a企业项目成本管理与控制研究

'分类号密级公开ＵＤＣ学校代码１０巧５＾？為考奢硕±学位论文（专业学位）Ａ企业项目成本管理与控制研究研究生姓名：唐磊指导教师、职称：刘春副教授合作导师、职称；）专业学位类别（领域：工程管理硕古研究方向’：项目管理？所在学院：经济管理学院‘—＇…－…．－二〇—五年十二月 戀秦＃义攀乂企业巧目成本管理与控制研完论文作者签名令叛指导教师签名：—论文评阅人１；周中定，副教按，硕导，湖亩大挙工商管巧学院评阅人２；郭华平，教授，硕导，江西财经大学会计学院评阅人３：杨洁，教授，硕导，湖南工业大挙答辩委员会主席：研究员陈国民，硕导，南华大挙，委员１：肖东牛，教槪共创集团，南华大学委员２；宰玉琼，教授，硕导，南単大学委员３：陈南巧，教授，硕导，南华大学．委员４：宰鹏括，副教授，硕导，南华大学委员５；苏华，讲师，南化大学委员６：２日答辩日期：２０１５年１２月１ 南华大学学位论文原创性声明本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究王作及取得的。尽我所知，研究成果，除了论文中特别加示注和致谢的地方外论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南华大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。作者签名；為日南华大学学位论文版权使用授权书本学位论文是本人在南华大学攻读硕±学位期间在导师指导下完成的学位论文。本论文的研究成果归南华大学所有，本论文的研究内容不得Ｗ其它单位的名义发表。本人同意南华大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可公布学位论文的全部或部分内容，可Ｗ采用复印、缩印或其它手段保留学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部口规定送交学位论文。同意学校将抢文加入《中国优秀博硕±学位论文全文数据库》，并按《中国优秀博硕±学位论文全文数据库出版章程》规定享受相关权益。同意授权中国科学信息技术研究所将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》，并通过网络向社会公众提供信息服务。对于涉密的学位论义，解密后适用该授权。＞＞作者签名：咬年月日导师签名：劝：年＂月１７日ｊ A企业项目成本管理与控制研究摘要：中国进入WTO以来，我国的建筑工程企业所面临的不仅仅是国家对建筑工程市场的宏观调控，更是广大的、与国际市场接轨的发展空间以及国际化和规范化的企业经营方式与管理手段，尤其是国外同类型企业对成本管理的重视和积极实践，使我国的建筑工程市场正面临着生存和发展的严峻考验。而且，就国内现状来看，建筑工程行业不再是人们眼中的暴利行业，其利润正在不断回归到社会的正常水平。在这样的大背景下，建筑工程企业的竞争变得异常激烈。同时，建筑工程企业所共同面对的困扰，包括销售量的萎缩、开发成本的不断上涨、自身资金的缺乏及融资难度的加大也都成为了亟待解决的难题。在过去的十几年的高速发展过程中，国内大多数的建筑工程企业在经营管理中表现的都不够重视也不够精细，忽视成本管理使得企业在项目开发的各个阶段都出现或多或少的问题。因此，面对上述的外部与内部环境，企业逐渐认识到必须加强成本管理，通过降耗节能、内部挖掘来降低成本，从而实现经济效益的优化。本文研究的A建筑工程企业是典型的中小型建筑工程企业，有着中小型企业的通病，即组织结构较简单、职责分散、多头领导、人员素质参差不齐等，特别在资金规模、筹资水平、核心能力、创新开发以及管理模式上更是无法与成熟的大型建筑工程企业相媲美。在这样有限的条件下，此类企业想取得较高的利润，必须另辟蹊径即关注成本控制与管理。成本管理是一个全过程、全方位和全员性的动态过程，是财务管理的重要内容，贯穿于企业管理的各个方面和各个阶段。对于建筑工程企业来说，其对成本的管理与控制有别于其他类型的企业，主要体I 现在产品的特殊性上，即产品的一次性、产品的固定性和不可移动性、产品生产周期长、单件性、造价的独立性与差异性以及买卖双方事前约定性等等。由此，建筑工程企业成本管理的主要对象就是建筑项目，对整个建筑项目过程进行成本管理与控制。本文对A企业成本管理的考量与评价也就是基于其对建筑项目的成本管理来进行的。关键词：工程项目；项目管理；成本管理II RESEARCHONPROJECTCOSTMANAGEMENTANDCONTROLOFACOMPANYTangLei(MEM)DirectedbyLiuChunAbstract:SinceChinaenterintoWTO,theconstructionenterpriseofourcountryfacedtonotonlythenationalmacro-controltoconstructionengineeringmarketbutalsothevastandintegratingwithworldmarket’sdevelopmentspace,andtheinternationalizationandstandardizationofenterprisemanagementmodeandmanagementmeans,especiallythesametypeofforeignenterprisesactivelypracticeandemphasisoncostmanagement,allofthatmakeourcountry’sconstructionmarketfacingaseveretesttothesurvivalanddevelopment.What’smore,accordingtothedomesticcurrentsituation,theconstructionindustryisnolongerexcessiveprofitingindustryintheeyesofpeople,anditsprofitsareconstantlyreturntonormallevelsofsociety.Insuchabigbackground,thecompetitionbetweenconstructionenterprisesbecomefierce.Atthesametime,theconstructionenterprisesfacecommonproblems,includingsalesshrink,developmentcostsconstantlyrising,thelackoftheirownmoneyandmoredifficultfinancinghavebecometheproblemstobesolved.Intheprocessofpasttenyears’rapiddevelopment,mostofthedomesticconstructionenterprisesbehavenotenoughattentionandfineinIII themanagement,ignoringcostmanagementmakesproblemsineveryphaseofprojectdevelopmentproblemsmoreorless.Therefore,inthefaceoftheexternalandinternalenvironment,enterprisesgraduallyrealizedthattheymuststrengthenthecostmanagement,andthroughenergysavingandinternalminingtoreducethecost,soastorealizetheoptimizationofeconomicbenefit.IstudyAconstructionenterpriseinthisessayisatypicalsmallandmedium-sizedconstructionenterprise,whichhasthecommonfaultofthesmallandmedium-sizedenterprises.Namely,theorganizationstructureisrelativelysimple,responsibilitydispersion,multipleleadership,personnelqualityisunevenandsoon,especiallytheyarenotcomparablewithmaturelargeconstructionengineeringenterprisesincapitalscale,financinglevel,coreability,innovationdevelopmentandmanagementmode.Insuchalimitedcondition,theseenterprisesmustfindanewpaththatfocusoncostcontrolandmanagementiftheywanttoobtainhigherprofits.Costmanagementisawholeprocess,comprehensiveandwholepersonneldynamicprocess.Meanwhileitisanimportantcontentoffinancialmanagementwiththroughoutallaspectsofbusinessmanagementandvariousstages.Forconstructionenterprise,itscostmanagementandcontrolisdifferentfromothertypesofenterprises,whichmainlyreflectedontheparticularityoftheproduct.Namely,theIV productofdisposable,product’sstabilityandimmovability,longproductioncycle,oneproduct,costofindependenceanddiversity,andthebuyerandthesellerappointaboutqualitativeinadvanceandsoon.Asaresult,themainobjectofconstructionproject‘scostmanagementisbuildingproject,weneedtoconductcostmanagementandcontrolonthewholeprocessofconstructionproject.thisessayforcalculationandevaluationofAcorporatecostmanagementisbasedonthecostmanagementofconstructionprojects.Keywords:EngineeringprojectsProjectmanagementCostmanagementV 目录摘要.....................................................IAbstract...............................................III第1章绪论...........................................11.1选题背景与意义.....................................11.1.1选题背景.......................................11.1.2选题意义.......................................31.2国内外研究现状.....................................41.2.1国外研究现状...................................41.2.2国内研究现状...................................51.3研究内容与研究框架.................................61.3.1研究内容.......................................61.3.2研究框架.......................................71.4研究方法及关键问题.................................7第2章项目成本管理与控制概述............................92.1项目成本管理.......................................92.1.1项目成本管理概念...............................92.1.2项目成本构成..................................102.1.3项目成本管理依据..............................132.1.4项目成本管理原则..............................142.1.5项目成本管理基本方法..........................15 