房地产项目成本管理研究——以jt房地产项目为例

'分类号：F293.33单位代码：10183研究生学号：201321E179密级：公开吉林大学硕士学位论文房地产项目成本管理研究——以JT房地产项目为例Studyoncostmanagementofrealestateproject--acasestudyofJTrealestateproject作者姓名：王宁类别：工程硕士领域（方向）：工业工程指导教师：汤吉军教授合作教师：陈杰高级工程师培养单位：经济学院2016年4月 房地产项目成本管理研究—ｙＡＪＴ房地产项目为例ｓｔｕｄｏｎｃｏｓｔｍａｎａｅｍｅｎｔｏｆｒｅａｌｅｓｔａｔｅｒｏｅｃｔｙｇｐｊ＊—ａｃａｓｅｓｔｕｄｏｆｅａｅｓａｅｒｏｅｃＪＴｉｌｔｔｔｙｐｊ作者姓名：王宁领域（方向）；工业工程指导教师：汤吉军教授合作教师：陈杰高级工程师类别；工程硕±答辩日期；年＾月日 未经本论文作者的书面授权，依法收存和保管本论文书面版本、电子版本的任何单位和个人，均不得对本论文的全部或、修改部分内容进行任何形式的复制、发行、出租、改编等有碍作者著作权的商业性使用（但纯学术性使用不在此限）。否则，应承担侵权的法律责任。吉林大学硕±学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中Ｗ明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名；Ａ寻义日期；知＾月７日 摘要近两年我国房地产发展有些疲软，国家为了促进房地产行业的发展不断推出新政，比如“首套房首付降至20%”，“放开二套房限购政策”，“二套房首付降至四成”等政策。这些新政策的推出必然会促进房地产行业的发展。成本管理是房地产开发过程当中的一项重要的管理工作，成本管理水平的高低在很大程度上决定了房地产项目的收益好坏，所以有效的控制好成本是企业长久发展的一个重要保障。本文将以Y市的JT房地产项目为例来展开对房地产项目成本管理的研究，JT项目是一个重点的房地产项目，投资方有本地财团和国企投资。本文研究的内容是在介绍了研究背景及意义、研究方法和目的以及国内外研究现状等内容的基础上，总结了研究相关的成本管理基础理论，包括有成本管理的必要性、原则以及相关管理理论等内容。随后，介绍了JT房地产项目概况，以Y市的JT房地产项目为例展开对房地产项目成本管理的研究，总结了JT房地产项目成本管理存在的问题及原因，对JT房地产开发项目目前成本管理进行深入的分析，从中找出其目前所存在的问题，并分析其原因所在。针对所分析出的JT房地产项目所存在的问题，提出相应的解决措施，从而提高JT项目的成本管理。房地产项目成本管理是一项复杂的、全周期的成本管理项目，需要建立一套制度化、规范化的管理体系来指导房地产项目的成本管理，本文希望能够以JT房地产项目为案例，寻找房地产项目如何与成本管理理论有效的结合，从而找出相应的措施来提高房地产项目的成本管理，同时也能为同类房地产项目提供借鉴意义。关键词：房地产项目；成本管理；问题与对策V AbstractNearlytwoyearssomeweakrealestatedevelopmentinourcountry,thecountryinordertopromotethedevelopmentoftherealestateindustryhasintroducedtheNewDeal,suchas"thefirstsuitedownpaymentto20%","letgotwosuitesrestrictions","thesecondsuitedownpaymenttofortypercent".Launchofthesenewpolicieswillsurelypromotethedevelopmentoftherealestateindustry.Andcostmanagementisthemostimportantthingandmanagementofrealestatedevelopmentproject，thelevelofcostmanagementisgoodorbad，directlydeterminestheincomeeffectoftheproject，so，goodcontrol，realestatedevelopmentprojectcostisthefundamentalguaranteeofcorporateprofitability，survivalanddevelopmentofrealestate.Thisarticle,takinganexampleofJTYcityrealestateprojectstoexpandtheresearchofrealestateprojectcostmanagement,JTprojectisakeyofrealestateprojects,investorshaveaconsortiumoflocalandforeigninvestment.Theresearchcontentsofthispaperisintroducedtheresearchbackgroundandsignificance,researchmethodsandpurposeandresearchstatusathomeandabroad,etc,onthebasisofsummarizingtheresearchrelatedtothecostmanagementofthebasictheory,includingcostmanagementthenecessity,principleandrelatedmanagementtheory,etc.Then,describesthepresentsituationofJTrealestateprojects,withYcityJTrealestateprojectastheexampleofthestudyofrealestateprojectcostmanagement,summarizedtheJTrealestateprojectcostmanagementproblemsandreasons,forJTtoin-depthanalysisofthecurrentcostmanagementofrealestatedevelopmentproject,findthecurrentlyexistingproblems,andanalyzesitsreason.ForJTanalysisVI ofexistingproblemsintherealestateproject,putsforwardthecorrespondingpairmeasures,soastoimprovethecostmanagementofJTproject.Theauthorbelievesthattherealestateprojectmanagementshouldbethewholecycle，theAngleofcomprehensivecostmanagement，isaninstitutionalized，standardized，scientificmanagementsystem，isacollectionoflateprophaseplanning，interimregulation，summarizes，thisarticlehopestousecostmanagementtheory，toJTasacaseofrealestateproject，findoutthecostmanagementtheoryandthecorrespondencyofrealestateprojects，inordertoprovidereferenceforothersimilarprojects，promotethedevelopmentoftherealestateindustryinourcountry.Keywords:Realestateproject；Costmanagement；ProblemsandSolutionsVII 目录第1章绪论...........................................................................................11.1选题背景与意义............................................................................11.1.1研究背景................................................................................11.1.2研究意义................................................................................11.2本文的研究方法和研究目的........................................................21.2.1本文的研究方法....................................................................21.2.2本文的研究目的....................................................................21.3国内外研究综述............................................................................31.3.1国外研究综述........................................