支持。3.3.2项目成本预算的设计确定了预算精度和内容之后，便是对预算采用方法的选择，LC公司在过去的项目成本预算中一直使用的是单价法，这一方法中采用的资源单价大部分已不符合现今的市场价格，随着人工和材料费的大幅度提升，该方法下计算得出的总预算明显低于实际成本，没有精确性可言。然而LC公司的项目成本预算作为项目成本管理体系的第一个环节，它需要衔接接下来的一系列成本管理活动，这就对项目的成本预算的准确度提出了很高的要求，所以对LC公司项目成本预算的设计要摒弃之前一直使用的单价法，而选用实物法作为预算的编制方法。19 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文实物法相较于单价法的优势体现在了价格依据这一部分。相比于单价法一成不变的单价而言，实物法的各项单价都是现实价格，价格来源于项目发生时的市场，让这种计价方法更符合市场规律。实物法是国际上进行工程预算较多使用的一种方法，该方法的特点是市场价格作为预算的基础数据被使用，包括人工价格、材料价格以及机械设备价格。简单的说就是LC公司在拿到施工图后，根据施工的需求配置施工所需的人工、材料、机械，以资源的消耗量乘以市场价来算得项目的总预算，这样的预算价格更贴近实际成本，也是市场价格的真实体现。在实物法的基础上，我们选择进一步的自下而上的预算，总预算主要由四项构成，直接费、间接费、利润和税金。主要需要计算的部分就是直接费，首先要根据施工图计算出各个分项工程的工程量，然后根据企业的内部定额和当时当地的单价分别计算出该分项工程的人工费、材料费和机械费，再将三项费用汇总得出分项工程的直接工程费，再将所有分项工程的直接工程费相加，即可以得到单位工程的直接工程费，然后根据间接费的费率算出各项间接费，主要是管理费和规费，然后在此基础上加入项目的预期收益也就是利润，还有税金，便可以得到项目总预算。消防设施安装项目分项工程直接工程费，计算公式如表3-1：表3-1分项工程直接工程费计算公式费用名称：计算公式：分项工程人工费分项工程人工费=分项工程工程量×人工实物量定额×当时当地人工工资单价分项工程材料费分项工程材料费=分项工程工程量×材料实物量定额×当时当地材料单价分项工程机械费分项工程机械费=分项工程工程量×机械实物量定额×当时当地机械单价分项工程直接工分项工程直接工程费=分项工程人工费+分项工程材料费+分项工程机程费械费由分项工程各项费用可计算出消防设施安装项目单位工程直接工程费，计算公式如表3-2：表3-2单位工程直接工程费计算公式费用名称：计算公式：单位工程人工费Σ分项工程人工费单位工程材料费Σ分项工程材料费单位工程机械费Σ分项工程材料费单位工程直接工程费Σ分项工程直接工程费20 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文在此基础上计算出措施费和间接费，并汇总得到消防设施安装项目的总预算,计算公式如表3-3：表3-3总预算造价计算公式费用名称：计算公式：直接费直接费工程费+措施费间接费直接费×间接费费率单位工程施工成本直接费+间接费总预算造价直接费＋间接费＋计划利润＋税金按上述对预测精度的要求和编制方法，设计出针对LC公司安装项目的施工项目成本预算表，如下表3-4：表3-4消防设施安装项目项目成本预算表项目名称：序号费用名称计算基数费率费用金额直接费用：1直接工程费用1.1人工费按上述公式计算1.2材料费按上述公式计算1.3机械费按上述公式计算2措施费按工程项目规模与直接工程费计算间接费用：3管理费按工程项目规模与直接工程费计算4规费4.1社会保障金人工费22%4.2住房公积金人工费7.8%4.3工程排污费按工程所在地规定计算5利润直接费用+间接费用6税金直接费用+间接费用+利润3.4%总计（总预算）3.3.3项目成本计划编制的依据及方法LC公司在之前的安装项目中所使用的成本计划一直比较简单，成本的分摊也不够具体，费用分解一般只停留在分项工程阶段，加之预算环节的落后，导致项目总成本不够准确，所以成本计划对后续成本管理工作无法形成制约。在为21 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文LC公司设计成本计划时，首先要将原有的项目成本计划细化，随后要提升计划的准确性，前文所述的成本预算数据是编制成本计划时的主要依据。因为LC公司承接的项目为消防设施安装工程，这类工程的特点是其施工中涉及的几个主要工程比较确定，即使施工环境项目大小有所不同，消防设施安装的主要部分基本为消防自动扫描灭火系统、室内自动喷水灭火系统、气体灭火系统、火灾自动报警系统等，所以将成本分解时可以按各个消防系统进行分解，而每个消防系统都有其独有的施工内容，这样成本分解时会很明确，不会造成成本归集不清。在为LC公司设计的整个项目管理体系中成本计划是一个标准，成本计划的制定可以将项目的总成本分解到每一个分项工程，每一个施工环节，这便是成本计划与成本预算的区别，预算的结果是一个总额，而成本计划是每个施工项都有自己的成本，所以准确的成本预算可以作为成本核算与分析的工作依据，成本预算的好坏决定了后续成本管理工作能否展开。原则上来讲，编制项目成本预算的方法与编制成本计划的方法有一定的相似性，差异在于具体编制时的分解顺序以及分解的详细程度。在LC公司的成本计划编制的设计中，本文选择了自上而下的编制方法，这种编制方法首先是对管理层有比较高的要求，因为工程首先会被由一个完整的工程分为分项工程，这一部分的工作要根据预算成本和管理者的经验，被分解到分项工程之后，又会由管理分项工程的管理者进一步把分项工程分解，进一步的分解到每一个施工项，这种编制方法的优点在于总成本可以等到有效的保障，而在分解时也会根据具体的施工经验向下细分，不会出现成本计划因为对施工情况的不了解而造成计划分配失衡。3.3.4项目成本计划的编制（1）分解预算成本LC公司消防设施安装项目中标后，以审定的施工图确定成本预算，之后编制成本计划，此步骤要对总预算进行分解，把消防设施安装工程的总成本分解到每一个分项工程。以WBS工作分解结构为基础，把消防设施安装工程成本预算总额自上而下进行分解，通过历史数据、经验和合同要求制定。在之前设计的预算环节里，是将消防设施安装分项工程的工程费汇总到项目工程费中，在当前的成本计划环节会继续把消防设施安装分项工程的工程费分解到具体的安装工作当中去，并对安装工作的工程费进一步分解为某安装工作人工费、某安装工作材料费、某安装工作机械费。LC公司消防设施安装项目的成本分解步骤如图3-3所示：22 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文项目工程费自动喷水灭火系统消火栓系统…其它分项工程镀锌钢管(沟槽式连)管道支吊架制作、安装…其它安装工作接)人工费材料费机械费人工费材料费机械费图3-3消防设施安装项目成本分解示意图（2）制定项目的成本计划LC公司在按预算成本确定计划成本之初，要先确认该消防设施安装项目需要缴纳的税金金额，如果此项费用低于应向税务局及相关部门上缴的金额，那么低于的金额可以先从间接费中补足。一旦此项费用高于应向税务局及相关部门上缴的金额，那么超出的金额可以作为暂时性收入；其次要把预算成本不可控的成本扣除，在把不可控的费用扣除后，按各项的预算成本折算成各项的计划成本。消防设施安装项目的成本计划的编制绝对不能以低成本为标准，要编制合理的计划成本，要让成本计划真的贴近实际成本，才能在消防设施安装项目施工过程中起到控制和比对的作用，成本控制必须在一定的额度内进行。