基于全面成本管理的gxjg公司建筑安装项目成本管理研究

'４击才４成Ａ葦ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＥＬ巨ＣＴＲＯＮＩＣＳＣＩＥＮＣＥＡＮＤＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＯＦＣＨＩＮＡｉ专业学位硕±学位论文Ｉ；ＩＭＡＳＴＥＲＴＨＥＳＩＳＦＯＲＰＲＯＦＥＳＳＯＮＡＬＤＥＧＲＥＥＩ；＞；ｉ；？＂‘；＼论文题巨基于全面成本管理的ＧＸＪＧ公司建筑安装项目成本管理妍究专业学位类别工程硕±ｊ２０学号１４５１１１０１０８作者姓名林建兵指导教师晏鹏字副教授■＊Ｉ＇取Ｖ．． 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果，。据我所知除了文中轉别加Ｗ标注和致谢的地方夕ｈ论文中不包含其他人己经发表或撰写过的研巧成果，也不包含为获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同王作的同志对本研巧所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。作者签名日期：年２月Ｗ日｜、论文使用授权本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部口或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可Ｗ将学位论文的全部或部分内编入有关数据库进行检索，可采用影印、缩印或扫描ｆ等复制手段保存、汇编论。学位文（保密后定）的学位论文在解密应遵守此规：：作者签名名导师签：＜日牌日期巧＞ 分类号密级注1UDCGXJG（题名和副题名）（作者姓名）指导教师（姓名、职称、单位名称）申请学位级别专业学位类别工程领域名称提交论文日期2015.09论文答辩日期2015.12学位授予单位和日期20151226答辩委员会主席评阅人注1：注明《国际十进分类法UDC》的类号。 CostManagementonbuildinginstallationProjectsinGXJGCompanybasedonTotalCostManagementAMasterThesisSubmittedtoUniversityofElectronicScienceandTechnologyofChinaMajor:MasterofEngineeringAuthor:LinJianbingSupervisor:YanPengyuSchool:SchoolofManagementandEconomicsofUESTC 摘要摘要建筑安装施工项目高昂的利润，一直都是同行业者竞相追逐的对象。随着我国市场经济体制的逐步完善，竞争也愈演愈烈。对所属施工项目成本管理的好坏，直接影响企业的竞争力。成本管理既是能否获得利润、项目成败的关键，也是企业立足于市场的重中之重。本文以广西建工集团第二安装建设有限公司（以下简称GXJG公司）为例，通过对公司现有施工项目成本管理模式和方法的梳理和剖析，探究成本管理中存在的问题。结合当今建筑项目成本管理的发展趋势，笔者将全面成本管理理论方法运用于GXJG公司建筑安装项目成本管理中，并通过在实际项目应用加以验证。全面成本管理理论的产生已有一段时间，但是被引用到国内，并系统地应用在建筑施工项目上的先例却不多见，因此本文的重点将放在全面成本管理理论的实际应用上。本文大体上可以分为理论和实证两部分。在本文的理论部分，首先阐述了成本管理的基础理论。然后从GXJG公司建筑安装项目成本管理现状入手，分析成本管理过程中存在的问题及问题产生的原因。在理论部分的最后着重介绍了运用全面成本管理对公司项目进行成本管理的总体思路。在本文的实证部分，通过一个具有代表性的项目案例，阐述全面成本管理理论在实际中的应用过程。以项目的计划、执行和收尾三个阶段为时间主线，从全面成本管理的四个子理论：全过程、全团队、全要素和全风险成本管理入手，详细论述成本预算、成本控制、成本核算等成本管理的主要内容。本文提出的将全面成本管理理论引用到建筑施工项目中去的观点，以及在GXJG公司实际项目中的成功案例，可以为公司今后的成本管理提供一定的理论依据，也能为同行业者在建筑施工项目成本管理方面提供一些新的思路。关键词：全面成本管理，项目管理，建筑安装，成本管理I ABSTRACTABSTRACTThehighprofitsintheconstructionandinstallationprojects,havebeenthesameobjectforindustriestopursue.WiththegradualimprovementofChina"smarketeconomy,thecompetitionismoreandmorefierce,anditisimportantforproject"scostmanagementwhichcanaffectthecompetitivenessofenterprisesdirectly.Andcostmanagementisnotonlythekeytosuccessoftheproject,makeprofitsforcompany,butalsoforthelong-termdevelopment.ThispapertakestheGuangxiConstructionEngineeringGroupSecondInstallationandConstructionCo,Ltd.(GXJGCompany)asanexample,basedontheanalysisofthemodeandmethodoncostmanagementinexistingprojects,thentofindtheproblemsincostmanagement.AlsoIconsideredthetrendofproject"scostmanagementinmoderntimes,moreover,fullyapplythetheoryandmethodofproject"scostmanagementtoGXJGCompany,andverifieditbytheactualprojectapplication.Totalcostmanagement(TCM)theoryhasbeenproducedforalongtime,butfromthetimeofintroducingtodomestic,itisrareforustoapplytotheconstructionprojectssystematically,sothisarticlewillfocusonthepracticalapplicationofTCMtheory.Thisarticlecanbedividedintotwoparts,theoreticalandempirical.Inthetheoreticalpart,firstlyelaboratedthebasictheoryofTCM.AndanalyzetheproblemsandcausesoftheproblemsincostmanagementthroughtheexistingsituationinGXJGCompany,AlsoIhighlightthegeneralideaofapplyingthetheoryofTCMintopracticeattheendoftheoreticalpart.Intheempiricalpartofthisarticle,throughatypicalprojectcases,IwillintroducetheactualprocessthatthetheoryofTCMappliedonprojects,Iusethethreephasesofprojectplanning,executing,closeoutasthetimeline,combinewithfoursub-theoriesofthewholeprocess,totalfactor,totalriskandtotalteaminTCM,todetailthecostestimating,costcontrol,costaccounting,costmanagement.Thispaperputsaview,whichisapplyingtheTCMtheorytotheconstructionprojects,aswellastheactualutilizationsuccesscaseintheGXJGCompany,allofthatnotonlycanprovideacertaintheoreticalbasisforthecompanies"costmanagement,butalsooffersomenewideasfortheindustryintheconstructionandinstallationprojects.Keywords:TotalCostManagement(TCM);ProjectManagement;Architecture&ConstructionProject;CostManagementII 目录目录第一章绪论..................................................................................................................11.1选题背景及意义................................................................................................11.2国内外先行研究................................................................................................11.2.1国外先行研究........................................................................................11.2.2国内先行研究........................................................................................21.3论文的研究内容和方法....................................................................................21.4论文内容安排....................................................................................................3第二章建筑项目全面成本管理理论综述....................................................................42.1建筑项目与全寿命周期成本管理理论............................................................42.2建筑项目与全过程成本管理理论....................................................................42.3建筑项目与全面成本管理理论........................................................................5第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路.....................................................73.1GXJG公司介绍.................................................................................................73.1.1公司概况................................................................................................73.1.2公司组织结构介绍................................................................................73.1.3公司项目成本管理模式介绍................................................................83.1.4项目的各阶段成本管理内容................................................................93.2公司成本管理中存在的问题及原因分析......................................................103.2.1项目成本管理中存在的问题..............................................................103.2.2原因分析...............................................................................................113.3公司项目全面成本管理总体思路...................................................................113.3.1全过程成本管理..................................................................................133.3.2全团队成本管理..................................................................................143.3.3全要素成本管理..................................................................................163.3.4全风险成本管理..................................................................................17第四章A项目计划阶段全面成本管理......................................................................194.1项目概况..........................................................................................................194.2计划阶段全过程成本......................................................................................194.2.1投标过程中的成本预算......................................................................194.2.2施工方案设计过程中的成本控制......................................................24III 