................................31.3.2国内研究现状........................................................................41.4研究框架........................................................................................6第2章房地产项目成本管理的基础理论...........................................72.1房地产项目及其开发....................................................................72.1.1房地产项目............................................................................72.1.2房地产项目开发过程............................................................72.2房地产项目成本管理....................................................................92.2.1房地产项目成本构成..........................................................102.3房地产项目成本管理的相关理论.............................................122.3.1目标成本管理理论..............................................................122.3.2成本动态管理理论..............................................................13VIII 第3章JT房地产项目成本管理内容...............................................143.1JT房地产项目建设背景.............................................................143.2JT房地产建设项目项目单位概况............................................153.3JT房地产建设项目资金概况.....................................................153.4JT项目成本管理概况.................................................................163.4.1JT房地产项目成本预算.....................................................163.4.2JT房地产建设项目成本管理内容.....................................17第4章JT房地产项目成本管理存在的问题及原因.......................194.1JT房地产建设项目成本管理目标............................................194.1.1JT房地产项目成本目标.....................................................194.1.2JT房地产项目成本管理责任目标.....................................204.2JT房地产项目成本管理存在的问题........................................214.2.1对项目成本管理重视不够..................................................214.2.2设计阶段对成本管理的预算估测性不强..........................224.2.3项目成本控制过程随意性大..............................................224.3JT房地产项目成本管理问题存在的原因................................24第5章JT房地产项目成本管理措施...............................................265.1JT房地产项目设计阶段的成本管理........................................265.1.1严格招标设计工作..............................................................265.1.2控制设计经费......................................................................265.1.3严控临时成本的增加..........................................................265.1.4减少设计失误......................................................................27IX 5.2JT房地产项目招标阶段的成本管理........................................275.2.1按规范编制好招标文件......................................................275.2.2在招标中采用工程量清单..................................................285.2.3对标底价格进行严格审查..................................................285.2.4按工程实际要求确定合理的施工单位..............................275.3JT房地产项目施工阶段成本管理...........................................285.3.1设计变更和确认..................................................................295.3.2保证结算的及时性..............................................................295.3.3施工材料和设备的保障......................................................305.3.4坚决杜绝浪费，保证工期..................................................315.3.5加强资金计划执行的监控..................................................325.4JT房地产项目验收阶段的成本管理........................................325.4.1审核竣工结算......................................................................325.4.2推行分阶段决算..................................................................335.5JT房地产项目营销阶段成本管理............................................345.5.1做好营销方案......................................................................345.5.2加强营销队伍绩效考核......................................................365.5.3制定项目推广策略..............................................................36结论.....................................................................................................38参考文献.................................................................................................39X 第1章绪论1.1选题背景与意义1.1.1研究背景在21世纪初，我国的房地产行业迎来了久违的春天，在十几年当中我国的房地产行业取得了飞速的发展，我国的房地产市场在不断的成长，同时也暴露出了越来越多的问题，尤其是在房地产项目的成本管理方面，所暴露的问题更为明显和突出。在21世纪初，是我国房地产行业发展的初期，在这个时期当中房地产所获得利润是十分明显的，同时成本管理结构也比较简单，主要以土地成本为主，为了促进房地产行业的发展，国家制订了许多相应的对策，用“有形的手”对房地产市场进行调控，银行等金融机构也对其大力支持。在这个阶段，成本的组成部分相对简单，也无需复杂的管理手段来对成本进行管理。