辽河二建项目成本管理应用研究

'专业学位硕士学位论文辽河二建项目成本管理应用研究TheApplicationandResearchofProjectCostManagementonLiaoheSecondOilfieldConstructionCompany学31111263大连理工大学DalianUnivers时ofTecllIlology 大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文题目：作者签名： 大连理工大学专业学位硕士学位论文摘要石油工程企业是我国能源产业重要的组成部分，其项目成本管理水平对我国油田建设有着重要的影响。辽河石油勘探局油田建设工程二公司，是老牌国有石油工程企业。在规模日益扩大、竞争日益激烈的国内外工程市场中，公司实施了基于项目成本理论的管理体制，从静态的、被动的传统管理方法，发展为动态的、跟进的成本管理机制，保障了成本综合管理，提高公司的行业竞争力。在调研企业管理的环境的基础上，本文对辽河二建公司的项目成本管理提出了以下改进思路。首先，在听取公司人员的建议、进行相关资料收集之后，本文识别了问题以及其成因，确定了项目为对象、全面计划、动因管理的管理方法。其后，根据这一些方法，本文制定了项目的工作分解结构、责任分配矩阵、资源项目费率和工作包描述表等管理规范。进而，本文依据某一具体工程，编制了该项目进度计划和项目成本计划，实现成本的跟踪和监控，带动了管理标准化、精细化改进。最后，本文提出了一些成本管理配套保障措施，导入低成本、保进度的控制战略，促进成本管理从局部走向全局，提高了企业市场竞争力。基于案例的管理过程再设计，有利于找出项目工程成本综合管理的问题，总结出成本综合管理需要注意的问题，得出的设计方案和措施。通过分析辽河二建公司的项目成本管理改进方法，对同类型公司具有一定的借鉴意义。关键词：成本管理；成本计划；管理提升 TheApplicationandResearchofProjectCostManagementonLiaoheSecond()订fieldConstmctionCoHlp￡myAbstractOilfieldconstmctionenterpriseist11esigIlificantpanofmeenergyindus仃yinC11ina，aIldtheabili田ofitsprojectcostmanagememhasanimportant1mpactonc上linesepenDleumengineering．LiaoheSecondOilfieldConsnuctionCompallyisaVeterallof。state。oⅥledpetroleumengineeringente印rises．Inintemationalmarketofengineering谢也meincreasingscaleaIldcompetition，thecompanyhasimplementedanewmech锄ismbasedonprojectcostmallagementmeo吼andaimsat‘[urmngastatic，passiVeandtraditionalmallagementmetllodstoadyllamic，managementcosttrackedmechallismanddeVelopingtlleintegratedproJectcostsmaIlagementtoimproVethecompany’scompetitiVenessinitsindustry·Basingontlleresearchofitsbusinessmanagementenvironment，thjsp印eraIlalyzesltsproiectcostmallagementandm{d(esfollowillgimprovableideasforLiaoheSecondOilfieldCons仃uctionCompany．First，by1isteIlingtotherecommendationsof。comparlysta士’士andcanvingouttherelevantdatacollection，t11isarticleidentifiestheproblemsa11dtlleircausesa11densuresa11alysisobjectinaviewofproject，includiIlgacomprehenslVeplan，action．drivenmaIlagementaIldicSmethods．Subsequently，according，thisp印erestablishesWorkbreakdoWnstmcture，respo：【1sibili锣assigmentm撕x，ratesofresource，workpackagedescriptiontablesandotllermanagementpracticesforaspecificproject．F删1e珊ore，itcarriesoutmeprep删ionfor也‘：projectschedulealldprojectcostpl锄ing，andlmplementsitscosttrackedandregulatedrules，wllichleadsstaIldardizedaIldrefinedimproVememsinmanagement．Fillally，thepaperadvicesthatsomeregulationsofcostmanagement．nmcludeslow．costaIldpr0酉esscon廿olledstrategiesthatpromotescostmanagement士rom廿lelocaltot11eglobaloptimizationandimpr(IVesthemarketcompetltlVenessoiente印nses·Redesignoncase-baSed玎1anagementprocess，ithelpsto1dentlfycomprenenslVeproblemsinprojectcoStmanagement，sumupthcexperience1ntlleInte铲atedmaJlagememthatneedsourattention，andconcludemepointsw11ichshouldbepayattentiononmprog“lInsandmeasures．Bya==lalyzingimprov￡lblememodsi11LiaoheSecondOilfieldConStructionComp觚y’sprojectcostmanagement，itproVidestheanalogouscomp锄eswltncertamreference．KeyWords：Costmanagernent；CostpIan；Managementpromotion 大连理工大学专业学位硕士学位论文目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯IAbs仃act⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯II1绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1本文研究的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1对象的背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．2问题的内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．1．3研究的意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2论文的结构安排⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．3采用的研究方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．41．3．1研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．3．2技术路线⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42相关文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．62．1本文概念的界定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．2理论的发展历史⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72．2．1国际发展历史⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72．2．2国内发展历史⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72．3相关理论的基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．3．1成本计划理论与方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．3．2成本估算理论与方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．3．3成本预算理论和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．112．3．4成本控制理论和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．123公司成本管理问题与分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．1相关行业的管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．143．2辽河二建公司的现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．143．2．1企业背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．143．2．2项目管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．163．3项目成本管理的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．183．3．1管理模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．183．3．