在进行上述成本计划工作过程中，要完成消防设施安装项目成本计划表，见表3-6：表3-6消防设施安装项目成本计划表项目序号汇总内容计划成本（元）1项目工程费1.1自动喷水灭火系统1.1.1管道支吊架制作、安装1.1.1.1人工费1.1.1.2材料费1.1.1.3机械费1.1.2镀锌钢管(沟槽式连)…1.2消火栓系统23 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文（续表）项目序号汇总内容计划成本（元）1.3自动扫描灭火系统…1.n其他分项工程2措施费2.1安全施工费2.2文明施工费2.3夜间施工费2.4环境保护费2.5临时设施费3管理费3.1办公费3.2差旅交通费3.3劳动保护费3.4工具使用费4规费4.1社会保障金4.2住房公积金4.3工程排污费合计：（3）调整项目成本计划已经完成的消防设施安装项目成本计划也会出现变动的可能，一般项目的成本计划都很难一次成型，都需要在一些细节反复调整，这样才能让成本计划更符合项目的实际情况。一般对成本计划都会有一次初步的调整，这其实也是对编制完的成本计划的一次检查，是并没有特殊原因导致的计划调整，要拿出之前编制时参考的基础资料，比如项目的成本预算表、项目的施工进度计划表、工作分解结构表等，对存在的不合理或不够准确的科目进行进一步的调整。初步调整之后，有的项目会需要进行二次调整，这就是针对个别项目因特别原因导致的计划调整，这种调整一般是被迫进行调整，这一环节也很考验项目经理和财务人员的行业经验，通过对成本变更情况的一个大概的预期来调整成本计划。经过前两次的调整之后成本计划就可以最终确定了，递交管理层进行审核通过之后，便可以将其放入项目计划中，最为施工时遵循比对的标准。24 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文3.4项目施工期间的成本控制3.4.1施工费用支出的具体控制成本控制环节是项目成本管理体系的重中之重，成本控制措施的有效性对项目成本管理的成败起到决定性作用。因此LC公司在项目施工阶段，选择正确的成本控制措施和办法对项目的成本管理显得尤为重要。（1）材料费用控制措施消防设施安装项目中材料费的居高不下，一直是困扰LC公司项目成本管理的一个问题，对项目材料成本的控制可先将材料分为两类，一类是公司内部已经存有的材料，另一类是需要为项目特别购进的材料，公司现有的材料主要为以往项目的库存或者低价时有意囤积的材料，对于这类材料，公司要保存好购进材料的历史资料。对于公司新进购进的材料一定要做好价格个管控，购买之前要通过多种渠道进行询价，从生产商到经销商都要进行询价。LC公司需要制定一个详细的询价流程，以保证询价工作有章可循，首先要材料部要调查项目所需购买材料在施工中的需求计划、材料规格、所需数量、质量以及供货的运输方式，还有材料款的支付方式。这当中最重要的还是材料的报价，询价获得的报价要由材料部进行汇总，要把询价得到的所有资料统计汇总，制订一份项目询价价格表，如下表3-7：表3-7消防设施安装项目材料询价价格表名称规格型号参单价（元）询问时间询问地点供应商数及要求LC公司可以在询价表的最后添加该材料来自的供应商，建立一个简单的供应商评级体系。综合评价供应商的各类信息对供应商进行分级，比如材料质量的好坏，是否按时交货等。LC公司可以把产品质量好、信誉度高的供应商列为高级供应商，在价格合适的情况下，在采购的时候优先考虑高级供应商的产品，公司也可以把产品质量一般，或者交货不及时的供应商列为低级供应商，如有更严重的情节出现可以取消其作为备选供应商的资格，从而最大程度地避免供应商提供不合格产品所带来的成本增加。消防设施安装项目引入询价和供应商评级机制，在一定程度上降低了材料费用，而且还保障了材料的质量，除此之外，还可以采用下列措施进一步降低材料费用：采用多项目联合釆购，降低材料采购费用。目前，LC公司的项目所釆用的25 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文是一项目一采购，这样其单次采购的数量较小，失去了以数量优势来向供应商获取更低价格的机会。但LC公司所承接的消防设施安装项目，其工程用料种类大体相同，所以可以将多个项目的材料用量汇集联合采购，利用大量进货的优势与供应商进行洽谈取得更低的价格。细化材料收发制度，合理使用工程材料。LC公司应加强对材料的管理，严格执行工程用料的收发制度。按要求填制《材料入库单》和《材料领用单》，在实际的材料领用上要标明材料的具体使用去向不能只填写了施工项目名称，要具体到分项工程，并且同一种材料用于不同的分项工程要单独填写领料单。要在材料进场时验收材料，清点的材料种类、数量正确的情况下方可接收；要按真实的施工材料需求量向施工人员下发，并监督施工工人对材料的使用。要重视对材料耗损情况的分析，制定措施来降低材料的损耗；施工中电线电缆类的材料价格比较高，容易流失，所以要注意高价材料在施工中的控制。加强仓储保管工作，减少工程材料的丢失。LC公司消防设施安装项目所使用的材料与设备中，有部分材料和设备市场报价较高，引来不法分子的觊觎，容易被偷盗。在施工前，项目经理可以与甲方进行协商，加强施工场地的保安工作，对进出工地的车辆和外来人员要严格检查登记。每天场地的开门锁门工作要由班组和安保人员配合，以杜绝失窃问题的发生，对于业主和项目部取得了双赢的结果。（2）人工费控制措施对施工企业来说在施工工期的管理上并非越短越好。LC公司应合理安排施工时间，正确认识人工成本与工期之间的关系。在消防设施安装项目施工中，项目经理在确保项目按照合同完工的前提下，可以选用一定的办法降低施工成本，但不能因为项目部本身的绩效或者公司的声誉，而大量追加人工赶超进度，这会导致项目人工费大幅波动，影响项目的总成本。实际上，工期只有在合理范围内，其项目成本支出才会降低。企业在安排施工作业时，在保证工期的前提下，要根据施工需要给予合适的施工人员数量，合理使用人力资源。LC公司应积极推进新工艺、新技术，对于消防工程等安装项目来说，新的材料和技术在一定程度上可以降低材料成本和人工成本，还可以提升工程质量，对工期的缩短也有一定助力。（3）机械费控制措施LC公司首先要对已有的工程设备有一定的了解，然后根据不同消防设施安装项目不同的施工需要，对工程施工所需的机械进行合理配备，施工中要安排专人记录机械台班以及设备所用燃油消耗量。LC公司要建立机械设备定期维修与保养制度，定期对施工设备进行检查，对检查中不合格的设备及时上报维修，同时也要提高设备使用人员的操作水平，防止因为操作的26 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文失误而对设备造成损害，保持现有设备的完好率。尤其是对于从外部租赁的设备，在确保设备正常工作的前提下应该尽量提高它的使用效率，可以在设备进场前就做好工序衔接安排。如多项分项工程施工同时进行时，可以尽量安排租赁的设备在某一集中时间段安装作业，通过提高机械设备的使用效率来降低设备使用费。（4）变更费用控制措施在LC公司项目实际施工的过程中会因为种种原因而改变原本的施工计划，比如说施工过程中遇到了技术难点，或者实际施工场地的建筑情况与图纸不相符，这都需要再审核，决定是否需要改变施工计划，追加或减少合同款项。这种变动一般引起成本的变动较大，所以必须对变更费用加强管理。在LC公司的施工的项目中会有一小部分的项目在施工过程中经历了成本变更，为此LC公司必须规范项目成本变更流程。