2.2项目成本控制......................................162.2.1项目成本控制概念..............................162.2.2项目成本控制原则..............................162.2.3项目成本控制内容..............................172.2.4项目成本控制基本方法..........................19第3章A企业某建筑项目成本管理与控制分析..............243.1A企业简介及项目介绍..............................243.1.1A企业简介....................................243.1.2项目介绍......................................243.2以该项目一期工程为例进行赢来值理论分析............253.2.1项目成本管理的赢来值理论分析..................253.2.3以该项目一期工程为例进行效果评估..............283.3A公司成本管理与控制现状..........................303.3.1成本预算编制与调整............................303.3.2工作现场成本控制..............................313.3.3成本管理结果分析和考核........................323.4A企业成本管理与控制存在的问题....................333.4.1成本管理存在认识误区..........................333.4.2成本控制方法不清晰，造成控制难题..............34第4章A公司项目成本管理对策..........................364.1项目成本管理模式的构建原则........................364.2项目成本管理的方法体系............................37 4.2.1按工程量清单控制成本..........................374.2.2运用赢来值理论控制成本........................384.2.3合同成本控制..................................404.2.4材料成本控制..................................414.3项目成本管理的应用模式设计........................414.3.1A企业项目成本管理应用模式目标的设定..........414.3.2A企业项目管理的工期保证体系设计..............424.3.3基于组织结构的责任体系设计....................444.3.4基于模块的成本管理总体框架设计................454.3.5基于流程的成本控制过程设计....................45第5章结论与展望......................................485.1结论..............................................485.2展望..............................................49参考文献................................................52致谢..................................................58 第1章绪论1.1选题背景与意义1.1.1选题背景建筑业，一直以来作为国民经济发展的三大支柱产业之一，是国民经济的重要物质部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系，其每年产值约占国内生产总值的7%左右。近几年来，随着国家政策的开放、对建筑业的宏观调控和对基础设施投资力度的加大，建筑业国内外市场逐渐融合，工程建设项目日益增多，建筑行业迎来了一个繁荣发展的机遇期。就国内外宏观市场而言，我国建筑业现阶段的主要现状包括以下几点：第一，国家对建筑工程行业加大宏观控制力度，货币政策渐宽，致使建筑行业增速向下。2015年6月27日，中国人民银行决定，自2015年6月28日起有针对性地对金融机构实施定向降准0.5个百分点；同时，自2015年6月28日起下调金融机构人民币贷款和存款基准利率0.25个百分点。从2014年以来启动两次降息周期，导致建筑行业融资受限，进而减弱了发展增速。第二，对于我国建筑业，基建投资仍旧是稳增长利器。在经济向下的背景下，中央基建投资成为建筑行业稳增长的重要手段。2014年完成8088亿元，其中铁路基建投资就占据了6623亿元，约25%的比例。尤其是自“一带一路”提出以来，在东部基础设施存量绝对领先的背景下，中西部基础设施也在加速追赶。中西部的战略地位显著提升，也带动了中西部地区的投资增加。2015年以来，中西部的公路基建增速超过东部，开始出现了向东部区靠拢的趋势。第三，我国建筑业处于大周期下滑、小周期筑底的重叠阶段。预计在2020年之前，我国建筑业增加值实际增速将可能保持在8%~9%之间。若以2010年我国经济增长中枢下移起算，我国建筑业在“十三五”期间都将保持在盘整阶段，这也将是我国建筑企业转型改革的关键时期。第四，国内外市场一体化为我国建筑业开拓国际承包市场提供了契机。尤其是加入WTO以来，国家鼓励走出去，提出了要实施走出去的发展战略，在多方面为建建业的国际市场，包括建筑施工企业进入国际市场创造了条件。1 第五，随着对外开放以及对加入WTO的许诺的兑现，外商投资的建筑企业的进入使得国内的建筑市场竞争更加激烈，特别是外商企业具有的管理水平优势、融资能力以及全世界范围内组织物质的能力，将会对我国的建筑业带来不小的冲击。就上述我国建筑行业所面临的五个方面的现状，反映出现在和今后较长一段时期是我国建筑业发展的机遇期，同时也会面临着更多的挑战。所以，，必须要抓住机遇，进一步解放思想，转变观念，深化改革，强化管理，来推动我国建筑业企业的发展，更以此带动整个行业的发展。建筑业增加值比上年增长%亿元5000030447254080740000368052432840300002717818200001213.99.89.89.7100008.960020102011201220132014图1.12010-2014年建筑业增加值及其增长速度从上图可以看出，2013年全年全社会建筑业增加值40807亿元，同比2012年增加了9.7%；到2014年全年全社会建筑业增加值44725亿元，同比去年则减少了增加量，只有8.9%的增长。建筑业增加值呈逐年下降趋势，在2011到2013年较为平稳，随后仍有小幅降低。总体而言，其增长速度从2010年开始，逐年下降。其实，从中国统计局公布的数据中也可以看出，我国建筑业增加值与利润总额在逐年提高的同时，产值利润率并没有随着增加值的提高而提高。2010~2014年建筑业产值利润率分别为3.63%、3.6%、3.64%和3.7%。产值利润率始终没有提高，总是在3.6%左右徘徊，相比于世界其他著名的大建筑商的盈利水平还差距甚远。2 建筑行业的工程项目的建设是一件复杂而又长周期的系统性工程，从前期的投标、可行性分析、建造规划、投入施工以及收尾交接，涉及的环节长且范围广、参与人员多、环境变化快加上自身风险大，如若不经过精心的设计规划与科学管理，项目很难达成预期效果，从而取得成功。由于项目自身的特点以及项目实践建设过程中的变化或是管理缺陷，尤其是我国在造价成本控制上的劣势，都成为导致我国建筑业产值利润不高的主要原因。因此，如何在有限条件下，有效的对建筑工程项目进行投资决策、计划招标、过程控制、降低成本、提高效率，真正意义上实现有效、科学的项目成本管理与控制，提高企业的盈利水平、员工福利和股东利益，成为企业和人们关注的热点与难点。1.1.2选题意义在变化的环境、激烈的竞争以及市场化提高的现状中，建筑行业的平均盈利能力逐渐趋于正常和回归理性。企业在进行积极转变的同时，也意识到成本管理与控制对资源优化配置、管理效率提升以及盈利水平上涨有重要意义。本文关于项目管理的研究主要基于对典型中小型建筑企业（A企业）的项目成本管理进行考量和评价研究。理论意义：建筑企业的项目成本管理不仅要考虑企业自身和外部环境，而且需要对项目进行可行性评估和风险评估，进而对项目的全过程进行动态的平衡。这必然会涉及到很多的要素和方面，表现出极大的整体性、综合性和复杂性。本文希望立足于一个点即典型企业，进行有针对性的研究，发现项目各个环节和阶段的成本管理问题，并提出相应的对策和建议，以此丰富项目成本管理研究的内容和涉及范围，并能为类似的中小型建筑企业提供理论借鉴。实际意义：A企业虽然是典型的中小型企业，但是其生存与发展历史比较久，也处于发展的机遇期。如果能够透过此次研究，剖析该企业项目成本的构成状况、现有的成本控制体系的弊端以及各个阶段和流程中成本管理和控制的问题和缺陷，从而提出对策，积极促进合理有效的成本控制体系的构建与应用，对类似的中小型建筑企业和建筑项目有着极大的借鉴作用。3 1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外对建筑企业的工程项目成本控制的研究很早，在1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，就制定了第一套网络计划，采用网络分析工程费用与工期的相互关系来对成本加以调控。之后，无论是1954年兴起的目标成本管理、20世纪40年代的作业成本管理、20世纪60年代的质量成本管理还是20世纪80年代的战略成本管理，国外的各大专家学者已经将建筑业的项目成本控制作为一项系统工程来对待，并设立了专门的组织管理和研究机构，同时各个从事工程承包的公司内部也设有专门的管理部门和人员，这些研究和实践都是在对成本控制理论的不断补充与完善。国外的一些主要研究现状如下：（1）美国、英国和日本等发达国家，对于目标成本的确定一般都没有全国统一的定额。对于一些公开发行的关于成本估算的书籍，如《成本参考指南》、《估算编制办法》，承包商也仅用作参考，在编制投标报价或对某工程项目的成本进行估算时均采用了公司内部定额的方法，加以调整，以此反映建筑施工企业项目成本的高低水平。此后，一些发达国家的流行性的管理模式就是各种类型的总承包、跨国的“交钥匙”工程模式以及专业建设管理模式，不仅目标明确，并且在工程造价、进度监控、质量管理等方面也能产生综合效益。（2）在国外，项目成本管理有着极为重要的作用和地位，成本工程师发挥了重要的作用，他们要参与从工程设计到施工全过程的成本控制。美国具有专门的估价公司，英国也有专门的工料测量行；另外，美国有专门的商业性公司从事编制出版与工程造价有关的各种基础性数据资料，为社会服务；还有相当发达的社会化的计算机信息网络来对设备、材料进行咨询价格与质量，以及用于造价资料的互通和共享以及业务咨询等。虽然，美国的成本管理程序不依赖成本计划，但是立足于工作结构分解WBS（workbreakdownstructure）建立WBS字典来描述各个工作部分十分的准确和实用。