某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理研究

'分类号学校代码10542密级学号201002030479某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理研究Adistrictgovernmentbuildingintelligentsystemsintegrationprojectcostmanagementresearch研究生姓名：导师姓名、职称：学科专业：研究方向：袁磊马伯钧教授工商管理企业管理湖南师范大学学位评定委员会办公室--O一三年四月 摘要近年来，我国智能建筑行业得到极大发展，智能建筑市场的增长率远快于建筑市场的增长，且潜力巨大。可是我国智能建筑行业项目管理水平却没有相应快速提高，与智能化建筑行业的发展速度不相适应。在市场竞争中，智能化建筑企业如何生存发展是每个经营管理者都要思考的问题。因此，企业关注更加激烈的外部竞争环境同时，也不能忽视企业内部的项目管理，尤其是项目成本管理水平的提高。行业的规范化以及低成本竞争都对项目成本管理提出更高要求。企业要提高核心竞争力，就必须提升项目成本管理水平，提高利润率，适应市场竞争法则。本文以某区政府智能化系统集成项目成本管理作为研究背景，采用定性定量的研究方法，并应用了当前有代表性的全面成本管理的理论。就施工企业现有成本管理体系，在项目成本核算的基础上，对项目承建公司的项目成本管理过程进行分阶段分析，发现此项目中材料、人工、管理费等部分成本失控。通过对成本形成过程数据进行分析，查找出引起成本失控的问题，如成本管理体制不健全、责、权、利脱节、项目成本过程控制体系不完善、项目资源配置不合理等几方面的问题，对其加以详细、实证的剖析；研究了项目成本管理中问题的成因，并提出对应的增强企业经营管理、健全项目经理制度、强化成本控制思想、完善成本管理制度、提高成本核算水平等不断降低工程成本的改进措施，以构建出真正的全面成本管理体系。最后，总结全文，阐述了全面成本管理的重要性及论文结论的实际应用意义。关键词：智能化项目管理全面成本管理成本控制 ABSTRACTInrecentyears，China’Sintelligentbuildingindustryhavebeengreatlydeveloped，intelligentbuildingmarketgrowthrateismuchfasterthanthegrowthoftheconstructionmarket，andthepotentialishuge．Intelligentbuildingindustryprojectmanagementlevel，howeverthereisnocorrespondingrapidincreaseinincompatiblewiththepaceofdevelopmentoftheintelligentbuildingindustry．Howintelligentbuildingenterprisesinmarketcompetition，survivalanddevelopmentofeachofthemanagershavetothilll(．Therefore，thefocusonthemoreintenseexternalcompetitiveenvironment，butalsoCallnotignoretheinternalprojectmanagement，projectcostmanagementlevel．Standardizationoftheindustryaswellaslow．costcompetition，higherdemandsoncostmanagement．EnterprisestoimprovetheCOrecompetitiveness，wemustenhancethelevelofprojectcostmanagement，improveprofitability，andtoadapttomarketcompetitionrules．Inthispaper,adistrictgovernmentintelligentsystemintegrationprojectcostmanagementasaresearchbackground，usingqualitativeandquantitativeresearchmethods，andtheapplicationofthecurrentrepresentativeoftheoverallcostmanagementtheory．Ontheconstructioncompany’Sexistingcostmanagementsystem，basedonthecostingoftheproject，theproject’Scontractorcompaniesphasedprojectcostmanagementprocessanalysisandfoundthatthisprojectmaterials，labor，managementfeesandsomeofthecostsoutofcontr01．Throughtheformationprocesscostanalysisofthedata，findouttheproblemscausedbyrunawaycosts，suchasthecostmanagementsystemisnotperfect，responsibilities，rightsandinterestsoftouch，theprojectcostprocesscontrolsystemisimperfect，irrationalallocationofprojectresourcesandotheraspectsoftheproblem，itstobedetailed，empiricalanalysis；Researchprojectcostmanagementcausesoftheproblemandproposethecorrespondingenhancementofenterprisemanagement，strengthenprojectmanagersystem，strengthencostcontrolthought，improvecostmanagementsystem，improvethecostaccountingstandardscontinuetoreduceprojectcostsandotherimprovements．InordertobuildatrulytotalcostII managementsystem．Finally,theconcludingremarkstoexplaintheimportanceofatotalcostandpapersconclusionspracticalsignificance．KeyWords：IntelligentprojectTotalcostCostcontrolIII 目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．IABSTRACT⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．II1．绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1．1研究的背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．2研究的意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2相关文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31．2．1国外项目成本管理研究状况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2．2国内项目成本管理研究状况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯51．3论文研究方法、内容及框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．61．3．1论文研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．3．2论文内容及框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72．项目全面成本管理相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．1工程项目成本管理概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．92．1．1工程项目成本概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．1．2工程项目成本分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．2智能化建设项目全面成本管理概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯102．2．1项目全面成本管理概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．102．2．2智能化建设项目全面成本管理特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．103．智能化建设项目全面成本管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．143．1智能化建设项目全面成本管理体系的构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．1．1智能化建设项目全面成本管理的职能机构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．143．1．2智能化建设项目全面成本管理的过程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．153．2工程项目全面成本管理体系的运行⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯163．2．1工程项目全面成本管理的原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．163．2．2成本计划编制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．173．2．3成本动态控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．193．2．4项目成本核算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．19 3．2．5项目成本分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．214．某区政府智能化系统集成项目的成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．234．1建设单位湖南三建智能化工程有限公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯234．2某区政府智能化系统集成项目简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯244．3某区政府智能化系统集成项目的成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯244．3．1某区政府智能化系统集成项目成本控制机构及职责⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．244．3．2某区政府智能化系统集成项目成本计划的编制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．264．3．