目录4.2.3材料采购过程中的成本控制..............................................................274.3计划阶段全团队成本管理..............................................................................284.3.1相关利益主体间的全团队成本管理..................................................284.3.2GXJG公司内部的全团队成本管理....................................................284.4计划阶段全要素成本管理..............................................................................334.5计划阶段全风险成本管理..............................................................................344.5.1风险识别..............................................................................................344.5.2风险及风险性成本度量......................................................................364.5.3风险性成本确定..................................................................................37第五章A项目执行阶段全面成本管理......................................................................395.1执行阶段全过程成本管理..............................................................................395.2执行阶段全团队成本管理..............................................................................405.2.1各相关利益主体的全团队成本管理..................................................405.2.2GXJG公司内部的全团队成本管理....................................................415.3执行阶段全要素成本管理..............................................................................415.4执行阶段全风险成本管理..............................................................................48第六章A项目收尾阶段全面成本管理......................................................................506.1收尾阶段的全面成本管理..............................................................................506.2A项目全面成本管理总结...............................................................................51第七章总结与展望......................................................................................................537.1结论..................................................................................................................537.2展望..................................................................................................................53致谢............................................................................................................................54参考文献........................................................................................................................55IV 第一章绪论第一章绪论1.1选题背景及意义伴随着改革开放进程的一步步加深，我国的经济体制也产生了重大的变革，市场经济的观念已经深入人心。在抛开了“计划”、“宏观调控”束缚的真正意义上的市场经济作用下，作为高利润高回报的建筑业，近几年同行业者的竞争也愈加激烈。为了获取更高的利润，成本管理便成为建筑项目成败的关键。本人在广西建工集团第二安装建设有限公司（以下简称GXJG公司），担任项目经理，深切的感受到成本管理的好坏直接影响整个项目的实际效益。也在实际工作中发现公司在项目成本管理中存在诸多问题。究其原因主要是成本管理观念落后、缺少有效地成本控制技术方法等。迫切需要一种能够改进公司项目成本管理现状的成本管理理论。项目成本管理是近几十年才逐步受到人们的关注，随着项目管理理论的深入研究，项目成本管理的内容和方法也逐步完善，形成了三种具有代表性的成本管理理论：全寿命周期管理理论、全过程成本管理理论和全面成本管理理论。其中全过程成本管理理论是由我国学者创造，并且是目前我国应用最多最广泛的一套理论。全面成本管理理论起源于国外，是当今最先进的成本管理理论，正处在被我国管理者引进、探索应用的阶段。本文意在构建一套完整的基于全面成本管理理论的建筑施工项目成本管理体系。研究完成之后，可以为GXJG公司今后的成本管理提供一定的理论依据，也能为同行业者在建筑施工项目成本管理提供一些新的思路。1.2国内外先行研究1.2.1国外先行研究国外的工程项目管理大体上经历了两个阶段,一个是传统的单一的项目成本管理方法阶段，一个是现代的系统化的成本管理理论阶段。上世纪后期是项目成本管理学走向专业化的时期，也是传统的单一的项目成本管理方法最盛行的时期，其中WBS工作分解结构和挣值法是最具代表性的管理方法。随着经济学的发展，以及经济向全球化发展，项目在数量上猛增，项目规模也变大，项目内容也变得复杂化。经济环境的改变，促使项目成本管理理论在二十世纪后半得到了突飞猛进的发展。标志性成果就是研究产生了几种现代成本管理理论。一个是项目全寿1 电子科技大学硕士学位论文命周期成本管理(由戈登（A.Gondon，英国）提出)，另一个是项目全面成本管理理[1,2]论（由美国造价协会主席（R.E.Westney）提出）。1.2.2国内先行研究与国外相比，我国对工程项目成本管理的研究相对滞后，发展较慢。在中国的社会背景大前提下，我国项目成本管理理念随着经济体制一次又一次的改革，发生了多次的变化，大体上分为三个阶段。上世纪50年代到70年代，我国是计划经济，国家要求工程项目成本全面核算，按照国家定额考核。七十年代末到九十年代初我国的经济体制改革经历了三个阶段，最终确立了社会主义经济体制。在这期间，中国企业有了更多和外国企业交流沟通的机会，引进了一些先进的成本管理办法，如统一招标，目标责任制等，但是仍没有一套完整的适合中国经济体制的成本管理理论出现。九十年代初到2013年，中国共产党十八届三中全会召开之前，我国一直是政府宏观调控下的市场经济。在这种特殊的经济环境下，我国学者摸索出了一套与之相适应的全过程成本管理理论，在这期间逐渐完善壮大，[3]至今仍是我国使用最广泛的成本管理理论。十八届三中全会之后，政府将慢慢退出对资源的宏观调控，把决定权交给市场，我国将建立一个完全的市场经济体制。面对经济环境再次改变，全过程成本管理理论的种种弊端也逐渐显露出来，迫切需要一个更全面、更先进的成本管理理论。1.3论文的研究内容和方法本文首先以笔者所在的GXJG公司为模型，深入分析和总结现今建筑施工项目成本管理中普遍存在的问题，尝试运用全面成本管理理论来解决这些问题。本文可分为理论研究和案例分析两大部分。在理论研究部分，运用已有的全面成本管理理论，构建一套完整的适用于建筑施工项目的全面成本管理体系。案例分析部分对全面成本管理体系在建筑施工项目中的应用流程和方法进行了详细的分析和说明。本文的重点也将放在全面成本管理理论的实际应用上。选择GXJG公司的一个具有代表性的项目，详细论述全面成本管理的实际运用过程。在研究过程中充分考虑建筑项目的特点，采用可行性研究的一般原理，理论研究和实际案例，定性和定量分析，静态和动态研究相结合的方法，系统地进行论述。在论文的理论部分，为更清楚的表达全面成本管理的构成及运用，采取了文字说明与图形相结合的方式。在论文的案例分析部分，采用了大量真实准确的数据支持，使本论文更具有实际说服力。2 第一章绪论1.4论文内容安排本论文共有七章：第一章绪论介绍论文的选题背景和意义、国内外先行研究及研究的思路和方法。第二章建筑项目全面成本管理理论综述，阐述现代主流成本管理理论的产生、发展以及被引用到建筑项目中去的主要历程。第三章GXJG公司施工项目成本管理现状分析及解决思路，本章将试着从分析GXJG公司成本管理现状入手，分析成本管理中存在的问题，运用全面成本管理理论寻求解决问题的方法。第四章A项目计划阶段全面成本管理，论述A项目计划阶段全面成本管理内容、流程及方法。第五章A项目执行阶段全面成本管理，论述A项目执行阶段全面成本管理内容、流程及方法。第六章A项目收尾阶段全面成本管理，论述A项目收尾阶段全面成本管理内容、流程及方法。第七章总结与展望。3 电子科技大学硕士学位论文第二章建筑项目全面成本管理理论综述“成本管理”这一学科起源于生产企业，后逐渐被引用到建筑项目成本管理领域中，并在发展过程中融合了人力资源管理、政治经济学、财务管理等多学科内容。作为成本管理学的分支，“建筑项目成本管理”正一步步走向专业化。很多国家都先后成立了建设项目成本管理专业协会，与高等院校合作，对建筑业项目成本确定与控制等方面进行研究。“建筑项目成本管理”经历了由传统的单一的成本管理方法到现代的系统的成本管理理论的变迁。传统的单一的管理方法实际上就是指一些简单的成本管理技术手段，其中被普遍应用的是WBS工作分解结构，目前仍是建筑项目成本管理的重要技术工具。传统的单一的成本管理方法只侧重于项目成本的计算，很难从全局的角度去控制成本的产生。在经过了一段较长的过渡期，在中外学者的共同努力下，形成了三大比较系统的现代成本管理理论：全寿命周期成本管理理论，全过程成本管理理论和全面成本管理理论。2.1建筑项目与全寿命周期成本管理理论全寿命周期成本管理是美国国防部为管理军工业庞大的生产和后期维护开支[4]而创造的一套侧重成本计算的成本管理理论。这套理论最重要的特点是把前期的生产和后期的营运看做一个整体，两面并重，期望能够合理分配两方面的成本投入，赚取最大的价值。全寿命周期成本管理也被研究者引用到建筑项目中去，在相当长一段时间做为建筑项目成本管理的主要手段。然而随着社会分工的细化，产品的生产和营运慢慢脱节，不再是一个整体。