除此之外，国外项目管理对数据报告等文件很重视，以减少依靠经验而决策失误所带来的失误和损失。同时，也十分注重战略成本管理和价值链分析。（3）国外的建筑企业十分重视企业的内部成本，其发展趋势主要有以下几4 个特点：一是由会计专业性的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由单纯的内部审计转向与外部审计相结合；三是由普遍的查错防弊转向系统性和组织性地评估风险管理、内部控制和监管过程。同时，重视人员管理，尤其是日本的工程承包公司，强调“以人为本”，力求树立员工的成本意识，形成一个“自下而上”的成本控制与管理的模式。而且着重通过提高资源利用率以及劳动效率以降低成本，普遍采用加速折旧、提前报废的方式，积极进行设备的更新改造。（4）泰国以Ogunlana等为首的学者，主要研究了发展中国家建筑工程的成本进度问题，认为建筑工程项目的成本过大、工期延长的原因主要有以下方面：一是业主或承包商的问题；二是机械设备等硬件较差或是施工原料不足或短缺；三是合同不完善。1.2.2国内研究现状与国外建筑企业相比，我国建筑企业在施工过程中所建立的工程项目管理体系不是很成熟，在很多方面还存在许多的漏洞与错误，并且没有形成规模效益和经济效益的概念。因此在具体实施中也就无法达到企业预期。在20世纪80年代，我国现代意义上的成本控制理论与方法伴随着改革开放逐步形成。焦跃华博士的《现代企业成本控制战略研究》一书，系统而深入地研究了成本、成本控制、成本控制战略目标确定，以及成本控制战略思想等基本理论问题，并探索了建立成本控制战略方法和措施体系的有效途径，尤其是从战略角度着重对成本控制环境、成本动因、成本优势和成本控制保障措施等方面进行了深入的研究。由任汉波、赵连登、沙明元主编的《工程项目责任成本管理与控制》一书中指出，建筑企业的产品就是工程项目，施工企业的责任成本管理要从抓工程项目的责任成本入手。同时，施工企业必须将成本管理与项目施工方案、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理相结合，进行综合性和系统性的管理。并且，采用现代化的管理方法和手段，才能使企业从粗放型的成本管理转变为集约效益型的管理。著名学者陈敏提出，建筑企业的利润基本来自项目利润，项目管理经营的成败直接决定企业的命运。利用5S管理即整理、整顿、清扫、清洁和素养，不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动5 有效展开的基石之一。同时，5S管理在塑造企业形象、降低成本、提高安全意识、加强标准化程度、创造良好工作场所等现场改善方面也有巨大作用。符颖、王竹林等总结出当前工程项目成本管理存在的一些问题，如管理者责任不明、工期滞后带来损失、团队合作意识不强、合同签订不严谨等，并提出通过建立明确的责权利相结合的体制、加强全员合作、完善成本管理方法、完善合同文本条款等措施来解决工程项目成本管理中的相关问题。陈玲燕从施工项目质量成本出发，指出施工项目质量成本是全面质量管理活动的经济性表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素；还可以监督和指导质量管理活动的正常进行，确保工程施工的质量。霍忠锋、郝毅君、杨学武等根据生产成本的构成及管理特点，以系统的观点和成本战略目标理念，从整体上对成本控制的对象、内容、方法等进行了全方位的研究，并根据成本管理的无极限、投入产出经济技术分析、成本集成控制、全过程动态控制及责权利相统一等原则研究了全面成本控制系统。由此可见，我国国内的学者也积极探索建筑企业关于项目的成本管理与控制。并且在行业中也形成了较为全面和系统的项目成本管理体系。建筑企业更加注重项目管理中对成本的控制，结合企业内外部和实际情况进行项目成本的研究。1.3研究内容与研究框架1.3.1研究内容本论文的研究内容主要是从项目成本管理的基础理论入手，分别介绍了工程项目成本管理的基本概念和涵盖内容等，进而简要阐述主要运用的项目成本管理方法和控制手段，然后以建筑企业的某一工程项目为例进行实证研究，发现A企业在成本管理与控制上的问题并提出了相应的成本管理与控制对策，。本文共分为五章，研究内容如下所示：第一章：绪论。主要介绍了选题的背景及意义，对项目成本管理的国内外发展现状进行了综述，确定了论文的研究内容、框架和方法。第二章：项目成本管理概述。主要介绍了工程项目成本管理的一些相关理论，包括项目成本管理的概念、内容、依据、原则以及对成本控制的原理、方法进行简单描述等。6 第三章：运用赢来值（净值）理论和成本偏差方法，以A企业某建筑项目为例对其的成本管理与控制进行分析与评估，找出A企业在成本管理与控制方面的不足。第四章：A企业成本管理对策与成本控制模式构建。结合A企业的实际情况，提出有效的成本管理对策并构建出适用于类似A企业的建筑企业的成本控制的模式。第五章：结论与展望。包括对本文的总结、思考以及对未来的预期。1.3.2研究框架本文介绍了国内外关于项目成本管理和成本控制的发展与应用及阐述工程项目成本管理与控制的相关理论的基础上，以A企业作为建筑企业的代表和典型，发掘其在成本管理方式以及成本控制方面存在的问题，提出相应解决对策并进行模式构建，以A企业某项目一期工程做详细的分析与评价。具体研究框架如图1.2。论绪项目成本管理与控制概述A企业某建筑工程项目成本管理与控制分析A企业项目成本管理对策及成本控制模式构建结论与展望图1.2论文框架图1.4研究方法及关键问题本文的研究设计采用理论与实证的有机结合的方法。研究方法主要包括：一是文献综合研究法，二是理论与实证相结合的方法，三是规范与实证相结合的方法。（1）文献综合研究法文献研究是根据国内外对研究课题的相关理论，可以了解建筑企业的成本控7 制理论的发展轨迹、研究现状、科学前沿和实践情况等，在前人的基础上加以新的拓展和提升。本文在思考和写作的过程中，参阅了大量的工程项目领域内的著作以及项目成本控制方面的文献资料，从而有了进一步的探索和收获。（2）理论与实证相结合的方法本文在理论研究和指导的基础上，以A公司的某个建筑项目的一期工程作为实证研究对象，运用赢来值理论、成本偏差以及成本降低率等对A企业该项目的成本管理工作进行调整和评价。（3）规范研究与实证研究相结合的方法在规范研究方面，进行严密的逻辑判断和推理，以发现当前工程项目的成本问题。在实证研究方面，将成本管理的相关策略应用于A企业中，以期为该公司的成本进行有效控制与管理。本文的关键问题是在研究中能够形成对A企业的项目成本管理精准性研究，虽然目前的A企业在进行项目管理中，成本管理已经成为了其中的一项基本管理要素，但是在管理过程中，进行完整性论证方面是存在一定困难的。本文的研究中关键是从成本管理的方面来说需要进行理论和实践方面的积极完善，才可促进A企业在工程项目管理中形成成本管理的全面性优化。8 第2章项目成本管理与控制概述2.1项目成本管理2.1.1项目成本管理概念项目管理是项目承办企业在有限的内外条件下，尤其是原料资源有限和合同约定期限的制约下，依据明确目标和相应的原则与要求，运用科学的方法与手段，完成或者超出预期目标的一系列工作的活动的总和。工程项目管理的实质就是为了使工程项目在各种制约条件下如期、按质的完成，而对项目所进行的措施等行动的统称。项目管理的内容主要包含有：项目自决定投标起直至项目完工甚至是后期完善阶段的全周期里针对全员、全过程和各阶段的所有管理活动和工作。本文借鉴了美国项目管理协会颁布的《ProjectManagementBodyofKnowledge》中，提出的现代项目管理的九大内容，即综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。这里面也包含着项目管理的一般要素：范围、质量、成本、时间、资源。因此，可定义工程项目管理，是项目自决定投标起直至项目完工甚至是后期完善阶段的全周期里针对全员、全过程和各阶段的所有管理活动和工作。它伴随项目从产生投标意向、确定投标决议、竞标成功后确定规划任务书、项目设计、资源配备、项目施工图、深入工程项目施工直至验收合格、建成投产、设计回访为止的全过程。而项目成本管理仅仅是项目管理中的一小部分。由此，本文对项目成本管理有如下定义：项目成本管理是以项目的成本构成为研究对象，对整个项目从前期准备、投标、计划施工、完工交付甚至是后期完善的全过程的各种资源投入和耗费进行的全员性、全方位的管理活动。同时也可理解为，是一种确保项目在预期投入下能够按时、按质，并经济高效完成既定目标的全过程和全员性的管理活动。工程项目成本管理就是以基建工程项目各项成本构成要素为管理对象，对工程项目进行的全过程管理，是企业项目管理一个组成部分。基于以上理解，我们从管理对象、方式、任务和责任上可以看到，项目管理9 与项目成本管理存在一定区别。工程项目成本管理与企业成本管理具体区别如下表2.1。表2.1项目成本管理与企业成本管理的区别表区别项目成本管理企业成本管理工程项目成本管理是针对企业成本管理是针对整个企业的管理，某一具体的工程项目进行包括工程项目的成本及企业各职能部门从管理对象上成本管理，包括工程项目所和全体员工发生的费用发生的各项费用工程项目成本管理是企业企业成本管理是负责人是各职能部门，项目成本管理的一个组成管理行为不在施工现场从管理方式上部分，项目管理负责人是项目的主要责任，管理地点主要在工程项目施工现场保证基建工程项目合同工企业成本管理是对企业整体资源做到充从管理任务上期、优质的工程质量、较低分利用，建设项目任务的合理安排，并的成本为基本目标，同时还根据项目承建情况将各项费用的合理调要完成企业下达的如安全配，使整个企业经营得以更好的开展指标、环境保护等相关项目管理任务，是企业成本管理的一部分工程项目成本管理的管理企业成本管理是对整个企业总体成本负从管理责任上责任只限于对本工程项目责成本负责可见，工程项目成本管理就是针对工程项目的进行的一种管理活动，它是工程项目顺利实施的保障，在工程项目的启动、计划、执行、收尾阶段整个流程中，以确保项目成本计划（预算）完成为目标的管理活动。2.1.2项目成本构成项目的成本构成主要是指项目承包方以项目整体作为成本核算对象，将其在计划投标到施工再到完成的整个过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的10 必要劳动所创造的价值以及其他可量化的价值的货币化，是工程项目的总成本。结合我国现行的工程造价费用的构成，主要包含了直接成本和间接成本、贷款利息、目标利润四大组成部分。直接成本包括直接工程费、措施费；间接成本包括规费即行政性费用和用于现场施工组织与管理部分的企业管理费；贷款利息是指基建工程项目的融资利息；目标利润是指工程项目承包商在基建工程项目中的目标利润。这也是基建工程项目的完全成本。如图2.1所示。项目成本构成直接成本间接成本贷款利息目标利润直接工程费企措施费业规费管理费图2.1工程项目成本的构成图我国建筑行业实际情况是，工程项目成本一般只包括直接费和间接费两项内容。直接费是由直接工程费和措施费两部分构成，间接费是由规费和企业管理费两部分构成，明细如表2.2所示。11 表2.2工程项目成本明细表工程施工过程中的人工费用、材料消耗、工程机械使用费直接工程费用等在工程项目施工中所有的耗费，是为构成工程实体的所有费用直工程环境保护费、施工单位的文明施工费及安全施工费、接工程临时设施费、工程夜间施工费、材料的二次搬运费、费工程项目成本措施费各种大型工程机械设备进出场费用及其安装拆卸费用、混凝土和钢筋混凝土范木及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费等为保证基建工程项目顺利施工的费用也叫行政事业性费用，一般有：规划费、公共配套设施费、规费工程测绘费、人防费、消防建审费、工程排污费、工程定间接编费、水资源管理费等费项目管理人员工资薪酬及工资附加费用、办公费、差旅费、企业管理费固定资产折旧费、职工社会保险费、住房公积金、管理用车费用、相关税费等目前，我国的成本管理研究已经取得了历史性的突破，由原来的被动式的事后核算推进到项目管理过程中的事中控制，再发展到事前成本预测上来。这一系列的转变对项目成本的管理实践也带来比较大的变革。12 工程项目成本管理是指在整个工程项目的生命周期中，项目负责人对与项目有关的各项实际成本支出进行定期地、经常地观察与跟踪，并与项目的计划成本进行动态比较与分析，并不断进行费用预测，一旦发现错误与偏差，及时采取具体的经济、技术和管理等措施进行补救，以使得项目的实际成本支出情况尽量与原计划成本保持一致。