首先要由项目部提出变更申请，再由公司对该部分的成本变更申请加以审核，根据费用改变的额度决定是否需要与甲方进一步洽谈，如额度较小审核通过后可直接让项目部按变更后的计划施工。还应制定图纸变更需要填写的单据，如《图纸变更申请表》、《图纸变更通知单》等。对于以往项目中出现的变更，要留存资料便于后期分析，为今后项目的费用变更积累一定经验。3.4.2挣值法下的成本动态监控LC公司的主营项目主要是消防设施安装项目，此类项目不同于生产类企业的成本管理，因为安装项目的实际进度难以计算和掌控，这就要求企业在除了传统的三大费用的控制外，要对安装项目成本进行动态的成本监控，以确保项目成本累计发生值可以被准确反映。（1）挣得值法介绍挣得值法是建立在工作分解结构(WBS)基础之上，运[29]用费用基准线进行成本控制管理的方法。费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是按阶段估算的费用汇总后制定的。S曲线图中横坐标是施工项目的时间，[30]纵坐标为与各时间点相对应的工程预算的累积值。下面简单介绍挣得值法的三个基本参数：计划工作的计划成本(BCWS)，根据项目的进度计划和预算到某一时间点应当完成的工作所需投入资金的累计值。在衡量项目进度和项目所花费用方面，这个值是一个标准值。除合同发生更改的情况下，计划工作的计划成本(BCWS)在项目施工过程中应保持不变。如遇特殊情况变更后的合同影响了项目的计划进度和预计费用，那么BCWS基线会按更改后的合同做出相应的调整，以保证标准值与计划一致。已完成工作的计划成本(BCWP)，根据项目的计划到某一时点己经完成的工27 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文作所需投入资金的累计值。挣得值反映了项目施工的实际进度。因为甲方是根据这个值对项目的施工方完成进度对应的金额付工程款的，所以这个值就是项目施工方挣得的金额，即挣得值。已完成工作的实际成本(ACWP)，即到某一时点，己完成的工作实际花费的总金额。根据三个基本参数可继续推导得到下面几个指标:费用偏差CV，是指在某个时间点上BCWP与ACWP之间的差额，见式（3-1）：CV=BCWP-ACWP（3-1）当CV的值为负时，表示在这一时间点实际成本超过预算成本，项目在这一时间点超支，若在多个时间点上都出现CV为负的情况，则说明项目在这期间的的成本控制不佳。当CV的值为正时，表示在这一时间点实际成本低于预算成本，项目在这一时间点节支，说明项目成本控制良好。费用绩效指数CPI，CPI是指预算成本与实际成本的比值，见式（3-2）：CPI=BCWP/ACWP（3-2）当CPI>1时，即实际成本低于预算成本，项目节支；当CPI<1时，即实际成本高于预算成本，项目超支。相关指标还有进度偏差SV(SV=BCWP-BCWS)，进度执行指标SPI(SPI=BCWP/BCWS)等。（2）挣得值法的使用方法针对LC公司项目成本控制的情况，本文为挣得值法的应用，设计了切实可行的方案。在消防设施安装项目施工之前，项目经理以前期完成的成本计划和进度计划为依据，填制一份项目计划成本与计划累计进度表，见表格3-8：表3-8项目计划成本与计划累计进度表工程名称计划总成本（元）计划累计进度（%）年份1月2月…n月在施工进行中，LC公司需要完成按月份完成工程实际消耗成本数额的整理，完成工程实耗成本累计与实际进度累计表，表格基本设计如下表3-9：28 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文表3-9工程实耗成本累计与实际进度累计表年份月份实耗成本累计值(元)实际进度累计计（%）2015年1月2015年2月…2015年n月在挣值法的实际应用中，主要是把已完成工作的预算成本(BCWP)与计划工作预算成本(BCWS)进行对比；把已完成工作的实际成本(ACWP)和已完成工作的预算成本(BCWP)进行对比，根据前两项对比的结果观测项目成本和施工进度的情况。对比上述三个基本值，不仅可以得知消防设施安装项目的实际施工进度和已完工费用支出，也可以体现分时段项目成本管理的实际效果，对LC公司消防设施安装项目的成本进行全面的动态监控。按上表3-8和表3-9中的数据，可以绘出挣得值法的分析评价图如下：BCWS费用BCWPACWPCV时间123图3-4项目挣值评价图挣得值法是三个关于进度(时间)的函数，在理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于BCWS。然而由于施工中的种种原因，三条曲线是难以重合的，如果出现曲线ACWP在曲线BCWP之上的情况，说明项目成本超支；如果出现曲线BCWP在曲线BCWS之下的情况，说明项目进度滞后。从图3-4中可以看出曲线ACWP一直位于曲线BCWP之下，费用偏差CV始终大于零，表明这期间发生的费用没有超支；曲线BCWP与曲线BCWS相互交错，观察时间点1和3，可以发现这两个点对应的曲线BCWP在曲线BCWS下方，29 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文进度偏差SV小于零，表明这期间项目施工进度滞后，应该及时找出导致项目进度滞后的原因，并及时补救。在LC公司消防设施安装项目的实际施工中，三条曲线最理想的状态是紧密相邻并平稳上升，这表示项目的施工进度和累计成本与工程计划基本一致。如果三条曲线的走势各异离散程度很大，那表示项目的实际施工情况与计划有着巨大的偏差，项目可能面临了较为严重的问题，这是及时发现问题所在并加速调整施工方案。3.5项目成本的核算与分析3.5.1项目成本核算的改进成本核算以货币作为计量单位，以业务凭证为基础，以会计凭证为依据，对[31]各项资金往来和成本发生进行记录、计算、加工和汇总，根据核算工作的步骤进行计算可以得出实际成本累计发生额，得知项目的施工进度和费用的支出情况。LC公司的项目成本核算流程相对完善，核算程序比较规范。因为项目成本核算与体系里接下来的两个环节分析与考核之间有着不可忽视的关联，为了成本核算能达到效果以及后两个环节的顺利开展，建议从以下几个方面进行改进：（1）严格按核算周期进行成本核算LC公司项目核算的规定周期为一个月，指派具有成本核算技能的专业人员对项目进行跟踪，严格执行核算周期，保证成本核算的及时性。由于公司同一时期施工的项目数量较多，在项目施工的过程中负责成本核算的人员经常被更换，工作的经常性交接和新来的成本核算员对进行中项目的不熟悉，影响了核算的进度，延后了核算的时间。因此在组建项目团队时，LC公司应指派项目专属的核算员对项目成本进行跟踪核算，以确保项目成本核算的持续性。（2）建立项目成本核算资料保管制度LC公司要保证项目核算是有凭据可查的，原始凭证是编制记账凭证的基础，是进行成本核算、成本管理的依据，应组织项目经理部中的专员认真做好各项原始记录的登记、传递、审核和保管工作[28]。在企业对项目进行成本核算时，除了项目的财务账册之外，还需要其它资料比如项目合同、采购合同、成本支出相关的资料等。核算资料保管制度中应指定资料保管的负责人并明确资料交接手续，该项制度的建立将保护成本核算数据的真实性和可靠性。（3）重点核算占总成本比重较大的部分消防设施安装项目的施工较为复杂，施工过程中所涉及的工作步骤繁琐复杂，这导致在成本核算时需要核算的科目也非常多，这要求我们在核算时要有一定的主次之分，对一些占项目成本比重较大或对项目成本影响较大的科目应该进行重点核算。