北京航天发射技术研究所“军转民”项目成本管理研究.pdf

'（工程硕士）北京航天发射技术研究所“军转民”项目成本管理研究RESEARCHONCOSTMANAGEMENTABOUTTHECONVERTMILITARY-ORIENTEDENTERPRISESTOCIVILIANPRODUCTIONINBEIJINGINSTITUTEOFSPACELAUNCHTECHNOLOGY张朋2018年3月 国内图书分类号：C931.2学校代码：10213国际图书分类号：005密级：公开工程硕士学位论文北京航天发射技术研究所“军转民”项目成本管理研究硕士研究生：张朋导师：郝生宾副教授申请学位：工程硕士学科：项目管理所在单位：北京航天发射技术研究所答辩日期：2018年3月授予学位单位：哈尔滨工业大学 ClassifiedIndex:C931.2U.D.C:005DissertationfortheMasterDegreeinEngineeringRESEARCHONCOSTMANAGEMENTABOUTTHECONVERTMILITARY-ORIENTEDENTERPRISESTOCIVILIANPRODUCTIONINBEIJINGINSTITUTEOFSPACELAUNCHTECHNOLOGYCandidate:ZhangPengSupervisor:AssociateProf.HaoShengbinAcademicDegreeAppliedfor:MasterofEngineeringSpecialty:IndustryEngineeringAffiliation：ProjectManagementDateofDefense:March,2018Degree-Offering-Institution:HarbinInstituteofTechnology 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文摘要对于任何一个企业而言，必须要高度重视成本管理。这是企业构筑核心竞争力的基石。我国军工企业经过多年的发展，军品成本管理取得了显著成效。近年来，随着军事改革和国民经济社会发展的需要，“军民结合”逐步成为国防事业发展的共识。“军转民”作为落实“军民结合”的重要方式，可以有效运用军工企业的技术、生产、管理等领域的优势，推动军工企业的多种经营，并服务国民经济与社会发展。北京航天发射技术研究所（以下简称北航所）近年来根据国家战略发展需要以及企业的实际，积极推动“军转民”，取得了一定成效。但是从实践来看，北航所“军转民”项目成本管理制约状况较为明显。为了更好的推动北航所“军转民”发展，本文根据企业“军转民”项目参与深度，将北航所“军转民”项目分为单纯技术参与型、入股型、主导型项目。同时，基于问卷、访谈等多种渠道，对该所“军转民”项目成本管理存在问题进行了探讨，认识到的问题包括：成本分类管理未落实、全员成本管理未获得认同、研发周期和费用普遍超出预期、标准化建设滞后等问题。最后，提出了推动分类成本管理、强化全员成本管理、要客观对待民品研发、重视标准化建设等建议，以期为北航所“军转民”项目的更好发展提供参考。关键词：军转民；项目成本管理；改进建议-I- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文AbstractItisnecessarytoattachgreatimportancetocostmanagementforanyenterprise.Thisisthecornerstoneofenterprisestobuildthecorecompetitiveness.Afteryearsofdevelopment,China"smilitaryenterpriseshaveachievedremarkableresultsinmilitarycostmanagement.Inrecentyears,withthemilitaryreformandtheneedsofnationaleconomicandsocialdevelopment,"civilmilitaryintegration"hasgraduallybecometheconsensusofthedevelopmentofnationaldefense."Military-into-Civilian"ascaneffectivelyusethefieldofmilitaryenterprises,productiontechnology,managementandotheradvantages,promotethediversificationofmilitaryenterprises,andserviceofnationaleconomicandsocialdevelopment.BeijingspacetechnologylaunchInstitutehaspromotedactively"Military-into-Civilian"inrecentyearsaccordingtotheneedsofnationaldevelopmentstrategiesandtherealityoftheenterprise,andachievedcertainresults.Butfromapracticalpointofview,theprojectcostmanagementof"Military-into-Civilian"ismoreobvious.Inordertobetterpromotethedevelopmentof"Military-into-Civilian"inBeijingSpaceResearchInstitute,theshortageexistedwerediscussedbyquestionnaires,interviewsandotherchannels,whichincludedproblems:thecostclassificationmanagementisnotimplemented,thewholestaffcostmanagementhasnotbeenrecognized,theR&Dcycleandcostarebeyondexpectations,andthestandardizationconstructionlagsbehind,etc.Finally,putforwardsomesuggestionsincluding:promoteclassifiedcostmanagement,strengthenallstaffcostmanagement,andpayattentiontothestandardizationconstructioninreferenceforthebetterdevelopmentofthe"Military-into-Civilian"inBeijingSpaceResearchInstitute.Keywords:Military-into-Civilian,projectcostmanagement,suggestionsforimprovement-II- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文目录摘要................................................................................................................IAbstract.............................................................................................................II第1章绪论......................................................................................................11.1研究背景、目的及意义...........................................................................11.1.1研究背景与目的...............................................................................11.1.2研究意义...........................................................................................21.2国内外研究现状及评述...........................................................................31.2.1国内外成本管理研究现状................................................................31.2.2国内外“军转民”项目研究现状....................................................41.2.3国内外“军转民”项目成本管理研究现状.....................................51.2.4国内外研究现状评述........................................................................61.3研究内容与方法......................................................................................61.3.1研究内容...........................................................................................61.3.2研究方法...........................................................................................7第2章“军转民”项目成本管理相关概念和理论分析....................................92.1“军转民”概念界定、发展历程与模式分析..........................................92.1.1“军转民”的概念界定......................................................................92.1.2我国“军转民”发展历程...............................................................92.1.3“军转民”发展模式分析.................................................................112.2“军转民”项目成本概念与构成分析...................................................122.2.1“军转民”项目成本概念................................................................122.2.2“军转民”项目成本构成分析........................................................132.3“军转民”项目成本管理的内容及特点分析.......................................142.3.1“军转民”项目成本管理概念与意义.............................................142.3.2“军转民”项目成本管理内容分析................................................152.3.3“军转民”项目成本管理的特点分析.............................................162.4本章小结................................................................................................17第3章北航所“军转民”项目成本管理现状..............................................183.1北航所概况............................................................................................183.2北航所“军转民”项目发展情况.........................................................19-III- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文3.2.1北航所“军转民”项目发展阶段..................................................193.2.2北航所“军转民”项目审批流程..................................................203.3北航所“军转民”项目成本管理内容..................................................223.3.1成本管理组织建设.........................................................................223.3.2成本管理制度建设.........................................................................233.3.3研发成本控制.................................................................................243.3.4融资成本控制.................................................................................253.3.5其他成本控制措施.........................................................................263.4本章小结................................................................................................26第4章北航所“军转民”项目成本管理问题及原因分析...........................284.1调查方案概述........................................................................................284.1.1调查方法.........................................................................................284.1.2调查对象.........................................................................................284.1.3调查实施与数据处理......................................................................284.2北航所“军转民”项目成本管理存在的问题......................