2成本构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．193．3．3成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．213．4问题概括和成因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．23 辽河二建项目成本管理应用研究3．4．1项目管理模式不合理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．233．4．2成本管理体系不完备⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯233．4．3成本控制过程不健全⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．243．4．4项目成本计量不均衡⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．253．4．5考核奖惩制度不科学⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一254结合某一单项工程的成本计划管理提升方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯264．1项目成本计划范围⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．264．2项目成本计划依据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．274．2．1项目工作分解结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．274．2．2项目责任分配矩阵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．294．2．3项目资源需求费率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．314．2．4项目工作包描述表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．334．3项目成本计划编制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．344．3．1编制项目进度计划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．344．3．2编制项目成本计划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一384．4成本计划提升总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．384．4．1组织结构提升⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．384．4．2资源管理提升⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．394．4．3控制目标提升⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．39结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．40参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42大连理工大学学位论文版权使用授权书⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．43 大连理工大学专业学位硕士学位论文1绪论石油资源是国民经济平稳运行的保证。对石油需求的持续快速增长促使我国进一步加大了石油开采和建设步伐。面对国内外石油工程企业激烈的市场竞争，老牌国有中小型石油工程企业必须紧跟市场发展，积极引进科学的项目成本管理理论，全面提升盈利创效水平，为企业的可持续发展提供保证。然而，目前国有中小型石油工程企业的经营管理模式多是基于内部指令性框架下建立的，“粗放型、靠经验”的管理模式和对国家投资依赖的管理理念，使得对成本管理的应用没有紧迫感，造成了国有企业独立经营能力日趋倒退，成本管理水平落后。针对此现状，为保证老牌国有中小型石油工程企业生存和发展，就必须持续改进项目成本管理体系。本文在研究了国内外项目成本管理的理论和方法的基础上，根据企业辽河石油勘探局油田建设工程二公司(简称辽河二建)的实际经营管理案例，提出了一种成本计划管理的改进模式。同时也为类似的中小型企业提供了一种具有借鉴意义的项目成本管理规范，对石油工程企业具有重要的理论和应用价值。1．1本文研究的问题1．1．1对象的背景目前石油工程企业处于油田勘探和建设的黄金期。根据BP集团的《BP2030世界能源展望》报告中的数据显示，全球能源需求规模将会在2030年增长39％。从未来的发展趋势来看，化石燃料仍将是全球能源的最为主要组成，在2030年仍可能占总需求规模的8l％。即使现今的各能源进口国已经争先发展最新的新能源技术，然而各国能源的进口规模仍需要增长40％左右【lJ。目前，我国的人均能源消费水平仍处于世界中等偏下水平，能源特别是化石能源仍难以满足民众需求。1993年，我国首次成为了石油净进口国，便一直保持能源进口扩张的态势。随着20年的国民经济迅猛发展，社会所消耗化石能源也呈现飞跃型增长。2011年，我国成为了仅次于美国的世界第二大石油净进口国，原油进口量达到2．58亿吨，其对外依存度更达55．9％。一般来说，对外依存度的国际警戒线为50％，超过此线对国家经济发展以及能源安全将会构成了极大威胁【2j。为了满足国内能源需求，调整能源安全的水平，我国将会有一批新建油田项目得到落实，并进一步实施海外经营，积极获取海外油气资源，加大对国内油田的勘探。这一客观环境，为石油工程企业发展创造了机遇，同时也为石油工程企业改革形成了巨大的压力。为此，各企业必须实施科学化管理方法， 辽河二建项目成本管理应用研究建立合理的管理体系，有效的利用企业资源，才能得在新时期为我国能源行业做出更大的贡献。本文所研究的辽河二建公司，是一家国有化工石油工程施工总承包一级企业。公司拥有雄厚人力和物力资本，能够经营大型综合项目。在过去的几十年里，公司取得了长足的发展，不断尝试项目成本管理，积累了成本管理的经验，初步采取了控制成本政策并提高了资源的利用率。为了夯实企业的业务能力，积极扩大企业的竞争优势，企业管理层提出深化成本管理改革要求。该目标的提出，主要是基于以下几点原因：一是随着国内劳动力素质水平的整体提高，需要通过适当的管理体系发挥职工的业务能力。传统的低效管理模式，降低了员工的积极性，也挤压了员工提升素质的空间。同时，通过与国内外相关企业之间的交流，公司认为行业中的成本管理，将追寻更为标准化、精细化、科学化的管理方式，所以企业内部要对现有的成本管理做全面的总结和分析，为未来管理提升提供基础。二是随着石油工程市场的完善，企业业务之间的竞争越来越激烈。为了实现企业长久的市场优势，须要项目管理更为规范化和科学化。与同类企业竞争的同时，规范化的项目管理有利于避免成本失控，降低了业务实施的风险。三是受到相关行业行情和经营资质规范的影响，近些年专业设备和材料的价格一直在变化。在国家对相关工程资质和规范的要求之下，公司必须对项目做好成本估算、预算编制和成本控制，避免企业的经营风险。1．1．2问题的内容首先，本文研究了国内外成本管理的发展过程。在国内，落后的成本管理环境，制约了企业管理的思维与实施。成本管理循序渐进的提升，体现为对已有管理政策不断完善，生成一套规范性的手段和工具来量化管理。在对辽河二建公司进行问题分析的之前，要先对已有的管理工具和方式进行总结，考察同类中小企业进行成本管理提升可选用的工具和方法。最后，以此归纳出一套可以应用在研究企业的理论框架，明确了对企业研究采取的理论基础。其次，在有了理论框架的前提下，对比分析辽河二建公司成本管理问题和产生原因。目前，辽河二建公司没有完善的成本管理体制，更没有可以规范的管理方法，往往以行政命令而不是技术性手段解决问题。所以，公司成本管理体系，缺乏统一的核心目标和规范依据。在分析得出成本管理存在哪一些问题的基础上，通过企业的一些已有的行为来解释产生此种问题的原因。根据这些行为中，在理论框架的限定下进行修正措施，为提供一套规范的管理方法做环境准备。 大连理工大学专业学位硕士学位论文最后，结合公司组织体系的情况，对成本管理的某一方案进行提升改造方案的设计。针对某一具体工程，利用规范的成本管理方法进行工程成本管理，建立成本计划提升的方案、规范化测算和文档模板，探讨了企业的标准化管理流程的定制。1．1．3研究的意义本文的意义主要在于，通过项目成本管理理论在辽河二建公司现状分析，探讨公司现有的管理体系弊端和提供改进的手段。具体的来说，其意义主要包括三个部分：首先，项目成本管理思想全面引入我国的工程建设中，已经过去了相当长的时间。在此期间，我国企业的积累了大量的实践，这为检验理论提供了很好的范例，并且促使理论转化为应用。因此，本文意义在于，结合辽河二建公司某项工程实际，在综合现有理论的概述下，分析问题并论证理论在石油工程建设中有利于企业管理水平的提升。其次，对于案例公司本身，本文所研究项目成本管理应用是公司下一步目标的一部分，具有强有力的现实意义。实行项目成本管理，公司希望通过一系列的组织保障，能够以现代管理手段实现项目上成本控制，对于项目的成本能够做到计划、预算和控制，解决长期以来成本与进度矛盾的问题。在这一管理改革过程中，～系列问题解决方案符合辽河二建公司的管理实际，同时也为国内同行企业的管理体系提供了参考，是对未来国有油田工程企业在市场竞争中，如何有效利用企业中人才、资本和技术积累的摸索。辽河二建公司案例，初步以往的改革模式进行了反思，建立起符合自身环境的成本管理体系，以及与之相匹配的组织体系和政策体系，为后来者提供了自我分析和体系建立的思路。最后，通过辽河二建公司施工项目成本管理的分析和研究，发现公司项目成本管理过程中存在的问题，为行业制定发展战略提供了支持。依据该公司成本管理现状和管理体系，本文分析了已有的管理问题，提出了改进项目成本管理的方法，为实现项目成本管理科学化、规范化和精细化提供了支持，增强了国有中小型油建施工企业竞争力。1．2论文的结构安排本文从辽河二建公司的成本管理入手，归纳了国内企业成本管理的发展和方法，设定了概念框架，分析了该公司的管理问题。在应用成本管理方法，本文对辽河二建公司提出了一系列成本管理改革的建议。第1章为绪论部分，叙述了研究对象的背景，以及本文研究的问题、思路和意义。第2章为综述部分，综述了成本管理理论概念、发展和工具，提供了该理论指导下管理改进方法和思路。这一部分，主要为分析和对策提供了理论框架，界定了成本管理的意义。