比如在消防设施安装项30 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文目中人工费和材料费加起来一般占到总成本的50%到70%，在项目中这两项费用的轻微波动都会对项目总成本造成很大的影响，所以在消防设施安装项目中人工费和材料费这两项费用的核算是要着重关注的。3.5.2项目成本分析的设计LC公司项目成本核算后，必须进行成本分析，成本分析环节是项目成本管理体系的重点，所以成本分析不能仅仅局限于数据的比对，而是要进行深入的分析，挖掘差异产生的原因。利用多种成本分析方法及时进行成本分析，以修正出现的偏差，之前提到的运用挣值法对成本情况进行控制，主要用于对项目整体的成本进行分析，LC公司同样需要对项目的部分成本进行重点分析，以及按时间节点进行成本分析，来保证项目管理的总目标得以实现。（1）分项工程成本分析LC公司实际进行项目管理时，一个完整的安装项目是可以被划分成工程小项的，也可以将划分后的工程称为分项工程，在划分时要遵循一定的原则，并不是所有的小项都可以被单独列出，一般可以独立进行核算的小项，可列为一项分项工程。在实际进行成本分析时，为了便于操作也可以直接选取占比比较大的小项进行成本分析，比如在消防设施安装项目中，自动喷水灭火系统因为占整个项目的成本比重较大，又可以独立核算，就可以作为分项工程单独进行成本分析，这样在分析时可以更具体，分析的结果也可以为以后的工程项目留有参考。表3-10分项工程成本分析表分项工程名称：施工班组：施工日期：费用名称计划成本实际成本实际与计划差额人工费材料费机械费合计节超原因说明（2）月(季)度成本分析在平时使用最频繁的成本分析就是月度和季度的成本分析，这种密度的成本分析在消防设施安装项目中是非常有利的，月度或季度的成本分析总能发现一些成本管理中存在的问题，让一些需要时间累积才会显现的成本问题可以更早的被发觉，所以坚持定期的成本分析不仅是对日常工作的检查，而是项目成本管理体系不可或缺的组成部分。实际操作中也有经验可循，首先是要将项目的实际发生成本与计划成本的总31 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文额计算出来，求得两者之间的差额进行比较，这种比较是分析的基础，通过分析差额产生的原因，得出该阶段消防设施安装项目成本管理的效果。LC公司将成本计划数与月度或季度实际发生成本累计数进行比对的过程中，可将对成本控制影响比较大的费用着重分析。例如材料费、人工费、机械费，在安装项目的施工成本中这三项费用为主要费用，尤其是材料费和人工费占比重较大，此类费用即使浮动很小，但因费用本身数额巨大，也会对总成本造成较大影响，所以应该对其进行重点分析，如果发现超支的原因，可以弥补的要尽快采取措施弥补，如果是由于施工计划的改变或其他原因不可弥补的，就要考虑适当追加项目预算。LC公司在进行成本分析时，不只要比对项目数据，也要考虑其他的指标，比如工期的情况，已完工工程的质量，这些都对项目的成本有一定的影响所以在成本分析时也应作为考察的指标，让成本分析不局限于数据，更具有参考价值。3.6项目的成本考核3.6.1项目成本考核标准的设计针对LC公司的具体情况，此环节的成本考核不仅是对项目成本计划完成情况的考核，其考核内容包括体系里的所有环节，是综合性的成本考核，考核的对象主要是项目经理、项目部人员和其他部门负责项目成本管理工作的人员。通过考核制度，使项目部的管理人员、施工人员以及相关责任部门在其责任范围内完成成本计划。LC公司目前没有项目成本管理考核标准，没有考核的依据，为了加强项目管理的成效，应设计适合企业项目本身的考核标准，为了让考核简单易行，标准清晰明了，所以采用了评分方式为LC公司设计了考核标准，如表3-11：表3-11项目成本管理工作考核评分标准检查项目检查内容标准分得分成本预算①制订了总成本预算；其中任一项不合格扣5分。5成本计划①制定了总成本计划②制定了分项工程的成本计15划；③建立了动态的成本管理体系。其中任一项不合格扣5分。成本控制①项目有总体控制方案；②坚决遵守工程用料的的20收发制度；③每个月有详细的控制措施；④完成成本计划所设定的目标。其中任一项不合格扣5分，项目亏损此项为0分。成本核算①工程费用能够及时准确的登记，账簿齐全；②配25备有专门核算人员；③及对成本进行月度核算；④核算人员对费用的核算方式正确；⑤按时盘点与结算。其中任一项不合格扣5分。32 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文（续表）检查项目检查内容标准分得分成本分析①及时开展成本月度分析。其中任一项不合格扣55分。成本考核①对完工项目及时考核；②严格按规定履行考核所15涉及内容；③按规定落实奖惩条例；其中任一项不合格扣5分。成本资料①每个月整理相关成本资料，保证资料齐全；②资15料内所有签字盖章完整；③资料保管良好。其中任一项不合格扣5分。合计100为了鼓励全员参与成本管理，让项目成本管理工作的考核标准真正被执行，项目经理的成本控制工作落到实处，LC公司应建立激励机制，来提升全员对项目成本管理的重视程度，公司与项目管理团队应签订项目成本管理奖罚条例，设计如下：第一，成本预算与成本计划项如有扣分的情况的情况，由财务部和项目部领责，财务部预算负责人和项目经理分别扣除施工期内全部奖金。第二，成本控制项如有扣分的情况的情况，项目部按该项得分占该项标准分比例发放施工期奖金。实际完成工程成本小于计划成本的情况，根据实际情况以实际成本降低额的10%~30%计奖，如工程出现亏损，扣除项目部全部奖金。第三，成本核算项如有扣分的情况的情况，如为第一项，则项目经理领责，扣除施工期内全部奖金，除第一项外其余各项如扣分，由项目部核算员领责，按该项得分占该项标准分比例发放施工期奖金。第四，成本分析项如有扣分的情况的情况，则项目经理领责，扣除施工期内全部奖金。第五，成本考核项如有扣分的情况的情况，则由负责项目考核人员领责，该项评分的填制由总经理办负责。第六，成本资料项如有扣分的情况的情况，则资料员领责，按该项得分占该项标准分比例发放施工期奖金。3.6.2项目成本考核的措施LC公司的消防设施安装项目在施工期间和竣工期间均没有进行成本考核，为了使项目部的管理人员、工程施工人员以及相关部门在其责任范围内完成成本计划，根据LC公司的情况为其提出了三点项目成本考核措施：（1）弱化项目经理成本考核权在LC公司项目成立之初，公司付与项目经理的职责中有成本考核这一项，虽然项目的成本考核没有真正的实行过，但在33 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文今后设计的成本考核中取消项目经理的成本考核权，因为一旦项目经理拥有考核权后，很容易出现监守自盗的行为，让成本的考核很难在绝对公平的情况下进行，所以应取消项目经理成本考核权。（2）加设项目成本中间考核成本中间考核可以更早的发觉成本管理工作的不合格情况，一般情况下消防设施安装项目的施工是不可逆的，这样可以在项目施工中期及时解决考核中出现的不合格的情况并加以补救。虽然说完工后的成本考核也很重要，但此时发现的的成本考核问题，却因项目的完工而难以弥补。因此，LC公司在项目施工期间，要重视中间阶段的成本考核，中间考核的具体时间可以根据项目工期的长短灵活的确定，可以按月度季度考核，也可以在一项工程中的几个重要环节设置成本考核。（3）落实成本考核奖惩措施落实奖惩措施是管理工作得以顺利实施的保证。