3某区政府智能化系统集成项目成本的动态控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．284．3．4某区政府智能化系统集成项目成本核算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．324．3．5某区政府智能化系统集成项目成本分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．334．4某区政府智能化系统集成项目成本管理效果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯345．某区政府智能化系统集成项目成本管理的问题和对策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．355．1某区政府智能化系统集成项目成本管理的问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯355．2某区政府智能化系统集成项目成本管理问题成因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯375．3智能化系统集成项目成本管理的改进对策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．45参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．47致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．49 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究1．1研究背景及意义1．1．1研究的背景1．绪论建筑智能化技术目前正处在日臻成熟的阶段，建筑群的智能与否日渐成为一个国家高新技术水平的标志，同时也具有节能减排、安全环保等一系列社会公益效应。随着现代人对办公与居住环境舒适度要求的提高，集计算机技术、自动化控制技术和通讯技术为一体的建筑智能化工程行业的市场需求未来会进一步增加。智能化建筑同时具有提供安全、舒适和高效便捷的环境、节约能源30％左右、节省设备运行维护费用及提供现代通信手段和信，g,JJ艮务等特点。建筑智能化工程的研究始于1986年。国家“七五”重点科技攻关项目中就将“智能化办公大楼可行性研究”列为其中之一。1990年建成的18层北京发展大厦可认为是我国智能建筑的雏形。1993年建成的位于广州市的广东国际大厦可称为我国大陆首座智能化商务大厦。进入20世纪90年代后期，一些有建筑、IT等技术背景的国内企业慢慢进入国内建筑智能化市场介入竞争。国内从事建筑智能化行业、具备建筑智能化工程承包资质的有1，100家左右，企业数目较多、范围较小，行业集中度不高。但依附自主能力、本土化、成本低廉和服务高效便捷等优势以及国内政策的领向与支撑，这些企业正在快速成长。20世纪末、21世纪初国内从事相关行业的企业数目逐年增加，其中拥有建筑智能化设计与施工一级以上资质的企业更成为业内主力。到2005年，我国建筑智能化系统工程行业总的据估算市场规模达到了1002亿元，到2006年又超越到1238．5亿元，就是在2010年经济形势下行的情形下，也保持了20％以上的涨幅，增长到了3541．5亿元。在细分领域中，政府办公楼及商业大型公共建筑的规模，2007年达到总体规模的63．6％，基本上决定了建筑智能化行业的发展空间和速度。现在我国建筑智能化项目建设的企业不少于3000家，设备生产厂商也在25500家以上，有承包资质的企业就超过1000家。2008年之前，其中获得甲级资质的近200家，获得承包一级资质的企业也有600多家。据行业协会预计，今后5年内，中国会有超过50％的大型智能建筑。因为我国建筑智能化市场还未到成熟阶段，市场的竞争越来越激烈，规模较小和不具备核心能力的企业将无法生存。高端市场的增长会较快，对进入者 硕士学位论文的整体实力会有更高的要求。整体实力强大的企业将能获得的成长。由于建筑智能化业务一般通过承建建筑智能化工程的方式开展，是依附于建筑行业，与其有着紧密关系的行业。近年来，伴随国家宏观经济的持续发展，我国建筑业亦保持较快增速，2011年建筑业总产值已突破11万亿元。建筑行业的增速，给建筑智能化行业创造了良好的市场环境，带动了其市场规模保持稳定增长。至2011年，我国智能建筑建设投资约占新增建筑建设总投资的比例为17％左右，预计未来还会逐年增加。根据《智能建筑行业发展纲要》和《智能建筑暨建筑节能行业研究》报告显示，我国智能化楼宇建筑工程投资比重大致为：建筑土建工程40％左右，机电安装工程25％左右，装修装饰工程30％左右，作为机电业务的延伸，建筑智能化工程业务约占智能建筑总投资的5％．10％。而随着人们对于工作及生活的要求不断提高，一般普通建筑的智能化投资也在逐年增加，目前我国普通建筑中，智能化投资比重约为总投资的3％左右，2011年，我国建筑智能化的市场规模约为4,530．4亿元，行业需求空间十分巨大。未来，随着我国现代化步伐的加快，建筑行业发展将继续推进，将大大驱动建筑智能化行业的发展进程。预计到2015年国内建筑行业总产值能够达到266，597亿元。建筑智能化行业市场规模将达到7,316．4亿元。巨大的市场规模激发了企业的创造力，越来越多的智能化企业涌入其中。智能建筑行业在节能减排的时代背景下，技术及管理能力上有明显优势。随着智能化建筑业市场越来起成熟以及企业间竞争激烈程度的增加，业主方对系统的需求更高更专业，智能化系统集成建设项目的报价越来越接近于成本，不计成本仍获得高收益已变得不可能。智能化系统集成项目公司依靠过去的利润不透明，而不必注重项目成本控制，项目管理可有可无，只要能有定单就有利润的经营方式已无法适用。公司运营及项目成本控制得到重视，企业只有切实增强管理能力来获得利润参与市场竞争。怎样进行科学成本管理，企业的管理意识的转化，达到投入产出比最大，带来真正的经营利润。当今国内同类企业的成本控制水平参差不齐，大多数中小型公司的成本管理仍然传统低效，整体水平无法满足行业发展要求。传统方法的弱点是注重事后控制，管理人员成本管理意识也比较落后，做不到规范化管理和制度化管理。所以智能化系统集成项目成本管理的有效性和科学性是行业发展的迫切要求。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究1．1．2研究的意义项目管理自20世纪80年代被介绍到我国以来，已成为了社会关注度极高的学科，在很多行业得到推广应用，已经呈现出效果。像信息化系统集成公司这样的企业，属于典型项目型组织，项目的是否成功直接关乎自身的生存。近十年来，我国的信息系统集成行业发展非常迅速，企业已经对项目管理作用有了更充分认识，项目实施中也积累了不少成功经验，但问题仍然很多，信息化系统集成行业整体的项目管理水平不完全适应市场。工程项目的成本管理是此类企业管理重中之重，此项工作的成效最直接影响到项目型企业的生存能力，只有在项目成本管理中增强自身所有资源利用率。在公司内部改进管理，发挥潜能，全面提高市场竞争力。因此成本管理的重要性不容忽视，关乎企业的存亡。本文根据成本管理的原理，引用成熟的管理理论，对湖南三建智能化工程公司的成本管理中存在的一些问题，采用定性和定量分析相结合进行分析，以找出问题的成因，研究出相应的改善措施。从成本管理问题研究来解决当前影响到这家企业的利润的问题。以能建立起一系列相对科学合理的项目全面成本管理系统。重点是透过本文分析的某政府办公楼智能化系统集成项目的成本管理过程，能够给系统集成公司一些参考和启发，使其将系统集成项目启动、计划、实施、控制、收尾及评价各项目管理阶段充分做好，从而提高项目实施效率，最终获得最大价值和效益。1．2相关文献综述1．2．1国外项目成本管理研究状况经济和社会的高速发展变化，传统的成本管理方法得到改进，发达国家在成本管理的研究上取得大量有益实用的成果，从管理学上来看，现代项目成本管理的方法比传统的要系统和全面，成本管理存在于企业整个经营过程。发展出的各种理论流派中，其中比较有代表性的理论有三种：全寿命周期成本管理、全面成本管理、全过程成本管理。全寿命周期成本也称为全生命周期成本(LifeCycleCost，简称LCC)，其概念起源于上世纪40年代美国通用电气公N(GE)提出的成本管理模式：价值工程理论【11。项目寿命周期成本是指项目从策划、设计、施工、经营一直到项目拆 硕士学位论文除的整个过程所消耗的总费用。而工程费用是指进行某项工程建设所花费的全部费用，是有计划地进行固定资产再生产和形成相应的无形资产和流动资金的一次性费用总和，由设备材料费、安装工程费和工程建设其他费用组成。工程建设管理由质量控制、进度控制、费用控制构成。工程全寿命周期费用管理从工程项目的整个寿命周期出发，来进行造价和成本问题的管理和控制。它通过投资成本的控制、项目效益的分析和评价，运用工程经济学、数理统计学的方法，强调从工程项目的可行性研究阶段、建设决策阶段、设计阶段、采购及施工阶段直至竣工使用阶段，对费用进行全程计划和控制【21。具体包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。20世纪70年代，英美学者对其做了大量研究。近年来，随着工程项目全寿命期集成管理理论的发展，成本管理作为项目管理的一个内容，全寿命周期的管理思想理论也得到创新和提高。项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R．K．westney先提出，在1991年5月发表的《九十年代项目的发展趋势》，指出全面成本管理为了通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险【31。企业的全面成本管理体系(TCM)中要体现成本管理中的“三全性”一全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系(TCM)不但要体现“三全性”(全员、全面、全过程)，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中【4】。20世纪80年代中期，项目全过程成本管理的理论被提出，认为项目成本管理是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。项目的投资影响到项目建设全过程，另外项目的决策和设计反过来对投资的也有大大的影响，所以成本管理的重点也是对项目建设全过程进行全方位管理【5】。其中，全过程是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理。通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，对整个工程过程的实际成本与计划成本的进行比较分析【6J。成本管理研究中还有作业管理法以及战略成本管理等。作业成本法在二十世纪四十年代，由美国会计学家埃里克科勒(EriCKohler)提出的，在实践中也 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究得到发展【71。在项目管理领域中，一些研究者和管理者意识到了应用作业成本法的必要性。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出。美国哈佛商学院的迈克尔．波特教授在出版的《竞争优势》和《竞争战略》中，探讨了“成本优势”，并提出了通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法【81[91。提出了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克、桑克等人1993年出版了《战略成本管理》一书，提出提高竞争力的桑克模式，他利用一系列的分析工具，为企业成本管理进行战略成本的分析，使战略成本管理的理论进一步完善【10】。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式，即成本企划ll¨。在国外管理研究中，项目成本管理一直是项目投资研究重要部分。从总体上看，国外的项目成本管理理论比较重视体系、目标、评价、风险以及价值。1．2．2国内项目成本管理研究状况国内经济的发展，在各个行业成本管理领域也被不断探索，在借鉴国外先进的成本管理经验，国内项目成本管理理论研究在实践中有了不断进步，进入N-十一世纪后，在工程项目管理领域取得了很多先进成果。