湖南大坤公司恒大城项目成本管理的研究

'学校代号：学号：密级：10532S07143050湖南大学工商管理硕士学位论文湖南大坤公司恒大城项目成本管理的研究茔僮由遣厶姓名!毯羞垡昱!』亟丝名厦驱整；韭玲教援墙差堕僮；工直笪理堂院童些刍整!王直筻堡亟±(丛旦△2诠室提窑旦期；2Q13生12旦!Q旦论变筌整旦期12Q13生12旦!窆目筌避委员会圭廑；塞凌教援 I沁searchonProjectCostManagementofHenDaCityOfHuNanDaKunConstructionbyZHANGFangHuaB．E．(ChangshaU11iVers时ofScience&Tecllllology)2003Amesissubmittedinpartialsatisf．actionoftlleRequirementsfortlledegreeofMasterofBusinessAdmillistration(MBA)Int11eGraduateSchoolHunanU11iVersitySupen，isorProfessorZHANGLinDecember．2013 湖南大学学位论文原创性l声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：渺写缉日期：矽，；年，f月加日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于作者签名：导师签名：1、保密口，在——年解密后适用本授权书。2、不保密回。(请在以上相应方框内打“、／”)同期：幻『j年，，月刀日日期：矽，；年，f月阳日 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究摘要建筑业是我国国民经济和社会发展的基础产业，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的状态，还存在成本管理职责不明、成本管理程序和环节缺失、成本管理方法不科学等诸多问题，导致大部分施工企业利润率都很低；加之建筑材料和劳动力价格不断上涨，使得施工企业的利润空间更小，如何更有效的加强项目成本管理对于每一个施工企业而言都是迫在眉睫的了。本文首先阐述了项目成本管理的相关理论，再分析了湖南大坤公司的项目成本管理现状及存在的问题，后以恒大城项目为实施对象，针对项目实际情况，建立成本控制体系，探索全面、全过程、全员参与的成本管理体系。以项目进展为轴，从中标后施工准备、施工实施到收尾及保修阶段，从项目外部到内部，通过对各项费用、各个环节的成本控制，分析已发生的成本，考核各项成本工作，辅以约束和激励机制，来实现成本的全面、全过程控制。通过这次研究，提高恒大城项目成本管理水平，力争实现项目预定的利润目标。本文旨在探索适合我国建筑工程项目的成本管理方法，指导建筑工程的成本管理工作，为合理确定和有效控制建筑工程成本提供指导意见，希望这次研究能为建筑工程项目的成本管理提供参考，为我国建筑施工企业提高成本管理水平，降低企业成本寻找到一条新的出路。关键词：工程项目；项目管理；成本管理 工商管理硕士学位论文Abstract‘I。hecOnstructlOn1ndustry1sf．undamentaltOChlnanatlOnaleconOmyandsOcialdeVelopment．ItkeepsacloserelationshiptothedeVelopmentofnationaleconomyandtheimproVementofpeople’s1ife．WiththedeVelopmentofChina’seconomy，theinVestmentinConstructionProjectsisincreasedgradually，wh订eourconstructionenterprisesarestillunderanextensiVe，experience-basedstatusintheprojectcostmanagement．Therearemanyproblemsincostmanagement，suchasunknownresponsibility，lackofmanagementprogram，unscientincmanagement，etc．，whichresultinlowprofltmarginformostcompanies．MoreoVer，theincreaseofmaterialsandlaborpricesmakesaeVensmallerpro矗tmarginforconstructioncompanies．TherefOre，howtoef佗ctiVelyenhancetheprojectcostmanagementforconstructioncompaniesisamatterofgreaturgency．Firstthisthesisintroducesthetheoryofprojectcostmanagementforconstructioncompanies，asabasisfbranalysis．ThenitanalyzestheactualitiesandissuesofprojectcostmanagementaboutHunanDaKunCo．，Ltd．FinallypracticedinHengDaProjects，accordingthisproject’sreality，buildupthecostcontrolsystem，explorationofcomprehensiVe，wholeprocess，f．u11participationinthecostmanagementsystem．Theprogressoftheprojectasaxis，fromthepreparation，theconstructionimplementationtotheclosureandwarrantyperiod，fromtheexteriortotheinterior，throughtheVarious1inksinthecostanalysis，costcontrol，costincurred，assessmentcosts，withtheconstraintandincentivemechanism，toachievea11．round．thewholeprocesscontrolofcost．Throughtheresearchofprojectcostmanagement，improVetheleVelofcostmanagementHengDacityproject，andstrivetoachievetheprojectapredeterminedprofittarget．Thepurposeofthisstudyistoexplorethemostsuitablecostmanagementmethodology，toguidecostmanagementforconstructionprojects，andtoprovidereferencetocompaniesforreasonableandef艳ctivecostcontrolmanagement．WehopethisstudycanbeaninstructionsfbrconstructionprojectsandwecannndanewwayouttoimproVeChina’scostmanagement1evelandreducecostforenterprises．Keywords：ConstructionProject；projectmanagement；costmanagementIII 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究目录学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯I摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯IIAbstract⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．III插图索引⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯VI附表索引⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一VII第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．2选题意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一31．2研究综述及基础理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．2．1研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．2．2基础理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一61．3研究内容与方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10第2章湖南大坤公司项目成本管理现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯122．1湖南大坤公司概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．122．1．1公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯122．1．2公司发展历程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．122．1．3公司组织机构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯132．2项目成本管理概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．132．2．1项目成本管理的流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．142．2．2影响项目成本的因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．152．3公司项目成本管理现状及分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．162．3．1公司项目管理模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．162．3．2项目成本管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．17’2．3．3项目成本管理分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．17第3章恒大城项目成本管理体系构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．1恒大城项目⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．1．1项目概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．1．2承包合同内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．203．2项目成本管理范围⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．213．3项目成本管理体系构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。22IV 工商管理硕士学位论文3．3．1项目组织机构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．223．3．2成本管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．233．3．3成本管理信息化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．313．3．4项目激励机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．313．3．5成本控制方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32第4章恒大城项目成本管理实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．1总体实施思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．2成本管理实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．2．1成本计划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．2．2施工过程成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．364．2．3成本核算与分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．424．2．4成本管理实施效果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．434．3经验与不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯454．3．1项目成本管理经验⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．454．3．2项目成本管理不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．