................294.2.1管理设计的系统性有待提高..........................................................294.2.2全员成本管理未获认同..................................................................304.2.3研发周期和费用普遍超出预期......................................................314.2.4部分配件偏离民用标准..................................................................324.3北航所“军转民”项目成本管理问题产生的原因..............................334.3.1“军转民”项目成本管理特点认识偏差.........................................334.3.2成本管理激励机制尚待完善..........................................................354.3.3过于迷信军工技术优势..................................................................364.3.4民品供应链尚未形成......................................................................374.4本章小结................................................................................................38第5章北航所“军转民”项目成本管理的改进建议...................................395.1探索分类化成本管理............................................................................395.1.1构建系统的战略成本管理体系......................................................395.1.2推动分类成本管理措施落地..........................................................415.2构建全员成本管理格局.........................................................................435.2.1以成本管理激励机制为重点..........................................................435.2.2完善全员成本管理体系..................................................................445.3提高研发效率........................................................................................45-IV- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文5.3.1客观认识民品研发.........................................................................455.3.2强化研发合作建设.........................................................................465.4重视标准化建设....................................................................................475.4.1加强“两通型”标准化人才建设..................................................475.4.2推动供应商的标准化建设..............................................................485.5本章小结................................................................................................49结论.............................................................................................................50参考文献..........................................................................................................51附录.............................................................................................................55哈尔滨工业大学学位论文原创性声明和使用权限...........................................57致谢..............................................................................................................58个人简历..........................................................................................................59-V- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景、目的及意义1.1.1研究背景与目的军工企业是现代国防的基础和核心。没有强大的军工，就没有现代化的国防。在既往的观念中，考虑军工企业以及军事项目研发的保密性，加之军工产品的苛刻质量要求，强调军用与民用的严格分开，并形成了“军民两条线”的产业发展思路。但是随着社会科学技术的发展以及管理理念的不断成熟，包括欧美发达国家在内的世界主要国家普遍认识到：“军民两条线”的[1]军工企业发展模式并不具有可持续性和合理性。相反，“军民两条线”还造成了军用项目与民用项目的人为界限，不利于军用技术和民用技术的相互借鉴、相互提高，最终不仅对军工企业和军事项目发展产生影响，严重者甚至还会危及整个国家的发展。一般认为：我国自改革开放以来，经历过两次“军转民”。第一次是20世纪80年代到20世纪末。该次“军转民”有典型的强迫性或被动性。由于国家对全球政治经济格局有了新的正确判断，果断放弃了第一代领导人“准备打仗、准备打大仗、大打仗”的军工发展思路，坚持“稳定”与“发展”两个主题，“以经济建设为中心”，一切项目都要服务经济发展，军工企业普遍存在生存危机。为了解决生存危机，各类型军工企业不得不发展民用项目。在这一期间，也出现了诸如长虹等“军转民”的成功典范。第二次则起源于21世纪初。相比于第一次，第二次的“军转民”则更多的是一种从上到下的主动行为。针对我国军工发展现实和需求，并参考欧美发达国家军工企业发展经验，“军转民”得到了上下的高度认同。主动推进“军转民”成为[2]共识。航天是现代军事工业的核心组成部分。甚至毫不夸张的说：随着现代军事竞争方向从机械化（机动化）转向信息化的趋势不断明朗，航天工业发展直接决定了未来世界各国的军事实力。航天工业不仅具有突出的军事意义，而且在民用领域也有广泛的用途。美国作为全球航天技术最发达的国家之一，在美苏争霸时期，就坚持航天工业的“军民结合”发展思路，探索出了一条有效的“军转民”模式。近年来，我国也积极推动航天工业的“军民结合”-1- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文和“军转民”。北京航天发射技术研究所（以下简称为“北航所”）是承担我国航天科研、生产、调试任务的专业航天研究机构与生产企业。新世纪以来，北航所结合我国军工发展需要，积极推动“军民结合”，加大了“军转民”项目建设。在肯定成绩的同时，北航所“军转民”也存在一定的问题。成本是任何企业在生产中都必须要关注的话题。对于军工项目以及军工企业而言，也必须要重视成本管理。相比于军用产品，“军转民”产品具有更典型市场经济特点，对成本管理有更高的要求。北航所近年来在“军转民”项目中强化了成本管理，但是效果并不理想，“军转民”项目综合成本过高、难以全面适应市场竞争的情况还较为突出，造成“军转民”项目整体竞争力不强，影响了“军转民”项目的发展。基于这样的背景，本文旨在通过对北航所“军转民”项目成本管理现状的分析，总结存在的问题，分析造成这些问题的原因，然后提出相应的改进建议，以更好的推动北航所“军转民”项目成本管理，并提升“军转民”项目的竞争力。1.1.2研究意义军工企业适当发展民用项目，推动“军转民”是现代世界主要军事强国军工产业发展的基本思路。“军转民”可以利用军工企业的技术优势，并促进军工与民用产品的相互促进、相互整合，降低国家军工研发综合成本，让军工发展乃至国家的国防发展更具有可持续性。随着现代国民经济的发展，航天工业的军用与民用结合趋势越来越明显。但是由于历史、观念、制度等多方面的原因，我国“军转民”起步落后于欧美发达国家。在成本管理方面，普遍存在“军转民”项目成本过高、竞争力不强等问题。本文以北航所“军转民”项目成本管理为课题，具有重要的意义。首先，从理论来看，“军转民”在我国还属于相对较新的实践活动。在过去的保密观念、军民分割的环境下，我国军工企业虽然有一定的“军转民”实践，但是关于“军转民”成本管理的理论研究较少。从现实来看，成本过高、难以适应市场竞争是当前制约我国“军转民”项目发展的核心要素。虽然很多“军转民”项目以及产品具有很强的技术优势，但是产品价格过高，严重影响了“军转民”项目的发展。本研究以北航所“军转民”项目成本管理实践为对象，弥补了目前国内缺乏“军转民”项目成本管理的不足，可以为“军转民”项目成本管理提供相应的理论参考。其次，从实践来看，推动军工企业“军民结合”、适当发展“军转民”-2- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文项目已经成为我国军工产业发展的基本思想，并且从上到下取得了相对一致的共识。军工企业发展民用项目，能够在和平时期消化军工企业的产能，为军工企业获得更高的利润，提高军工企业的自我造血能力。同时，通过民用项目，又可以在一定程度上提升军工企业的军事项目研发实力和现代化管理能力。我国军工企业“军转民”实践经验较为缺乏。尤其是在成本管理方面，由于军工企业深受计划经济管理模式的影响，“军转民”项目成本管理普遍较不理想。通过本研究，不仅能够更好的指导北航所“军转民”项目成本管理，提高该所“军转民”项目市场竞争能力，而且也可以为兄弟企业“军转民”发展提供相应的借鉴。1.2国内外研究现状及评述1.2.1国内外成本管理研究现状成本管理是现代企业经营的核心。从某种角度而言，现代企业的管理和竞争就是成本的管理和成本的竞争。国外对于成本管理的研究成果较多。[3]KarenEPapke-Shields等人认为随着企业项目化管理实践的深入，项目成本[4]管理在企业成本管理中具有重要的运用前景。MichaelWinn等人则明确指出：成本是企业竞争的核心，成本优势是企业最核心的竞争力。他们建议企业在成本管理中，要加大全面战略成本管理的实践，通过全员成本管理、全[5]面成本管理等多种手段，提高企业竞争力。JulioCesarFerrodeGuimarães等人则将成本管理视为项目管理和战略驱动的核心要素。他们强调：随着技术扩散效应的加快，企业之间的技术差距不断缩小，企业竞争越来越同质化。在这样的背景下，必须要强化成本管理。通过强化成本管理以构建或保障企[6]业的竞争优势。GareevBulatRafaelevich等人则介绍了人力成本管理的方法，包括提高人员对企业的满意度、降低人员的流失率等。他们指出虽然这些措施可能在短时期内增加企业的显性成本，但是可以降低更多的隐性成本。[7]AdamBarlow等人也认为成本管理即要重视以金钱（货币）为计量单位的显性成本，同时也要注重沟通成本、管理成本等隐性成本。为此，他们建议要强化企业内部各个层级、部门的沟通，提高沟通效率，营造人性化管理氛围[8]等。YakubuOlawale等人则总结了常用的成本管理手段，包括绝对成本控制、相对成本控制、标准成本控制、定额成本控制、全面成本控制、战略成本控制等。随着我国市场经济的发展，企业的成本意识不断提升。国内关于成本管-3- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文理的研究也不断丰富。不过，整体而言，我国成本管理的理论原创研究成果很少，主要以消化、吸收国外成熟的成本管理研究成果。但是在具体实践方[9]面，取得了较为丰富的成果。比如吉利等人专门对建筑施工企业成本管理进行了探讨，并提出了包括严格原材料管理、强化安全管理、积极推动全面[10]成本管理等建议。毛洪涛则对中铁二局成本管理进行了研究，建议公司在未来的发展中，要完善价值链、明确成本管理动因、构建战略成本管理体系[11]等，以更好的推动成本管理实践。冯巧根则选择KD公司作为案例对象，提出了柔性成本管理、完善服务价值链、延伸整体价值链、与竞争对手建立[12]合作关系等意见，以达到最优的成本管理目标。谭志坚系统性的分析了我[13]国企业成本管理存在的问题，提出了相应的建议。李海舰等人则基于比较[14]分析视角，论述了战略成本管理要领。卢馨等人则通过文献分析的方式，证实我国越来越多的企业开始重视成本管理，并结合企业实际，采取了相应的成本管理措施。总之，无论是从国外还是国内的研究来看，成本管理获得了高度的重视。成本管理理论体系不断完善，而且成本管理实践丰富。我国虽然成本管理理论研究和实践落后于欧美发达国家，但是随着社会主义市场经济的不断完善和发展，企业的成本管理意识不断增强，企业成本管理能力也有明显的提高。1.2.2国内外“军转民”项目研究现状军工在国民经济中具有特殊的位置。随着军工产业的发展，“军民结合”逐步成为现代军工发展的趋势。国外“军民结合”（或“军转民”）实践较[15]早。JohnDStrain等人认为相比于“军民分割”的军工发展模式，“军民[16]结合”更具有现实意义，可以更好的推动军工项目的发展。IsraelAzulay等人则认为军工项目的“民用化”是军工企业发展的基本趋势之一。他们以美国航天工业的“民用化”作为案例，指出：通过将部分适合“民用化”的军工项目转向民用，能够为军工企业拓展新的销售渠道，促进技术的更好扩[17]散，并造福民众。GuisseppiA.Forgionne等人则指出“军民结合”，不仅可以促进技术的扩散，而且对于军事项目和军事建设而言，也可以广泛调动社会力量的参与。总之，从国外的研究来看，军工应该坚持“军民结合”，适合“军转民”的项目要大力推动“军转民”是一种社会共识，并且涌现出了诸如波音、SpaceX火箭公司等为代表的典型企业。我国“军转民”经历了从“被迫”到“主动”的转变过程。从决策层到-4- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文军队主要领导、从军工企业管理者到军工企业一线员工，通过国内外“军转民”的实践，已经认可了“军转民”的价值。与此同时，部分学者也对“军转[18]民”进行了研究，并通过公开渠道进行了报告。马哲指出当前我国“军转民”项目最大的问题就是“产品与市场脱节”，因此必须要强化市场营销管[19]理，研发“适合市场需要的东西”。潘悦则重点分析了我国“军转民”的障碍因素，并据此提出了发展建议。