近年来，项目管理上理论研究的发展和项目管理实践经验的积累，旧有成本管理方法的弊端体现得更加明显，国内学者研究内容主要涉及了工程项目成本全过程管理、全面成本管理、作业成本管理法、目标成本管理法和精益成本控制管理等等。国内对工程项目全过程成本管理进行了大量的研究，根据全过程成本管理理论，从成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面，研究了成本管理的原理以及方法【12】f13】。在郭继秋、唐慧哲等编著的《工程项目成本管理》一书中，提出工程成本管理过程从成本预测与决策、成本计划与决策、成本控制、成本核算到成本分析与考核，分析了当前国内工程项目成本管理中所用到的成本管理思想和经验，对项目成本管理行为的整个过程进行了全方位的论述。从管理学视角分析项目成本管理基础理论和成本管理全过程，阐述了最新项目成本管理研究的一些进展【l41。中建八局总会计师孙三友在《施工企业现代成本管理与流程再造》中，也 硕士学位论文进行了详细的项目成本管理的叙述。以工程企业的视角，深入研究施工企业的项目成本管理中的项目标准成本与责任成本的确定、项目岗位成本考核与流程、项目成本控制与流程等方面【15】。提出了施工企业项目成本管理流程一套模式。戚安邦等编著的《项目成本管理》中，先后从项目全寿命周期成本管理、项目全过程成本管理、项目全面成本管理的这几个经典理论开始。对项目成本估算的方法、项目成本预算的方法、项目成本的控制全面的做了研究论述。对项目的全风险成本管理法、全要素集成的成本管理法、全团队成本管理法作了一定的归纳和总结。探讨在项目价值中，成本管理思想如何体现【l61。‘另外，国内大量有关管理学论文也选择了对各类工程项目的成本管理开展研究，涉及成本管理的基础理论部分，还有成本管理的实践经验，以及成本管理中应用的方法。大连理工大学博士研究生栾庆伟的博士论文《成本管理新模式研究》中，从四种典型成本管理模式入手做了细致论述，即传统成本管理模式、作业成本管理模式、成本企画模式和成本位置管理模式，然后对此进行了对比及分析。以成本核算新模式和成本控制新模式为中心，作了大量的研究。构建出由成本核算新模式和成本控制新模式组合的项目成本管理的新模式，并对此理论的应用性进行了全面的实战分析[17】。成本控制环节是项目成本管理工作中至关重要的核心部分，更是成本管理研究的中心点。海河大学曹留峰在毕业论文《施工项目精益成本控制研究》中，系统全面地研究了精益建设的相关理论，分析了传统施工项目成本控制理论的局限性，根据精益思想、精益建设和精益成本管理理论的核心思想提出了施工项目精益成本控制的思路和一些实施方法【l81。成本管理作为企业管理的重要部分，是直接关系到企业生存和发展的关键。随着市场经济和现代企业制度逐步完善，成本管理改革需求更加迫切。现代企业管理需要成本管理更加科学系统。目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法难以满足适应市场竞争的需要，必须加以改进和完善。1．3论文研究方法、内容及框架1．3．1论文研究方法本文研究了项目成本管理在智能化建设项目中的应用，本文采取了以下研究方法：(1)文献研究法。本文通过对搜集整理的项目成本管理研究的相关文献的研 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究究，增加对成本管理的科学认识，了解最新的研究进展，建立项目成本管理研究的方向和思路。(2)案例分析法。本文在研究现有工程相关项目成本管理理论的基础上，结合智能建筑化行业的实际成本管理情况，通过对工程项目全面成本管理的研究，并根据实证分析，提出实现工程项目全面成本管理体系有效运行的制度措施和组织保证，具体分析了项目成本管理的主要问题及对策措施。(3)定性定量相结合分析法。对具体项目进行的实证分析研究中，注意对成本控制和成本核算两部分的仔细分析，对项目实例收到的成本数据及数据形成经过进行定性和定量的分析，两种方法相结合，设计出较好的成本管理体系，保证项目成本管理研究工作的完成。1．3．2论文内容及框架论文分析以智能化系统集成建设项目成本管理工作为核心来展开，在分析了某区政府智能化系统集成项目管理现状的基础上，运用国内外研究相关理论与方法，希望能设计更具有实用性的项目成本管理体系，并提出可推广项目成本管理措施。论文的研究框架如下所示：第1章：论文的选题；简要介绍国内外相关研究现状；介绍论文的研究目的意义和方法等。第2章：项目全面成本管理相关理论综述。内容包括：全面项目成本管理概念及成本管理的分类：智能化系统集成项目全面成本管理特点和意义。第3章：着重介绍智能化项目的全面成本管理体系的内容。第4章：某区政府智能化系统集成项目全面成本管理情况，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析几个方面。第5章：分析某区政府智能化系统集成项目成本管理案例分析，找出存在问题并分析问题形成过程，提出相应解决方案。最后：结论与展望。对论文的研究工作总结，得出有实用性的研究结果，并对智能化建设项目建设全面成本管理研究进行了展望。论文的研究框架图如图所示： 硕士学位论文图1．1论文的研究框架图 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究2．项目全面成本管理相关理论2．1工程项目成本管理概述2．1．1工程项目成本概念工程项目成本是指工程项目中所有分部分项目施工过程中产生所有费用的总和，它的特点具有很强的综合性。其概念也因工程项目成本涉及到施工组织设计、技术水平以及经济管理而具有多样性[19J。根据项目的特点及管理方式不同，另外还有预算成本、计划成本和实际成本等几种概念。2．1．2工程项目成本分类对工程项目施工中所产生的成本以不同的分类方法来划分，有如下几种分类。2．1．2．1按费用支出性质划分(1)目标成本在预算成本编制后，企业根据项目期间利润预期及以往项目实施经验，设定出的预计成本。它是利用项目成本预测与项目目标管理方法相结合的原则制定。是控制项目支出要达到的目标，同时又是项目成本管理的目标【201。(2)合同成本按工程项目按施工图分析基础及现场情况计算详细的工程实际量，再根据一定的预算定额及通行取费标准计算出平均成本，进而确定项目总成本。预算成本包括直接费用和间接费用两大基本项，其结果成为核算工程项目成本的有力依据。(3)实际成本指工程项目施工过程中所有耗费实际发生额，最终需列入成本的计量总和。可理解为是项目实际施工活动中劳动力消耗及物资耗费的总成。各种成本类型之间互相关联但又有所不同。实际成本与预算成本的差额，可以反映出对平均成本的差额，经常用来综合评价项目经济效益。而计划成本与实际成本进行对比，得出差额成为项目降低成本的执行目标。以此来衡量成本计划的具体执行效果。 硕士学位论文2．1．2．2按计入财务的方法划分(1)直接成本直接费用是指在费用发生时可以直接计入该项工程成本的费用，主要包括人、机、料费用。(2)间接成本工程间接费用是指在发生时不能明确区分用于哪项工程，无法直接计入该项工程，而采用分摊方法的费用。可便于组织项目实际成本核算，主要包括工期成本、质量成本和资金成本、工程变更成本等等。2．2智能化建设项目全面成本管理概述2．2．1项目全面成本管理概念全面成本管N(TotalCostManagement，TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入，改善成本结构，规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的三全性【2l】。全面成本管理一般程序有：首先了解生产要素的市场价格和变动状态；通过确定项目合同价来编制成本计划，进行确定成本实施目标；进行项目成本动态控制，实现成本实施目标；进行项目成本核算和工程价款结算；项目成本分析；项目成本考核，根据结果编制成本报告【22|。2．2．2智能化建设项目全面成本管理特点智能化项目的特点、智能化项目实施的特点及施工企业的经营特点几个方面决定着智能化建设项目全面成本管理的主要特征。2．2．2．1智能化建设项目特点智能化项目复杂程度大于土建、装饰等其他建筑工程，其成本管理的难度相应提升。主要表现在：(1)智能化项目技术含量高，工艺复杂，行业新产品更新快。(2)智能化项目所需设备材料种类多、型号各异，不同的质量、档次、价格使得投标的成本目标难以控制，影响到了项目企业的成本管理积极性。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究(3)智能化项目施工过程中子系统多、供货商多、在大型项目中还要注意进1：3设备的供货周期和维护、保修等问题。特别是在系统集成软件采购中，软件的二次开发的成本和周期管理问题。且如何减少设备库存、降低资金投入的风险，保证项目能够保质保量的完成，成为了智能化项目成本管理的重要问题。2．2．2．2智能化建设项目实施的特点(1)智能化项目与土建、装饰装修等需相互协调，由于工程施工时间存在一定的不可控性，导致成本管理的难度增加。(2)智能化项目施工工期较长，即使工程竣工后一般也有售后服务期，客户往往以此作为借口拖延工程款。在无形中增加了成本管理的难度。(3)子系统多、涉及的专业多等特点，决定了施工过程需要各专业技能的人才，如何合理的作好施工和管理人员的配备、分工合作，成为了智能化项目成本管理的长期问题。(4)施工界面广。如果不作好内部分工和外部协调工作，也将直接影响到劳务、机具等费用的支出。且在项目实施的各个阶段都需要与不同专业的单位作好工作的协调。2．2．2．3智能化建设施工企业经营的特点(1)我国智能化施工企业起步时间不长，此类公司多由其它类型公司转型而来，如建筑施工企业、信息和机电产品贸易企业、机电安装企业等等，其经营方式明显带有原行业特点，成本管理工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被监视和记录的成本与费用上，如原材料价格变化、办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被察觉和核算的成本降低，企业则较少考虑，如提高项目的资金利用率、提高劳动生产效率等。(2)国内智能化施工企业因为其形成初期规模一般不大，所以他的成本管理多为企业领导和财务人员操心的事，为集权式管理，虽然成本控制在成本管理中占重要位置，但员工只为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是一种比较被动的成本管理。2．2．2．4智能化建设项目全面成本管理的特点智能化建设项目因为有其自身特点，其全面成本管理也表现出一些与其它行业的差异。特征主要体现在如下几方面。(1)项目成本需要进行全局控制该类项目由多个子系统构成，各子系统可单独建设及运行，多个系统间又 硕士学位论文可相互联系和合并平台运行。可根据各系统的特点，在深化设计阶段就充分考虑各系统的并行，以便施工时节省人工、材料的投入，充分发挥资源的利用率。实施时对各子系统的进度作细致安排，建立最优化的整体实施方案，以达到投入成本产生最大效益。(2)成本控制阶段性特点明显由于此类项目各建设阶段任务目标的不同，呈现出明显的阶段性，初期建设完成后并非代表项目的全结束，系统的试运行及保修的周期长，项目后期的成本预测数据往往来源于经验，对成本控制水平的要求高，这也是全面成本管理的一部分，如此建立的成本核算才具有科学性。(3)单项工程核算分析由于各子系统多进行分项决算，各系统的成本核算和分析利于进行全面成本管理，也为后期同类系统各子系统建设和包含不同子系统的项目建设提供数据借鉴。2．2．2．5智能化建设项目全面成本管理的意义智能化建设项目进行全面成本管理带来经济效益的提升，同时推动着项目管理深入发展，其意义在于：(1)促使管理者重视成本控制全面成本核算的方法，能体现出各项费用支出的比重，发现具体的成本管理问题，经济效益变化，使企业管理者能做到细化成本控制的目标，促进自身成本管理水平不断提高。(2)企业能提高经济效益由于全面成本管理体系的建立运行，企业能明确自己经营过程中得失，便于企业制定出更加科学的施工方案，找到具体的成本控制点。促使企业在相同或更少成本情况下，提供最优质的服务和产品，取得最大化的经济效益。(3)企业提高市场竞争能力。各企业的管理水平与实力的差异，企业生产的实际成本也就不同。全面成本管理让企业的现有资源得到充分利用，合理制定企业内部定额，不断降低成本，增强在市场中的竞争力。