46结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯47参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯49致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．51V 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究插图索引图1．12006．2010年建筑业增加值及其增长速度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1图1．2建筑项目的成本组成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．8图1．3论文结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11图2．1湖南大坤公司组织机构图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13图2．2成本管理的流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14图2．3工期成本关系图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯15图2．4质量成本关系图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯16图3．1项目部组织架构图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22图3．2成本计划编制流程图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24VI 工商管理硕士学位论文附表索引表1．1成本管理的主要内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一7表3．1项目主要经济指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20表3．2各职能中心的责任范围⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25表3．3月度直接成本分析表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33表3．4月度间接成本分析表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33表4．1恒大城项目总成本计划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯36表4．2恒大城项目详细成本计划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯37表4．3恒大城项目土建劳务费成本计划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38表4．4主要材料明细⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38表4．5恒大城项目临建与CI成本核算表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．42表4．6恒大城项目26撑栋建安工程材料成本最终核算表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．44表4．7恒大城结算情况对比⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45VII 工商管理硕士学位论文第1章绪论1．1研究背景及意义1．1．1研究背景我国建筑业是从上世纪中期开始形成并逐渐发展，目前已是国民经济和社会发展的基础产业，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。建筑业发展健康且快速，不仅改善了人民的居住环境，提高了人民生活水平，又带来了大量的就业机会，妥善解决了农村大量富余劳动力，有效地增加农民收入，缩小了城乡收入差距；在一些地区建筑业甚至成为当地的支柱性财源，增加值占到当地生产总值的十分之一及以上，对地方经济的发展和社会的安定做出了重要贡献。2010年全年全社会建筑业增加值26451亿元，比上年增长12．6％。全国总承包和专业承包资质等级的建筑业企业实现利润3422亿元，增长25．9％，其中国有及国有控股企业990亿元，增长35．O％。伴随着我国经济建设的快速发展和固定资产投资的大规模增长，建筑业在国民经济中的支柱地位越来越明显，建筑业将成为我国国民经济发展的重要产业之一。30000云i建霸i函加值二：比上军鬲族2006200720082009图1．12006-20lO年建筑业增加值及其增长速度(数据来源：中国20lO年国民经济和社会发展统计公报)在建筑业发展的过程中，经过政府的引导和企业的自身结构调整、兼并重组等，尤其是进入二十一世纪以来，企业兼并重组步伐加快，大型企业做大做强和行业内部组织结构调整获得较大进展，行业内部整合也在加快，行业组织结构更加趋向合理，整个行业基本上形成了宝塔型的企业组织结构，一些大型企业打破％％％％％％％％姗螂黜姗喜耄粼姗㈣矾％0O0㈣咖㈣咖。筋加坫加5 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究部门、行业、地区及所有制的界限，紧紧围绕核心竞争能力，强化技术、资金、机制、市场、功能等关键竞争要素，在广泛的空间展开了兼并重组、资源优化配置活动，从过去单一的施工业务逐步向勘察、设计、施工、安装等综合性业务转变，从而规模不断增长，市场竞争能力也不断增强，目前建筑施工行业的前十强如中国铁建、中国中铁、中国建筑、中交集团等基本上都属于经营业务多元化的企业。但是，我国的建筑施工行业却是微利和高负债率行业。2006年建筑施工行业的产值利润率约为2．8％，2007年1．3季度下滑到2．2％左右，有数据显示，2010年十几家大型企业产值利润率是1．78％，可以说是国民经济中的低利行业；全国施工企业的资产负债率平均高达83．5％，过高的负债率不仅加大了企业的资金成本，降低了企业的盈利水平和竞争能力，同时也降低了企业的资信度；建筑施工业资本含量低，2006年人均固定资产为2．92万元，与其他工业相比，排名从2005年的倒数第四下降至倒数第一位；与之相应，企业的自有资本积累却由于行业竞争激烈，利润水平低，得不到相应的扩张，因而行业投资比重持续回落，技术装备水平不断下降。近年，全球经济增长的步伐放缓，能源、粮食等初级产品的价格不断上涨，外部经济环境具有较大的不确定性。目前宏观调控政策在相当长的时间内不会改变，固定资产投资过热的局面得到进一步改善，固定投资增速将会逐步放缓。而成本上升给建筑企业盈利能力带来变数：(1)建筑材料价格持续上涨。能源价格涨幅突出。煤炭成本约占水泥生产成本的40％．50％，铁矿石和煤炭是生产建筑用钢的主要原料和燃料，原材料和能源价格的提高，使得建筑材料价格相应攀升。(2)劳动力成本不断提高。随着建筑业规模的不断扩大，国家对建设工程安全方面的监管力度也不断加大，安全生产法规和技术标准等相关制度的建设也进一步完善，2008年新的《劳动法》的实施，增加了建筑企业用工的隐性成本，通货膨胀也带动劳动力成本不断增加，这些都使得建筑业的劳动力成本水涨船高。(3)行业利润将进一步被削薄。施工总成本中人工成本约占5％-10％，原材料约占50％．60％，劳动力成本不断提高，原材料价格持续上涨，导致建筑企业成本大幅上升；而且建筑业的上游建材行业、房地产行业均具有较强的成本转嫁能力，作为建筑业下游的基础设施等行业又具有很强的议价能力，在夹缝中生存的建筑企业，其利润空间小可见一斑。加之，从计划经济体制延续下来的相互分割的管理体制还没有得到根本性转移，现行的企业资质管理制度、市场准入制度、招投标制度、市场监管制度、企业诚信制度等仍然存在一些缺陷，实际操作中也存在有法不依、执法不严等问题。我国建筑施工队伍急剧膨胀，导致众多建筑施工企业在同一水平上过度竞争，大家都在做着同样的事情，竞争层次没有拉开，在某种程度上，建筑企业的部分利 工商管理硕士学位论文润被过度竞争挤掉了。由于建筑市场竞争激烈，大部分项目资金未到位，由承包商垫资施工现象屡见不鲜，加之结算时间长，造成工程款不能及时支付，长期拖欠，有的业主在项目开标后，利用行政力量或者市场优势，与中标单位签定真假二份合同，假合同用来办理手续，真合同付款条件苛刻，明目张胆的拖欠工程款。施工企业要想在竞争中立于不败之地、求得生存，就必须在保证质量、安全、进度的前提下努力降低成本，这就给企业的成本管理提供了动力和压力。1．1．2选题意义市场经济体制实质上是一种竞争机制，同行业竞争的结果必然是强者更强，弱者更弱，最终只有优秀的企业才能生存下来。企业如果想要在激烈的竞争中生存和发展，就必须在保证质量的基础上以更低的价格参与竞争。因此，在市场经济的环境中，加强成本管理意义重大，对于建筑施工企业而言，在满足业主要求及保证安全的前提下，最大程度的节约投入成本，并力争取得最大的项目利润，这既是企业生存的根本，也是企业追求的目标，同时又为提高市场占有率奠定了基础。实际上，项目的成本管理、进度管理、质量管理、安全管理等各项目管理活动之间都是息息相关，在每一项管理过程中，其他专业管理活动的成果左右了项目成本的高低，反过来，成本这只无形的手，也无时无刻不在影响、制约、推动其他专业管理活动。近几年大坤公司规模扩张了，管理水平没有随着提高，科学精细管理不明显，基本还处于粗放型经验管理阶段。近年来创利水平始终在低水平徘徊，产值利润率接近甚至低于行业平均产值利润率，据调查，有不少项目是亏损的，有的亏损程度还较大。亏损项目已经严重影响公司的盈利水平。另外，在建筑业企业规模日益扩大和竞争日趋激烈的新形势下，公司的生产组织及项目管理等方面还存在很多问题，这些都影响了企业发展扩张，已经上升到全局高度，是亟待解决的突出问题。恒大城项目是大坤公司在综合考虑各方面因素后承接的，虽然有地利之便，项目位于公司附近，在组织施工人员、处理周边关系、处理与当地政府关系等方面有足够的优势；通过该项目能够与连续五年荣登“中国房地产企业十强"的恒大地产集团合作，对于公司未来的发展十分有利；另外建筑施工行业也受2008年国际金融危机波及，加之公司的品牌及实力均无法与大型的综合性施工企业相比，因而承接任务不饱和，存在人员和机械闲置现象。《2008年长沙武汉西安房地产开发成本汇总》表明，当时长沙的小高层的建安造价为每平方900．1000元，高层的建安造价为每平方1100．1200元，但是本项目的建安工程单方造价仅约950元，已远低于同时期同规模的房产项目平均建造 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究成本，已经将利润空间压缩得很微小，还极易因管理不善而亏损。因此在这个项目上很有必要建立一套行之有效的成本管理体系。1．2研究综述及基础理论1．2．1研究综述1．国外成本管理研究综述20世纪初，随着社会化大生产程度的提高，生产规模日益扩大，竞争开始激烈起来，泰罗(F．W．Taylor)的《科学管理原理》推广以来，为适应社会经济发展的客观要求，现代会计逐渐分化为二个科目，即成本管理和财务会计，标准成本制度将现代会计的管理职能表现淋漓尽致。实行标准成本制度以后，除了事后计算产品的生产成本和销售成本外，还要事先计算成本标准，并据以控制日常的生产消耗与定期分析成本，这样成本管理就从单纯的成本计算阶段发展到了兼具成本计算与成本控制的阶段。第二次世界大战以后，由于科学技术发展日新月异，社会生产力也迅速的提高，企业的规模也越来越大，与此同时，市场竞争愈演愈烈，企业获利能力普遍下降，西方管理理论有了迅速的发展，行为科学、系统理论、决策理论等各种管理理论和管理学派的出现，使得成本管理发展到了一个新的阶段：从事后计算成本和控制成本发展到包含事前预测规划成本、事中事后计算控制成本的全面成本管理。社会经济的快速发展，经济理论的推陈出新，使得成本管理的内容更加丰富，理论体系更加齐全，慢慢形成了包含预测、决策、预算、控制等活动在内的成本管理体系。随着各种预测、决策的理论和方法广泛引入会计工作，逐步形成了以预测、决策为主要特征并与管理现代化要求相行之有效的会计信息管理体系。进入20世纪70年代后，需求出现了多样化的趋势，现代高科技被广泛应用于生产领域，企业制造环境从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化；竞争日益激烈。随着战略管理理论的发展和完善，在80年代初首次提出“战略管理会计”概念的是著名管理学家肯尼斯·西蒙兹，他认为相较其他会计分支战略管理会计重点关注本企业与竞争对手在市场份额、产品定价、产品成本、产量等方面的对比。对战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想与相关方法的讨论日趋深入，经过很多国家的实践证明通过它的帮助企业能获取核心竞争力。战略成本管理就是为了达到取得长期竞争优势，企业运用一系列成本管理方法来降低成本和加强战略位置，常用的战略成本管理方法边界不是很清晰明了，并且在实际运用时相辅相成，一类是事先制定成本规划与控制，从而提高盈利能力，例如价值链分析法、产品生命周期成本法、目标成本规划法等；另一类是通过调整生产运 工商管理硕士学位论文营活动，提高效率，落实成本规划，例如Kaizen成本法、标竿制度、成本动因分析法等，在实践中常常综合运用这些方法。常用方法有：价值链分析法、产品生命周期成本法、目标成本规划法、全面成本管理法。2．我国成本管理研究我国的成本管理研究是在借鉴西方先进管理经验的基础上进行的，我国成本管理的发展大体上可分为三个阶段：第～阶段：上世纪五六十年代，在此期间我国会计制度是全盘学习前苏联，内容包括科目到报表，核算形式到成本核算方法，形成了新中国基本的企业成本核算制度体系，这与当时的经济体制相匹配：第二阶段：上世纪七十年代至改革开放之前，是在计划经济体制下，构建了更好的成本管理模式，即以企业经济核算制为主体，同时，随着同外界交流的增加，也学习借鉴许多国外行之有效的先进经验和管理方法，例如变动成本法、质量成本管理等；第三阶段：上世纪八十年代之后，借鉴西方先进经验和管理方法，在成本管理发展道路上不断探索，并总结我国成本管理历史经验，兼收并蓄建立了适应我国经济体制需要的现代成本管理模式。