奖惩措施的落实可以督促成本责任人和成本责任部门按要求遵守企业的项目成本管理制度，增加其对项目成本管理的重视程度和责任感。LC公司每年都会有少数安装项目在竣工阶段发现项目成本较成本计划超支较多，超支项目的相关成本负责人并没有为此负担任何责任，让管理人员感到成本管理与自己并无关系，在接下来的工作中也不会因为之前的超支做出任何改变，成本管理在下一个项目中依然得不到员工的重视。因此LC公司应将上述项目奖惩措施付诸实践，增强每个项目管理人员的成本管理意识，把项目成本考核的合格情况与相关责任人和责任部门的个人利益相关联。3.7本章小结本章首先介绍了成本管理体系设计的思路和遵循的原则，之后对LC公司原有的组织结构进行了改进，加设项目部门为成本管理体系的建设做铺垫，本章按成本管理环节的基本流程对LC公司的项目成本管理体系进行了设计。依次为成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核。对消防设施安装项目的成本预算和计划的编制方法做出了详细的实施方案，对成本控制环节，除了三大费用的控制措施外，还引进了挣值法对项目成本进行动态的控制，并对挣值法在消防设施安装项目成本控制中的使用了进行了说明，之后对公司的成本核算环节进行了改进，在核算后的成本分析环节，加设了分部分项工程的成本分析。在本章的最后，为LC公司设计了独有的成本管理考核评分表，并补充了应纳入成本考核环节的必要措施。34 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文第4章成本管理体系在LC公司TRZX项目中的应用4.1TRZX项目概述TRZX购物广场占地4.06公顷，建筑总面积54316平方米，其中，地上40059平方米，地下14257平方米，属于框架结构，总层高21米，跨度小于70米。TRZX购物广场是一座由商业步行街、综合百货、大型超市、国际影城、饮食长廊组成的大型城市绿色商业综合体，位于城市中央景观大道核心位置。TRZX购物广场按照国家公共场所相关标准建设，建筑分为地上四层，地下一层。地上一层为化妆品、珠宝首饰购物区及大型超市；地上二层为男装、女装购物区；地上三层为家居用品、童装、体育用品购物区以及休闲区；地上四层为商场影院、餐饮区及员工内部办公区；地下一层是停车场。经营部在参考了之前的完工项目的数据和经验后，确认企业承接该项目不会出现资金问题，再由工程部确认该项目在技术上对公司目前的安装水平来说没有技术难点。于2015年4月LC消防设施安装有限公司决定参与TRZX购物广场工程消防工程项目的竞标，由经营部和财务部主导标书的编制，并将标书经过多次修改后交由总经理审批，审批通过后，确定了最终版的标书。2015年5月成功中标TRZX购物广场消防工程项目，TRZX购物广场消防工程项目的合同价款为750万元，该项目合同计划工期为270天，具体日期为2015年6月1日到2016年2月28日。该项目施工内容主要有：消防自动扫描灭火系统、室内自动喷水灭火系统、气体灭火系统、火灾自动报警系统等。因为该购物中心项目为大型公共场所的消防工程，它的消防安装涉及到公共消防安全，所以甲方对该消防设施安装工程的完工质量有着严格的要求。LC公司承接TRZX购物广场项目后，可以按上一章设计的成本管理体系的流程对项目进行系统的成本管理，分别是预算、计划、控制、核算、分析及考核。4.2项目成本管理体系的应用4.2.1TRZX项目的成本预算与计划本文设计的项目成本管理体系应用于TRZX购物广场消防工程项目时，按照第三章的成本预算方法进行该项目的成本预算，摒弃传统的单价法，改为利用实物法和成本估算方法得到成本预算。在承接项目之前，管理层需要知道完成该项目预计会给企业带来的利润，这就需要财务人员编写成本预算。在编制成本预算的过程中，首先会根据甲方提供的TRZX购物广场的设计图，参考公司在以往类35 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文似项目中的历史数据。制定项目标书的基础是项目的成本预算，所以成本预算也可谓是公司是否参加投标的主要依据。公司当时采用的投标书显示的总造价，经完工后核算远低于实际成本，这是因为单价法里许多材料、人工的成本是2008年颁布的国家定额标准的综合单价表，早已不适用于现在的市场。采用实物法后，根据项工程直接工程费计算公式和单位工程直接工程费计算公式，重新对该项目进行成本预算，计算得出TRZX购物广场消防设施工程项目成本预算为812，6万元，该成本更具有真实性，更符合当今的市场价值，具体明细如下表4-1所示。表4-1TRZX购物广场消防设施工程项目成本预算表项目名称：TRZX购物广场消防设施工程项目序号费用名称计算基数费率费用金额（元）直接费用：5,789,9081直接工程费用5,659,8581.1人工费按上述公式计算2,198,4641.2材料费按上述公式计算2,772,4351.3机械费按上述公式计算688,9592措施费按工程项目规模与直接工130,050程费计算间接费用：870,3343管理费按工程项目规模与直接工209,414程费计算4规费660,9204.1社会保障金人工费22%484,2054.2住房公积金人工费7.8%170,9254.3工程排污费按工程所在地规定计算5,7905利润直接费用+间接费用18%1,198,8446税金直接费用+间接费用+利润3.4%267,209总计（总预算）8,126,295根据表4-1项目成本预算表的费用金额，进一步编制项目成本计划表。成本计划表的编制采用第三章介绍的成本计划表的编制方法，成本计划表比成本预算表的科目分解更为详细，费用分摊更为具体，在项目真实施工阶段更具用引导价值和参考依据。在项目准备施工阶段，把TRZX购物广场消防设施工程项目的总预算进行分摊处理，先把总预算分摊到该项目涉及的各个消防系统中，比如自动喷水灭火系统、消火栓系统、自动扫描灭火系统、气体灭火系统等，再将各个系36 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文统的成本按施工中不同的施工环节分项分解，比如自动喷水灭火系统包含的施工小项管道支吊架制作、安装、镀锌钢管、湿式报警阀组等，让成本计划落实到每个施工小项中，最后分解各个小项的人工费、材料费、机械费，让三大费用在成本计划中有细致的体现，便于之后的成本控制，为之后实际成本的发生提供了对照的标准。详细的成本计划表如下表4-2所示。