就建筑项目而言，业主是投资方，设计由设计单位负责，施工由施工单位负责，后期营运由使用单位负责，各单位自负盈亏，不再存在成本分配的关系。也因此全寿命周期成本管理慢慢地退出建筑项目成本管理[5]的舞台。2.2建筑项目与全过程成本管理理论全过程成本管理理论是我国学者于八十年代中期就建筑项目提出的成本管理理论，具有鲜明的时代特色。改革开放初期，土木大兴，建筑业迎来了蓬勃发展的好时机。然而当时我国正处在计划经济向市场经济过度的初级阶段，国外的成本管理理论完全不适合中国当时的经济体制，全过程成本管理理论就是顺应我国当时社会经济背景的产物。与全寿命周期成本管理相比有一点好处就是，全过程4 第二章建筑项目全面成本管理理论综述成本管理承认了社会分工的细致化，把建筑项目各个阶段的实施单位用成本目标[6]责任制联系起来，共同完成项目的全过程成本管理。然而，全过程成本管理理论毕竟是一个时代的产物，在具有鲜明时代特色的同时，也存在很多的弊端。项目各阶段实施单位虽然以成本目标责任制联系起来，但各单位缺乏沟通，在工作内容上产生了脱节。各单位都只为了完成自己的成本目标，极易出现不合理设计，无用施工等情况，反而增加了项目成本，使得总成本虚高不下。又因为没有明确的责任规定，各单位都存有观望态度，项目亏与不[7]亏都是国家的事。虽然目前我国建筑项目仍普遍采用全过程成本管理理论，但随着政府退出宏观调控，我国社会经济环境再次发生巨大变革，全过程成本管理理论也将慢慢被时代淘汰。2.3建筑项目与全面成本管理理论全面成本管理这一概念第一次是出现在《图书馆职能造价分析》（A.J.Mitheii）一书中，一经出现就得到了广泛地认可。与其说全面成本管理是一种管理理论，不如说它是各种理论融合在一起的成本管理体系。既容纳了传统的单一的成本管理方法，又包含了全寿命成本管理理论及全过程成本管理理论的主要原理。其领域范围涉及人力资源管理、经济学、财务管理、数学等多种学科。全面成本管理体系发展至今已经能够从全过程、全团队、全要素和全风险四个方面来对成本进行管理。葳斯内（R.E.Westney）（美国造价协会主席）开创了全面成本管理理论在建筑业应用的先河，此后，工程造价管理界对建筑业全面成本管理理论作了进一步[8]研究，使得这一管理理念在建筑业的应用进一步发展和完善。作为一种全新的、先进的成本管理理念很快就被国外建筑业者接受，广泛应用到建筑业各个领域中去。我国因为经济体制的独特性，至今为止全面成本管理理论仍然没有得到普遍的认可。全面成本管理理论能够得到国外建筑业者青睐，其根本原因是它不但能更准确地进行成本预算、核算，而且能够从成本产生的源头有效地控制成本。全过程成本管理是依靠分解建筑项目整个过程中不同阶段需要完成的任务，从任务消耗资源、资源产生成本的角度出发，计算和控制成本。全团队成本管理是召集建筑项目各团队、也就是各相关利益主体，通过合作促进人，以召开各团队联席会议的方式，共同管理项目中遇到的和成本有关的所有问题。全要素成本管理强调在建设项目各个阶段，对成本的计算与控制一定要考虑各种要素的影响，通过比较5 电子科技大学硕士学位论文分析已设定的各参数指数的数值，来发现项目施工阶段的工期进度、质量，特别是成本与计划之间的差异，及时发现问题及时处理，从而达到成本控制的目的。全风险成本管理的主要工作是风险识别和度量、风险性成本确认以及风险应对，[9,10]其中风险性成本的确认是项目能够准确预算的基础。从上述针对建筑业施工项目全面成本管理的基本理论阐述可以看出，全面成本管理理论的根本点是它的全面性。它把项目的每个方面都囊括进来，各方面间既相互独立，自成一套理论体系，又互相支持，集成一套理论体系共同对建筑项目进行成本管理。6 第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路3.1GXJG公司介绍3.1.1公司概况广西建工集团第二安装建设有限公司最早成立于1958年，基本队伍由当时支边的原“中建部太原第一卫生设备安装公司”及“一机部上海机电安装公司”两支建设队伍组成。1966年1月，公司名称为“广西壮族自治区建筑工程局第二安装工程公司”，1996年6月12日，根据广西建工集团改革发展需要，公司更名为“广西建工集团第二建筑设备安装工程有限责任公司”；2011年5月16日，公司正式更名为“广西建工集团第二安装建设有限公司”，是广西建工集团下属的一家具有独立法人资格的中型国有独资建筑施工企业。公司下设桂林分公司、第一分公司、第二分公司、第三分公司、第四分公司、第五分公司（压力容器制造厂）、第六分公司、第七分公司、第九分公司、直属分公司、南宁分公司，公司在区内的来宾、百色、贵港以及区外重庆、广东、佛山、海南、云南、湖南、四川、贵州、安徽等地都设有分公司。分支机构共有33家。公司的经营范围及资质有：机电安装工程、房屋建筑工程、市政公用工程3项施工总承包壹级；有冶炼工程、化工石油工程、电力工程3项施工总承包贰级；水利水电工程总承包三级；有防腐保温工程、机电设备安装工程、钢结构工程专业承包壹级、建筑装修装饰工程、环保工程土石方工程专业承包壹级、城市及道路照明工程专业承包壹级等12项专业承包壹级；消防设施专业承包贰级；压力容器、锅炉安装等特种设备多项资质的建筑施工企业。3.1.2公司组织结构介绍GXJG公司虽然是项目的具体施工单位，但是项目施工所涉及到的相关单位却很多，因此项目的团队可以分成两个层面：一个是指项目各相关利益主体，另一个是指公司内部和项目相关的全体人员。项目各相关利益主体指的不单单是指作为施工单位的GXJG公司和业主，还包括设计单位、供应商和一些其它相关利益主体。项目业主是投资方也是未来项目产品的所有方。施工单位在本论文中指的是GXJG公司。7 电子科技大学硕士学位论文设计单位是项目图纸等的制定单位。供应商是材料等生产要素的供应者。其他相关利益主体包括监理单位、银行、政府部门、市民等相关利益者或部门。公司承接一个新的项目后，会成立一个新的项目组，委派一个项目经理进行管理。通常情况下，项目经理会和公司各职能部门协商，抽调一些人员负责该项目的专项工作。GXJG公司的矩阵式组织结构如图3-1所示。总经理工质物劳其经程量总资动财他营管安工管人务部处理全办理事处门处处处处项目部1项目部2项目部3图3-1GXJG公司矩阵式组织结构3.1.3公司项目成本管理模式介绍和大多数国有建筑企业一样，GXJG公司对项目管理多采用总公司直接管理、委托分公司管理和自主管理三种模式。对一些大型项目，有可能关系到今后公司的兴衰存亡，直接影响今后一段时间公司经济运行状况的工程项目，公司一般采用总公司直接管理的模式。由总公司直接组建项目部，择优任用项目管理人员。一般情况下，分公司以总公司资质投标，中标后总公司授权分公司对整个项目进行管理，总公司只在宏观上对项目的实施过程进行监督。一般说来，对于自8 第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路营的建筑安装项目多采用这种方式。由分公司组建项目部，分公司与项目经理签订项目管理责任书，由总公司、分公司及项目经理三方共同承担风险与责任。对于非自营的建筑安装项目分公司多采用承包给他人，与承包人签订工程项目管理责任书，承包人要上交一定的风险抵押金，并承担项目实施过程中的风险。对一些有能力个人和分公司（多为区域分公司），能够自行组建项目经理部，在遵守各项建筑安装工程法律法规，预期能够顺利完成项目的前提下，经公司审核评估批准后，可以自筹经费以公司资质进行投标，由中标后的个人或分公司自行管理，并承担全部项目实施过程中的风险和责任。本文主要针对项目组和公司间非承包关系的、由总公司或分公司组建项目部对项目进行管理的情况进行研究。在这种情况下，公司和项目经理签订《项目管理目标责任书》，在项目成本管理上采取项目经理负责制。责任书中除规定了项目基本要求、项目经理的职责、薪酬等内容外，还规定了项目成本控制的范围以及项目需要完成的利润率。在签订了《项目管理目标责任书》之后，项目经理成为该项目的第一责任人，对项目成本管理负有绝对的责任。3.1.4项目的各阶段成本管理内容GXJG公司是建筑施工项目的承包单位，公司或以投标的方式或以业主指定的方式承包项目的施工工程。可以按照项目是否开始施工、施工是否完成将项目过程分为计划、执行和收尾三个阶段。计划阶段主要是进行项目施工前的准备工作，要完成组织结构和施工人员的确定，施工方案的审议，材料的预定采购，风险的预测和成本的预算等任务。此时设计单位对项目的设计正在进行或刚刚完成，施工还未开始，可以通过和业主及设计单位沟通，优化设计、选用最适合的施工方案等措施大幅度的降低成本。可以说计划阶段是成本管理的重要阶段。执行阶段指的是项目的施工阶段，要完成项目的整体施工，产出可交付产品。此时项目的方案和设计已经敲定，如果不再做设计或施工方案的变更，项目的施工会按计划进行，在合理的控制下项目的实际成本和预算成本不会有大的偏差，此阶段只能通过改进施工方法、合理配置资源在一定程度上降低成本。执行阶段虽不可能大幅度的降低成本，但是在这一阶段的成本控制却是项目成败的关键。收尾阶段指项目产品的交付阶段，要完成成本核算、产品交付结算和项目总结等工作。此时项目施工已经完成，项目产品已经产出可以交付，已不可能从项目本身降低成本。但是却可以从财务的角度，通过降低汇兑利息等角度间接的小幅度降低成本。9 电子科技大学硕士学位论文3.2公司成本管理中存在的问题及原因分析3.2.1项目成本管理中存在的问题（1）计划阶段项目成本管理中存在的问题在项目的计划阶段，成本管理最重要的任务就是成本预算。成本预算越合理准确，中标的机率越大。GXJG公司的投标阶段的成本预算工作一般都是由经营处的投标员来承担。投标员按照业主给的项目要求和设计图，根据以往的经验来估算项目可能需要花费的成本。这样的成本预算的方式存在很大的弊端。首先，投标员长期从事文案工作，既没有现场施工经验，又不做现场考察，使得在计算各项工程量时往往不符合实际。其次，在计算工程单价时直接套用国家定额。公司既没有企业定额可以参照，投标员在进行预算前也不做市场调查，不了解新型材料、新工艺等对成本的影响，计算出来的价格和实际相差很大。再次，预算人员会按照成本的3%~5%直接加上风险费，根本不进行测算。种种弊端使得成本预算失准，常常造成公司投标失利或中标后亏损。中标后，公司组建项目部负责项目的整体施工。项目组往往不再做成本测算，直接进入施工前准备工作。在进行施工方案设计和材料采购的时候，也忽略了成本控制的重要性，认为成本控制就只是在施工时节约材料，减少人工费、机械台[11]班费等内容。而实际上施工方案设计和材料采购环节是控制成本的重要环节。（2）执行阶段项目成本管理中存在的问题项目进入执行阶段，项目经理作为成本管理的第一责任人，对项目成本控制投入了很大的精力。但由于在施工方案设计环节上忽略了成本控制的重要，在人材机的数量、进出场安排等方面安排失当，常常出现待工待料的现象。不仅如此，因为没有进行详尽的成本测算，不知道项目在某一时点上按计划应完成的工作量，无法掌握此时应产生多少成本。因此很难确定某一时间节点上成本到底是超支还是节余。这使得项目经理在成本控制上很被动，不能对成本进行追踪，无法动态的进行成本控制。另外，由于缺乏良好的人员管理制度，项目组成员除项目经理外对成本管理采取漠不关心的态度。项目盈利了，就每人分得一杯羹，亏损了，就互相推诿。如此一来，大家都成了“看客”，多做的没得到相应的回报，少做的也没有惩罚。这导致的结果就是：项目成本管理是项目经理一个人的事，安排下去的工作很难落[12]实到位。（3）收尾阶段项目成本管理中存在的问题在项目收尾阶段，成本管理的主要工作就是成本核算。成本核算的结果一定10 第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路要和实际支出的费用相符。有时项目组意识到可能会产生亏损，就借故拖延或弄虚作假谎报成本。公司财务人员进行成本核算时也有很多因核算方法不当，造成核算结果偏高或偏低的现象发生。3.2.2原因分析GXJG公司成本管理中存在诸多问题的原因主要有以下四点。（1）成本管理观念落后GXJG公司的成本管理观念相对落后，还停留在成本管理就是降低材料费和人工费上，缺少系统的进行成本管理的理论方法。成本管理工作应该伴随项目的每个过程。根据项目所处阶段项目任务的不同，设定不同的成本管理内容和侧重点。（2）成本管理缺乏有效的技术方法成本管理在需要一定理论支撑的同时，也需要有效的技术方法。特别是在执行阶段的成本控制上，公司通过减少直接成本和间接成本的成本控制方式略显无力，缺少能够动态的主动地控制成本的方法。（3）人员考核、奖惩制度不健全GXJG公司现今对人员的管理还只局限在一些日常管理制度上。没有设定明确的岗位职责，考核、奖惩制度也不完善。人员管理长期处于权责利分离状态。员工工资和工作能力、工作业绩不挂钩，无法有效地调动人员积极，无人愿意主动投入到成本管理工作中去。（4）忽略了影响项目成本的不确定因素——风险的管理不单单是GXJG公司，我国的绝大多数公司对项目的风险管理都不太重视。就连最先提出项目风险控制的美国，也是这几年才逐渐受到人们的关注。GXJG公司对项目风险的认识还留于皮毛，认为风险管理就是尽可能在项目实施过程中不出现人员的伤亡，缺乏项目风险成本管理意识。在风险意识都缺乏的情况下，就更不存在项目风险成本管理方法了。3.3公司项目全面成本管理总体思路区别于其它成本管理理论，全面成本管理并不是一种单一的成本管理方法，也不是仅侧重于某一方面的成本管理方式，它是综合了成本管理的一般原理和方法的理论体系。它的特点在于它的全面性，同时关注了项目过程、团队、要素和风险四个方面内容。每一方面都可以视为全面成本管理的子理论，他们既相互独[13]立又相互支撑，共同完成成本管理工作。四个方面的关系，见图3-2。11 电子科技大学硕士学位论文全风险成本管理全团队成本管理全过程成本管理全要素成本管理图3-2全面成本管理体系四个方面的关系示意图全过程成本管理理论是通过对项目行进过程中项目活动的管理来实现的，过程和活动是项目成本产生的根源。