2.1.3项目成本管理依据（1）成本基准项目的成本基准又可称为成本基线，是以时间为基础分段的成本预估，是度量和监控项目实施过程中项目成本费用支出的最基本的依据，一般用S曲线表示。（2）绩效报告绩效报告提供费用执行方面的信息，关注资源在项目整个周期的使用合分配。绩效报告通常需要包括项目范围、成本、质量和进度的信息。（3）变更申请变更申请在建筑项目实际中是很普遍的，因为就实际而言，很少有项目能够准确的按照期望的成本预算计划执行，需要形成项目变更申请来应对不确定情况的发生。（4）成本管理计划项目的成本管理计划确定了当项目实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理，是项目成本控制的有力保证。13 2.1.4项目成本管理原则项目成本管理是其企业针对所承接项目的一个管理方面。因此，对于项目管理本身就必须符合企业整体的规章制度，而且具有一定的灵活性，即针对不同性质的建筑工程、不同约定合同的建筑工程等能够因时、因地，根据具体项目建设要求进行适当调整。由此，本文认为项目成本管理的原则有如下几点：（1）与企业整体相适应原则项目的成本管理活动必须与企业的规章制度保持同步性，即相适应、不矛盾。这样才可以在企业的统一管理下进一步深化对项目的成本管理，更能够对企业成本观产生叠加效应，从而使项目成本管理更加符合公司整体利益和需求。（2）具体问题具体分析原则建筑业是一个相当特殊的行业，没有完全一致的成本，也不存在一样的管理模式，所以成本的管理必然会跟随项目的不同呈现个别化的趋势。结合特定企业、特定项目、特定人员的实际情况，不断调整和改进，从而进一步完善对某一项目的成本管理。（3）领导者推动、全员性参与的原则企业的领导者是企业成本的责任人，必然也就是项目成本的责任人。因此，领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持，并创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。而相对于员工来说，则需要树立成本节约意识，在各自岗位14 和工序上认真贯彻成本节约理念和方法，积极发挥创造性，对企业和项目的成本管理献计献策，真正形成员工参与管理的局面。（4）目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。（5）管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。2.1.5项目成本管理基本方法企业成本管理常用的六种方法有：（1）基于经验的成本管理方法，主要是依据成本管理负责人以及技术人员，甚至是基层人员的日常工作积累，总结出的方法和经验。这些经验和方法并没有形成正式的规章制度和管理体系，再加上主观意愿的干扰，存在极大的不规范和不科学。（2）基于历史数据的成本管理方法，即依据企业已完成的各种项目的历史数据，总结项目成本管理的问题，以期在今后的项目中进行改进。这种方法存在滞后性问题，而且由于每一个项目具有本身独有的特征和需就不具有普遍适用性了要，基于历史数据的就不具有普遍适用性了。（3）基于预算的目标成本管理方法，即在未发生前，根据相关资料对成本进行的预估，从而提出成本管理的目标。这种方法的采用最关键的就是保证资料的有效性和预估方法的科学性，从而可以保证成本控制目标的合理性和可实现性。（4）基于标杆的目标成本管理方法，是一个持续性的动态管理和评估过程，通过不断地将自身企业的成本控制成效与世界上或是一定范围内的居于领先地位的企业进行比较，以获得帮助企业改进成本管理的信息和技巧。15 （5）基于市场需求的目标成本管理方法，通过对建筑行业市场需求的把握以及各种资源的需求和获得情况进行综合分析，得出在市场条件下的企业成本管理的目标，以实现有效的成本管理。（6）基于价值工程的成本管理方法，是依据价值工程（VE）来预测企业的项目成本的一种方法。其运用的关键在于对功能最低成本的预算。该方法能够反映出当前生产实际中不同功能水平所能够达到的最低成本，并以此为标准实施成本管理。一般来说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。其中前两中是国内用的比较多的,作业成本法在国内刚刚应用。目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。2.2项目成本控制2.2.1项目成本控制概念项目成本控制是指在项目成本管理活动的前提下，对项目成本实施的更加具体的过程性监控和调整。由此，项目成本控制主要涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制、项目实施过程的成本控制和项目实际成本变动的控制三个方面。2.2.2项目成本控制原则工程项目成本控制原则是基于工程项目成本控制的概念与依据的基础上，根据工程项目的内部条件、外部条件和客观需要所形成的。它是用来保证项目成本控制系统的规范性，确保系统能够正常进行，并且在进行成本控制活动的同时，也可作为行动的准绳。（1）全面控制原则建筑企业的工程项目成本控制中实行全面控制原则主要有三方面含义：一是16 针对项目整体的成本控制；二是针对项目全过程的成本控制；三是针对项目全员的成本控制。（2）成本最低原则成本控制不是单纯的限制和监督，而是需要企业在保证严格执行施工技术规范的基础上，充分利用自身的技术优势制定经济合理的满意方案以降低成本，从而提高项目的经济效益和社会效益。（3）及时性原则强调成本控制工作要做到时时控制、事事控制，及时掌握工程项目的成本状况，要求重要信息传递不得超过2小时，一般信息传递不得超过24小时，避免出现项目成本信息滞后或者准确度低而造成偏差的情况。（4）责权利相结合原则即指要明确各项目的工作人员（如项目经理、技术人员、业务人员或管理人员等）应当承担的责任，同时给予他们相应的权利，并定期进行检查与考评，以此来定奖惩。（5）动态控制原则工程项目建设是在一个动态环境下进行的一次性活动，必须特别强调其成本控制的动态控制，即收集将人力、材料、设备投入到施工过程中所发生的实际成本，并与预算成本进行相比，检查是否发生偏差，将成本偏差控制在5%以内。（6）例外成本控制原则在工程项目的建设过程中，会伴随很多的例外问题和突发问题（往往就是关键性问题）即不正常的或不符合常规的差异，对目标成本的顺利完成具有很大影响。（7）工期成本底线原则工期成本简单来说就是指企业在自身能力和各种制约条件，确保能按照约定期限完成项目的，进行交付结尾的各种努力所付出的费用和代价。尤其避免事前预测不准确和事中控制不到位所造成的盲目追赶工期的现象。2.2.3项目成本控制内容成本控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生17 产经营的全过程。成本控制，从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及施工成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等。由此，本文认为成本控制内容可分为以下几个方面。（1）资金占用成本控制资金占用成本是指企业在承接工程中所预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行贷款或债券融资却有固定的利息支付负担。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。（2）材料采购成本控制材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。工程项目所需的材料成本控制，在确保质量、规格、型号的情况下以市场成本最低的为订货量，但必须根据工程项目施工图计算，同实际发生相符。寻求材料好的供应商是企业在项目管理和控制成本的首要条件，掌握市场供应量、价值，必要时需要保留库存量。高于工程项目需求量或失去价值，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于工程项目需求量时就会导致停工待料。（3）间接费用控制对于营业费用、管理费用、财务费用等间接成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，提高支出的效益。（4）质量成本控制质量成本是指为了保证和提高工程质量而付出的代价，以及因为工程质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，18 在该状态下，质量成本总和达到最低。（5）人力资源成本控制人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。2.2.4项目成本控制基本方法基于以上的成本控制内容，企业需要构建合理可行的成本控制方法，即在成本管理的前提下，如何在全过程以及各阶段甚至是各人员中真正落实项目的成本控制。由此，本文经过比较和分析，才用了赢来值成本控制方法（EVM）。赢来值（EV，也称为净值），是美国国防部组织美国空军等机构从上个世纪的60年代末开始研究，一直到20世纪90年代末才成型的项目管理理论。最早在1958年美国国防部组织海军研究推出的项目评审计划，随后推出了PERT/COST一种针对新项目成本和工期的的集成管理方法。紧接着美国国防部组织美国空军于1967年研究推出成本/工期控制系统规范，这就是项目赢来值或称为净值管理的雏形。后来在C/SCSC的基础上，管理学界开发出了被称为赢来值管理（EarnedValueManagement,EVM）的项目成本与工期的集成管理技术方法，直到在本世纪初才大规模引入了工程的应用。赢来值管理（EarnedValueManagement,EVM），最早是一种成本的工期控制。运用赢来值理论管理主要是在管理的过程中对项目的进度偏差，以及成本偏差进行管理，目标是能够形成对于差额的管理，并且根据实际情况进行预算。在进行两个值的管理中不能反映进度，也不能反映效益，但是从某个时间段来说，能够对应该支付的成本和实际支付的成本之间形成一种比较情况，在此时应该进行控制，比如对工程进度快，小一点，以及资金的支付度也高，可以进行抽签的支付，但是资金不足，以及需要现值资金使用的情况下，就需要减慢支付，以及能够减少自己支出的情况。赢来值法（EarnedvalueManagement,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。19 赢来值的测量评估是建立在各层次或是各分解任务的进度计划基础上，以各层次或各任务安排的进度计划与预算进行资源负载以及分配为依据，对项目成本控制的执行效果进行跟踪监测与评价。其基本参数有三个：（1）已完工作预算费用已完工作预算费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed或赢来值（EV，EarnedValue））是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢来值或挣值，或者说是指已完成的工作量按预算结算的成本值，主要反映该项目按合同计划实施的进展状况，不仅可以反映项目执行情况，而且可以反映成本执行情况。计算公式如下：已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价（2）计划工作预算费用，简称BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）或计划费用（PV，PlanValue），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，或着说项目实施过程中项目计划要求完成的工作量所需的费用。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。主要反映进度计划应当完成的工作量与预算单价的乘积。计算公式如下：计划工作预算费用=计划工作量×预算单价（3）已完工作实际费用已完成工作实际费用，简称ACWP(ActualCostforWorkPerformed)或实际成本（AC，ActualCost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额，或者说是值项目实施过程中对执行效果进行检查，在指定时间内已完成工作（包括已全部完成和部分完成的各分解任务）所花费的实际成本值。