杨纪琬(1980)首先提出包含预测、决策、计划、控制、核算等七个环节的成本管理法；余绪缨(1994)发表了一系列作业成本与作业成本管理基本理论的论文；陈珂(2001)从理论与实践两方面对战略成本管理的理论与方法展开了系统研究；这些著作引发了理论界、实业界一系列理论研究和实践探索活动。与发达国家相比，我国的成本管理工作还处于较低的水平。在计划经济观念的熏陶下，企业将控制重点都放在了生产成本上，对其它方面的成本视而不见；人为调节成本情况严重，责任中心不明确；成本管理的方法和手段落后，成本控制的质量不高；导致成本管理的效果不甚理想，不能跟随市场经济发展的脚步。3．我国项目成本管理研究我国早在2000多年前就提出过类似项目成本管理方面的记载，并广泛运用于古代大型建筑施工的统筹，但近代该类研究相比西方的发展显得很缓慢。新中国成立后到改革开放前，在计划经济为主体的社会发展模式下，建筑业的成本核算是按照施工企业定编定额的计划式管理，不追求建筑业的成本管理。到80年代后期，我国建筑业参考和借鉴了国际上比较流行的现代理论和方法，提出了工程项目建设新的管理方法，并对管理体制做出了许多重要的变革。如1988年，国家计委发布了《关于控制建设工程造价的若干规定》，通知中明确的标注了“为了有效地控制工程造价，必须建立健全投资主管单位、建设、设计、施工等各有关单位的全过程造价控制责任制”，该规定是新中国成立以来，第一份提出全过程造价(成本)管理具体方法的文件。对后继的理论研究及施工应用有指导性意义。在后续国内学者关于成本管理的研究中，先后涌现了一批研究成果，如： 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究1)戚安邦(2004)借鉴国际上先进的管理理论并与我国的国情结合，系统地的阐述项目建设全过程中，造价管理的方法和理论，对我国项目建设的造价管理能力提升，以及投资效益比增长都有相当重要的意义【11。2)孙慧(2005)全面而系统的论述了项目成本的概念、构成、管理等的理论框架。根据项目资源需求的特点编制项目资源计划及核算资源单价；对项目成本的估算、预算、会计核算、决算、审计流程中各环节分别解析，并对项目成本分析方法和成本控制做了深入的论述【2】。3)李志远、刘建科(2009)，作为一本项目成本管理的实务案例书，具有较强的实用性和可操作性。在会计核算业务的基础上，重点对项目的合同会计核算与成本管理进行了实例指导，针对施工一线的财会人员在生产中遇到的常见问题，做了系统的归纳和解答【31。4)刘希宋、杜丹丽等通过介绍作业成本法运用的全过程，并指出施工企业应用作业成本法可以提高工程项目成本核算的精确性【41。1．2．2基础理论1．成本及成本管理成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价【5】。成本由以下三个方面组成：(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)：(3)劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)。产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价值【6J。成本管理是指在成本方面指挥和控制组织协调的活动，即对企业生产经营过程中发生的费用通过一系列方法进行预测、决策、核算、分析、控制和考核等科学管理工作，是以降低成本、提高企业的经济效益为主要目的。成本管理的主要内容包括成本预测、成本决策、成本规划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等。2．成本管理的内容随着社会经济的发展及企业管理的现代化要求，运筹学、系统论、行为学、信息论、控制论在各领域的广泛运用，成本管理的理论体系逐步完善，形成了预测、决策、预算、控制、考核、评价的成本管理体系。现代企业通过成本核算和其它资料，采用现代数学和数量统计的原理和方法，建立起数量化的管理技术，可实现生产经营的最优化运转。成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本预 工商管理硕士学位论文1成本预测2成本决策3成本预算4成本控制5考核和评价根据历史资料和现实情况，科学地估计未来的成本水平及其变化趋势。通过成本预测，让管理者尽可能的选择最优方案，做出正确决策。主要包括销售预测、成本预测、利润预测、投入资金预测等内容。依据掌握的各种决策成本及相关的数据，通过预测、分析、比较和判断，运用定性与定量的方法，对各种包括经营决策、投资决策在内的内容备选方案进行分析比较，综合考虑后选出最佳方案的过程。按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本，即把成本估算分摊到项目的各个子项上。应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营对资产的要求及资金的需要，反映经营目标和结果的计划，包括业务预算、专门决策预算和财务预算等内容。按预算目标要求，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，使之符合预算的过程，包括标准成本法和责任会计等内容。通过实际与预算的对比分析，对目标成本实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，并据以对责任者的业绩进行评价和对生产经营进行调整的过程。3．项目及项目管理人们经常用“项目”来指某种一次性的任务。“项目"定义很多，我们通常的理解是在一定的预算和一定的时间内要达到的预期目的。项目侧重于过程，是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源约束条件下实施的一次性任务。项目管理就是项目的管理者指运用各种系统的观点、方法和技术，为达到或超越项目有关各方对项目的要求与期望，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方面的活动【7】。项目管理的分类方法很多，按不同参与方的工作性质和组织特征可分为：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、工程总承包方的项目管理等；也可按PMI提出的现代项目管理知识体系的划分方法分为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、组织管理、决策管理。4．工程项目成本传统的项目和项目管理最早可以追溯到人类社会刚开始形成时开展的社会活7 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究动。在人类社会发展的历史长河中，最主要的是建筑工程项目，主要包括：皇宫、水利设施、桥梁、防御外敌的工事等的建设。在我国，工程项目通常是指为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，即运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。工程项目成本则是为实现项目所进行的各种活动中消耗的所有资源。这只是狭义的成本。广义的成本还应包括各种活动中发生的税金和承包商的利润、管理费等内容，对于不同的项目参与方，成本的内容稍有不同。项目成本在有承发包的情况下常常被称为工程造价。由于工程造价具有大额性、动态性、兼容性等特点，一般可按建设资金支出的性质、途径等方式来分解工程造价。工程造价的基本构成为购买工程项目所含各种设备的费用、建筑施工和安装施工所需费用、委托工程勘察设计应支付的费用、购置土地所需的费用，还包括建设单位进行项目筹建和项目管理所花费的费用等。工程造价的主要构成部分是建设投资，根据国家发改委和建设部以(发改投资f2006]1325号)发布的《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定，建设投资包括工程费用、工程建设其他费用和预备费三部分，其中，工程费用是指直接构成固定资产实体的各种费用，又可分为建筑安装工程费和设备及工器具购置费。根据建设部“关于印发《建筑安装工程费用项目组成》的通知”(建标[2003]206号)，我国现行建筑安装工程费用主要由四部分组成：直接费、间接费、利润和税金，这是建筑产品的完全成本(建筑安装工程项目造价与成本构成见图1．21【8】。图1．2建筑项目的成本组成建筑安装工程费用的具体内容是：费昨嬲润金嬲再攒目氆枞锚嘲麴鸵期肭瑰规醍鸵rl、Y＼其隐岢暂用设利污费建期唯雅程设湎阍工建目卯一篇“厂＼蒯簪建预厂fJ／。、L资，滢箬嗽产造沪资程膳鬟一厂，。＼融投副总 工商管理硕士学位论文1)直接费由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指直接构成工程实体的费用，即施工过程中人工费、材料费、机械费；措施费是在施工准备阶段和施工过程中必须发生的非工程实体项目的费用，涉及技术、安全、生活、环境保护等方面。可以归纳为：安全、文明施工费，夜间施工增加费，二次搬运费，冬雨季施工增加费，大型机械运输及安拆费，已完工程及设备保护费，施工排水及降水费，临时保护设施费，专业措施费；2)间接费是指虽不直接由施工的工艺过程所引起，但却与工程的总体条件有关的，建筑安装企业为组织施工和进行经营管理，以及间接为建筑安装工程生产服务的各项费用。按现行规定，它包括规费和企业管理费。规费是指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用，如工程排污费、工程定额测定费、住房公积金、社会保障费、危险作业意外伤害保险费；企业管理费是指企业组织施工生产和经营管理所需费用。如管理人员工资、差旅交通费、办公费、工具用具使用费、固定资产使用费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、财务费、财产保险费用、税金及其他。3)利润是指施工企业完成所承包工程获得的盈利。施工企业应根据市场竞争状况适当确定利润水平，一般来说，利润率的选定体现了企业的定价政策，而且所确定的利润率是否合理也反映了企业的市场成熟度。4)税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程费用的营业税、城市维护建设税和教育附加。税金通常只随企业或工程所在地的不同而不同。对于施工企业而言，其中直接工程费、措施费和用于现场施工组织与管理的部分企业管理费，是在工程项目实施期间发生的，构成了工程项目成本，是工程项目成本管理的对象。5．项目成本管理项目建设成本管理是指在项目建设过程中对所发生的成本，进行有组织，有系统的预测、计划、控制、计算、分析和考核工作的总称。也是一种为在已定项目预算内，按时按质实现项目目标所开展的管理工作。但在广义的项目成本管理，指的不只是按项目预算来进行，而是在保证工程质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，正确反映项目投资的经济效益。另外，项目的不同参与方对于成本概念的认识和范围的划分有很大的不同，项目的投资人主要进行投资管理(或称费用管理)，范围为与项目有关的全部费用；承包人进行的是成本管理，主要考虑的是承包范围内的成本，亦即建筑安装工程费。狭义的成本管理就是承包人的成本管理，在保证工期和质量要求的前提下争取施工成本实际量控制在计划量之内，并尽可能的节约成本。本文研究的就是承 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究包人施工阶段的成本管理。1．3研究内容与方法本文以湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目为研究对象，以项目成本管理的相关理论和前辈们的研究成果为基础，通过分析当前湖南大坤建设工程有限公司成本管理中存在的问题及其原因，并借鉴同行业成功的实践经验，结合该项目的实际情况，在项目成本的实际控制过程中，运用全过程管理、责任成本管理的办法，按照成本管理系统的要求，对成本计划、成本控制、成本分析与考核等环节制定具体控制措施，解决过去存在的问题，完成成本控制目标，实现预期利润，达到研究目的。本文内容主要分为5个部分：第1章主要介绍了选题背景和研究意义，相关文献综述和基本理论，以及本文的研究内容和结构。第2章主要对湖南大坤建设工程有限公司进行介绍，然后描述了湖南大坤建设工程有限公司项目成本管理现状，进而分析项目成本管理中存在的问题及原因。第3章适宜恒大城项目成本管理体系的构建，主要介绍恒大城项目的概况、阐述了恒大城项目成本管理体系的构建以及体系构建的原则、成本管理的组织结构的设置和具体的成本控制方法、措施。第4章恒大城项目成本管理的过程与控制，介绍了恒大城项目总成本目标，及过程控制中的动态调整。重点研究了运用全面成本管理和成本责任制来进行成本控制，以及优化施工方案来降低成本。并介绍了按月进行成本分析与考核的方法。最后为结论，介绍研究的成果，形成的结论，指出迸一步研究的方向。本文的结构如图1．3： 工商管理硕士学位论文绪论大坤公司成本管理现状分析研究背景基础理论恒大城项目成本管理体系构建恒大城项目成本管理实施图1．3论文结构公司概况现状及分析总体实施思路成本管理实施内容实施的经验与不足 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究第2章湖南大坤公司项目成本管理现状分析2．1湖南大坤公司概况2．1．1公司简介湖南大坤公司前身为长沙洞建机械化施工有限公司，成立于1996年1月，注册资本5000万元。在激烈的市场中，敢于竞争，善于创新，经过十多年的发展，已成为一家集房屋建筑工程施工总承包、市政公用工程总承包、大型土石方工程专业承包、装饰装修工程专业承包等多种经营于一体的国家壹级建安企业。公司位于长沙市雨花区洞并镇时代阳光大道，通过长期稳步发展，已具备年完成施工产值13亿元的建筑施工能力。目前资产总额16303．25万元，企业净资产8856万元。一直以来，公司秉承“以人为本”、“技术领先”的原则，狠抓管理，着眼人才梯队建设，不断提升员工素质。公司现有职工1835人，其中具有高级职称14人、中级154人、初级职称223人，一级建造师17人、二级建造师32人及其他各类持证上岗人员共576人。