第3章中，本文在综合了公司的实际情况基础上，探讨了公司现有的成本管理方法 辽河二建项目成本管理应用研究的弊端，以及产生这种弊端的原因，为下一步提供案例设计做了描述性分析。第4章为成本计划管理的案例设计，根据已有的工程情况，重新设计了一种成本计划管理模式，展示了设计后的管理方式和规范，叙述了本文的主要研究成果。第5章阐述了辽河二建公司的成本管理的看法和发展思路，提出了深化管理改革的措施。1．3采用的研究方式1．3．1研究方法本文以辽河二建的实际工作和现状为基点，借鉴了成本管理理论方法，查阅了油田工程行业中其他公司的管理变革方式，探讨了本公司的体系提升问题。为了实现管理变革目标，本文在综合阅读了大量文献的基础上，广泛的调查了企业的现状，并和相关管理人员座谈，咨询了专家的看法，分析了现有的问题。在调研中，对问题的访谈内容做了详细的记录，并将记录的问题交予专家进行解答。在所有问题中，又侧重分析了成本计划相关方案，反复修改后在小范围内进行试验，进一步验证是否能够提升管理效果。这一种理论和实践穿插分析的模式，贯穿了所有相关的讨论中。采用这种对问题逐一面对管理者和专家进行探讨的方式，有利于在研究中形成了验证机制。1。3．2技术路线 大连理工大学专业学位硕士学位论文研究问题和对象的介绍I丫V概念界定理论历史理论基础I公司成本管理问题0、，0行业中的问题企业中的问题问题的原因lf中针对问题并且集合具体案例提供改进方案’◆"管理流程改造规范化管理文档；实际案例代入』成本计划提升I¨tl总结归纳1．◆对行业的建议对企业的建议图1．1技术路线Fig1．1TecllIlolO影roadmap5文献分析企业调研专家座谈实地走访案例搜集群众访谈会议记录文档搜集历虫类比案例分析综合比较 辽河二建项目成本管理应用研究2相关文献综述2．1本文概念的界定项目成本管理(ProjectCostManagement)明确概念的提出可以追溯到美国航天局和美国空军在20世纪60年代为项目开展成本控制和管理提出的工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)和挣值管理的方法(E锄edValueMallagement，EVM)技术【引。这些方法的提出，明确了项目成本管理是从成本估算、预算编制、预算控制等方面出发，以保证按时、按质、高效的完成项目实际成本不超过预算为目标进行的管理活动。相比之下，我国项目管理有关理论研究和实施，是从上个世纪90年代才广泛进入工程建设行业中的。在处于摸索之中的我国社会主义市场经济体制，现代管理思想的长期落后和相应素质人员的短缺，造成了知识体系和应用体系的脱节。为此，对于国内现有的项目成本管理概念，要做出明确的界定。首先，工程项目成本管理是项目管理的重要方面，是以项目管理理论为理论基础。因此，项目成本管理研究中，其引用的相关理论必须来自项目管理体系中。在现有的研究中，多对此进行了一些扩展，如一些论著将工程的使用期和拆除期等纳入工程项目范围中。本文所采用的经典项目管理理论，其涵盖范围不完全与此类重合。本文所指的项目主要有：项目策划和决策阶段、项目准备阶段、工程项目实施阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段【4J。’其次，进行成本项目管理中，对“成本”概念在解释存在差异。在国内众多的文献中，“成本”往往与“造价”、“费用”、“投资”等相等，造成了研究对象和管理流程的混乱。对于“工程造价”、“工程投资”的管理研究，其相关文献较多。大多数研究对象与“工程项目成本”的概念时而重叠，时而有所差异，这造成了研究对象的含糊15J。本文中，项目成本的含义为某一项目中完成任务所需要的企业资源的代价，这一代价是未来可能发生的可以用货币单位加以衡量的价值【6J。与之相区别，工程造价和工程项目投资是针对业主投资活动的，同时投资建设活动往往存在多个项目中。这是与项目成本管理存在明显的区别。最后，项目成本管理改进，既要从管理的效率着手，又不能忽视管理的源流改进。所谓的源流改进，包括时间源、空间源和业务源方面的改进，重点放在那一些成本发生的源流上，针对成本发生的源流进行设计【7J。在短期和长期中，改进管理方式有所不同：在既定短期中，对不变企业规模的产出效率进行改进，这是短期成本管理的主要方法；在长期可变规模下，要引入源流改进的思路，通过移动成本曲线来实现成本根本性管理 大连理工大学专业学位硕士学位论文改进。对成本发生的基础环境进行再造，不断降低源流，根本的降低了成本。这一成本管理源流思想，是“动态的改进”现代管理思想的重要体现。综上所述，本文所指的项目成本管理是进行项目工程范围内的成本预测、计划、控制等，达到在一定管理思想指导下，项目在既定预算下完成施工这一目标的所有工作。短期中，项目成本管理可以通过效率改进着手，提升一定资源下的资源使用率，避免浪费。在长期中，项目管理提升从管理源头出发，通过成本计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程改善成本管理环境，降低各项工作发生的成本。2．2理论的发展历史成本管理理论是社会分工中，通过不断摸索、经验总结和创新，在实现小规模项目到复杂、大规模项目工程建设中创立的。2．2．1国际发展历史在萌芽阶段，古人就已经意识到量化劳动对项目的重要性。在16世纪的英国，项目成本控制工作为规定职业，以工料测量师的身份出现在项目中。在19世纪，随着成本工程学科的诞生，这一行业被正式认可并且相关研究得到了学术研究，成本专业化管理开始受到了重视，现代项目成本管理的萌芽开始出现峭j。20世纪40年代，随着资本主义经济学研究和工程管理研究的融合，项目成本管理从单一的成本控制发展为财务分析和绩效评估。这一时期，投资回收期(PayBackTime，PBT)、项目的净现值(NetPresemValue，NPV)以及项目的内部收益率(IntemalRa抬ofRetum，II汛)引入到成本绩效评价体系中。二次世界大战结束以后，全球进入重建时期，巨型项目的成立，为项目成本管理理论发展和实践提供了应用对象。这一时期，项目成本管理理论和技术得到了迅速的发展。到了20世纪50年代，项目成本管理协会在各大发达国家建立，使得项目成本管理迅速在全球普及，并且成为了高校教育和研究的重要方向。在70年代以后，关于项目成本管理的资质和规范在各国得到了确认，使得项目成本管理成为了企业的管理的专业化部分。一直到90年代，相关理论一直处在不同学科之间交叉和集成的时期。这一时期，英国提出了“全生命周期成本管理”理论(LifeCycleCosting，LCC)，提供了对工程项目投资评估并对成本管理的方法【9l。这促进了美国学界稍后提出“全面成本管理”(TotalCostManagement，TCM)的概念。在此，项目成本管理的主要概念和理论基本完成【10】【11】。2．2．2国内发展历史我国的项目成本管理发展阶段可划分为三个阶段。 辽河二建项目成本管理应用研究第一阶段是新中国成立至改革开放的计划体制阶段。在这一阶段中我国企业的成本理论管理方法，主要采用的是苏联经验，并部分结合了中国的国情的混合方法。这一阶段初，企业成本账户体系和统一报表格式完全采用了苏联的成本核算体系。20世纪50年代末期，《关于编制工业与民用建设预算的若干规定》首次规定了项目不同建设阶段的预算管理措施，概预算在造价管理的地位加以确定。新中国的项目管理的体制、工程造价与预算控制方法体系已经初步建立【l21。然而，由于政治领域的问题使得造价管理体制受到了严重的破坏，随后这一体系基本被废弃。从1967年到1976年，这一破坏进一步恶化，最终全面导致了我国造价管理制度和方法的基本被破坏，专业人才大量的流失。第二阶段为“改革开放”到“南巡讲话”的摸索阶段。在改革开放以后，我们对经济政策进行了全面调整，相关国家机构也重新正常运行。在这一阶段中，我国成立相关的研究会组织，颁布了相关法律如《会计法》、《国营企业成本管理条例》、《国营企业成本核算方法》等法律。随后，项目成本管理有关的标准被建立起来，如《全国统一安装工程预算基础定额》、《建设项目经济评价方法》、《建设项目经济评价参数》、《建设项目工程招投标管理办法》等。晚期，我国高校和其他学术机构开始大力引入西方的项目成本管理理论和配套方法ll3|。第三阶段“南巡讲话”至今。90年代以后，我国的项目成本管理模式与国际开始接轨，由陈旧的“量价统一”转变为“量价分离”市场经济模式。自此以后，我国的项目成本管理开始学习西方国家先进的理论和方法，经济体制开始转化，项目成本管理理论在我国进入新的阶段【l4|。2．3相关理论的基础相关理论基础，按照美国项目管理学会(ProjectManagementInstitute，PMI)的项目管理知识体系【l51，可将整个项目成本管理分为了计划、估算、预算、控制成本等过程。2．3．1成本计划理论与方法成本计划是在项目经理组织下，管理人员共同制定的反映项目过程中任务成本情况的计划，其核心内容为确定合理的目标成本。按照管理层次划分，成本计划主要有以下三种形式：一是企业根据预算确定成本计划。由当地的类似行业的平均成本消耗、资本价格和管理水平，来反映项目所在地区的成本平均水平。二是中标施工方企业以中标成本为目标，考核成本管理【l引。这一目标往往是根据项目场所的施工环境、技术条件和企业管理水平来确定。这一方法实行了“标价分离”，使得成本管理目标与中标价格分离。三是成本目标和成本计划。在估算成本计划考虑了施工项目的盈利水平同时，考虑到自 大连理工大学专业学位硕士学位论文身企业管理水平和技术水平的优势，以适当的差值编制实际成本计划。这一差值包含了意外偏差等。为了保证成本计划的可操作性、同时满足信息化和核算的要求，将成本计划和核算工作设计在“一张表”中。在成本核算时，将核算结果与成本计划偏差比较，以此为依据实行成本控制并且对项目任务进行考核。2．3．2成本估算理论与方法工作分解结构(workBreakdownstructure，wBS)是成本估算的主要方法。所谓的WBS，是面向交付结果的逐级分解，确定项目实现所要求的交付结果任务结构。WBS是在整个项目范围内，用下一级的分解详细定义上一级的工作。这种方法之下，一级接一级的定义更为详细的、更可管理的子项，一直到底层的工作包。对于项目X，制定其WBS是按照建设承办预计可调度企业的设备、人员、技能和管理资源为限制的。同时，根据项目范围说明书、项目范围管理计划和项目变更计划来及时调整WBS。有关制定WBS的方法，其一是利用公司已有的样板，根据公司标准化管理来对项目进行分解，这一方法在成熟型、专业化公司常见。其二是对于一个项目进行逐级分解，直到得到所有可能的工作包，如图2．1所示。图2．1项目X的工作分解结构Fig2．1workbreal(downstmctureofpr巧ectx 辽河二建项目成本管理应用研究以所有工作包为基础，可进行成本估算。根据PⅧOK的规定，有三种成本估算方法对成本估算：一是类比估算。在进行成本估算时，估算人员可以参考历史类似项目，对项目成本进行估算。这一种估算方法，主要用于项目资料不完整的项目初期，提供一种大致的估算成本。二是自下而上的估算。采用这种方法时，先估算WBS中单个工作包或者底层的活动成本，然后依次往上进行汇总。这一种方法，其估算的精度主要决定于各个计划活动或工作包的复杂程度。