计算公式如下：已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价20 费用BCWSSVCVACWPBCWP工期延误时间图2.2赢得值法由上述三个指标之间的数量和差关系，可以进一步形成基于赢来值理论的项目成本管理与控制的评价指标体系，分析项目的进度情况、成本费用情况以及成本的动态变化情况，主要包括以下四个指标，如表2.3：表2.3基于赢来值理论的项目成本管理指标体系指标名称术语含义计算公式结果说明“＋”：有利费用偏差已完成工作量的预算成本与实CV=BCWP-ACWP（CV)际成本之间的绝对差异“—”：不利“＋”：有利进度偏差以货币来衡量的已完成工作量SV=BCWP-BCWS(SV)与计划工作量的绝对差异“—”：不利费用绩效“>1”：有利指标正在进行的项目的成本效率CPI=BCWP/ACWP“<1”：不利(CPI)进度绩效“>1”：有利正在进行的工作项目的进度情指标SPI=BCWP/BCWS况“<1”：不利(SPI)（1）费用偏差CV（CostVariance)费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用21 （2）进度偏差SV（ScheduleVariance)进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）—计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。（3）费用绩效指标CPI费用绩效指标（CPI）=已完工作预算费（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指标<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指标>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指标SPI进度绩效指标（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指标<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指标>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。最后，在上述赢来值理论基础上，利用项目管理效果评价中的项目成本偏差（AC）以及成本降低率（P）对此项目一期工程中应用原有体系改进成本管理的效果进行指标检验与评价。依据项目成本偏差的计算公式：AC＝预算成本－实际成本成本降低率的计算公式：P=（预算成本－实际成本）/预算成本×100%在目标出现一定的偏移正值情况说明在管理过程中是具有效果的，但是在偏移为负值情况，说明在管理情况下目标落空，在管理过程中形成了一定的成本管理偏差的情况。在进行成本管理的过程中需要利用一种相对概念，对成本进行管理，在降低P的情况下，能够对成本偏差在目标中所占据的比重等进行计算。22 23 第3章A企业某建筑项目成本管理与控制分析3.1A企业简介及项目介绍3.1.1A企业简介A公司是一家具有多年历史的浙江省知名建筑企业，企业在浙江省内以及华东建筑市场具有领先地位，公司依靠科技进步、强化管理，坚持走质量兴业之路，屡创佳绩，信誉卓著。已创“钱江杯”“白玉兰”奖等优质工程80多项；创市级文明工地、安全标化样板工地、综合治理创安达标工地等荣誉100多项；公司拥有各类专业技术、经济职称人员870多人，其中高中级职称人员238多人，大、中专毕业生560多人，一、二级项目经理86人，现有固定资产1.6亿元，大型建筑机械设备1000多套（台），年完成施工产值超15亿元，承接业务和完成施工产值连续四年荣居浙江省第一。虽然公司成立的时间比较长，但是企业在项目管理方面并不是十分完善，并且对公司的在建筑工程的全面性管理的过程没有能够形成积极的优化局面。3.1.2项目介绍此项目是A公司于2006年7月以挂牌方式拍得的，并立即着手开展。该项目位于上海市浦东新区，占地105亩，规划总建筑面积8万平方米，属于普通住宅类型和小高层设计户型，主要包括二居、三居和复式，分为四期开发，项目容积率为1.8。此项目四期建筑面积对比如下图。图3.1项目四期建筑面积对比图这里，我们以一期工程（21430,27%）为例，详细介绍工程特点和难点。如24 下表所示。表3.1工程特点表序号特点难点描述1场地范围小一期占地21430平方米，要求布局13栋，需进行详细规划与合理布局设计2标高变化大场地内高差不一，有坡道和斜道3施工场地狭小材料加工以及堆放场地布置受限，对于部分材料、半成品的二次运转以及排水等组织困难4地缘关系较为复杂处于城郊结合处，材料、物资供应阻力较大5混泥土施工不同标号混泥土节点的处理以及基础大体积混泥土施工和超高泵送混泥土等，需要一定安全措施6工期紧工期开始至竣工的一期工程1、2区只有250天，3区及4区只有370天3.2以该项目一期工程为例进行赢来值理论分析3.2.1项目成本管理的赢来值理论分析在该项目施工中，为了能够及时掌握该项目的成本支出和进度情况，在项目开始时起固定每周进行进度和成本记录与分析，整理结果如下表3.2所示。表3.2A公司某项目一期工程施工时间与进度表计划完成工作量的预算已完成工作量的预算已完成工作量的实际成成本（BCWS）成本（BCWP）本（ACWP）171.2275.9572.711598.42102.8394.5729120.62126.51117.8343155.47161.29152.1257184.29185.68181.8471228.41223.74243.0685271.54265.33276.5899293.68304.77310.2925 根据赢来值法的公式可分别计算出，项目在该时期的成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指标CPI和进度绩效指标SPI，如下表3.3。表3.3项目基于赢来值法的各项参数项目成本偏差项目进度偏差成本绩效指标进度绩效指标（CV）（SV）（CPI）（SPI）13.244.731.041.07158.264.411.091.04298.685.891.071.05439.175.821.061.04573.841.391.021.0171-19.32-4.670.920.9885-11.25-6.210.960.9899-5.5211.090.981.04从表中可以看出，在项目开始之时到第57天，进度与成本都是在控制之中的。但是从57后的某一天开始，CV<0，第71天为-19.32小于零，SV为-4.67小于零，CPI与SPI都小于1。这说明，项目在第一期的第57和72天中间的一天开始出现成本超支和进度滞后的状况并一直延续到第99天，甚至更长。由此，在原有项目管理体系的基础上，公司经过对项目实施的重新调整及工作分解后，相关成本预算的最终决定情况以及前十五周执行情况如表3.4所示。26 表3.4项目各项工作成本预算表任务编号预算成本（万元）已完成工作量（%）实际消耗成本（万元）1758073282758031971002074125100142518490181621287209712666116810974117合计11101125经过上表中的数值可以计算出BCWS、BCWP以及ACWP，以任务2与任务7为例进行计算可知：任务2：BCWS=100%×82=82（万元）BCWP=75%×82=61.5(万元)ACWP=75%×80=60（万元）任务7：BCWS=100%×126=126（万元）BCWP=66%×126=83.16(万元)ACWP=66%×116=76.56（万元）据上述方法依次推算，可以分别计算出前十五周所有任务（从1到8）的BCWS、BCWP以及ACWP。得到下表3.5。27 表3.5项目各任务的参数值任务编号BCWS（万元）BCWP（万元）ACWP（万元）175.0060.0058.40282.0061.5060.003197.00197.00207.004125.00125.00142.005184.00165.60162.906212.00184.44181.837126.0083.1676.568109.0080.6686.58合计1110.00967.36975.27从上表可以看出，该项目进行调整后，前十五周的BCWS、BCWP以及ACWP分别为1110（万元）、967.36（万元）、975.27（万元）。则可以进而计算出这十五周的项目成本偏差CV、项目进度偏差SV、成本绩效指标CPI以及进度绩效指标SPI的具体值。CV=BCWP－ACWP＝967.36－975.27＝－7.91（万元）SV=BCWP－BCWS＝967.36－1110＝－142.64（万元）CPI=BCWP／ACWP＝967.36／975.27＝0.99SPI=BCWP／BCWS＝967.36／1110＝0.87从上述计算结果可进行分析：CV＝－7.91小于0，表明项目的实际消耗成本相比预期要多耗费了97.5万元；进度偏差SV=－142.64小于0，即项目在这十五周的实际进度相比预期要滞后；CPI＝0.99小于1但接近1，而SPI＝0.87小于1，则表明该项目经过一定调整后，成本管理和控制上虽有所改善但仍旧存在成本超支和进度滞后的问题。表明虽然A企业内部对项目管理以及项目成本管理有一定的认识和规范，但是其实施效果并没有达到预期。因此，可以明确表示A企业的项目成本管理存在问题，急需改善。3.2.3以该项目一期工程为例进行效果评估利用项目管理效果评价中的项目成本偏差（AC）以及成本降低率（P）对此项目一期工程中应用原有体系改进成本管理的效果进行指标检验与评价。28 依据项目成本偏差的计算公式：AC＝预算成本－实际成本成本降低率的计算公式：P=（预算成本－实际成本）/预算成本×100%可得如下表。表3.6项目成本偏差与降低率任务编号预算成本实际成本成本偏差成本降低率（万元）（万元）（万元）（P）1757322.672828022.443197207-10-5.084125142-17-13.60518418131.63621220931.427126116107.948109117-8-7.34合计11101125由上表可知，A企业经过原有成本管理体系的调整改进后，其成本偏差与成本降低率确实发生了波动，但是却不稳定，任务1、2、5、6、7的偏移值以及降低率都出现了正值，说明成本管理起到一定效果，但是任务3、4、8的偏移量和降低率都是负值，且绝对值相对较大，则表明原有体系对项目成本管理有一定的积极影响，但是存在极大的不稳定性，也无法全面改善成本管理现状，而且也存在着相当大程度的消极影响。由于这仅仅是工程的第一期，便相继出现了超支和进度滞后的情况，尤其是面对比较紧凑的工期限制，公司已有针对项目管理的组织结构体系和责任体系已然无法使企业的成本目标得到实现，因此必须积极调整公司的项目管理，尤其是成本管理的相关职责体系和标准方法体系，包括调整项目组织职责、调整成本控制点等，使得成本管理意识加强，责任到岗到人，并在每周成本记录的基础上编制成本信息，包括工程量清单、合同工期进度以及材料供需信息等，从项目各业务着手，运用赢来值法进行分析，找出偏差与原因，积极调整项目定位、成本管理目标以及相应措施，从而实现对成本的有效管理与控制，达到进度与成本兼顾29 的状态，即既能够达到成本节约的目标又能够在合同工期内完成项目交付。3.3A公司成本管理与控制现状3.3.1成本预算编制与调整（1）A企业的项目成本预算编制成本预算是成本控制流程中的，成本预算与A企业的项目活动、材料采购、施工活动等紧密相关。成本预算的编制需要通过数量和体系进行有效展现，将具体的预算指标分级到每一个员工，实现预算编制过程中的责权利明确。在预算编制过程中以项目成本管理目标作为基础，并且在此基础上明确施工的基本需求，以及将预算内容进行积极预测，并且编制功能计划。同时根据工程的进度需要，积极进行材料储备以及设备租赁的预算等，最后形成施工计划预算。系统管理预算，在工程项目预算管理中日常的管理预算也是其中的一项重要预算，尤其是在项目组的管理中，根据项目的进展情况进行计算，并结合施工进度来维护预算。