她认为障碍因素主要包括市场经济观点淡薄、军工技术与民用标准（需求）结合不紧密、“军转民”项目管理体制混乱等。针对这些因素，强调“军转民”必须要树立市场经济观念，根据民[20]用产品需求进行生产，完善管理体制等建议。彭睿则针对陕开先锋“军转民”项目发展战略进行了专题研究，指出虽然相关企业在“军转民”中面临着一些困难，但是成绩不容忽视，并强调“军转民”的发展思路不能动摇。[21]张炜等在对比了中美“军转民”项目发展特征后，强调我国“军转民”发展既要借鉴欧美发达国家的经验，同时也要探索符合本国实际的“军转民”道路，从而让“军转民”取得更好的效果。总之，无论是国外还是国内，“军转民”已经成为军工企业发展的普遍共识。虽然“军转民”在具体实践中，还存在一些障碍或制约因素，但是“军转民”的方向不容动摇。1.2.3国内外“军转民”项目成本管理研究现状虽然“军转民”的保密性要求相对较低，但是目前国内外关于“军转民”项目的研究文献很少。在中国知网、Elsevier等权威数据库中，以“军转民”、“成本管理”为关键词，只有少量公开报道，而且研究并不系统。[22]比如JorgeDinizFernandes在对巴西造船行业项目管理研究中，强调要运[23]用项目管理的手段改善成本管理。DanielA.Blaz等人则建议在军队管理中引入社会性力量降低成本。我国的一些研究也对“军转民”项目成本管理进行了论述。比如张翼[24]飞从融资的角度，建议航天工业“军转民”项目要多渠道融资，以降低融[25]资成本。吴春晓则肯定了项目管理理论在“军转民”项目成本管理中的运[26]用价值。郭振宇则对X型号航空发动机成本管理进行了专题研究。他的研究以PMBOK为主线，从成本估算、预算、成本控制等角度进行了成本管理的系统分析。整体而言，虽然目前国内外已经有了关于“军转民”项目的公开报道，而-5- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文且部分学者的研究也涉及了“军转民”的成本管理，但是关于“军转民”项目成本管理的系统性公开报道并不多。1.2.4国内外研究现状评述从前面的分析来看，目前国内外关于成本管理的研究较为完善和系统，成本管理的理论发展相对完备，而且越来越多的企业对成本管理越来越重视。我国企业随着社会主义市场经济体制的不断发展和完善，也高度重视成本管理，成本管理实践成为企业的自觉行为。在军工领域，随着时代的发展，“军民分割”的军工传统发展理念不断被抛弃，相反“军民结合”以及“军转民”逐步成为共识。我国越来越多的军工企业，为了谋求自身更好的发展，加大了“军转民”的探索。虽然存在一定的障碍和制约因素，但是坚定“军民结合”和“军转民”的观念已经深入人心。整体来看，国内学者对“军转民”的必要性和紧迫性已经达成共识，并且分析了阻碍“军转民”发展的因素，一些学者还介绍了国外“军转民”先进经验，探索了我国“军转民”实现路径、保障措施等。这些研究成果为推动我国“军转民”实践活动提供了有益的参考。但是，目前国内“军转民”相关研究对项目管理的关注度不够，尤其是针对“军转民”项目成本管理问题及对策的系统研究几乎还是空白。从现代国际军事竞争格局和企业竞争实践来看，科技是载体，但是起决定因素的依然是成本。“军转民”项目要取得成功，必须要重视成本管理。因此，有必要加强“军转民”项目的成本管理研究。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本研究旨在以北航所作为研究对象，通过对北航所“军转民”项目成本管理实践的分析，了解该所“军转民”项目成本管理现状，分析其中存在的问题以及原因，最后提出相应的改进建议。基于上述研究目的，本研究确定了如下框架：第一部分为绪论，对研究背景、目的、意义等进行了介绍，并总结归纳了国内外相关研究成果，最后明确了研究框架、方法等。第二部分为“军转民”成本管理理论介绍。该部分首先对成本管理相关-6- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文理论进行了介绍。然后对“军转民”项目成本管理的特点、要求、内容等进行了分析，从而奠定本研究的理论依据。第三部分为北航所“军转民”项目成本管理现状。该部分首先对北航所“军转民”实践情况进行了回顾，然后分析了北航所“军转民”项目成本管理采取的主要措施，并总结了该所“军转民”项目取得的成绩。第四部分为北航所“军转民”项目成本管理存在的问题以及原因。综合运用访谈、问卷、观察等多种方法，总结了北航所“军转民”项目成本管理存在的问题。然后分析了造成这些问题的原因。第五部分为改善北航所“军转民”项目成本管理的建议。该部分基于第四章的分析，从多个层面提出了成本管理的改善建议。第六部分为结论和展望。该部分对研究进行了总结和展望。1.3.2研究方法为了顺利完成本研究，综合运用了文献研究、案例研究、访谈与问卷、现实观察等多种方法。研究以中国知网、Elsevier等国内外数据库为工具，查阅了有关成本管理、“军转民”的文献，掌握了成本管理的相关理论基础。同时，研究还以北航所作为案例对象，依托本文作者在该单位工作的优势，能够深入收集素材、开展访谈和问卷等，进行了案例研究、访谈和问卷。访谈对象主要包括北航所负责“军转民”项目的有关领导、参与“军转民”项目的科研、生产人员等。问卷则主要针对“军转民”项目的参与者进行。问卷累计发放180份，回收有效问卷178份，问卷有效回收率为98.89%。此外，还基于本文作者个人的理解，通过工作所得、所观和感悟，对北航所“军转民”项目实践和成本管理进行了反思。本研究的技术路线图如图1-1所示。-7- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文提研究背景与文献综述出问题“军转民”项目成本管理概念及理论基础“军转民”项目“军转民”“军转民”成本管理内容概念及模式项目成本构成分析问北航所“军转民”项目成本管理现状分析题北航所“军转民”项目成本管理存在问题及原因北航所“军转民”项目成本管理改善建议解决问结论和展望题图1-1研究技术路线图-8- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第2章“军转民”项目成本管理相关概念和理论分析2.1“军转民”概念界定、发展历程与模式分析“军转民”是现代军事工业发展的趋势之一。欧美发达国家“军转民”探索较早。我国“军转民”发展相对较晚。认识我国“军转民”发展历程，以及主要的发展模式，能够更好的认识“军转民”项目特点。2.1.1“军转民”的概念界定在对“军转民”进行研究之前，有必要对“军转民”的概念予以界定。从现有的研究来看，“军转民”主要有如下定义：特指包括军事装备在内的[28]军品生产设备以及人员向民品领域转移；或者将“军转民”视为军事工业的民用生产。在我国“军转民”的通用解释中，多认为“军转民”是在和平时期，为了充分运用军工富余产能，发挥军工企业技术、人才、资源等领域的优势，在保障完成军工生产任务的前提下，参与民品生产，以实现军事工[29]业对民用工业补充和促进的作用。从上面的定义来看，“军转民”更多的是强调民品的生产。本文认为，“军转民”不应该而且在实际中也并不局限于民品生产。从更广的层面来看，“军转民”的实现路径不仅包括生产，而且也涵盖了研发、销售、融资等多项内容。北航所的“军转民”既有单纯的技术研发支持，也有相应融资活动以及具体的生产管理和销售行为。基于这样的认识，“军转民”可以界定为“军工企业在充分分析本企业资源禀赋后，结合企业发展需要和国家战略，通过将部分资源投向与民品相关的科研、生产、管理、销售以及融资等领域的军工企业的多种经营活动。”2.1.2我国“军转民”发展历程根据“军转民”的定义来看，“军转民”的时间限定在和平时期，物质基础则是军工企业富余的生产能力，生产目的是供普通群众消费的民用产[30]品。我国“军转民”发展一般分为被动发展和主动发展两个阶段。主动发展又可以分为盲目发展阶段和有以高新技术为核心的“高精尖”发展阶段。-9- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文建国以来，由于新中国“一穷二白”的基础以及国际封锁和美苏相继施加的军事压力，我国需要维持相对庞大的军工产能。同时，社会主义实践经验的严重匮乏，不能正确对待计划经济和市场经济，新中国成立到改革开放前，军工企业生产普遍采用计划经济生产模式，军工生产计划和销路由国家安排，军用与民用存在明显的人为分割。这一时期，“军转民”不为各级领导以及军工企业管理层和各级生产人员认可。“军转民”发展极为落后。20世纪70年代末，随着我国确定了“改革开放”的基本国策，加之当时的国际政治、军事环境趋向于整体缓和，为了集中力量发展经济，我国军工生产任务被大幅削减。这造成很多军工企业“吃不饱”甚至“没饭吃”的局面。为了解决军工企业的“生存危机”，军工企业普遍走向了“军转民”的发展道路。1986年，国务院、中央军委调整了军工管理体制，在上层管理体制上解决了“军民分割”的约束。“军转民”得到了快速发展。这一时期，“军转民”涌现了一批成功典型，比如四川长虹、嘉陵摩托等。进入21世纪后，随着我国社会主义市场经济体制的发展和完善，加之在“被动时期”的“军转民”实践让诸多军工企业尝到了“甜头”，“军转民”日益成为军工企业的主动选择。与此同时，针对“被动时期”军工企业“一窝蜂”、缺乏“拳头产品”、技术含量不足的情况，军工企业“军转民”偏向于高新技术和附加值高的产品。在充分利用军工企业技术优势的同时，构建军工企业的核心竞争力。比如北航所在“军转民”实践中，就开发了车载娱乐系统、无线行驶记录仪等核心产品，其中部分产品还深受社会好评，需要北航所的下属企业加班加点生产。总之，从我国军工企业“军转民”实践来看，虽然在发展早期具有很强的“被动性”，但是随着“军转民”实践的深入，积极推动“军转民”已经获得了军工企业以及相关管理部门的认同。军工企业“军转民”的热情不断提升，在有效的消化军工企业富余产能的同时，也为改善普通民众生活水平做出了一定的贡献。我国“军转民”各个发展历程及特点示意图如图2-1所示。-10- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文时代背景：计划经济、时代背景：经济为中时代背景：新军事改国际环境恶劣、备战心、国际环境改善革、构建核心竞争力军民分割时期：新中国被迫“军转民”：改主动“军转民”：新中成立到改革开放前革开放到20世纪末国成立到改革开放前特点：军民分割、计特点：解决生存危机、特点：基于比较优势和划经济的统购统销发展相对无序和混乱市场需要规范发展图2-1我国“军转民”发展历程及特点示意图2.1.3“军转民”发展模式分析按照不同的划分标准，“军转民”发展模式有多种。比如按照项目资金来源渠道（合作伙伴），可以分为“军转民”项目的军工企业独资、军工企业[31]之间的合资、军工企业与民营企业的合资等。同时，也可以根据军工企业参与“军转民”项目深度进行划分。在本研究中，结合北航所的情况，以军工企业参与深度进行区分将“军转民”项目发展模式分为技术参与、技术与资金入股和控股（全资）的三种模式。技术参与型模式下，军工企业参与“军转民”项目的程度较低，主要是军工企业与相应的合作单位（比如民营企业、其他“军转民”项目企业等），按照约定，利用军工企业的技术优势，由军工企业提供技术支持，完成技术研发，并通过技术入股的方式，从“军转民”项目中获得收益的一种合作模式。技术参与型模式下，军工企业需要承担的相应成本较低，整体投资风险性较小，不需要军工企业承担相应的生产组织、市场销售等。但是这种模式下，由于军工企业参与“军转民”项目的深度和广度不够，军工企业从“军转民”项目中获得的收益也相对较低。入股型模式下，较之单纯的技术入股模式，军工企业参与“军转民”项目的广度和深度进一步提升。军工企业往往不仅要承担相应的技术研发任务，而且还要对“军转民”项目进行直接的资金投资。军工企业在“军转民”项目中的话语权得到了增强。但是这也意味着军工企业“军转民”项目的整体-11- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文成本增加，并且也会加大“军转民”项目的整体投资风险。不过，由于股权比例的提高，军工企业能够通过“军转民”项目获得更多的潜在收益。在控股型模式下，军工企业参与“军转民”项目的深度和广度进一步提高。由于军工企业成为控股股东，成为项目的核心主导者，军工企业需要投入更多的人力、物力和财力资源。同时，作为整个项目的主导者，军工企业需要统筹协调项目的相关工作，包括组织生产、市场销售乃至日常的管理等。这就会造成整个“军转民”项目的风险提升。不过，较之单纯技术参与型和入股型参与，控股模式下，军工企业将能够从“军转民”项目中获得更多的预期收益。三种模式的比较如表2-1所示。从表中2-1来看，军工企业在“军转民”项目中，单纯技术参与型、入股型和控股型的参与程度逐步提高，需要支付的直接成本也逐步加大，投资风险也相应提高，但是军工企业通过“军转民”项目获得的预期收益也不断增加。这其实体现了“投资-风险-收益”相对等的现代市场经济基本理念。谁投资多，谁就需要承担更大的风险，与此同时也就能够获得更多的收益。表2-1基于参与深度划分标准下的“军转民”发展模式特点比较发展模式参与程度负责事项直接投资风险承担收益分配技术参与型较弱技术研发较少很小比例较低资金与技术入股型较强合同约定较多较大比例较高控股型很强项目主导很多很大比例很高2.2“军转民”项目成本概念与构成分析成本是任何一个生产组织必须要考虑的核心问题。从某种层面而言，企业（组织）的所有管理活动都是围绕成本管理而开展。“军转民”成本管理必须要认识成本概念和构成。2.2.1“军转民”项目成本概念由于关注视角的不同，学界对成本的定义存在一定的差异。美国会计学会认为成本是“为了达到特定目的而发生的或未发生的价值牺牲。该种价值牺牲可以用货币单位予以衡量”。美国会计学会的成本定义是完全基于会计学的角度出发，将成本视为企业（或组织）的货币化输出。但是从现实来看，-12- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文企业的管理内容或者结果难以货币化。比如企业违法排污、社会公益对企业品牌（形象）的成本影响就难以货币化。此外，在人力资源管理、研发、信息化建设等方面，存在短期成本和长期受益的决策。这类成本虽然可以在某种程度上货币化，但是综合成本（或收益）则难以准确货币化。针对美国会计学会成本定义的缺陷，我国成本管理协会在《成本管理体系术语》中，则将成本定义为“为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价”。这里的资源涵盖了被组织所利用的所有资源，既包括会计学领域的货币（经济）资源，也包括人力资源、信息资源等其他资源。相比于美国会计学会狭义的成本定义，我国成本管理协会的成本定义更具体、更实际，是一种广义的成本定义。就“军转民”项目而言，成本依然是一种资源代价，是军工企业和/或合作伙伴为了顺利推进“军转民”项目实施、取得预计经济、社会效益而付出的资源代价总和。不过，由于“军转民”项目是在优先保障军品生产和军事需要下的项目，“军转民”成本还包括因为民用项目对军事生产带来的负面影响，以及因为突发性的军事生产任务对预期民品生产的影响等。2.2.2“军转民”项目成本构成分析成本作为取得效益而必须要相应付出的代价总和，不仅包括了传统的直[32]接经济成本，也包括了人力技术成本、企业品牌声誉等无形成本。由于“军转民”项目有不同的模式，在不同模式下，各个“军转民”项目的成本构成存在较大差异。对于单纯的技术参与型“军转民”项目而言，在该项目中，军工企业主要是发挥技术优势、保障研发进度和成功率。从责任分工的角度而言，研发是军工企业的核心任务。这一核心任务又主要包括两个成本要素：一是直接的研发经费投入。该投入能够通过会计手段予以核算；二是研发未成功（包括未按计划取得预期成果）带来的潜在损失。这类损失很难估量。比如因研发进度缓慢造成产品投入市场速度慢于竞争对手，将会出现产品市场占有率低于预期，影响收益。对于入股型“军转民”项目而言，军工企业在项目中的话语权较单纯技术参与型更高。在这类项目中，军工企业会与相关合作单位根据股权比例以及合作合同约定等，承担相应的任务。根据合同的不同，军工企业需要承担相应的成本。