三是参数估计法。此种方法是利用历史数据和变量之间的统计关系，来计算相关活动成本额估算方法。这种估算方法的精度决定于模型的精度和输入数据的准确度。对于成本估算的分类，可采用AACE(AssociationforAdVaJlcememofCostEngineering)的成本估算分类法则。其法则如表2．1所示：表2．1从CE成本估算分类Tab2．1CoStestimationofAACEclaSsification对于项目成本估算后的定额，是指完成特定任务的资源数量限度，企业特定的技术和管理环境中完成任务的人工、材料、设备的消耗标准额度。表2．2按用途划分定额的参数比较Tab2．2P纠．锄etersofapplicationclassifiedquota各项内容之间的关系如表2．2所示。按照不同的原则，可以对工程定额分类：一是按照生产要素的种类划分，可以将定额划分为劳动消耗定额、机械消耗定额和材料消耗 大连理工大学专业学位硕士学位论文定额三种。二是按照用途划分，可将定额分别划分为概算和预算定额、施工定额、概算指标和投资估算指标。这是一种常用的划分方法，基本涵盖了项目管理的各个方面。2．3．3成本预算理论和方法成本预算是建立在成本估算理论的原理和方法上的，并引入了进度计划、成本优化、风险评估评级等体系内容。进度计划是指项目计划中各项工作的起止时间。项目进度计划制定，包含了企业管理资源、数据资源和知识资源基础上，制订了各项活动所要的时间。制定进度计划的工具比较多，其中包括关键路线法、关键成链法、提前跟进发、进度压缩法、假设情景法、资源平衡法等等。进度计划制定后要以网络图表达，方便项目管理的监督。成本优化，是对工期和资源成本优化的过程。成本优化中，工程成本包括了直接费和间接费。直接费包含了人工费、材料费、机械费等，而为了缩短工期进行加班容易导致费用的增加。间接费有管理费、租金等，当工期缩短之时此费用自然会减少。因此，两者之和使得总费用曲线中存在一个优化的工期，其示意图如2．2。因此，可以根据网络进度计划，考虑成本和时间的关系，找到工期和成本的优化时间，以此求出项目总成本最低的时间进度安排【l¨。C成本工期图2．2成本与工期的关系Fig2．2TherelationshipbetweencoStandtimelimitT 辽河二建项目成本管理应用研究不复杂的网络计划分析图表由手工绘成。图表分析的基本思想是在网络计划中，研究成本与持续时间的关系，进而找出成本与时间同时优化的最小工作或者平衡时间缩减与成本增加，求出最优工期下的最低总成本ll引。风险分析和评价是利用概率论以及统计学知识对风险进行识别和分析，以此将风险纳入的项目成本管理体系中。通过引入风险成本，深化了成本管理的现实性。通过数学方法计算出项目中损失的概率和严重程度，辨别主要风险和次要风险，确定项目中损失的期望值和预测值。在此过程中，平均值和变异值指标被广泛的应用，反应了整体中某一标志的共性和变异程度。通过运用二项分布、泊松分布、正态分布，对损失有了定量的分析，并且纳入成本预算中。2．3．4成本控制理论和方法挣得值法(E锄edValueM锄gement，EVM)是成本控制理论的主要部分。首先通过已有的数据计算已完工作预算费用(BCWP，BudgetedCostforWorkPerfomed)，衡量某时间段内已经完成的工作以及批准预算标准，其中已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价。然后计算预算计划工作预算费用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)，衡量进度计划在相同时间点的预算为标准的累计成本，其中计划工作预算表2．3EⅧ的指标体系m1Tab2．3IndicatorsystemofEV】Ⅵ 大连理工大学专业学位硕士学位论文费用=计划工作量x预算单价。最后计算出已完工作实际费用(AC聊，ActualCostforWorkPerfomed)，衡量现时实际工作量和实际价格来计算实际总成本费用，其中已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价。在以上数据的基础上，建立费用和进度评价体系，进一步控制成本和进度的关系。以这种方法，可以定量的判断进度和成本的执行效果，保证成本和进度的综合评价。 辽河二建项目成本管理应用研究3公司成本管理问题与分析3．1相关行业的管理现状国有行业内公司，近年来都积极开拓国内市场和国外市场。在此环境下，该类企业虽有国家资金、人才支持，自身发展却存在大量问题，公司管理质量仍亟需提高。目前，此类企业暴露的主要问题有：管理命令以行政干预为主、权责划分以部门为主、奖惩体系以基层为主、成本管理以数量管理为主。尤其是，各种间接费用的含糊不清、直接费用浪费和错误配置，导致了成本降低是以牺牲劳动效率为代价，并没有兼顾效率与经济性。同时，所接到的项目其业务地域广、工作量大、时间周期长，传统安排方式容易使得基层项目各自为政，现在需要一套具有可操作性成本管理体系加强项目的监管力度。从该类企业的实行情况来看，成本管理往往缺少事前管理环节，或者事前管理环节不健全。成本预算和成本决策机制少有实行，成本计划机制也是以简单的报告为主，且难以执行或者缺乏反馈监督。成本管理人员对成本核算方法简陋，难以较为精准的衡量成本的结构和规模。成本的真实性也难以确定，缺失完整的核算体系。成本管理奖惩措施不合理，对于中层以上管理人员所要求的职责少，打压了基层员工的劳动积极性。因此，行业中各个企业要在结合实际的同时，要重视项目成本管理的规范建设，杜绝以往的形式主义，以实际的执行效果检验体系建设情况，并且对此做出适当的调整。3．2辽河二建公司的现状3．2．1企业背景辽河石油勘探局油田建设工程二公司是一家国有的石油工程施工总承包一级企业单位。其经营业务包括：化工石油工程、管道工程、海洋石油工程、防腐保温工程、送变电工程和房屋建筑工程的施工。自60年代初期成立起，辽河二建公司在50多年里承建各种规格的油、气、水、供热、蒸汽、动力液等管道12000余公里，20多个整装区块油田产能建设工程，20余座中型油气集输处理站，10余座不同规模的污水处理厂等建设工程。其主要企业资源如表2．1所示。从表中可知，公司拥有优秀的职工素质和施工装备。在所有员工中，具有大专以上学历的人有916人，占职工总数的48．6．％。同时，装备和人员的比率良好，其中技术装备率12．63万元／人，人均动力装备率21．26千瓦／人，设备综合完好率97．48％，利用率73．54％，新度系数56．7％。 大连理工大学专业学位硕士学位论文表3．1公司主要资源构成Tab3．1Stru咖reOfcOmpany’smainresOurces对于技术的管理，公司利用完善配套的科研机构、科研设备和雄厚的科研力量，在长期的工程施工中，公司积累了先进的施工工艺和技术方法。如拱顶钢制油罐空气顶升倒装施工工艺，大型储罐采用水浮正装和脚手架施工工艺，中小型储罐采用内置式液压提升倒装施工工艺和电动倒链集中控制边柱提升倒装施工工艺等。近几年中，公司承包了各项重要工程的施工，成功的完成了在涩宁兰输气管道、西气东输等国家级重点长输管道工程上的工程任务。从以上信息可以看出，辽河二建在历史项目上都完成了不错的业绩。公司经过多年的发展，积累出大量资源，公司的专业人才水平、人均装备水平都达到了新的高度。然而，项目施工报告显示，基层施工管理混乱、费用畸高的问题没有根本扭转。 辽河二建项目成本管理应用研究3．2．2项目管理(1)管理环境企业的成本管理环境包括了企业成本核算、成本计划、成本考核、成本控制等。行业内国有公司所实施的项目，普遍具有分布地域广、区域内协作方多、工程系统大、工程周期长、生产单元专的特点。所以，该一类企业的成本管理改革需要在上一级公司战略部署下，各个分公司制定方案协同完成【20】【211。目前，辽河二建公司主要工程项目涵盖了井口安装、站台新建、管线修建、电力网架设和大罐制安等，项目施工涵盖了辽宁、河北、内蒙等地的输油输气管道建设和油库工程。公司在落实发展战略的同时，对分公司财会部门的成本预算、成本决策以及成本核算、控制、分析、考核系统进行了改革，以此在保障工程服务质量的前提之下，实行公司内部价值的合理优化，提升了公司的成本管理潜力。辽河二建公司的成本管理基本框架为从最初的基层工作站队到中层管理部门审核后最后统一入财务账本，这一种模式对于成本管理的事前控制不利，是公司需要进行进一步改善的主要方面。在成本管理体系中，基层的工程技术服务人员和作业人员并没有在相关管理人员的统一指导下成为成本管理的主体，成本管理体系中财务部门的成本管理人员对成本的事后管理起到了主要作用。基层的工作人员参与成本管理的主要方式是进行成本信息搜集和施工中监督，直接费用仍有较大的下降空间。同时，配套部门的间接费用比重过多，组织层次的冗余，导致总费用的增加。(2)成本计划制定成本计划，其目的是为了以货币定量的方式规定项目期间内的各项成本的水平，达到进行成本控制的目的。辽河二建公司的成本计划管理处于摸索期，并没有按照成本管理的要求制定好要求。虽然，公司对材料、人工消耗的额度有了初步的规范，但是对于单位成本费用标准制定还未达成统一，成本计划难以正式形成。特别在相应的措施上，成本工作的主要职能仍是作为传统管理模式的一部分，缺乏对项目进行跟进管理，后续的成本管理工作也难以得到成本计划的有效支持。(3)成本控制成本控制是企业根据成本管理目标，由项目中成本管理负责人通过职权进行成本控制的过程。对于项目过程中的基层员工进行成本控制，公司已经制订了包括不同奖惩措施、用料规则等一些具体措施。各个项目中存在负责人对项目成本进行直接控制，中层以上管理人员通过分类汇总表对成本控制进行反馈。由于缺乏详细的事前成本管理，这种成本控制模式主要以指令式为主，缺乏对具体项目成本控制的分析，没有杜绝项目中的浪费行为。 大连理工大学专业学位硕士学位论文(4)成本核算成本核算是企业通过对计算经营活动中的总费用、实际成本以及单位成本，对成本进行归类、汇总和核算来考察企业的财务状况。由于工程项目的成本核算是企业成本最主要的方面，因此能否采取合适的手段是进行良好项目成本管理的前提。在辽河二建公司的应用中，成本核算主要方式是制造成本法，建立起了一套由直接人工费用、直接材料费用和制造费用构成的核算体系。通常在工程项目施工过程中，基层部门不负责成本考核，这造成了项目施工的成本居高不下【2引。为了改变这一种状况，辽河二建公司初步实行以项目为单位成本核算方式，并且加大了对项目工程用物资的总量控制，严格规模用料的计划申报、审批。在此基础上，公司以材料消耗台帐为依托，建立定额化管理模式。对项目用料月度耗用分析，实施半年预考核、年度考核、项目完工总考核的考核制度。为区分不同类别工程物资管控方法，明确管理责任，确保工程用物资管理控制有效，将工程物资划分为以下四类：一次性消耗工程物资、周转用工程物资、措施性用料、劳动保护用料。同时明确了各项操作方式规范，保证项目物资管理责任清晰，要求项目部设立兼职分管领导，并以签书面方式对各级相关责任人及职责予以明确。但是，从目前反馈的结果来看，由于工作结构分解、进度计划等管理前提条件薄弱，考核的工作执行效果未能达到预期目标。