表4-2TRZX购物广场消防设施工程项目成本计划表项目序号汇总内容计划成本（元）1项目工程费5,659,8581.1自动喷水灭火系统2,528,7461.1.1管道支吊架制作、安装303,4501.1.1.1人工费108,3621.1.1.2材料费162,4751.1.1.3机械费32,6131.1.2镀锌钢管(沟槽式连)328,7371.1.2.1人工费113,2541.1.2.2材料费185,2901.1.2.3机械费30,1931.1.3湿式报警阀组581,6121.1.3.1人工费218,4621.1.3.2材料费288,6531.1.3.3机械费74,4971.1.4闭式喷头429,8871.1.4.1人工费179,9541.1.4.2材料费208,4651.1.4.3机械费41,4681.1.5水流指示器354,0241.1.5.1人工费149,7241.1.5.2材料费182,4211.1.5.3机械费21,8791.1.6控制阀门278,1621.1.6.1人工费98,9361.1.6.2材料费142,4351.1.6.3机械费36,7911.1.7末端试水装置252,8751.1.7.1人工费148,9741.1.7.2材料费75,43537 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文（续表）项目序号汇总内容计划成本（元）1.1.7.3机械费28,4661.2消火栓系统754,7631.3自动扫描灭火系统524,9861.4气体灭火系统21,2871.5消防水泵房606,3751.6消防高位水箱412,4391.7消防自动报警系统710,3561.8其他项目100,9062措施费130,0502.1安全施工费39,7722.2文明施工费27,8352.3夜间施工费22,0872.4环境保护费15,8702.5临时设施费24,4863管理费209,4143.1办公费78,7453.2差旅交通费107,3283.3劳动保护费9,8633.4工具使用费13,4784规费660,9204.1社会保障金484,2054.2住房公积金170,9254.3工程排污费5,790合计：6,660,2424.2.2挣值法在TRZX项目成本控制中的应用在项目施工中，除了传统的对三大费用的控制外，第三章特别引入了利用挣值法进行项目成本控制，在此以TRZX购物广场消防设施工程项目为背景，对挣值法在项目中如何应用做出示例。TRZX购物广场消防设施工程项目于2015年6月份正式投入施工。公司项目部每个月对该项目进行一次成本检查，项目计划总成本和施工期内每个月的计划完工进度如表4-3所示。项目施工期间每月完成工作量的实际成本及实际施工进度如表4-4所示。下面量表中的相关数据来源为TRZX项目施工时保存的内部数据资料。38 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文表4-3TRZX购物广场消防设施工程项目计划成本与计划累计进度表工程名称计划成本计划累计进度（%）（元）2015年2016年6月7月8月9月10111212月月月月月TRZX购物6,660,2425%20%35%50%65708595100广场消防设%%%%%施工程项目表4-4TRZX购物广场消防设施工程实耗成本累计与实际进度累计表年份月份实耗成本累计值（元）实际进度累计计（%）2014年6月466,4467.6%2014年7月1,209,07819.7%2014年8月2,399,74339.1%2014年9月3,516,75957.3%2014年10月3,983,20564.9%2014年11月4,511,02673.5%2014年12月5,315,03286.6%2015年1月6,002,42697.8%2015年2月6,137,450100%根据表4-3和4-4的数据经过计算，可以绘出TRZX购物广场消防设施工程挣得值法曲线图，如下图4-1，该图由计划工作的预算成本（BCWS）、已完成工作的预算成本（BCWP）、完成工作的实际成本（ACWP）三条曲线构成。由图4-1可以看出，ACWP曲线基本在BCWS曲线附近，偶有浮动但幅度不大，说明TRZX购物广场消防设施工程项目基本按照计划成本施工，并在预定工期内完工。2015年9月至2016年2月的BCWP曲线一直在ACWP曲线的上面，表明在TRZX购物广场消防设施工程项目的项目的总成本没有出现超支的情况，实际总成本低于计划总成本；观察BCWP和BCWS两条曲线可以发现，BCWP曲线除7月份和10月份外基本保持在BCWS曲线上方，而7月份和10月份量曲线对应的纵轴高度也相差甚微，进而可以确定该项目施工进度进本按项目计划进度平稳进行，因此可以得出TRZX购物广场消防设施工程项目整体运行情况良好。39 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文费用（万元）600BCWPBCWSACWP300678910111212月份图4-1TRZX购物广场消防设施工程挣得值法曲线图根据该曲线图也可以具体分析某一月份的情况，在此举例分析2014年7月份TRZX购物广场消防设施工程项目的成本及进度情况：完成工作的实际成本为ACWP=1,209,078元经计算BCWS=6,660,242×20%=1,332,048元BCWP=6,660,242×19.7%=1,312,068元CV=BCWP－ACWP=102,990>0说明完成工作的实际成本小于完成工作的计划成本，截止到10月份项目成本没有超支。;SV=BCWP－BCWS=-19,980<0，说明完成工作的计划成本小于计划工作的计划成本，这表明项目的实际进度落后于计划进度。CPI=BCWP/ACWP>1表示节支。接下来，就可根据上面的数据信息具体分析费用节约和进度落后的原因。结合TRZX购物广场消防设施工程项目实际施工可以得出以下结论，因雨季恶劣的天气造成了该月项目施工的停滞，为了保证施工人员的安全，以及施工用料的防水防潮，同监理部门协商后，项目部选择性放缓了施工进度。因该月项目部并没有因此调整接下来工程施工的的计划成本或者修改进度计划，所以该月累计费用总额低于计划成本额。因为公司主要是严格实施了施工材料发放的管理制度，控制了项目管理费的花费。公司在采取了这几项成本管理措施之后，于7月份开展项目成本检查，发现项目的成本控制措施起到了作用，即40 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文使在实际进度落后于计划进度的情况下，项目的实际成本累计额依然小于项目的计划成本。这也进一步证实了上述项目中应用的成本管理措施是有效地，可以在今后的施工项目中予以应用。因为该项目已经完工，所以本节对整个工期的成本应用了挣得值法。因为消防设施安装项目的施工期通常会比较长，在今后的实际操作中完全可以在施工期内，设定一个固定的期限，用挣得值法控制项目成本，较大规模的项目可以按季度用挣得值法进行成本控制。通过对挣得值的几个指标或曲线图的比较，项目部可以及时并直观的监测到施工成本及施工进度的具体变化，以及项目中各项成本的具体管理成果，进而根据不同情况和小项的成本超支采用不同的成本控制措施，对之后的施工计划做出及时的修改。4.2.3TRZX项目的成本核算与分析LC公司项目部遵循企业原有的核算制度进行核算，在TRZX购物广场消防设施工程项目中财务部门配合项目部分别按月、季、年进行了项目成本核算，核算的时间点基本及时，但每次核算完成后，都没有对实际与计划产生的差额进行成本分析。根据该项目施工期留有的原始数据，现将TRZX购物广场消防设施工程项目完工后实际成本与计划成本对比，开展项目成本核算，并结合项目情况分析项目成本。在对项目计划成本与项目完工实际成本进行对比时，首先考虑单个科目差额数额的大小，其次考虑出现单个科目差额所占该科目计划成本的比例。兼顾两点对出现差额的科目进行分析，找出差额出现的原因，由于TRZX购物广场消防设施工程已经完工数月，在做成本分析时，主要还是根据往期核算材料，并向负责该项目的项目经理和核算人员了解项目施工期间的具体情况，结合公司的现行制度综合加以分析，具体情况见表4-6。