(4)促进企业制度建设全面成本管理对强调制度建设，良好的运用全面成本管理方法，企业的制度建设会不断完善，高效的管理水平带来盈利能力的增强，又同时降低内部消12 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究耗，增大了企业在市场中的生存空间。(5)提高管理团队整体水平全面成本管理一个方面是全员的管理，要求所有工程建设人员树立成本意识，责、权、利结合。参与管理，团结协作，不断提高团队的管理水平。 硕士学位论文3．智能化建设项目全面成本管理体系3．1智能化建设项目全面成本管理体系的构成智能化项目成本同传统机电安装工程成本相似，由人工费、材料费、机械使用费、间接费构成。项目全面成本管理体系是搭建科学合理的全员参与的成本管理组织职能机构，并对项目成本实施全过程全面的控制。图3．1工程项目全面成本管理过程示意图3．1．1智能化建设项目全面成本管理的职能机构项目经理部一般是项目成本管理职能机构的核心，同时企业层管理机构也是项目成本管理的保障。企业会设置相应的管理部门，主要包括商务部、财务部、物资材料供应部、工程技术部等。项目全面成本管理由项目经理部负责。成本管理工作依照成本的计划、控制、分析、核算与考核步骤来开展。项目经理部将对成本的管理具体任务落实到每个成员，来进行成本全面控制。(1)项目经理企业要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本和安全几个方面负责。其他项目管理人员将发生的成本费用的数据经过处理后，结果送至项目经理进 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究行成本费用核查，项目经理及时掌握成本费用发生的实际情况，发现成本失控后据此做出反应，制定出合理的处理办法。(2)合同管理人员合同预算员在全面成本管理过程任务主要有：依据工程资料制定项目成本计划、详细掌握工程所有变更情况，并及时调整项目成本计划；合同谈判中，其起着控制合同中数量及单价的作用。(3)-V程技术人员技术人员的全面成本管理过程中责任有：按照项目部施工组织设计和项目工程技术规范标准，控制项目的质量及进度，进而控制成本；执行安全操作规程，减少事故成本的发生；提高技术水平来减少成本。(4)材料机械管理人员采购人员，库存管理人员的全面成本管理责任主要在：根据成本计划和库存实际情况合理安排和进行材料的采购；采购选择质高、价低的供应商；库存管理要对入库材料进行严格的验收，发时实行限额领料，从而有效的控制材料成本。机械管理人员要合理利用机械安排施工，提高利用率，加强机械维修保养。(5)行政管理人员行政管理人员的全面成本管理责任主要有：合理安排项目管理工作和后勤服务工作；严格执行有关财务制度，努力合理降低项目管理成本。(6)成本数据管理人员财务人员进行各部门成本数据汇总、考核和分析，分部分项工程的成本分析、周期成本分析，向各有关项目管理人员，提供准确财务成本信息，来及时采取措施纠正项目成本的偏差，起着重要作用。3．1．2智能化建设项目全面成本管理的过程智能化系统集成建设项目的全面成本管理过程可分为几个方面：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。[221(1)成本计划用科学的分析方法，对企业一定时期内项目成本水平和成本目标进行预测，利用预测结果，结合合同成本额和项目的实际情况，制定出目标成本，依此编制出项目的成本计划。成本计划是全面成本管理中成本控制的依据和降低成本的目标，要具有可行性和科学性。确定后并且严格进行贯彻执行。 硕士学位论文(2)成本控制成本控制指项目在施工过程中，按施工前确定的成本目标以及编制的成本计划，对项目费用支出执行监视和控制，及时发现可能发生或正在发生的损失，并及时采取对应的措施，避免损失的发生或扩大。总结和推行合理降低费用各类措施，保证项目的预期成本目标得到实现，科学合理的降低成本。(3)成本核算成本核算是项目成本控制的基础，也是项目全面成本管理的基础，是整个工程项目经济核算的核心内容所在。成本核算过程中将实际成本与目标成本比对，检查两者偏差，发现问题。(4)成本分析成本分析是依据成本核算得到的数据资料，对工程实际发生的成本进行分析，检查成本计划的执行情况，以查明成本超出或降低的原因，进行及时的成本计划调整，根据客观情况，采取积极措施来执行成本控制，以实现全面成本管理的全过程动态控制。3．2工程项目全面成本管理体系的运行3．2．1工程项目全面成本管理的原则3．2．1．1节约原则节约就是对项目实施中各种资源的节省，包括有人力，物力，财力等。用最少的资源做到投入产出比最大化。节约是项目经济效益实现最核心内容。成本控制的基本原则。节约原则要求积极提高科学成本管理水平来实现成本降低，不是只进行投入的限制。实际操作中，多数项目管理上只是不断严格成本开支，事后分析和检查后制定更严格的规章制度。项目组织往往是一次性的，这种事后控制作用极其有限。所以要更好贯彻节约原则，除了成本反馈控制及事后分析的加强外，还要更加注重事前控制，制定科学施工方案，分析项目设计文件和现场施工条件，提出有效的成本控制技术、组织、经济措施。做到避免成本失控的发生，有效发挥前馈控制效果【231。3．2．1．2全面性原则在项目成本控制中要遵循的全面性原则包括：(1)项目全员成本控制成本和项目组织中的全部部门、单位和员工作业绩都有关联。要达到降低 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究成本的目的，以实现组织编制的成本计划，就要把组织中每个部分调动起来。(2)项目全过程成本控制成本控制贯穿项目的全过程，成本控制工作从施工准备就已经开始了，经施工至竣工验收后的质保期结束。成本控制工作在项目施工的所有阶段都一直存在。成本控制工作要根据项目全寿命周期的总成本开展，从施工准备阶段制订施工方案开始，到按照项目施工计划和项目施工技术规范施工。如能充分利用项目部的所有资源，降低成本支出，提高工程质量。从而，减少了业主方在使用阶段的维修保养支出，才是真正的降低成本。3．2．1．3责、权、利相结合的原则成本控制方案制定后，要严格执行经济责任制，才会真正有效，必须贯彻责、权、利结合的原则，要在项目中确定各负有控制成本的责任部门，构建整个项目的成本控制责任系统。同时责任和权利要并行，相关责任人才有能力在一定的范围内决定某项费用的开支，来负责任的控制成本。控制成本工作同工资分配挂钩，做到奖罚分明，来充分调动每个成本控制单元的主动性和积极性，还必须定期对成本控制组织成员的业绩进行考评【24|。3．2．1．4目标管理原则目标管理能使成本计划得到贯彻执行，细化分解计划的方针、任务、目标和措施等，提出具体要求，具体落实到执行计划的有关部门、单位或个人。目标管理的内容包括：目标的确定与分解，目标执行结果检查，随时修正目标和进行目标评定。成本控制是目标管理的内容，成本控制工作要遵循目标管理的原理。以目标成本为依据，对项目各种经济活动进行控制和指导，做到以最低的成本支出，获得最大化的经济效益【25I。3．2．1．5例外管理原则例外管理是现代管理的常用方法，从西方决策科学中起源。目前，例外管理方法被用到成本指标的日常控制【261。在工程项目建设活动中，区别于如限额领料等许多例行活动，例行活动是通过制度保障来实行的。对于那些不经常出现的问题，但又是些关键性的问题，它们对成本目标的实现影响非常大，也要重视其对成本控制的作用力。3．2．2成本计划编制根据施工图、施工组织设计、相关定额上编制出准确的成本计划，使工程 硕士学位论文项目得到有效的成本控制成本非常重要。还有，工程进度计划、质量优劣、工程变更也会对成本计划产生影响，当出现变更情况时，成本计划也要随着相应的修改，以使得成本控制工作良好开展。3．2．2．1成本计划的编制程序项目成本计划实行集中编制结合各相关部门分级编制，主要步骤有【271：(1)收集和整理有关资料；(2)分析和检查上期项目成本计划执行情况，得出成本计划执行过程中的经验和及时发现存在问题：(3)研究计划成本升降的各项影响因素，实行成本降低指标的试算平衡；(4)编制成本计划；图3．2成本计划编制程序3．2．2．2成本计划编制的内容《建设工程项目管理规范》中提出，项目经理部进行目标成本分解应符合以下规范，按工程部位来进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据；按成本项目来进行成本分解，确定项目的直接成本和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据【2引。另外，成本计划的编制和分解工作，可结合进度计划进行。工程项目的成本是分阶段和分期支出，成本管理与成本支出的时间安排关系非常紧密，所以编制计划，还要考虑与成本支出时间安排的相互协调。各种编制成本计划的方法并非独立的，经常被结合起来使用。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究3．2．3成本动态控制因为项目成本的发生和形成的过程是动态的，成本的控制也就是动态的，成本控制也是施工阶段成本管理核心。成本控制就要对施工整个过程中发生的费用实行监控，并收集大量数据，及时对数据进行准确的核算和分析，并及时采取有效的措施，从而达到将整个项目的费用控制在计划之内的目的。3．2．3．1项目成本控制中的内容成本控制的过程是指根据系统工程原理来统计生产经营企业产生的各种耗费，并对这种经营生产活动中的耗费进行科学的调节和严格监督的过程【291。智能化建设项目成本控制工作是一项综合管理工作。是在项目实施过程中使实际发生的成本尽可能控制在项目预算之内。项目成本控制分为事前控制，项目事中控制、事后控制三个方面。工程项目的成本控制要从基础做起，成本控制的效果也受到很大的影响。其基础工作内容有定额制定和标准化工作。定额制作又分为人工定额、材料定额、机械台班定额。标准化分为计量标准化、价格标准化、质量标准化、数据标准化。3．2．3．2工程项目成本控制的依据工程项目成本控制作为成本的过程控制，其依据包括所有施工及管理工作中发生的成本数据和各类合同文件。具体包括：单位工程及分部分项工程的各项成本计划；项目其它资源的使用计划；采购收料单及采购退料单；工具及机械租赁合同；限额领料单；进度报告；分包合同及分包款支付单；工程变更资料；工程费用和工期索赔文件；各项管理费用支出记录及单据。3．2．4项目成本核算工程项目成本核算是项目成本管理重要的部分，成本核算的目的是为了更有效的控制成本。通过成本核算才能表示出成本控制效果。工程项目成本，其经济实质是工程项目价值的核心部分。它也综合反映了工程项目的经济效益。3．2．4．1成本核算内容成本核算是对生产经营管理各项费用和产品成本的形成发生的费用进行的核算。进行成本核算，先看生产经营管理费用发生情况，已发生的是否应当计入产品成本。对已发生的费用也要按照用途进行分类和归集，计算出总成本和 硕士学位论文单位成本，为成本管理提供详尽的成本资料。建设项目全面成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种实际成本和单位成本的管理活动。提供正确成本数据，为项目成本管理决策者提供借鉴，并以此来考察成本计划执行情况，又能反映项目组织的管理水平。一般来说有以下几种划分方法：(1)作为一个单位工程施工时，各施工单位都以同单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。(2)单位工程如果规模大，工期长。可以将工程划分为若干部分作为成本核算对象。(3)同一建设项目，由同一施工单位施工，并在同一施工地点，同一结构类型，开竣工时间相近的几个单位工程，可以合并成本核算。3．2．4．2成本核算方法施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：(1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。(2)成本核算主要因素分析对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。项目成本核算的对象应该是可控成本。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等【301。(3)成本核算指标的敏感性分析对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和增加控制的强度。