(5)成本分析辽河二建公司成本分析缺乏相应的资料，难以对成本升降进行细致的分析，更难以具体到某一任务的改进上去。成本分析主要由管理人员进行，通过宏观调节、经验判断，对定期内的成本进行分析。当成本分析发现问题之时，进而上报有关主管部门进行进一步处理。当某项项目成本出现明显波动时，分析人员主要通过对比法、因素分析等定性方法阐述成本波动的原因，难以对项目细节进行定量分析。(6)成本考核成本考核是通过成本指标之间的对比，对成本计划与成本实现之间进行评价考核。由于辽河二建的公司成本核算方法主要还是以月度考核为主。对项目进行的考核方法，主要是对月度考核的补充，使得考核主要通过环比增长、总完成状况来衡量，缺乏完整和科学的考核指标体系。这一种考核体系之下，经验对于项目的影响较大，同时形成了基层管理以削减、赶工代替成本管理的现象。在公司慢慢推进项目成本管理的同时，公司已经开始制订了成本导向的管理措施，但是，细致化的成本管理中仍然缺少WBS和其他规范过程的支持，需要进一步改善。 辽河二建项目成本管理应用研究3．3项目成本管理的问题3．3．1管理模式辽河二建公司通过台账管理方式，根据基层站队成本账目实现对费用的汇总。同时，安排各个站队负责人，根据今年的工作任务实现成本控制。具体来看，公司要求各个公司负责人建立了物资消耗台帐、设备管理台账等制度，对业务流程进行管理，防止基层员工故意浪费和人为损害材料和设备。建立定额化管理模式，根据成本情况对于项目实行半年预考核、年度考核、完工总考核的考核制度。费用管理如下：财务人员在确认相关票据的真实性和职能部门领导签字后，纳入项目成本中。公司的材料成本管理模式，项目部要结合年度内工作量报送物资目标计划。经分公司审核后，项目部报送公司经营计划科审批，施工过程中如工作量调整，须及时申报调整计划。措施性用料须根据现场施工方案区别申报，杜绝无计划采购现象发生。突发性生产物资由项目部自行备案审批，总额控制在项目总体物资购置计划5％(扣除油料)以内，超此范围的突发性生产物资由项目部直接报送公司经营计划科审批。原则上单项工程材料成本额度除油料外控制在自营收入的9％以内，主材自购的单项工程可单独申报核增。其主要过程如图3．1所示。J。。。一‘。。。‘_。。。‘●。__●q●"__●H●}‘H●H‘。●H●●‘●。H‘"‘_"‘。‘‘一基层站队l．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一图3．1公司项目成本管理的模式 大连理工大学专业学位硕士学位论文Fig3．1’IhemodeofproJectcostmallagementmtheCorporatlon物资管理如下：公司对于材料消耗定额管理，计划科定期调整并公布工程物资消耗定额。定额所涵盖的工程物资用量，要求遵照执行。对于未涵盖部分，项目部可根据项目实际制定实施定额，并报经营计划科备案。对于同一项目内各施工基层站队，项目部建立规范统一的物资消耗台帐，并确保台帐数据的及时性和准确性。物资管理部门要定期对施工机组的物资消耗台帐进行检查，月度对项目部所属各施工机组材料消耗情况及项目工程物资管理总体情况进行分析，重点要对比分析各机组定额管理的物料消耗情况，书面分析材料于每月28日上报公司供应站。以上安排，旨在短期内达到削减费用、避免浪费的管理目标，但是对实行长期的成本管理缺乏安排。首先，成本管理上过分注重基层员工的直接材料费用情况，缺乏对其他用料的合理管理。设立物资消耗台帐，其主要作用是防止物资浪费和监督物资使用情况。但是，由于科级的管理结构存在，物资监督效果较差。材料配备指导性分类表和个人劳动防护用品发放卡制度，都是对基层员工进行管理，却忽视了基层管理人员效率对工程进度的影响。被动的处理项目成本问题，没有做到问题的预防，更无法考虑成本之间的优化问题。公司的指令管理模式，难以实现项目成本管理中所要求的资源计划、成本估计、成本预算、成本控制流程的相互贯穿。3．3．2成本构成项目施工的业务是由各个项目的建设分公司来完成，基层的建设队是进行成本核算的单位。对于成本的结构，总公司根据成本的用途进行分类，分为生产性成本和非生产性两种。这与基层项目建设队的成本分类方法相左。在基层施工队在成本核算的时候，一般采取制造成本分类方法，如图3．2所示。根据企业利用制造成本法对项目成本结构的定义，成本被划分为直接材料费用、直接人工费用和制造费用三个部分。直接材料费用中，包含了完成项目所要消耗的一次性消耗工程物资、周转用工程物资、措施性用料、劳动保护用料的成本，以及机械、燃料等其他直接消耗材料。这些直接材料的总成本体现了履行项目合同时企业所承担的物资支出情况。直接人工费用中，是基层技术服务人员在施工和管理过程所要发生的费用，可分为职工工资、职工福利、场地施工的医疗保险、现场施工的住房费用和交通费用。制造费用是为了使得项目工程完成所产生的各种间接成本总和，包括间接材料、间接人工、折旧、修理费用、低值易耗品和其他支出。一般来说，制造费用先按费用发生的地点先行归集，月终时再采用相关分类法在各成本对象间进行分配。(1)直接材料费用的问题 辽河二建项目成本管理应用研究各项工程技术以服务材料上的费用支出划分为直接材料费用。直接材料费用需要在国家以及上级主管部门的规章制服下，按照企业程序进行审核。对于不符合规定的费用，应当拒绝批准。对于违反规定产生的损失和浪费，在制止的同时要追究责任人的经济和法律责任。会计人员按月度对费用进行统计、归集以及确认。进行核算之时，会计人员根据核算月度材料员上交的限额领料单统计当期直接材料费用，其中燃料等费用按照实际月度消耗核算。图3．2公司的项目成本的划分Fig3．2ThediVisionofprI口jectcost目前，对基层施工队的材料费用核算，是通过上报汇总解决的。当发生成本定额超标时，总公司派出检查组进行审核。但是，再追究责任时，难以落实实际负责人。并且，工作组检查的成本过高，检查工作难以进行。(2)直接人工费用的问题当期工作量以及人工定额计量归入直接人工费用进行核算，会计人员要根据当期实际的人工费用、劳务费用、其他人员工资费用以及劳动保护费用进行归类统计。本公司对制造成本分析缺少对引发成本因素的考虑。当服务对象变得复杂之时，直接人工费用 大连理工大学专业学位硕士学位论文可能被间接消耗或者多次分配，导致成本变得难以统计，无法对人工费用做到较为精确的核算。那么，下一步的成本分析和成本管理也是失真的。因此，直接成本计算需要以成本计算对象和成本项目的基础上，开设服务成本明细账目。(3)制造费用的核算的问题对于工程中技术服务产生的各项制造费用支出按照制造费用专项进行统计。制造费用的统计，需要根据相关的付款票据凭证、转账凭证分配表格进行确认，对于已确认的制造费用计入该分类。在期末中，按照会计标准进行分配。在此，需要注意以下几个问题：首先，对于不能直接归集到产品的制造费用，可以依据成本库进行分配；其次，对于成本的动因要适当选择，并依据动因计算成本动因比率；最后，按照制造费用的动因比率分配产品的制造费用。从目前公司的制造费用监督体系来看，制造费用包括了众多间接费用，费用结构较为复杂，只能通过上报的方式进行衡量。从以往的工作来看，各个项目部对制造费用的管理不够谨慎，导致制造费用长期居高不下。3．3．3成本控制辽河二建的成本控制，主要通过是基层项目经理在项目施工中完成。项目经理通过对材料、人工和制造费用支出的控制，达到降低工程成本、完成预期成本目标的活动。这一个过程是贯穿于整个工程项目始末。成本控制的依据主要包括项目承包合同、项目成本计划和进度报告三部分。项目承包合同是目前进行成本控制的主要依据。在项目实施前，公司领导层就围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两个方面制定了规则。项目成本计划是实现降低工程项目成本任务、有效实施项目成本控制的指导性文件，一般用货币形式预先规定计划期内工程项目施工的耗费和成本所要达到的水平，并且确定项目成本预计要达到的降低率。目前来看，项目成本计划的制定，论证环节薄弱，常常使项目实际成本达不到预期目标。进度报告体现了对成本动态的控制过程，即记录每一时间段内实际完成工作量、实际成本等重要信息。进行成本控制，实际上就是要找出实际与预期的差别，分析偏差的原因后采取措施进行改进。同时，利用成本控制过程发现的不足，排除工程施工上成本与进度存在的隐患，并在隐患发生前采取有效措施。公司在进度报告的管理上，目前实行的按期报告，并且没有对进度和预期进度进行比较分析，未能够实现项目过程中的改进。对于基层项目经理，目前做到的是对项目施工技术和总体进度总体控制，采取管理行政管理和惩罚手段负责工程进度款的申报和催款工作处理施工赔偿等问题。分公司计划部门主要负责对合同预算的管理，总公司财务部门负责分析项目的收支情况，对各个项目资金进行调用。这部分体现了成本控制上各职能部门的权责，但是此种划分 辽河二建项目成本管理应用研究方式使得管理模式存在弊病。一般来说，项目工程部门只需要负责生产任务的安排、下达，保证工程项目的进度和质量，分公司计划部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管、发放费用，相关的人事管理部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产。对于事前成本控制的目标设定，应该是有建设性和创造性的，避免设定惩罚性措施来实行管理控制。为了促使基层员工和管理人员共同实现成本控制目标，责任分配应该在具有合理性和可行性。在现今的成本管理控制方案中，项目经理主要是针对材料费用进行的审查，并且给予相应的惩罚措施。总体来说，这些措施忽略了对成本影响的因素进行调整。同时该目标的设定依据，来自公司的政策与规章，对实地工程项目适应性较差，容易导致处罚过重的情况。而对成本控制的经济目标，没有层层细化，分解到各个部门，而是集中要求在年末达到何种指标。指标的设定也要兼顾硬指标和软指标，充分调动职工参与的积极性。公司目前的成本控制集中在事中成本控制上。项目部门对基层站队的材料消耗进行控制，并且规定了材料采购的审核方式，对材料价格进行控制。这种简单的事中控制方法仍然不能很好解决成本控制的问题。首先对于预算消耗量，应该制定一定的依据，实行限额方法制度，强制限额内分期、分批的领用。其次，对于预算额度也要准确的预测，防止人为的夸大工程材料需求，从而达到控制材料费用的目的。最后对于材料的价格，要做到通过市场招标来尽量降低材料价格，并且监督部门要核实材料的市场情况，避免购入价格过高材料。对人工费用的控制主要是提高劳动生产率、监督工时等方法。辽河二建公司目前是通过基层管理和激励措施来进行人工费用控制的，这种方法难以走出经验判断的误区。因此，施工基层站队的负责人要实行量化的绩效考核，结合不同的施工工种和难易程度对工时进行考核，在避免降低劳动经济性的基础上节约劳务成本。由机械设备使用带来的制造费用，要实行归口分级管理制度以明确责任单位。负责单位要对机组使用成本进行控制，做好使用预算和使用成本的统计和分析，减少设备的运输和待机时间，提高机械的综合使用率。在工程建设中，现场常常存在工程变更和签证，容易产生漏洞。