拥有房屋建筑、市政工程、大型土石方、装饰装修等各种专业机械设备1025台，总功率17070KW，各种检测设备200多台。自公司成立伊始，大坤人就将“质量是企业生存的基础"作为工作的座右铭。公司累计完成施工项目100多个，房屋竣工面积516523平方米，合同履约率100％，工程一次性合格率100％，平均优良率76．46％，创出以“湖南省地税局办公楼”为代表的芙蓉奖工程4个，以“旺坤家园”为代表的省优质工程8个，以“环保大道”为代表的优良工程21个，市综合考评样板工程1个，市观摩学习工程1个，省安全文明工地8个。“大坤”已深入人心，获得了社会各界的广泛认可。从2009年4月至今公司共计中标了13个公开招标投标项目，中标造价共计0．9亿，在全国的建筑施工企业中排名逐渐上升，其中2011年，公司总共参加23个项目的招投标，中标项目有11个，中标价约5．48亿元，其中房建项目9个，总建筑面积约43．13万平方米；土石方项目1个，土方量为31．22万立方米。2．1．2公司发展历程公司从无到有，从原来的家族式经营，发展成今天公司化的现代经营管理。创业初期，公司对各项业务缺乏计划、预测及目标的制定，既没有制定可执行的相关的管理制度，也缺乏长远的发展目标和战略规划，企业管理随意性大，在竞争中处于被动地位。在不断的探索下，公司确定了“一业为主，多元扩张，赶超一流”目标，制定了“大高端市场战略，优势再造战略，精品名牌战略，科技兴 工商管理硕士学位论文企战略，人才发展战略”的发展战略，本着“优质守信，团结奋争，开放拓展，务实求精”的宗旨和“以人为本，以情凝人，以法治司"的企业精神，迈开更大的改革与发展步伐，在不断寻求新的企业增长点，更新和完善企业管理模式，不断深化企业改革，更新经营理念，加快发展步伐，以优质的服务和良好的信誉，致力于建设一流水平的现代企业。2．1．3公司组织机构湖南大坤公司决策层为董事长、总经理、副总及总工，其中总经理下设二位副总、一位总工，经营副总主管商务投标、项目施工、安全生产等事务，行政副总主管人事、财务、行政等事务，总工统领全公司的技术支持，具体公司组织机构见图2．1。图2．1湖南大坤公司组织机构图2．2项目成本管理概述施工项目成本管理是一个单独且复杂的系统工程，它与施工企业成本管理在管理对象、管理任务、管理方式、管理责任等方面都不同，施工项目成本管理横向可分为组织、控制、核算、跟踪、考核、分析等，纵向又可分为工程项目投标报价、成本预测、成本计划、统计、质量、信誉等。总的来说，其具体工作内容有：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目成本管理是一个动态管理过程，任何一个项目，都有一定的建设周 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究期，由于内外部环境不断变化，造成项目成本也随之变化。它又是一个复杂的系统工程，从投标报价、施工准备阶段、施工阶段、交付保修阶段共四部分成本管理；或者从成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等；从管理工作可分为制定、执行、检查和改进等，种种工作都是构成项目成本管理系统的一部分。它也是一个一次性、全过程的管理，项目成本管理的主体是项目部，项目部对项目从开工到竣工全过程进行管理，项目完工后项目部解散。它还是一个循环过程，项目成本管理的组织、实施、控制、核算、分析等各个环节是以项目为单位的封闭式循环，周而复始，直至项目竣工验收交付使用。2．2．1项目成本管理的流程施工项目成本管理的一般程序是指从施工项目成本估算开始，进行成本预测、编制成本计划，在项目施工中进行成本控制、成本核算和成本分析，直到项目完工后进行成本考核为止的一系列管理工作步骤，一般程序如图2．2所示：图2．2成本管理的流程 工商管理硕士学位论文2．2．2影响项目成本的因素1．施工方案施工方案的制订首先必须从实际出发，切实可行，并符合现场的实际情况；又要能够满足合同要求的工期，确保工程质量和安全；最后还要尽量降低成本，使方案更加经济合理，增加项目的盈利。施工方案的优劣直接影响项目的目标成本和利润，方案可以有多个，但最优方案只有一个，因此在施工中要选择最优方案，可降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现最小投入最大产出的目标，提高项目经济效益。2．施工进度合同工期基本上是参照定额工期确定的，定额工期是由建设行政主管部门制订的项目建设所消耗的时间标准，反映了一定时期不同建设项目的建设和管理水平，在既定的工程造价条件下，要在合同工期前完成是一个非常复杂的工作，意味着要高于同时期、同地区、同类型建设项目的建设和管理水平，只有管理、经济、技术等方面综合协同动作，尽量缩短工期，减少成本支出；但盲目的缩短工期，必然引起人、财、物支出的相应增加，提高成本支出。在考虑工程总费用时，还应考虑工期变化带来的其他损益，包括效益增量和资金的时间价值等。工期和成本的关系见图2．3。成本A。工期图2．3工期成本关系图合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出，以在A点附近为合适。因此，在保证要求工期的前提下尽量降低施工成本；在项目目标成本控制下尽量加快进度，这二者是相互联系、相互制约的统一整体，不可分割。3．施工质量同工期与费用的关系类似，项目的质量与项目的成本之间也存在着相互依存的关系。工程质量提高，控制成本必然增加，故障成本则会降低；反之，工程质量降低，控制成本相应减少，故障成本则会增加。他们之间的关系如图2．4所示。 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究可见，合理的选择工程质量标准，有利于成本控制工作的开展。4．施工安全安全施工是项目管理的重要目标之一，施工安全与项目的成本直接挂钩，建设行政主管部门都有明文规定，安全文明施工费必须计取，且不能优惠，安全工作抓得越好，安全事故发生的概率就越小，安全事故引起的损失就越少，因而工程成本也越少。因此，施工安全左右项目成本，项目成本依赖施工安全，加强施工安全工作与项目成本有着密切关系。CQ。工程质量图2．4质量成本关系图5．施工现场管理施工现场管理的成功与否与工程成本也有着密切联系，科学管理，合理布局，可节约项目成本，如将临时房屋、临时通信、临时用电用水、道路与永久性设施结合起来，就可节约成本；合理安排材料堆放点，可减少二次搬运费等。因此，施工现场平面布置和管理也是影响项目成本的重要因素。2．3公司项目成本管理现状及分析目前，公司的项目整体盈利水平偏低，毛利率值基本上在全国平均值上下徘徊，净利润也达不到全国平均水平；而且收欠工作依然任务艰巨，到2011年底公司应收款高达1。6亿元，如此沉重的债权直接造成公司运营的不堪重负，公司深陷在“表面盈利、事实亏损”的境地，严重制约了公司的后续发展。2．3．1公司项目管理模式公司现行的项目管理模式有二种：项目内部承包制和项目个人承包制。近年来大多数的项目都是采用项目内部承包制。即由公司选定项目部成员，项目经理代表项目部与公司签订承包合同，项目部承担项目的各项管理工作，公司提供必要的技术资金支持，项目部只有完成了内部承包合同所约定的指标才可得到奖励，但项目所产生的盈利必须全额上交公司。项目个人承包制针对的是承包人以公司名义所承揽的项目，承包人自行组建 工商管理硕士学位论文项目部，承包人在资金、日常管理和盈利分配上拥用绝对的自主权，前提是承包人需向公司缴纳一定数额的风险抵押金作为担保，项目完工后按项目盈利的一定比例上缴给公司。2．3．2项目成本管理现状公司成立初期，我国建筑业统一市场尚未形成，因缺乏产业发展的整体规划和协调，政府对建筑业产业管理不能形成有效的宏观调控能力。部门分割又与地方保护相互交错，形成封闭、零散、受保护的小市场，无法营造自由竞争的市场环境，也无法形成公开公平的建筑市场，在利益的驱动下，市场管理和各级行政管理机构在本部门本地区各自为政，自成体系，导致资源配置的主要力量为行政操控而非市场竞争，只要与地方政府搞好关系就能获得项目，业务量充足，施工任务饱和。随着体制变化、市场竞争、公司发展扩大，项目承揽的压力增大，中标项目的利润也越来越薄，财务压力增加。公司项目成本管理的压力与日剧增，从单纯的成本计算到成本计算与核算分析相结合、再到比较完善的成本管理体系的历程，因此在投标、施工、竣工及维修各阶段，都制定了一些成本管理的制度和办法。但在项目强力推行责任成本管理的过程中，公司近年来盈利却仍然在低水平徘徊，产值利润率接近甚至低于行业平均产值利润率，据了解，有的项目是亏损的，有的甚至亏损程度比较大，这些亏损项目已经严重影响公司的盈利水平。在实际管理过程中，也存在诸多问题需要解决，如成本控制措施还较抽象，不具备可操作性等。2．3．3项目成本管理分析1．管理模式在成本管理的劣势分析项目内部承包制的劣势：公司的项目管理人员只承担管理责任，没有什么风险，不管干得好坏，工资肯定有保障；也没有制约措施，容易产生腐败和灰色收入。另一方面，项目盈余需全额上交公司，不管项目管理人员付出与努力程度，会降低项目管理人员的积极性。这种承包模式成本管理的成效主要取决于项目先天优势。项目个人承包制的劣势是：由于承包人享有很大程度上的自主权，势必会引导项目部将利润最大作为终极目标，而忽视了工程质量、安全及文明形象的管理，存在很多质量、安全事故隐患，会对公司形象产生负面的影响；另一方面，如成本管理工作成效显著，承包人可能在短期内获得巨额财富，项目部管理人员也能获得比较高的收益，不利于公司内部的稳定，会引起公司效益流失。2．公司制度的漏洞成本管理办法(制度)不完善，缺乏行之有效项目成本管理办法。目前大坤 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究公司尚只有简单空洞的规章制度，不具备可操作性，在实际执行时难度很大，对成本管理与控制没有真正的指导作用。甚至有些项目连简单的成本管理办法都没有，纯粹凭感觉和经验进行管理，诸如此类的成本管理是无法达到预期效益的。既没有可供执行的成本管理制度，也缺乏应有的监督制度。项目经理甚至可以接触到成本资料，有需要时还可修改数据来粉饰会计报表，这种做法不仅使公司无法公正的执行奖惩制度，也无法获得准确的第一手成本数据，还干扰了市场经济运行秩序。同时，又缺乏激励机制来调动成本管理成效较好、经济效益有所提高的项目管理者和参与者。另外，由于种种原因竣工后决算不及时，延后一年半载也常见，无法清算各项费用，责任不明，账目混乱，很多遗留问题，而且保修阶段的费用控制常常被忽略，时常需支出费用，也会影响项目的效益。公司没有科学公正的约束与激励机制，既不能调动项目管理人员的积极性，长此以往必然损害公司的长期利益。3．公司对项目成本管理不够重视成本管理存在短期行为。施工企业的特点就是流动性较强，大坤公司的每个项目都相对独立，承包期短，使项目部及项目经理的行为有明显的阶段性，为突出工作业绩、多拿奖金，他们并不关心公司的利润，在成本费用的划分，成本差异的调整，设备大修等方面，出现了该算的不算，该摊的不摊，人为的调整成本等现象。例如有些项目在完工后，为了不影响项目考核而将无法处理的剩余材料，直接按账面数向公司移交，而不愿将其折算成损失列入项目成本。仅重视项目竣工后的考核评价，缺乏有效的过程控制手段。因为公司在过去很长时间内只重视项目完工后的考核评价，只注重看上交指标，项目部便将上交指标作为项目成功与否的唯一指标，这时成本已经发生、事实已经造成，无法更改。项目部的成本管理同许多的施工项目一样，只是被动地记帐、算帐、结帐，也就是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，虽然经过很长时间的摸索，但仍缺乏有效的过程控制手段和方法，对影响成本的因素，往往只注重从结果找原因，事后的成本分析对施工的指导和过程控制起不到直接作用。4．项目部管理不善公司的成本管理工作通常局限在会计、预决算人员，没有发动全体员工，进行全面、全过程的成本管理。过去的成本管理中，公司大多项目经理都只重视财务和预决算人员，认为财务可以控制项目部发生的费用，预决算人员能确认收入、确定施工成本，却没有对施工方案、工程数量进行控制，既没有意识到工期、质量、成本、安全间相互影响，也没有把责任与权力对等分配，未建立相应的奖惩机制，更没有将项目部的全部成员组织起来参与成本管理。成本分析是成本管理中的重要环节，项目部应定期召开分析会，根据前一期的项目成本或累计的项目成本进行分析，找出成本增加或降低的原因。但实际上 工商管理硕士学位论文项目部的分析会大多流于形式，根本没有分析成本超支的原因，成本超支现象依然存在。甚至有个别项目经理，为了个人的私利，与造价员、预算员一起瞒报成本，使成本报表上的数字符合公司规定的成本目标。 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究第3章恒大城项目成本管理体系构建3。1恒大城项目3．1．1项目概况长沙恒大城项目由长沙鑫霖置业有限公司投资开发，工程位于长沙市雨花区洞井镇万家丽路与时代阳光大道交汇处，湖南大坤建设工程有限公司承建了长沙恒大城首二期主体及配套工程，共10栋18层住宅，建筑面积共约81295．8时，均无地下室，基础为人工挖孔桩及预制管桩，主体结构为钢筋混凝土薄壁柱框剪结构。标准层层高3．0m，总高56．4m。工程暂定总价为80，231，010．00元，其中主体工程造价约77，231，010．oo元，小区配套工程为3，000，ooO．oo元。主要经济指标如下：表3．1项目主要经济指标3．1．2承包合同内容1．承包方式：包工、包料、包质量、包工期、包文明施工、包安全、包验收合格。2．承包范围：建筑工程含挖土方、地基基础、主体结构、砌体、屋面、防水、隔热、保温、防腐、室内初装修、外墙饰面、GRC构件安装、阳台栏杆安装、铝合金门窗安装、防火门安装、金属结构工程及其它等；安装工程含室内外给排水、防雷、室内电气工程、弱电工程的预埋等；配套工程主要为公建配套、小区道路、管网、小区围墙(包括挡土墙、护坡)等。在总承包管理范围的工程还有：室内精装修、大型土石方、基坑支护、大型钢结构、幕墙、人防设备、燃气、智能化、电话有线电视及宽带网络、电梯、消防、空调、机械车库、永久供电、泛光或景观照明、发电机及环保配套、变频给水设备、游泳池设备工程等其他专业设备制作安装工程等项目。 工商管理硕士学位论文3．合同价为暂定价，结算方式为：合同承包范围内部分约定项目(主要材料由发包人代供代扣代付的项目及其他协商包干单价项目)按综合单价方式承包；合同承包范围内其他项目均以《湖南省建设工程计价办法》中工料单价法计价并下浮相应比率。