-13- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文对于控股型“军转民”项目而言，军工企业在该项目中占主导地位，军工企业则要全面负责项目的成本管理。这些成本涵盖了普通民营企业需要面临的各种成本，包括研发成本、人力成本、融资成本、营销成本、生产成本等。同时，在前面已经提及，由于“军转民”项目有个前提，既要优先保障军事生产，因此“军转民”项目的成本构成中，还可能会出现因为民用项目对军事生产带来的负面影响，以及因为突发性的军事生产任务对预期民品生产的影响。2.3“军转民”项目成本管理的内容及特点分析“军转民”项目从目标消费群体来看，以普通消费者为主，与各类纯民用产品并无明显差异。但是“军转民”项目在成本管理中，又有一定的特殊性。因此，下面在分析“军转民”项目成本管理概念与意义后，归纳了“军转民”项目成本管理内容，总结了“军转民”项目成本管理的特点。2.3.1“军转民”项目成本管理概念与意义对于企业而言，获得收益是最终的目的，也是企业实现可持续发展的核心。收益与成本密切相关。要获得更好的收益，企业（或组织）必须要控制成本。因此，成本管理就运应而生。所谓成本管理，一般认为是“组织（企业）为了取得更好的收益，基于现代管理理论和方法，通过对生产经营各个环节（或产生成本的各个环节）进行科学规划和合理安排，从而降低成本的[33]一种主动管理行为。”从成本管理的定义来看，成本管理以降低成本为核心目的，根本目的则是实现企业更好的盈利；成本管理以现代科学管理理念和手段为工具，是一种主动性的管理。就实质而言，成本管理是隶属于企业[34]管理范畴。“军转民”项目也需要强化成本管理。强化“军转民”项目成本管理也具有重要的意义。首先，从消费对象的角度来看，“军转民”项目产品的最终消费者为普通群众。相比于军工产品目标客户（最终使用者），“军转民”项目产品的目标客户（最终使用者）对价格的敏感性更高。这就要求“军转民”项目产品必须要具有“物美”和“价廉”两个特征。军工企业在技术方面的整体优势，能够较好的保障商品的“物美”。但是商品如果只有“物美”却做不到“价廉”，将会造成“物美”的商品只能在库房积压，不能为市场所接受，最终会影响“军转民”项目的发展。因此，“军转民”项目为了赢得市场，切实-14- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文降低市场的经营风险，也必须要重视成本的控制，做到商品的“物美”和“价廉”。其次，从“军转民”生产企业的角度来看，虽然“军转民”项目使用了部分剩余产能，但是由于军事项目和民用项目的差异，军工企业在“军转民”项目发展中，也需要投入一定的资源。如果不重视成本管理，将会影响产品的市场需求，造成有优质的产品，但是不为市场所接受，并给军工企业带来潜在的损失。因此，对于军工企业而言，“军转民”项目也必须要重视成本管理。如果项目成本管理做得不到位，将会直接造成产业整个项目管理的不到位，最终也可能会给企业带来较大的损失。第三，从现实来看，为了降低“军转民”项目的发展风险，同时也是深化改革的客观需要，“军转民”项目的投资者（参与者）不仅有军工企业，而且还有其他各类投资者（包括其他军工企业投资者以及民营投资者等）。这些投资者之所以愿意投资“军转民”项目，最核心的就在于他们看中了“军转民”项目能够带来潜在的收益。收益与成本又有密切的联系。因此，“军转民”项目其他参与者也会对成本管理提出相应的要求，以维护自身的利益。如果成本管理不到位，造成成本过高，甚至远远超出了民营企业的成本水平，那么将会直接造成“军转民”项目各类投资者预期利益减少，影响整体投资信心。总之，“军转民”项目必须要强化成本管理，这既是民用产品终极消费者的客观需要，也是军工企业以及其他投资者的需要。2.3.2“军转民”项目成本管理内容分析基于不同的“军转民”项目参与模式，各种模式有不同的成本管理内容。根据前面成本构成分析，各个模式下的成本管理内容如下：对于单纯技术参与型“军转民”项目而言，由于研发进度和研发成功率是成本的主要来源，因此在成本管理中，管理重点要侧重于研发进度和研发成功率的管理。研发进度管理不仅仅要求项目研发进度与计划相符，更重要的是实际研发进度要尽量快于竞争对手，从而保证企业和产品能够及时抢占市场。研发成功率管理则要求研发在合适的时间内完成，并且生产工艺能够[35]符合现代工业化生产。同时，研发经费还不宜过度超出预计。对于入股型项目而言，由于合同规定的不同，军工企业要根据合同约定采取相应的管理措施。比如军工企业主要负责研发和生产环节，那么就要做-15- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文好研发成本管理和生产成本管理；如果合同约定军工企业主要负责研发和销售，军工企业就要做好研发成本管理和销售成本管理。对于控股型项目而言，因为军工企业在项目中的主导地位，就需要对“军转民”项目予以全面的管理。从目前的管理实践来看，全面成本管理内容包括融资成本、日常运营管理成本、人力成本、原材料成本、营销成本、研发成本、生产成本等多种成本。军工企业需要依据现代战略成本管理理论与全面成本管理等先进的成本管理理念，落实系统性的成本管理措施。2.3.3“军转民”项目成本管理的特点分析在承认“军转民”项目成本管理意义的同时，也必须要认识“军转民”项目成本管理的特点。从“军转民”项目成本管理的特点主要有：首先，成本核算困难。成本核算是成本管理的基础。对于单纯民用企业而言，通过计算实际投入或者采取会计规则允许的核算方式，能够获得企业相对精准的成本核算结果。但是“军转民”项目以军工生产的富余产能为主要物资基础。虽然产能是富余的，但是投资标准却是按照军用标准安排投资。因此，单位投资强度往往会超过纯民用企业投资强度。如果按照军品核算成本，无形中会加大“军转民”的投资，造成成本过高。其次，“军转民”项目中各类无形成本较多。其中最核心的无形成本就是来源于军品生产的各类核心技术。很多核心技术民营企业花费数百万、数千万甚至数亿都不能研发成功的。此外，在“军转民”项目中，无形成本（或资产）还包括技术人员、生产经验等。这些也难以通过正常的核算手段予以确认。第三，“军转民”项目在生产经营中面临的不可预期性更强。军工企业发展“军转民”的前提是保障军品生产。这在任何时期、任何场合都不容置疑。军工企业“军转民”虽然利用的是富余产能。但是这个富余产能是一个静态的，局限于当时的时间点，如遇突发情况（如上级临时安排军事研发、生产项目），往往需要“军转民”项目参与人员转向军品领域。这会加大“军转民”的项目运营风险，产生不可预期的成本。第四，由于保密以及价值链等原因，“军转民”项目采购往往难以实现完全的市场化采购，各类原材料以及技术也难以按照民用标准进行采购，可能会造成部分原材料标准高于民用产品。此外，在个别民用项目中，标准要求甚至严于军工，也可能造成原材料、技术低于民用标准，从而造成产品质-16- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文量过高或过低，影响了市场销售，也存在一定的成本风险。总之，作为“军转民”项目，在成本管理中，与纯民用产品依然存在一[36]定的差异。因此，需要客观掌握“军转民”项目成本管理的特点，并根据“军转民”项目成本管理特点安排成本管理措施。2.4本章小结本章对“军转民”项目成本管理的相关概念和理论进行了探讨。首先，明确了“军转民”的概念，并将我国“军转民”发展历程分为被动转变和主动转变两个阶段。同时，基于军工企业“军转民”项目参与程度，将“军转民”项目划分为技术入股性、资金与技术入股型、主导型三种类型。然后，对“军转民”项目成本概念及构成进行了讨论，分析了技术参与、技术与资金入股和控股（全资）三类“军转民”项目的主要成本构成。最后，在明确“军转民”项目成本管理的概念和意义后，对“军转民”项目成本管理内容进行了理论分析。这些理论分析将会为后续北航所“军转民”项目成本管理分析提供参考。-17- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第3章北航所“军转民”项目成本管理现状3.1北航所概况在对北航所“军转民”项目成本管理情况进行介绍前，需要对北航所基本情况有一定的了解。北航所隶属于中国航天科技集团中国运载火箭技术研究院。北航所成立于1957年，吴运铎任第一任所长。北航所主要从事航天发射支持系统研制，是我国宇航协会发射工程及地面设备主任委员单位。北航所运用航天发射技术多种专项试验能力，主要从事航天发射技术与发射装置、重型底盘技术、液压技术、供配气技术、推进剂加注技术、发配电及电源技术、瞄准及定位定向技术、自动控制技术、伪装与隐身技术、抗电磁防护与加固技术等专业技术研发等任务。近年来，北航所以提高运载火箭发射安全性、可靠性和实现导弹武器“高可靠、高生存、快反应、好使用、易保障”等为目标，进行多专业集成优化、多系统高度融合的信息化导弹发射车和运载发射支持系统的集成开发工作，并取得了较好成效。为了适应新时期多元化保障的研发要求，北航所还强化了压力容器、非金属材料、深冷、电驱动、电液伺服以及发射动力学、车辆动力学、结构力学、流固耦合、多专业联合仿真等专业研究，并在专用车、氢燃料电池、新能源动力驱动等技术领域取得了一定成绩。北航所成立60年来，通过几十年的技术积累，在“铸造国际一流航天发射技术研究所”的企业愿景影响下，始终坚持“引领发射技术，强军惠民和谐发展”的企业使命，以“敬业报国、务实创新、以人为本、勇创一流”为核心价值引领，形成了以航天发射总体技术为核心，涵盖特种车辆技术、液压控制技术、自动控制技术、气动控制技术、定位定向瞄准技术、发配电及电源技术等具有多专业的综合性航天发射研究所。北航所建所以来，先后获得国家科技进步特等奖6项，国家科技进步一等奖5项、国家科技进步二等奖6项，国家发明二等奖1项、国防科学技术奖12项、各类省部级成果奖277项，为我国航天事业和国防事业做出了重要贡献。作为一家具有独立法人资格的科研生产实体，北航所拥有一家全资公司、两家控股公司、一家参1股公司。1上述信息根据北航所官网整理而得，网址为：http://www.casv.com.cn/gywm.asp?xxid=5，2017年5月10日访问-18- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文3.2北航所“军转民”项目发展情况3.2.1北航所“军转民”项目发展阶段由于航天工业在现代国防中占据突出的地位，因此北航所在20世纪70年代末并没有经历“被动型”的“军转民”。进入新世纪以来，北航所根据国家经济发展形势和企业发展需要，积极推动“军转民”。从北航所“军转民”实践来看，可以分为盲目发展阶段、重视市场分析阶段、“军转民”取得初步成效并坚定发展三个阶段。盲目发展阶段为新世纪初到2005年。由于建所以来一直从事着军用车辆的研制批产工作，相应的车辆研发技术非常成熟。同时，相比于航天发射的“主业”：车辆技术的保密要求相对不严。因此北航所在“军转民”初期，利用成熟的车辆研发技术进行了包括车载娱乐系统、无线行驶记录仪、CAN总线、数字化仪表、乘车计数器等民用产品的研发。不过，由于当时我国民用汽车普及率并不高，加之上述技术在当时过于超前，这批产品除了无线行驶记录仪形成了批量销售以外，多数产品最终仅仅开发了样机，没能进入产品化阶段。由此可见“军转民”项目转化初期，项目立项过程过于简单，对各方面风险没有充分预估，造成不少项目流产，“军转民”并没有取得预期的效果。在这一段时期，可以说北航所“军转民”探索整体是失败的，所开发的多款“军转民”项目产品，虽然在技术层面能够满足相应的民用产品标准，甚至整体超出了民用产品的标准，但是市场反应并没有取得预期效果。尽管如此，这并没有影响北航所上下进行“军转民”的实践探索。经历过盲目发展阶段后，从2005年以来，北航所认识到“军转民”项目与军用项目在生产、经营、管理等方面有明显的差异，市场化特征更为显著。因此，“军转民”项目要取得成果，必须要重视市场分析。2005年以后，为了使后续预研产品能更好的切合市场需求，“军转民”项目组经过市场调研，陆陆续续又上马了飞机除冰车、机场装卸平台车、食品配餐车等机场地面服务车辆系列产品。这些产品是符合市场需要的。但是由于北航所并没有储备相应的产品技术，相关产品研发需要“从头做起”，造成这些产品的研制周期长，产品定型后，市场需求又发生了明显变化，产品不能完全匹配市场要求，最终未能形成量产的产品。为了挽回损失，储备的相应原创核心技术转让给了其他企业。就这一时期的“军转民”项目而言，北航所已经形成了初步的市场经济理念，在“军转民”项目中积极进行市场调研，努力让产品符-19- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文合市场需要。但是该时期又过于强调市场需要，忽视了自身在相应产品的技术储备和研发实力。因此这一时段的“军转民”项目实践存在典型的“唯市场论”，认为“市场需要什么，我们就生产什么”，没有考虑“我们有什么”，因此不能有效的发挥北航所的技术优势。2007年以来，北航所对既往“军转民”项目存在的问题进行了深刻总结，并通过对兄弟单位“军转民”运营、管理、研发等进行细致的考察，认识在前期的“军转民”项目实践中，存在明显的“技术优先论”和“市场优先论”。这两种观念都具有一定的合理性，但是并不符合“军转民”项目发展的要求。北航所上下认识到：“军转民”的发展，既要结合自身的技术优势，又要考虑市场需要，因此确定了市场调研结合技术储备的“军转民”结合发展路线。2007年，经过市场调研，并在分析本所技术储备情况的基础上，决定将伸缩臂叉车、高空作业车作为本所“军转民”的主打项目。上述产品技术含量高、附加值大，在国内严重依赖进口。经过前期的研发和运营，北航所已经具备了上述产品的研发实力。通过对国外同类产品的跟踪，并广泛征求潜在客户的需要，北航所最终设计了一台14米的折臂式高空作业车产品，并经过多年的努力，成功进入产业化阶段，为北航所带来了较好的经济效益。经过该产品的立项、研发和产业化，北航所上下认识到“军转民”对于企业乃至个人发展的重要意义，坚定“军转民”的信念更强，决心更大。在随后的几年中，又通过分析既往研发储备的技术，根据市场调研结果，开发了特种改装车系列产品、低速电动车系列产品等多个产品系列。当然，在肯定成绩的同时，也必须承认：北航所“军转民”项目发展依然存在一些问题。在成本管理方面，问题也较为明显。至于北航所“军转民”项目成本管理存在的问题将在后面进行详细的分析。3.2.2北航所“军转民”项目审批流程“军转民”的前提是不得影响正常军工生产，以富余产能为物质基础。为了避免“军转民”项目对正常军工生产的影响，同时也是更好的控制“军转民”项目投资风险，降低项目综合成本，因此“军转民”项目从立项阶段就必须要进行严格的审批流程。北航所“军转民”项目审批流程如图3-1所示。“军转民”项目申请主体为北航所下属各单位。各单位基于本单位的军工生产任务实际、产能（科-20- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文研人员）富余情况、前期市场调查以及技术储备等情况，向所经营开发处提交《“军转民”项目立项申请》。所经营开发处经过原则审查后，由分管领导审批。审批同意后，由经营开发处向项目申请单位送达审批意见。项目申请单位组织人力编写《项目可行性报告论证》等材料，并报经营管理处。由经营管理处组织审查。审查通过后，由分管领导签字同意。在《可行性论证报告》获批后，由所经营开发处编写《“军转民”项目立项建议书》，并报分管领导审批。审批获得通过后，正式进入决策环节。图3-1北航所“军转民”项目立项审批流程在决策环节中，由经营投资委员会对《项目建议书》、《项目可行性报告》进行再次的分析，并在所长办公会中，对相关立项材料进行集中审查。审查的内容包括该项目的市场分析、潜在的经济收益、投资风险、技术储备情况、相应的成本核算、项目融资、风险管控措施以及对正常军工生产研发任务的影响等。审查中，会要求项目提出单位主要负责同志现场答疑。既往的审查侧重于是否会对正常军工生产项目产生影响以及项目的潜在收益。近年来，由于部分产品在运营中存在成本过高的问题，如何进行项目中的成本管理以-21- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文及成本核算、风险控制也成为目前审查和答疑的重点。