全团队、全要素和全风险成本管理都无法抛开过程和活动两大因素而单独存在。因此，可以说基于活动和过程的全过程成本管理理论是全面成本管理体系的基础。全团队成本管理理论涉及到参加项目的所有人员。“人”是项目资源的消费者，项目成本的产生者，也是项目中唯一具有能动性的因素。按照利益划分的各相关利益体的全团队，对项目成本的走向有绝对的控制权，因此可以说全团队成本管理是全面成本管理体系的核心。全要素成本管理理论是最深入的成本管理理论。它可以通过对比各参数和指数实际值与计划值的差异，分析产生差异的原因，采取相应措施，确保实际值不偏离计划值。全要素成本管理是动态的主动地控制成本的方式，是全面成本管理体系的重中之重。全风险成本管理贯穿整个项目的全过程，是全面成本管理体系中唯一一个针对项目行进过程中针对不确定事件开展的管理理论。同时风险也存在于要素和团队之中。虽然风险不一定发生，但是一旦发生，对项目成本的影响可能是致命，所以说全风险成本管理是全面成本管理体系中不可或缺的存在。全面成本管理理论的四个方面都自成一套管理体系，既相对独立又相互支撑。另一方面他们又有着密不可分的关系，起到互相支撑的作用。全过程成本管理是基于项目活动本身的动态管理过程，是其他方面管理理论的基础。全团队是实施管理的主体，是不可或缺的存在，否则一切活动都无法进行。全要素成本管理是基于全过程成本管理的、更深一层次的管理理论。他强调的三个主要要素——质量、成本、工期都是项目实施过程中的重要要素。全风险成本管理贯穿了整个项12 第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路目活动，无论是项目的哪一方面都有可能存在风险，都属于全风险成本管理的范[14]畴，可以说全风险成本管理是其他方面管理能够顺利进行的保障。3.3.1全过程成本管理本论文提出的建筑施工项目全过程中成本管理示意图见图3-3。投标成本预算施工方案设计准备阶段材料设备采购项目执行阶段工程施工成本控制项目验收收尾阶段项目交付项目结算成本核算图3-3全过程中成本管理示意图成本预算一般在项目投标过程中完成。全过程成本预算是通过计算项目拟定活动所消耗资源（含措施费、管理费）。其中资源既包括直接成本、间接成本、管理费也包括措施费等其它费用。成本控制贯穿于项目的始末。全过程成本控制有两种途径。一种是通过对项目活动的审定，确保项目活动充分必要，以减少不必要的活动造成的成本浪费。另一种是通过对活动所消耗的资源的控制。通过改进施工技术、降低采购成本、采用新型材料、合理配置资源、杜绝浪费等具体的管理措施来降低资源的消耗[15,16]。全过程成本控制的流程和方法如图3-4所示。13 电子科技大学硕士学位论文项目调整活动内容项目活动改进资源管理否活动内容活动资源否u再确认资源管理活动是否充分必要资源消耗可否降低是是确保项目按计划进行项目结束图3-4全过程成本控制的流程和方法示意图成本核算一般在项目结算过程中完成。和成本预算相对，是通过累计项目实际活动所消耗资源（含措施费、管理费）得出。3.3.2全团队成本管理建筑施工项目在招投标环节完成之后，项目的具体施工任务便由中标单位承担。但是在项目施工过程中除了中标单位内部参与项目的全体人员外，还涉及到譬如业主、设计单位等很多其它单位和组织。因此项目的全团队成本管理可以分成两个方面：一个是各相关利益主体的全团队成本管理，另一个是中标单位内部的全团队成本管理。项目的施工工程事实上只是投资建设项目的一部分，为了使整个建设项目顺利完成，实现项目投资的管理目标，项目各利益主体都必须参与到成本管理中去。14 第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路为避免各利益主体因文化背景、身份立场不同而产生分歧甚至相互对抗，影响项目的开展，造成不必要的损失的情况发生，就必须将各利益主体组织起来，形成一个广义上的团队，各利益主体间建立合作伙伴关系，利用这种关系消除团队间的利益矛盾，抱着互惠互利的态度投入到项目成本管理中去。各利益主体通过适时的沟通合作，协商解决项目设计变更、材料供应等各方面的问题，实现项目全[17,18]团队成本管理的目标。各相关利益主体全团队成本管理的工作流程如图3-5所示。确定采用全团队成本管理方法招聘选用合作促进人确定全团队成本管理小组成员召开首次全团队成本管理会议按照首次会议要旨开展成本管理工作召开日常全团队成本管理会议按照会议要旨开展成本管理日常工作项目是否结束否是结束图3-5各相关利益主体的全团队成本管理的工作流程示意图15 电子科技大学硕士学位论文施工项目除施工单位外其它各利益主体涉及的人员很少，多则几个，少则1个。可项目的施工单位却不同，除去单位领导，少数相关部门负责人外，还需要大量的技术人员和普通施工人员，每个人都是项目具体活动的实施者，他们的态度和行为直接影响着整个项目的运作，因此如何使项目相关人员都主动的参加到成本管理中去便成为成本管理的关键。相对于通过互相合作实现成本管理的各利益主体间的全团队成本管理，施工单位内部的全团队成本管理则是狭义上的全团队成本管理方式，通过调动项目相关人员的成本管理积极性来间接实现成本管理的目的。建立一定的奖惩制度，对工作突出的人员加以奖励，对工作失职的人员加以惩罚，是调动员工参与成本管理的积极性，实现中标单位内部全团队成本管[19]理的关键。中标单位内部全团队成本管理的工作流程如图3-6所示。确定实行全团队成本管理建立全团队成本管理制度（包括岗位职责、成本考核指标及奖惩办法等的相关规定）按制度进行考核按考核结果进行奖惩图3-6中标单位内部全团队成本管理的工作流程示意图3.3.3全要素成本管理在建筑项目包含的众多要素中，工期、质量和成本是最重要的三个要素。工期和质量是评估项目是否按时按质完成可交付成果的指标。成本则是施工单位能否获得利润、获得多少利润的关键。另外，工期、质量和成本并不是孤立存在的，三者之间有着相互制约又相互依存的关系。项目成本必然会受到工期进度快慢、质量高低的影响。在对项目进行成本管理的同时，必须把工期进度和质量一同考16 第三章GXJG公司成本管理现状分析和解决思路虑进去。全要素成本管理就是利用三者之间相互制约的关系，运用一定的技术方法，获得施工过程中工期进度、质量和成本实际值与计划值间的偏差，分析偏差[20,21]产生的原因，采取一定的应对措施，从而达到成本控制的目的。全要素成本管理的工作流程如图3-7所示。确定工期进度、质量和成本的计划值定期考察工期进度、质量和成本的实际值比较实际值和计划值无偏差有分析偏差产生原因采取应对措施施工继续进行否施工是否完成是结束图3-7全要素成本管理的工作流程示意图3.3.4全风险成本管理确定性事件产生确定性成本，风险性事件和完全不确定性事件产生风险性成本。确定性成本是项目必然会产生的成本，接近于固定值，对于它的管理更多的是财务方面记录和核算。风险性事件和完全不确定性事件产生风险性成本，由于17 电子科技大学硕士学位论文发生时的信息不完全被或不被项目管理者掌握，因此风险性成本的值是不固定的。全风险成本管理的目的就是通过对风险性事件及完全不确定事件产生条件的改变以及事件发生后采取一定的应对措施，尽量避免或减少风险性成本的产生。对于完全不确定性事件，由于发生时没有任何征兆，无法在发生之前消除和控制，只能在事件发生后采取相应的措施，减少风险性成本的产生。对于风险性事件，可根据已掌握的信息，通过采取识别、度量、确认和应对等一系列措施来规避和减[22]少风险性成本的产生。本文主要针对如何规避和控制风险性事件产生的风险性成本加以论述。全风险成本管理的流程如图3-8所示。收集、分析项目信息风险识别风险及风险性成本度量风险性成本确定风险应对与监控否项目是否结束是结束图3-8全风险成本管理的流程示意图18 第四章A项目计划阶段全面成本管理第四章A项目计划阶段全面成本管理4.1项目概况广西柳州某汽车有限公司因公司发展壮大，需将乘用车基地改造性搬迁到新区。项目名称：柳东乘用车基地搬迁技术改造(一期)项目——冲焊车间公用动力电气安装部分（以下简称“A项目”）。内容包括：焊装车间/冲压车间配电所配电屏电气安装工程、为冲焊车间公共动力配电系统提供动力电源（包含电缆及桥架敷设、热缩式电缆头制作）。为冲焊车间、辅房提供照明配电箱及动力配电箱，配电箱馈线线路以及线管、桥架安装调试，以及辅房内灯具、插座、断路器盒（含断路器）、开关面板、工业壁扇（不含屋顶排风机、轴流风机）等的采购安装调试。项目具体情况如表4-1所示：表4-1A项目具体情况表项目情况建设地点柳东乘用车基地冲焊车间2013年9月8日至2013年11月26日安装调试完毕，并交付生产使用。总工期8工程工期0日历天。承包方式包工、包料、包工期、包质量、包安全、包验收通过。按照国家现行《建筑电气工程施工质量验收规范》等规范进行质量评定。质量标准要求外观质量达到良，整体质量达到合格。成本要求不超过项目计划成本风险除更改设计外的风险由施工方承担安全要求杜绝安全事故的发生4.2计划阶段全过程成本4.2.1投标过程中的成本预算A项目采用公开招标，合理低价中标的形式。该项目采用固定总价合同，合同价款中包括除设计变更以外的其它全部风险。GXJG公司在接到投标邀请函后，便组织相关部门人员进行成本预算。责令经营处投标员对业主提供的设计图纸和[23]资料进行分析，确定A项目施工工程的WBS工作分解结构，见图4-1。19 电子科技大学硕士学位论文1A项目1.11.21.31.4车间变电所车间公用动力车间厂房、办公室、辅车间消防泵房供电气安装配电系统安装房照明、插座安装配电系统安装1.1.1电缆桥架安装1.4.1电缆桥架安装1.1.210KV配电柜安装1.4.2电气配管1.1.3低压配电柜安装1.4.310KV配电柜安装1.1.42000KVA变压器安装1.4.4低压配电柜安装1.1.5高压电缆敷设、接线1.4.51600KVA变压器安装1.1.6电气系统调试1.4.6高压电缆敷设1.1.7变电所送电试运行1.3.7低压电缆敷设1.4.8开关、插座安装1.4.9电气调试1.4.10变电所送电试运行1.2.1电缆桥架安装1.2.2电气配管1.3.1金属线槽安装1.2.3动力配电柜安装1.3.2电气配管1.2.4开关、插座箱安装1.3.3照明控制箱安装1.2.5低压电缆敷设、接线1.3.4工业风扇安装1.2.6电气系统调试1.3.5照明灯具安装1.3.6开关、插座安装1.3.7铜导线敷设1.3.8电缆敷设1.3.9电气调试图4-1A项目施工工程的WBS工作分解结构然后根据A项目的工作分解结构进行工程量复核汇总，同时联系相关材料供应商询价，了解当前人工费和机器租赁价格的市场行情。获得基本数据后，结合本项目的实际情况，得出如表4-2、4-3、4-4、4-5所示的成本预算结果。20 第四章A项目计划阶段全面成本管理表4-2A项目分部分项工程量清单成本预测表预测成本序号项目名称单位工程量合价（元）备注单价（元）1.1车间变电所电气安装11.1.1电缆桥架安装m1030.00263.00270890.0021.1.210KV配电柜安装台25.002214.0055350.0031.1.3低压配电柜安装台48.001645.0078960.001.1.44台7.005336.0037352.002000KVA变压器安装51.1.5高压电缆敷设、接线m2451.0020.0049020.0061.1.6电气系统调试系统101.001620.00163620.0071.1.7变电所送电试运行项1.004050.004050.001.2车间公用动力配电系统安装81.2.1电缆桥架安装m3856.00218.00840608.0091.2.2电气配管m210.0049.0010290.00101.2.3动力配电柜安装台25.0016225.00405625.00111.2.4开关、插座箱安装个19.001047.0019893.00121.2.5低压电缆敷设、接线m4763.00140.00666820.00131.26电气系统调试系统38.00596.0022648.001.3车间厂房、办公室、辅房照明及插座安装1.3.1金属线槽安装MR14m3440.0060.00206400.00100*50151.3.2电气配管m7702.0018.00138636.00161.3.3照明控制箱安装台60.001541.0092460.00171.3.4工业风扇安装750mm台61.001004.0061244.00181.3.5照明灯具安装套1696.00116.00196736.00191.3.6开关、插座安装个464.0081.0037584.00201.3.7铜导线敷设m68672.003.00206016.00211.3.8电缆敷设、接线m3444.00107.00368508.00221.3.9电气调试系统60.000868.0052080.0021 电子科技大学硕士学位论文续表4-2A项目分部分项工程量清单成本预测表1.4车间消防水泵房电气系统安装231.4.1电缆桥架安装m10.0089.00890.00241.4.2电气配管DN150m550.00139.0076450.00251.4.310KV配电柜安装台1.002808.002808.00261.4.4低压配电柜安装台6.003953.0023718.001.4.527台1.0012511.0012511.001600KVA变压器安装281.4.6高压电缆敷设m655.009.005895.00291.4.7低压电缆敷设m2744.00436.001196384.00301.4.8开关、插座安装个11.00316.003476.00311.4.9电气调试系统11.001573.0017303.00321.4.10变电所送电试运行项1.004260.004260.00合计5328485.00含管理费其中：∑人工费737262.00∑材料费4176042.00∑机械费124578.00∑管理费290603.00表4-3A项目技术措施工程量清单成本预测表测表预测成本单序号项目名称单位工程量合价（元）备注价（元）11.1车间变电所电气安装脚手架费项1.009727.009727.0021.2车间公用动力配电系统安装脚手架费项1.0012547.0012547.001.33车间厂房、办公室、辅房照明及插座安装脚手架费项1.008807.008807.0041.4车间消防水泵房电气系统安装脚手架费项1.003130.003130.00合计34211.0022 