(4)成本核算成果建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统的储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。每位管理人员 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究的核算结果将按既定核算体系汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。通过各种工程项目成本核算方法，可以使工程项目实际成本与计划成本以及预算成本的对比具有直观性、敏感性、可控性，便于管理者及时掌握成本的节超情况，并做出反应。3．2．5项目成本分析工程项目的成本分析，就是根据成本核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本出现节支、超支的因素进行分析的过程，以寻求进一步降低成本的途径，加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。3．2．5．1工程项目成本分析的内容施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一3l】。施工项目成本分析的内容应该包括以下三个方面：(1)随着项目施工的进展而进行的成本分析包括分部分项工程成本分析；月(季)度成本分析；年度成本分析；竣工成本分析。(2)按成本项目进行的成本分析包括人工费分析；材料费分析；机械使用费分析；其他直接费分析；间接成本分析。(3)针对特定问题和与成本有关事项的分析包括成本盈亏异常分析；工期成本分析；资金成本分析；技术组织措施节约效果分析；其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。3．2．5．2工程项目成本分析的方法工程项目成本涉及的范围很广，需要分析的内容也很多，可以采用很多不同的分析方法。专项成本分析方法就是对各专项成本事项进行成本分析的方法， 硕士学位论文包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析和资金成本分析等内容。(1)成本盈亏异常分析当成本出现盈亏异常的状况，项目经理部的管理者和有关责任人需要立即查明原因，加以纠正。成本盈亏异常分析方法的依据是“三同步”原则，即该项工程的形象进度、已完成的预算收入和支出的实际成本这三者之间，必须有同步的关系，如果违背这种关系，就会发生成本的盈亏异常相象[321。(2)3-期成本分析工期成本分析，就是将计划工期成本和实际工期成本进行比较分析。分析的方法常采用比较法，两者进行比较，对比较结果采用“因素分析法”，来分析项目中各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。(3)质量成本分析质量成本分析的目的是明确项目经理部的不同部门在工程质量方面的损失和应承担的责任。方法是根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，是否出现费用节超的情况，找出需要重点控制的部分，相应部门采取有效的措施，规避质量成本出现较大的偏差。(4)资金成本分析对资金成本进行分析通常采用“成本支出率”核算，即成本支出占工程款收入的比例。通过对成本支出率的分析，可以看出资金收入中用于成本支出的比重有多大，如果比例偏离该计算期的计划比例太多，就要对项目的项目中资金来源进行逐项分析找出原因。(5)技术组织措施执行效果分析在编制成本计划时，都要定期编制技术组织措施的进行计划。技术组织措施的分析通常是考察措施节约效果，对措施节约效果进行分析，需要联系措施的内容和措施的执行状况。在对措施节约效果进行分析时，对于在项目管理中节约效果明显的技术组织措施，要进行深入细致的分析，使该措施得到推广应用。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究4．某区政府智能化系统集成项目的成本管理4．1建设单位湖南三建智能化工程有限公司简介湖南三建智能化工程有限公司系湖南省第三工程有限公司控股的具有独立法人资格的子公司。为适应建筑科技含量的提升而形成的多功能现代化房屋建筑市场，湖南省第三工程有限公司整合优势资源，于2007年将原智能化分公司改组为独立法人企业，具有《建筑智能化设计与施工一体化》二级资质《社会公共公共安全技术防范系统设计施工》一级资质。公司现有员工120人，其中工程技术和经济管理人员75人；工程技术人员26人，其中高级工程师4人，工程师22人；具有计算机、电子、通讯、自动化等专业技术人员38人。专业技术工人40余人，公司拥有各类建筑智能化施工专用设备与检测设备。公司以“创新科技、强化管理、创建品质、做大做强”为宗旨，真诚与业主合作，并先后创建了一批建筑智能化专业工程的优质产品：湘潭市市政府大楼，岳塘区政府大院、娄底市政府大院，湘潭市政协大楼，湘潭电调大楼，高新区创新大厦等大型建筑智能化工程。在以总公司“强化管理、夯实基础、稳健发展、共创和谐”的工作思想的指导下，将强化的科学管理，实施项目管理和施工现场标准化管理，狠抓质量、安全以及现场文明施工，实施管理层与劳务层分离。同时不断学习，来增强自身技术水平，涵盖的业务领域有：综合布线系统(含网络、语音通信及其他各专业的布线)；网络系统集成；闭路监控及防盗报警系统；背景音乐系统；会议室及远程视频会议系统；有线电视系统；LED电子显示屏系统；多媒体教学系统；网络实验室、语音教室及电脑教室；校园管理及教学软件系统；校园一卡通系统；楼宇自动化控制系统；可视对讲及紧急求助系统；楼宇自动化控制系统及中央空调计费系统；污水处理计算机网络智能监控系统；物业管理及保安巡更系统；三表抄送系统；智能家庭信息平台；IC卡门禁及车库停车场管理系统；消防火灾自动控制与联动控制系统等等。公司本着“用户至上，诚信为本”的经营宗旨，以实力取信用户，用真诚回报社会，立志与社会各界能人志士在建筑智能化行业共创“三建智能”品牌。 硕士学位论文4．2某区政府智能化系统集成项目简介该大厦为某区政府办公新建办公楼，建筑面积3万平方米。湖南三建智能化工程有限公司作为弱电项目的总承包方，为该项目深化设计、建设了楼宇自动化控制系统、背景音乐及紧急广播系统、安全防范系统、一卡通系统(门禁、巡更、停车场)、综合布线系统等智能化集成项目。该项目为政府项目，对质量的要求比较高，对工期的要求相当的严格、对不达标的质量和工期进行严厉处罚，但项目的成功实施能大大提升公司的品牌价值，形成的业绩十分有利市场开拓。为此公司对该项目决定实行全面成本管理模式。从投标决策阶段开始，公司就针对项目设计图纸深化设计，再在此基础上进行了精细的工程量分析，做出项目的成本预测，据此投标后取得该项目中标资格。中标后，公司着手组建项目管理组织，确定在项目部项目经理的带领下，项目部按全面成本管理方法对项目成本实施管理。4．3某区政府智能化系统集成项目的成本管理4．3．1某区政府智能化系统集成项目成本控制机构及职责项目组织机构的构建和完善，确定各岗位的具体职责是项目全面成本管理实施的保证，公司与业主签定合同后，挑选有经验的管理人员，成立了该项目管理机构，按全员全面管理原则，职能职责划分明确到项目部具体岗位，以从组织管理上来确保项目全面管理体系的正常运行。4．3．1．1项目组织机构图4-1项目组织机构图24 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究4．3．1．2各管理层的职责项目经理处于成本控制工作的领导地位，其管理方式影响到项目成本控制的方方面面。在成本控制的各部门职能是分工并且进行合作的，合作是首要原则，任何部门的控制都需要得到其它部门的协助，同时又相互监督。(1)项目经理部职责确定成本控制目标，监督及检查项目成本控制实际实施情况，进行分阶段的核查成本际效果，如有偏离及指导纠偏工作。组织编制工程施工组织设计，并组织实施。科学组织和管理作业，做好物资调配和供应，发现并及时解决问题。进行项目成本管理，对成本目标进行分解、监督和控制，努力提高经济效益，全力保证工程项目所需资金的合理使用。(2)项目副经理职责协助项目经理全面管理项目经理部的所有工作。制定项目经理部的成本预算。组织编制施工进度计划，根据现场情况做相应调整，以节约成本。(3)总工程师职责总工程师根据项目经理的领导展开工作，管理项目技术部，制定技术方案，负责技术问题的解决和工艺的确定，实施节约成本的方案。并负责组织编制内部施工预算及施工项目成本计划。组织有关人员熟悉图纸，编制分项工程和单位工程的施工方案，起草施工组织设计，并组织施工。(4)技术部职责负责对技术方案的确定，提交相关方案的技术策略，编制相关技术文件，制定的项目施工方案操作上要切实可行，编制的施工预算不超过项目的目标成本。(5)质量管理及安全管理部保证工程质量达到交工验收标准，不产生返工现象，不出现增加成本的安全事故。(6)供应部职责项目材料的采购价格控制，控制材料的供应数量，避免造成不必要的浪费，并保证材料质量。(7)财务主管职责负责编制施工预算及施工项目成本计划，做好工程的成本核算，负责工程各项支出的计划、管理、报销、核对、记账、出纳，以及与银行所发生的各种 硕士学位论文财务关系。(8)合同管理工程师职责合同谈判、签定合同，根据项目开展和工程需要合法进行合同变更，在合同执行过程中进行合同评审和结果跟踪。合同管理部负责工程的计量工作，及时向业主报送计量单；根据各分系统的完成情况、进度情况，编制工程实际进度计划，并负责各项支付的记录、整理。提供成本控制参考。(9)施工班组的职责施工班组直接控制各分项工程的人工和材料，要保证合理利用人、机、料。不因浪费造成成本不合理的增加。4．3．2某区政府智能化系统集成项目成本计划的编制4．3．2．1合同成本工程合同造价总金额由综合布线部分和设备采购及系统集成部分组成，总金额为4162015元，采用总承包报价方式。4．3．2．2目标成本(1)目标成本确定的原则目标成本管理要求目标成本制定须合理准确，才能进行具体的分类落实。过高则造成浪费，影响效益。过低则无法正常完成项目或不能如期完工，甚至降低工程质量。所以目标成本的制定须根据项目特点，收集以往同类项目数据，选择最优施工方案措施，利用公司内部定额，同时结合市场变化情况来综合分析得出数据。(2)目标成本的确定该项目类型为公司主营业务类型，同类项目实施经验丰富，所以编制目标成本根据近期类型项目数据，以及该项目已知具体情况来确定。经过公司和项目部反复比较计算、分析。可将目标成本定为2913411元。但这样目标成本实现有一定难度，因为业主对项目后期设备调试安装工期要求较短，且对项目质保期要求较长，前期受土建项目进度影响较大，也有控制难度。必然会加大人工的投入，且市场工资上涨趋势明显。另一方面材料价格也在持续上扬，也同样造成成本上涨，该项目有比以往同类项目成本控制工作更高的要求。公司和项目部确定这样的成本目标也是在考验自身的成本控制能力工程项目费用可按下表的具体内容来划分 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究表4．1工程费用内容人工费分部分项工程材料费机械费费其他费安装工程设备费直安全文明施工费人工费接费施工增加费人工费措施项目费材料费施工措施项目费机械费其他费不可计量的部分工程排污费职工教育经费规费养老保险费其他规费间工伤保险费接费企业管理费财务费管理费保险费其它费用税金利润项目预算控制简要表如下。表4-2目标成本预算进度表进度安排名称目标值(元)I季度2季度3季度4季度人工工资282，464．00112，985．6084，739．2056，492．8028，246．40设备采购835，959．00334，383．60250，787．70167，191．8083，595．90机械工具20，000．008，000．006，000．004，000．002，000．00材料I，285，776．00514，310．40385，732．80257，155．20128，577．60其它施工费用26，000．00i0，400．007，800．005，200．002，600．00管理费58，700．0023，480．0017，610．001I，740．005，870．00措施项目费24，500．009，800．007，350．004，900．002，450．00规费212，784．0085，113．6063，835．2042，556．8021，278．40其它28，000．001l，200．008，400．