审查结论通过后，发送正式的立项通知。审查未通过，原则上在未来2年内不再接受同类项目的申报。3.3北航所“军转民”项目成本管理内容无论是军工产品还是民用产品，都必须要重视成本管理。北航所在军工产品设计研发、生产制造等方面，坚持“节俭”、“节约”的方针，秉持“艰苦奋斗，艰苦创业”的精神，完成了诸多“低成本、高回报”的军工产品。在“军转民”项目中，北航所也采取了各种措施以强化成本管理。3.3.1成本管理组织建设近年来，随着“军转民”项目成本管理的实践，北航所在成本管理方面，坚持以组织建设作为基础，狠抓“军转民”项目成本管理。目前，全所已经形成了“四层多方”的“军转民”项目成本管理组织体系。在“四层多方”中，“四层”指的是所长办公会、经营投资委员会、经营开发处、项目具体承办科室，“多方”则指的是兄弟企业、投资咨询公司、战略合作伙伴以及上级主管部门等。在“四层”中，所长办公会主要负责全所“军转民”项目成本管理与控制的整体设计，包括“军转民”项目的审批、确定归属于本所的“军转民”项目收益分配，在所内范畴给予相应的政策和资金支持等。经营投资委员会和经营开发处则作为成本控制的监督单位，负责定期考核“军转民”项目进度、进行财务核算和监督等。各项目具体承办科室则作为“军转民”项目成本管理的具体落实单位。各项目承办科室围绕所长办公会和经营管理委员会下达的业绩目标，开展相应的生产经营活动，并落实成本管理具体措施。在“多方”中，采取兄弟企业评议、购买投资咨询公司专业评估报告和成本管理与生产经营建议、与战略合作伙伴开展深度战略合作、上级监督和建议等多种方式，广泛吸收所外力量对“军转民”项目立项、研发、生产、销售、投资等进行专业指导，以获得更好的生产绩效。北航所“军转民”项目成本管理组织体系示意图如图3-2所示。-22- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文所长办公会整体设计与宏观管理“成四投资委员会监督、评估与反馈本层经营管理处监督、评估与反馈管”项目单位成本管理责任主体理组上级部门监督、指导、政策扶持织“兄弟企业建议、借鉴、评议体多系方咨询机构建议、评估”合作伙伴协同参与成本管理图3-2北航所“军转民”项目“四层多方”成本管理组织结构示意图3.3.2成本管理制度建设制度是现代管理的基础和依据。“没有规矩不成方圆”。北航所在“军转民”项目发展中，高度重视制度的建设。由于成本管理是企业管理的一个分支，北航所目前并没有针对“军转民”项目成本管理的专题制度，但是在多种制度中，均对成本管理提出了具体的要求。比如北航所《航天技术应用产业项目立项管理办法》中，就明确了风险分析、预期成本、风险管控措施以及成本控制措施等内容，并要求项目申报者进行具体的陈述，以降低“军转民”项目的风险，有效控制成本。此外，为了降低所一级的财务风险，明确“军转民”项目在财务管理上采取“谁申报谁负责”的原则，以防失败后的风险扩散到所一级。通过这种制度规定，有效的避免了“军转民”项目盲目硬上的弊端。此外，在研发、销售等方面，北航所对“军转民”项目也有相应的成本规定。比如《北航所产业化研发管理办法》中，就明确“军转民”产业化研发经费原则上不得使用所内其他研发经费，建议通过市场化融资或者自筹等办法予以解决等。北航所目前的“军转民”是采取的各下属单位申报的模式。为了调动各下属单位参与“军转民”的热情，推动北航所的多元化发展，在“军转民”实践中，所采取了“放权”的管理机制，既“军转民”项目的审批权集中在所办公会上。但是“军转民”项目的具体管理则由各下属单位负责。从实践-23- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文来看，各下属单位又采取了项目组的管理模式。根据具体的“军转民”项目，将人员分为不同的项目组，各个项目组成员落实属于本项目的各项管理任务，包括成本管理责任。通过这样的组织设计，让成本管理责任落实到具体的单位、项目组，最终落实到具体的人员。北航所近年来“军转民”项目有关成本管理的制度如表3-1所示。表3-1北航所“军转民”项目成本管理制度建设情况（部分）出台年份制度名称有关成本管理的规定（部分）2008年《航天技术应用产业项目立项管理办法》立项必须将成本管理措施具体2010年《北航所产业化项目成本绩效考核办法》细化了成本管理考核办法2011年《北航所关于产业化项目增效的实施意见》要去落实全面成本管理措施2013年《北航所关于扶持产业化项目发展的意见》要求尽可能采取市场化融资2016年《北航所关于加快多种经营的实施意见》推动多级供应商建设资料来源：根据北航所2008年-2016年发布的文件、政策等整理而得。3.3.3研发成本控制研发是“军转民”项目顺利实施的前提和关键。北航所虽然拥有很强的研发实力，但是由于军工单位的特性，技术主要围绕军品服务，而且部分技术还受到了保密等条件限制，并不能直接民用。这就需要“军转民”项目团队通过研发完成技术的“脱敏”，并让新技术能够符合民用产品的实际需求。“军转民”项目研发同样具有较大的风险。一旦研发失败，意味着前期研发投入的人力、物力、财力均成为沉没成本，将会给项目乃至企业带来一定损失。因此，确保研发成功率就成为决策者（管理者）以及研发人员（团队）重点考虑问题。北航所在“军转民”项目研发成本管理方面，采取了“以稳为主”的方针，强调技术的可靠性、稳定性。根据这一方针，北航所“军转民”项目研发成本控制采取了弹性目标成本控制方法。所谓弹性目标成本控制，就是在研发前，综合技术判断、市场分析等实际，预先确定研发总成本（目标总成本），并制定研发进度。但是由于研发的不可预期性，突破既定目标成本的几率较大。因此，在目标成本的基础上，还必须要有弹性。所谓弹性，就是根据研发实际完成进度以及该技术的重要性评价，可以在适度范围内增加研发经费。经费增加额度从10%-50%不等。北航所“军转民”项目研发成本控制流程如图3-3所示。从图中来看，北-24- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文航所“军转民”项目成本管理以现状分析为依据，通过对所内研发技术实力的分析、产品未来预期市场收益分析以及相关风险等其他因素的分析，确定了各方能够接受的研发目标成本。然后在研发进行中，不断监督进度和成本管理情况。如果符合预期计划，则按照预期计划执行。如果超出了计划，则采取弹性成本管理，视情况予以增加研发经费。如果经专家对研发进度等进行再评估后，认为该技术目前尚无实现可能或价值不大，没有继续的必要，那么前期所获得的成果作为技术储备，不再增加经费，研发到此结束。现状分析技术实力分析市场状况分析风险及其他分析确定目标成本符合预期超出计划研发进度、成本跟踪执行原定计划和措施采取弹性成本管理研发必要无必要技术实现、重要性再评估适当增加研发经费研发终止，成果作为技术储备图3-3北航所“军转民”项目研发成本控制流程图3.3.4融资成本控制“军转民”虽然是军工企业未来发展的趋势之一。但是由于长时期“军民分割”的经营模式和管理体制，造成军工企业虽然在技术实力方面具有相对较强的整体优势，但是在民用产品领域，军工企业普遍缺乏销售渠道，而且对民用产品的研发、生产等缺乏经验。如果单纯依靠军工企业完成“军转民”，不仅意味着军工企业需要在短时期内投入大量的资金，而且这些资金的投资风险被无限放大。北航所针对这一情况，在“军转民”项目成本管理中，采取了合作的方式，通过引入战略投资，实现分散项目风险的目的。-25- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文比如在某型应急通讯车的研发、设计、生产和销售中，北航所并没有采取全资建厂的模式，而是通过与某国内同行企业的合作，采取技术入股的方式，由北航所组建项目团队，专门负责技术研发，生产、销售等则由合作伙伴负责。通过这种合作模式，北航所以相对较少的投入，获得了较高的回报。又比如北航所针对市场特种车需求大增的现实，选择入股泰安航天特种车公司。通过入股的方式，北航所能够了解行业内相关运作情况，并且避免了自身投入过多的资金。同时，还利用了泰安特种车的销售渠道。从北航所近年来的几大重点“军转民”项目来看，90%以上的“军转民”项目均实现了战略资本的引入，或者通过入股的方式加入到其他军工企业、民营企业等主导的“军转民”项目之中，以降低北航所“军转民”的整体投入和风险。3.3.5其他成本控制措施北航所参与的很多“军转民”项目都涉及到生产。因此，生产成本控制是北航所“军转民”产品成本控制的内容之一。在生产成本控制方面，主要基于全员成本控制理念，通过标准成本法将相关成本分解到具体的生产环节和个人。对于标准内完成生产任务的班组和个人，根据绩效奖励标准，予以相应的奖励和评先评优，对于超过标准的，则扣减当月绩效。同时，重视原材料成本控制，积极推动多级供应商建设，降低原材料成本。在运营和管理成本控制方面，采取定额管理方法，将水、电、办公用品等根据既往的成本管理经验，制定月度标准。在销售成本控制方面，由于北航所缺乏相应的民品销售渠道，在北航所主导的“军转民”项目中，主要是通过与合作伙伴在销售渠道的合作，利用现有销售渠道分担销售风险。总之，北航所在“军转民”项目中，对成本管理有一定的重视，并采取了相应的措施进行成本管理。从管理成效来看，取得了一定的成绩。但是在肯定成绩的同时，问题依然较多。因此，有必要系统深入的分析北航所“军转民”项目成本管理存在的问题。3.4本章小结本章对北航所“军转民”项目成本管理现状进行了介绍和分析。首先介绍了北航所的概况，北航所是一家从事航天发射技术支持系统研制的军工单位，科研实力雄厚，下属五家全资、控股和参股公司。其次分析了北航所“军-26- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文转民”实践分为盲目发展阶段、重视市场分析阶段、“军转民”取得初步成效并坚定发展三个阶段以及各个发展阶段的心路历程。最后介绍了北航所现阶段“军转民”项目的审批流程、管理内容及成本管理工作的组织和制度建设，研发成本、融资成本等方面的控制措施。通过这些介绍和分析，使我们对北航所“军转民”项目管理有了整体认识和了解，为进一步分析北航所“军转民”项目成本管理中存在的问题和导致问题出现的原因构建了基础。-27- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第4章北航所“军转民”项目成本管理问题及原因分析4.1调查方案概述4.1.1调查方法为了更全面的认识北航所“军转民”项目成本管理存在的问题及原因，以问卷和访谈作为主要调查方法，并结合本文作者在北航所“军转民”项目组工作的经验，进行了相关资料的收集。问卷由本文作者在校内指导教师以及北航所“军转民”项目组相关领导下的指导下完成。调查问卷主要包括两个部分：第一部分为受访者一般资料调查；第二部分为北航所“军转民”项目成本管理问题及原因调查。该问卷经α系数检验，α系数为0.836，具有较好的信度。访谈以访谈提纲为工具。访谈提纲也是在校内指导教师以及单位相关领导下的指导下完成。问卷和访谈提纲具体内容见附录。4.1.2调查对象由于研究时限等方面的限制，访谈以北航所“军转民”项目组相关负责领导为主要对象。在本研究开展期间，共访谈了主管“军转民”项目院级领导一名、经营开发处主管“军转民”项目领导1名、“军转民”项目组领导2名和4名“军转民”项目组一般工作人员，访谈对象总计7名。问卷调查以分管、参与北航所“军转民”项目的领导和普通员工为对象。累计发放问卷180份，回收有效问卷178份，问卷有效回收率为98.89%。其中：男性148名，女性30名；各级管理干部（包括高层、中层与基层干部）37名，一线工作人员141名；年龄结构：<30岁38名，30-45岁121名，>45岁19名；学历情况：研究生39名，本科126名，大专及以下12名。4.1.3调查实施与数据处理访谈和问卷于2017年4月10日-4月30日同步实施。其中：院初级领导访谈在征求相关领导同意后，约定时间在领导办公室实施。其余访谈对象视情况和时间，在办公室、餐厅、休息室等场所进行。访谈时间原则上控制-28- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文在30分钟内。问卷利用北航所的内网进行网络调查。问卷由受访者自愿参与，并通过内网反馈结果。在每次访谈完成后，利用周末等空余时间，整理受访者中心思想和核心观点。问卷回收后，采用双人交叉录入的方式，将原始数据录入到Excel2007中，并利用该软件自带的频数、绘图等工具进行统计与绘图。4.2北航所“军转民”项目成本管理存在的问题从问卷、访谈、观察等渠道获得的情况来看，北航所“军转民”项目成本管理存在的问题主要包括：缺乏整体而系统的成本管理方案、全员成本管理理念尚未得到广泛认同、研发周期超出预期、部分配件标准偏离民品标准等。4.2.1管理设计的系统性有待提高现代战略成本管理要求企业（或组织）的成本管理必须要具有整体性和系统性。通过系统的分类，让成本管理更有针对性。就北航所“军转民”项目实践而言，根据项目参与程度的不同，可以分为技术入股、投资（含纯投资、投资与技术结合）入股、投资控股（包括全资）三种类型。不同的“军转民”项目类型，成本管理有不同的要求。对于技术入股，成本管理侧重于研发风险的控制，产品的生产、销售等方面涉及相对较少；对于投资入股但不控股，由于北航所在项目中并没有“主导权”，成本控制的实现应该更侧重于对控股股东和管理层的监督，通过监督控股股东和管理层的行为，以控制成本。对于控股型“军转民”项目，由于北航所掌握了经营权、管理权等核心权力，成本控制直接关系到自身的利益，则需要对包括研发、生产、销售等领域进行全方位的成本管理。由于北航所“军转民”项目参与状况存在差异，因此要求相应的“军转民”项目要坚持“分类管理”的思想，通过分类以实现针对性的管理。但是，目前北航所“军转民”项目成本管理尚未实现真正的分类管理。无论是技术参与型项目、入股型项目还是控股型（全资）项目，北航所对成本管理的要求均是一样的。比如在《“军转民”项目申报书》中，所有的项目都是统一的格式。就成本控制而言，则要求阐述研发成本控制措施、生产管理方案和销售方案等。这些内容，对于控股型项目而言，至关重要。对于技术参与型项目，技术研发则是最核心的成本，而且北航所“军转民”项目组也主要是承担技术研发任务。在成本控制中强调市场销售等则失去了意义。对于投资-29- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文入股型项目而言，由于北航所难以全面参与企业的管理，从成本控制、风险防范、维护企业合理利益的角度而言，成本控制措施应该更侧重于对入股企业经营行为的监督。在访谈中，北航所领导也认识到了这个问题。他们也清醒的认识到：既往的“军转民”项目在成本控制和风险防范中，过于强调“统一化”，没有结合项目的实际制定成本控制目标。这造成了不同的项目需要接受相同的标准考核，结果不仅没有实现成本管理的效果，相反还造成了部分成本管理措施脱离实际，影响了最终的成本管理质量。4.2.2全员成本管理未获认同全员成本管理是现代成本管理的的基础。企业的任何管理措施和部署，最终都依赖于员工的执行。如果员工不能认识自身的管理责任，不能积极参与到企业成本管理战略执行之中，甚至对企业成本管理“阳奉阴违”，那么将会直接影响企业成本管理的质量。因此，员工对企业成本管理的认同和执行情况直接决定了成本管理的质量和效果。就北航所多数员工而言，在成本管理方面存在一种矛盾的现象。在关于成本管理重要性认识方面，大家普遍认为成本管理具有重要的意义。不过，在成本管理责任落实方面，则认为自己不应该承担过多的责任。图4-1反映了178名参与“军转民”项目问卷调查人员对成本管理重要性的评价。从图中来看，认为“成本管理很重要”的有153人，占比达到了85.96%；认为“成本管理”重要的有25人，占比为14.04%；没有人选择“成本管理不重要”。这说明受访人员对“军转民”项目成本管理的重要性有很高的认同。图4-2则反映了受访人员对自身是否应该承担成本管理责任的看法。从图中来看，选择“应该主动承担管理责任”的人只有28人，占比为15.73%；选择“领导安排才承担”的有122人，占比最高，为68.54%；选择“不应该承担”的也有28人，占比为15.73%。