在预算的管理中主要是通过货币的形式对工程项目的投入进行管理，目标是能够加强企业的管理，实行经济合理，促进考核工程的日常支出成本。采购预算是各类材料的采购业务情况，因为在建筑工程项目中需要积极的进行事先采购，尤其是以免一些材料在整个工程的建设过程中价格差别过大的情况，只有在对材料形成积极采购的情况下，才能够对成本形成良好的控制情况。成本预算主要是由各责任中心的预算管理，形成预算的年度计划报告，以及根据以往的使用情况进行编制。财务预算是在预算基础上，结合公司的项目采购政策，以及项目预算等，最终形成工程项目预算表。A企业项目管理的预算主要是两类指标，第一是精准性的预算额，也就是对材料费用，人力费用、机械费用、管理费用和财务费用等进行的数字性预算。另外的一个指标是考核指标，也就是进行积极的成本管理后，所获得的指标性因素的完成情况。（2）公司预算管理和调整对预算进行有效管理，主要目标是检验预算是不是能够对项目的推进形成指导和控制作用，并且实现企业在激烈变化和竞争过程中，将预算作为决策的主要依据。对A公司项目管理人员进行沟通和交流，提高管理工作针对性。如果预算存在一定问题，应及时对预算进行合理调整以保证预算的权威性和严肃性，促30 进A公司在激烈竞争建筑市场竞争的过程中能够形成精准性的决策，促进在项目管理的过程中能够在保证建筑质量，在保证工期情况下形成全面性的成本控制情况。在预算出现比较大偏差情况下，主要是根据工程进入的环境等因素进行调整。因为在建筑施工情况下存在很多难以预测的情况，因此在进行预算管理中，需要形成基础性管理情况，也就是促进预算能够与工程量清单、工程进度等形成全面性协同情况。在进行项目预算管理中需要根据各部门审核，以及在财务管理的过程中形成全面性审核，根据审核结果以及公司总会计师和总经理等进行确认和决策。在预算出现比较大偏差情况下，主要是根据工程进入的环境等因素进行调整。因为在建筑施工情况下存在很多难以预测的情况，因此在进行预算管理中，需要形成基础性管理情况，也就是促进预算能够与工程量清单、工程进度等形成全面性协同情况。在进行项目预算管理中需要根据各部门审核，以及在财务管理的过程中形成全面性审核，根据审核结果以及公司总会计师和总经理等进行确认和决策。预算的调整需要A企业预算管理部门提出，并以申请报告方式，主要涉及预算调整部门、对调整负有责任的预算执行部门，以及调整项目名称、项目类别等，调整预算金额，最后还需要列出调整原因。3.3.2工作现场成本控制作为一个建筑企业，一直以来A企业对施工现场的要求并不是很高，导致现场混乱、工具机械管理不到位、工作重复率高且职责不明，不知不觉中就造成了许多的浪费。由此，A企业项目管理中对施工现场提出了整理、整顿的要求，后来随着企业的整改又推进了管理水平的提高，陆续增加了周转材料和机械使用。对项目施工方法方面的管理提出了要求，A企业也积极响应做出了如下努力。（1）构建现场管理的安全制度，按照制度进行定期考核和不定期的考核。（2）形成对事故处理的管理规定与要求，确保事故少发生并及时处理。消防、环保按照制度执行，对其中的机械设备管理进行全面的预案和积极的管理。（3）编制现场成本控制方案，编制工作全面、合理，并组织进行对现场成本控制的基本预案学习和借鉴。促进形成有效预案管理。在进行现场成本的管理过程中需要形成监督和检查机制。31 （4）进行材料管理，尤其是对脚手架，钢模板，以及风水管等进行材料周转的管理，形成定量使用和时间次数管理。（5）对人和物的消耗进行全面性管理，重要的是在项目开始前的需求管理和在项目管理过程中形成的统一管理，其后是进行分阶段的施工管理，在进行管理过程中进行指导和施工管理，如果遇到设计以及施工方法的变更情况，应该让预算员进行积极的跟进与调整。在对班组进行管理过程中主要是能够形成任务安排，以及能够进行交底管理，目标是能购买在管理过程中形成全面性的提升过程。现场成本管理活动的陆续开展，关键是可以提供给我们一个安全的施工工作场所、一个舒适的工作环境，而且还带来更多的辅助效果：比如可以有助于形成施工过程中的良好质量，能够积极的控制成本、推进施工的进度、降低返工费用并提高员工的素质、提升员工工作热情和敬业精神、提高企业的整体战斗力、核心竞争力，给企业树立一个的良好形象。现场成本管理程序的坚定执行，可以持续不断对现场存在的不必要支出和不良现象进行不断改进。不必要的支出有包括过高的材料价格、原料库存、施工场地安排不合理、人浮于事、施工质量不合格等等。不良现象更是比比皆是，比如在以往的工作中，经常可以见到在进行项目组财务的管理过程中不能形成材料消耗的全面性管理，尤其是对各种材料的库存能够形成积极管理，在材料和财务的管理中能够对发现的问题，积极的向经理和相关部门进行反馈。项目经理有关的部门在收集到各种资源后能够根据项目资源情况的信息目标进行材料，以及消耗水平的管理，能够保证对材料形成一定的节约，以及制定在资源节约方面的全面性措施并执行，分别实现在有关人员以及生产班组全面性的管理情况。现场成本管理，对现场进行整理、整顿、清扫、清洁后，这些现象得到了全面的改善，当然只有坚持不懈地继续下去、不断改善，才能取得更大效果，给项目组的全面性发展能够形成积极指导，全面性的切实提升项目管理中的效益。3.3.3成本管理结果分析和考核对A企业成本预算的执行结果进行分析主要是六部分内容。（1）差异性分析，主要是对A企业预算进行定期检测，对预算中存在的问题进行分析和研究，尤其是形成预警作用。（2）一致性分析，主要是分析预算执行情况与企业的整体性预算目标是不32 是具有一致性。（3）例外事项分析，是一些例外情况对预算目标的影响因素。（4）差错性分析，是因为目标不一致造成的填报过程中可能存在的问题。（5）进度分析是对预算进度进行分析，目标是实现考核的基本依据。（6）最后是在对以上情况进行分析的基础上对预算的内部分析，尤其是对存在的问题积极的进行处理。在成本预算执行结果的分析过程中的分析方法主要有三个。（1）采用因素分析法，即对A企业项目成本管理的影响性因素进行分析。因素分析法是明确各因素对预算形成的影响程度，主要是抓住矛盾，并进行追踪，寻求到问题所在。项目收入的差异可能是因为材料、人力单价，或者是因为管理造成的，所以在分析过程中需要进行精准性判断，追踪产生差异原因，并且对偏差进行纠正。（2）敏感性分析，是对预算执行过程中的敏感性因素进行分析，可以对影响较小的实践，以及影响较大的预算等进行管理。（3）对预算进行分析，也可以采用比较的方法即与标杆性项目管理的情况进行比较，明晰差异性水平，形成行业性比较，比如对行业的最佳，平均等水平进行比较，以这些作为标杆来分析和比较因素，并寻求差异以及解决的基本办法。成本预算的考核是对主要的成本指标进行考核，同时也是对项目管理以及工程进程的管理考核。在进行预算考核中，一个方面是对经济效益进行考核，另外的一个方面是对社会效益进行考核。在进行考核过程中需要进行定性和定量方面考核，用行之有效的预算指标对预算管理行为进行考核，促进实现积极的量化指标，适应考核工作的基本内容等。同时，对预算的考核也是对预算本身进行考核以形成计划报告书等。最后，在对预算考核过程中需要体现出及时性、规范性和严肃性，需要由A企业各级预算管理部门对企业整体情况进行确定。3.4A企业成本管理与控制存在的问题3.4.1成本管理存在认识误区（1）缺乏全局观和整体概念。A公司的大部分分公司一提起成本首先想到的仍是财务，以至于说起成本控制还是讲管理环节的成本，没有全局观，很少考虑到项目建设过程中的成本性因素等。在进行项目管理中重视的是显性成本，对33 隐性成本没有能够形成精准性的考量情况。在进行成本管理的过程中仅仅是进行财务成本的考量，没有能够在管理过程中对项目推进的各项成本进行全面考量，尤其是在对施工过程中的成本考量存在明显不足。A公司的大部分分公司成本控制的目标仅仅在于管理成本的降低，是为了降低成本而降低成本，没有关注或考虑效益角度，也就不可能应用成本效益原则来控制成本。（2）重财务成本核算轻管理成本核算。A公司管理层对成本控制仍停留在财务成本核算的意识，很少进行管理成本核算。而我们都知道，财务成本核算仅仅对完成的显性成本或者已发生的成本进行核算，为企业成本决策提供历史数据；相对而言，管理成本核算，不仅要这些成本进行核算，也必须对机会成本等隐性成本进行分析，可以为公司提供更有价值的成本信息资料，有利于公司成本决策。（3）成本控制缺乏创新性的理论指导。A公司的大部分分公司从事成本控制的直接人员对成本控制的理解不到位，造成理解有偏差，而且在成本控制过程存在“官本位意识”，再加上集团公司成本管理的现状比较复杂，比如几个分公司项目管理中很少进行交流，造成了在项目施工的过程中导致成本控制缺乏系统理论指导，习惯沿用原来陈旧落后成本控制方法，自然无法取得较好的成本控制效果。（4）全员管理意识欠缺。A企业的大部分分公司从事成本控制的主要人员还是管理人员，在施工现场直接从事建筑施工的生产员工仍然没有成本意识，无法推行全员成本控制。虽然也提出了推行全员成本控制的想法，但也仅仅只是出台了一些相关制度，并没有实际落实，也没有得到执行，所以成本控制的成效并不明显。3.4.2成本控制方法不清晰，造成控制难题随着公司市场环境、公司规模以及项目建设管理方式的不断发展变化，A企业必须依照自身的实际情况选择合适的项目成本管理模式，以实现有效的成本管理。通过企业项目管理，能够在进行全面管理的过程中，运用科学的成本管理方法进行项目成本管理，在提升项目管理效益的基础上能够全面性的提升企业管理的整体效益。清晰的成本管理路径可以提高企业的经济效益和市场竞争力，但是目前在成本管理工作推进过程中遇到的比较普遍的问题，主要表现在成本管理指34 标或目标成本的不清晰，导致成本的管理与控制执行困难。（1）由于A企业内部的成本管理指标抽象化和不合理，给公司成本管理分析造成很大影响。当出现内部成本降低时，无法发现内在原因并固化成因；当成本出现升高时，同样不能及时发现导致成本升高的根本原因，不能及时发现问题并采取相应措施加以解决，使得管理惯性加大了损失，这种现状一而再，再而三的制约了项目成本管理的效率，降低了公司竞争市场的应变能力。（2）A企业按照材料和人力资源的市场价格变化制定的目标成本，由于细化过程没有进行跟踪，导致目标成本对基层项目组不能发挥实际的指导意义，各个项目无法确定应该把哪项指标作业作为控制要点，形成了差异较大的目标成本，造成公司内部的项目管理成本不能真实反映公司实际状况。（3）由于A企业在进行项目管理的过程中还是存在过于笼统的情况，也就是在管理的过程中没有能够形成全面性优化的局面，在管理的过程中对材料的管理没有能够形成统一性价格体系的建设，尤其是在同区域中价格不能形成全面性的系统管理。在进行项目管理的过程中各种人的复杂因素对材料的采购可能造成一定影响，在此种情况下需要按照市场的要求进行动态性的管理。在进行基础项目部的管理中导致最终的实际成本和考核结果不一致，成本指标成为影响员工利益分配的指标，也是在不同的项目组管理之间进行利益调整的依据。同时也会影响成本的正确核算，成本信息不准确容易导致管理层的决策失误，对于生产管理成本也没有好处。35 第4章A公司项目成本管理对策4.1项目成本管理模式的构建原则A企业在近几年发展如此之快，与积极的国内需求和政府社会投资、以及开放的基本国策和良好的市场环境密不可分。在这个迅速扩张的过程中，公司也积极响应行业要求，做好项目成本控制工作，依据以下原则构建自己的成本管理模式。（1）环境适应、发展协调的原则只要企业在市场中经营和发展，企业就都不能游离于内外部环境之外，主要包括经济、社会、国际、国内、行业、价值链环境等等，大致可分为内部与外部、国内与国外。面对市场环境的变化，从企业成本管理的角度来考察，企业更多的是去适应环境而不是改变环境，更多地处于被动和受支配的地位。因此，企业在制定项目成本管理目标的时候就必须从企业的客观实际出发，密切关注企业内外部的环境变化，尽量选择与本企业目标和企业文化相协调、与社会发展步伐相适应的项目进行积极推进。（2）长期发展、长远利益的原则项目成本管理主要目的是为了企业的长期成长和发展，不同于与以往短视地追求短期经济利益的管理目标，而忽视长远和可持续发展的出发点。因此，项目管理的相关人员要保持健康持续的发展就必须创建具有该企业项目管理中自身特点的竞争优势，从而实现项目管理的过程不断的调整和优化。具体体现在在项目的实际管理中，通过增加对施工的过程管理，形成优化的成本管理，或者通过提高合同管理和风险管理，有效提高企业项目成本的竞争力，降低风险，增加其可实现的程度，为企业发展增加积极的影响。