第四章A项目计划阶段全面成本管理表4-4A项目其他措施工程量清单成本预测表测表序项目名称单位预测成本(元)备注号一1.1车间变电所电气安装47585.001环境保护费项869.00定期人工清扫施工场地卫生2文明施工费项4346.003安全施工费项9778.004临时设施费项21728.00临时办公、材料仓储场地5雨季施工增加费项10864.00雨季施工措施费1.2二63895.00车间公用动力配电系统安装1环境保护费项1331.00定期人工清扫施工场地卫生2文明施工费项5325.003安全施工费项11980.004临时设施费项31948.00临时办公、材料仓储场地5雨季施工增加费项13311.00雨季施工措施费1.3车间厂房、办公室、辅房照44462.00三明及插座安装1环境保护费项926.00定期人工清扫施工场地卫生2文明施工费项3705.003安全施工费项8337.004临时设施费项22231.00临时办公、材料仓储场地5雨季施工增加费项9263.00雨季施工措施费1.4四车间消防水泵房电气系统安15946.00装1环境保护费项332.00定期人工清扫施工场地卫生2文明施工费项1329.003安全施工费项2990.004临时设施费项7973.00临时办公、材料仓储场地5雨季施工增加费项3322.00雨季施工措施费合计171888.0023 电子科技大学硕士学位论文表4-5A项目成本预测汇总表序预测成本（元项目名称单位备注号）1分部分项工程项5328485.002技术措施费项34211.003其他措施费项171888.004成本总计5534584.00成本所占比例93.60%根据上述对项目各项成本的预测，在正常情况下该项目的预算成本总计为5534584.00元。在此项目中，GXJG公司在节约成本上颇有优势。第一、公司刚刚完成一个相似项目，有近期施工经验，且地址就在本项目附近，可在施工人员的聘请、机械安排和现场管理等方面具有衔接性优势；第二、刚完成的项目有部分材料剩余，可在此项目中使用；第三、刚完成项目的部分机械可继续在本项目中使用，减少机械的进场费；第四、施工所需机械设备大部分属公司自有，可减少租赁费用；考虑到该项目采用合理低价中标的方式，公司决定作出尽可能的让利，按成本的6.4%计算利润，即378433.00元，确定投标价格为6764669.00元。其中税金为220636.00元,规费为381016.00元，风险费为250000.00元，最终GXJG公司以最低价6764669.00元中标；中标后，公司即刻组建了A项目项目部。按投标预算，A项目预计完成后利润达6.4%。此数据经总公司审计、财务、材料设备、劳资、生产经营等相关部门审核后，扣除项目施工过程中可能出现的各种不确定因素的干扰，总公司与项目部以此为依据签订《项目管理目标责任书》，在项目成本管理方面，成本控制的目标是实际成本不超过预算成本和预加风险费之和，明确要求项目部在保质、保量、保工期的前提下实现5%利润率的目标。4.2.2施工方案设计过程中的成本控制施工开始前，项目部组织编制了A项目施工方案设计，在施工方案中着重从技术、材料、资源配置等方面优化施工方案节约成本，以求达到成本控制的目的。（1）施工技术方面的成本控制施工的工艺方法与技术的进步相适应，运用较前沿的技术方法，以求达到成本控制的目的。24 第四章A项目计划阶段全面成本管理1、在项目的电气工程中的电缆分支接线施工部分，公司一贯采用压接技术方法。压接技术方法会带来接头处接触不良、外观不匀称美观，质量难以保证的麻烦。结合本项目实际情况及充分了解市场后，决定采用“电缆T型接头”技术来代替“压接技术”。既保证质量又节约工时，从而达到控制成本的目的；2、吊装方面：由于A项目所需安装的设备单件重量不大，且安装在车间内，所需安装高度不高，采用叉车代替汽车吊的施工方法，省掉了汽吊移动变换站位的时间，加快了进度，提高了效率，同时节约了机械台班；3、车间布线装灯方面：由于车间较高，顶灯安装传统的施工方法须搭架脚手架才能进行施工。脚手架的搭设、拆除移位既费时又费工，是必造成施工效率低下。为此，决定在本项目中采用租用电动液压升降平台代替脚手架，既加快了进度，提高了效率，又节约了人工费开支；4、电缆敷设方面：租用专业电缆施放器，节约人工费。（2）施工材料选择方面的成本控制大力推广使用新型材料，降低采购及安装成本。本项目电气布线施工使用大量的电线钢管，配管的传统施工方法须根据施工现场人工弯管，接头及接线盒处需开牙、焊接。安装时工序多，效率低。为改变此状况，项目选用了自带有螺牙、弯头和接线盒的新型电气钢管，省略了手工弯管、开牙、焊接等多道工序，改进了作业方法。经过测算，仅此一点就降低了这部分直接成本的9%。（3）资源配置方面的成本控制资源配置方面通过以下四种方法控制成本。1、施工人员要优化配置、安排合理。项目部根据编制的施工组织设计和施工进度计划，对何时进人，进何种工种人员，进多少，何时可以退场，以及各工种进退场的先后顺序等事先做好统筹规划。在进场的工人中，要雇用技术好的有经验的施工人员，提高工作效率，避免因施工人员技术不过关而产生的工期延误，材料、机械损坏，质量不过关等现象；2、材料要选用正规厂家、质量优良的产品。材料质量不合格，很容易造成项目质量问题或质量事故，从而增加修补或返工的成本。另外，根据施工材料计划对拟定采购的材料要及时，保证施工的需要，采购的数量要准确、合理，避免积压，特别是对那些资金占用量大、价格高的材料，如电缆等，一定要按实际需要合理采购，既满足施工需要又有利于资金周转；3、施工机械设备的配置应根据施工方案、施工进度计划和现场实际的要求，匹配使用机械，避免“大马拉小车”浪费现象。对能使用简易起吊设备的场合，尽量25 电子科技大学硕士学位论文考虑使用滑轮、滚筒、桅杆、卷扬机等组合机械，以降低机械成本。机械设备的租赁时，要重视机械状况的检验，租用的机械状况要良好以上。虽然好的机械租金会高一些，可是机械在使用过程中出现问题的概率就小很多，既省了修理费，也不会因为机械不能使用而误工。4、合理安排人员、材料和机械进场时间，减少待工待料待机现象的发生，避免成本浪费。A项目的人、材、机进场时间计划安排表如表4-6、4-7、4-8所示：表4-6项目施工人员进场时间计划安排表序工种时间数量备注号1电工2013年9月8日---9月11日8施工准备工作2电工2013年9月12日---10月5日9车间变电所安装3焊工2013年9月12日---10月5日1车间变电所安装4起重工2013年9月12日---10月5日2车间变电所安装5辅助工2013年9月26日---9月29日28车间变电所高压电缆敷设6电调工2013年10月6日---15日6车间变电所调试7电工2013年9月14日---11月10日9车间公用动力配电系统安装8焊工2013年9月14日---11月10日1车间公用动力配电系统安装9起重工2013年9月14日---10月10日2车间公用动力配电系统安装10辅助工2013年10月14日---10月21日18车间公用动力配电电缆敷设11电调工2013年11月1日---11月10日6车间公用动力配电调试12电工2013年9月16日---11月18日12车间及辅房照明、插座安装13焊工2013年9月16日---11月18日3车间及辅房照明、插座安装14电调工2013年11月13日---11月18日6车间及辅房照明、插座调试15电工2013年10月6日---10月31日7消防水泵房供配电系统安装14焊工2013年10月6日---10月31日1消防水泵房供配电系统安装17电调工2013年11月16日---11月19日6消防水泵房供配电系统调试18电工2013年11月13日---11月24日8配合交工验收26 第四章A项目计划阶段全面成本管理表4-7A项目主要材料进场时间计划安排表主要材料名称型号数量时间使用范围变压器1600—2000KVA8台2013年9月20日前变电所安装低压配电柜79台2013年9月20日前变电所安装高压配电柜10KV26台2013年9月20日前变电所安装照明箱60台2013年10月31日前车间、辅房高压电缆YJV2210KV3106米2013年9月26日前变电所低压电缆YJV1KV10951米2013年10月14日前车间配电灯具1696套2013年9月16日前车间、辅房插座、开关15A475个2013年9月16日前车间、辅房铜导线BV-2.5---468672米2013年9月16日前车间、辅房钢桥架100*50--300*1508336米2013年9月16日前车间表4-8A项目设备进场时间计划安排表主要机械型号数量进场时间离场时间使用范围名称立电杆、变压器汽车吊20t1台2013年9月12日2013年9月26日安装变电所、车间动叉车3t1台2013年9月26日2013年10月14日力安装变电所、车间动交流机11KVA8台2013年9月12日2013年11月18日力、照明安装25KVA试验变压器、100K1台2013年11月3日2013年11月19日电气调试V电气调试电流发生器2500A1台2013年11月3日2013年11月19日电气调试电调仪表若干2013年11月3日2013年11月19日4.2.3材料采购过程中的成本控制建筑项目的成本构成中，材料费占很大比例。因此在材料采购过程中应特别[24]注意以下几个方面。（1）建立材料管理岗位责任制，做好材料供应计划；（2）计划内采购的大宗材料应采取招标的方式购买，对零星材料采用询价比价的方式采购；（3）采购前对所需材料价格做市场调查，确定材料在同等质量下的市场价格，以此为依据和供应商协商供货价。本着互惠互利、双赢的目标，以大批量进货的前提下，寻求低于市场的价格。（4）公开采购过程与价格，接受公司人员监督。防止采购过程中因为采购人27 电子科技大学硕士学位论文员个人不道德行为对材料成本带来影响。坚决杜绝采购人员不顾公司利益吃回扣等现象。4.3计划阶段全团队成本管理4.3.1相关利益主体间的全团队成本管理在A项目开始之初，由业主发起在项目中采用全团队成本管理方式。在完成总项目各部分的招投标工作之后，项目的各相关利益主体逐步到位，一致同意在A项目中采用全团队成本管理方式，并决定以招聘的方式任用合作促进人。合作促进人必须具备建筑项目专业知识，有良好的沟通能力，有从事相关工作经验的人担任。该项目的主要相关利益体有业主某汽车有限公司，电气安装施工单位GXJG公司、土建项目施工单位、主要设备材料供应商、DF设计单位和监理单位等组成。合作促进人到位之后，即刻召集各相关利益主体召开首次A项目全团队成本管理领导小组会议，与会人员包括：业主代表，电气安装施工单位GXJG公司项目经理、土建施工单位项目经理、设备材料供应商、DF设计单位和监理单位代表。会上签订共同管理协议，初步建立合作伙伴关系。随后多次召开成本管理领导小组会议，各相关利益主体共同协商解决项目成本问题。作为电气安装施工单位GXJG公司，从公司利益出发，在成本管理领导小组会议上就施工进度、施工材料设备供应、交叉施工等方面提出协调要求。（1）为保证施工按计划准时开工，希望协调督促土建施工方在安装队进场前，即在2013年9月8日前交出工作面，包括：车间厂房、变电所厂房、配电柜安装基础、相关电缆沟等；（2）与供应商协调，确保所需的主要材料、设备按时到货，包括：变压器、配电柜、电缆等；（3）在车间电缆桥架的安装中，由于桥架安装支架与车间公用动力管道共用，为避免交叉施工，就时间问题上需与管道安装单位沟通同协调。4.3.2GXJG公司内部的全团队成本管理在此项目中实行项目经理总负责，项目经理与公司签订《项目管理目标责任书》，采取项目组自行管理的模式，要求本项目的利润要在5%以上。由于该项目规模较小，涉及金额不大，工序简单，需要的施工人员也较少等特点，项目组不再单独另设管理部门，采用专项负责人员对接公司相应部门的管理方式。最终确定了A项目的组织结构，见图4-2。28 第四章A项目计划阶段全面成本管理项目经理项目总工生产计划员技术员质量安全员设备材料员劳资员财务1人3人1人1人1人1人高电电照低气缆明电压设槽风气电备架扇调缆安安安试安装装装班装队队队队图4-2A项目的组织结构图项目组织结构确定之后，由项目经理组织召开项目全团队成本管理会议，与会人员包括项目经理、项目总工、各专项负责人员以及各作业队队长在内。会上签订《全团队成本管理协议》，协议中明确规定了项目成员成本管理的岗位职责，[25]考核方式、奖惩办法等内容。（1）岗位职责项目经理：是本项目成本管理的总负责人，对公司负责，要完成项目成本目标，实现项目利润目标。指导项目总体成本管理工作，包括成本预算、控制和结算支付，日常管理中资金调度、签证、结算与支付等方面工作负责。项目总工：协助项目部经理开展成本管理工作，对项目经理负责。着重从项目施工过程中项目施工技术、质量、安全管理等方面控制成本。生产计划员：负责施工生产的调度工作，进度控制，工程统计报表，确保施工按计划进行。29 电子科技大学硕士学位论文设备材料员：全面负责该工程的设备物资采购供应和管理工作。采购的材料和租赁的设备在质量、型号、数量等方面要符合项目要求，采购价格要尽可能的低；按现场施工要求及时按需提供材料和调度设备，确保不因材料或设备提供不及时或不足带来的待工损失，或因材料和设备提供过多引起的待料待机损失。技术员：负责工程项目的施工技术管理工作。监控施工现场整体情况，做到文明施工；分析项目技术要求，采用实用高效的技术手段，合理运用新技术，用技术带动施工。质量安全员：负责工程项目的质量、安全管理工作。控制工程质量按计划进行，不因质量过高或过低给项目带来成本损失；负责对施工人员的安全教育，施工过程中各项安全措施的落实情况，杜绝安全事故的发生。财务员：主要负责工程施工使用资金的发放、核算等工作。