随着我国市场经济体制的日趋完善，房地产行业发展逐渐走向成熟，原有过渡性房地产市场所存在的漏洞逐渐显露，房地产泡沫逐渐明显。在一些城市当中房屋空置率已经超越了红线。为了控制房价的过度增长和维持供需平衡，国家的宏观调控政策逐渐抑制了房地产的过速增长，从而房地产行业的暴利也逐渐下降。行业环境的变化不得不迫使房地产企业寻求提高企业运行效率，降低企业成本。在这种大环境之下，对房地产企业的成本管理进行研究势在必行。1.1.2研究意义从目前的房地产行业的发展趋势来看，房地产已经度过了井喷式的高利润空间区域，市场购买力日趋稳定，房屋空置率加大。而身为房地产企业的管理者，必须调整当前的管理策略，顺应市场趋势，才能保证企业在日益残酷的市场当中存活下去，并继续发展，同时也为百姓建设优质的房屋。房地产行业当中的成本管理不是一个静态的管理过程，从土地的购入、建设、销售等各个环1 节都涉及到成本的管理。在房地产项目开发过程中，最重要的是保证项目的质量以及开发周期，完成整个项目周期的成本控制及管理。房地产项目是一个复杂、周期长久的过程，从土地的购入、项目的施工再到房屋的销售是一个非常长久的过程，短则一年半载，长则三年五载都有可能。国家统计数据表明，去年整整一年房地产企业的销售总额相比前一年下降了10%，实施有效的成本管理对房地产项目进行有效的控制，对企业的长久发展有着重要的意义。在目前的房地产大环境之下，众多的房地产企业面临着成本危机，生存越加艰难。为了避免被淘汰，进行有效的成本管理和控制是十分有必要的。1.2本文的研究方法和研究目的1.2.1本文的研究方法本文以Y市的JT房地产项目为例展开对房地产项目的成本管理，根据JT项目实际的成本构成，并按照每个项目阶段对JT项目的成本进行管理和控制，本文所采用的研究方法主要有纵横结合法、动态分析法等。(1)横纵结合法：主要针对房地产开发项目的生命周期，将其分为设计、招标、施工、验收、营销等几个阶段，对周期当中每个阶段的成本管理进行分析，找出其存在的问题，并提出相应的解决对策。(2)动态分析法：本文将全面成本管理的防范贯穿到项目的各个阶段，建立项目每个阶段的分析点，进行项目的事前、事中和事后全过程动态控制。(3)对比分析法：本文首先明确了项目成本管理目标，再与项目实际情况进行对比，找出偏差并进行纠正。1.2.2本文的研究目的本文研究的主要目的是，从分析目前我国房地产行业的成本管理现状入手，找出目前我国房地产企业在成本管理过程中所存在的问题，从其所在的问题出发寻根溯源，对其产生的原因进行分析，并最终提出相应的解决对策。本文撰2 写是以成本管理相关理论内容为基础，并针对Y市的JT房地产项目为实际案例，展开了重点分析。第一，以Y市JT房地产项目为例，提出房地产项目整个生命周期的成本管理措施。在目前对房地产的成本管理研究当中，很多研究者的研究都相对片面，没有一个对整个房地产项目生命周期的成本管理研究，笔者系统以JT项目为基础，提出一套贯穿整个房地产项目周期的成本管理体系，从而能够为同类的房地产项目提供借鉴。第二，房地产项目的成本管理是一个动态的过程，但是目前相关的研究都是从静态的角度进行的应用研究，所以本文希望从房地产项目的动态成本管理方面提出一套相应的管理和控制体系。第三，目前在JT房地产项目当中存在开发商同施工、设计单位以及供应商多方之间的利益矛盾，导致当前成本管理仅仅局限于局部，局部成本降低，整体成本没有下降的问题，希望通过本文的研究能够有效的解决目前JT房地产项目当中所存在的利益矛盾。1.3国内外研究综述1.3.1国外研究综述有关成本管理理论的形成最早要追溯到20世纪初，成本管理最初的用途是企业家进行利润的计算，久而久之就形成了目前我们所说的成本管理。成本管理是工业发展所需，也是社会发展的必然产物，从最初的成本管理理论到逐渐发展完善，经过了上百年的发展和演变。其中，为盈利概念的提出是现代成本理论的转折，它最初是由福尔斯和伊麦尔所提出。生产力的飞速发展带动了机器大工业时代的来临，从20世纪开始，企业之间的竞争就变得日趋激烈。近些年房地产行业环境的变化，也使房地产企业之间的竞争变得更加激烈，为了能够提高企业的竞争力，获得长久稳定的发展，提高企业的成本管理、降低生产成本是企业提高竞争力，获取利润的主要途径。在国外有关成本管理的内容研究起步较早，早在1911年，美国的一个工程师泰3 罗，提出了对企业进行标准化的管理理念，根据工人的生产量来发放工资等。1912年，是成本管理研究最具有重要意义的一年，在这一年，美国会计师卡特提出了标准成本会计法，从而大大促进了成本管理的发展。1958年，由德鲁克所提出的目标管理理论在成本管理发展的历史当中是最具有里程碑意义的，目标管理理论至今也是成本管理当中最重要的组成部分之一。在德鲁克所提出的目标管理理论当中，认为成本控制应当贯穿在整个生产的生命周期。1983年，在德鲁克所提出的目标管理理论基础之上，美国学者希斯进行了细分，将其落实到企业的各个部门当中，员工的绩效与员工的付出进行挂钩，建立责任机制，使成本管理最大化。时代在发展，成本管理理论也随之发生变化，市场经济的发展不仅要求成本管理逐渐细化并且需要从全局展开管理和控制。美国哈佛大学迈克尔教授指出可以通过价值链体系来进行战略成本管理，企业管理者要站在战略高度对企业进行全局性的管理。随后，美国著名会计学者杰克和戈文共同编写了《战略成本管理》—书，其强调了战略管理中如何进行成本管理与控制，从战略角度来考虑成本管理与控制，将成本管理理论上升到了一个新的高度。1.3.2国内研究现状相比较西方发达国家来说，我国市场经济起步于上世纪七八十年代，有关成本管理的研究相对较少，但是我国的研究学者也针对房地产成本管理和控制方面做了相关的研究。2002年，王贵龙在《房地产开发工程项目成本造价在各阶段之预控》一文中，对房地产项目成本控制进行了研究，王贵龙认为房地产项目的成本管理和控制应当从项目的立项开始，在项目的施工阶段要对成本进行严格的控制，避免成本的增加。在满足项目施工的前提之下，提高成本管理力度，实现经济的1最大效益，最终获得最大利益。2006年，刘佑清在《浅谈房地产开发项目的成本控制》一文中，对房地产1王贵龙,房地产开发工程项目成本造价在各阶段之预控,《安徽建筑》2002年01期4 项目的成本控制周期和管理做了深入研究，房地产项目的成本管理应贯穿整个项目的生命周期，对项目的成本管理进行细化，落实到人并签订责任书，并与员工的绩效相挂钩，提高员工的成本管理意识，从而获得最大经济效益。2011年，刁均敖在《房地产企业成本控制研究》一文中，对成本管理要注重创新意识进行了重点阐述，对于现代企业，技术是重要的生产力，要想在竞争日益激烈的市场当中立于不败之地，就必须重视创新，提高企业成本控制。2013年，张晋、徐桂灵在《房地产开发企业项目成本控制和管理研究》一文中认为，在房地产项目开发的过程当中成本管理是十分重要的一环。房地产项目的成本管理最重要的就是要对开发阶段进行确认和细分，在整个项目开发的过程中都要有效的贯彻成本管理意识。在房地产项目设计的初期要有效的控制成本费用，推行限额设计，并建立健全成本责任制，在施工的各个阶段做好成本管理工作。加强房地产开发项目成本控制的关键是贯彻全过程成本控制理念，建立完整的成本控制体系。2012年，李滨在《浅谈房地产企业的成本控制》一文中，对房地产行业成本管理的基本内容与原则进行了深入研究和分析，在房地产项目开发的整个生命周期当中立项阶段、施工阶段以及销售阶段等几个阶段所存在的问题进行了分析和探讨，并针对目前房地产项目成本管理所存在的一些问题提出了相应的解决对策。通过以上对国内外有关房地产项目成本管理的文献综述，我们可以发现，在过去的研究当中存在一些片面、缺乏深入分析的理论研究。国外有关房地产项目成本管理的研究较早，也形成了比较成熟的成本管理体系，但是针对于我国的基本国情来说，国外相对比较成熟的成本管理体系不适合我国社会主义初级阶段的市场经济体制。然后，我国研究学者对房地产项目成本管理的研究都是基于一些静态的、片面的研究。我国的房地产市场不成熟，会随市场的波动而发生较大的变化。同时，房地产项目开发当中存在开发商同施工、设计单位以及供应商多方之间的利益矛盾，由于矛盾的产生导致了进行项目成本管理就可能出现某些点成本降低了，但是实际的成本并没有降低，从而增加了房地产5 项目在运作过程当中所发生的风险。1.4研究框架文章绪论部分，包含文章选题的背景和意义、国内外相关领域研究综述、文章架构介绍理论部分：研究对象界定，成本管理理论体系、主要概念、方法、现状描述，对JT房地产项目的概况进行总结，找到其成本管理的基本目标分析部分：从JT房地产项目的运行程序入手，研究各个环节成本管理存在的问题对策部分：找到解决JT房地产项目在准备阶段、开发阶段、营销阶段、核算阶段的解决对策图1.1本文结构示意图资料来源：根据本文内容总结而成6 第2章成本管理的基础理论在管理学领域的理论和实践中，“成本”基本涵义是“消费与收益”，可以定义为“项目消费与效益的总和”。2.1房地产项目及其开发2.1.1房地产项目房地产是指土地、建筑物及固定附着在一定土地范围内、包含其所属建筑物上的不可分离的部分及其附带的各种权益。房地产与其他资产所存在的最大的不同是房地产具有固定性和不可移动性，所以在经济学当中又将房地产称之为不动产。土地、建筑物以及房地合一是房地产存在的三种形态，同时在房地产拍卖的过程中也可以以这三种形态进行拍卖。随着我国个人财产制度的不断成熟和完善，在商业交易当中，房地产交易逐渐成为其中重要组成部分之一。所谓房地产开发项目是指具备一定资质的房地产开发企业，通过法定的审批手续获得国有土地使用权，并在获得使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的项目。在我国进行社会主义建设的过程中，房地产开发项目是一项能获取巨额利润的行业，但是房地产开发项目的投资十分巨大，并且房屋是与我国居民息息相关的，对我国居民的生活会产生重要的影响，所以为了维护我国房地产开发项目顺利、有效的进行，国家及房地产项目的建设企业，都采取了许多措施对房地产开发项目进行管理和控制。