表4-6TRZX购物广场消防设施工程项目成本分析表项目序号汇总内容计划成本实际成本实际与计划差额1项目工程费5,659,8585,279,962379,8961.1人工费2,198,4641,898,212300,2521.2材料费2,772,4352,829,875-57,4401.3机械费688,959551,875137,0842措施费130,050109,15520,8952.1安全施工费39,77233,8755,8972.2文明施工费27,83522,5375,2982.3夜间施工费22,08720,2321,85541 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文（续表）项目序号汇总内容计划成本实际成本实际与计划差额2.4环境保护费15,87010,6255,2452.5临时设施费24,48621,8862,6003管理费209,414167,89041,5243.1办公费78,74559,78718,9583.2差旅交通费107,32886,31521,0133.3劳动保护费9,8637,9561,9073.4工具使用费13,47813,832-3544规费660,920580,44380,4774.1社会保障金484,20542248361,7224.2住房公积金170,925152,44018,4854.3工程排污费5,7905,520270合计：6,660,2426,137,450522,792节超原因①材料费方面出现了超支的情况，经调查主要原因是2015年8月份，为说明：项目提前釆购的一批柔性消防专用套管，在保管时疏于防范，被雨水浸泡，经安装人员确认后，该批管套达不到安装材料标准已不能使用，公司不得不重新釆购，因第二次采购时因为对时间的要求增加了运输费用，导致该比材料的总价也大大提高。从6月份开始室内镀锌钢管的价格有了大幅上涨，但是由于前几个月的采购数量较小，在月度的成本核算中超支额度不明显，就被核算人员忽略了，随着9月份的用量上升，该种类钢管的进价已经上涨了40%，为防止该种材料的价格进一步上涨，采购部决定一次性购进剩余所需的全部该类钢管，这也导致了材料费的超支。②公司于2015年6月购入了新设备并引入了相关技术，减少了自动报警系统安装过程中一部分临时工的聘用，降低了安装时的人工成本，公司原本一直向租赁公司租用这一型号的安装设备，购入新设备后也相应减少了原本机械费用的支出。由于该项人工费的减少，也自然导致了缴纳社会保障金数额的降低。③管理费方面产生的差额，主要是因为公司2015年严格实行了办公用品领取发放的管理制度，任何部门领取办公用品都需先填表申请，再由部门负责人签字领取，严格限制各部门自行购买办公用品，使得管理费用得到了降低。④差旅交通费也有一定比例的降低，这主要是因为从8月份开始公司专门租用了一辆往返于哈尔滨与施工地点大庆的一辆通勤大巴，每天对发一次，这不仅方便了员工出行，也在一定程度上节约了交通费。4.2.4TRZX项目的成本考核根据第三章设计的项目成本考核办法，对TRZX购物广场消防设施工程项目42 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文按照项目成本管理工作考核评分标准进行考核，由于该项目已经完工，本节针对项目真实施工时的成本管理工作进行考核，包括预算、计划、控制、核算、分析及考核，因为公司对完工项目并没有设置成本考核环节，所以表内所有小项的表现情况，来自于该项目留存资料以及对参与该项目的主要工作人员的问询。满分100分的考核表，每小项进行核对后，TRZX购物广场消防设施工程项目总分仅得到了50分，很明显该项目在成本管理方面有很多的不足之处，除成本预算环节，其它环节均有扣分的情况。在检查项目的成本计划环节的相关工作时，发现该工程在施工前没有单独编制分项工程的成本计划，也没有对项目进行动态的成本管理，此两项处扣除10分；在成本控制环节，公司没有按月指定具体的控制措施，项目部没有完成成本计划所设定的目标，此两项扣除10分；在核算环节没有给该项目配备专属的核算人员，并且每月的核算工作经常延期，此两项扣除10分；公司对该项目并没有进行成本分析和成本考核的相关工作，两环节共4个小项，扣除20分，对于考核的结果应按照项目成本管理奖惩条例由有相关责任人领责。4.3项目成本管理体系应用分析4.3.1项目成本管理体系应用总结本文中项目成本管理体系的设计，并不针对于一个特定项目，该设计的适用范围为LC有限公司的所有项目，所以在体系设计的过程中一直考虑到了其成本管理办法在公司承接项目中的通用性。在实例应用这一部分，本文选取的TRZX购物广场消防设施工程项目是LC公司内部一个近期完工的项目，该项目具备消防设施安装项目的共同特性，从施工难度和施工期限上都具有一定普遍性，所以选用该项目来检测成本管理体系的可行性。应用时，本文将TRZX购物广场消防设施工程项目引入了项目成本管理体系之前设计的所有环节，包括成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。（1）采用实物法进行项目成本预算采用实物法重新做出的项目成本预算，比之前公司一直沿用的预算方法更为合理，随着各项资源价格的攀升，以往方法得出的总造价大多低于实际成本，而且差额较大，这导致预算不具有参考价值，实物法的预算结果更贴近实际发生的成本，预算得出的总造价更为真实。（2）重新编制更为细致的成本计划而根据新的成本预算编制的成本计划在实际施工中更具有引导性，因为成本计划是根据成本预算分解得到的，把总工程分工分项，将三大费用摊入分项工程之中，每一个小项所花费的费用都有了43 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文成本计划值，让成本计划更为具体，任何一个小项发生的超支都会很明显的体现出来。（3）应用挣值法控制动态成本成本控制的环节，除了LC公司本身采用的一些成本控制方法和本文强调的对三大费用控制的方法外，重点对挣值法下的成本控制进行了实例应用，发现该方法是切实可行的，只要做好前期成本数据的记录，操作上并不困难，该方法可以通过曲线的波动监控项目施工的进度和成本超支的情况，尤其是一些带有小幅上涨趋势的成本超支问题，其在施工中因涉及费用变动较小而被忽略，该方法的运用可以及时对施工中出现的问题作出改进。（4）用实际数据进行核算分析差额原因因为LC公司原有成本核算制度，并且会进行月度季度的核算、及完工结算，虽然在执行力上稍有欠缺，单就核算方法而言依然合理，本文就选用项目的实际完工数据与设计的成本计划进行了核算，并分析了计划化与实际差额产生的原因，也提出了对占工程比重比较大的分项工程可以单独重点进行核算分析，但该项目实际施工时并没有对分项工程的成本加以归集，所以原始数据难以取得，又因单项工程核算分析方法与整个项目完工核算方法基本相同，在文中没有详细赘述。（5）使用项目成本管理工作考核评分表本文按照之前设计的项目成本管理工作考核评分标准对该项目进行了打分，凸显了项目管理的漏洞外，也证明了该评分表在应用时的简单可行。4.3.2项目成本管理体系的辅助措施（1）定期更新企业实物量定额施工企业定额是施工企业根据本企业的施工技术和管理水平，以及有关工程造价资料自行制定的，只限于本企业内部使[32]用的人工、材料和机械台班消耗量标准，它代表了一个企业的素质。一个企业内部编制的施工定额实际上讲需要高于国家给出的通用定额，这是一个企业技术能力的体现，一旦制定的定额低于通用定额，就表明该企业的施工水平低于业内平均水平。本文在成本预算和计划环节的设计，主要应用到了实物法编制成本预算，这就会涉及到定额的选取，实物量定额并不是一成不变的，随着新技术新设备新材料的引进，分项工程所需的资源消耗量在不断地变化，这就需要企业及时调整工程人工实物量定额、材料实物量定额、机械实物量定额，这样做出的成本预算和计划才会准确，如果只是更新资源的单价，忽视定额的选取，那得到的费用依然与实际有一定差距，对后期的成本控制不具有参考价值。