审查项目成本的各项支出符合项目规定；定期对项目成本支出进行核算，为项目成本控制提供数据支持。劳资后勤员：主要负责对外关系的联络、接待及后勤、保卫等工作。劳资后勤组是项目管理费的主要发生部门，也是保障项目顺利进行的必要支持。作业层（包括：电气设备安装队、高低压电缆安装队、电缆槽架安装队、照明风扇安装队；电气调试班）：是项目直接费用和间接费用的主要发生部门，要加大作业层的监管，保证项目的直接成本和间接成本不出现浪费现象。（2）考核方式在本项目中对人员的考核采用期评和总评相结合的方式，其中期评共60分，以20天为一阶段，分别在项目的第20、40和60天进行，每次期评20分计。总评共40分，在项目结算阶段进行。根据岗位职责的不同，设定不同的考核评价指标。管理人员以个人为单位，作业层以班队为单位参加考评。A项目各岗位人员考核指标、得分标准、评议人员、评分权重如表4-9、4-10、4-11所示。表4-9A项目各岗位人员考核指标、得分标准、评议人员情况表岗位人员期评评价指标总评评价指标1、成本控制情况10分1、是否完成成本控制目标20分项目经理2、资金调度情况5分2、工作态度10分3、项目组管理情况5分3、业务能力表现10分1、工期进度是否按计划进行7分1、项目整体完成情况20分项目总工2、项目质量是否符合标准7分2、工作态度10分3、项目日常管理情况6分3、业务能力表现10分30 第四章A项目计划阶段全面成本管理续表4-9A项目各岗位人员考核指标、得分标准、评议人员情况表岗位人员期评评价指标总评评价指标1、人员等调度情况7分1、工作整体完成情况20分生产计划员2、工程进度设计控制情况7分2、工作态度10分3、日常行政报表工作情况6分3、业务能力表现10分1、图纸、技术要求掌握情况7分1、工作整体完成情况20分技术员2、现场技术交底、技术指导情况7分2、工作态度10分3、日常技术问题的解决情况6分3、业务能力表现10分1、项目质量控制情况7分1、工作整体完成情况20分质量安全员2、项目安全管理工作情况7分2、工作态度10分3、日常巡检6分3、业务能力表现10分1、设备材料调度情况7分1、工作整体完成情况20分设备材料员2、设备材料保管情况7分2、工作态度10分3、设备日常保养情况6分3、业务能力表现10分1、施工人员聘用情况7分1、工作整体完成情况20分劳资后勤员2、后勤保障到位情况7分2、工作态度10分3、日常保卫情况6分3、业务能力表现10分1、资金的发放7分1、工作整体完成情况20分财务员2、成本支出核算7分2、工作态度10分3、财务报表6分3、业务能力表现10分1、是否按只完成工作7分1、工作整体完成情况20分施工人员2、质量是否符合要求7分2、工作态度10分3、是否有材料浪费6分3、业务能力表现10分表4-10A项目评议人员评分权重表情况表岗位人员评议人员权重（%）公司生产经营处主管领导40项目经理项目技术负责人30项目部管理人员（取平均分）30项目经理50项目技术负责人项目部管理人员（取平均分）5031 电子科技大学硕士学位论文续表4-10A项目评议人员评分权重表情况表岗位人员评议人员权重（%）项目技术负责人50生产计划员主要施工人员（取平均分）50项目技术负责人50技术员主要施工人员（取平均分）50项目技术负责人50质量安全员主要施工人员（取平均分）50项目技术负责人50设备材料员主要施工人员（取平均分）50项目技术负责人50劳资后勤员主要施工人员（取平均分）50项目技术负责人50财务员主要施工人员（取平均分）50项目技术负责人50施工班队项目管理人员（取平均分）50岗位人员综合得分的计算方法参照公式（4-1）、公式（4-2）和公式（4-3）.中期评价总得分=∑（中期评价得分×权重）公式（4-1）总评评价总得分=∑（总评评价得分×权重）公式（4-2）综合得分=中期评价得分+总评评价得分公式（4-3）（3）奖惩办法考核评分60分以下的管理人员扣除当月工资内奖金，60分以下的施工人员不再续聘。考核评分61分——75分的人员，不做奖惩。考核评分76分——100分的人员，按评分率进行奖励。具体方法如下：项目完成后，本项目利润的25%划分给项目组做为本项目的成本管理奖金，对综合得分75分以上的人员进行奖励，分配方法如下。1、奖金总额的10%由项目经理当作调配金，项目经理根据项目部人员的贡献大小进行奖励（贡献奖）。2、奖金总额的90%除去施工人员奖金的余额，按岗位对除施工人员外的岗位人员进行奖励（岗位奖），奖励金额计算方式如表4-11所示。32 第四章A项目计划阶段全面成本管理表4-11A项目岗位奖奖励金额计算方式岗位人员金额施工人员76-85分每人500元86-100分每人800元项目经理（奖金总额×90%－施工人员奖金）×40%项目总工（奖金总额×90%－施工人员奖金）×20%项目各管理人员（奖金总额×90%－施工人员奖金）×40%×个人得分/∑各管理人员得分4.4计划阶段全要素成本管理全要素成本管理的主要作用是在实施过程中的对成本进行监控，是施工单位实地控制成本的重要手段。在计划阶段主要是做数据和信息的收集工作。（1）关于成本A项目电气安装项目施工成本的预算成本是553.4584万元，成本控制的目标是实际成本不超过预算成本和预加风险费之和，即578.458万元（含25万风险费）。（2）关于工期和进度开工日期定在9月8日，业主要求在11月27日前完成调试并交付使用。项目负责人根据实际情况，结合以往类似项目经验，为使项目在时间上留有余地，拟定提前1周即在11月19日前完工，总工期共73天。A项目里程碑进度计划安排表如表4-12所示。表4-12A项目里程碑进度计划安排表序号分部工程时间跨度项目完成比1车间变电所电气安装2013年9月12日----10月15日12.37%2车间公用动力配电系统安装2013年9月14日----11月10日36.89%3车间及辅房照明、插座安装2013年9月16日----11月18日25.52%4车间消防水泵房供配电系统安装2013年10月6日----11月19日25.22%5交工验收2013年11月13日----11月24日（3）关于质量业主对项目的质量要求是“外观质量达到良，整体质量达到合格”。公司从公司发展角度考虑，为了能够和业主建立良好的的合作关系，要求本项目在不大幅度33 电子科技大学硕士学位论文增加成本的情况下，从强化技术和管理方面入手，尽量使该项目在外观质量达到优，整体质量达到良。根据总质量要求，设定拟完成作业规定质量水平及权重见表4-13。表4-13A项目作业规定质量水平及权重设定表序号作业名称权重(%)计划质量评分1电缆桥架安装15%90210KV配电柜/动力/低压配电柜安装20%7032000KVA/1600KVA变压器安装20%804高压/低压电缆敷设、接线10%705金属线槽/电气配管安装15%806照明控制箱安装5%707灯具、插座、开关、工业风扇安装10%808铜导线敷设、接线5%70合计100%4.5计划阶段全风险成本管理在项目的计划阶段，全风险成本管理的主要内容是完成风险识别、风险度量和风险性成本的确认工作。4.5.1风险识别本项目属于车间电气安装的一般工程，鉴于此类项目的特点，据以往的工作[26]经验，分析得出可能给本项目成本带来不良影响的风险有以下几种：（1）人的风险人是项目施工的主体，是影响项目成本的最主要的风险来源。在此项目中人的风险主要有三个方面：违规操作、技术不足和人手不足。违规操作和技术不足很容易使工程质量出现问题，造成局部工程的返工重做，浪费人力物力，加大了成本。充沛的人员补给是项目工期进度的保障。若遇到人手不足的情况，为保证工程进度，就不得不加大人工费的投入，通过增加劳务人员工资的方式，以确保雇佣到足够的施工人员。（2）环境的风险就A项目而言，施工作业几乎都是在车间室内进行，受到天气、地质等影响的可能性很小，环境对工程的影响主要来自室内作业空间不足和高空作业两方面。34 第四章A项目计划阶段全面成本管理室内空间不足是普遍性问题，它对成本的影响相对较小，且没有完美的解决方法，只能通过注意材料堆放等细节来改善。高空作业是所有建筑项目中都必须重视的环节。若高空作业保护不当造成人员伤亡的话，高昂的索赔费用对项目成本来讲是致命的。（3）物的风险物的风险指的就是材料和设备对项目成本的影响，主要有三种情况：材料质量不合格、机械设备缺陷或材料设备价格上涨。材料质量不合格会直接影响工程质量，一旦发生这种情况轻则要求供应商换货，重则重新采购，甚至还会发生索赔等纠纷，直接影响项目进度和成本。机械设备缺陷会阻碍工程进度，出现待工待料等情况，影响成本。材料设备价格上涨，则会直接增加项目材料费和设备费的投入。（4）其他风险在本项目中除了人、物和环境等方面的风险之外，在工艺和现场管理方面也存在着不可忽视的风险。工艺水平过高，会加大成本的投入，工艺水平过低造成局部工程质量不达标，不得不再次重做的话也会增加成本。现场管理不够，很容易造成是施工混乱。特别是人材机数量或进出场时间安排不合理，很容易出现待工待料待机的现象，对项目成本带来的影响是显而易见的。为了能够更清楚地表述项目作业中是否存在风险，采用WBS-RBS法进行风险识别，以项目作业为行，项目风险为列，构成风险识别矩阵。对于不存在风险的作业，在单元格内打×。对于存在风险的作业，应做进一步的风险度量。A项目风险识别结果见表4-14。表4-14-(a)A项目风险识别、风险度量情况表施工风险人的风险环境风险作业名称违规技术人手作业空高空操作不足不足间不足作业电缆桥架安装1.1低×1.2低2.2低5.5高10KV配电柜/动力/低压配电柜安装1.1低2.2低×1.1低×2000KVA/1600KVA变压器安装1.1低2.2低×1.1低×高压/低压电缆敷设、接线1.1低×1.2低×5.5高金属线槽/电气配管安装1.1低×1.2低1.1低5.5高照明控制箱安装1.1低1.1低×1.1低×灯具、插座、开关、工业风扇安装1.1低1.1低×1.1低×铜导线敷设、接线1.1低×1.1低××35 电子科技大学硕士学位论文表4-14-(b)A项目风险识别、风险度量情况表施工风险物的风险其他风险材料质材料设作业名称机械设工艺现场管量不合备价格备缺陷风险理风险格上涨电缆桥架安装1.1低×2.3中×1.2低10KV配电柜/动力/低压配电柜安装1.1低3.3中×2.2中1.1低2000KVA/1600KVA变压器安装1.1低3.3中×3.2中1.1低高压/低压电缆敷设、接线1.2低×2.4中×1.3低金属线槽/电气配管安装1.2低×2.3中×1.2低照明控制箱安装1.1低1.1低2.2中1.1低1.1低灯具、插座、开关、工业风扇安装1.1低1.1低2.2中1.1低1.2低铜导线敷设、接线1.1低×2.2中×1.1低4.5.2风险及风险性成本度量风险识别确定出作业是否存在风险，存在哪种风险。在度量阶段则是通过对风险产生的概率和风险性成本大小的评估，确定需对该风险投注的关注程度。在本项目中，对风险概率的评估采用等级制，几乎肯定为5、极可能为4、可能为3、低为2、极低为1。对风险性成本大小的评估也分为5个等级，灾难为5、重大为4、中等为3、轻微为2、几乎没有为1。其中风险产生的概率及风险性成本越大的作业应该给予越多的关注。关注等级的确定按照风险成本概率指数与风险成本大[27]小指数的乘积来判定。1<风险成本概率指数×风险成本大小指数<5低风险6<风险成本概率指数×风险成本大小指数<10中等风险12<风险成本概率指数×风险成本大小指数<15高风险低风险表示作业过程中此风险对成本的影响较低，在可接受的范围内，可以不做特别处理。中等风险表示作业过程中此风险对成本的影响中等，要对其进行相应的审查，属于一般关注对象。高风险表示作业过程中此风险对成本的影响高，要采取应对措施，属于重点关注对象。A项目风险概率及风险性成本的度量结果见表4-14。其中单元格中×号表示不存在此类风险，单元格中第一个数字表示风险产生概36 第四章A项目计划阶段全面成本管理率等级，第二个数字表示风险性成本大小等级，高、中、低指的是风险等级。对于风险范围和风险发生时间的度量，可参照本项目WBS工作分解和工程进度表，本文略。4.5.3风险性成本确定在本项目的投标过程中,对分部分项工程的成本预算，是没有考虑风险、正常情况下的成本估算。为了更准确的进行成本预算，更好的掌握项目风险对成本的影响，对本项目风险性成本做了详尽的确认工作。虽说是“项目风险性成本确定”，但仅仅根据风险识别和风险度量的结果计算出一个确切的数值是不切实际的。为解决这个问题，可以根据已有信息确定出“最小成本，最可能成本和最大成本”，结合有经验的项目管理者或专家给出的风险概率，[28]按照公式(4-4)、公式(4-5)、公式(4-6)，经计算得出风险性成本的期望值。成本期望值=[最小成本+（最可能成本×4）+最大成本]÷6公式(4-4)风险性成本期望值=正常情况下成本期望值×正常概率+风险情况下成本期望值×风险概率公式(4-5)项目风险性成本期望值=∑（项目各工作包风险性成本期望值）公式(4-6)表4-15A项目分项工程的风险性成本的结果最小最可能最大序号工作包名称期望值概率成本成本成本车间变电所电气安装6453276592427376586699920.81风险成本6854397049877674897121460.2期望成本678423车间公用动力配电系统16769381965884238543019876510.9安装2风险成本19565432367438267689523505320.1期望成本2023939车间厂房、办公室、辅11546821359664186579414098550.8房照明、插座安装3风险成本13876941476587227658715950980.2期望成本144690437 电子科技大学硕士学位论文续表4-15A项目分项工程的风险性成本的结果最小最可能最大序号工作包名称期望值概率成本成本成本车间消防泵房供配电系12374821343695158794613667010.7统安装4风险成本13765431558743186548715795000.3期望成本14305415总风险性成本合计5579807本项目分部分项工程风险性成本为557.9807万元，比不考虑风险的情况下高出约25万元。