005，600．002，800．00税金139，228．0055，691．2041，768．4027，845．6013，922．80合计2，913，411．oo1，165，364．40874，023．30582，682．20291，341．i027 硕士学位论文4．3．3某区政府智能化系统集成项目成本的动态控制4．3．3．1施工组织设计的制定项目经理部根据该项目的目标成本，进行实际施工组织设计制订，根据掌握的所有施工现场实际情况，优化投标时的施工组织设计方案。编制出总施工组织设计、分项施工方案以及施工总平面布置图。项目部要求在保证质量、规范施工、符合设计要求前提下，技术条件允许下全面考虑施工成本控制，开展成本节约计划实施。优化后的施工方案根据现场情况对施工进度做了调整，改进过的技术方案使部分子系统的施工可同步进行，对人工机械的投入量有所降低。预计到土建施工方进度延误会影响到我方人工成本，根据此情况对施工次序和人力作了少量调整。做到总的人工、机械投入成本不大量增加，避免了损失，保障了全面成本管理在本项目的实施。4．3．3．2人工费的控制人工费的控制主要表现在施工班组人员的管理、施工效率的控制，避免返工、根据实际情况调整用工。近年来，人工工资的不断上涨，人工成本对项目成本的影响越来越大，智能化项目的前期综合布线部分尤为明显，甚至决定了前期成本控制的成功与否。同时智能化项目要求技术水平高、技能熟练的施工人员占到一定比例来保障项目的完成，后期维护更加是对人员整体素质有高要求，能高效快速解决问题同时还能直接面对客户提供服务。这都对人工费的增加带来不小影响，更要求企业时时注重施工队伍人员的素质及能力培养，人员配备的科学性，成本控制能力的提高。项目中人工的单价不能降低的情况下，人工费的控制则主要靠控制人力的合理使用，班组人员的配置合理高效，且避免额外用工和重复用工。项目部施工现场管理人员素质变得尤其重要，良好的组织能力不可或缺。确定各专业施工班组人员尤其是管理人员做到优中选优，保证劳务班组满足项目要求下降低成本。也须具备全面成本管理的意识。人工单价也要做到内部劳动定额与市场价格相结合，避免不合理单价用工效益的降低。同时以可行的激励制度和处罚制度来确保项目施工进度、施工质量、施工安全。促使成本控制目标的全面实现。且人工费是一个动态的指标，项目部要求全员参予，上下一致，共同实现成本目标。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究4．3．3．3材料费及设备采购费用的控制在该项目成本中材料费占到总费用约30％，材料费的控制成为整个项目成本控制的要点。材料费用的控制内容复杂，包括单价、质量、进出场、领用、消耗、损耗等多个方面的控制。该项目设备价款在项目中占到40％，设备采购的成本控制和材料费的控制同样重要。设备的采购价格、运输、保管费用的控制是成本控制关键。(1)材料及设备单价的控制材料单价控制是将保证品质且不增加额外成本前提下的最低价，所以不是只追求单价的低价，必须是合理的。在工程总包干模式下，材料价格单价降低对项目总成本的影响是显而易见的。智能化建设项目的材料主要以线材和管材为主。各种线材是信息传输载体，是智能化系统运行的基础。系统专门的电力供应系统，也需要大量各类供电线材。线材中除光缆以外，都受到市场铜价的影响。而国际国内铜价在上涨的大趋势下，短期内却是不断的波动的。项目中用到线品种品牌较多，采购部门要根据市场铜价的变化、各厂家的价格变化及项目的需要，来制定自己的采购计划。管材则受到原油价格的影响，市场原油油价一直在上涨，未见明显松动，各类PVC管材的价格也是只涨不跌。金属管材价格比较稳定，没有短期大幅涨跌现象，根据这些情况，采购部门采用选购固定厂家品牌的办法，通过长期合作定货来达到降低单价目的。本项目中材料成本约为1125000元，线材又占到约一半。项目开工时正值国内铜价大涨之际。因为公司采购部门在近期一个项目材料采购时，铜价尚处在低位，动用一部分资金屯积了部分某两个品牌网线和电源线。这批材料在数量已能满足此项目前期施工需要量，公司就划拨给了此项目项目部使用，以避过单价上涨项峰时期。据估算此项减少约97000元损失。设备采购单价的控制是从项目投标阶段就已开始，投标时选用与公司合作关系稳定且产品质量可靠的厂家，设备选型时在满足业主方需求前提下，选用价格最优方案进行投标。采购单价的控制需要公司和项目部多部门合作，采购、财务、技术各部门要具备足够的成本控制意识才能将价格降到合理程度，达到全面控制成本的效果。(2)材料质量的控制 硕士学位论文材料采购过程中，供应商是否合格至关重要，要从源头上控制质量，这也是对整个项目质量的保障，关系到项目能否顺利竣工验收。在材料进场时，必须核对和分辨其优劣，取样送检后投入使用，施工部门要能及时上报使用过程中发现的问题，提出改进意见。以备材料和采购部门选用满足设计功能的最优材料。所以材料质量控制也是材料成本成本控制需要重点关注之处。(3)材料领用的控制项目部沿用了公司的材料限额领用制度，要求相关管理职能组织严格执行。按具体目标成本编制出详细的总材料使用计划，在此基础上再详细编制出各分部分项的材料计划，由各劳务部门按计划严格限额领用。各班组需要领用数额先期报备，根据工程进度领用，未如期完工，剩余材料归还。技术部对材料使用进行指导和监督，要求施工人员对施工工艺熟练，减少材料的浪费，奖励节约。4．3．3．4机械设备费的控制智能化建设施工项目用到的机械设备数量不多，常备机械为小型设备。如需要使用大型和昂贵设备，项目部采用租用方式。虽对整体项目成本的影响不大，但仍须纳入成本管理范畴，以达到对成本的全面控制。日常机械设备的维护必不可少，保持机械的正常使用寿命，使机械设备的利用率达到最大。项目中对机械设备实行管理责任落实在具体部门或个人，杜绝非正常损毁。外租机械设备进场前仔细检查，保证性能完整。使用过程中设专人专管，以免机具的损坏造成成本增加。4．3．3．5工期成本的控制项目部对工期成本的控制主要是要控制一个最佳的工期，在施工过程中对工期的适时调整，把项目工期成本量控制在最低点。工期长短并不是时时与经济效益完全成正比。工期的不合理会大大损害项目最终的经济效益。在合同条款约定的竣工验收日期前，项目施工各阶段耗费时间的合理安排才叫合理。工期合理安排可使项目发生的措施费达到最低，项目的工期成本最低；另外就是可以保证合同工期目标。项目部依照合同工期、核算后的工程量、确立了该项目的目标工期为比合同约定竣工日期提前一个月份竣工。据此项目部定立的目标在编制施工组织计划时，进行了施工计划设计、进一步优化施工方案、关键施工步骤的重点控制。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究4．3．3．6项目质量成本的控制低造价项目也要质量优，在低成本竞争的时代又对工程质量提出更严格要求。根据全面成本管理理论，把握项目质量成本影响到工程项目成本控制成功。主要通过以下三个方面体现：(1)前期工程质量是后期工程的保障智能化工程项目前期施工工艺精湛的话，后期设备安装方便，系统运行稳定，售后维护简单，也一定程度上节约了成本。(2)好的工程质量，返工发生成本低质量控制对项目成本的积极影响，还表现在减少返工损失方面，返工会增加项目工期成本。项目部要使用一些改良和先进的技术措施，努力来消除质量返工，以达到保障施工成本不增加的目的，不因质量问题引起停工返工事件，为项目挣得时间，确保按正常工期完工，以期项目的质量成本和工期成本最低。(3)优质工程质量提升企业信誉质量是企业信誉基础，质量高的工程才能为企业赢得信誉，为企业赢得市场。4．3．3．7项目安全成本的控制安全生产受到全社会关注和监督，也是企业必须关注的重点。施工安全是项目型企业的效益和生命。安全控制对施工企业经营的意义重大。项目部安全管理手段，主要实施在几个方面：(1)安全设施的使用认真到位，安全设施是项目安全生产的物质基础，安全生产的必要保障。(2)安全管理措施到位，安全管理工作不仅给项目保障了经济效益，同时企业还获得社会效益。(3)N度化的安全教育和办理社会保险项目部安全部门定时对员工进行安全生产教育，公司每年都会为员工办理施意外伤害保险及工伤保险，解除公司和施工人员后顾之忧，也为项目部去除了产生巨额的事故赔偿风险。在以往的项目中曾出现过意外伤害事故，因为事先办理过意外保险和工伤保险，才不致给公司造成大的损失。4．3．3．8项目资金成本的控制因为项目发生所需资金困难，也给项目带来成本增加。项目部为确保项目顺利进行，必须采取借贷等手段，也就有了项目资金成本出现。根据该工程项 硕士学位论文目合同的约定，建设方不提供工程预付款，由项目部全额垫资，在项目完工验收后付款80％，系统运行一年后付款到95％，余款在工程三年质保期满时付清。前期项目部最大垫资部分为人工工资部分，如此才能保证项目的正常实施。这一部分项目部采用自有资金来解决。材料及设备款则采取赊欠方法解决，根据赊欠时间长短不同，各供应商对设备价格做一定额度的提价，或按所欠货款额度加收利息。因公司为设备厂商的核心合作伙伴，造成的成本增加虽比银行同期贷款利率稍高，但比较快捷方便，这种短期融资的成本项目部可以接受。材料款采用先供货，项目施工结束后统一结算的方式，在一定时间内也起到了缓解资金压力的作用。设备款共赊欠1188000元，如果业主方及时给公司付款，使项目部能在计划时间内付清设备及材料款，则资金成本增加可控制在70000元。通过这些方法来解决项目部资金困难的问题，资金成本仍在可控范围内，为按时竣工提供了保证，不使项目拖延而造成项目成本的增长。4．3．4某区政府智能化系统集成项目成本核算在成本核算过程中发现人工费因土建方延误工期，造成智能化施工延期，另外设计变更也引起人工成本增加。针对此情况，项目部进行了用工调整，又要求施工班组提高工作效率，改进施工方法来尽量缩短增加的工期，做到总施工劳务成本在合理范围内，减少总成本控制压力。施工完成后，根据收集数据来看，人工工资增加对其影响不大。项目实际总投资超过设计总概算20．8万元，超过7．1％表4．3成本目标值与成本实际值比较名称目标值(万元)实际值(万元)差异(万元)差异值占比人工工资282，464．00296，550．0014，086．005．0％设备采购835，959．00905，959．0070，000．008．4％机械工具20，000．0019，660．00-340．00—1．7％材料1，285，776．001，596，510．00310，734．0024．2％其它施工费用26，000．0025，489．00—511．00—2．0％管理费58，700．0077，656．0018，956．0032．3％措施项目费24，500．0019，805．00—4，695．00—19．2％规费212，784．0022，356．00—190，428．00—89．5％其它28，000．0029，314．001，314．004．7％税金139，228．00128，212．00—11，016．00—7．9％合计2，913，411．003，121，511．00208，100．007．1％ 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究4．3．5某区政府智能化系统集成项目成本分析从成本核算数据来看，项目成本既有节支部分也有超支部分，对超支部分需要进行重点分析研究。(1)设备采购设备费总费用为905959元，设备采购成本增加，在设备采购单价未上涨情况下，因为资金成本的支出，造成支付给设备供应商的费用增长。(2)人工工资人工工资总费用为296550元，人工工资在后期有所节约，虽被前期浪费抵销，但说明公司项目部在人工费节约方面能力有提升。表4-4人工工资进度计划与实际对比明细(单位：小时)1季度2季度3季度4季度项目计划工作量实际工作量计划工作量实际工作量计划工作量实际工作量计划工作量实际工作量管道预埋预设50065015050弱电系统布线750820320210设备安装300180设备联调1007010075试运行5020合计12501470870510100755020(3)材料材料总费用为1596510元，材料费用中综合布线材料成本比成本目标有超支，但对比近期类似项目也有所减少，前期深化设计阶段改良设计和严格领料用料的效果有一定呈现。工程辅料用量增大，这部分成本高于目标成本，说明管理上细节处未达成本全面管理要求。图4-1工程主、辅用料占比 硕士学位论文图4．2工程主、辅用料采购价格计划与实际对比(4)管理费用管理费用有所超支，管理费用的控制工作有待加强。