2.1.2房地产项目开发过程作为一个大型项目，房地产项目不同于其他项目的特点就是周期长，涉及范围广且建造程序繁琐，依据项目顺序，可以将房地产项目开发过程分为项目设计阶段、项目招投标阶段、项目施工阶段、项目竣工验收阶段和项目营销阶段等几个阶段。7 （一）项目设计阶段项目的设计阶段是房地产项目开发的基础，基础的牢固性影响到整个项目开发的生命周期。房地产项目的设计过程不是一蹴而就的，而是一个不断优化和完善的过程。项目的前期策划决定着房地产项目的价值，也是设计阶段最具含金量的内容。将原本的技术设计向策划设计进行转变，才能有效的展现出来项目设计阶段的价值。项目要想鹤立鸡群，与众不同，就需要差异化的存在，不然同一化的项目设计不仅会使项目逐渐陷入价格战当中，失去市场竞争力，最终还会导致开发商的利益受损，达不到最终的收益目的。房地产项目的设计阶段可以称之为研发阶段，但是相比较产品的研发，房地产项目的设计要更加广泛，项目的设计是从房地产项目的全局出发，对整个项目进行科学合理的规划和设计。根据统计，在项目设计阶段对项目有一个好的设计，至少能节省10%的成本，而项目设计阶段直接决定了项目后期工作的资金、人力、物力等方面的投入。（二）项目招投标阶段项目投招标阶段首先要对整个房地产项目进行评估，对项目的投资进行分析，确定项目能否展开。在这一过程当中，很容易忽视成本管理与控制，通常是在项目开始施工之后才确定投资的大小，使开发企业蒙受了很大的成本支出和损失。所以，项目的招投标阶段也是对整个项目做一个详细预算的过程，避免在后期建设过程当中出现成本大量增加而无法控制的现象。建立一支专业的项目策划团队，对项目进行技术性策划和设计，编制出项目开发所需要的投资预算，并最终形成一份可行性方案，针对得出的方案进行成本分析判断。判断是否科学合理、论证项目的风险问题等几个方面的工作是该阶段的几项重点工作。（三）项目施工阶段项目的施工阶段是项目整个生命周期当中需要投入资金最大的一个阶段，在项目招投标完成之后，展开项目的施工工作。项目施工阶段是工作最繁杂的阶段，在这个阶段当中所需要完成的任务主要有：核定项目的投资预算、设计8 项目的实施计划和流程、确定工作人员工作分工及计划、细化成本测算、进行成本管理等众多内容。控制建筑工程成本支出，解决施工中出现的问题，确保开发项目目标的实现。（四）项目竣工验收阶段项目的竣工验收阶段是工程造价控制的最后阶段，在该阶段当中应当建立一套完善的奖惩、审计和复核机制。整个房地产项目最终的经济效益的好坏与最终的预算编制有着密切的关系。工程项目的决算内容主要包括初期的中标价、各种签证费用等。在进行项目决算阶段，要对每一项费用都要写清，不能有任何遗漏，决算之后还要对形成的决算做复核，最终纳入到总包决算当中。在进行决算时，要认真比对最终决算数和财务成本的高低、比对建筑材料的数量、实际消耗量、采购价格等数据内容之间是否存在差距，如果存在明显问题就要仔细查明问题所出现的原因，找出症结所在，确保取得足额的结算收入。（五）项目营销阶段项目的营销阶段是在项目施工完成之后对完成的房地产项目到市场当中进行销售的过程。与传统商品的出售异曲同工，都是将商品在市场当中进行销售，然后取得产品收入。房地产项目营销也是将成品房进行销售或者出租，从而获得合法收入的过程。项目的营销是房地产项目开发的最终目的和实现项目利润的最终途径。2.2房地产项目成本管理我国房地产环境变得日趋严峻，已不再是稳赚不赔的情况，利润空间逐渐缩小，对于开发企业来说获取高额的利润是永恒不变的目的，在目前的大环境之下进行有效的项目成本管理、提高项目开发的质量和实践是进行成本控制的主要内容，并且随着成本控制的发展，已经逐渐成为提高房地产经济效益、提高企业利润的主要途径。项目的成本主要包括在项目进行过程中，为了生产经营所消耗的人力、物力、环境等资源的各项支出，必须准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出。9 2.2.1房地产项目成本构成为了实现房地产开发的最终利润获取，而在整个开发过程中所消耗的人力、物力、材料费用等各种相关费用的集合称之为项目成本。在房地产开发的整个过程当中，所涉及到的成本主要有：土地的购买及使用成本、项目设计成本、建筑材料成本、人力资源成本、税费成本、其他成本等众多内容，具体内容包括以下几个部分：（一）土地开发成本房地产项目的开发不是一朝一夕能够完成的，而是一个比较漫长的过程，在项目开始的前期首先要对所使用土地进行征用，在这个过程当中要和政府等多部门进行沟通和明确。我国土地转让机制最早是在2001年形成，主要通过“招、拍、挂”形式完成土地转让。在土地征用过程当中所涉及到的成本费用主要包括有土地出让金以及相关契税等内容。具体款项主要有：土地费、契税、权证初始、他项权利登记、资信评估、利息、合同印花税等。该部分所占的费用比例较高，约占总成本费用的20%。（二）前期筹备成本房地产项目的前期筹备成本主要是在获得土地开发权之后，对项目进行设计过程当中所涉及到的调研、策划、设计、测绘等人力物力费用。前期筹备成本占整个开发成本的比例较小，一般不会超过全部开发成本的一成，但是相比较费用成本来说，前期筹备占有的软成本较高。（三）主体建筑安装工程成本主体建筑安装工程成本主要是指在在项目施工过程当中所涉及到的房屋安装工程费、材料、设备购置费等费用。这部分成本费用在总费用当中所占的比例较大。根据目前我国现有的情况来看，大部分的房地产项目在主体建筑安装工程成本这部分费用方面，普遍约占四成左右。（四）基础设施建设成本基础设施建设成本主要所涉及到的是同主体建筑之间2米以外到项目规划用地以内的公共设施、道路、绿化、供水设施、供电线路、环卫设施等各方面10 的基础设施建设产生的费用。该类费用的占比一般是根据项目本身的具体情况来进行估算，其所占的比例不会超过10%。（五）公共配套设施开发成本公共配套设施主要是为了房地产项目内居住的居民提供公共服务的设施内容，比如公共热水锅炉、公厕、车库等不能有偿转让的公共配套设施。如学校、医院、邮局等能够有偿转让的公共配套设施所产生的成本不应当计入该成本当中。基础设施建设成本和公共配套设施开发成本之和在房地产项目成本构成中约占10%。（六）税费成本税费成本在房地产开发成本当中占有相当一部分比例，税收成本在我国主要包括税收和行政性成本支出两部分内容。其中税收主要包括有土地使用税、契税，企业所得税，印花税等；行政性费用包括有地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，该类费用种类多，并且费用征收不规范。目前该部分在总的项目成本当中也占有相当一部分的比重，大约在15%左右。（七）管理和销售成本项目的管理和销售成本主要是人工成本，在项目的行政管理以及销售过程中所产生的工资费用、办公用品置办产生的费用、差旅费等各方面的人工费用，以及在销售过程中所产生的广告费用等。销售和管理成本一般所占比例较小，大约在5%左右。（八）开发间接成本由于房地产项目的投资数额大、建设周期长，间接成本包含了除了以上成本的所有成本开支，如组织管理费、人员的工资福利、项目的折旧费、场地租赁费、临时费用等等。还包括在销售过程中产生的销售代理费、销售广告费、项目推广费、开盘庆典、预算许可、银行按揭以及面积测绘等等。目前房地产市场中，销售代理费及销售广告、项目推广费一般占据销售总额的1.5%-3%。11 2.3房地产项目成本管理的相关理论2.3.1目标成本管理理论目标成本管理理论指出，企业经营管理的最终目的就是为了在降低成本的同时获取更多的利润。降低企业的项目成本是有效提高企业利润的途径之一。目标成本管理理论是指在项目实施之前首先确定切实可行的实施方案，对整个项目的定位、规划以及投资回报等进行目标规划。目标成本管理使得“成本”成为项目开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。目标成本管理思想主要体现在以下几个方面：（1）目标成本管理所涉及到成本包含整个产品生命周期所产生的成本费用，从项目的立项、设计、销售等各个环节当中所产生的成本费用。（2）目前变得日益激烈的房地产竞争市场，为目标成本规划从直接或者间接的角度确定各个层次的目标成本。（3）目标成本管理最为核心的内容是确定各个层次的目标成本。相关的理论研究比较成熟，对目标成本的确定主要是根据市场需求、供应商方面的需求等多方面沟通而确定，这就意味目标管理从传统的观念转移到实际的开发过程当中。（4）目标成本管理实施成功的关键点在于，要在实施之前进行准确的预测工作，找到降低成本的途径，并于其他合作企业一起，将计划落实到人，建立合理有效的成本核算和激励机制。（5）项目成本管理应当牢牢遵守以下几条基本原则。首先确定好谁实施、谁受控、谁负责，将原有的施工管理与实施结合起来，有效的将项目的施工、控制与责任担当统一起来，更能有效的对项目的成本进行管理。其次建立成本责任区域原则，在责任管理范围之内实现项目的统一管理，将生产、消耗以及核算有效统一在一起；第三，目标成本具有拆分性。可以将目标任务划分为责任区，具体到部门、项目、乃至具体的施工点。12 2.3.2成本动态管理理论传统的成本管理方式更多的是偏重事后管理，即对已经发生的进行管理和核算，依赖于成本会计系统进行工作。从事成本管理的技术人员总是在抱怨“事后诸葛亮”，无法为企业的决策者提供有效、及时的成本变动信息，也就最终导致了无法及时降低企业的成本，使企业失去竞争力。传统的成本管理可以称之为静态的成本管理，动态的成本管理是根据项目推动的过程以及环境发生改变时对成本进行一个动态的控制和管理，项目开发过程当中时常会发生各种不确定因素，这些因素的产生必然会导致成本发生变动，实施成本发生的实际值，将其与目标值对比，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施，及时修正目标成本。