从这个结果来看，参与“军转民”项目的受访人员高度认可成本管理的重要性。没有人选择“成本管理不重要”就很说明受访人员对成本管理价值有很高的认同。但是成本管理价值认同虽然较高，多数受访人员对自己是否应该承担成本管理责任，则表现出了明显的“旁观者”、“局外人”态度。他们在肯定成本管理价值的同时，却又将自己从成本管理中“排除”，对自己成本管理的责任认识不清。高达63.71%的问卷受访人员则表示自己只会在“有领导安排”或者是“明确被安排”成本管理任务时，才会参与成本管理。-30- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文这说明北航所“军转民”项目成本管理存在较为突出的“强迫性”或者“被动性”。如果没有外在的压力源（比如领导安排）等，项目成员往往会忽视自己的成本管理责任，成员之间普遍缺乏成本管理的主动意识和自觉行为。根据对相关领导的访谈，也指出：目前北航所“军转民”项目成本管理最突出的问题就是缺乏全员参与，相关员工并没有从思想到行动上树立起成本管理的意识，也没有主动采取成本控制措施的行为。这直接造成“军转民”项目成本管理难以获得大家的认可，影响了成本管理效率。图4-1受访人员对成本管理重要性认识图4-2受访人员对承担成本管理责任的看法4.2.3研发周期和费用普遍超出预期产品是现代市场竞争的核心。研发则是产品的根本保障。任何一个企业为了抢占市场先机，取得竞争优势，必须要重视研发。同时，市场信息瞬息万变，竞争对手也在不断把握市场先机。因此，需要企业在产品研发中，不仅要关注研发的成功率，而且还对产品研发周期也有苛刻的要求。从成本控制的角度而言，产品研发费用和周期控制在计划范围内，只是完成了初步的控制目标。但是这并不是控制的终极目标。从企业市场竞争和综合成本（收益）的考量而言，产品研发还要必须要保证己方产品投向市场的速度快于竞争对手。唯有更快的将产品投向市场，才能及时抢占市场，并为企业带来更客观的收益。这也是研发成本控制的最核心和最关键环节。从北航所“军转民”几款经典的产品研发来看，在产品研发直接费用和研发周期方面，除极个别产品直接费用支出和研发周期在既定范围内，多款产品的研发费用和研发周期都超出了预计。在研发成本方面，G产品超出了预计成本的25%。从研发周期来看，除D产品按照既定计划完成研发任务外，其余各款产品研发周期均超出了预期。其中：G产品超出既定周期3个月。研发周期的延长，不仅直接加大了企业的研发成本，而且还造成项目产品投放时间延迟，影响了产品的市场占有。在产品市场投放方面，北航所的几款“军-31- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文转民”项目产品最好“表现”仅仅为“与竞争对手同时推出”，而且只有三款产品（B、C、H产品）。其余产品的推出市场均落后于竞争对手（见表4-1）。由于产品向市场投放的时间过慢，直接造成项目失去了最好的营销环境，潜在客户被竞争对手争夺，影响了项目的收益，无形中也造成企业间接成本加大。表4-1北航所“军转民”项目部分产品研发质量比较产品研发直接成本研发周期市场投放时情况A产品超预计成本的18%预计10个月，实际12个月完成同类产品投放超6月B产品占预计成本的97%预计10个月，实际11个月完成与同类产品同时投放C产品超预计成本的7%预计8个月，实际9个月完成与同类产品同时投放D产品超预计成本的14%预计8个月，实际8个月完成同类产品投放超3月E产品超预计成本的16%预计10个月，实际12个月完成同类产品投放超2月F产品超预计成本的13%预计12个月，实际14个月完成同类产品投放超8月G产品超预计成本的25%预计6个月，实际9个月完成同类产品投放超6月H产品超预计成本的10%预计3个月，实际4个月完成与同类产品同时投放4.2.4部分配件偏离民用标准标准化是现代化生产的基础。唯有通过标准化，才能实现规模化生产，也才能让各部门的协作真正形成有机的整体，从而更好的控制成本并降低成本。民用产品也有相应的标准。由于民用产品和军用产品在使用目的、使用环境、操作的频繁程度等方面存在较为明显的差异，这也就决定了民用产品与军用产品在具体的标准方面存在较大的差异。在北航所“军转民”项目产品中，则存在部分产品偏离民用标准的情况。产品（或配件）标准过高，会直接加大采购成本，影响产品竞争力和市场销售，并造成产品积压。产品（或配件）标准过低，则会造成产品质量不合格，残次率高，产品难以获得客户认同，更没有市场销量。经过对观察、访谈和问卷等研究形式的分析，北航所“军转民”项目产品偏离民用产品标准主要表现在两个方面：一是标准高于民用产品。由于北航所的军工企业特点，在长期的生产活动中，多数产品（包括配件）的质量要求较高。在“军转民”项目实践中，北航所也将这种要求转移到了民品之中。这就造成“军转民”项目的原材料采购成本加大。采购成本的加大，最终传递到整体生产成本方面，造成总生产成本提高。为了维持合适的利润，-32- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文北航所“军转民”项目部分产品的价格售价就较高。但是在民用产品领域，潜在购买者对价格的敏感度很高。这就造成北航所部分“军转民”项目虽然有很好的市场需求，而且在产品技术和质量方面表现较好，但是过高的价格影响了潜在购买者的购买积极性。二是标准低于民用产品。虽然军品整体标准高于民品，但是在部分领域（配件），由于民品的操作频繁性、安全性等要求，标准实际高于军品。北航所对部分民品配件的高标准要求并没有很好的认识。这就造成在配件采购方面，标准低于民品，质量合格率较低。由于质量不符合民品的要求，造成产品不能进入潜在客户的采购目录，也影响了企业的效益。表4-2给出了北航所2015年研发设计并计划投放市场的某三款产品核心配件实际标准与民品标准的差异。从表中来看，这三款产品核心配件实际标准与民品标准相符的比例均在90%左右，分别为92.27%、90.58%、89.79%。核心配件中，分别有2.97%、3.88%和4.30%的核心配件实际标准低于民用品标准。其中在K产品中，有两个核心中核心的配件实际标准低于民品标准，存在很大的质量安全隐患。最终该产品需要重新进行设计定型。前期批量生产的价值200余万的产品，则做报废处理。此外，三款产品中，分别有4.76%、5.54%、5.91%点核心配件实际标准高于民品。这也造成I、J、K三款产品的总体成本分别高于同类产品1.3%、1.8%和2.2%，影响了产品的销路。表4-2北航所部分“军转民”产品核心配件标准与民品相符情况产品实际标准高于民品比例实际标准低于民品比例实际标准与民品相符比例I产品4.76%2.97%92.27%J产品5.54%3.88%90.58%K产品5.91%4.30%89.79%4.3北航所“军转民”项目成本管理问题产生的原因通过前面的分析，对北航所“军转民”项目成本管理存在的问题有了客观的认识。下面将会重点探讨造成北航所“军转民”项目成本管理问题的原因。4.3.1“军转民”项目成本管理特点认识偏差对于北航所而言，“军转民”的探索历史只有10多年。在期间，由于几次重大的航天任务，北航所“军转民”进程也被打断。这也直接造成了北航-33- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文所在“军转民”项目成本管理经验上缺乏。根据所内的统计，全所曾经以及正在参与“军转民”项目的管理人员中，累计从业年限>5年的有2.68%，从业年限3-5年的占比14.77%，80.96%的管理人员从事“军转民”项目管理年限在1-3年（见图4-3）。从“军转民”项目管理人员的管理经验来看，普遍缺乏“军转民”的管理经验。这造成了在成本管理方面，难以积累相应的经验。同时，“军转民”项目管理人员普遍来自于军工领域。他们在军工领域管理（包括成本管理）方面具有丰富的经验，但是缺乏民用产品的成本管理经验。在访谈中，一些管理人员坦诚：由于不太熟悉民品的成本管理模式，在管理中，往往会倾向于采取军品管理思维。但是军品管理与民品管理是两个完全不同的领域，并不适合直接套用。另一些项目管理人员则认为：所内在对“军转民”项目进行管理中，没有将管理人员固定化。这就造成了刚刚属于相应的项目后，由于军品研发或者其他任务，“军转民”项目管理人员被抽调，也不利于培育稳固的“军转民”项目管理队伍。图4-3“军转民”管理人员从业年限分布一些管理人员则认识到民品与军品生产是两个不同的领域。他们认为“军转民”的最终目标对象是普通的民众，因此“军转民”项目成本管理应该按照民品管理方案。他们通过多种渠道学习了现代企业管理理论，并将民品管理思维套用到“军转民”项目中，比如市场风险控制是民品生产成本管理重要的一个内容。因此，在《项目申报书》、《可行性研究报告》等材料中，对市场风险控制有很高的要求。吸收民品成本管理的相关经验，能够在一定程度是改善北航所“军转民”项目成本管理实践。但是“军转民”虽然指向“民”，可是依然有“军”。从问卷结果来看，在对“军转民”项目成本管理特点的认识方面，能够“准确认识”的人数较少，只有14人。多数人选择了“不能准确认识”（见图4-4）。这说明当前北航所全体上下对“军转民”-34- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文项目成本管理特点的认识并不理想。由于认识上的偏差，也影响了“军转民”项目成本管理成效。图4-4“军转民”成本管理特点认识情况4.3.2成本管理激励机制尚待完善全员成本管理作为一种先进的成本管理理念和方法，要真正将这种理念和方法运用到成本管理之中，必须要相应的激励机制予以配套。如果没有配套的激励机制，而是以“命令”或者“指令”进行“任务的摊派”，那么势必会引起员工在情绪等方面的反弹。从全员成本管理的实践来看，在客观上也会对各级员工的利益形成一定侵犯，比如加大了工作强度、增加了工作责任等。这也不符合人性化管理的要求。在现代心理学中，有一种“补偿心理理论”。该理论认为：如果在某方面侵犯了个体利益，那么需要在另一个方面给予相应的补偿。从北航所“军转民”项目成本管理实践来看，虽然明确了全员成本管理的思路，但是相应的配套机制并不完善。尤其是激励机制并没有明确，激励制度难以令人满意。有的受访人员表示：全员成本管理加重了工作负担，但是企业又没有给予劳动相应的价值体现。这样的情况下，会出现宁可“多一事不如少一事”；有些受访人员则表示：非常赞同企业的全员成本管理，但是在为企业增效的同时，也希望考虑为员工增效。这样员工的干劲更足，主动性更强。在访谈中，领导也认识到：目前北航所的“军转民”项目全员成本管理，很多激励制度并不完善，虽然每年设立成本工程专项奖励，但执行奖励的依据比较粗略，具体到个体的成本节约与绩效的兑现不能做的很细致。这直接造成员工对“军转民”项目成本管理激励机制满意度不高，降低了员工参与成本管理的积极性。-35- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文通过问卷调查结果来看，受访对象对北航所“军转民”项目全员成本激励机制的满意度也普遍不高。其中：对激励机制很满意和较满意的人数分别有11人和37人，占比为6.18%、20.37%。选择“不满意”的人数则达到了130人，占比为73.03%（见图4-5）。由于员工对全员成本管理激励机制的不满意，直接造成很多员工不愿意主动参与全员成本管理，影响了“军转民”项目成本管理成效。针对这一情况，未来如何更好的完善全员成本管理激励机制，将会对北航所“军转民”项目成本管理质量形成深远的影响。图4-5受访对象对北航所“军转民”项目全员成本管理激励机制的满意度4.3.3过于迷信军工技术优势整体而言，军工企业在技术储备方面具有突出的优势。但是这种优势并不意味着军工企业在民品竞争中依然具有很强的优势。军品生产和民品生产是两个截然不同的体系。就我国的国情和制度设计而言，军工研发能够有效的利用社会主义“集中力量办大事”的制度优势。但是在“军转民”项目中，由于各种原因的制约，“军转民”项目研发实际很难获得很多的支持。这无形中削弱了军工企业“军转民”项目的技术优势。此外，从民品项目的研发实践来看，有相对独立的特点。比如民品也要求相关企业提前研发。民营企业普遍面临着严峻的“生存危机”，它们的危机感更强。研发作为维持企业生存的重要内容，民营企业往往提前就进行了相关产品的研发布局，能够较好的掌握产品的市场需要。对于“军转民”项目而言，虽然通过市场分析等多种手段，能够在一定程度上分析相应的民品商机，但是这些商机可能早已经为诸多的竞争对手知晓，而且竞争对手所掌握的信息要多于军工企业。这些企业往往早于北航所项目研发。即使北航所拥有相应的技术优势，能够以更高的效率在相对较短的时间内完成研发任务，但是由于研发起步过晚，也-36- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文直接造成产品投放要慢于竞争对手。在访谈和调查中，还发现另一个影响“军转民”项目研发的因素，即临时性的军工研制任务。北航所作为我国业内重要的航天技术科研院所，往往会接到各类的临时研制任务。在“优先保障军工”的“军转民”项目发展思想指导下，需要从“军转民”项目抽调人员，也影响了进度。在问卷调查中，有171名受访人员表示自己在“军转民”项目研发中被抽调过，占比高达96.07%。只有7名受访者表示自己“从未被抽调过”，比例不足4%（见图4-6）。由于突发的临时研制任务，就也就影响了北航所在“军转民”项目中能够实际投入的研发资源。也会削弱北航所的“军转民”项目研发效率。因此，北航所需要在研发中，积极寻求其他力量的支撑。但是从目前的情况来看，北航所“军转民”项目主要以“自我研发为主”，研发对外合作开展情况很差。这种研发模式，也不利于北航所“军转民”项目的发展。图4-6受访人员在“军转民”项目研发中被抽调情况4.3.4民品供应链尚未形成供应链是现代企业最重要的链条。在成本竞争中，已经从单纯的成本管理竞争转向到供应链的竞争。谁能够掌握供应链，拥有更有效、更物美价廉的供应链，谁就能够在市场竞争中赢得先机，并实现成本的有效控制。对于民品企业而言，在长期的发展中，已经形成了相对完善的民品供应链。军工企业则由于长期与军用供应链进行合作，军工企业的民品供应链并不完善。换言之，军工企业在“军转民”项目的供应链建设中，竞争力是弱于民品企业的。从北航所的情况来看，这种情况也较为突出。北航所虽然强化了“军转民”项目的供应链建设，但是由于各种原因，“军转民”项目的完整供应链-37- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文并没有形成。截止2016年年底，北航所“军转民”项目的A级供应商共12家，其中：具有军工企业背景的供应商有8家，完全民营企业的供应商只有4家。在28家B级供应商中，具有军工企业背景的供应商有16家，完全民营企业的供应商有12家。北航所“军转民”项目供应商过于依赖军工企业的情况并没有得到彻底改变。军工企业作为供应商，由于长期以来在军工生产中精益求精的态度，造成军工企业供应商多数产品标准较高。另外，由于航天工业的“一次性”特征，部分配件标准要求要低于民用产品。因此，军工企业供应商提供的个别配件标准也会低于民品需要。从北航所“军转民”项目管理实际来看，目前也缺乏足够的民品标准专家，对民品标准深入研究的军民通用性人才很少。这也就造成了在“军转民”项目设计和管理中，难以100%按照民品标准进行生产。事实上，从北航所“军转民”项目目前的供应商产品供应整体质量而言，军工企业供应商的质量要好于民营企业。但是产品供应标准偏离民品需要的供应商也主要集中在军工企业供应商。因此，如何更好的培育民品的供应商，让各级供应商提供的产品符合民品需求而不是军工标准，也是北航所“军转民”项目未来成本管理必须要解决的问题。4.4本章小结在本章，对北航所“军转民”项目成本管理存在的问题进行了分析，并总结了造成这些问题的原因。通过本章，认识到北航所“军转民”项目成本管理存在的主要问题是：缺乏整体的成本管理规划、全员成本管理思想未得到有效贯彻，研发周期过长、产品标准与民品标准有所偏离等。同时，对造成这些问题的原因予以了分析，指出“军转民”项目成本管理经验不足、激励机制不完善以及研发过于迷信军工技术优势、忽视突发情况和民品的需求、民品供应链尚未形成等。总之，北航所“军转民”项目在成本管理中，由于各种原因，还客观存在一定的问题。