（3）逻辑严密、科学规划的原则项目的成本管理最关键的目的就是用严密的理论和框架以及积极地实践和调整来指导成本管理实务。同时，要保证科学的理论必须结构缜密，逻辑清晰，前后一致，前后环节和各个阶段之间要有可推导性和逻辑关联。构建项目成本管理模式也必须严格遵守逻辑论和方法论的思想，能够由表及里，由浅入深，从而36 形成一套有理有据、可行的成本管理模式。（4）整体最优、优化配置的原则企业面对单个或是多个项目时，必须要考虑到整体性，包括单个项目的整体性以及多个项目的整体性，不能将项目成本管理简单看成一味盲目地压低成本，而是需要在保证质量和工期的前提下，通过最优的配资源和协调控制对成本性的因素能够形成积极管理好有效的控制。（5）全员参与、共同创造的原则项目成本管理是一项全局性的任务，从项目的制定到计划的执行，从成本的控制到信息的反馈，全过程包括了企业领导、管理部门，以及员工。可以说制定和执行企业项目成本管理的是企业领导和管理部门，但是真正把企业成本管理落到实地的却是企业员工，要求企业本着全员参与的原则，共同加入项目成本的管理和企业成本的优化与共建工作。（6）反馈修正、积极完善的原则任何一项制度都是在应用过程中不断改进不断完善的，项目成本管理模式的构建同样需要改进和完善。受经济环境、市场因素、竞争者关系以及技术进步等因素的影响，成本管理作为特定的项目目标来指导实践，需要在实践中持续总结与反馈修正，才能切实有效地促进企业持续经营。4.2项目成本管理的方法体系4.2.1按工程量清单控制成本工程量清单施工的过程和传统的投标过程形式是具有很大区别的，而且工程成本要素的确认与传统投标形式也是具有很大的区别。运用工程量清单进行成本控制是一种与国际惯例接轨，同时也是造价管理中的一种较为实际的管理过程。运用工程量清单，能够形成企业良好的定价系统。A企业在项目管理中突出了批量用工的管理，也就是在管理工程中对用工的单价进行了管理，首先是推进了施工进程，其次是结合市场工人的单价进行计算和对比，在进行用工数量管理中，进行积极修正，也能够促进考核指标的建设。机械管理是工程量清单管理中的重要内容，在管理中对带班形成精准的记录以及形成全面的维修管理。在现场管理中应该做好带班记录，根据实际的使用情况进行对比和疏导管理，形成量差的全面性优化。在签订租赁合的同时形成全面37 的价格管理以及维护好合同中单价。在管理中注意维护设备以及能够全面性延长设备的利用率，保证每天的设备负荷运转。根据现场的情况对设备形成合理布局和充分的合理安排大型设备进场，适当的降低出场时间和费用。水电费用等在施工过程中经常被忽略，实际上水是一种宝贵的资源，在施工的过程中需要加强对水的管理，能够在管理过程中进行定量定额。为了能够形成全面的施工用水的定量，在冬季需要注意水管的保温，在给水系统试压后，需要在现场进行动态性管理，还可以充分的利用地表水。在进行用电管理中严格禁止不合格的产品，避免造成损失。同时，将水电量定量定额与实际用水电量等形成对比，找出差距和耗费最多的时间段、任务以及设备，针对性制定良好的管理策略。在用水量的控制目标是能够形成良好的经济效益，更重要的是能够保护资源。在施工中难免会遇到原设计没有能够形成全面预料的情况，在此种情况下，就需要在施工的过程中改变某些做法，材料代用等，在运用施工图之外的一些材料等都需要进行签证，目的是避免停工以及窝工等状况。在进行管理过程中需要与负责现场的管理技术人员形成对工程量的确认，并且及时通知技术人员，形成全面性的手续齐全情况。在手续不全情况下要积极补充签证，在签证的管理中需要形成连续的资料编号，最后在预算人员的管理过程中能够形成既定的施工方案基础上进行确认。在施工方案管理中，因为施工变更，以及工程签证等需要能够真实的反映造价构成，以及对施工企业的各级队伍等形成积极的管理。4.2.2运用赢来值理论控制成本赢来值（EV）是上个世纪的60年代在美国率先应用的，直到在本世纪初才大规模引入了工程的应用。其最早是一种成本的工期控制。运用赢来理论管理主要是在管理的过程中对项目的进度偏差，以及成本偏差进行管理，目标是能够形成对于差额的管理，并且根据实际情况进行预算。在进行两个值的管理中不能反映进度，也不能反映效益，但是从某个时间段来说，能够对应该支付的成本和实际支付的成本之间形成一种比较情况，在此时应该进行控制，比如对工程进度快，小一点，以及资金的支付度也高，可以进行抽签的支付，但是资金不足，以及需要现值资金使用的情况下，就需要减慢支付，以及能够减少自己支出的情况。首先，运用赢来值进行进度偏差的相关分析，即SV已完成工作量的预算成本计划工作量的预算成本BCWPBCWS38 若SV>0,说明实际完成预算值超过计划预算值；SV<0，说明实际完成预算值小于计划完成预算值。其次，对项目的成本偏差进行相关分析，即CV已完成工作量的预算成本实际成本BCWPACWP若CV>0，说明完成该项目的实际成本低于预算成本；CV<0，说明实际成本高于预算成本。根据上述分析来判断该项目运营过程中的成本情况，及时进行成本管理。在A企业进行赢来值管理中，能够积极的进行落实管理，能够执行各单位，以及监管之责任，为了工程的计划，预算内进度和费用控制等方面进行管理，确定工程进度的测量和控制，目标是将工程项目的工作和财务项目等进行联系，能够形成工程的整体和全程费用控制。然后，在赢来值管理中需要进行进度与费用的管理，进度管理是保证工期和按时交付，费用管理是进行科学和有效的成本控制，尤其是在建筑施工等工作中，需要对工期和费用形成良好的控制。在原有模型的基础上，增加进度绩效指标SPI指标与费用绩效指标CPI指标，表明正在进行项目的成本效率或者资金使用效率和实际与计划的偏离程度，进度绩效指标的计算公式如下：SPI已完成工作的预算成本/计划工作的预算成本BCWP/BCWS通过比较SPI与1，若CPI来衡量项目的实际进度情况，进而分析项目的费用使用情况。若SPI<1，表示进度延误；反之，表示进度提前；SPI=1，表示实际进度与计划进度一致。成本绩效指标的计算公式如下：CPI已完成工作的预算成本/实际成本BCWP/ACWP通过比较CPI与1，衡量项目的成本效率或是资金利用效率，进而分析项目的费用使用情况。CPI<1，表示超支即资本利用率较低；反之，表示结余，即资本利用率很高；CPI=1，表示实际成本与预算成本相当，说明工程项目的成本费用是按照预算进行的，同时也证明预算是合理可行的。在运用赢来值进行成本管理中，需要全面性的贯穿于项目决策、设计、施工和竣工的全过程，建立赢来值管理体系，以及能够在管理过程中进行优化。在进行动态性的成本管理中需要按照完工进度，以及反映成本的消耗情况进行管理，39 及时的查看成本降低原因，以及在此基础上采取措施，能够降低项目运行的成本。4.2.3合同成本控制企业是一级的经济组织，获得效益是其在经营过程中的本质属性，在项目中的管理中明确责任，形成精准性管理是具有积极意义的，只有在管理过程中形成项目成本和合同成本的全面性结合情况下，才可以推动全面性的成本控制，在进行合同成本管理中需要积极的推进合同索赔意识，因为在工程项目中，索赔还没有能够引起业主，以及承包商的全面性重视情况，许多的项目经理，因为对索赔比较陌生，所以在进行项目，以及索赔管理中存在不到位情况。在进行项目合同的管理中，需要积极的建立项目合同管理，在对此方面必须学习和研究国外在管理中的经验，因为在项目管理中是设涉及计到项目合同索赔等情况的，在此种情况下需要形成在经营、预算和法律管理，以及专门人员的道德塑造，以及能够设立专门机构对合同进行管理。合同管理需要作为经营管理中的一个重要内容，也就是在管理过程中能够进行积极经营，确定计量人员。在进行对外的工程中，一般规模较大，单价低，此种情况下可以设立副经理对项目进行管理，而对单价较小的工程，可以设立专门的专项合同管理员，对大型工程可以外聘项目合同管理专家。因为从合同管理来说不仅仅是解决争执的一种情况，也是形成在管理中提升项目管理水平，以及整体性管理水平的一种方式。在合同管理中需要对投标报价等进行积极管理，也就是在管理过程中形成预算，工程量清单管理，同时在管理中对一些技术性的规范和计量规范等进行管理，另外在管理过程中需要对合同进行全面性研究，对其中的合同风险，以及施工图纸等进行预测，目标是能够在管理中形成积极的优化，推动按图施工，以及能够按合同施工，在施工结束后对项目的经验和教训等进行全面性管理。责任成本合同管理，是在进行责任成本管理和控制，目标是通过管理形成对责任成本的有效控制和预测的过程，要根据工程项目，以及各类责任承办的合同进行成本预算，以及提升自身管理水平。在进行管理过程中进行详细的成本计划，以及形成切实可行的降低成本措施。在进行管理大工程中进行细化成本核算，以及形成全员参与，对责任成本形成管理和监控的情况，在进行管理过程中从第一成本责任进行积极落实，目标是能够提升经济效益，以及进行成本分析和考核系统建构，在各级的成本责任管理中，对发现的问题进行积极的纠正，对经济责任40 合同考证和分析等形成加强合同管理，以及有效控制成本的重要手段。通过合同成本的管理，在施工过程中A企业可以全面的进行强化促进成本的管理，形成在项目部管理中进行自我动作，自我管理，自我约束的情况，形成在施工企业的管理中长期发展，整体效益的全面性提高，促进对项目的管理中进行监督、检查、协调和控制的情况。4.2.4材料成本控制材料在成本中占据的比例是最高的，因为工程量清单的报价具有一定的区别情况下，在材料供应上就存在一定的不同，比如在管理过程中需要对单价进行有效管理。首先在材料管理中需要货比三家，目标是能够形成单价降低，其次是严格的进行成本程序管理，目标是能够在管理过程中能够形成积极的考核情况，形成正确的区分，以及能对损耗的材料等形成积极管理。材料管理的重点是能够在管理过程中对市场的价格形成精准性管理，在采购中进行积极储存廉价材料，以及能够使自己的材料费用降低，减少材料的运输，延长材料使用寿命。另外提高在周转材料中工程工期进度，减少占用天数。4.3项目成本管理的应用模式设计项目成本管理作为企业长期的成本管理目标，对企业经营和发展具有重要的意义。但是，同时项目成本管理作为一个长期的实现目标，在不断变化和更新的建筑市场竞争环境下，不是一个固定不变的要求，而是项目管理的成本优势和承受能力循序渐进的企业经营发展方式。4.3.1A企业项目成本管理应用模式目标的设定一般来说，项目成本管理应用模式的目标主要就是为了项目推进的过程中盈利以及在过程中进行差异化管理，面对不同的项目在项目管理中形成全面性的优化。另外，企业也可以促成一种成本管理的制度性建构，一种积极和全面性管理的统一建设。因此，要求在进行项目管理过程中，一方面是能够降低企业的管理成本，另一个方面是能够在管理过程中全面性的推进企业经营和发展。在进行项目成本管理的过程中需要形成综合性的考量过程，能够全面性的利用成本管理优势，促进业主的满意、塑造企业品牌，形成企业在发展过程中的知名度和美誉度的建构，全面性推动企业的快速性发展。主要需要达到以下六个方面的目标：41 ①工期目标。即确保在约定工期完成项目建设，既包括总体工期目标的达成，也包括阶段性工期目标的控制和调整。②质量目标。即确保验收时，按照国家现行的验收标准一次性验收合格，促进各方的满意。③安全目标。即控制因公负伤频率并杜绝重大事故，确保安全生产。④成本目标。即严格按照成本预算和资金计划，将成本管理和控制落实到每一阶段和过程中，并实行责任分工，切实控制成本。⑤社会效益目标。主要涉及文明施工与环境保护，根据国家相关条例和标准进行施工现场的管理和环境污染控制。4.3.2A企业项目管理的工期保证体系设计工期保证是指项目要按照合同约定期限完工并交付。工期保证体系主要从五各方面来考量：思想保证、组织保证、制度保证、计划保证和资源与技术保证。如图4.1所示。42 思想组织发动、思想动员保证组织培训，加强思想认识，提高合同工期认识组织总公司：总经理——项目部（项目负责人）保证项目部：生产副经理——工程部——各分部——各工段处工期制度保证设备、物资、人员管理制度保证工期责任制度、调度指挥制度体系安全制度计划保证预算计划、施工组织计划突出重点，日清日结资源和新材料、新工艺等的运用技材料保证、物资供应术保证人员和设备保证资金保证图4.1A企业项目管理的工期保证体系（1）思想保证，即要求企业能够对成本管理与控制给予高度重视，组织动员，设立标准和制度，并积极组织关于成本管理观念的培训和思想传达，从而提高管理人员以及各岗位员工的认识和理解。