目前的控制方法是上级领导审核签字，常会导致不专业人员指导专业人员的问题。为了解决此问题，要多采取设计部门的意见，并且尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。对于成本控制，公司要求每年对项目成本报告进行汇总和分析。这种方式不利于及时反应和掌握项目执行的情况，判断问题产生的原因。成本控制报告应该在每月上报一次，统计完善好项目的台账制，将直接材料费用、制造费用、直接人工费用以及工程进 大连理工大学专业学位硕士学位论文度等的耗费情况和统计情况进行及时的收集、汇编和确认，把成本控制贯穿于整个工程项目的全过程，为决策者提供详实可靠的成本控制决策依据。3．4问题概括和成因分析为了明确辽河二建公司在项目成本管理上存在的问题，为后续的管理变革提供指导性的意见。为此，在以上现状的基础上，进一步分析产生问题的成因，突出问题中主要的矛盾，明确问题解决的中心是及其必要的。针对问题成因的分析，可以归纳出以下几占．√¨、●3．4．1项目管理模式不合理现行的成本管理模式重视结果不重视过程，重视数量统计不重视因素分析。进行成本管理目标之一是弄清楚发生成本的作业原因。因为多个作业的成本构成了总成本，所以需要管理人员层层剥离和分析成本波动的因素。目前，辽河二建公司对成本上升的原因简单的归纳为浪费和配置问题，但是没有弄清楚在哪一项作业上不合理而需要改进，对于成本形成和变化的过程难以进行有效的监督。简单的数量统计即使得到了正确的总成本费用，也无法揭示成本如何形成，更不能提供成本控制的有效方案。并且，管理模式中权利责任交叉重合和空缺共存。现行的成本控制方法是通过多年的工作经验归纳出来的，各个部门对管理规范理解存在差异。通常情况下，利用WBs技术可以识别出成本内容和构成，以及解决成本控制点搜寻的问题。由于工作包是连续的过程，通过动态的控制前后工作包的成本和进度，来达到目标成本，并且明确成本超支的责任方和改进方案，便于精细化分析成本偏差。3．4．2成本管理体系不完备近些年来，企业全年实现营业收入十多亿元，完成辽河油田公司年度预算指标的120％，比上年同期增加2．45亿元，增长25．7％。企业对市场开发大幅突破，全年承揽各类工程98项，总量20．6亿元，同比上年增长146％，已经跨入辽河油田公司一流收入行列。然而，近些年来公司规模的快速扩大，从某种程度上掩盖了公司成本管理的问题。在传统职能管理之下，项目被各个职能部门硬性的分割成价值块，容易造成资金浪费和违规的问题。根据现今的形势，采用项目管理方法控制成本需要有关职能部门共同达成一致。然而在转型中，由于辽河二建公司是一个拥有长久历史的国有企业，部门工作人员对转型的紧迫性和概念性不强，在实际执行中仍然采用传统方法。对此，部门领导要采取措施制定管理规范：首先，要明确对项目进行成本管理的意义，将单一项目作为成本管理的主体。其次，项目成本管理各个阶段和流程都需要重视， 辽河二建项目成本管理应用研究不能只重视事中成本的管理和控制，对事前和事后的成本管理要做到一视同仁。并且，加强对工作人员的培训，采用合理的方法设立成本管理的基准，对项目制定正确的工作结构分解、项目进度计划、资源需求分析和单位资源的使用费率，摆脱经验和指令决策的模式。最后，要完善成本指标体系，将简单的会计成本管理转换为项目成本管理指标体系，做到成本和进度、预算和实用之间的综合分析。为了对工资进行控制，需要从提高劳动生产率、有效利用工时和监督工资基金的合理分配等方面进行。各个基层施工班组要加强管理，积极从提高劳动生产率和杜绝窝工待工现象的发生入手，工程项目部经理要从协调好土地划拨和土地征租方面入手，避免因土地纠纷引起误工现象的发生。施工班组负责人同时要加强施工人员的劳动绩效考核，详细记录施工人员的实际工日，对于不同工种的施工人员，要根据施工难易程度和工种市场定位合理确定工人报酬卑价，达到既节约劳务成本，又不致降低施工人员劳动积极性的双重目的。3．4．3成本控制过程不健全成本控制需要结合成本管理计划、成本估算、成本预算才能系统的进行。但是在辽河二建公司的实际应用中，常常出现负责人轻视其他步骤，只重视成本控制某一方面的现象。在成本估算时，简单的以标书和清单进行成本估算，导致成本估算误差过大，进一步有导致成本预算不足或者过量而进一步产生了成本控制难题。项目部门对确定成本目标的概念性不强。含糊的增减比率目标造成目标成本与实际成本脱节，无法提供成本控制的正确方向。在成本控制中，缺少项目范围内的工作分解结构及其所包含各工作包的工期估计，难以制定项目进度计划和控制成本．工期偏差，对资源的投入管理更加难以进行。缺少众多规范性文件和管理前提，极大的制约了成本控制的效果。在执行过程上，有项目经理体系和职能部门体系共同对成本控制有影响。由于上下级的关系，职能部门常常按照经验对材料费用、人工费用和制造费用设定了基准。然而，在项目经理体系中，面临着变化的市场和生产效率问题，难以按照职能部门的要求执行成本控制。这形成了项目经理只控制不计划，职能部门只计划不控制，对于工作内容双方都有责任却无人负责的现象。这与项目经理负责实时成本数据的收集、分析、控制和反馈，保证项目成本目标的实现职能相差较远。为了改变这种状况，在成本控制的归口负责制下，明确生产部门、供销部门、劳动部门、其他管理部门的各自的责任，采用工作内容和责任统一的管理过程。 大连理工大学专业学位硕士学位论文3．4．4项目成本计量不均衡项目成本计量中，对于材料费用实行了严格的管理但对于人工费用和制造费用的管理宽松。这是由于责任体系分配不合理造成的。管理人员承担的责任较少，而施工人员承担的责任过多，容易降低工作人员的工作热情，使项目成本管理绩效的低下。公司所建立的台账制度，也是针对材料费用。对于制造费用和人工费用基本上是模糊不清。没有详细的项目管理计划和工作包，无法弄清楚花费了多少时间和材料利用了何种设备和工艺完成了哪一项任务。因此辽河二建公司需要项目资源的单位成本实行标准化管理，针对项目资源清单制定单位费率和界定资源的单位费率标准。并且将职能部门的制定标准的权限下放到基层项目部中，以更为合理的计量各种费用。3．4．5考核奖惩制度不科学设置考核奖惩制度前提，是基于工作分解结构确定的工作内容建立相对应的责任分配矩阵。它使得各工作包和阶段任务都有具体对应的责任主体，明确了负责责任范围内项目工作的进度、成本和质量，确保奖惩能够找到正确的责任人和确定奖惩的高低。目前，辽河二建公司的项目成本管理责任体系，在项目执行中仅有项目经理对成本的总额和材料费用进行控制。因此，对项目具体工作、工作包和阶段任务的成本控制不到位，往往将责任推卸到基层工作人员中，并在项目结束后接受上级管理人员的项目考核享受到不对等的奖励，而其它的项目参与人员难以获得合理的奖励。此外，考核奖惩制度执行过程在成本控制框架中缺乏直接的管理依据。由此，考核奖惩制度的长期错位造成了制度的形式化，无法建立与成本责任匹配的项目奖惩体系，从而在物质上积极回报各项目参与人员，提升其工作热情，但相反造成了项目激励效应的不足，使项目成本管理绩效的低下，急需扭转现状中的不足。 辽河二建项目成本管理应用研究4结合某一单项工程的成本计划管理提升方法辽河油二建公司所承担的项目周期长、项目规模大和项目参与方复杂。为此，需要一系列的项目管理措施。由于项目成本管理是行业中进行现代化管理的难点，长期以来该公司延续了传统的职能成本管理模式，成为了公司员工无法摆脱的定式，因此有必要对某一工程进行应用来证明项目成本管理先进性。对此，本章将以项目成本管理的核心之一成本计划为研究重点，探讨某项目成本计划提升，对企业整个项目成本管理的改进。为了完成以上目标，需要做一下工作：第一，收集项目合同要求信息，确认项目需求方对交付成果的时间、成本和质量要求；第二，根据以上要求，确认项目实施方所需要完成的工作，并且对工作进行wBS分析项目的范围；第三，项目委托方和项目实施方等各个参与方进行核对，确定对项目的范围没有异议；第四，按照以上的范围进行严格的项目成本计划，并且按照约定和规章进行项目范围变更。4．1项目成本计划范围辽河石油勘探局油田建设工程二公司是一家国有的石油工程施工总承包一级企业单位。其经营业务包括：化工石油工程、管道工程、海洋石油工程、防腐保温工程、送变电工程和房屋建筑工程的施工。以油区内自主承揽工程A为例，旨在说明成本计划交付成果的特征、功能和服务和所需要完成的技术性工作，其意义在于定义项目的所有任务的成本计划。对工程范围的界定，目前公司还没有统一的规范，对于细枝末梢缺乏正确的概述。在这里，本文为了阐明了钻井工程如何进行项目成本计划提升，根据现实工程说明具体的成本计划提升方法。工程A涉及的钻井工程由钻井、录井、测井、测试、试油等一系列工程构成，是一项具有系统性和合作型的工程。钻井工程的项目作业，是利用钻井设备按设计图的深度和方向在土层下钻孔。完成钻井后，通过相关仪器进行测井、测试、试油等工作。这是一道证实油气规模和质量的工程技术，是油田开采的首要工程。现在根据合同甲方的要求，工程A需要乙方为甲方建设合格的井筒，并且在规定的期间内达到规定的标准。(1)项目目标：首先，乙方施工单位需要根据照勘探要求建设井筒，并且提供井筒建设时的地质和油层资料。井筒建设需要满足勘探技术和开采的设计方案达，各项指标能够达到行业标准，适合下一步油田开发工作。其次，整个钻井工程的成本需要得到控制，总资金划拨 大连理工大学专业学位硕士学位论文为500万元。最后，为了保障其他工程顺利进行，总工期不得超过一年，即进度需要控制2013年1月1日之前完成。(2)项目范围为了保证适时提供交付成果，乙方需要明确工作范围。乙方施工需要完成的业务有钻前工程、钻井工程和完井作业。①钻前工程，即开钻之前的一切准备工程。其主要工程内容有：测量定位、钻井设计、现场勘察、道路场地建设、基础施工、井架建设、拆搬安装、钻前物质准备和井场布置。②钻进工程，即使用设计规定型号的钻头，向地下钻进，到达设计井深为止。其主要工程内容有：一开准备、一次钻进取心、导管固井、二开准备、二次钻进取心、表层套管固井、三开准备、三次钻进取心、技术套管固井、四开准备、四次钻进取心、钻达目的层、生产套管固井和完井测井。③完井作业，即到最后测完声幅，经声幅检验结束的全过程为完井作业过程。其主要工程内容有：钻井液处理、起钻、完井电测、通井、下油层套井、固井、候凝、测声隔、试压、射孔、装井口装置、整理资料上报和交井。(3)项目成果交付成果包括交付的固定资产和无形资产。固定资产为能够对油、气进行开采价值的探井、开发井以及配套的设施设备。无形资产包括工程地质情况，勘探报告书，生产、储存、运输设施的信息的资料图纸和监测评价报告。4．2项目成本计划依据4．2．1项目工作分解结构WBS是项目成本管理的常常采用的工具。WBS是按照事先制定的分解规则对完整项目划分，然后对子项目进行进一步分解为工作包，最后对工作包分解到具体工作的过程。通过展现项目的层级结构，利用工作包定义了对应的负责人和交付物，以及需要完成具体工作的范围和所属上一级子项目的情况，提供了进行成本控制的依据。在以上过程中，项目工作分解结构需要遵循项目范围，并且为后续项目的责任分配矩阵、资源需求费率、进度计划、资源计划和成本计划的制定奠定了管理前提。在长期的职能部门管理模式下，辽河二建公司一直没有利用WBS对工作包进行描述，而是采用长期经验管理来把握关键步骤。