这需要北航所在未来的“军转民”项目实践中，不断进行总结、思考，以进一步提升成本管理质量，更好的推动“军转民”项目的发展。-38- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文第5章北航所“军转民”项目成本管理的改进建议5.1探索分类化成本管理北航所在“军转民”实践中，已经形成了以技术参与、技术与资金入股和控股（全资）的三种发展模式。由于北航所在各种模式下对企业管理、经营的参与程度存在明显差异，因此在成本管理中，必须要坚持分类管理，让成本管理更有针对性。5.1.1构建系统的战略成本管理体系战略成本管理是现代企业成本管理的发展趋势。战略成本管理要求成本管理的系统性、全面性、整合性。同时，也强调成本管理的分类化和具体化。就北航所“军转民”项目成本管理实践来看，当前全所战略成本管理体系并没有得到有效的形成，影响了成本管理成效。在未来的发展中，要重点围绕“军转民”发展需要，从如下三个方面进行战略成本管理体系的构建：第一，要优化“军转民”项目成本管理评价体系。就北航所“军转民”项目成本管理而言，要改变以军品成本管理思维指导“军转民”产品成本管理的做法，要基于分类的原则构建不同“军转民”项目的成本评价体系，从而让评价更符合北航所“军转民”的需要。表5-1为本文针对控股型“军转民”项目，设计了研发、试生产、生产和销售阶段的成本控制评价指标体系。由于学识等方面的不足，该指标体系只是一个初步设想，还需要北航所相关管理层在实践中，根据具体需要，不断进行完善。同时，本文根据目前的管理水平和管理现状，以研发阶段的项目为例，提出以下具体的系统建设意见供参考：首先，要开展项目成本设计进行成本预算。北航所的“军转民”项目大多数来源于所属各公司的研发需求和部分外单位的委托。不管是内部关联项目还是外部非关联项目，都要进行项目立项前的成本设计和成本预算。根据委托需求，同时结合项目实施单位自身的具体情况，设定研发目标、研发周期，并对研发的成功率进行预估。在确保项目可以按期保质交付的前提下，开展全成本预算工作。预算可分为项目直接成本、项目人工成本、项目管理成本以及项目财务成本四大方面。通过项目预算，清楚的反应项目具体成本-39- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文结构。其次，要重视项目实施过程中的成本监测和控制。项目实施过程中分别设立项目管理工程岗和项目管理预算岗，也可以一人多岗，全面负责该项目。工程岗主要负责项目实施过程的管控，监测项目进展能否满足最初设计要求，包括不限于项目的质量和研制周期等。预算岗主要负责各项费用支出统计，对标整体预算结合实施进度，监测项目成本费用是否存在超支的可能性。如果出现产品质量不符合立项要求、研制周期拖后影响交付以及研制费用超支等情况，则需要立即预警，将情况反馈给项目承揽单位的总负责人，由总负责人给出指导意见。如认为该问题对项目实施不构成影响的，项目继续开展；如认为确实存在问题的，可向所项目管理部门申请复议，进行项目设计的更改和预算的调整。最后，要对完工项目开展后评价工作。对标最初的项目设计和预算，逐一进行分析评价：项目研制的结果是否满足客户需求；是否存在超期现象；项目预算是否准确；是否存在超预算行为或预算执行率过低的情况等。通过评价得出评审意见，该意见是指导后续研制工作的经验积累，在进行新项目立项的过程中，要充分参考以往经验，提高项目成本管理水平。通过以上具体方法，不断改善北航所各类型、各阶段项目的成本管理现状，逐步向成本控制评价体系靠拢，最终实现依托完善的项目成本评价体系指导所“军转民”项目成本管理工作的目标。第二，要重视“军转民”氛围的形成。虽然“军转民”已经成为北航所上下的思想共识，但是“军转民”的思想共识并没有真正转化为行动共识。所内多数人员（包括管理人员）对“军转民”的重要性认识依然不到位，一些人员则迷信所内的技术优势，不认真钻研“军转民”的特点，也没有很好的把握“军转民”成本管理的具体要求，造成项目成本管理成效不显著。要强化“军转民”的宣传，引导所内全体员工从思想共识化为自觉行动，从而为“军转民”的发展提供更好的基础。第三，所内领导层要切实转变思想，在号召“军转民”的同时，要加强“军转民”的特点研究，既掌握军品成本管理的要求，又能够较好的把握民品成本管理的要求，从而探索出具有北航所特点的“军转民”项目战略成本管理体系。所内领导要将全面战略成本管理的实施作为未来“军转民”项目成本管理的建设核心，积极推动全面战略成本管理的实施。-40- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文表5-1北航所控股型“军转民”项目部分阶段成本管理指标体系分类指标具体指标评价依据研发阶段研发实际投入研发实际投入/预计投入研发周期实际研发周期≤预计研发周期研发成功率研发成功件数/研发总件数试生产阶段产品合格率产品合格率≥预计合格率工艺合理性定型工艺改动幅度较小生产阶段产品合格率产品合格率≥预计合格率原材料采购实际采购价格≤行业内均价交货及时率交货时间与合同约定相符其他生产成本能耗、水耗等成本符合预计销售阶段客户拓展成本客户拓展成本≤预计销售业绩完成率业绩完成率≥预计5.1.2推动分类成本管理措施落地根据参与深度分类，北航所“军转民”项目主要包括技术参与、技术与资金入股和控股（全资）的三种类型项目。由于北航所参与程度的不同，各项目成本管理也有不同的要求。因此，这需要北航所在“军转民”项目中，根据不同项目，采取分类管理措施。针对技术参与为核心的“军转民”项目，如何保障技术的先进性以及研发进度，尤其是要尽量领先于竞争对手将产品推向市场，是成本管理的核心。为了达成最优的成本管理目标，要重视在研发情报信息收集，尤其是要关注潜在竞争对手的研发进度跟踪等，根据竞争对手研发进度或计划，并结合北航所的富余研发实力，制定合适的研发进度。比如，对于已经有明确情报表明研发严重滞后于竞争对手的项目，而且该项目在技术、产品等方面的可替代性较强，原则上不予安排专项研究，集中研发资源进行其他项目的攻关。同时，还要合理设计研发进度，合理分配团队成员的相应工作，以更好的提高研发效率。对于入股型的“军转民”项目，由于北航所对企业（项目）的影响力较弱，而且关注点更多的集中在项目给所内带来的潜在收益。因此，项目成本管理侧重于对项目运作的监督，通过安排相应的代表，不断跟踪项目进度，了解项目投资、生产、销售等情况，以维护己方的利益。此外，如肩负技术-41- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文研发任务，则还要充实研发队伍，保障研发的顺利完成。对于控股型“军转民”项，由于北航所在项目中投入的资金、人力、物力较大，而且北航所占据了项目的主导地位，则要采取综合的全面成本管理措施。这些成本管理措施涵盖项目立项、产品研发、试生产、产业化、营销等多个环节。随着“军转民”实践的发展，建议北航所对这一类项目在时机成熟时，采用独资等方式予以相应的独立管理，自负盈亏，从而进一步提升项目成本管理质量，并降低北航所的经营风险。北航所“军转民”项目分类成本管理部分措施如表5-2所示。表5-2北航所“军转民”项目分类成本管理部分措施示例“军转民”项目类型控制重点主要控制措施技术参与型项目研发成本认真分析市场需要，降低市场风险集中研发资源，确保研发周期和成功率建立研发跟踪机制，进行研发动态评估跟踪竞争对手情况，进一步进行市场信息调查技术与资金入股型项目研发成本参考技术参与型项目成本控制措施其他成本视负责内容，参考控股型项目成本控制措施控股型项目研发成本参考技术参与型项目成本控制措施试生产成本科学设计生产工艺，保障生产工艺的合理性进行试生产评估，进一步完善生产工艺根据试生产结果进行生产成本的进一步核算生产成本加强供应链建设，降低原材料成本合理运用新型工艺生产，提高生产效率做好技术研发和技术改造，保障产品质量合理安排生产工期，确保交货及时率销售成本分解销售任务，保障销售任务的完成利用各类渠道开展客户关系营销做好品牌行销，提高产品的影响力制度与管理水、电、人员管理等绩效与奖励制度日常办公管理等-42- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文5.2构建全员成本管理格局成本管理最终依赖于员工的执行。有再好的成本管理措施，但是员工不愿意执行，那么再好的措施都不能发挥预期的效果。相反，如果能够调动员工参与成本管理的积极性，可以最大限度的打造全员成本管理体系，助推成本管理发展。5.2.1以成本管理激励机制为重点企业是成本管理的最终受益者。因此，从企业的角度而言，企业推动成本管理的动力很强。但是成本管理措施的落实会加大员工的工作强度与难度。在某种层面，成本管理还可能损害员工的利益。比如严格的产品合格率会让部分员工不能获得足额的绩效奖励。因此，在缺乏激励制度的情况下，员工往往缺乏成本管理的主动性。甚至还会因为成本管理制度影响自身的利益，而抵触成本管理措施的落实。北航所当前“军转民”项目成本管理也存在这一情况，军工领域的激励机制十分完善，加之军工生产潜在的高度责任和荣誉，员工参与军工成本管理的意识和主动性普遍很高。但是在“军转民”项目中，目前北航所并没有系统的激励机制。鉴于此，未来要以完善“军转民”项目成本管理激励机制为突破，调动大家参与项目成本管理的积极性。具体可以采取的措施主要有：要充分征求参与“军转民”项目相关群体的意见，了解他们对激励机制的想法。比如在本研究访谈中，很多参与“军转民”项目的研发人员就表示：军工项目研发无论成功与否，都有保底绩效，“我们不愁没饭吃”。但是在“军转民”项目中，绩效与研发成功率完全挂钩，如果没有出成果，绩效就很少，直接造成了“军转民”项目研发人员“没饭吃”。这种状况下，“军转民”项目团队研发人员“想跑”的心态突出。针对研发人员的反馈，北航所未来可以考虑参考军工项目的研发人员的绩效评价标准，提高保底工资等手段，鼓励“军转民”项目人员安心工作。同时，要明确激励标准。北航所通过军工领域的标准成本管理实践，积累了相应的经验。同时，也明确了具体的奖励标准。比如对科研人员，项目团队可以按照验收结论自由支配相应比例的结余科研经费。这种制度直接与员工的利益相挂钩，赢得了员工的认可。在“军转民”项目中，也可以针对不同的人员群体，明确相应的具体标准，让奖励公开、公平、公正和透明，以调动大家参与成本管理的积极性。-43- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文最后，在“军转民”项目成本管理激励机制建设中，还要综合运用精神激励、职位激励、职业发展激励等多种激励手段，形成综合性的激励体系。表5-3对北航所“军转民”项目奖励方案进行了初步设计。在该奖励方案中，研发、生产、管理、销售人员均涵盖其中，几乎涉及了北航所“军转民”项目的所有人员。奖励方案设计了保底绩效、奖励绩效和其他奖励三种奖励方案。保底绩效根据各类人员任务完成率进行计算，按照实际任务完成率领取相应的保底绩效。对于任务完成情况较好的人员，则给予奖励绩效。同时，还配合其他奖励措施。当然，具体的绩效评价标准以及措施，还需要北航所管理层结合“军转民”项目的实际以及各类人员特点等进行进一步的细化和完善。表5-3北航所“军转民”项目激励方案的初步设计适合人员保底绩效奖励绩效其他激励研发、生按任务完成率，给予相应保底超出任务约定，视超出情况精神奖励、产、管理、绩效。如销售人员销售业绩完给予相应的奖励绩效。比如职务奖励销售等成率为100%，给予100%的保研发人员可自行处理结余资等奖励底绩效金5.2.2完善全员成本管理体系全员成本管理是战略成本管理的基础。唯有全员成本管理各项措施有效落地，才能为战略成本其他管理措施得当有效实施。北航所“军转民”项目的全员成本管理体系构建，需要关注如下几点：（1）要客观分析成本发生因子，把握各项成本构成相比于单纯的军用项目或者民用项目，“军转民”项目成本构成更为复杂。“军转民”项目成本核算困难，这为成本管理带来了较大的难度。“军转民”项目成本发生主要包括智力成本、设备成本、人员成本、融资成本、管理成本等。要细致的区分各类成本，尽可能的核算相应成本构成，为全员成本以及全面成本的实施奠定基础。（2）坚持以项目组为单位的成本管理体制目前北航所“军转民”实践普遍采用“项目组”的管理模式。从现实来看，这种模式有一定的合理性，方便了管理。在较长时期内，该种模式被取代的可能较小。通过项目组，能够更好的核算相应的成本，并且明确项目组成员的相关责任。要进一步完善项目组成本管理考核制度，从而更好的推动项目成本管理。-44- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文（3）要以激励制度建设为基础，构建“责权利”相互统一的成本管理体系在这个体系中，激励机制作为“利益杠杆”，可以调动员工参与成本管理的积极性；权利则是成本管理措施实施的保障，能够让成本管理措施得当更有效的执行。明确相关人员责任，既是一种制度约束和管理行为，而且也在很大程度上起到了对员工参与成本管理的道德束缚。通过完善这一体系，以更好的发挥全员成本管理效果。（4）要加强全员成本管理思维的宣传在全所范围内进行全员成本管理的理念宣传，培育全员成本管理的思维。宣传要重点以激励机制为核心，让参与“军转民”项目的人员认识到自己是成本管理的主体，也是成本管理的利益获得者，通过成本管理的参与，不仅可以让企业获得相应的利益，而且也能够让自己获得一定的利益。5.3提高研发效率研发是“军转民”项目成本管理非常关键的一个环节，研发不仅仅涉及到技术脱敏等问题，更重要的是高效率的项目研发是“军转民”项目产业化的基础；是“军转民”项目成本管理的保障。但是北航所在“军转民”研发方面还存在一定的问题。5.3.1客观认识民品研发整体而言，军工企业的研发实力远远强于民营企业。但是这并不意味着军工企业在“军转民”研发中就能够取得理想的成绩。从北航所“军转民”研发来看，研发支出和周期普遍超出预期。这说明北航所“军转民”研发成本管理还有很大的改进空间。具体而言，改进主要包括：首先，不能盲目迷信军工技术优势。军工技术优势主要体现在整体方面、军工领域。甚至从某种角度而言，军工技术优势是一种“制度优势”而非真正的技术优势。在“军转民”项目研发中，项目一般只能获得来自国家宏观政策的支持，很难获得直接的微观支持。这无形中就削弱了“军转民”的技术优势。同时，民品与军品在性能、标准、工艺等方面也存在差异。北航所在“军转民”研发实践中，已经认识到军工优势并不是一种突出的优势。因此，在研发中，要对自身的优势有客观的分析，不能盲目夸大，迷信军工企业研发实力。当然，也无需妄自菲薄。其次，要尊重民品研发规律。民品研发也有很强的规律。北航所在“军-45- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文转民”项目研发中，因为没有掌握好民品研发规律，造成很多研发活动没有取得预期的成效，出现了大量的沉没成本。比如研发立项往往关注市场分析，忽视了竞争对手的研发情报。有部分项目北航所正在初步研究阶段，市场就有了相应的产品。显然，这类研发的效果就很差。未来要重视研发情报的收集，以更好的指导研发，降低不必要的研发成本支出。第三，要做好突发情况的处理。北航所是我国航天发射领域的重要科研力量。近年来，随着我国国防科技和经济社会发展的需要，航天发射任务不断增多。北航所也承担了大量的航天发射及相关研发任务。很多任务甚至是突发任务、临时任务。由于要保障军工研发，“军转民”项目往往会受到很大的干扰。针对这一情况，要做好突发情况处理。要强调军工“本职”领域的提前规划、提前部署。事实上，北航所目前在提前预研方面已经取得了很好的成绩。虽然提前预研给北航所带来了一定的经济压力，但是这有利于北航所尽快适应未来科研任务，提高科研效率。这种做法，也可以有效的规避临时军工任务对“军转民”项目带来的冲击。在未来，要进一步强化本职领域的提前预研工作，做好突发状况的应对工作。5.3.2强化研发合作建设现代市场经济活动中，不仅有竞争，而且也有合作。对于北航所“军转民”项目而言，北航所是民品领域的新进入者，在很多方面都有所欠缺。就研发领域而言，北航所虽然具有很强的军工技术研发实力和经验，但是普遍缺乏民品研发经验。这也会影响民品的研发进度，加大研发风险。在这样的背景下，北航所在研发风险防范和研发成本控制领域，可以考虑通过强化研发合作的模式，以进一步降低风险，从而达到降低研发成本的目标。