人工费按约定价格执行，不再调整；机械费按工程所在地造价管理部门有关规定调整计算；材料费中除发包人代供代扣代付材料外，主要材料由发包人指定了生产厂家、品牌，价格按实际情况进行结算。4．工程质量要求：合格。5．工期：开工至毛坯竣工时间为320天；开工至完成±0．00、结构封项、竣工验收等主要节点工期不变，周边配套工程的竣工日期为附近建筑物竣工日期后30天。6．工程款支付：按发包人核定的承包人当期实际完成工程量(含签证及工程委托)金额的80％支付，并须按同比例扣除当期使用的发包人代供代扣代付材料款。结算完成后两个月内累计付款至结算造价的95％。7．工程质量保修金为5％，在工程竣工验收合格满2年后30天内支付4．5％，其余O．5％待五年防水保修期满后30天内付清。3．2项目成本管理范围一般来说，项目成本管理的时间段起点为招标报名，终点是保修期满，但本项目已于2009年进行了招投标，并于2009年10月10日签定了施工承包合同，无法再对投标阶段的成本管理进行研究，所以本文研究主要是从施工开始到保修期满这一过程的项目成本管理。在施工阶段，运用先进施工技术及工艺诀窍。施工生产阶段涵盖了项目管理中的大部分内容，例如质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、安全管理、信息管理等。合理充分的利用企业内外资源，开展一系列互不相同但又相互关联的增值的经济活动，努力提高项目管理水平和降低项目成本，为企业创造价值、实现利润。作为施工企业，“产品”即是具有强制性标准、符合双方约定的合格项目；因“产品"本身特点，施工企业只能在施工现场生产及交付”产品”，因此施工企业的产品与市场的交接是在销售环节。良好的交付服务，可以为企业起到品牌示范作用，带来良好声誉，有利于公司今后的项目承揽工作。在保修阶段：项目交付使用后，做好用户回访调查，按合同约定内容进行保修，及时解决项目交付后出现的问题，既是履行合同的要求，也能给施工企业带来不错的口碑，比广告宣传更深入人心。 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究3．3项目成本管理体系构建3．3．1项目组织机构组织机构是指人员的职责、权限和相互关系的安排。成本管理体系中组织结构是为实现成本管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合的结构体系。项目成本管理贯穿于项目施工的始终，是一项复杂而又系统的经济管理工作，必须有组织保证、建立必要的机构。组织机构可分成两个大层次：公司层和项目部。公司层包括现有的各职能部门，负责调配和保障项目的资金、人力、机械等资源，对重要节点和施工组织设计进行把关和审核。项目部是项目责权利的落脚点，是项目管理的中枢。项目部与公司层既对立又统一，一方面项目部受企业的领导，受有关职能部门的业务指导，二者是上下级领导关系，另一方面它是项目独立利益的代表，同企业形成一种经济责任关系。依据全面成本管理的原则及本项目的实际情况，仍采用项目内部承包制。项目部是在项目经理领导下的项目经营管理层，其职能是对项目施工实行全过程的综合管理，为避免内部承包制的缺陷，对项目部的具体职责规定如下：按照公司规定建立相关的工作制度和成本体系文件；建立健全安全、质量、进度、责任成本、环保、职业健康、信用评价等管理体系和各类组织机构；根据工程项目的工程特点、难点等情况，制定职工教育培训计划并认真组织实施。项目组织架构见图3．1所示。图3．1项目部组织架构图 工商管理硕士学位论文段由项目部进行编制成本计划，并进行成本控制和核算，竣工验收后项目部要配合公司做好成本分析和成本考核工作。1项目成本计划1)项目成本计划的内容包括直接成本计划，间接成本计划，工程成本降低计划三块。其中，直接成本计划根据工期按年或季度由公司有关部门编制，报公司备案后，由项目部技术负责人批准实施，项目部在季度末统计上报公司，其最终表现是各个分部分项工程成本的降低额。间接成本计划主要反映施工现场管理费用的成本，包括计划、预算收入及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入中的规费和企业管理费为基础，除了按规定必须缴纳的各项费用外，制定诸如工资、差旅交通费、办公费、工会经费、财务费等费用的计划，作为项目部的管理费用成本计划计划。工程成本降低计划反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率，是通过计划成本与实际成本的对比，综合体现按成本组成来划分的子项目成本降低额，2)编制成本计划的程序按责任制和分级管理的原则进行成本计划的编制，先参照以往类似项目成本计划及其执行效果，结合施工合同、招投标文件、施工图等资料得到成本目标初始值，同时计算该目标初始值与施工图预算差异值的绝对值。然后通过施工中具体情况变化加以反复修正，最后得出项目成本计划，也要对成本计划中降低成本的来源进行分析，同时需考虑一定的风险因素。合同计划部在掌握了丰富的资料后，根据工程设计资料、施工投标书等，分析工程项目应投入的劳动力、物资、机械及各种设施等等，结合以往的经验预估施工期内各种影响因素的变化趋势，以及可以采取的增产节约措施，进行反复测算、权衡、修正后【9】，估算项目支出，最终提出项目的成本计划控制指标。3)编制成本计划的方法常用的方法包括：按实际算、因素估算法和定额估算法。按实际计算适用范围较广，先根据施工图预算得出各成本要素投放的基础值，然后由各基础值加以分析，结合项目实际情况，测算出合理的计划值。汇总各职能部门编制项目成本计划的方法；另二种方法各有适用范围，其中因素估算法的适用于有充分的类似项目的资料，而且这些资料在同一基础上，具有可比性。以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字；定额估算法适用于有完备的企业定额，且概算预算基础扎实的项目。使用能反映本企业施工项目实际的工、料、机消耗 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究水平施工企业定额来估算施工项目成本，可以使预测的成本比较准确，能够为成本计划工作提供可靠的依据。大部分的项目都采用这种方法来编制成本计划。{墨竺竺壁奎兰型I图3．2成本计划编制流程图2项目成本控制通过在项目成本控制中应用控制论一般原理，项目成本控制形成了一个循环往复的过程，又称之为动态控制过程，它包括下列四个步骤：①建立标准成本，即成本计划；②用标准成本来衡量项目当前的实际成本，可以通过及时准确的成本核算来达到；③比较标准成本和实际成本，分析偏差原因；④及时采取纠正偏差的措施。1)明确项目成本控制的原则节约原则。即用较少的人力、物力、财力的投入可以得到较大的产出，它是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。严格贯彻节约原则，应着眼于成本的事前控制，详细研究项目的设计文件，结合现场施工条件，做好施工方案优化，拟定好成本控制的技术、组织和经济措施，提高项目管理的科学性，加强成本的反馈和分析控制，全面性原则。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到所有参与项目的部门和每一位职工，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门和每位职工控制成本、关心成本的积极性和主动性，只有这样，才能有效降低成本，全面完成项目成本计划；另外，成本控制工作要考虑到项目整个生命周期，也要始终跟随着项目施工的步伐，因而成本控制工作贯穿了投标阶段经施工阶段至将会保修期结束这一全过程。责、权、利相结合的原则。要真正发挥成本控制的作用，必须按照经济责任 工商管理硕士学位论文始终跟随着项目施工的步伐，因而成本控制工作贯穿了投标阶段经施工阶段至将会保修期结束这一全过程。责、权、利相结合的原则。要真正发挥成本控制的作用，必须按照经济责任制中责权利相等的原则严格贯彻执行，参与项目的每个部门、每位职工都负有控制成本的责任，同时也要赋予相应的权力，才能充分调动每个参与者的主动性和积极性，同时还必须定期对参与者的业绩进行考评，并同工资分配紧密挂钩，做到奖惩分明。目标管理原则。成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理原则，必须以目标成本为根据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最少的成本支出，获取最佳经济效益。例外管理原则。项目建设过程的各种活动中，有许多活动是例行的，可以通过制度来保证其顺利进行，如限额领料、使用机械的程序等，但还有些活动是不常出现的，却是一些关键性问题，它们对目标成本的顺利完成影响重大，必须予以高度重视。在成本管理中，属于例外问题的通常有四方面：重要性，一贯性，控制能力，成本项目的特殊性。2)划分项目各责任中心的职责工程项目各责任中心管理范围从施工全过程发生的费用来看，包括直接费用和间接费用，即人工费、材料费、机械费、间接费、管理费用、销售费用和财务费用；从施工成本的组成来看，包括直接成本和间接成本，即材料、燃料、采购存储成本、固定资产、设备等购入成本。不论是从成本构成的角度还是从成本费用构成的角度出发，对责任成本进行日常控制必须是项目全员参与，根据各自分工不同对各自成本控制的内容负责。在签订正式成本目标责任书后，由项目经理主持分解目标成本指标，并给项目各部门和作业队(班组)下达内部经济责任书。目标成本责任书包括四项内容：目标成本(目标值)；职责范围：考核明细；奖罚细则。四者缺一不可，否则就形同废纸。具体的目标成本责任范围如下表：表3．2各职能中心的责任范围 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究3)贯穿施工全过程中的重点工作优化施工方案。施工方案的优劣直接影响工程项目目标成本和利润。施工方案的制定必须从实际出发，切实可行，施工方案既要满足合同要求的工期和质量，又要能保证施工安全。在此前提条件下，采用经济技术措施，提高机械的使用效率，合理组织流水施工，充分利用工作面，在时间和空间上连续、均衡、有节奏的进行作业，从而达到降低施工成本的目的【l⋯。审核工程量。工程数量与占项目成本绝大部分比重的人工、材料、机械费用相响应，因此在施工过程中，对工程数量的控制实质上左右着工程成本控制的成效。一般可从三个方向来控制工程数量：首先是施工图会审，熟悉设计图纸、领 工商管理硕士学位论文会设计意图，掌握工程特点及难点，找出需要解决的技术难题并拟定解决方案并征求各方意见，审查出施工图中存在的问题及不合理情况并提交设计院进行处理，是否符合国家有关强制性标准，施工图纸中设计交待不清楚或有疑问之处，旋工图纸相互之间的矛盾等等；从而将因设计缺陷而存在的问题消灭在施工之前。其次对设计图是否符合现场实际进行审查。先对工程现场进行复测，根据复测成果，计算实物工程量，比较施工图工程量和实物量，找出两者之间的差异，主要涉及是土方工程和室外工程这二个分部工程；第三，结合现场情况，优化施工方案和施工平面布置，节余部分工程量，合理布置临时建筑、材料堆放点、临时道路等，从而节约部分直接费和间接费。确保安全质量和环境保护。在项目经理领导下，严格贯彻安全生产承包责任制，加强员工的安全教育培训，保障好安全经费的投入，切实做好安全工作。编制施工质量计划，结合项目特点，编写专项管理要求，设置好施工质量控制点并重点控制，凡属关键技术、重要部位、新技术、新材料等均为质量控制点；建立全面的质量监督管理责任制和保证体系，对施工质量进行监督管理；对包括人员、对象、设备、工艺、环境在内的施工生产要素要进行质量控制；对施工过程中的全部作业质量也要进行控制；完善预警和风险机制，加强预控、事中控制和事后控制，消灭事故隐患，避免发生质量事故，将工程质量成本控制工作做好。控制物资设备采购和储存成本。除了发包方供应的材料外，凡是能招标采购的都必须公开招标，以此选择供货单位，选择好包装形式、进货时间、单次采购量和运输方式，最好采用施工现场交货方式，减少中间环节和二次搬运。及时入库合理调度，减少库存和浪费，减少资金占用，使得总的费用最低。4)施工过程各阶段的成本控制内容施工准备阶段：以成本预测为基础，确定目标成本后再编制项目实施性成本计划，再由大到小的将总成本逐步分解到各分部分项目工程中，从而得到详细的成本计划表；需要对主要施工方法、施工工艺、机械设备、作业组织形式等方面进行认真研究分析，特别针对解决施工重点难点，制定几个施工方案，再从技术经济角度进行比较选出最优的施工方案；为保证施工生产所需，并尽量减少库存，编制好材料物资采购计划；对劳务分包队伍、自有机械设备的调度转场、现场临时设施等间接费用做出预算，以便施工时进行控制；划分项目部成本中心，将成本责任落实到人。施工阶段：及时准确的记录、整理、统计实际费用，计算己完工项目实际成本；进行成本比较，找出差异，确定纠偏对象，采取纠偏措施，再检查效果；总结经验，以防不利因素对后续作业的成本产生负面影响；严格把关安全质量生产，避免安全质量事故的发生或质量低劣返工；注意工程索赔、设计变更、工程风险或不可预计的外部条件对成本的影响；定期检查各成本中心的成本计划执行情况 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究和成本控制，检查成本控制责、权、利的落实情况。交付保修阶段：项目竣工验收合格后，要及时准备好工程结算资料并报送发包方审核；结算完成后要进行项目分析，总结经验，吸取教训，并将资料反馈给公司，给在建工程和今后的项目提供参考数据；不能虎头蛇尾忽视保修期的成本控制，要重视保修费用的支出，也要将其作为项目部成本管理的一部分进行考评，最后落实到奖惩上面。3项目成本核算项目成本核算的内容主要包括施工过程中的消耗、资金占用、成本和利润，在具体开展核算工作时，分别通过会计核算、统计核算、业务核算来进行的，一般常说的成本核算实际是会计核算，它是项目管理的中心内容，核算工作开展的好坏，不但影响项目的经济效益准确度，也影响在建项目施工过程对成本目标的有效控制，因而，要高度重视项目成本核算的及时性和准确性。1)项目成本核算的原则成本核算规范化。项目中一切纳入成本费用的开支必须符合规定，不得乱挤、乱占、乱摊成本；成本计算必须遵守规定的程序，不得随意改变已确定的程序和方法，确实需要改动的，必须经公司主管部门核准；成本资料必须准确完整，如实反映项目施工的各种耗费，各种原始记示、凭证、帐册、费用汇总和分配表等资料，必须齐全、准确。