表4-6管理费用进度对比明细1季度2季度3季度4季度项目计划实际计划实际计划实际计划实际招待费用90009500900097007000500030002000差旅费用80009000800098005000400020001000办公设施费20004000200035001000场地租金4000合计2300026500230002700017000140001000080004．4某区政府智能化系统集成项目成本管理效果到某区政府智能化系统集成项目实现竣工验收收款，除部分工程质保金未支付外，项目实际成本基本可以确定。通过分析，可以看出此智能化系统集成项目成本超支造成项目实际成本发生结果与估算成本目标有一定差距，成本净利润率目标未完全达到。考虑到此项目的成本控制的实际难度，提出的成本目标较高。项目部项目虽然整体成本控制效果不太理想，但分部控制中有的环节起到控制效果，项目整体成本控制能力还需更进一步提高。项目部的主动控制，调整组织措施，回避风险，整个工程成本控制还是有些没有达到公司要求。项目负责人的成本控制能力，成本管理工作的执行，成本管理的决策，如果能得到加强，达到理想的成本控制效果，将有益于企业整体成本控制水平提高。34 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究5．某区政府智能化系统集成项目成本管理的问题和对策5．1某区政府智能化系统集成项目成本管理的问题分析从成本核算分析得出成本对比表，发现成本管理问题主要集中表现在劳务费用、设备采购费用、部分材料和辅料及前期费用超支。项目部分分项成本的与成本目标有差距。某区政府智能化信息系统集成项目的成本的超支情况，从一定程度上反映了成本控制责任主体湖南三建智能化工程有限公司的成本管理水平。某些环节出现问题，最终都表现在项目成本超支上。比如项目前期深化设计阶段、施工方案制定、材料及设备采购、材料管理等。(1)在制定成本目标阶段中存在的主要问题项目部在项目决策阶段，项目部仅有几个公司决策人员组成，显然前期组织队伍很不齐全，基本没有专业的成本分析来进行专业精确的分析，虽然采用了以往历史数据和内部定额，但具体项目情况有所不同，仍然需要更专业的分析。组建的成本控制队伍，专业人员没有全员参与制定成本目标，队伍难以有一个确切的成本控制思想确立。如此成本预测也就缺乏科学的可行性分析与成本精算，对材料市场未来可能发生波动不会有较可靠的预测，造成此项目材料成本预测不准，幸有原先项目所屯积低价材料供应，从另一角度也证明各种专业人员的不可缺少。因为市场分析能力及深度不够，制定目标需要的的专业意见缺乏，自然分析不会全面。项目处于决策阶段时，只有少数人参与成本决策，不组织有力的成本管理队伍。说明领导缺少规范化的经营管理的意识，这也是像这类国企的常见现像，导致项目实施的经济风险增加，必然影响到成本后期控制。对市场价格等信息掌握不够，给后期采购成本控制带来压力。由此可见，在制定成本目标阶段的主要问题表现在专业精确的成本分析，信息掌握不全面。不利于形成科学合理的目标成本，也就难以制定细化可行的成本控制目标。(2)项目在深化设计时成本控制的主要问题湖南三建智能化工程有限公司对此建设项目的设计阶段成本控制思想上重视不够，技术的改进工作等到工期延误，人工成本需要采取措施降低时开展，说明并非技术不能改进，在设计阶段也就没有进行适应技术革新设计。新工艺 硕士学位论文的采用没得到及时推行。经济可行的技术应该在项目开始进行考虑，从项目开始就积极的参与到成本控制中来。提高人工的效率，促使成本目标的实现。如果设计方案的经济高效性被忽视，项目的设计技术落后，不能据此做出更优施工方案，不能积极的降低成本。还有可能达不到业主方的要求。造成施工成本得不到应有的降低，成本目标容易失控。因此，设计阶段的主要问题集中体现在没有从全面控制成本的角度对设计进行优化，以及未能采用先进的设计思想，做不到积极响应成本控制目标。(3)项目在施工阶段成本控制存在的主要问题施工阶段往往较复杂，也是问题最多阶段。虽然制定了严格的领料用料制度，并且得到执行，但相关管理人员成本意识仍不够强，对辅料的进出管理随意，造成不必要的浪费，给项目成本带来损失。施工班组及现场管理人员，前期对可能导致窝工和拖延的可能性没有预见，等到工程出现延误才向项目部报告，来调整用工及采取补救措施，没有对风险防范意识。虽然后期进行了积极补救，但损失已发生，且说明该管理人员有一定的降低成本提高效率的能力，但没有主动发挥。在施工过程中发生返工现像，与现场技术人员沟通不及时有关。另外设计发生变更和因非乙方原因拖工返工，工程总造价上升，管理人员不及时进行签证和工期索赔、费用索赔。部分索赔错过时机，没能补偿自己的损失。项目部管理人员的费用也存在超支，管理人员没有严格遵循节约原则。施工阶段是项目成本管理的关键阶段，本项目中其主要问题是各级成本管理人员成本意识弱，被动的进行成本管理。成本管理各环节相互关联，任何一级管理成本管理执行不到位，都会造成成本失控，从而构不成一个全面成本管理体系。(4)项目竣工阶段成本控制存在的主要问题设计变更后，出现施工返工，质量下降。监管力度的不够，造成曾经出现分项工程延期交付，自检过程没能严格执行，没有发现问题，严重增加成本。施工图预的管理不够明确，用于工程结算的图纸、变更单、签证单、结算书等资料有缺失，硬性的成本管理原始依据提供不及时，结果使得成本管理难度加大。竣工阶段成本控制问题的产生主要因为此阶段成本控制工作较容易受到忽视，管理人员放松对成本控制工作，且不对后期控制过程的问题及时采取措施。这个阶段成本管理的重要性一样要被认识到。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究(5)项目全过程成本控制存在的主要问题此项目全面成本管理的全过程及全员管理并未得到充分体现，项目成本管理在许多环节没有贯彻，各个环节不是条完整的价值链。虽然公司管理人员的个体成本控制能力不弱，但没有充分协作及主动的管理，没有达到全员的要求。全过程的成本管理的主要问题是成本管理体系有缺陷，没有形成一个完整的全面控制成本管理体系。成本管理工作没有产生最大的效益。综上所述，此项目成本管理工作的问题有成本目标制定不科学；项目前期阶段考虑不全面；项目实施中成本管理工作执行力不够；而后期则成本管理工作不及时认真；项目全过程都存在有没能主动积极管理的问题。5．2某区政府智能化系统集成项目成本管理问题成因通过以上项目成本情况分析，目前湖南三建智能化工程有限公司的项目管理水平仍比较低，公司前身为国营企业，组织结构陈旧，变革机制僵化。公司经营成本高、项目运作效率有待提高，以提高企业核心竞争力。分配机制落后，激励效应不高。公司自身改革滞后、管理不到位等诸多因素的影响，主要表现为团队综合能力、市场竞争力限于在本地城市发展，本地整个行业经济效益、劳动生产率、技术装备率低下、项目管理水平低，才使得公司的问题表现的不明显。(1)项目管理制度不完善，缺乏执行力公司建立起一套较全面的公司管理制度和工程项目管理条例，但是制定后并未改改变公司状况，规章条例在执行时只是表面形式，执行力缺乏。加强公司的制度执行力成为关键，也决定着是否能提升公司项目成本管理水平。公司智能建筑工程项目成本管理制度只是照搬了其它企业的和常见的现成规章制度，是对成本管理理论的简单汇编而已，没有自身特点，执行时难以明确进行实施，实际操作不容易，对实际项目的成本管理是否有作用无法体现。没有可实施细则，在实际操作中，靠领导的个人意志，这样的项目成本管理与原先模式区别不大，难以产生更好的效益。公司智能建筑工程项目成本管理改革进展不大，一定程度上是因为缺乏制度的执行力。因此，要提高公司智能建筑工程项目成本管理水平，就必须先行加强项目成本管理制度执行力，更要根据自身特点行业特点制定出详细的可行的实施细则，对实际的成本控制工作做到具体细致化。(2)成本控制体系不健全 硕士学位论文工程项目管理的存在一个常见问题就是重视施工的管理，不注重项目成本实际控制。工程项目成本失控的一个重要因素是工程项目实施过程中不注重项目成本的控制。主要表现有：①施工组织设计阶段忽视人、机、料的合理配置，施工组织进度不真正与成本控制挂钩。工程施工组织设计不够科学严谨，施工组织设计没有实用价值。项目实施阶段造成了资源损耗浪费随时发生、劳动力配置低效、设备闲置严重影响工程进度的后果，工程项目的成本支出不应有的增加。项目开工前不做充分准备工作，甚至在工程进度没有拟定，系统的深化设计没有完成的情况下，开展采购工作，到货验收和出入库也有不标准之处。现场库管制度不健全、管理不到位、节约意识不强、奖惩措施不力也导致了部分材料的的浪费。部分材料的也是因为设计及工艺改进，不是仓管制度健全的结果。项目经理部没有针对合理配置机械设备科学分析，机械缺乏定期的维修保养，降低了使用率，增加了工程项目的设备折旧费和保管费的支出。②工程实施阶段忽视成本的全过程控制，工期和质量成本被忽视。工程项目的工期一般在执行的过程中会受到外界多方面的影响，为保证工期正常总会引起成本的不断变化。施工企业容易轻视项目工期成本，项目经理只重视工期而片面的加快施工进度，最终造成工程项目成本的额外不合理增加。对于工程项目成本发生超支或发生结余的项目，不主动作较深层次的成本变动原因分析和总结。不能为企业的管理层提供有效的项目成本管理决策建议和相关的实用成本管理经验。(3)项目成本考核奖惩体系不科学以往成本管理各职能部门的职责是对项目相关成本实行有效控制。所以职能部门把公司在建项目的控制目标，当成部门赋予的管理职责任务来被动完成，不会以企业的全局为出发点来对待项目成本控制，来使工程项目整体效益达到最大化。项目盈利多少与部门的绩效考核无直接联系，自然各职能部门工作人员的不会有主观能动性，结果对项目控制目标没有实行有效的监督，从而导致了项目管理的低效，工程目标控制混乱，工程项目效益低下。可见公司对各相关职能部门的成本管理考核奖罚体系不科学。奖惩体系施行的具体责任归口也不是非常明确。在传统经营思想的影响下，公司如今仍然存在一部分人认识上把成本管理当成财务管理部门的工作。就是部分管理者也把成本管理工作理解成只需加大财务控制力度就行了。其它各参与人员，技术人员只负责技术协助，材 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究料人员只进行材料的采购和分发，工程组织人员仅仅管理施工生产和工程进度管控，都没有将全员参与管理工作的思想理解，并在全面成本管理工作中履行职责，技术、材料、组织、管理各职能部门没有形成统一意识。(4)项目部项目管理人员成本管理意识淡薄公司在智能化建筑工程项目上采取的是项目经理负责制，但是，如果项目经理及其它管理人员在智能建筑工程项目成本管理的认识不全面，没有完全树立起现代成本管理理念，则很难适应在智能建筑工程公司这样的项目型公司真正需要，项目是给公司带来利润的源头，公司的运营必定以工程项目为其中心。如果企业的激励机制本不健全，又会导致项目成本管理失控，成本一直处在高位。这也是很多同类工程公司存在着项目亏损现像的首要原因。在智能建筑工程项目成本管理工作中常有项目经理的责、权、利不清晰的问题存在，项目管理部门各岗位没进行清晰成本管理责任的划分，致使考核无法量化。需要构建一整套科学合理的责、权、利挂钩的成本管理体系。项目部又有部分项目管理人员仅仅只是注重进度、质量、安全等部分指标的机械完成，又对与成本费用多少有直接关系的人、机、料等却不会主动高效的管理。(5)项目成本核算分析工作滞后项目竣工验后，项目部不及时编制项目分析报告，没能为同类工程提供借鉴经验。成本核算应该是把实际成本与目标成本的分析对比。对项目成本管理的总结，公司管理层仅仅关心最后的财务评价部分，而项目管理人员只注意工程承包后利润数值。公司管理层对工程项目成本管理不愿意深入了解和监督，工程中和工程后的成本核算与成本控制没充分联系，成本分析过程流于形式，得出结果不符合工程项目实际成本形成过程的情况。对成本管理费用的归类和分配也没按照专业成本管理方法及时进行核算，成本差异的分析没有取得应用的效果。(6)项目成本信息反馈系统未进行建设由于对成本信息忽视，不能主动利用成本信息，意识不到客观成本信息的价值，加之部分管理人员对公司成本战略没有正确足够的认知，不重视成本管理信息、致使在实际的成本管理工作中，成本信息的失真给经营生产带来不利影响。这也是大多数项目企业的通病。对信息管理的有效利用更无从谈起，项目实施的直接负责人不确定，甚至多头管理，多头目标存在，有效的信息沟通无法实现。要么信息沟通途径不畅， 硕士学位论文施工过程中，各参与单位的信息沟通途径混乱，发生信息越权处理、不处理、乱处理、处理不及时等现象。公司虽然确定了公司内部成本信息管理流程，但在内部分工不够明确，对各部分要求也不够具体，导致在成本信息管理工作上不会主动传递收集信息。