对于技术参与型项目，由于自身主要承担技术层面的任务，而且这也是北航所的优势。因此，可以考虑由合作伙伴负责市场信息的收集、竞争对手动态跟踪分析等。这样能够让北航所将主要的精力放在研发领域，而不需要再研发过程中，抽出其他精力负责其他工作。同时，通过相互的分工，还可以及时了解市场状况，降低研发风险。对于北航所的控股项目，虽然北航所在项目中占据主导地位，但是也可以通过分工的方式，更好的控制研发成本。比如引入民间力量进行研发，通过这种模式，可以充分利用对方在民品领域的经验，避免“军转民”项目“走弯路”，提高研发效率。此外，也可以考虑与在兄弟军工企业进行研发合作。-46- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文比如北航所近年来有一些项目涉及到车辆运输和自动化管理。北航所可以考虑与从事车辆自动化研究的相关军工兄弟单位进行技术研发，以提高研发效率，减少不必要的研发成本支出。北航所“军转民”项目研发合作模式示意图如图5-1所示。总之，北航所在研发中，应该坚持合作共赢的基本理念，通过积极构建与相关企业的研发合作，从而取得更好的研发成果，提高研发效率。指导思想：分类研发，协力合作控股项目：技术入股型与合作伙伴项目：由合明确相互分作伙伴做好实现路径：构建研发合作体系工，相互协市场分析，作，同时用提高研发针好民间研发对性力量终极目标：降低研发风险与成本图5-1北航所“军转民”项目研发合作模式示意图5.4重视标准化建设标准化生产是现代生产的基础和核心。唯有生产符合相应标准的产品，才能够更好的实现成本的节约，并保证产品质量。北航所在“军转民”项目中，部分配件标准不符合民品的需要，造成产品成本的加大，或者生产的产品不能符合民品质量要求。因此，必须要重视标准化生产。5.4.1加强“两通型”标准化人才建设军品和民品由于使用目的、使用对象和使用环境等方面的差异，在标准方面也存在明显的不同。北航所在长期的军品生产中，已经形成了相应的军工生产标准模式和思维。要在短时期内改变军工标准对研发、生产等领域的影响存在一定难度。但是，对于“军转民”项目而言，又必须要改变军品标准的惯性思维。因此，必须要将培育“军民两通型”标准化人才建设作为基础。首先，要在“军转民”项目产品研发、设计和生产等环节中，真正改变-47- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文军品标准的惯性思维。在访谈中，很多参与“军转民”项目的人员表示：自己在研发、生产和设计等领域，总会受到军品标准的影响。对于这种情况，从研发环节，就要明确民品的生产标准，要将民品标准融入到研发人员的思维之中。要强调民品标准与军品标准之间的差异，纠正相关人员军品标准的惯性思维。同时，要坚持“标准师出有门”。采用何种标准，必须要有相应的标准依据。有国家法定标准的要以国家法定标准作为依据。没有国家法定标准但是有行业规范标准的，则要以行业规范标准为依据。总之，“军转民”项目生产，必须要以民品标准为基础，而不能偏离这一根本要求。其次，在改变军品标准指导“军转民”项目研发、设计和生产的同时，要培育“两通型人才”，让“军转民”项目参与相关人员既熟练掌握军品标准，又掌握民品标准。通过队伍建设，能够提高“军转民”项目标准化建设进度和成效。同时，还可以让“军转民”项目获得来自军品标准化生产的积极经验，提高民品整体生产质量。此外，通过军品标准化和民品标准化的结合，还有利于认识到军品标准化建设中的不足，让军品标准吸取民品标准相应的成果，进一步改善北航所的军品生产标准，实现军民相互促进的效果。在两通型标准人才队伍建设中，可以考虑引入民品领域的人员作为技术指导和顾问，以加快人才成熟速度。第三，要严格产品质量检查，落实标准化生产责任。从北航所个别“军转民”项目质量来看，由于标准低于民品标准，造成产品质量不符合要求，给企业带来了较大的损失。这就要求必须要强化相应的质量检查。要落实质量检查责任制，比对民品生产质量要求，对各个环节进行质量检查，确保质量真正100%的符合民品要求，从而实现成本的有效控制。5.4.2推动供应商的标准化建设现代价值链理论的发展，让供应商管理成为成本管理的重要环节。由于历史、现实等多种原因，北航所“军转民”项目的供应商以兄弟军工企业为主，民营企业供应商在整个供应商体系中占比很小。军工兄弟企业虽然在整体产品质量方面控制较好，但是在军工标准和军工产品的思维下，造成供应产品质量偏离民品标准。这也影响了北航所“军转民”项目的成本控制。在这样的背景下，要推动供应商的标准化建设。首先，需要北航所“军转民”项目相关产品负责团队把握“军转民”产品的各类标准技术要求，要确保自身的设计、性能参数等符合民品要求。这-48- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文也是采购的基础。如果自身的设计偏离了民品要求，那么直接会造成采购、生产等环节出现问题，最终出来的产品质量与民品需要存在较大差异。因此，需要认识民品相应的标准，并强化民品标准队伍建设，为后续供应链建设奠定基础。其次，要加强与供应商的沟通、协调。从目前的情况来看，受限于保密、供应商渠道等多种原因，北航所“军转民”项目供应商以兄弟军工企业为主的情况难以在短时期内得到改变。未来很长的一段时期内，兄弟军工企业依然是北航所“军转民”项目主要的供应商。在这种背景下，需要与兄弟军工企业就相应产品标准进行沟通和交流。对于需要低标准的产品，出于成本控制的考虑，应该适当降低标准。对于需要较高标准的产品，则需要兄弟军工企业提高生产标准。通过不断的沟通、协作，提高供应体系效率。第三，要适当发展民营企业供应商。民营供应商虽然从整体实力而言，不如军工企业供应商，但是它们的市场敏锐度更高，而且更能够全面的掌握民品生产规律和标准。对于一些非涉及保密内容的项目，北航所应该加大民营企业供应商的培育力度。事实上，近年来，北航所在民营企业供应商的建设方面，已经取得了一定成绩。在北航所早期的“军转民”项目探索中，只有少数几家民营供应商，而且没有A级供应商，B级供应商也只有2家。但是经过“军转民”项目的实践后，民营企业A级、B级供应商数量实现了快速增长。在未来，还要继续强化民营企业供应商队伍的建设，不断丰富供应商，逐步完善“军转民”项目供应商标准化建设。5.5本章小结本章对北航所“军转民”项目成本管理提出了改善建议。通过本章的分析，认识到北航所可以通过多条路径进一步完善“军转民”项目的成本管理。具体而言，包括：探索分类化成本管理，推动全员成本管理，客观对民品研发、重视标准化和供应商建设等意见。-49- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文结论本文结合当前世界军工企业普遍推进“军转民”实践的现实，以北航所为案例对象，对该所“军转民”项目成本管理进行了研究。经过研究，主要得出如下结论：（1）北航所在“军转民”项目成本管理中，采取了多种措施。这些措施包括明确制度和组织建设、推动标准化成本管理和全员成本管理、严格风险控制、多种渠道合作等。通过这些成本管理措施，北航所“军转民”项目取得了一定的成绩。（2）经过问卷、访谈、观察等多渠道获得的信息，识别出北航所“军转民”项目成本管理存在的问题。这些问题主要包括：缺乏整体而系统的管理设计，成本分类管理未落实；主动参与成本管理的意识不强，全员成本管理未获得认同；研发周期和费用普遍超出预期，影响产品按时投放；部分配件偏离民品标准，影响产品销售等。（3）研究分析了北航所“军转民”项目成本管理问题产生的原因，认为主要原因为：“军转民”项目成本管理认识不到位，盲目照搬民品管理方案；全员成本管理激励机制欠缺，员工参与积极性不高；过于迷信军工企业研发实力，对突发情况准备不足；民品供应链尚未形成等。（4）针对北航所“军转民”项目成本管理的问题和原因，提出了以下建议：通过“优化评价体系、重视成本管理氛围、切实转变思想、进行项目分类”等措施强化“军转民”项目成本管理的系统化和整体化建设，推动分类成本管理方案；通过“意见征集、明确标准、综合激励、建组建制、责权利统一”等措施强化全员成本管理的激励机制建设，调动员工参与；通过“不盲从、重规律、应突发、强合作”等措施客观对待民品研发，加强研发合作建设；通过“改惯性、育两型、明责任、建标准、强沟通、拓供应”等措施做好标准化人才建设和供应商队伍建设等。-50- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文参考文献[1]杜颖,章凯业.俄罗斯国防工业军转民介评及启示[J].科技与法律,2015,(5):1038-1055.[2]贾燕琛.关于“军转民”技术交易的探索与思考[J].军民两用技术与产品,2015,(13):45-46.[3]KarenEPapke-Shields,KathleenM.Boyer-Wright.StrategicPlanningCharacteristicsAppliedtoProjectManagement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2017,(1):169-179.[4]MichaelWinn,MasonRice,StephenDunlap,etl.ConstructingCost-EffectiveandTargetableIndustrialControlSystemHoneypotsforProductionNetworks[J].InternationalJournalofCriticalInfrastructureProtection,2015,(8):47-58.[5]JulioCesarFerrodeGuimarães,ElianaAndreaSevero,PedroSennaVieira.CleanerProduction,ProjectManagementandStrategicDrivers:AnEmpiricalStudy[J].JournalofCleanerProduction,2017,(1):881-890.[6]GareevBulatRafaelevich.StrategicalFinancialIndicatorsConcerningtheInterestsoftheWorkers[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2014,(8):142-147.[7]AdamBarlow.ChristinaGreenwoodBarlow,LucyBoddam-Whetham.ARapidAssessmentofTheCurrentStatusofProjectManagementSkillsinTheConservationSector[J].JournalforNatureConservation,2016,(12):126-132.[8]YakubuOlawale,MingSun.ConstructionProjectControlinTheUK:CurrentPractice,ExistingProblemsandRecommendationsforFutureImprovement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2015,(4):623-637.[9]吉利,孙婷婷,毛洪涛.国有施工企业成本管理方法应用情况调查分析[J].经济体制改革,2012,(6):109-113.[10]毛洪涛,诸波,王甜安.组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析[J].南开管理评论,2012,15(1):102-112.[11]冯巧根.从KD纸业公司看企业环境成本管理[J].会计研究,2011,(10):-51- 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哈尔滨工业大学工程硕士学位论文学,2013.[40]罗彦平,董瑞雪.新形势下国防科技工业发展的几点思考[J].中国军转民,2016,(7):18-23.-54- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文附录附录1问卷调查表敬爱的“军转民”项目同仁：您好。本问卷旨在调查我所“军转民”项目成本管理状况。请您结合个人的实际感知，填写相应的问题。问卷结果仅用于论文撰写，您的填写资料将会得到保密。1.您的年龄：2.您的性别：3.您的学历：4.您的职称：5.您认为成本管理：A、很重要B、重要C、一般D、不重要6.您对自身是否应该承担成本管理责任的看法：A、应该主动承担管理责任B、领导安排才承担C、不应该承担7.您对当前北航所在成本管理中的激励机制：A、很满意B、较满意C、不满意8.您在“军转民”项目参与中是否被抽调：A、被抽调过B、从未被抽调9.您对“军转民”项目成本管理特点的认识：A、准确认识B、较好认识C、不能很好认识10.您对北航所“军转民”项目成本管理的建议有：问卷完成，感谢您的填写。-55- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文附录2访谈提纲尊敬的领导/同事：感谢您能够接受我的访谈。下面进行访谈，请您根据实际情况回答如下问题。1.请简要介绍我所（您参与）“军转民”项目情况；2.请简要介绍我所（您参与）的成本控制实践；3.请简要介绍我所（您参与）的成本控制成效；4.请简要介绍我所（您参与）成本控制存在的问题；5.您对我所成本控制的改善建议。访谈结束，感谢您接受本次访谈。祝您工作顺心、生活愉快。-56- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文哈尔滨工业大学学位论文原创性声明和使用权限学位论文原创性声明本人郑重声明：此处所提交的学位论文《北京航天发射技术研究所“军转民”项目成本管理研究》，是本人在导师指导下，在哈尔滨工业大学攻读学位期间独立进行研究工作所取得的成果，且学位论文中除已标注引用文献的部分外不包含他人完成或已发表的研究成果。对本学位论文的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。作者签名：日期：2018年3月15日学位论文使用权限学位论文是研究生在哈尔滨工业大学攻读学位期间完成的成果，知识产权归属哈尔滨工业大学。学位论文的使用权限如下：（1）学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生上交的学位论文，并向国家图书馆报送学位论文；（2）学校可以将学位论文部分或全部内容编入有关数据库进行检索和提供相应阅览服务；（3）研究生毕业后发表与此学位论文研究成果相关的学术论文和其他成果时，应征得导师同意，且第一署名单位为哈尔滨工业大学。保密论文在保密期内遵守有关保密规定，解密后适用于此使用权限规定。本人知悉学位论文的使用权限，并将遵守有关规定。作者签名：日期：2018年3月15日导师签名：日期：2018年3月15日-57- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文致谢本论文是在郝生宾老师的耐心指导下完成的，郝老师在繁忙的工作之余，抽出宝贵的时间结合我自身从事“军转民”项目管理工作的特点，从论文的选题、构思和写作等多方面给予了悉心指导和帮助。在此我要特别的感谢我的导师，您严谨的治学态度，平易近人的做事风格，诲人不倦的师道精神使我终生受益。同时，非常感谢哈尔滨工业大学管理学院各位老师的辛勤工作和培育，及各位同学和朋友的帮助。感谢家人、领导和同事在学习期间对我的支持和鼓励，是你们给了我克服困难的勇气和希望。再次衷心的表示感谢！-58- 哈尔滨工业大学工程硕士学位论文个人简历1982年10月25日出生于北京。教育经历：2001年9月考入中国农业大学动物科技学院（系）动物科学专业，2005年7月本科毕业并获得农学学士学位获奖情况：中国农业大学学习优秀三等奖、中国农业大学科技创新三等奖工作经历：2005年9月-2007年7月在北京中恒健医疗投资有限责任公司工作，任项目经理2007年8月-现在在北京航天发射技术研究所工作，任项目助理-59-'