以风险性成本确认的结果为基础，公司决定在投标价格中加入风险费25万元。如果风险应对及时有效，实际情况低于风险性造价的话，则公司就可以获得更大的利润。38 第五章A项目执行队伍成本管理第五章A项目执行阶段全面成本管理5.1执行阶段全过程成本管理项目的工程施工部分须在项目的执行阶段全部完成，也就是说执行阶段是项目成本的实际产出阶段。在此阶段，全过程成本管理的主要内容是通过对项目活动的控制来达到对成本的控制目的。在A项目中主要采取了以下三种全过程成本控制技术方法：（1）将项目相同或相似的作业，特别是资源消耗较高的作业捆绑统一管理，制定统一的活动流程。并要求施工人员在施工过程中尽可能按照流程操作。目的是减少不必要活动的发生，降低资源的消耗，节约成本。同时避免施工人员在施工过程中的盲目性，很大程度上提高了工作效率，减少施工错误的发生，从而达到成本控制的目的。A项目主要作业的活动流程见表5-1；表5-1A项目主要作业的活动流程表序号作业组活动流程1、现场开箱检查；10KV配电柜安装2、基础槽钢制作安装；1低压配电柜安装3、柜体安装、校正；动力配电柜安装4、柜内接线；5、电气试验。1、桥架进场验收，包括规格型号、外观检查；2、按图纸定位放线；2电缆桥架安装3、支架制作安装；4、桥架安装；5、接地保护安装。1、现场开箱检查，包括型号、规格、外观检查；2、型钢基础制作安装；2000KVA变压器安装3、变压器本体吊装；31600KVA变压器安装4、变压器附件安装；5、变压器交接试验；6、送电前检查。39 电子科技大学硕士学位论文续表5-1A项目主要作业的活动流程表序号作业组活动流程1、编制电缆敷设清册；2、清理电缆敷设通道；3、电缆敷设前检查，包括规格型号、外观检查、高压电缆铺设、接线4绝缘电阻测量；低压电缆铺设、接线4、电缆敷设；5、敷设后电缆试验；6、电缆头制作、接线。1、材料进场验收，包括规格型号、外观检查；2、按图纸定位放线；5电气配管3、支架制作安装；4、钢管安装；5、接地保护安装。（2）加强对活动消耗资源的管理。活动消耗的资源主要产生在人工、材料和机械三个方面。人工管理方面，应加强劳动总额管理，提高劳动生产率，降低工程活动耗用的人工工日。加强施工人员技能培训，提高员工技术水平，提高作业班队的组织管理水平，这些都是控制人工费的主要手段。材料的管理方面，可以要求供应商按需分批送到施工现场，这样可以减少仓储费、二次运输费及储存损耗。加强施工监管，减少施工时人为的材料浪费。机械管理方面，除按施工方案租赁性能优良的机械外，在现场管理过程中需注意提高机械利用率，降低油耗，按时对机械进行检查和保养。（3）对于项目活动产生的附加费用——措施费、规费和管理费等其他费用，需在保证项目按计划完成的前提下，以“该用则用，能省则省”为原则进行管理。5.2执行阶段全团队成本管理5.2.1各相关利益主体的全团队成本管理当项目进入执行阶段，业主、监理单位、供应商、施工单位GXJG公司和总项目其他部分施工单位成为关键利益主体。在此阶段，合作促进人先后召开了多次成本管理会议，各利益主体共同商讨项目可能会遇到的有关风险，材料、质量问题，成本控制等问题，并随时通报施工进展，成本控制等情况。40 第五章A项目执行队伍成本管理5.2.2GXJG公司内部的全团队成本管理在此阶段，公司按照《全团队成本管理协议》中规定的考核办法对项目组按时进行期评和总评，计算评分合计，作为后期奖惩的依据。A项目考核评分情况如表5-2所示（施工人员考核情况略）。表5-2A项目岗位人员考核评分情况汇总表岗位人员期评1期评2期评3综合评分总评分项目经理1718183689项目总工1617173585生产计划员1716163584技术员11718163485技术员21615153379技术员31517133075质量安全员1615183584设备材料员1417173381劳资后勤员1713163480财务员16171736865.3执行阶段全要素成本管理在执行阶段，全要素成本管理是主要的成本监控手段。在本项目中，计划以10天为一个阶段，共8个时间节点上，运用挣值法对项目成本控制情况进行分析。并在项目的第30天和第50天两个时间节点上，结合质量挣值法综合分析成本控制情况。在运用挣值法和质量挣值法进行分析之前，首先要确定的BCWP、BCWS和[29]ACWP三个基本参数的值。（1）BCWS（计划完成工作量的预算成本）根据工程进度表计算这一时点计划完成各分项工程的工作量，计划完成各分项工程的工作量与预算中各分项工程的预算单价的乘积之和即为这一时点BCWS的值。（2）BCWP（已完成工作量的预算成本）项目负责人根据现场施工情况计算这一时点各分项工程已完成的工作量，各分项工程已完成的工作量与工程预算中各分项工程的预算单价的乘积之和即为这一时点BCWP的值。（3）ACWP（已完成工作量的实际成本）项目负责人根据日报表统计已产生的人工费、材料费、机械费、措施费和管41 电子科技大学硕士学位论文理费等各项费用，相加得出这一时点ACWP的值。在获得三个基本参数之后，利用公式（5-1）、公式（5-2）、公式（5-3）和公式（5-4）计算挣值法偏差指标。CV（成本偏差）=BCWP－ACWP公式（5-1）当CV大于0时，表示实际成本有结余当CV等于0时，表示实际成本与预算成本相当当CV小于0时，表示实际成本超支SV（进度偏差）=BCWP－BCWS公式（5-2）当SV大于0时，表示工期提前当SV等于0时，表示工期按计划进行当SV小于0时，表示工期滞后CPI（费用实施指数）=BCWP÷ACWP公式（5-3）当CPI大于1时，表示实际成本有结余，数值越大，节约幅度越大当CPI等于1时，表示实际成本与预算成本相当当CPI小于1时，表示实际成本超支，数值越小，超支程度越大SPI（进度实施指数）=BCWP÷BCWS公式（5-4）当SPI大于1时，表示工期提前，数值越大，工期提前越多当SPI等于1时，表示工期按计划进行当SPI小于1时，表示工期滞后，数值越小，工期滞后越多经过计算，A项目施工过程的挣值法参数及偏差指数数据见表5-3。表5-3A项目挣值法参数及偏差指数数据表参数BCWPBCWSACWPCVSVCPISPI时点第10天2830280-210.93第20天91.610592.4-0.8-13.40.990.87第30天170.4180.5177.7-7.3-9.90.960.94第40天321330.4348.9-20.2-9.40.920.97第50天440453.6478.3-38.3-13.60.920.97第60天510.34515.5537.2-26.86-5.160.950.99第70天551.54546.8574.52-22.9810.440.961.01第80天553.4584553.4584576.2813-22.82290.96A项目施工过程BCWP、BCWS、ACWP的走向，CV、SV的走向和CPI、SPI42 第五章A项目执行队伍成本管理的走向如图5-1、5-2、5-3所示。单位：天图5-1A项目施工过程BCWP、BCWS、ACWP走向图单位：天图5-2A项目施工过程CV、SV走向图43 电子科技大学硕士学位论文图5-3A项目施工过程CPI、SPI走向图在计算质量挣值法偏差指标之前，首先需要对时间节点上已完成作业部分进行质量评估，确定实际质量水平。A项目第30天和第50天两个时间节点上的实际质量水平如表5-4所示。表5-4A项目实际质量水平评测表第30天第50天序已完成实际已完成实际作业名称号比例质量比例质量（%）评分（%）评分1电缆桥架安装56%90100%91210KV配电柜/动力/低压配电柜安装60%70100%7832000KVA/1600KVA变压器安装90%80100%884高压/低压电缆敷设、接线50%7087%755金属线槽/电气配管安装63%8090%856照明控制箱安装55%7080%757灯具、插座、开关、工业风扇安装50%8086%808铜导线敷设、接线10%7080%7044 第五章A项目执行队伍成本管理结合已完成作业部分的规定质量水平和权重，根据公式（5-5）、（5-6）、（5-7）、（5-8）计算得出对应时间节点上的质量系数Qe。质量系数Qe=（项目实际质量水平AQ÷项目规定质量水平BQ）×100%（5-5）实际质量水平AQ=∑（权重×实际质量评分×已完成工作量比例）（5-6）规定质量水平BQ=∑（权重×计划质量评分×已完成工作量比例）（5-7）质量挣值EQV=挣值BCWP×质量系数Qe（5-8）经计算，A项目三个时间节点上的Qe和EQV的值见表5-5。表5-5A项目Qe和EQV评测表第30天第50天QeEQVQeEQV1170.41.1484从质量评分和质量系数情况来看，在A项目的第30天和第50天，项目已完成部分的质量和计划相当，质量要素未对成本造成影响。在第50天，A项目已完成部分的质量略高，需做进一步的分析。利用公式（5-9）、（5-10）、（5-11）、（5-12）、（5-13）进一步计算第50天时间节点上的质量挣值法各项偏差指标。CV’（成本偏差）=EQV－ACWP（5-9）当CV’大于0时，表示实际成本有结余，产生的原因和质量有关当CV’小于0时，表示实际成本超支，产生的原因和质量有关SV’（进度偏差）=EQV－BCWS（5-10）当SV’大于0时，表示工期提前，产生的原因和质量有关当SV’小于0时，表示工期滞后，产生的原因和质量有关QVP（质量偏差率）=EQV÷ACWP×100%（5-11）反映了项目实际质量水平（产生的质量成本）对项目实际成本的影响。CVP’=[（EQV－ACWP）÷EQV]×100%（5-12）反映了考虑质量因素下，已完成工作量实际质量成本与计划成本的偏离大小。SVP’=[（EQV－BCWS）÷BCWS]×100%（5-13）反映了考虑质量因素下，已完成工作量的实际进度与计划进度的偏离大小。45 电子科技大学硕士学位论文经计算，A项目第50天时间节点上的质量挣值法的偏差指数的值见表5-6。表5-6A项目质量挣值法的偏差指数评测表QVPCV’SV’CVP’SVP’第50天101.19%5.730.41.17%6.70%在施工过程中，以10天为一节点，运用挣值法和质量挣值法对A项目进行成本分析控制的具体分析内容如下。（1）第一次（9月18日）这一时间节点上的BCWP、BCWS、ACWP分别为28万、30万、28万元。经计算成本偏差CV为0万元，CPI等于1，说明已完成工作量的实际成本和预算成本相当，成本控制情况良好。进度偏差SV为-2万元，说明工期进度落后，SPI等于0.93，表明工期滞后程度一般，如果照此发展下去，A项目要用时78天才能完成，超出预计5天。以上分析表明，在此阶段项目成本控制的很好，工期进度却有一定程度的落后。在了解了现场情况后得出原因是临时水电安装等施工前准备过长，主体工程部分的施工实际开工时间是13号，耽误了4天。知晓原因后，项目负责人督促后期施工人员提高工作效率，加快施工进度。（2）第二次（9月28日）这一时间节点上的BCWP、BCWS、ACWP分别为91.6万、105万、92.4万。经计算成本偏差CV为-0.8万元，CPI为0.99，同上一阶段相比，成本虽略有超支但程度很低，可暂时忽略不计。进度偏差SV为-13.4万元，说明工期进度落后，SPI为0.87，相比上一阶段SPI更小，说明工期滞后程度愈加严重，照此发展下去，完成本项目需用时84天，超出计划11天，工期落后情况非常严重。从上述分析可以看出，此阶段项目成本控制效果良好，和成本预算基本相符。可是工期进度比上一时点更加落后，在督促提高工作效率后，仍旧没有起色。经分析原因是因为劳务市场紧张，常出现雇不到人的情况，造成临时施工人员雇佣不到位，少于计划配备人员。项目组责成资源后勤员尽快落实劳务问题，必要时可加大临时施工人员的工资，以扭转因施工人员不足而使工期进度落后的局面。（3）第三次（10月8日）这一时间节点上的BCWP、BCWS、ACWP分别为170.4万元、180.5万元、177.7万元。经计算成本偏差CV为-7.3万元，CPI等于0.96，与前两个时点相比，成本超支程度稍微增加。进度偏差SV等-9.9万元，SPI等于0.94，相比上一时点SPI变大，说明虽然工期进度仍然落后，但相对上一时点已有明显的好转趋势。46 第五章A项目执行队伍成本管理在此时点上，质量系数Qe=1、EQV和EV相等，说明项目实际质量和计划质量相符。通过上面的数据分析可以看出，在加大招聘力度、提高工资后，临时施工人员配备到位，工期进度有所提升。但是由于临时施工人员工资的提升，却造成了成本一定程度上的增加。但为了项目施工的顺利进行，只能接受。（4）第四次（10月18）这一时间节点上的BCWP、BCWS、ACWP分别为321万元、330.4万元、348.9万元、经计算成本偏差CV为-20.2万元，CPI等于0.92，成本超支情况更加严重。如果照此发展，项目结束时的实际成本约为601.6万元，超出计划成本约48万元万元。进度偏差SV为-9.4万元，SPI为0.97，说明工程进度明显加快。上述数据已经明显说明，本项目进行到此阶段，项目成本超支情况已经到了不能忽视的地步。经过研究发现，成本增加的主要原因有两点：第一，劳务人员工资的增加造成了人工费的增加。在此问题上没有太好的解决办法。第二，材料的市场价格略有上涨，造成材料费的增加。就此项目组通过合作促进人和供应商进行了协商，最终供应商决定以略低于市场的价格给本项目提供材料。项目进度仍落后的的另一个原因是新雇佣的施工人员技术不熟练，不熟悉工作流程造成的。项目组决定给新近施工人员进行统一培训，藉此提高工作效率，加快施工进度。（5）第五次（10月28日）这一时间节点上的BCWP、BCWS、ACWP分别为440万元、453.6万元、478.3万元，经计算成本偏差CV为-38.3万元，CPI与上一时点相同，为0.92，成本超支情况仍没有改善。进度偏差SV为-13.6万元，SPI也与上一时点相同，为0.97，工期进度无好转迹象，仍处在落后状态。