所以LC公司应定期更新企业定额，尤其注意在引进新技术后对定额重新调整。44 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文（2）加快高级管理人才的培养LC公司现有项目经理18人，具有一级资质的项目经理5人，这样的项目经理配置对于一个企图有更好发展的施工企业来说是不合理的，高级的管理人才是成本管理体系得以运行的保障，想要企业的项目管理水平得到提升，培养一批高质量的项目管理人员是必不可少的。项目经理在项目是否能为企业赢得利润这个问题上其绝对主导作用，项目经理的管理能力影响着项目成本控制的效果。首先，项目经理的任用要谨慎，杜绝项目经理任命个人说了算，要分析施工项目的具体情况，安排在该项目上最有经验或能力匹配的人员担任项目经理，任用在成本、质量、安全和信誉方面有良好记录的的项目经理，其资质必须与工程规模相符合；其次，要对项目经理开展定期培训，随着新技术、新材料在工程施工中的不断更新，公司可以设立项目经理的继续教育制度，组织一部分的项目经理在条件允许的情况下到省内高校进行系统学习，加强其在管理技术和方法上的能力。除了对项目经理的培养之外，也要注意对项目中其它管理人员能力的提升，因为项目的成本管理不可能由项目经理一人完成，具体管理工作的落实涉及到了项目部的每一个成员，所以也要提升全员的成本管理水平，培养成本管理意识，所以提高人员的业务能力也会加强项目成本管理工作的落实。（3）推进项目成本管理信息化LC公司目前的成本管理工作中很多时候还在用手工操作的方式，尤其是项目部的成本工作方式更为落后，基础信息的提供滞后，这导致管理者不能实时掌握准确的项目成本管理信息，发生的成本问题不能及时被解决。成本管理的信息化可以让管理者更容易获得项目施工的真实情况，及时发觉项目施工中的成本超支问题，并采取措施解决不良超支。加速推进项目成本管理的信息化，可以为项目成本管理体系提供基础数据的保证。实现项目成本管理信息化，其一，要争取公司领导的重视，只有认识到信息化的重要性，才会在人力和财力上给予支持。其二，制定适用于公司的管理软件，在购买成本管理软件时，企业要配合软件公司的需要，详述其对成本管理软件的要求，要求软件的适用性和可操作性。其三，改变工作方式。成本管理信息化是计算机工作模式的使用对原本工作模式的一种替换。各部门工作的协同性在成本管理信息化的过程中变得更为重要，信息化的系统在进行管理的过程中会严格的限制各个部门各个环节工作，原本就环环相扣的工作内容，其对准确性的要求会更高，这就要求成本管理人员改变原有的工作形态和模式。4.4本章小结本章的介绍了项目成本管理体系在LC公司实际项目中的应用，选取了TRZX购物广场消防设施安装工程带入应用，使用了该项目真实数据重新制作了45 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文成本预算，又根据成本预算编制了详细的成本计划，并具体示范了挣值法在TRZX购物广场消防设施工程项目成本控制中的应用，并对项目进行了成本核算，对实际成本与计划成本之间的差额进行了原因分析，最后对TRZX购物广场消防设施工程项目的成本管理工作进行了考核评分，得出该成本管理体系可以应用于LC公司的施工项目，该体系在实际使用中具有合理性和可行性，可以全面提高LC公司的成本管理水平，并在文章的最后为该项目成本管理体系添加了辅助措施。46 哈尔滨工业大学会计硕士学位论文结论当前消防设施安装项目依然可以从施工中获取不低的利润，但这只是因为消防设施安装项目的特殊性及施工成本不公开的原因。但随着大环境下招投标环节的初步规范透明以及业内对工程项目的竞争日渐加剧，消防设施安装项目成本管理的重要性日益凸显出来。（1）分析了LC公司项目成本管理体系中存在的问题及成因通过对LC公司项目成本管理体系现状的分析，可以看出该企业项目成本预算与市场价格脱节，施工费用的控制效果不佳，成本核算不及时，成本分析与考核缺失，没有系统化的项目成本管理体系。造成这些问题的主要原因有成本管理意识淡薄，管理职责模糊不清，管理方法不科学，管理制度不健全等。这些问题使企业的消防设施安装项目成本管理难以发挥作用，失去了通过项目成本管理体系来控制施工项目成本的可能，逐渐在市场上的成本竞争中失去优势。（2）为LC公司设计了一套项目成本管理体系针对上述问题和成因，本文结合项目管理相关理论，为LC消防设施安装公司建立了一套全面的项目成本管理体系，该体系涵盖了：成本预算、成本计划、成本控制、成本核算。成本分析、成本考核六个环节，并对每个环节根据不同的需求具体设计了管理措施，利用先进的成本管理系统与科学的成本管理方法，为企业设计了一套项目成本管理体系的标准流程，从根本上加强了企业在该体系的管理能力。（3）对设计的项目成本管理体系进行了实例应用为了此项目成本管理体系在LC公司得以推广应用，特选取了该公司近期完工的TRZX购物广场消防设施工程项目，该项目具有消防设施安装工程的一般特征，在施工难度和工期上有一定的普遍性，将此项代入设计的项目成本管理体系加以应用，举例了体系中设计的管理方法在真实项目中的可操作性，确认了项目成本管理体系的适用性，并提出了三点辅助措施来保障该成本管理体系的运行。建立适合于企业自身的项目成本管理体系是消防设施安装项目成本管理的关键，要想使其管理取得成效，那这个体系必须完全符合该公司的管理情况。本文希望解决LC公司项目成本管理体系中存在的实际问题，帮助其提高这方面的管理水平，让企业可以在同行业的项目承接中有一定的优势。最后，本文也希望可以为同行业其他消防设施安装企业的项目成本管理给与参考。47 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哈尔滨工业大学会计硕士学位论文致谢此篇论文从选题到论文完稿期间，我的导师常颖老师在每个阶段都对我的论文给出了细致的建议，十分耐心的和我一起探讨了论文中的难点，帮助我调整论文结构，由粗到细，由浅入深，为我付出了很多时间，对论文的完成提供了莫大的帮助，老师精益求精的治学态度对我今后的学习和生活也有着积极的影响，让我十分感动，在此我由衷表示感谢。另外，我还要感谢开题和中期答辩组的老师对我的论文提出的改进意见，这些意见对我来说十分宝贵，让我发现了之前忽视的文章中的问题，在我论文后期的撰写中也起到了指导性的作用。感谢王福胜老师和李秀华老师在论文盲审阶段对我的论文提出了细致的修改建议，让我可以进一步完善论文内容。我也非常感谢在研究生课程当中每一位给我们授课的老师,他们毫无保留的把知识传授给我们，也向我们分享了很多实践当中得出的经验，让我无论在知识理论的学习上和实践经验的积累上都有很大的进步。还要感谢LC消防设施安装有限公司为我提供的实习机会，感谢财务部门同事们在我实习期间对我的帮助，不厌其烦的为我讲解业务上的相关问题，并帮助我搜集论文需要的项目资料。还要感谢项目部的同事多次和我一起进入施工现场，让我了解项目施工的真实情况，尤其要感谢财务总监王琴娣女士对在论文撰写中对我提供的数据支持，并在论文撰写初期与我交流公司在项目成本管理中遇到的急需解决的实际问题和传统项目管理的弊端，让我可以真正设计一个有针对性的项目成本管理体系，让本篇论文可以顺利完成。感谢李锦同学在我撰写遇到困难时，给我的意见和对我的支持，感谢谭梦薇、马珍珍同学对我的帮助，以及全体同学们的热情帮助和支持，特此致谢。53'