对成本管理进行动态管理是对成本管理的有效执行。进行目标成本管理主要是为了能够保证动态成本与目标成本相符，两者之间是相辅相成的关系。在项目实施之前建立好一个科学的、有效的目标成本，在实施动态成本管理时能够以目标成本为依据，有效的进行动态成本管理。同时，动态成本管理的有效实行能够最终实现目标成本管理的最终目标，使得目标成本具有意义。两者之间相辅相成，互为促进与补充。如果目标成本最初无法有效建立，则动态成本管理没有可以依据的目标进行动态管理控制，动态成本管理无法实现目标成本管理的最终目的，反之如果动态成本管理不力，目标成本制定得再好也是形同虚设。13 第3章JT房地产项目成本管理内容3.1JT房地产项目建设背景在本文当中所重点分析的JT房地产项目处在我国辽宁省沈阳市的经济区和辽宁沿海“五点一线”发展规划交汇点的Y市，Y市是目前我国东北地区经济比较发达的城市之一，拥有便利的海陆空交通，包括一个亿吨级出海港口以及便利的铁路、公路交通。目前辽宁沿海五点一线发展规划为大都市区域，在未来的几年当中城市和工业建设将以较高的速度发展起来，房地产投资项目可达1000亿的市场，以Y市为研究对象具有较高的研究价值。Y市属于东北地区一个经济较为发达的城市，目前常住人口在250万左右，居住在开发区的人口数量将近20%。Y市拥有一个年吞吐量超过亿吨级的出海港口，在2009年，Y市的生产总值首次超过了300亿人民币。Y市经济的高速发展，推动了该市房地产行业的发展，城中村改造工程、棚户区改造等，商品房的需求逐年增加，给房地产开发商带来了机遇。根据目前Y市的具体区域发展规划以及Y市的整体部署，通过本人的实地调查和分析，为了能够满足Y市的建设发展需求以及企业的盈利目标，对JT房地产项目的建设提出了建设意见。建设该项目的依据条件：1、统筹城乡发展的总体部署规划。2、区域项目、经济发展强势状况及城区现状。3、有待安置改善区域剩余劳动力就业。4、符合辽宁省集约化用地相关政策和辽宁省产业结构调整指导目录(2006版本）规定。5、房地产开发公司具有相应的房地产开发资质。公司是一家具有优良传统的老牌企业，企业内部形成了完善的管理和组织机制，规章制度明确。主管房地产开发的技术人员拥有多年的开发经验，人员素质与配备比较完善。14 3.2JT房地产项目单位概况本文所研究的JT房地产项目的开发商是一家成立于2007年的房地产开发有限公司，该公司注册资金一亿元，其股东包括有北京JT地产公司以及辽宁HH置业公司。其中北京JT地产公司拥有丰富的地产开发经验，HH置业公司也是近几年当中辽宁比较突出的地产企业。公司自成立以来始终坚持"创造新品质，引领新生活"的企业愿景和"立德、立行、立业"的企业精神，以"诚信地产良心品质"为己任，全心打造"JT"品牌。本JT项目是集高档生活居住社区、白金五星级酒店、海滨别墅、体育运动公园和商务办公于一体的地标性高端物业综合体。其中JT项目当中的海景酒店于2010年开始营业，与酒店一同营业的还有高档高尔夫球场等。目前JT公司共有职工25名，其中包括有12名技术人员。公司具有严格的内部管理制度，规章严明，实行明确的岗位责任制。在Y市某开发区的南部新城区是本文中JT房地产项目的建设区域，它位于平安大街的西区域，北邻二道河，总占地62624.77平方米。就各建设区域面积来看，主要包括新建房屋面积、地面面积、住宅面积、地下车库面积和商业网点，其数字呈现为：173960.33、146016.73、141889.67、27943.6和3747.26平方米，预计住户908户，预计车位457个，其建筑房屋除了商品房外，还包括会所和商业网点等。项目开竣工日期：2013年4月—2015年4月，为期两年。就资金使用情况来分析，其中项目总投资为73717万元，在实际施工中各种款项为：建设投资和建设期贷款利息，具体金额体现为：68914和4803（万元），其中建设投资又包括以下几种情况：土建及配套投资、设备投资、土地投资、建设其他区投资以及相关的预备费用等，其金额体现为：51358、600、5010、7789和4157（万元）。3.3JT房地产建设项目资金概况此次建设房地产项目总资金数字表现为73717万元，关于资金的使用情况主要表现为以下几种：建设投资、土建及配套投资、设备购置投资、土地费用、15 建设其他投资、预备费用以及贷款利息费用等，各投资款项分别为：68914、51358、600、5010、6968、4157和4803（万元）。在建设过程中，对于各投资的估算体现如下：25人的项目定员，每人每月发放五千元的工资，在随后的过程中，按照41.7%的附加值递增。其资产主要包括固定资产、无形资产，这两种资产的折旧需不同的计算方式，前者需按照折旧年限计算，残值为十个百分点，其中设备为十年，而临建房只有五年，再有十年也是无形资产摊销的期限，五年是递延资产摊销的期限。在实际的房地产建设中，房产商还需要支付一定的营业费用，也就是人们通常所说的销售费用。同时需要支付的还包括贷款利息，也可以叫做财务费用。这次房地产开发的预算成本和营业税附加分别为85054和6213（万元），但实际的固定成本和可变成本共78913万元。对于项目销售预计为109332万元，也就是说除了各种上交费用之外，预计获利12746万元，其中上交的费用主要包括：土地增值税、所得税和销售税等，其金额体现为17655万元。就投资情况来分析，投资利率和投资财务内部收益分别为41.2%和11.76%，包括建设期在内，本房地产的投资回收期限为2.9年，就现实情况来看，它的利息备付率、偿还备付率分别为6.9和1.79，68%是它的项目负债率的体现，2.27是它的土地容积率的体现。3.4JT房地产项目成本管理概况3.4.1JT房地产项目成本预算根据JT项目的具体情况，项目组在项目前期就做出了成本预算，具体如下表：16 表3.1总成本费用估算表（单位：万元）序计算期第1年度第2年度号项目合计第3年度第4年度第5年度60%40%1生产成本1.1建设期固定资产投资689144134827566其中建设期职工工资4252122131.2外购燃料及动力费3417171.3销售期工资及附加17085851.4制造费用1.4.1折旧费1.4.2维修费2001001001.4.3其它制造费2管理费2.1无形资产摊销2.2其它资产摊销2.3销售期管理费0.1%1005050经营期土地使用税122.4301515元/m2/年3财务费用3.1全部利息支出88831275352840804经营期营业费用3%/36003003005总成本（1+2+3+4）7893142623310944647567其中；固定成本9903可变成本69028经营成本6（5-1.4.1-2.1-2.2-3.1）7营业税及附加612324524550216128完全成本4889元/M2850544286831339966811793.4.2JT房地产建设项目成本管理内容作为房地产建设项目，根据目标成本管理理论，在确定了成本预算之后，针对项目成本管理，项目组对项目进行了拆分性的管理，在项目前期设计阶段，编制了JT房地产建设项目的可行性研究报告，确定了项目的总投资目标，进行投资估算，制定计划成本。联系设计单位，连同工程部门、设计部门，根据预17 算进行了项目的初步设计，设计成本概预算，进行限额设计。图纸设计确定后，项目组联系相关机构、监理部门以及施工方对图纸进行审核预算，如果有不符合预算的地方要及时进行调整和修改。在招投标过程中，项目组联系造价咨询公司，制定工程量清单，并进行建设成本预算，对招标文件中有关投资及成本的条款要进行严格审查，连同监督部门对招投标文件中的投标价格进行审核和分析。在施工过程中，JT项目组要求在坚守原则的前提下，灵活变通，在满足设计需要和质量保证的前提下，尽量节约投资。实行现场签证制度，因为JT房地产项目施工周期较长，要编制阶段性、周期性的资金使用计划，并提交项目组审核，项目组再将其与前期的投资计划进行对比。在工程付款的过程中，实行“盖章签字审批”制，做好工程付款的审核。为了保证施工质量，在设计变更时，将施工方案与技术指标进行比较论证，针对投资计划值与现实差距进行跟踪比较，实时跟进。在项目收尾阶段，联络咨询公司、预算员和工程部进行工程的决算，并与计划成本的各项经济指标进行对比。18 第4章JT房地产项目成本管理存在的问题及原因在寻找JT房地产项目成本管理的问题及原因之前，我们首先要确定下JT房地产项目成本管理的目标。以便与成本管理内容进行一一比对，从而寻找问题。4.1JT房地产建设项目成本管理目标4.1.1JT房地产项目成本目标在项目立项之初，项目组就确定了JT房地产建设项目的成本管理目标，即通过对JT房地产项目各个阶段进行全过程的动态控制,，实现如下目的：1.成本控制过程的高效简洁。JT项目的土地价格较低，在项目立项前就得到了政府的大力支持，并进行了详细的市场调研，找到了目标市场，针对市场制定切实有效的宣传策略，从项目的策划、设计、招标再到项目施工，无不考虑目标客户群的实际需求，力求找准定位，不费一瓦，在各个阶段进行成本控制。2以科学的成本管理理论进行科学的成本管理。JT房地产项目要求各项目组的负责人，严控成本管理，做好成本管理每一个环节，将责任落实到人，要以事前制定成本管理计划、事中成本管理检查和事后的成本管理分析为主要环节，结合监理部门的监督，进行项目组内部的成本管理自查自管，提高成本管理控制的水平,真正的做到规范化的动态管理成本控制。3.JT房地产项目利润的最大化。任何成本管理的最终目的都是为了自身利益的实现，是为了在最后的营销阶段，将成本管理转化为项目利润。将项目的成本支出控制在计划预算之内，并在保证质量的前提下，尽量进行成本的节约和高效，从而实现利润的最大化。