为了改变这种情况，本文按照WBS的要求对钻井工程进行了分解，并且层次描述了项目的执行过程、工作包和具体任务以及项目执行过程中各工作之间的相互联系的结构。 辽河二建项目成本管理应用研究以钻井工程A项目为例，采用以下规则进行层级间的编码：编码方式要反应层级之间的层次关系和并列关系。首先确认编码方式为从左至右层次下移，通过编码位数反映了分层的层数。编码第一位表示项目编号，以“A”至“Z”表示。以后位数从左起第i位表示第i层子工作单元。其中i的取值为“1”至“9”和“A”至“Z”，反映了编码数值超过十以后不进位而采用十以上的进制。在本项目中，钻井工程为A项目，则该工程以‘‘A”开头表示，后面的位数对应相应的层次。根据前述的钻井工程项目范围可以将钻井工程划将分为钻前工程、钻进工程和完井作业三大阶段任务，A项目工程可以在第二层分为钻前工程为“A10”、钻进工程为“A20”、完井作业为“A30”(假设只分到3层)。如图4．1所示，表示为按照项目目标和项目范围描述，建立对应的工作分解结构。图4．1钻井工程A的工作分解结构Fig4．1workbreal(downstmctureof嘶11projectA 大连理工大学专业学位硕士学位论文4．2．2项目责任分配矩阵根据上述工作分解结构进一步建立项目钻井工程A的责任分配矩阵，这一项工作为项目的人力资源配置过程。此项活动的目的是：根据项目目标、项目范围和交付成果对项目的每一项工作分配职权和落实责任。其管理思想应该是协调各部门的工作，做到全面、有序和公平。项目责任分配矩阵的输入和输出如图4．2所示。输入方法输出项目目标lI＼项目范围专家判断法一＼项目交付物项目成员岗位分析项目责任分配矩阵项目工作分解结构l／工作包资源需求分析一／l／『图4．2项目责任分配矩阵的输入、方法和输出Fig4．2111put，methoda11dou印utforresponsibilit)，aSsigllIIlentmatrix根据以上的要求，明确了单位和个人的责任，充分协调管理各个部门的工作，编制了以下作责任分配表，如表4．1所示。利用工作分解结构(WBS)的分解工作包分配到各职能部门里进行工作责任分配的确定。对于每一个职能部门，对其工作的参与度不同，分为四种参与程度：R(负责，Responsible)，P(参与，P撕icipate)，S(监督，Supervise)，A(审批，Aumorize)。如表4．1中的“测量定位”工作包中，技术部门是直接“负责”部门，负责测量定位相关工作的全部内容，而项目管理部、人力部、财务部、工程部是“参与”部门，项目经理主要负责“审批”。也就是技术部门负责整个工作包的进度、测量和成果交付以及对成果的质量做出保证，保障测量定位报告能够按时按质完成。其他部门参与测量定位工作，比如项目部门转交相关材料给技术部，人力部对需要员工进行调遣，财务部划拨需要的经费，工程部配合实地采样，而项目经理负责对方案进行审核。通过这一种方式进行工作包责任的分解，明确了各个部门的责任，避免工作过程中相关方人员不到位和责任不清的现象。这为项目能够顺利进行成本计划，制定管理体系，为明确部门责任提供了保障和依据。 辽河二建项目成本管理应用研究表4．1钻井项目A的项目责任分配矩阵Tab4．1Responsibili妙2ussi即mentmatrixofdrillprojectA一30一注1)R负责，P参与，s监督，A审批 大连理工大学专业学位硕士学位论文4．2．3项目资源需求费率项目工程进行需要消耗对应的资源要素。在工程建设中，按照用途的划分基本上可以将资源划分为人力资源、材料资源和制造设备资源。人力资源是为工程提人力的劳动人员，技术人员和管理人员等，此种资源的衡量是以工时为单位。材料资源是为工程施工提供消耗的物质材料的资源，具有一次性使用而不能回收的特点。不同的资源对应着对应的计量单位，但是总价能够较为精确的衡量。制造设备资源主要是工程施工所需要的固定资产资源，以工时单位计算。目前，辽河二建公司的费用划分方法为材料费用、人力费用和制造费用，分别对应着三种资源的划分。但是对于资源的需求和分配目前没有相关方法，完全是通过谁申请变调拨，然后统计总供给资源的价值来衡量成本，处于单一总量管理状态。为了实现可追踪的动态管理，根据工作分解结构显示，分析每一项资源在不同工作包的投入。最后，通过所有工作包的资源需求汇总得到总项目的资源需求。采用这样的方式，基本上可以避免工程中出现的虚报需求的现象，即使出现也可以追踪到哪一个工作包进行了虚报并且对工作包的相关负责人员进行处理。而且确定项目资源需求和费率，也为项目资源配置和计划以及项目成本计划提供了管理前提。现在以钻井工程A中工作包A22为例，对A22工作包进行需求资源确定和费率分析。为了确定资源需求，可综合使用专家判定、计量分析和历史类比。运用专家判定法，可以走访技术部和工程部负责人，听取他们的意见。同时，根据历史相似项目的数据计量统计，预测工程A中工作包A22的可能资源需求值。如果历史资料较完全，可以通过财务部门和企业资源表中找到对应的资料，进行类比分析。图4．3资源需求测定的输入、方法和输出Fig4．3Input，memod肌doutputforresourcedem锄d按照以上方式得到的资源需求表如表4．2所示。 辽河二建项目成本管理应用研究辽河二建公司的费用划分方法为人力、材料、设备费的记录较为完整，更新频率也较多，这为资源费率的统计提供了便利条件。由于以前与固定供应商建立的合作伙伴关系，因此某一些费率特别是特种材料和装备的费率较为稳定。现在对费率的编制，主要是对非定点企业市场采购资源和人力资源估计上存在困难。为了对此制定项目成本计划的单位资源费率，从以下几个输入考虑单位资源费率的制定：资源市场行情报价单、现行的资源单位费率统计表、会计账本和资源使用说明书。通过项目经理、财务人员、技术人员和采购人员对专家评判，以及与以往资源采购费率相对比，不难得到较为准确的资源需求费率表。输入方法输出资源行情报价单I现行的资源单位费率一＼类比法项目资源需求费率会计成本计价／专家经验法资源的使用特性乃l，r图4．4项目资源费率的输入、方法和输出Fig4．4Input，memodandoutputforresourcepricerate 大连理工大学专业学位硕士学位论文4．2．4项目工作包描述表根据辽河二建公司项目成本计划范围、项目工作分解结构、项目责任分配矩阵、项目资源需求和费率，可以通过编辑工作包描述表进一步确定各个工作吧的任务、资源、成本、风险和责任。对工作包描述的估计，通过经验法预测了工作包的工期，进而与其他计划依据一起，能够计算出相对正确的工作包描述。输入方法输出项目范围l项目交付物J＼项目工作分解结构经验判断项目工作包描述表项目责任分配矩阵一／项目资源需求I／I，项目资源需求费率图4．5工作包描述的输入、方法和输出Fig4．5Input，methodandoutputforworkpaCkagedescription 辽河二建项目成本管理应用研究现在以工作包A22为例，如图4．6所示，工作包描述估计了工期、资源需求、成本、风险和对策，说明了要达成的任务、前置任务、交付成果。并且，在工作包描述表的作用之下，项目经理、工作包负责人与协同工作人员明确了各自的责任。通过工作包描述对所有信息的汇总，为编制成本计划提供了详实准确的依据。工作包描述表编制日期：2012年5月1日项目名称：钻井工程A项目经理：张X工作包名称：一次钻进取心工作包编号：A22工作包负责人：李X工作包协助人员姓名胡X童X季X李X万X方X陈X部门项目部技术部工程部估计工期：30日估计工时：250工时工作包任务范围：1、设备进场：2、人员进场：3、技术交底：4、安全布置：5、试钻：6、钻进施工：7、工程评估：8、质量反馈：资源需求：初级工人120工时、中级工人80工时、高级工人60工时、管理人员30工时、柴油1000L、机油30L、钻井液50L、水5000m3、钻具10套、钻头10套、资金投入估计：227369元钻机70工时、井控设备70工时、固控设备20工时、运输设备15工时前置任务：一开准备(A21)工作包交付成果：完成一次钻进报告预计风险：处于多雨季节应对措施：注意天气预警工作包负责人签名项目经理签名图4．6项目资源费率的输入、方法和输出Fig4．6lnput，methodandoutputforresourcepricerate4．3项目成本计划编制4．3．1编制项目进度计划项目进度计划是在工程量和工期要求的基础上，对各项工作包的起止、衔接、和协调关系做出的计划安排。再次安排中，根据工作包描述表的内容明确了各项工作的具体安排。工作的起止依赖着工作包的工期和前序后序工作包的衔接关系。对于存在内部逻辑工作包序列，必须等到前序的工作包的成果得到交付和确认，这是因为工作包固有的内 大连理工大学专业学位硕士学位论文在关系是不可以调整的。对于无逻辑关系工作包关系，属于项目中的非关键路径。它们之间的组织方式，决定了对整个工程的完成质量和效率。对于这些工作包，需要靠项目经理的经验来加以管理。目前，辽河二建公司没有对工程项目进行进度计划，基本采用的是经验判断下的工期管理。采用传统的模式，导致项目施工前松后紧，无法跟踪、监督和控制项目的进度而使得项目存在违约风险。为了建立进度计划，首先对工作包的前后关系加以确定，如表4．3所示。表4．3工作包的前后顺序T曲4．3Workpackagea玎aIlgement根据以上的工作包顺序的安排，为了实现项目的时间目标，要对项目的发生起始时间和终止时间做合理的安排。有了全局性的战略布置，才能够有效的执行项目。对此，本文认为对于钻井工程项目，项目时间目标常包含了三级计划体系，项层确定了阶段任务的起止时间，为各阶段任务的项目里程碑计划；中间层确定了各工作包起止时间，为各项目工作包间的项目进度计划；最底层确定了工作起止时间，为特定工作包内各项目工作间的工作包工作计划。从里程碑计划到项目进度计划再到工作包工作计划的自上而下 辽河二建项目成本管理应用研究实现了项目时间目标的逐级分解，满足了项目委托人的项目需求，体现了计划的目标导向型；而自下而上的计划制定则确保了计划在项目中的现实可行，是在一系列合理估算的基础上产生的，并由项目组织中的每个成员所接受，体现了计划的自由性。以此为依据，以辽河二建公司在2012年1月份开始的A钻井项目为例，应用MicrosonProiectProfessioml2010为工具绘制项目进度的甘特图，如图4．7所示。在此种进度计划中，项目里程碑1为2012年3月21日到2012年3月29日的井场布置完工，项目里程碑2为2012年8月31日到2012年9月4日的完井测试，项目里程碑3为2012年11月6日到2012年11月12日的交井工作。再详细的项目进度计划下，具体工作包可以被跟踪目前的进度情况。 卜m《_QQ一^≤(I=lJ口ko芑四工o#c母。卜．寸比一‰匦枣扭星《娶一欺撂一寸匝町。蟪}lr一一一一一一一一一t||||||||||||{蠢i{i-j，rI．甘I一莲∥|孽：藿卜一Ii0廿型N叠。翌一}I啦{N—I苎i—I__；四一F，。：j廿翌{。竺∞lN{Nj=i哎吐卜蠢廿竺r＼f蚕。呈8竺∞jN闷∞t{正o_廿型Nl。竺o-，件。。