(7)企业内部资源配置不科学在该项目实施中，虽在前期材料供应上因为调配产生了成本节约的效果，但却是一个偶然事件。并不是个长期有效的主动管理过程。在施工人员的调整等其它各资源调配上基本是处于被动状态。必然不利于对项目中风险的做出快速响应，难以实现把成本损失控制在最小程度。也不能做到公司内部及项目部的人力物力资源的最高效利用。此问题的存在影响到项目各个阶段的管理环节，且不容易被察觉。(8)项目成本管理方法相对落后项目成本管理仍然采用旧有由财务部审核款项的方式，此方法已较为落后，对前期预算目标的定立，项目成本控制的事中管理、后期的成本核算分析任务化，没有形成科学的全面成本管理体系，没有体现成本管理的全部价值。总的来说，各原因都不是孤立存在的，相互都存在关联。重点是管理制度的完善和有效的执行问题，以此来保证成本管理体系运行的高效性。而成本管理意识淡薄和奖惩不科学造成的积极性降低，也影响到成本核算及时性，成本信息反馈低效，对成本失控反应速度。以项目经理为核心的管理制度是否落实，各管理人员能力素质决定着成本管理方式及资源调配的科学性，以及对以上问题的控制解决效果。5_3智能化系统集成项目成本管理的改进对策根据以上问题的分析，针对公司成本管理方式的先进性不够的情况。无法有效实行现代企业成本管理制度，为改变成本管理效果较差的现像，具体提出如下改进建议。(1)完善企业智能建筑工程项目管理制度建立起一套科学完善的工程项目管理体系是完善项目成本管理制度的关键所在。要遵循成本规律，先在项目成本预测的基础上，制定切实可行的成本计划及成本目标。然后目标成本经过细化，对各分项工程要按成本核算内容分解成具体目标，在施工计划内一直分解到施工班组，以落实相关的成本控制责任 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究和为绩效考核提供依据。加强施工过程成本管理的动态控制。合理运用项目考核机制，调动全员成本管理的积极性。另外所有建立的制度都要有强有力的执行力来保障。实施条例要具体可行。(2)完善以项目经理为核心的成本控制体系建立一个以项目经理为核心的成本控制体系，则对项目经理的素质要求相当高。遵循公开、公平、公正原则的选拔合格的项目经理显得尤其重要，选用德才兼备的人才，通过严格考核，综合评价的方法进行选聘任用。项目经理越来越职业化，选聘与考核项目经理，首先要求其具备建造师认证资格，并评价其具体项目管理措施价值、评价他对项目管理中责、权、利各方面的认识深度，评价其经管的工程项目收益水平、其自身信誉、真实的项目管理能力、有效沟通能力等方面进行整体综合考核，尤其项目管理能力和提高公司收益能力是衡量的两项重要指标，优先聘用综合评分高的。选拔流程做到严格公正，完善项目经理管理体制，其它项目管理人员也适应这套管理体制。明确确定管理人员的责、权、利，坚决遏制之前各种不良现象。另一个重要方面是，要建立和加强工程管理储备人才库，安排到工程项目各个职能岗位上磨炼，培养一流的职业素养，较高的业务水平。对岗位的要求还要确立高效干练、综合能力的原则。并要根据项目岗位特点和项目工程实施内容要求，对各工程项目管理人员采取合理组合和有效轮岗的方式，锻炼每个成员的能力和发挥每个管理人员的长处。项目管理机构设置和人员安排要能随着项目变化做出灵活变化。根据管理人员综合素质来做出调整。(3)健全成本控制的责、权、利结合机制项目成本管理要实行全面管理，确立项目经理承包责任制。这样公司与项目部的关系就建立的是项目合同责任关系，不再完全是上下级关系。形成一个紧密围绕项目成本的项目工程管理体系。通过这种公司内部项目承包责任合同书的签订，项目经理职权明确化，项目经理的成本意识自然得到加强，其努力实现项目成本目标的意愿强烈。可对此项目实行独立核算机制。建立起成本管理的意识，成本控制理念和提高效益的观念。构建一个全企业重视成本管理，全员工积极参与管理，施工全过过程成本控制的成本管理经营环境。公司还须建立起一个成本管理能力的培养机制，提高全员成本管理思想水平和成本控制能力。更要用严格的成本管理绩效考核来配套，对应各管理岗位制定合理的激励机制以责任追究机制。项目经理除了自己的管理工作，还能积极参与其它成 硕士学位论文本管理职能部门的管理工作，使其成为全面复合型管理者，来不断提高项目经理的综合素质。(4)项目施工过程中的成本控制要得到加强项目成本管理的核心阶段是成本控制，其成败关乎着成本目标实现与否，工程项目的建设过程有其不可逆的特征，自然项目成本管理行为有一次性的特点。所以项目实施中，公司及项目部的经济利益预期的实现，成本目标能否达到，只能是一次性的做好，一旦造成损失必然增加成本。对工程项目成本起到影响作用的因素多种多样，在实际情形中，采用的控制手段有不同，对应产生的成本控制结果也有区别。项目成本的控制也有组织、技术、经济、合同等多方面措施。采取组织措施中，除了之前提到过的起用具有道德素质、善于经营管理、了解技术的项目经理来保证搞好项目成本管理外。其他项目部各级管理员工，都要具备相关专业知识和较高的综合素质，注重协作精神、努力敬业。对自身在项目成本管理中责任认识明确，工作中职能分工要清晰，以求成本控制的有序展开。技术措施也是成本控制的必要手段。施工方案制定时，要对各种技术方案的经济性进行比对，以确定最优方案来节约人工等，保证工程质量前提下最大化的控制成本；施工进行时，进行技术革新，采用高效、降耗的新工艺技术，采用降低成本的新材料，且随时进行效果的核查跟踪。项目竣工验收时加强技术管理，检测把关合格率，保证最终验通过率。经济措施主要有依照计划成本，在项目施工全过程抓落实执行。对实际成本数据时时与成本目标加以比较，用经济手段进行调整控制，严格执行预算。合同措施也必不可少，合同是项目中合作各方的约束，合同涉及项目成本管理的每个环节，从公司和项目部的决策管理者到项目项目施工的所有专业施工班组，及施工企业每个职能部门，所有人和部门都与项目成本控制有着关系。(5)强化以项目为对象的成本核算强化成本本核算，基础工作要实行到位，对定额管理要严格，机械、材料等计量、入库、领用收发记录要完整与实相符，内部使用计划价格正确制定，健全项目成本核算制度；对成本费用开支和非成本费用开支要严格区分；工程项目成本与期间费用也要严格区分；本期工程成本和下期工程成本严格区分；区分未完与已完部分成本。另外，全体项目相关管理人员要理解成本核算工作的必要性，对此项核算分析决不能马虎。各级管理人员认真参与，确保得出数据是真实可信，具有实际参考价值。分析方法的学习掌握也是保证数据质量的重点。这些工作的认真执行必须要以细化可行的公司制度来保障。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究(6)建立工程项目的成本管理信息系统作为项目成本管理人员，准确的项目成本信息要及时掌握。而成本核算后形成的成本信息传达如果不顺畅，对项目决策工作肯定是不利影响的。所以企业有必要重视搭建项目成本管理的高效信息化系统，也有助于成本信息的反馈，成本信息分析成果转化成企业效益。在运用先进的成本管理方法的前提下，采用信息技术，收集工程项目的信息资源，包括现场管理所有信息，再进行科学分析，及时准确的为项目管理层和企业管理者，提供可供决策参考的成本信息，对项目的任何变化快速做出正确决策处理，以保项目正常实施。其本质就是加固企业内部所有管理制度，让项目部的项目管理系统和成本激励系统真正运行起来，强调管理的统一，确保项目质量，发挥管理和技术潜力来降低工程项目施工成本，按质按量按时完成施工任务，达到项目利益最大化的目的。在建立系统时作为信息化系统做成公司，在技术上也有优势。(7)建立内部资源的有效配置体系对工程项目的各类资源要做到优化配置，兼顾调整灵活原则。对项目资源的配置要动态合理化。根据公司内部运营状况，运用全面系统管理的观点，整合全公司内部资源。对公司的现有资源进行优化整合，合理配置。对各种资源在公司内部统一合理调配安排，为项目实施提供快捷服务，通过这类灵活机动的方式控制项目成本，来实现工程项目效益的最大化。比如可以建立起一个公司内部完善高效的采购供应系统，利用公司批量长期采购的有利条件，在降低价格、减少物流消耗、提高效率的有利条件下来组织工程物资供应。(8)引入先进的成本管理模式，学习先进管理经验随着科学技术及经济的发展，成本管理研究也在不断发展。成本管理模式也不是一成不变的。企业的全体管理人员必须对先进的管理经验、管理技术保持敏感性，利用新型高效的成本管理方法改进企业的管理，提高自身的竞争力和获得能力。在认识到成本管理全面性和重要性的同时，引入并能运用先进高效的管理方法。与问题成因一样，成本管理工作的改进对策也相互关联相互作用。其中企业项目管理制度的完善的有力执行是所有工作的基础，公司建立起完善的项目经理制度则是对项目管理体系的重要内容和项目管理实施的保障，项目管理组织的综合能力影响到具体管理工作的效率。而配套的责、权、利结合的机制起 硕士学位论文到促进整个成本管理稳定运行的作用。有了有力的成本管理制度基础后，确保各成本管理改进措施得到顺利实施。施工过程中的成本控制是成本管理工作的重要阶段，此阶段的加强产生的绩效最能体现成本管理制度建立的效果。强化以项目为对象的成本核算和建立完善的成本信息系统，为整个成本管理过程提供有效的成本数据信息传递反馈，为成本管理决策提供依据，保证决策的科学、合理、及时，同时也能验证成本管理体系效率。另外，有了内部的资源配置灵活机动，成本管理工作才能得到高效的实施，资源调配的效率直接影响到成本管理工作的效率。学习先进的项目成本管理方法，使项目管理体系不断完善改进，管理水平的提高促使企业的利润率提高，随着企业的实力增强，又对项目管理提出新的要求，不断学习改进管理方法成本企业发展的必要手段。因此，项目管理制度的完善、项目经理制度和责、权、利结合的管理机制是所有措施中最为重要的部分，保证了项目成本管理工作的质量，保障了全面成本管理体系有效运行，是体系建设的基本条件，项目成本管理改进对策的核心部分。 某区政府大楼智能化系统集成项目成本管理案例研究结论企业的竞争力中，成本控制管理能力是一项核心内容，是一个希望获得成功企业的必须具有能力。本文通过引用项目全面成本管理基本理论，并运用定性与定量相结合的方法，细致分析了某区政府大楼智能化系统集成建设项目的成本控制经过、成本管理中存在的问题及分析问题的具体成因。在以上工作的基础上，首先总结出湖南三建智能化工程有限公司在项目成本管理上有哪些值得研究的问题。其次，根据湖南三建智能化工程有限公司自身的组织机构及运行情况，运用项目全面成本管理理论，构建一个公司项目全面成本管理体系。最后，就怎么样提升该公司的项目成本管理能力，解决存在实际问题提出建议。通过本文的研究，得到以下结论：(1)企业项目成本管理能力是企业综合竞争力中起决定性的能力，企业核心竞争力的体现，是企业实现经济效益，获得可持续性发展的必要前提，衡量企业实力重要指标。(2)湖南三建智能化工程有限公司在此项目成本管理工作中存在的问题主要有项目成本管理组织机构不完善；项目成本管理者全面成本意识欠缺；成本管理责、权、利的结合不科学；项目成本管理方法仍然处于落后；成本信息管理方面存在的问题等方面。(3)企业处在现代市场竞争激烈的经济环境中，项目工程的成本管理要建立起全面的成本管理的体系，即“三全性”的全面、全员、全过程的成本管理。项目全员参与成本管理离不开项目组织和企业制度的保障，全员管理是实施成本全过程管理的基本条件。全过程则主要体现在应该将全面成本管理工作实行到项目管理的全环节，要将目标管理与过程管理两者结合，注重整个项目的三个方面的全过程管理，即事前、事中与事后。最终实现对项目成本的全面控制的目标。(4)湖南三建智能化工程有限公司等企业在成本管理体系改良上，既要加强全面成本管理的体系建设及用组织制度保证体系的运行质量，又要加强全面成本管理体系对工程项目的施工真正的全面控制，积极结合自己情况利用国内外先进成熟的成本管理工具以及吸收国内外先进的施工项目成本管理经验。本文的研究工作进行到此，也还有不少需要在实践中进行更加深入研究之45 硕士学位论文处，主要有：(1)需要深入探讨企业如何建立起更加完备、有效的工程项目全面成本管理的体系，以适应竞争日趋激烈的市场环境。(2)除了对直接成本进行控制方案研究以外，还要研究对现有的工程项目成本核算分析方法如何改进和完善的详细方案，对项目总成本进行科学的控制和追踪研究。(3)需要分析更多的实际案例，以获取更多的成本分析数据，更加深入的了解决成本管理系统运行机制，总结的管理经验才会具有更高实用性及可操作性。 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