19 4.1.2JT房地产项目成本管理责任目标在对JT建设项目进行实际考察之后，项目组制定了要将JT房地产建设项目成本下降2%的成本目标。即在总成本的基础上，节省1702万元。具体责任目标如下表所示：表4.1JT房地产建设项目责任管理目标表序号成本名称节约成本实现管理目标岗位责任目标成本考核兑现目标（万权重元）前期成本节约成本的25%1430争取政府政策策划营销土地成本支持，低价拿87%，工程周边配套审批地，找准定位。管理13%前期开发项目建设成本费安全生产，质量工程管理2952节约成本的56%建筑安装费合格，如期交工75%，财务基础配套建设费核算部25%开发间接费用120控制财务支出，财务核算节约成本的7%3管理费保证资金安全部100%财务费营销费做好市场宣传，策划营销4100节约成本的6%宣传费实现销售目标部90%，财务核算部10%税费5100依法纳税，做好财务核算节约成本的6%物业费后期收尾部100%综合税收总计170220 4.2JT房地产项目成本管理存在的问题4.2.1对项目成本管理重视不够从成本管理措施来分析，各阶段均有待提高，这主要表现在以下方面：表现一，专业技术人员技术水平有待提高，专业项目报告缺乏可行性，专业信息片面性严重，缺乏科学严谨的投资决策方案。表现二，决策层偏主观意识，这尤其体现在成本预算和销售预测方面，由于他们缺乏对项目经济规模等各方面的重视，使得人们无法准确估算出工程的实际造价。表现三，结算缓慢，主要体现在施工现场的签证方面。按常规来说，签证单报监理工程师即工程部确认的时间，应该是在施工单位完成施工的三日之内，也可以是相关的工程量的确定的时候，对于施工单位的回复期限应该在七天之内。签证的延误更多的时候表现在工程抢进度的时候，其延误时间可能会很长，有时候甚至会延误到结算之日，这种情况的存在在很大程度上可能会延误成本管控或目标修正的达成。表现四，忽视成本的付出，只注重销售结果。公司的损失有时候可能就是因为缺乏销售定价的准确定位造成的，汇率的变动可能是影响它的主要因素。再加上由于沟通不及时造成的业主对公司的不良印象，严重时候可能会造成用法律才能解决问题。还有就是对税收动态的忽视，这也是财务部门应该逐步加强的工作，否则可能会给公司带来困扰，尤其是项目清算的时候。表现五，目标成本确定的缺失，成本管理缺乏整体性，动态成本监控缺乏及时性，这就会在一定程度上影响项目成本的真实性。表现六，只侧重工程管理，缺乏科学合理的项目整体管理，目前的项目经理缺乏部门协调整理和提升公司组织效率能力。公司缺乏对成本管控的专业人员的参与，由于成本管理意识的淡化，成本管理体系缺乏足够的科学性和成效性，公司部分负责人缺乏公司管理的整体意识，尤其是对公司各管理人员的工作不够重视，他们简单地认为看图纸、上质量等就是工程管理人员的工作，核单和付款就是财务人员的工作，售楼签约只属于销售部门的工作等。表现七，岗位职责划分模糊，影响着工作的实效性。各部21 门工作在协调和配合方面出现问题，对公司正常工作的开展产生影响，不能从本质上解决公司遇到的问题。4.2.2设计阶段对成本管理的预算估测性不强相对于房地产项目来说，投资决策和策划设计尤其重要，而这两者是否能够发挥其作用，可行性研究报告对此起决定性作用，科学准确的设计预算在很大程度上决定着项目的成本控制。关于上述要求的实施，JT房地产开发项目并没有做到尽善尽美，传统观念导致领导者没有重视对成本的估算计划，他们把管理的重点放在了成本费用上，因此在设计阶段缺乏成本原则控制项目的依据，因此在实际运行中，JT项目的实施缺乏明确的标准衡量考核，造成了成本管理实效性的缺失，同时也造成了利润的缺失。具体体现为：JT项目的销售出现问题，原因在于地下车库的实际面积与原来的设计不符，这就造成成本的提升，资金不能准确入位，对后期的开发产生了影响。具体详见下表：表4.2JT房地产项目地下车库成本表（单位：万元）单车库成本售价亏损额总亏损单方成本（每平方）一期15123963310二期18162432301资料来源：根据本文内容整理JT房产的失误之处还体现在规划方面，在开始，他们只做了奇特怪异的销售处造型，并希望以此来激发购房者的购房欲，销售处的占地面积竟然占到总占地面积25万平方米的0.51%，并且在成本花费上也远远高出普通房产。再有就是，为了规避质量责任，设计单位将承重墙的承重参数单方面设定在1.2以上，虽然符合国家在这方面的要求0.9-1.2之间，但是这个规定并不是沟通得来的结果。因此，上面出现了类似的情况，无形中造成了JT项目供应材料的增加。4.2.3项目成本控制过程随意性大在房产项目成本管理过程中，人们通常采用并接受的方式是全员参加，全程监管，这里所指的全员是指所有的参与者。在实际的管理过程中，一些公司22 管理者可能存在一些认识上的误区，他们认为财务人员是惟一对成本控制进行预算的人员，并狭隘的认为成本报告就是以财务报表的形式体现，对设计图纸没有认真的审核，也就是说造成费用大量支出的还可能是在实际施工中对图纸的随意更改，在他们的潜意识里，根本没有意识到项目管理水平的高低与成本衡量有着极其密切的关系。时间长、跨度大，这是项目目标成本完成过程中的特征体现，成本核算理念在一定程度上决定着成本控制，前者的陈旧会导致后者所获取信息量的低下，导致预测缺乏准确性，影响工程的发展进度，相对于项目管理来说，成本控制会完全失效。表4.3JT房地产项目预期利润表序比率第1年度第2年度第3年度第4年度项目年度合计号(%)1销售收入4373437389653109331093322销售税金及附加245245502161261233总成本42623310944647567789314补贴收入5利润总额（1-2-3+4）-38495-26966799859754242786弥补以前亏损7应税利润8土地增值税3000435729267283所得税25002542170742499税后利润（5-8）-38495-269667308651211274610期初未分配利润11可供分配利润（9+10）12提取公积金13可供投资者分配利润14提取任意公积金15各投资方利润分配16未分配利润（13-14-15）-38495-2696673086512112746息税前利润-37220-234388406597543316117（利润总额+利息支出）息税折旧摊销利润-37220-234388406597543316119息税前利润+折旧摊销资料来源：根据本文内容整理23 4.3JT房地产项目成本管理问题存在的原因问题一，缺乏全员参与管理。由于领导阶层认识上的偏差，他们对公司各人员的职责认识模糊，单纯地认为施工建造安装成本的控制完全由财务人员管理，与其他部门毫无瓜葛，这无形中将公司的各部门独立起来，造成成本控制理念缺乏全员性。虽然在项目实施过程中，各部门各司其职，但是在成本控制管理方面，却缺乏管理的统一性和系统性，从生产组织的角度来看，生产者可能为了工期，会盲目的招工、盲目的进行设备的添置，无形中提升成本的付出，如果再遇上施工技术人员所运用的不合理的技术而导致的材料的二次倒运，这会在很大程度上造成费用的增加。问题二，淡薄的成本控制观念。相对于JT项目来说，管理力度的加大，一方面体现在工程进度和工程质量方面，同时还体现在销售业绩等方面，因为成本管理控制方面的某些缺失，造成了严重的成本浪费情况，主要体现就是过多的关注短期、内部、数量、局部以及现象等方面，却在一定程度上忽视了长期、外部、质量、全局以及本质等方面的。问题三，落后的成本控制方法。对于建造过程中的付款工作的展开，以财务部门为主，被人们认可的方式还包括，核算发生在项目结束之后，并且核算依据是决算情况，但这两种方式都存在一定的弊端，首先是响应度不高，因为很多时候问题产生在施工继续的过程中，在提出相应改进措施的时候，施工可能进入了下一环节，漏洞无法弥补，成本的增加在所难免，因此要想避免这种情况，就要从纠偏机制的角度，建立健全的成本控制方法体系。问题四，缺失足够的奖惩机制，无法做到准确的实施责任落实制度。在实际的管理过程中，成本控制工作的粗化，导致员工模糊了成本控制的岗位工作，最终造成了奖惩制度的无法顺利实施，更别说它激励约束作用的发挥。所有的工作最后都是一样的结果，项目成本控制机制根本没有体现出它的实效性。从这一意义上来看，要想从根本上促进项目成本控制机制效能的发挥，就必须细化分工，对公司职员的工作职责进行准确的界定，严格分配制度。问题五，滞后的信息传递形式。从渠道划分来看，财务核算是惟一的项目信息传递渠道，就当前情况来看，我们还无法从根本上避免这种情况。现实情24 况是，成本失控已经明显的体现在财务账面上，这是不争的事实。之所以会出现这种情况，主要是因为管理人员在这种模式下，对成本数据信息的传递与处理存在着不及时性，无法准确做到事前预测和过程控制，相对于现代房地产的项目管理要求来说，这种信息传递可以说根本无很大效率可言。25 第5章JT房地产项目成本管理措施5.1JT房地产项目设计阶段的成本管理5.1.1严格招标设计工作从招标方法研究入手，在深入研究建筑方案的基础上，制定相应的经济方案，并促进二者的有效结合，对于设计单位的选定，应采用招标的方式，并聘请专家审评出符合要求的单位，在具体设计过程中，设计方应在满足工程质量的前提下，合理降低工程造价，增加更多地创新点投入到项目的整体布局和建造使用功能方面。5.1.2控制设计经费成本意识弱，这是设计单位的通病，这就要求设计人员首先应该对建筑工程预算定额进行熟悉，同时还要了解它的费用定额。施工图的设计要遵照项目投资估算控制的初步设计进行，也就是说施工设计成本不能超出施工图的预算，技术要与经济相匹配。配合设计部门工作的人员应该包括房地产开发企业的工程造价管理人员，他们能在一定程度上对设计的变更进行控制，并且还能从他们那里得到可靠的工程基础资料。就当前情况来看，其问题主要包括由于设计的不成熟造成设计的成品缺乏足够的深度，变更过于频繁，造成了工程造价的难以控制。