在此时点上，质量系数Qe=1.1、EQV=484万元，QVP=101.19%，可见实际质量水平超过了计划质量水平，就A项目总价而言，质量的过高给项目成本带来的影响较大。给工期进度和成本都带来了影响。CV’等于5.7万元，CVP’等于1.17%，SV’等于30.4，SVP’等于6.70%，说明质量对成本和进度的影响较大。对比成本法各参数、指数的值可知，项目实际工作效率很高，和成本控制措施执行情况良好，只是质量的过高造成成本居高不下。针对这一情况，项目组责成技术员做好质量把关，缓解质量过高问题。（6）第六次（11月7日）这一时间节点上的BCWP、BCWS、ACWP分别为510.34万元、515.5万元、537.2万元，经计算成本偏差CV为-26.86万元，CPI为0.95，成本超支情况仍有所改善。进度偏差SV为-5.16万元，SPI为0.99，工期进度与计划无明显差异。47 电子科技大学硕士学位论文在这一阶段，项目组做好对A项目的质量管控之后，成本超支和进度落后情况已有明显好转。（7）第七次（11月17日）这一时间节点上的BCWP、BCWS、ACWP分别为551.54万元、546.8万元、574.52万元，经计算成本偏差CV为-22.98万元，CPI为0.96，进度偏差SV为10.44万元天，SPI为1.01，说明此阶段工期进度比计划略有提前，成本仍然超支。通过以上的数据分析，说明经过一系列的努力之后，本项目正处于良好的进展阶段。按此趋势发展，项目会提前结束。（8）第八次（11月19日）本项目与11月19日完成全部施工，总工期比计划节约1天，共用时72天。项目实际成本为576.2813万元，大于项目正常情况下的预算成本22.8229万元。项目在投标过程中加入了25万元的成本费，项目成本实际上是有结余的。说明在此项目中运用挣值法和质量挣值法进项成本控制取得了较好的效果。5.4执行阶段全风险成本管理在此阶段，全风险成本管理的主要工作是对已识别风险进行必要的应对与监控，尽量规避风险的发生，或减少风险发生的频率和强度，尽可能的控制风险性成本的产生。首先要根据本项目风险识别的结果制定风险应对措施，确定风险负[30]责人，并在施工过程中监控风险应对效果。A项目风险应对与监控情况如表5-7所示。表5-7A项目风险应对与监控情况表风险内容应对措施风险负责人应对效果加强现场管理，杜绝违规操作技术组良好违章指挥、违章操作加强人员培训，聘请人的风险技术不足技术组良好技术好的人员事先计划及时调配人手不足劳资后勤组合格48 第五章A项目执行队伍成本管理续表5-7A项目风险应对与监控情况表风险内容应对措施风险负责人应对效果在采购、进库检验环材料质量不合格节上把关，拒绝使用设备材料组优秀不合格材料加强设备维护保养，物的风险机械设备缺陷杜绝机械带病作业设备材料组优秀了解市场，对不同的材料设备价格上采购量采用招标、议价的方式采购价廉物设备材料组良好涨美的材料加强各方协调，及时作业空间不足掌握施工动态，合理项目总工良好环境风险安排施工加强安全措施，编制高空作业应急预案安全组优秀采用成熟的施工方法工艺风险技术组良好提高管理人员素质、其他风险现场管理风险技能，提高应对风险项目总工良好的能力49 电子科技大学硕士学位论文第六章A项目收尾阶段全面成本管理6.1收尾阶段的全面成本管理在项目的收尾阶段公司需要完成验收、结算和交付三项任务，全面成本管理的重点是成本核算及公司成本管理全员的奖金发放。项目施工作业完成后，财务组根据项目过程中产生的台账、签证、报表等所有资料计算项目的实际支出成本，A项目实际成本构成如表6-1所示.表6-1A项目实际成本构成统计表序项目名称单位实际金额备注号1分部分项工程项5556714.00元含管理费2技术措施费项34211.00元与预测金额一致3其他措施费项171888.00元与预测金额一致4成本总计5762813.00元经过详细认真的成本核算，财务组最终给出A项目的实际成本为576.2813万元，低于预测成本578.4584万元（含风险费）。与业主按合同价格结算后公司获得利润为：40.0204万元，利润率达6.5%，达到公司的要求，实现项目预定目标。按照《全员成本管理协议》中的相关规定，根据项目组岗位人员的总考核评分进行奖惩，结果见表6-2。表6-2A项目组岗位人员奖惩情况汇总表岗位奖贡献奖人员类型奖金总计基数=400204×25%×90%－32000基数=400204×25%×10%项目经理基数×40%基数÷10人24218.87元项目总工基数×20%基数÷10人12609.69元生产计划员基数×40%×84÷654基数÷10人3982.68元技术员1基数×40%×85÷654基数÷10人4018.19元技术员2基数×40%×79÷654基数÷10人3805.17元技术员3基数×40%×75÷654基数÷10人3663.17元质量安全员基数×40%×84÷654基数÷10人3982.68元50 第六章A项目收尾阶段全面成本管理续表6-2A项目组岗位人员奖惩情况汇总表岗位奖贡献奖人员类型奖金总计基数=400204×25%×90%－32000基数=400204×25%×10%设备材料员基数×40%×81÷654基数÷10人3876.19元劳资后勤员基数×40%×80÷654基数÷10人3840.68元财务员基数×40%×86÷654基数÷10人4053.69元施工人员500元40人，800元15人共32000元6.2A项目全面成本管理总结本项目成本管理上运用了全面成本管理理论和相关技术方法，最终项目的实际成本为576.281300万元，比预算成本节约了2.1771万元。A项目实际工期为72天，比计划工期减少1天，提前合同交付期8天。从这一结果来看，可以说全面成本管理理论在本项目上的应用取得了成功。在本项目中，全面成本管理理论的四个子理论分别从不同的方面，有侧重地进行预算、控制和核算等成本管理工作。全过程成本管理从过程和活动入手，完成对项目成本的预算、控制和核算。在项目投标过程中，以“活动消耗资源，资源产生成本”为依据，通过对A项目可能消耗资源的预测，完成本项目的成本预算工作。针对施工方案设计、材料采购和工程施工三个过程分别采用了不同的成本控制方法，以达到在过程中控制成本的目的。在项目的收尾阶段，由财务人员综合所有报表、台账等资料，统计计算项目全部活动产生的费用支出，核算项目实际支出成本。全团队成本管理强调从项目的主体——人的角度实现对项目的成本控制，可分为两个方面：各相关利益主体的全团队成本管理和公司内部的全团队成本管理。在A项目中，由业主发起在本项目中采取全团队成本管理模式。作为团队一员的GXJG公司，从公司角度出发，在成本管理上提出了多项意见，在合作促进人的协调下，得到了圆满的解决。在公司内部，项目组成员签订了《全团队成本管理协议》。制定了有关岗位职责、考核方法和奖惩办法等的一系列制度和措施，通过调动人员积极性，使得项目组全体成员都主动参与到成本管理工作中去。全要素成本管理是通过对施工过程中对工期进度、成本和质量三要素的监控，对比实际值和计划值的偏差，分析原因，适时纠正造成成本浪费的不利因素，达到控制成本的目的。在A项目中采取的全要素成本监控的技术方法有两种：一种是基于进度和成本二者关系的挣值法，另一种是基于进度、成本和质量三者关系的质量挣值法。利用挣值法和质量挣值法对施工成本进行跟踪控制。当出现偏差51 电子科技大学硕士学位论文时，及时采取弥补和纠偏措施，实现了工程进度与施工成本的优化匹配，使施工进度、施工成本始终处于受控状态。经过一系列的计算、分析和纠正过程，完成对成本的监控工作。全风险成本管理是通过风险识别、风险概率及风险性成本的度量、风险性成本确定和风险应对等一系列工作来控制成本尽可能不因风险而过于偏离预算成本。在A项目中，风险性成本确定的结果，是确定风险对项目成本影响大小的重要依据，是公司最终确定投标金额必不可少的参考数据。52 第七章总结与展望第七章总结与展望7.1结论本文首先对GXJG公司项目成本管理中存在的问题进行概括总结，在深入分析这些问题产生的原因之后，提出运用全面成本管理理论构建一套适应现今建筑施工项目特点的成本管理体系，在解决成本管理中存在的问题的同时，能够进一步改进GXJG公司成本管理现状。本文的重点放在用一个建筑项目的实际案例阐述全面成本管理理论体系的四个子理论——全过程、全团队、全要素和全风险成本管理理论的应用过程。通过本论文的研究，可以得出以下结论。（1）全面成本管理理论在建筑项目中的应用是可行的。虽然全面成本管理理论更多地被用在企业成本管理，近些年越来越多的人尝试着把这一理论也应用到建筑项目中去。本论文构建的全面成本管理体系在实际案例中的成功应用，可以说明全面成本管理理论是完全可以应用到建筑施工项目中去的。（2）全面成本管理理论能够改进现今建筑项目成本管理现状。现今绝大多数建筑施工项目仍然采用传统的成本管理方式，存在很多不足之处。全面成本管理理论可以从项目的全过程，全团队，全要素，全风险四个方面完成建筑项目的成本管理工作，是一种动态的、全方面的成本管理理论，弥补了传统成本管理理论的不足。（3）全面成本管理理论在实际应用中仍存在很多不足之处。全面成本管理理论包含了经济学、管理学、数学、人力资源等多学科内容，这就要求项目的管理者不但要具备很高的专业知识，还必须掌握一定的其它学科知识。一般来讲全面成本管理理论在应用过程中比较复杂，需要配备相应的管理人员，视项目情况有时甚至需要聘请专家来协助完成，这在某种程度上反而增加了项目的成本。7.2展望随着我国市场经济的逐步完善，建筑业的竞争愈发激烈。传统的成本管理方法已经不能满足建筑施工项目管理者的需求，全面成本管理理论的优越性会逐渐体现出来，被越来越多的人接受、运用。笔者相信在不久的将来，全面成本管理理论将会成为我国建筑施工项目的主流成本管理理论。53 电子科技大学硕士学位论文致谢本论文得以顺利完成，离不开我的导师晏鹏宇副教授的耐心指导。从论文的选题、定题到论文结构的确定、细节的修改，晏老师给了我大量的建议和帮助。晏老师严谨的治学态度、精湛的学术造诣以及丰富的实践经验给我留下深刻印象的同时，也让我从中学到了大量的知识，提高了个人能力。在这论文即将完成之际，谨在此向晏老师表达最诚挚的谢意！感谢我在电子科技大学学习期间为我讲授课程和给予其他帮助的老师。是你们的辛勤工作、无私付出，我才能够顺利完成学业，你们传授的知识将是我一生的财富。感谢我的企业方导师李世兴。李世兴先生为我提供了大量的实际案例资料，为本论文理论和实际的融合带来了很大的帮助。我还要感谢广西科技大学李慧慧老师为我提供了大量的书籍和网络资料。最后感谢我的家人和朋友。感谢你们对我的支持和鼓励，你们是我前进的动力。54 参考文献参考文献[1]易烈.建筑施工企业项目成本管理体系中几个关键问题研究[D].北京：北京交通大学，2007:4-6[2]任国强，黄建瓯.建筑项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报，2008，27（3）:66-68[3]李敏.CD公司EPC项目全面成本管理研究[D].四川：西南交通大学，2009:7-8[4]AmericanInstituteofArchitectsandAmericanConsultingEngineerCouncil[J],AProjectPartneringGuideforDesignProfessionals,AIA&ACEC,1993.[5]Orshan,O.LifeCycleCost:AToolforComparingBuildingAlternative.inProceedingSymposiumonQualityandCostinBuilding.1980,1(3)60~70[6]吴雪林.目标成本管理[M].北京：经济科学出版社，2005，50-60[7]唐菁菁.建筑工程工程项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003,40-80[8]袁俊杰..工程项目全面成本管理理论与实证研究[D].湖南：中南大学，2007:2-4[9]罗薇.全面成本管理在建筑工程中的应用[D].四川：西南交通大学，2013:3-6[10]赵建凯.建设工程项目全过程成本管理理论及应用研究-以大悦城项目为例[D].吉林：吉林大学，2013:1-10[11]由元晶.DL建设集团公司项目成本管理体系优化研究[D].吉林：吉林大学，2012:7-22[12]蔡田.机电安装工程施工阶段的人因失误研究[D].山西：中北大学，2014:18-26[13]岳亚秋.工程项目成本管理研究[D].湖北：华中科技大学，2005:11-15[14]李平锭.建筑安装企业施工项目管理的理论与实证分析[D].四川：四川大学，2003:16-18[15]张健.市政工程施工企业的项目全过程成本管理[D].山东：山东大学，2013:15-20[16]贾晓春.施工项目全过程成本控制与管理研究-以襄樊铁路局科综合楼为例[D].湖南：南华大学，2011:10-15[17]樊晓明.建设项目全团队造价管理方法的优越性[J].内蒙古财经学院报，2008,6（2）[18]吴雪迪.建筑企业全面成本管理的研究[D].浙江：浙江大学，2003:24-30[19]王文军.建筑企业中全员绩效考核的应用探讨[N].现代商贸工业，2012年11月3日[20]石现武.工程项目全要素成本管理研究-以M建设为例[D].云南：云南大学，2012:35-38[21]曹晓琳.建筑工程项目质量成本优化与控制[D].陕西;西安建筑科技大学，2001:10-26[22]于洋.建设项目成本控制中关键要素集成控制方法研究[D].北京：北京化工大学，2007:4-10[23]贾宏俊，王刚.大型复杂工程项目WBS分解问题研究[J].建筑经济，2013，10（372）[24]田俊.项目的WBS与采购管理-华商超市案例研究[D].云南：昆明理工大学，2006:11-2555 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