成本核算真实性。项目成本必须根据计划期内的竣工工程或已完工程的统计产量、实际消耗和实际价格来计算；对于一次性支付而分期摊销的费用，须按费用项目的受益期限和对象确定分摊数额，应由当期负担而尚未支付的费用，要从成本中预提；低值易耗品和周围材料的费用，要按公司规定进行摊销；己完和未完工程成本，应按规定的计算期进行计算，同一计算期内核算的产量，收入和消耗的起止日期必须一致：必须分清本期成本和下期成本、己产成品成本和在产品成本界限；成本核算的各种原始资料，必须做到记录、填写仔细及时，且与各核算部门共享。成本核算的责任性。为了使成本核算工作准确、及时、真实、可靠，必须建立成本核算的责任制度，明确项目组织内部各级、各部门在成本核算上应负的责任，应分工明确、责任清楚、奖罚分明。2)成本核算的具体内容①按月核算完成的工程量。根据承包合同，每月末准确计算当月已完工程量(或竣工工程量)，并与施工进度计划比较，检查计划完成情况；核算设计变更和索赔工程量，以及零星签证工程量。②按月汇总当月安全文明措施费及安全事故开支，并与安全文明措施费预算 工商管理硕士学位论文比较，安全文明措施费指按照国家现行的有关施工安全、现场环境与卫生标准的规定，施工现场为达到环保部门、文明施工、安全施工所需要的各项费用，囊括了安全施费、文明旋工、环境保护、临时设旋等方面，具体如安全设备设施的更新和维护；安全生产宣传、教育和培训；劳动防护用品配备；环境保护措施，其它保障安全生产等事项。③按组成核算人工费、材料费、机械使用费。比照各分项工程工日数及成本计划中的总工日数，在每月底和完成一个单项工程时，技术部管理人员根据施工任务单按成本核对计算工资总额，并将实际发生的工日数与计划工日数核对，零星用工应进入每月的总量，核算节超。材料费比照各分项工程主要材料用量及项目材料耗用总量，每月底和每完成一项单位工程时，材料记账员要根据“领料单”、“限额领料单”、“退料单”等进行核算，包括采购人员工资、材料买价、运费、装卸费、保险费、保管费、材料损耗等，核对和调整材料计划用量，并与实耗量对比；超额用料必须要有理有据。施工机械使用费比照各分项工程机械费及成本计划中的机械费总额，在每月底和完成一个单项工程时，技术人员要按实际发生的机械费核对计划机械费，核算节超。它是指机械作业所发生的施工机械使用费以及机械安拆费和场外运费，具体有折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、人工费、燃料动力费、养路费及车船使用税等【111。对于自有的大型机械设备使用成本的控制采用单车(单机)核算，就是先将工序的综合单价进行分解，比如地基基础中的挖方可分解为挖土、装车、运输等多项工作的单价，统计各项设备每月完成的工程量，计算当月完成的产值，减去当月成本性支出，计算盈亏，分析原因：对低值易耗品和小型设备则将总成本逐月分摊到计划使用时间，计入当月成本。租用设备以工作量法进行计价，取消月租或年租结算方式。④及时核算间接费。重点突出、兼顾全局的将间接费预算和项目总体间接费用计划分配到各成本中心，每月按规费和企业管理费分别汇总，严格控制项目部有关管理费用的支出。另外，在成本核算中要注意的事项：①正确划分成本、费用界限。根据会计准则，对允许列入成本、费用开支范围的应正确划分：旋工项目工程成本和期间费、不同成本核算对象之间、本期工程成本与下期工程成本、未完工程成本与已完工程成本等。②加强成本核算的基础工作。建立物资材料的收发、盘点等管理制度；建立、健全各项原始记录登记制度和工程量统计制度：定期复核由计划、物资、统计等提供的资料台帐；及时更新公司的消耗量定额以及内部结算指导价。完善各种计量设备和检测设施，严格计量检验制度。 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究4成本分析与考核1)成本分析成本分析是项目部在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，成本分析贯穿于成本管理的全过程，主要从设计变更、价格变动、现场条件、气候条件、定额与预算的偏差、质量与安全事故、管理水平等方面寻找分析偏差原因。成本费用分析具体内容可按不同标准分类，如按项目成本构成划分：人工费分析，材料费分析，机械费分析，措施费分析，规费分析，管理费分析等。按项目施工过程划分：月(季)度成本分析，年度成本分析，竣工成本分析等。本项目成本分析是按成本构成进行的，主要包括：人工费分析。先按工序分别汇总实际用工数量，再算出实际用工数量与预算用工数量之差值，然后将差值乘以实际人工工日单价与预算人工工日单价之差，从而得到二者的差值，分析数量、单价对人工成本节超的影响程度，找出影响最大的因素及主要工序。材料费的分析。主要是分析主材和辅材材料用量差(单位工程材料实际耗用量与预算定额耗用量的差异)，材料价格差(材料的实际价格与材料计划价格的差异)，并应分析差异原因，还要与投标报价中的材料价格进行对比分析。机械费的分析。类似于人工费分析，分别找出台班数量和台班费用的差异，从施工组织方案和机械台班使用计划的执行情况等方面来分析差异原因。措施费用分析。主要对大型机械进出场费、夜间施工增加费、冬雨季施工增加费、二次搬运、成品保护等费用进行分析，要与项目成本计划中的措施费进行比较，找出差异原因。间接费用分析。主要分析间接费用支出计划的执行情况，要与项目成本计划中的间接费指标进行比较，还要与上期支出比较，找出升降的原因。成本费用分析：一般多采用比较分析法对总成本进行分析对比，具体做法是将预算成本与实际成本、目标责任成本与实际成本分别对比，计划费用与实际费用比较，本期实际指标与上期实际指标比较，与同行业平均水平、先进水平比较。其次在综合分析后，再按单位或分部工程作进一步深入的分析，先采用因果分析图(鱼刺图)分析成本项目及其费用盈亏的原因，再采用因素分析法确定各因素变化的影响程度，从而找出主要原因。2)成本考核施工项目的成本考核可以分为两个层次：一是企业对项目部的考核；二是项目经理对下属责任中心、施工队考核。项目部主要进行第二个层次的考核工作。项目经理对所属各部门考核的内容：本部门、本岗位成本的完成；本部门、本岗 工商管理硕士学位论文位成本管理责任的执行情况。对各施工队的考核内容：对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况；劳务合同以外的补充收费情况，与施工预算进行对比考核各施工队责任成本的完成情况。项目部各责任中心的考核。由项目经理每月根据项目责任成本管理办法、岗位职责，考核责任成本完成情况，再上报公司，考核结果直接决定考核下一个月项目人员的岗位薪资和绩效薪资。各施工队的考核。由各责任中心根据劳务合同或施工任务，考核工程质量、材料耗用量、工日数等完成情况，根据考核情况来决定结算手续、费用拨付事项。3．3．3成本管理信息化为获得准确而及时的数据信息，通过计算机及网络技术将项目部的进度、材料、劳动力、财务、管理等资源加以整合，以便使公司及项目部对施工做出经济合理的部署安排。也就是结合计算机系统与传统的现场成本管理模式，形成一个管理平台，所有责任中心的报表数据及时录入更新，由计算机系统实时归集产生成本信息，并据此对资源调配及决策提供支持。信息系统通过日常工作处理的自动化而提高效率；通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。首先要努力提高认识，努力提高自身素质，更新管理理念以适应管理的变革，理解信息化的本质及其作用，全力支持信息化建设。委托软件公司针对公司和项目部的成本管理模式开发适用的软件产品，以满足施工项目成本管理工作对计算机系统的要求。在开发建设成本管理信息系统时应注意：应包括动态成本的控制，可以参考已发生和待发生的成本来确定；每一个成本核算科目有且仅有唯一的责任主体相对应；并将全员参与和成本核算科目相结合，来实现全员参与的成本管理信息系统。3．3．4项目激励机制项目激励机制是对员工在施工过程中的一定行为给予奖励和惩罚的规定。项目激励机制同经济责任制紧密结合，同员工的责、权、利挂钩，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣、按劳分配。项目激励机制既能体现责权利对等的原则，又能体现多劳多得、多盈多得的分配原则。为提高公司的管理水平和市场竞争能力，保证项目目标责任管理模式的有效运行，提高员工责任心，确保质量、进度、安全与成本控制达到目标，主要通过公司的工资体系设置和项目的奖金及处罚制度来实现。公司的工资体系包括岗位工资、薪级工资、基础绩效工资、效益工资五部分组成。项目部员工工资由公司人力资源部核算再由财务部发放，其中基础绩效工资和效益工资根据工作岗位、综合能力、工作内容及复杂程度等套用四个系数。 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究项目的奖金与处罚制度则有：将进度计划及成本计划按月分解到责任部门及个人，根据当月完成进度情况进行考核计发进度补贴。项目部每月设专项奖金，对先进工作者进行奖励。同时根据每月评比结果，对表现较差及发生质量安全等问题的责任人视情节程度处以罚款。工程结算后，根据结算结果进行奖励与处罚，节约有奖，创收有奖；浪费要罚，超支要罚等等。3．3．5成本控制方法为了有效地进行成本管理，必须借助一定的方法来达到。而在施工生产不同阶段、项目成本价值链的不同环节以及外界环境的不同影响，用相同方法取得的效果不一定相同。因此，针对不同项目价值活动和各个成本管理重点，在项目成本管理的全过程，将各种方法有机地结合起来，建立一个项目成本控制与管理方法体系，提高项目成本控制与管理的效率和效果。1．成本控制常用的方法有：成本控制图法、成本分析表法、挣得值法。1)成本控制图法就是在偏差控制法的基础上，引进全面质量管理中的质量控制图法，采用成本分析方法找出计划成本与实际成本的偏差，分析偏差产生的原因与变化发展趋势，采取措施以减少或消除偏差以实现目标成本。成本控制图法分三步走：在项目实施过程中定期(每月)寻找和计算计划成本与实际成本之间的偏差，作好偏差记录。将实际成本和计划成本的发展变化用图表示出来，通过二者之间的比较看出二者之间的偏差及偏差变化的趋势及出现的问题。再采用鱼刺图分析偏差产生的原因。然后用一定的计算方法定量分析各种因素对成本产生偏差程度的影响，找出影响最大的因素。最后就是纠正偏差。针对偏差产生的原因及时采取措施，把成本控制在计划的开支范围内，以保证目标成本的实现。2)成本分析表法，可以采用表格来进行成本控制，如表3．3、3．4等。3)赢得值(挣值)法(EVM)三个参数已完工作预算费用(BCWP)=已完工作量×预算(计划)单价计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算(计划)单价已完工作实际费用(ACwP)=已完工作量×实际单价四个指标①费用偏差CV=已完工作预算费用一已成完工作实际费用=已完工作量×预算(计划)单价一己完工作量×实际单价=已完工作量×(预算单价一实际单价)结果为正表示费用节支，结果为负表示费用超支。 跫卜辐长薰崞罢n婪。醚9喜n嚣N1T’幡延：辞￡p蒜亡L、蒜再毫Q∞娶醮I／卜疋幡心品鼷醮n。卜寸．∞疋幡娶醮c-卜疋埒娶眯正恃娶涨疋将娶暌疋恃N鼷醮一疋祷皿臀将审蒜将搽求口星培乱l一鞭睾肇皿械睾监林恃《监林恃镁夏盘将镁斌澄迥乱餐鲻屋餐鼙星正到廿引皿酬箕K罂秣辖求将餐搬厘越叹寸．c僻∞．o一器醮崎。o一岬仝。一西∞卜聚醮疋传娶隧疋埒娶麟疋将蝮林夏拳嫩g鉴皿械霉竖林将氆蝮袜埒毯夏砖将搔激澄{荨婪一S林S袜蝰一=I『臀求正划抖刘僻辖求将餐糍删世叵c．n怅汉袋辽外÷器截洒翟卜 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究②进度偏差SV=己完工作预算费用一计划工作预算费用=已完工作量×预算(计划)单价一计划工作量×预算(计划)单价=预算单价(已完工作量一计划工作量)结果为正表示进度提前，结果为负表示进度延误。⑧费用绩效指数(CPI)=己完工作预算费用／已完工作实际费用。CPI>1，表示费用节支；(CV>0)。CPI<1，表示费用超支。(CV<0)。④进度绩效指数(SPI)主已完工作预算费用／计划工作预算费用。SPI>1，表示进度提前；(SV>0)。SPI<1，表示进度延误。(SV<0)2．成本分析常用比较法、因素分析法、比例法1)比较法就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，挖掘内部潜力。分别比较项目预算成本、实际成本、降低额、降低率与计划对应项目的增减变动额；比较各项目构成成本项目的收支与计划数额的增减变动额；比较项目包含的不同单位工程或不同参与单位的降低成本占总降低额的比例；比较分项和总成本降低率与同类工程或企业先进水平的差额。2)因素分析法是用来分析各种因素对成本形成的影响程度，在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素的排序规则是“先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值”。例如本工程某分项工程中钢筋①22的目标消耗量为100t，单位为4600元，损耗率为5％，实际消耗量为110t，单价为4800元，损耗率为3％，用因素法计算过程为：目标成本100幸4600"Ic(1+0．05)=483000元实物量替代110木4600木(1+0．05)=531300元差值531300．48300=48300元价值量替代110jI=4800木(1+0．05)=554400元差值554400．531300=23100元相对值替代110牛4800水(1+0．03)=543840元差值554400．543840=．10560元可见，对成本影响最大的因素为消耗量比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种：相关比率法、构成比率法、动态比率法。34 工商管理硕士学位论文第4章恒大城项目成本管理实施4．1总体实施思路恒大城项目部以科学发展观为指导，运用系统理论，以加强工程项目责任成本管理为目的，严格执行公司的成本管理制度，以成本控制目标为基准，以工程项目中可控成本为对象，以项目部、各职能部门和施工班组为责任中心，通过对成本责任的分解、落实、分析和考核，通过全员、全要素和全过程的成本管理，达到降低工程消耗、提高经济效益的目的。4．