7o暖薹』t醑u：写竺{；霉港灌pu莲：{囊蘧。三ii挚竺霹N．。{囊厂扩嚣奸磊ji|-量嚣型。型兰i藿一■。2乏；乏；；；；；；昌至譬坌望望望2望芸2是翟芸2昌墨呈墨活坪X《《呔毫曲巷o。co∞①o0Co—一N螬 辽河二建项目成本管理应用研究4．3．2编制项目成本计划估计投入钻井工程项目的建设的成本，要考虑到完成项目所需的资源种类和需求量以及费率。在以上工作包描述中，对每一个工作的需求资源做了量化估计且提供了资源费率，这为成本估计提供了基础信息。首先，根据辽河二建的钻井工程A，考虑到项目进度计划中资源投入数量，制定对应的资源计划安排，解决不同时间点和施工地中投入资源的数目分配问题。通过这一优化，有效弥补了公司现有的资源计划中存在不足，解决了开工需求和项目计划脱节的问题，实现对项目资源实行了跟踪和控制。然后，根据资源计划和进度计划制定项目的成本计划，对项目全生命周期内的启动、计划、执行、控制和收尾工作的所有费用支出进行安排。在工作包的视角下，以货币形式解释了工作包成本规模、时间、水平、潜能和管理的过程。一般来说，制定成本计划以工作分解结构的层次层层递进，逐级分解成本来保障项目的执行。最后，从底层工作包成本层层上升汇总为项目成本，逐级累积保障项目成本的控制。辽河二建公司原先缺少这样的分析方式，项目缺乏成本计划导致成本控制的形式单一、简陋，使得从管理人员到技术工程人员都不愿意进行成本管理。实行成本计划是解决这一个问题的前提条件。项目经理人和其他管理人员共同依据专家评审和计量方法对成本实现科学的计划体系，最终保障了项目的顺利进行和成本的高效管理。4．4成本计划提升总结4．4．1组织结构提升对于成本计划的提升，不仅仅是从管理形式持续的改进，也是从职能管理模式向项目管理模式的前进。因此，在辽河二建公司实行成本计划管理时，对配套组织体系改革是必须同步进行的。配套的组织体系，要使得从人员部分责任管理向全面责任覆盖进行，这一种组织结构要保障各等级的人员权责合理，激励措施与惩罚措施力度相互适应。对此，辽河二建公司要继续引入经过职业认证的专业管理人才，并将这些人才分配到对应的技术岗位上，逐渐形成全体系对成本计划思想和机制的一致性认同。组织结构从科级形式向矩阵形式过渡，形成了职能和项目共同定位的权责体系，防止管理过程中出现的推诿或越界现象。而以上的规范化管理流程，在此体系下可以得到重新定义和评测，有利于规范的不断改进。 大连理工大学专业学位硕士学位论文4．4．2资源管理提升利用现有的技术，能够完成对辽河二建公司各种资源的管理活动，以此服务于项目成本管理这一目标。从形式而言，资源信息化管理不存在难度。从内容上看，资源信息化管理中，企业需要建立资源库，统一管理所有项目的可用资源。同时，静态的资源库中，要体现资源的动态分配过程，突出计划与实施进度的衔接。而成本费率、资源平衡的计算，手工输入的不仅导致了工作量巨大，而且容易代入领导的经验判断、主观调节等因素，这都不利于项目成本管理效率提高。针对此问题，除了加强企业信息化建设以外，最重要的是在企业主要领导之下，明确资源统一管理，并且促使技术人员开发相应的信息系统。4．4．3控制目标提升利用成本计划管理，可以发现项目成本的偏差，进一步分析偏差产生的原因，统计偏差的影响和制定对策解决偏差。在以往的管理中，偏差是后知后觉的，往往在发现之时就为时已晚。在项目成本管理偏差评价体系中，可以主动地发现偏差，并通过进度计划对偏差就行修正。在实际工作中，公司管理人员发现工作包偏差之时，可立刻通知项目负责人召开与相关人员的会议，综合各方代表实现成本、质量和时间的协调，积极的处理后续工作的变化。成本管理了建立负责人反馈机制。对于进度，由工作包负责人向至项目经理即时汇报工作包交付结果的情况。与传统管理相比，管理人员可以监控项目进度表来监控实施情况，无需依次询问各个负责人是否已经完成相关工作。对于成本，成本偏差发现不仅意味着要发现成本的超支，还要对成本的大幅度缩支引起关注。控制成本的目标除了节约成本以外，更要保障项目质量。为了达到这一要求，需要对控制目标进行相应的培训，统一看法，防止以成本节约为第一要素管理思维的产生。而这一些监测活动，都可以通过量化的指标来实现。 辽河二建项目成本管理应用研究结论为了满足辽河二建公司业务和管理的要求，摆脱长期以来制约企业发展的管理要素，本文在项目成本管理框架下分析了组织体系、管理流程和成本目标存在的问题。通过实地调研和分析，成功的对项目成本计划管理作了初步规划，实现了贯穿于项目的全过程成本管理，提高项目成本管理的效率。实行项目成本管理，解决长期以来成本与进度矛盾的问题。在这一管理改革过程中，一系列问题解决方案符合辽河二建公司的管理实际，同时也为国内同行企业的管理体系提供了参考，是对未来国有油田工程企业在市场竞争中，如何有效利用企业中人才、资本和技术积累的摸索。辽河二建公司案例，初步以往的改革模式进行了反思，建立起符合自身环境的成本管理体系，以及与之相匹配的组织体系和政策体系，为后来者提供了自我分析和体系建立的思路。从现有的情况来看，辽河二建公司已有了向成本管理过渡的规划，实现了成本计划的基本职能。但是，整个成本计划管理缺乏全面、连贯的嵌入，仍然过分强调领导经验判断的正确性，容易使得成本管理手段实施受到损害。集中式管理模式阻碍了成本管理的事前控制，组织改革是进行成本管理的基础。同时，配套部门的间接费用比重过多，组织层次的冗余，导致总费用的增加。综合来看，公司有体系设计而缺乏实施方案，重视成本计划而缺乏成本管理，进行成本统筹而缺乏成本追踪。如何在这种环境之下，开展指向项目成本管理的提升，成功实现组织内部管理导入和弹性化的改进是本文研究的主要内容。总体的思路是在以项目目标和范围为指导的工作对象上，基层与公司之间需要建立统一规范形式，便于以后流程的引用和管理着的监督。这一方式旨在提高责任制和专业化水平，避免行政人员和技术人员之间管理的重叠，确定成本管理环境。其次，采取资源费率管理等量化成本管理手段，充分利用已有的信息化手段和职业技能，从事后管理转向事前管理。这一过程中，初步建立了符合现代成本管理规则的体系，首先实现成本分析和成本核算等基本职能，逐渐将管理的目标从计划指令转向以项目为成本管理对象动态管理过程，以此建立项目资源管理、项目成本计划、成本责任体系，以及成本控制规则。最后，以企业需求为导向，最终强化信息化系统对推动资源整合和控制的作用。平衡公司职工的奖惩激励，避免“重实施、轻管理”的激励措施，促进成本和进度的双向提升。 大连理工大学专业学位硕士学位论文参考文献[1]王勇，王立敏．提高能效低碳发展携手应对能源挑战——《BP2030世界能源展望》解读[J]．国际石油经济，2012(04)：14—20，125．[2]徐彦明．中石油国际化战略研究[D]．武汉：武汉大学，2012．[3]WESTNEYRE．TotalCostManagement：AACE—IVisionforGrowth[J]．COSTENGINEERING，1992，(34)：2—5．[4]中国项目管理研究委员会，中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M]，北京：机械工业出版社，2001．[5]毕星．基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D]．天津：天津大学，2007．[6]葛家澍．美国关于高质量会计准则的讨论及其对我们的启示[J]．会计研究，1999，5(3)．[7]焦跃华，袁天荣．论战略成本管理的基本思想与方法[J]．会计研究，200l(02)：40—43．[8]AsieduY，GuP．Product1ifecyclecostanalysis：stateoftheartreView[J]．Internationaljournalofproductionresearch，1998，36(4)：883—908．[9]Bull，JohnW，ed．Lifecyclecostingforconstruction[M]．Routledge，2003．[10]LemberskyM，LemberskyL．ModernManufacturingTechn0109yandCostEstimation[M]．AuthorHouse．2005．[11]BerlinerC，BrimsonJA．Costmanagementfortoday’sadvancedmanufacturing：TheCAM—Iconceptualdesign[M]．HarvardBusinessSchoolPr，1988．[12]罗鼎林．国内外建设工程造价的确定与控制[M]．北京：化学工业出版社，1997．[13]杨思忠．中国建设工程造价管理协会第一届理事会报告[J]．工程造价管理，1995，4：27—33．[14]赵宝江．在全国工程建设标准定额工作会议上的讲话[J]．工程造价管理，1997，6：6卜65．[15]ProjectManagementInstitute．AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge：PMBOK@Guide[C]．ProjectManagementInstitute，2008．[16]何英南．施工项目的成本计划与成本控制[J]．经营与管理，2008，02：69—70．．[17]王雪青．国际工程项目管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2000．[18]何轶彬，陈晓彬，金和平，何文．工程项目成本／进度综合控制方法及应用[J]．中国三峡建设，2001，07：34—35+48—49．[19]杜维栋．基于挣值法的工程项目成本控制研究[D]．秦皇岛：燕山大学，2012．[20]陈力，王冰怀，李也良．设计项目管理的理论与实践[J]．石油工程建设，2001，27(6)：40—43．[21]陈华文．论施工企业工程项目成本核算[J]．淮北职业技术学院学报，2008，03：102—104．[22]赵超．施工企业工程项目成本核算之探讨[J]．重庆交通学院学报，2007，01：130—151．41— 辽河二建项目成本管理应用研究致谢大连理工大学是教育直属的“985”工程大学，其管理学院是中国管理学界的翘楚，能在这里进行时我的荣幸。在这几年的学习时光中，同学们和老师们对我的教导颇多，使我对工商管理思想的理解更上一层。在论文写作过程中，我得到了导师的教诲，并多次对我提出了修改意见。同时，公司同仁和同学的积极帮助，使我少走了很多弯路。正是他们不求回报的努力，我的论文才得以顺利完成。在此，我想他们表示由衷的感谢，感谢他们这几年来对我的支持，表达我对他们品格的敬意。最后，我要感谢在大连理工中遇到的所有朋友，正是你们的辛苦努力才成就了大连理工大学的声誉。在你们的努力下，大连理工拥有使我们学业和事业上的后盾，激励我在工作上、学习上都能够倾尽全力、全力冲刺。 大连理工大学专业硕士学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文题目：作者签名：乏滔二毒豫目歧谆苍2涩友闹鼋矿急导师签名：——j笔磊仁日期：呈：!三年』一月立日日期：兰兰[垒年—二L月丛日'