（2）组织保证，即要形成从总公司到各个项目部的管理体系，就设置项目部成员、职责划分、工作任务分配以及工段监督进行组织结构上的确认和规定。（3）制度保证，即制定出针对行的管理制度和章程，确保物资、人员、设备等的管理有规可循；同时，将职责进行进一步划分，以保证工期和成本控制；43 最后是对安全进行详细阐述，从而对安全事故的发生起到一定的预防作用。（4）计划保证，即提出预算目标和施工组织计划，保证施工过程中的每一步骤都有相应的指标进行评估，以便及时进行调整和改进。（5）资源和技术保证，即新技术以及新材料的可以帮助提升效率，提前工期和控制成本；材料、物资、人员以及设备的保证可以使施工可以顺利进行，不出现停工现象；资金的保证也是施工过程中关键性的一环。4.3.3基于组织结构的责任体系设计鉴于工程项目以及其成本管理的特殊性，并结合A企业的发展态势和项目管理现状，可以将管理层次划分为三个级别，即公司管理层、工程项目管理层和岗位管理层。表4.1项目成本管理层次表层次划分主要内涵主要责任直接参与企业经营管理的一级机制定企业项目成本管理的总目标和各构，是工程项目的直接领导者和负个项目成本管理目标；建立企业成本管公司管理层责人。在宏观上对成本管理有领导、理体系并对运行情况进行考核；监督、组织监督和考核的重任考核以及评价成本管理与控制工作；制定相关奖惩制度和办法又称为项目经理部，是企业根据承遵守企业项目成本管理的总目标；对项接项目的实际需要，组建的一次性目进行针对性的成本管理体系构建并工程项目管领导班子，经过企业授权在工程项保证运行；根据企业的总目标，制定该理层目的现场直接管理项目的实施，包项目的目标成本以及控制措施；分解目括成本的管理与控制。标至各岗位和人员，从而落实成本控制。项目经理部的各管理岗位，对岗位在项目部经理的领导和监督下，执行企成本责任负责。业即项目部指定的各项管理制度和章岗位管理层程，制定具体措施降低成本并落实到位，按月或按工段反馈目标落实情况，从而改进和调整，完善岗位成本责任指标体系44 4.3.4基于模块的成本管理总体框架设计项目成本管理应用模式是一套整体性的控制系统，包括项目目标分析、成本编制分析、落实成本分析、成本核算分析四大模块。它们贯穿于项目的整体和全过程，层层递进，环环相扣，逻辑严密，循环进行，具有相对的稳定性、可实现性和可操作性。因此，应该根据A企业四大模块的总体情况设计项目成本管理模式，如图4.2所示。SWOT分析法目标责任信息项目定位分析设定项目目标编制成本信息优化和调整落实分析落实成本控制成本核算信息核算调整分析效果输出图4.2A企业项目成本管理应用模式的总体结构框架在目标责任信息、成本信息、成本控制以及核算信息的基础上，结合企业发展现状，进行针对该项目的SWOT分析，即S（strengths）——优势、W（weaknesses）——劣势是内部因素，O（opportunities）——机会、T（threats）——威胁是外部因素，进而对项目进行定位和分析，确定项目的目标包括项目成本目标；也可以就成本落实情况结合内外部因素进行探究，从而优化和改善成本的落实；最后，进行核算调整，将成本核算信息与目标成本等进行比较，结合实际状况，找出差距并分析原因，形成结果输出并可以为下个阶段的成本控制提供经验。4.3.5基于流程的成本控制过程设计项目成本管理的实施是一个动态的循环控制过程，本文针对A企业的项目类型以及自身特点，设计了如下图4.3的成本控制流程图。主要包括了预算管理与控制、现场管理与控制以及对比、调整。45 中标合同施工进度计划月初工作计划月末工作结果计划工作工程量列表实际工作工程量列表编制成本计划计划预算成本和计划成本自动生成人力费用材料费用机械费用自动传递劳资业务材料业务机械业务施工业务开展开展开展开展自动统计人工费统计材料费统计机械费统计生产实际成本合同预算计划成本施工预算四算对比调整下月计划ABCDE图4.3A企业项目成本管理流程图图4.3中，A表示劳资业务开展（任务单、分包合同、工资管理、奖金管理、人工成本核算以及税分摊等）；B表示材料业务开展（需求计划、材料采购、供应商管理、材料租赁、材料验收以及库存管理等）；C表示机械业务开展（设备台数、设备运行日志、设备租赁、设备维修、设备使用管理以及设备检定等）；D表示施工业务开展（建设计划、劳务分配、任务证明单、领料单、补充计划以及施工日志等）；E表示其他业务开展（间接费计划、间接费调整以及其他直接46 费）。根据中标合同所规定的工期、成本以及质量等要求，按照企业自身实际能力制定施工进度计划，并实行月清月结，每月进行工作计划、工程量列表以及成本计划，由此分摊人力、材料以及机械费用，通过各项业务活动的开展，进行费用统计得出实际生产成本。月末的工作结果、实际工程量以及计划预算成本和计划成本共同构成了合同预算、施工成本以及计划成本。最后通过对生产实际成本、合同预算、计划成本以及施工预算的四算对比，可以确定下一月的调整计划。由此，不断循环和改进，最终形成工程项目按月的周期性进度和成本调控，实现了全过程和各阶段的成本控制。47 第5章结论与展望5.1结论通过对国内外项目管理的研究以及对A企业工程项目成本管理研究，了解工程项目成本管理的各个环节处理，让我们切实感受到了我国目前工程项目成本管理并不完善，科学的管理理念并没有真正的应用到实际工作中，而科学的管理理念是需要高级项目管理人员在不断的学习、提高理论知识的同时，无数次的实践，才能更好的使工程项目成本管理逐步完善。A企业已有的成本管理体系中，主要是依据前期预测、事中控制与事后分析评价的分阶段适时管理，不仅缺乏科学的成本管理意识，而且没有关注项目中不同业务类型的划分与成本控制，致使精细化管理浮于表面，未能真正落实到每一个任务和工作环节。其次，A企业虽然重视实施过程的现场管理，但是没有形成职责清晰的人员岗位结构，使得成本管理责任无法落实到岗位或人员。最后，A企业对预算的管理也过于松散，没有形成统一的标准和核算体系，导致预算工作难以展开，同时两种指标体系的确定还有所欠缺、缺乏科学性和完整性，容易形成调整偏差，使得管理工作效果甚微，不能从根本上指导预算的制定以及成本管理与控制工作。因此，本文针对A企业项目成本管理上存在的诸多问题机进行了分析探讨，提出了相关对策和建议，包括成本管理原则与目标的设定、工期保证体系和职责体系的设计、基于模块的成本管理总体框架的构建以及基于流程的成本管理实施过程设计，并在原有指标基础上引进工程量清单和赢来值理论来控制成本，并强调合同成本与材料成本的管理与控制，促使A企业的项目成本管理将原有的工程项目分阶段管理方法与工程施工过程中的成本管理有机的结合起来，既有体系保证又有过程中的控制，同时运用因素分析法、赢来值法等不同的成本管理方法，按照量价分离的方法对成本控制的因素包括材料费、外包工程费、机械使用费用、现场签证费用、现场临时设施费、征地费、规费、企业管理费用等进行分析，切实将工程各类费用支出控制在目标成本之内。本文通过论述得出以下启示：48 第一，项目成本管理与企业项目管理既有联系又有区别，尤其对于建筑企业，项目过于分散且都具有一次性和独立性特征，为了实现企业的盈利和长远发展，对项目的成本管理显得至关重要，因此必须在企业项目管理的总体目标下构建项目成本管理的完整、系统的体系和流程。第二，完善的成本管理体系至关重要，包括确定原则和目标的制度体系、基于组织结构的职责体系、成本管理的总体框架和实施过程的构建以及实施效果评价指标。第三，成本管理需要在成本控制实施中不断反馈和改进，基于对A企业某项目一期工程的研究，虽然原有体系下的成本管理存在欠缺，但是其分阶段管理的路径有其合理性，也能够保证实施过程中的反馈、调整和评估。第四，项目成本管理必须要进行实施效果评估，包括材料及人力等成本的评估、项目成本偏差的评估、经济与社会效益评估等，为现有成本管理体系的调整和改进提供依据，也可以为其他项目的成本管理提供借鉴。第五，项目成本控制流程必须清晰明了，而且要做到有理有据，责任划分清晰，每一个阶段或工段都相应的指标体系进行考核，并积极反馈进行调整和改进。5.2展望建筑工程项目的建设是为了获取经济利益，成本控制是实现总目标的关键点，是评价投资的关键指标。成本控制的好，建筑工程企业才能获得经济利润。随着成本管理理论知识的不断深入研究，成本控制措施不断加以改进，成本控制能力还将得到提升。成本控制将不再局限于成本控制的流程阶段与成本控制体系的建立，而是会拓展到开发各阶段的成本的细部构成，成本的有效控制将会被细分。从开发项目的投资决策、规划设计、工程建设，竣工验收、结算审计至营销阶段，各阶段的成本因条件变化、措施方法的具有局限性，都会存在一定的偏差，本文通过列举具体的案例来说明在各阶段如何控制成本，如何结合各个阶段的特点来降低造价，并期望不影响目标客户的满意度。有关企业成本控制管理方面的理论和操作已非常丰富，其本身是生产管理的主要内容。所以，作者认为在不同的建筑施工中，不同的公司在成本控制方面都有其特色，该研究领域还值得进一步研究。由于本研究涉及面广，学科众多，因而在某些方面难免会出现不足之处。本文初步探讨了成本控制在建筑企业项目管49 理实施的实现部分要求，未能对其进行全面系统的研究，也尚未对其项目管理的过程相关数据进行更多的采集与分析，希望今后对该研究在A公司项目管理研究域进行进一步扩充和深入。50 51 参考文献[1]中华人民共和国国家统计局.2012年国民经济和社会发展统计公报[EB/OL].http://www.stats.gov.cn/tigb/ndtigb/qgndtigb/t20130221402874525.htm,2013-2-22.[2]AhujaH.N.SuccessfulConstructionCostControl[M].NewYork:JohnWiley&Sons.Inc,1984:33-45.[3]芦峰,何体才,金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技,2008(6):132-134.[4]OgunlanaS.0,PromkuntongK.Constructiondelaysinafastgrowingeconomy,ComparingThailandwithothereconomies[J].InternationalJournalofProjectManagement,1996,14(1):37-45.[5]HerbsmanZJ,ChenWT,EpsteinWC.Timeismoney:innovativecontractingmethodsinhighwayconstruction[J].JournalofConstructionEngineeringandManagement,ASCE,1995,121(3):273-281.[6]CliffordF.Gray.ProjectManagement[J].McGraw-Hill,2000(1):88-90.[7]陈伟生.铁路施工企业工程项目成本控制研究[D].合肥:合肥工业大学,2010.[8]RosenauMD,GithensGD.Successfulprojectmanagement:astep-by-stepapproachwithpracticalexamples[M].NewYork:JohnWiley&Sons,2011:322-348.[9]贝内特.P.利恩兹,凯瑟琳.P.雷.21世纪的项目管理[M].广州:电子工业出版社,2003:56-60.[10]SadiA.Assaf,AbdulazizA.Bubshait.TheManagementofconstructionCompanyoverheadcost[J].InternationalJuornalofProjectManangement19.2001:77-79.[11]KathySehwalbe.InformationTechnologyProjectManagement[J].2nd,edition.2002:3-7.[12]FrederickE.Gould.ManagingtheConstructionProcess:SchedulingandProjectControl[J],2nd.PrenticeHall,2002,1:102-104.[13]曹燕红.中外企业成本管理比较研究[J].北方经贸,2003(11):94-95.52 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