2成本管理实施成本管理是一个系统的、整体的过程，先开展成本预测，编制成本计划，施工过程中加强成本控制，拟定并执行有关降低成本的各项措施，正确组织成本核算工作，进行成本分析和考核，研究影响成本变动的因素，挖掘降低成本的潜力。施工项目成本预测是指通过取得的历史数字资料，再根据各种资源的市场价格或预期价格等信息，采用经验总结、统计分析及数学模型等方法对成本进行判断和推测。成本预测既可作为投标决策的依据，又可作为编制成本计划的基础。因恒大城项目已完成了招标投标及商务谈判并进入了施工准备阶段，本次研究就不详细阐述此部分了。4。2。1成本计划在成本预测的基础上，项目部对项目施工成本进行控制、分析、考核等管理工作，以恒大城投标书、公司定额、施工组织设计等相关资料为依据，最终形成一个书面方案，包括用货币表示的在施工期间项目生产费用、成本水平，成本降低率，还有降低成本需要采取的一些措施。1．恒大城项目总成本计划在施工准备阶段项目部会同公司相关部门组织专业人员进行了测算，基于现行人工费、材料价格、机械租金和临设等各项实际调查资料，综合考虑项目部组成、机械设备等资源的配备情况，再加上公司的成本定额，施工图纸等，确定了项目总成本计划。 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究表4．1恒大城项目总成本计划2．详细成本计划将总成本计划进一步细分，按费用组成得出直接成本计划，间接成本计划，如表4。2，4。3。又因材料费占总比重的一半还多，因此也将工程中的主要材料单列，作为项目部进行成本管理与控制的重要参考，详见表4．4。4．2．2施工过程成本控制施工过程成本控制是全面成本管理的重要环节，应贯穿于项目的全过程。在施工过程中，恒大城项目部对构成项目成本的入力资源、物质物资、费用开支等加强管理，并采取指导、监督、调节等措施，严格审查各项费用是否符合规定，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，及时纠正已经发生的偏差，积极预防将要发生的偏差，把施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。 工商管理硕士学位论文一项目实体费1劳务费a分项工程劳务费b零星用工c辅助用工2实体材料费a工程用材料费b水电费3机械费a机械设备租赁费b操作人员人工费c非租赁小型机具配置费d大型机械进出场费、安拆费e大型机械基础4分包工程费a钢结构安装工程b室外附属分包工程c其他装饰分包工程二措施费1施工技术措施费a模板支撑与外架系统费用b检验试验费临时设施费及安全文明施工措施费间接费1+2+3+464425501．03a+b+c13406601．771177299510142533942．520826724．3a+b40356198．0339393425．9l1043003．13a+b+c+d+e1604620．O1040700．0355800．06420．099200．O80．3％16．7％50．4％49．1％1．3％2．O％102500．0a+b+c8985873．1211．2％1+2a+b2099752．31302081．461973643．9l6258018．785375477．678891035．4194837．71882541．11561617．071规费561617．077．8％6．7％1．1％0．7％四维修费用240693．03O．3％五税金2647623．333．3％37 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究表4．4主要材料明细38 工商管理硕士学位论文1．组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面入手，因施工成本控制是项目部全体成员的活动，在恒大城项目部设置时，做好成本管理在各管理人员职能分工，重点明确将项目经理、常务副经理及各中心负责人的牵头。将成本控制主要责任分解到各专业成本管理人员，同时要求其他管理人员同样负有成本控制配合职责。项目部还制定了一系列的成本控制条例，大类的有《施工质量管理》、《物资招标采购》、《安全生产管理》、《计量管理》、《工程变更管理》、《工程款支付管理》等等，能顺利的开展施工生产。与此同时，还制定了相应的流程和所需表格，包括《质量检查表》、《物资招标采购审批表》、《材料入库单》、《工程款支付申请单》等等，从技术方面来对施工过程中项目成本进行控制。施工过程牵涉到方方面面，每一项都关系着项目成本控制的成效，工作量非常之大，项目部各部门人员都投入了大量的精力。项目部组织机构实现了扁平化管理，过去从项目部到一线班组之间的管理层次已被取消，项目部直接管理作业层，与班组签订劳务合同，劳务班组只承包各工序工费，不承担工序的机械费和材料费。项目部人员配备还秉承节约原则，精简部门，压减冗员，使在岗人员达到一专多能。项目管理人员都采取竞争上岗，定岗、定职、定人、定岗风险系数。2．管理措施项目部在施工过程中采取的管理措施包括选用合适的分包合同结构；仔细考虑在合同的条款中一切影响成本和效益的因素；在合同执行期间，密切注视发包方的合同执行情况，同时关注项目部履行合同情况等。1)人工费的控制人工费的控制是将数量与价格分别进行控制，成本计划中的人工费按基价的一定比例分为作业用工及零星用工，通过劳务合同来控制量与价，装饰和设备安装工程采用分项目工程单价承包制，结构和住宅安装工程则采用建筑面积平米包干制。编制项目用工计划，并与工长签订承包责任状，由工长在施工过程中严格把关非生产用工和计时工数量。在合同计划部审核工长开出的任务单时，逐月汇总总用工和各工种用工数量，并计算实际用工与计划用工及工程进度之间的差异，最后将实际人工费金额与预算承包总金额相比，多方控制从而杜绝乱用工、多用工。2)材料费用的控制施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。材料费控制也类似于人工费，主要由物资设备部对材料用量和价格严格把关。(1)材料用量的控制物资设备部主要通过定额、指标、包干等手段来控制材料用量，具体如下： 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究定额控制。工程材料中有相同消耗定额的，应以定额中的消耗量为基础，实行限额发料，在规定额度内按工程进度和实际需要领用，超过规定额度外的材料，要先找出超额原因，物资设备部和技术管理部会签，由常务副经理审批后方可领料。指标控制。工程材料中只有类似消耗定额的或都没有消耗定额的，采用计划管理和指标量结合进行控制，根据公司以往项目的实际耗用和同类项目的耗用数量，结合恒大城项目的设计要求和工序特点，制定材料消耗指标后，按规定程序来发料。超过指标的材料，也类似于定额控制材料的超额领料流程。包干控制。在材料使用过程中，钢钉、铁丝、砂纸等零星材料采用包干控制，先根据成本计划提取出所需用量后，再按市场价折算成费用，由班组承包，超用则自负亏损，少用则自己盈利，也调动了施工作业者的积极性。(2)材料价格的控制材料价格由物资设备部专人把关。掌握材料市场最新动态，常采用询价和招标等方式控制材料的原价；并考虑材料运输成本，就近购买材料，选用最经济的运输方法；按规定的包装条件和现场交货，节约了部分包装费和装卸费；按经济采购批量采购，降低了材料的采购费和保管费。(3)管理控制各种材料进场时，材料员必须准确计量，检查是否发生损耗或短缺。在发料的过程中，要严格计量，防止多发或少发。出入库手续必须健全、库存与实物要一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假。材料员每月按完成的工程项目提供材料用量及单价，报项目部合同计划部。赊欠材料要及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用。周转性材料制订好一次性周转材料使用计划和月度周转物资计划，实行严格管理，什么时候用，什么时候进，不用时要立即退库或退租，提高周转次数减少租赁费，文明施工，轻拿轻放，现场材料堆放有序，场容文明整洁，严禁乱打孔、乱切割，减少损耗。3)机械费的控制合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。因此，项目部在选择施工机械时，要根据工程特点和施工条件、施工机械的技术性能、工作效率，工作质量，可靠性及维修难易、能源消耗及使用操作要求等来确定；还要注意设备型式应与施工对象的特点及施工质量要求相适应；在选择机械性能参数方面，也要与施工对象特点及质量要求相适应，例如选择起重吊装机械工时，其起重量、起重高度及起重半径均应满足吊装要求。力求使用机械配备最少和机械使用时间最短：同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。现场管理从以下几方面来控制施工机械使用费支出：(1)根据施工进度计划做好机械设备安排，自有设备转场快，从而减少空档 工商管理硕士学位论文闲置期，并在空档闲置做好保养，租赁设备主要按计划进场，并按实际进度随时调整，减少因安排不当引起的设备闲置；(2)掌握机械设备的使用情况，及时合理的安排调度，尽量避免窝工以提高设备的利用率，避免设备紧缺而延误工程进度：(3)注重机械设备的日常维修和保养，减少机械大修费用；操作人员持证上岗，加强岗位培训；(4)协调好机上人员与辅助生产人员的关系，二者密切配合，提高施工机械台班产量。4)管理费及其他费用的控制根据公司有关各项费用规定或标准，结合项目部的机构设置、人员配备等和以往工程的经险，由财务部、综合办公室将管理费及其他费分解到各成本中心，包干使用，超支自负，节约奖励。严格执行公司有关差旅费、办公费、招待费、财务费用等报销规定，严格控制非生产车辆的使用。5)实行分包商招标制，强化对分包队伍的管理项目部在确定施工方案的初期确定了分包工程范围。工程量较大且具备招标条件的分包项目采用公开招标或邀请招标，从合格外协队伍名录中进行筛选邀请分包队伍投标，选用了资质合格、手续齐全、实力强劲、信誉良好的外协队伍。在分包合同中，明确双方的权利与义务，采用总价或单价包干，一次包死，不做调整。各责任中心各司其职，严把计量关，严禁超验、冒验；坚持“以主合同价和支付”控制“分包合同金额和支付”的原则；施工过程中，加强了对分包队伍的检查把关，确保工程质量、安全、进度，以达到发包方的要求。3．技术和经济措施1)技术措施技术管理部在施工过程中采用的节约成本的措施有：确定经济合理的施工方案；找出需要解决的技术难题并拟定解决方案；在满足设计要求和合同约定的前提下，采用一些方法来降低工程成本，如钢筋代换、砼外加剂等；优化施工组织设计(或技术方案)，包括大临方案、现场布置、重难点部位施工方案等一系列能够由项目管理部通过细化管理而降低成本的技术方案措施；采用新的技术、工艺来减少成本投入；认真组织流水施工，合理安排劳务、机械设备，减少了窝工费用；合理安排工程进度计划，减少了赶工或拖工期现象的出现。2)经济措施财务管理部事先做好了资金使用计划，并在施工过程中严格控制各项开支，及时准确地记录、核算实际成本；对项目成本管理进行风险分析，并制定防范性对策；实行合理的工资和奖励制度；及时做好设计变更和零星签证的台账，及时做好索赔工作，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，主动控制那些 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究会引起未完工程成本增加的潜在问题，尽早做好预防措施。4．2．3成本核算与分析施工项目成本核算是指对项目施工过程中所发生的各种费用的核算。技术管理部每月未提交本月人工、机械、主材使用量和工程量完成量统计，财务管理部核算发生的各种费用，在表4．5、4．6中项目部分别核算对比了临建与CI成本、主要材料成本。表4．5恒大城项目临建与CI成本核算表序总目标实际(累计)差额分项名称单位号数量合计数量合计数量合价一临建费用元1活动板房租赁费(含公共部分)m21100180884．951016178104．56．84．27802岗亭个3100．0034520．83014213临建材料费(含临时水电材料费)元395339．10390959．41．43804临建人工费(含机械场地平整费)元144475．39155428．41109535临时生活设施(锅炉／床／煤费等)元32188．0530501．72．16866配电箱／电缆等临时设施租赁费元56513．6362942．606429二CI与其它元812501．11l安全文明施工费元3990035940．71．39592CI费用元2584025310．28-5303绿化元43004454．8015570040合计882541．11888163．325622随着项目施工的进展，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结等管理工作就是成本分析了。合同计划部通过财务部的核算报表，将施工项目的实际成本与计划成本、预算成本相比较，分析差异产生原因，并进行整改。从表4．6《26拌栋建安工程主要材料核算表》中可看出，本单位工程施工过程中：1)砼实际用量6942．3m，，预算量7172．65m3(预算量为投标时工程量)，成本计划时按1％的节约率计算目标量为7101．63m3。比目标量节约159．33m3，降低成本7．47万元；比预算量节约230m3，实际节约率为3．2％。项目通过加强砼浇注前的算量控制，精确报量，旋工过程中严格控制标高等，减少了砼的浪费。2)钢材实际用量888．6吨，钢材预算量889．1吨，策划时按5％的节约率计 工商管理硕士学位论文算目标量为846．79吨。钢材实际用量比目标量多41．84吨，增加成本4．1万；与钢材预算量比较节约O．5吨，节约率仅为0．05％。实际用量中有一吨多钢材转至了另外的楼栋，还有部分回收钢筋可以冲抵一些费用，但是施工过程中下料不准，间距控制不严等原因造成了浪费。3)砂、水泥、砌体均以定额分析量作为目标量制定。从附表中看出，砂实际用量比目标量多57．6m3，造成砂比目标增加成本O．3万元；水泥实际用量比目标量节约47．24吨，故水泥比目标成本降低了1．47万元；砌体实际用量比目标量节约79．1万块，故砌体比目标成本降低了O．95万元。主要是因为实际施工过程中，项目通过技术分析及与甲方现场人员提前沟通，取消了外墙砼面的抹灰工序，且将地面水泥砂浆找平换成一遍刷浆而不扣减收入等，节约了水泥、砂的用量。但由于现场砂的使用量控制难度较大，如因雨季时现场实际需要用砂硬化场地等现象，造成一些不可避免的浪费。4．