设计限额的有效确定，其依据一是开发经验，其二是投资估算，从原因分析的角度对造价指标进行逐步突破，运用科学的方法进行技术指标分析，并与同类建筑指标进行比较，以此在降低工程造价的同时对设计进行优化。5.1.3严控临时成本的增加约束设计，既包括设计规范和标准，同时还包括工程量和概预算指标等。起约束作用的主要是相关的约束力，具体体现在设计合同中的经济条款的诸方面，限制条款的内容主要包括设计变更所增加的费用额度，例如设计质保金的26 扣罚幅度会随着设计变更费用的增加而变大。这样的合同一旦发挥效应，就会在一定程度上对前期的变更进行有效的限制，节约后期成本。5.1.4减少设计失误就当前情况来看，在开发过程中，已经实行设计阶段的监理制度，给人们提供了不错的样例，不过还没有达到强制实行阶段。设计监理制的实施，会在很大程度上对设计过程进行监督，避免失误的产生，从调研、考察、立项以及论证方面协助开发商工作的展开，对于设计质量的提高和设计成本的有效控制起到了非常重要的作用。5.2JT房地产项目招标阶段的成本管理在房地产招标过程中，市场是招标实际的导向，而招标实际在一定程度上体现着竞争的良性与否。在这个过程中，开发商首先应该对项目建设目标进行明确，将质量、完成周期等方面内容要求传达给参与竞争的单位，通过公司投标书的编审择优中标，并与之签订合同，在建造过程中，必须严格按照合同办事。相对于成本控制来说，在房地产的开发过程中，招标工作起着关键作用，它贯穿全程，从土地的竞拍开始，中间涉及规划、设计、施工、材料设备采购等，甚至最后的物业公司的选择也是通过招标进行的。之所以采用这种方式，主要是为了在保证合同顺利实施的同时对成本进行有效控制。因此，各部门应该为招标工作的顺利实施进行配合，为了获取最优惠的价格，应尽可能多的吸引承包商和供应商的参与。5.2.1按规范编制好招标文件在实际的招标活动中，招标文件起着参考依据的作用，因此对于它的数据和资料的收集必须谨慎行事。在项目的描述和技术的规范方面必须做到科学严谨，必须有一定的针对性和合法性，必须体现它的内在逻辑性和相对完整性，只有做到上述要求，才会在工程实施的稍后阶段起到成本控制的作用。27 5.2.2在招标中采用工程量清单目前对工程量（主要包括合同、招标条件如何规定）的问题，人们运用最多的方式是以工程量清单的形式，根据目前预算定额子目分项要求计算实物工程量，写出清单，再按照一定的工程量计算规律来进行的。当工程量清单按约定以实际量计量时，它的作用只是表明投标基准数量，对清单的修改是当它超过或者低于实际工程量某种程度时，例如合同规定的工程量高于二十分之一时。工程量清单招标的优点是可以对实施中项目成本进行动态管理。5.2.3对标底价格进行严格审查房地产开发项目中，标底的审查工作在招标中主要通过两种手段控制：1、成本控制，2、投资控制。所谓标底就是建设单位自己或者委托代理机构对工程总况作出的预算，编制标底的根据——施工图预算，标底价格的编制要准确、真实，不然就失去了控制成本的作用。投标报价是一种比招标方的标底低，但具有竞争力，它是以施工图预算为基础、结合竞争对手情况、工程概况施工方给出的总价。在招标中如果对投标方的预算报价，尤其是涉及工程款项目的施工和报价，就用到合同价，但合同价相对于投标报价要低，目的是让建设单位受益。5.2.4按工程实际要求确定合理的施工单位按照施工单位资质等级的高低、公司信誉好坏、综合实力等通过招投标方式确定，以此节约项目开发成本。5.3JT房地产项目施工阶段成本管理施工阶段用的时间最长，避免时间带来的变化，必须对履约行为的管理进行加强，因为施工阶段1、是建设程序各阶段中惟一的生产活动阶段，2、是实现物质的飞跃，3、是合同的具体化，4、是将设计转化为工程的阶段，5、是招投标工作的延伸，6、是资金投入的最大阶段。施工阶段对工程变更实行有效控制是关键，一旦控制失去平衡，发生“三超”现象，就会使企业亏损。根据当28 前工程量清单报价，作为业主方要做到：、一、对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。二、造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。三、包括市场变化、对市场的把握、设计要求变化等。针对以上情况，在施工阶段要对项目进行动态成本管控，因为各种情况的发生就会导致内容及施工计划进行变动。5.3.1设计变更和确认房地产企业对原来设计中没想到的具体情况进行处理的过程，叫做设计变更。举例说明：1、如果原来管道的标高、管道如何走要变动，这就要在设计方面作变动，用到新的联系单，例如施工图纸的改变、为何要变动、怎样变动、变动的位置、需要的尺寸和多少，当然，以上这些变动也许是标高处没位置再安装了，也许是用到的管墩、设备在开始设计时工程管道安装就没想到，不论怎样都要两方同意后才有用。2、在工程动工后，房地产企业如果要对具体的工程项目改动（认为施工条件不太完善），或者使用别的材料，不用定好的供给材料等，这些变动，不管是市场资源的原因还是施工方面的原因，都要甲乙丙三方、或甲乙两方赞同、签字设计变更才算有效。3、有的工程开始施工后，因为具体需要，建设单位要求添加管线，（具体项目的增加或减少属于一些施工方法的变动）但是得经过设计单位的认可，再设计变更。做设计变更时，不管哪方、什么原因引起的，严格遵守变动的发放手续，例如实物、图纸要仔细审核，要各方面（如投资、进度、工程质量）考虑。为使工程项目始终处于受控状态，一定要变更后再施工，设计变更时所涉及的经济增减以造价部确认为准，一定综合考虑技术和经济因素，做到准确、完整、及时，保证签认的时效性。5.3.2保证结算的及时性在实施工程项目过程中，合同规定允许调整的有关费用加上中标价加签证变更费用相当于承包合同价。现场签证表现为一书面依据，它是由三方（施工29 单位负责人、业主代表、监理工程师）对施工中由于某些特殊情况导致的不能按原方案继续施工所签署的证实施工活动中某些特殊情况。工程预结算的人要做到增加工程收入、及时办理签证、熟悉合同规定。对单位工程造价起作用的有4点：一、替换材料，二、改变设计，三、技术应用，四、现场签证。对工程造价的控制与确定影响最大的是第四，因为它管理较难、人为因素多，可引起的争议大、漏洞最多。控制工程造价的重要因素是对现场签证加强管理，为严格控制现场签证范围，对以下六方面应严格把关：第一、必须是以书面形式体现出来，手续要齐全。第二、对施工中出现的每件事情要做到尽快解决，做到一对一签证，一件都不能丢落。第三、代表甲乙的责任人要有很强的责任心，工作要细心，尽快解决遇到的各种问题，争取尽快签证。如果施工中遇到个别的或者一些工程量没法算时，两方在签证前要先说好具体的钱数。第四、因为工程部要给成本部门上报签证花了多少钱，这就要施工方十天（指签证完成后）内把签证结算单送给工程部。第五、现场签证要求明确的内容有：1、计算的单价要合理；2、什么项目；3、什么内容；4、多少数目要确定；5、什么起因；6、在什么地方；7、在什么时间；8、使用的计算方法。第六、凡预算定额内有规定的项目不得签证。现场签证就是为了管理方面严密，让施工方知道这样做的意图。无论设计变更还是签证管理，各环节都要明确责任人和他们的管理范围、承担的责任；各阶段的时间要明确，各阶段的运作程序要明确。5.3.3施工材料和设备的保障房地产行业的采购涉及到多个方面，是对资源的一种整合过程，属于综合性产业，在房地产行业中，采购包括在产品的规划设计、材料设备的购置、园林设计和建设以及装饰等各个过程，所以在房地产行业中，采购是一个极其重要的过程，采购活动对于整体的成本和产品品质具有重要影响。为了更好的实施采购，在采购之前，工程部需要针对施工所需的材料设备等列出具体的采购清单，在采购的执行过程中，采购主体可以按照材料设备和工程进程等实际的情况而采取相应的采购方案，对于房地产行业来说，工程包括总包和分包工程，30 材料采购种类包括甲定乙购材料、乙定乙购材料、甲指乙购以及甲购材料。在房地产行业中，采取自行集中采购的材料设备的特点往往是对后期的工程项目具有直接影响，而且价格波动相对较大，现阶段，进行战略采购的材料设备包括机房设备、电梯设备、装饰材料、门窗、瓷砖、涂料、电气材料等，之所以采取战略采购，主要是为了保证后期项目的整体品质、尽量减少工程成本、提高工程效率等。一般来讲，对于多项目运作的房地产集团公司，采取战略采购比较常见，其流程主要是由公司总部与材料供应商接洽，采取招标等方法选择供应商，同时签订相关协议，以便对材料设备成本更好的进行控制。在建筑材料的供应方面，可以按照实际的情况再确定是由发包方还是承包方负责采购，但是需要将具体的责任划分详细的在协议合同中作出说明。为了更好的利用承包单位对材料市场的熟悉，对于一些常用和通用的建筑材料，可以由承包方采购，以便尽量缩小成本。不管采用何种采购方式，在工程中所使用的材料和设备必须有相应的资质证明和品格保证，严格执行进场验收机制，从而确保材料和设备的质量。5.3.4坚决杜绝浪费，保证工期施工的质量对于项目的成功与否至关重要，但是随着施工质量的提高，项目成本必然增加，与此同时，施工进程的提高也意味着成本的提高，同时难以保证施工质量，对项目安全造成威胁，一旦验收不合格就需要返工，也就意味着成本的再次投入；但如果降低施工进程，就会造成施工机械设备的利用率降低，也会造成成本的提高。所以在施工过程中，需要对施工进度进行严格合理的监控，使施工进度和项目成本尽可能合理。另一方面，在施工过程中，一定要对操作和管理人员的质量、安全意识加以重视，实现安全生产长效机制，确保施工质量和安全性。管理人员需要进行专业的培养和训练，以便提高其管理水平，确保可以如期保质保量的完成项目要求，以免造成不必要的赶工成本和违约成本。31 5.3.5加强资金计划执行的监控在确立了项目相关合同和施工进度之后，财务部门和工程部门需要针对项目的成本进行协商和交流，以便制定出最佳的资金计划，为项目的实施创造良好的基础条件。