2．4成本管理实施效果在项目竣工验收后，将实际成本与目标成本、计划成本对照，按已完工程进度与形象进度之比值检查实际成本有无超出目标成本。承包合同中约定本项目开工时间为2009年9月1O日，工期为320天，应于201O年7月27日完成毛坯房。实际上主体竣工日期为2011年6月18日，室外配套工程竣工日期为2011年8月21日。在施工过程中，因物价上涨导致人工、材料、机械费都发生了较大幅度的上涨，但经过全员、全方位的、全过程的成本管理，从合同评审及对策措施的采取，到施工过程中直接费、间接费等的控制；从项目经理到班组一线工人；从外围环境到内部组织，前期准备工作较为充分，对合同条款研究到位，及时将部分风险转移给了发包方，成本管理工作取得了一些成绩。从最终的效果看：项目总收入从80231010元增加到84959175．07元，增加了4728165．07元；项目总支出也随之增加了3875573．84元到82469871．24元。故而在成本计划中利润为1636712．6元，通过成本管理只增加了852591．23元，从而达到248933．83元，其他数据详见表4．7 ng’n量n暑’n量．。。。。。。。童。1R叠叠叠营1Rgg量暑Eg。。。。。。。。g。IR帖恤啦置lRn寸n婚卜寸寸∞N．cn∞n一￡-oNn口岬N寻oo卜∞∞‘∞o∞∞∞．61．n岔N一．咕∞卜寸一N蠢岔岔N．■一岔N一．寸岔一岔n一．寸．寸峪n价N寸∞．0∞卜。一．n．n吼峪卜。寸．9．卜Nn。_式。寸∞c．on—o一寸一．9∞口卜一∞．000岔一岔“∞o岔一寸N．on卜一心．∞_式noo∞寸卜．寸全。寸卜。寸。一．仓■∞一∞_．8N_．6卜寸N．卜寸o‘n．nno．0寸．9N．N．c卜oo．6心．n∞．c一一∞．一寸．寸t峪∞寸．价卜n∞．9∞卜卜．寸昏N．寸昏．寸”nn￡．西n一寸．一卜仓ono∞oN卜心oN=N寸∞nno—N岔岔一峙岭卜崎∞∞一n．cN—n卜H∞．0卜nN∞n．寸心寸N甙．c卜屿=仓n寸∞卜∞o一∞nNo一蚧．o寸峪寸nnN。一卜岭寸岔卜价．6一nn田∞岔．婚N一∞岔n寸oo∞NNN∞．00n∞∞寸q岭o∞一一n寸noNN一卜．∞∞寸寸n卜．套∞N卜卜一一oNnoo∞o∞n卜∞Nn—nNnoonnnN卜nonNn寸N∞n价o∞n昏o∞n卜。卜””oNNnNn寸NoNN卜一N—N寸oN∞0卜N心一NN．0Nnn．6nn△一∞n—n心寸．0n．6n—n．一寸N∞一H式夺∞．9n—t岔寸_心．8∞∞o寸∞寸．on∞一寸．c∞N一卜．寸nn一．一nNc．N寸昏∞N一．∞n一卜一卜”oN卜婚∞∞寸价一N．8代∞N=心口-6卜oo卜∞∞“昏_∞岔HN心．岔。岔岔∞一心．蚧卜n岔卜心”卜N∞．仓卜寸Nn卜寸．岔。寸nn寸∞．9no岔ooHn寸岔∞N一∞．n寸n寸岔卜N∞卜一卜∞心．9岔夺卜∞昏n一．∞∞No寸N∞．一on”∞寸一．Nnn—nn心0nono心∞∞．o寸n寸n一寸寸．寸∞昏一nN—oNnoo∞o∞n卜∞Nn—nNnoonnN心∞nNo∞nNnnnN寸∞n心∞岭nNnn价n心NNnNN寸NNnNNNNoo．一Noc．△H岔n．9岔N∞H寻寸Nn岔．6岔”寸●Do心on．0nn—N■oo岔式n—o卜．寸卜。寸N∞一on．NNo∞．岔n—o，n∞一岔■口寸∞寸■心。岔o∞“N全no．0卜nn仓．6nN寸o．90心n崎．一。一卜盎如一霹舞一gg冷辚牛瓣举掌。岔×o岔一×o寸No岔×虮一一×o寸Nnn×n一一×o寸N留磊嫡留罱嫡留掣冀葚罨蔫N寸寒姜会寸e划幂醛警辎佥旨e00Ne爨HHH器《髫=e暴HHH器《髫旨e0∞_e爨H一器《馨=e爨一一器《馨NHe《一一辱《髫L．§谜。一e器重萁器nnUonUnNUoNU¨_Ug瑶恒^候v$如蕊婪=I器械^恨v$如$斟掘婪。走暌州越篮球^恨一§如$斟衷基凄娴蒌一珀牮井港N皿譬审性懈琳蜒救略将餐寨蒸舌圭H佩荤l蜷赫∞N叮肾馨K粤∞．寸：擎装枣g割洒酱餐丑罾鬈≮掣暑☆娶≮舌；}卜秘裂哥<悝器 工商管理硕士学位论文4。3经验与不足4．3．1项目成本管理经验利润主要体现在创收和节支两方面。创收方面：一是通过工程变更来实现，充分理解设计文件和规范标准要求。如根据场地地质情况，增加了人工挖孔桩总长及PHC管桩数量；二是根据合同条款约定，从材料调差及机械费调整方面实现索赔收入；三是严格按设计图纸施工，结算工程量基本接近于实际数量，工程量大于相应的预算工程量。四是合理科学安排分包工程入场时间，避免主要机械的窝工、闲置现象，尽量控制分包工程配合费的实际发生额。降低成本方面：一是通过责任管理，实现了施工方案最优化，降低了部分直接工程费和措施费。如通过技术分析及与甲方现场人员提前沟通，将地面水泥砂浆找平换成一遍刷浆而不扣减收入，节约了水泥、砂的用量和劳务费。二是通过对工程数量的严格控制，堵住了效益的流失。如通过加强砼浇注前的算量控制，精确报量，施工过程中严格控制标高，减少了砼的浪费；钢材实际用量与预算量 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究比较，也节约65吨。三是通过采取许多具体的措施，实现了全员和全方面的成本管理，降低了各项费用的支出。如项目发动全体员工，加强现场管理，杜绝长流水、长明灯的现象，从一定程度上控制了生活用水用电量。四是加强仓库管理，主要材料的损耗率控制在定额之下。如甲供的铝合金门窗的玻璃，在与仓库管理员签定《包干责任合同》后，损耗率由甲方定的6％降低到5．46％。4．3．2项目成本管理不足总结本项目成本管理不足，在以后的施工项目成本管理需要特别注意的方面：第一，工程项目施工过程中，由于材料费的比重较大，材料价格的波动对成本影响很大，在本项目施工过程中，部分主要材料(如钢筋等)价格上涨导致成本增加幅度很大。公司应建立材料价格分析平台，价格上涨预警机制，及时收集信息、分析可能变化的趋势，做出准备措施和风险防范措施。如物价上涨就会影响大多数材料价格和运输价格等。不能被动的等待涨价；第二，本项目中关于人工费调整的约定很不合理，“按湘建价【2007】402号文执行，取费价按30元／工日计算；人工调差按52元／工日执行。施工期间，如工程所在地造价管理部门发文对人工单位调整的，不做调整。”，约定的人工单价远远低于实际价格，且不根据最新政策调整，只能尽量控制劳务用工的数量，但远远弥补不了单价的亏损；第三，作为总承包单位，对分包单位的管理与配合非常重要，分包项目经常影响其他部分的进度，一旦管理不善，很容易亏损，本项目分包合同中虽已约定配合管理费的比例，但泛光或景观工程及变频供水系统工程就亏损了配合用工的人工费；第四，工程项目施工的进度要长抓不懈，本项目施工时间远远超出预计时间，造成设备租赁费、临建租赁费、管理人员工资、财务费等费用的相应增加，虽然有发包方自身原因，但也冲抵掉了一部分应得利润。总之，施工项目的成本管理已不只局限在计划、预算、财务部门等小范围内，它是涉及质量安全、施工方案、合同管理、进度管理、物资保障、资源管理、信息管理、风险管理等全要素、全过程的管理活动，虽然不同的建设项目有各自不同的特点，但成本管理体系均应包涵但不限于上述方面的内容。 工商管理硕士学位论文结论工程项目是施工企业生产经营的主战场，也是企业经济效益的最主要来源。目前建筑施工行业竞争日趋激烈，建筑施工企业普遍存在高收入低效益的现象，中国经济的高速增长，带来了建筑施工企业实现的主营业务收入的快速增长，但获取的利润却没有实现同步增长；高收入低效益现象主要因为对施工计划管理重视不够，管理制度和实施措施不细，管理粗放且流于形式，增收创效能力不高等，这些直接影响了企业可持续发展的步伐，已经成为全局高度关注和亟待解决的突出问题。我国建筑施工企业只有转变成本管理的理念，加强成本管理，改进成本管理的方法，节约各种资源以提高利润，才能在市场竞争中站稳脚跟。分析普遍认为，投资依然是2013年保持经济增长的主动力。制造业投资因受产能过剩等方面影响难有起色，基建受十八大提出加快城镇化建设的带动将成为稳增长的主动力。随着城镇化大幕的拉开，以高铁和地铁为代表的城市化基础投资将支撑全年投资增速，调控政策或将在收紧一线城市房地产政策的同时，加大三线和小城镇建设等。鉴于城镇化的巨大潜力，作为立足于湖南长沙的本地施工企业将有较大的发展空间，但同时也要面临着日趋激烈的市场竞争，只有认真研究市场，研究项目成本管理，不断提升自身的项目盈利水平，才能保持企业持续稳定的发展，增强企业的核心竞争力。本文采用理论联系实际的研究方法，对大坤公司施工项目成本管理现状进行了深入的研究分析，并就存在的问题来构建恒大城项目成本管理体系，包括具体的控制措施等。通过本文的论述可以得出以下结论：(1)本文在总览施工项目成本管理相关理论的基础上，研究了大坤公司项目成本管理的现状，找出项目成本管理现存的问题，并深入分析其原因，综合运用各种成本管理理论和方法，建立了一个适宜恒大城项目的成本管理体系，并制定了一些具体管理措施。项目成本管理体系必须完善齐全，不留死角；管理措施必须具备可操作性，才能将项目成本管理落到实处，将目标管理、责任管理结合起来对项目进行成本管理，明确责、权、利来调动全体员工的积极性。同时成本管理又必须是动态的、灵活的，不能“死"预算对“活”现场，不同的社会环境、不同的地域区间、不同的内部环境、不同的员工素质，就有各自不同的管理方法和措施。(2)这里研究的是中型房地产项目承包商的成本管理，涉及到了施工过程中的承包合同、工程数量、材料等对成本的影响，并就如何规避合同风险、如何控制工程数量等进行了详细阐述，可以供其他项目成本管理参考。(3)以成本目标为基础，将各职能部门、项目部以及班组作为责任中心，将成 湖南大坤建设工程有限公司恒大城项目成本管理的研究本责任分解、落实、分析和考核，着眼于项目中可控成本，通过全员、全要素和全过程的管理，来实现项目成本控制、降低工程消耗、提高经济效益的目的。同时还必须提高项目经理的素质、推进项目成本管理信息化。成本管理问题对建筑施工企业来说是个永恒的话题，也是个动态发展变化的问题，成本管理与建筑旋工企业很多管理内容息息相关，不仅是建筑施工企业直接经济效果，也关乎其涉及人力、物力和财力的整个管理过程。提高全员的成本意识，避免和消除交叉作业，消除实施过程中各种人为因素造成的阻力，以促进降低成本和提高效率。本文在充分阐释成本管理理论的基础上，针对当前建筑施工企业成本管理的一些缺陷，探讨全面责任制成本管理模式在施工项目成本管理中的运用，希望为建筑施工企业的成本管理提供一些有意义的思考。如何加强和完善对项目成本的控制，能从施工项目中取得的经济效益和社会效益，还有许多方面值得我们去深入探讨和研究，只有努力推进项目成本管理的规范化、科学化，不断总结项目成本管理的先进经验，不断提升项目参与人员的管理水平，才能谋求企业的可持续发展，提高企业竞争实力，在复杂多变的市场中处于不败之地。 工商管理硕士学位论文参考文献[1]戚安邦，孙贤伟．建设项目全过程管理理论与方法．天津：天津人民出版社，2004，18．19[2】孙慧主编．项目成本管理．机械工业出版社，2005，8[3]李志远，刘建科．施工项目会计核算与成本管理．北京：中国市场出版社，2009，13[4]刘希宋，杜丹丽．实簏作业成本法的关键[J]．商业研究．2004年(13)[5]中国成本协会．标准【白皮书】(CCA2101：2005)．2005，12[6】高婧．郑州联通成本管理系统的开发与应用：[硕士学位论文]，南京邮电大学，2009[7]成虎主编．工程项目管理．高等教育出版社，2004，35[8]中华人民共和国建设部．建设项目管理规范(GB／T50326-2006)．北京：中国建筑工业出版社，2006，19[9】韩平洋．承包商施工成本管理模式的探讨：[硕士学位论文】．大连理工大学，2009[10】朱奇峰．中铁二十局集团四公司天水项目成本管理研究：[硕士学位论文]．中南大学，2009[11]中国建设监理协会．建设工程投资控制．北京．知识产权出版社，2009，19[12][美]迈克尔·波特著．陈小悦译．竞争优势．北京：华夏出版社，1997[13][美】R·J·格雷厄姆著，王亚喜，罗东坤译．项目管理与组织行为．石油大学出版社，1988[14]【德]狄海德著，郑建萍等译．项目管理．同济大学出版社，2006[15][美]杰克·R·梅瑞狄斯，小塞缪尔·J·曼特尔著，周晓红等译．项目管理：管理新视角(第6版)．电子工业出版社，2006[16]建设工程项目管理规范(GB／T50326．2001)．北京：中国建筑工业出版社，2002，46[17]戚安邦主编．项目成本管理．南开大学出版社，2006[18】刘俊杰．建筑旋工企业成本管理研究：[硕士学位论文]．天津大学管理学院，2008[19]张力．建设工程项目成本管理分析．财经界，2012，(2)：134[20]汪永华，谢菊兰．浅析建设工程项目的全过程成本管理．能源技术与管理，2011．(06)：119-120[21]王巧谓．／J、型施工企业项目成本管理流程浅析．财会研究，2010，(7)：37．39[22】郑丽卿，鲍建英．基于价值链分析的建筑企业成本管理分析．现代经济信息，2009，(13)：16849 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工商管理硕士学位论文致谢三年的求学生涯一晃而过，回顾在湖南大学工商管理学院的学习历程，我感觉收获了很多。在巍巍岳麓山、千年岳麓书院的滋养下，在湖南大学严谨的学风熏陶下，在老师们的精心培养下，我在管理知识和实践能力方面有了长足的进步和提高，在这里，借此机会，我要向关心、帮助和支持我的老师同学、同事、朋友和家人表示衷心的感谢。感谢我的导师张玲教授，我的论文能得以顺利完成，最大的功臣当属张老师。论文是在老师的精心帮助和指导下完成的，从我选题、开题、撰写、修改直至最终定稿无一不凝结着老师大量的心血。老师深厚的学术功底、严谨的治学态度和温文尔雅的学者风范，使我受益匪浅，终身难忘。感谢湖南大学工商管理学院全体授课老师，是你们的辛勤教学使我学到了许多知识和技能，是你们的辛勤汗水让我重游了知识的海洋；感谢导师及中心的老师在我论文提交修改答辩过程中提供的帮助和关怀，正是因为有了你们的支持我才能顺利答辩；感谢湖南大学工商管理学院的全体工作人员，是你们的辛勤劳动、精心组织、无私奉献为我们提供了优越的学习环境。感谢07秋一班全体同学，是你们让我重温了美好的校园时光，永远也无法忘记我们曾经走过的求学时光，同窗之谊不能忘怀，愿我们的友谊天长地久!感谢给我提供宝贵资料的各位同事、朋友，在求学路上给过我帮助的公司领导，感谢你们的关心和帮助，感谢你们的理解与支持。感谢对我的论文进行评审，提出宝贵意见和建议的各位专家。最后，我要感谢我的家人。谢谢大家!张芳华2013年12月子湖南长沙'