在施工过程中，按照合同、资金计划和施工进度确定相应工程款的支付金额，如果当月的实际支付金额与计划中出入较大时，应该结合实际的情况进行分析，以便对后期的资金计划和施工进度进行相应的调整和预警。企业应当对资金计划的实行情况进行严格的把控，对资金的实际使用进行动态监控，以便确保企业的收支平衡。5.4JT房地产项目验收阶段的成本管理5.4.1审核竣工结算工程价款结算是指根据合同条款中的规定，当承包商完成了合同中规定的工作内容之后，向建设单位所要工程价款进而建设单位支付工程价款结算的过程，该项内容就是工程造价管理的最后内容。在整个施工过程中，从设技阶段到工程完成都有着工程造价管理的参与，因此很难控制造价，在执行过程中，需要严格坚守“守法、诚信、公正、科学”这几项基本原则，在造价管理过程中不断摸索经验，从而为后续的造价控制提供依据，同时要提高其专业素养，以便适应房地产行业的工程造价管理活动。在竣工结算过程中应注意以下几方面问题：1.审核协议条款。建设企业在结算之前需要对合同中规定的结算方式、总金额、约定材料价格等方面进行核对审查，确认无误后再执行结算。2.检查隐蔽工程验收记录。对于承包方提供的施工记录等文件需要校验是否手续齐全，符合合同规定等，只有当工程量和竣工图一致时才能进行结算。3.对于施工过程中执行的设计修改变更，需要出具相应通知单和修改图纸，并且手续公章齐全，同时相应单位审查合格后才能结算。4.对于承包方的工作量应该根据图纸、现场签证等，严格按照合同中规定32 的计算规则进行计算，按照定额单价或者商榷单价进行取费标准的计算，对于清单之外的部分需要严格按照协议合同中给定的条款和方法进行结算。5.由于房地产工程涉及到的子目较多，工程量相对较大，因此应进行反复核算，确保计算结果的准确性。6.对于需要相关单位把关的过程应当有相应的工作人员和负责人员进行把关。7.对计算价款资料进行整理归档。当施工图出现根本性修改时，在结算时就需要根据竣工资料进行重新核算，在结算过程中，对于工程量计算所依据的相关资料和底稿应加以保留，以便后续查证，对于工程设备和材料的价格需要出具相关负责人审批的价格考察报告等资料。5.4.2推行分阶段决算为了后续更好的对项目成本进行管理控制工作，总结建设工作的经验，需要准确及时的对竣工决算进行编制。工程竣工决算是指在竣工过程中，建设单位所实际支付的全部工程项目费用。工程竣工决算是指整个工程从筹建到交付使用过程中的所有费用总和，建设单位在汇总固定资产时，需要以这一最终价格作为依据。竣工决算包含了建设过程的所有费用，主要涵盖了建筑费、安装费、预备费、材料设备购置费用以及投资方向调解税等。对于房地产项目而言，其过程包括三个阶段，即基础、主体和装饰、基础设施配套。当工程投入生产使用之后，建设单位财务部门会即刻展开工程投产结算清理，同时会将该结果通知给相关单位，以便各个单位进行物资等的成本结算，这样可以避免产生多余的签证费用。当工程主体整体投产之后，清理工作继续展开，各单位部门需要提交相关的竣工决算资料，以便财务部门能够进行工程量的核算工作，实行分阶段决算可以有效减少投资风险，同时财务部门也可以在工程整体投产后尽可能短的时间内完成结算工作，保证决算工作能够按时完成，决算报告可以及时提交给上级公司，有效提高了工程竣工结算的效率和层次性。33 5.5JT房地产项目营销阶段成本管理目前，很多企业管理者感觉企业经营的难度在不断的提高，主要体现在以下几方面：一是企业获利越来越困难，经济效益不断降低；二是渠道商与制造商的竞争愈发激烈，制造商不得不让利于渠道商；三是企业经营成本的不断提高，特别是营销费用在不断提高，这也是企业经营者不可避免的棘手难题。对于房地产行业来说，为了更好的控制营销费用，首要任务就是针对具体情况确立营销费用使用制度并严格执行。面对竞争日趋激烈的市场环境，企业对营销费用的控制不能仅仅依赖于员工的自律性和财务部门的管理控制，而是要针对企业的实际情况，制定出尽可能详尽的财务制度，包括企业各项活动所涉及到的各种销售费用、冲账、宣传费用、员工工资福利、展销费，甚至包括工作用品的采购等，企业需要针对各种费用支出都列出详细明确的费用使用清单，从而对资金进行严格的把控。企业对于销售费用的管理控制主要是通过确立科学合理的营销方法，以目前的市场状况来看，在房地产行业中，销售成本在总成本中占据的比例在不断的提高，在确立了营销同项目开发成本之间的关系之后，才能更好的进行JT项目营销成本的管控，在控制营销成本的过程中，需要遵循预算先行、时效为本、规范运作、遵照程序的原则，尽早完成JT项目的租售，从而降低项目的机会成本。5.5.1做好营销方案所谓营销方案，其主要是指在房地产项目建设过程中，尚未销售之前，为了最大限度的实现预期目标而进行的一种销售计划。营销策划是针对某一个项目或者某一个客户群而开发的，其任务就是为未来的销售行为提供指南，事先确定预想方案，提前确定未来的销售活动的蓝本。营销策划方案的特点就是综合性、目的性、针对性、操作性和明了性，要围绕销售目标制定简单明了但又行之有效的方案。按照不同的营销对象必须制定有针对性的营销策划方案，拟定与目标相适应的主题。在整个营销方案中，营销策划主题起到不可或缺的作34 用，同时也是策划方案实现的根本。在详细论述房地产项目主题的基础上，简要介绍本次项目，例如项目建设情况、预期售价，周围环境等等。1、形象展示阶段工作目标：向购房者介绍项目内容，在介绍过程中重点介绍主推项目的突出优势，吸引客户群的持续关注，吸引客户进行现场或者电话咨询。及时进行信息的反馈，调整项目销售方案，积累客户。媒体类型选择：户外广告为主、配合纸媒宣传。户外广告区域：东北地区为主，营口地区为辅。工作方法：通过现场接待和电话营销等方式向客户介绍广告中不涉及的具体情况。2、预热期工作目标：吸引市场的关注力，接待较多的客户，不断积累有效客户，为接下来的内部认购做好前期准备。媒体类型选择：纸媒为主，同时配合广播和户外广告宣传。工作方法：将各个卖点逐一抛出，吸引市场上的客户，渲染抢购的热烈氛围。不断的调整销售价格，做好销售控制工作。3、内部认购阶段工作目标：进行内部认购，为之后的营销奠定基础。媒体类型：以纸媒传播为主，辅以广播和电视宣传，重点推进室外广告宣传工作方法：通过项目的开展情况，以此为契机，吸引客户的关注。通过多样化的促销举措，快速积累客户。4、开盘期（取得预售许可证）工作目标：签定《商品房买卖合同》，实现资金的回笼。媒体类型：以纸媒传播为主，辅以广播和电视宣传，重点推进室外广告宣传，媒体广告要集中投放。工作方法：通过具体的房地产项目的说明会、节日献礼等活动吸引认购客35 户。5、强销期媒体类型：报纸为主。工作方法：将活动营销和事件营销作为主要方式，定期开展各类讲座和技能培训活动等，同时配合个案的解析和方案制定。6、尾盘消化期工作目标：清盘，为企业品牌的树立奠定基础。商业楼盘第一年的销售额预计为20%，第二年、第三年和第四年分别为20%、50%和10%。5.5.2加强营销队伍绩效考核绩效考核的实施，其根本目的在于促进管理与发展，全方位、多层次增强组织效率，提升员工个人能力，有助于企业的良好发展，促进企业和员工的共同受益。此外，企业的发展目标中也必须融入绩效考核，其实施可以将员工的个人行为与企业发展统一起来。绩效考核体系还可以促进人力资源的整理和员工的协调，优化人才利用机制。如果绩效考核体系不符合具体实际，那么考核的激励作用就很难发挥出来，反而可能影响员工关系，不利于团队的协调。所以，不管是企业员工还是管理人员都应该重视绩效考核。通常情况下，对于房地产项目的营销工作，开发商可以将其委托给第三方，即销售代理公司进行，也可以由本企业的销售团队开展。弱企业可以自组销售团队，就应当制定科学、有效、完善的销售管理方法，结合员工实际情况，构建完善的工作业绩目标。通过绩效考核，实现销售目标的量化，利用绩效考核既定的标准来判断员工的执行情况，从而提高员工效率和企业的效益。5.5.3制定项目推广策略企业应当从项目理念、企业文化、行为等多方面，立足于企业项目品牌形象定位基础上，对消费者的心理进行分析，进而制定个性化、针对性的广告推广方案。对过去的相关资料和数据进行收集和整理，选择更加合理的渠道和服36 务更加完善的公司，制定出最为经济有效的宣传方案。在合理的范围内，完成企业既定的销售目标，全面节省销售过程中所带来的宣传成本与支出，实现企业利润最大化。房地产开发项目的成本控制是一个系统工程，各个阶段的控制环节必须紧密结合起来，只有这样才能够拓展利润空间，提升市场竞争力，为房地产企业长久的发展奠定基础。37 结论现阶段，我国房地产行业早已进入跨越式发展时期，对于房地产企业而言，其应当转变传统的工作重点，深挖企业内部优势，全方位、多层次提升企业综合实力，全面控制企业成本。房地产企业的项目价值链相对较长，受到多种因素的影响，所以房地产企业的成本管理更具特点，这也为论文的撰写增加了难度。本文从JT项目成本管理案例着手，分析了成本管理方案，现总结如下：首先，在整个房地产项目成本管理事件过程中，需要充分贯彻全生命周期管理，在整个项目建设过程中，要全面监控与管理成本，房地产体系的成本管理必须做到规范化、科学化和制度化，内容要实现数据化、明确化，所有环节均要得到监管，确保成本目标的实现，实现成本最小化。其次，必须坚持全生命周期的管理，不同的项目实施阶段有不同的特点，成本管理方案也有所不同。房地产项目成本管理的重点是项目前期开发阶段，必须把握好设计和投资决策。与此同时，成本管理必须贯穿全过程，要将每一个环节落到实处，做好监管、预控和防范，不断实现管理方案的改进。最后，成本管理控制体系的精髓就是科学的制度设计以及先进的组织结构。全方位、全过程的成本管理离不开先进的管理理论的支撑，在项目成本管理的过程中，要重视员工参与，保证各个环节都有所涉及，才能实现企业利益的增长。38 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