房地产企业多项目成本管理体系构建与评价研究

'分类号：F293.310710-2015128067硕士学位论文房地产企业多项目成本管理体系构建与评价研究王欢导师姓名职称董小林教授申请学位类别管理学硕士学科专业名称技术经济及管理论文提交日期2018年4月20日论文答辩日期2018年6月9日学位授予单位长安大学 Researchonframeworkofmultipleprojects’costmanagementanditsevaluation-fromtheperspectiveofrealestatecompanyAThesisSubmittedfortheDegreeofMasterCandidate：WangHuanSupervisor：Prof.DongXiaolinChang’anUniversity,Xi’an,Chinai ii 摘要房地产企业的项目开发一般在同一时期里有多个项目在实施，如何在同一时期里管理好多个项目的实施是房地产企业现代化管理的必然要求和重要内容。房地产企业的项目开发已经由传统项目管理向多项目统筹协调、布局开发的多项目管理阶段发展。项目管理包括多个内容的管理，多项目管理也涉及多个方面，如多项目组织管理、多项目资源管理、多项目信息管理等，而多项目成本管理是多项目管理的一个重要组成部分。成本管理是决定项目成败与否的关键因素之一，传统的项目成本管理在多项目开发背景下的局限性越发凸显。在项目成本管理理论的基础上，在企业现代化管理的要求下，明晰多项目成本管理的基本内容和框架，分析其组成框架内的成本管理评价指标，对于企业多项目成本管理的实施提高、保证房地产企业战略目标的实现、丰富项目成本管理理论，拓展项目成本管理实施领域具有重要理论意义和实践价值。经相关文献分析可知，国内外成本管理、多项目的组织决策管理、资源管理等方面的研究成果丰富，但各个内容尚未在多项目这一框架内进行系统研究，相互联系的分析较少，并且多项目的成本管理相关研究内容很少，因此，多项目成本管理系统性的框架亟待建立。本研究在既有国内外相关研究的基础上，厘清多项目成本管理所包含的基本内容，建立起多项目成本管理的基本框架。对基本框架的构成部分多项目全过程成本管理下的建设前期、建设期、使用期各个阶段，以及多项目协同成本管理下的多项目组织管理、多项目资源管理、多项目采购管理、多项目信息管理共7个指标进行分析，并根据7个指标提炼出33个细部基层多项目成本管理指标，建立了多项目成本管理体系。在此基础上，本研究结合多项目成本管理框架中多项目全过程成本管理和多项目协同成本管理特点，设计了熵权-可拓物元模型对多项目成本管理进行评价研究。本研究结合X房地产企业多项目成本管理实例，应用建立起的多项目成本管理体系和评价模型对该企业多项目成本管理进行评价，研究发现：该指标体系能够有针对性地发现多项目成本管理中存在的问题，有助于企业有针对性地进行多项目成本管理改进，提高管理效用，促进房地产企业整体目标的实现。关键词：房地产，多项目成本管理，管理体系，熵权，可拓物元模型iii AbstractTheprojectdevelopingofrealestatecompanyusuallyincludesvariousprojectsindifferentstages,andhowtoeffectivelymanagetheseprojectsisanecessaryrequirementandanimportantcontentofmodernmanagement.Theprojectdevelopmenthastransferredfromsingle-projectdevelopingtomultiple-projectdeveloping.Multiple-projectmanagementcomprisesmanyparts(suchasorganizationmanagement,resourcemanagement,informationmanagement),inwhichcostmanagementisanimportantcomponent.Traditionalcostmanagementmethodisnotsufficientinthemultiple-projectmanagementbackground,whilecostmanagementisthekeyfactorforprojectsuccess.Therefore,understandingtheframeworkandbasiccontentofmultipleprojects’costmanagementandanalyzingitsevaluationindexeshavegreattheoreticalmeaningandpracticalvalueforimprovingrealestatecompany’smultiple-projectcostmanagement,achievingstrategicgoals,enrichingprojectcostmanagementtheoryandenlargingtherangeofcostmanagement.Afterpaperreview,it’sfoundthatmultiple-projectorganizationmanagement,multiple-projectresourcemanagementarerichindomesticandinternationalresearch.However,thosecontentsarenotstudiedintheunifiedmultiple-projectframeworkandtheinterrelationshipofthosecontentsarenotanalyzed.Inaddition,thereislittleresearchaboutcostmanagementofmultipleprojects.Therefore,it’snecessaryandurgenttobuildtheframeworkofcostmanagementformultiple-project.Onthebaseofcorrelatedstudiesbothathomeandabroad,thepaperanalyzedthebasiccomponentsofmultiple-projectcostmanagementandbuiltthecorrespondingframework.Thenthepapertookain-depthanalysisevaluationindexes,summarizing7mainindexesand33sub-indexes,andbuiltthesystemofmultiple-projectcostmanagement.Afterthat,thepaperevaluatedthesystemwithEntropy-Matterelementmodel.Finally,thepapertookthepracticeofXcompanyasanexample,andusedthesystembuiltaboveforevaluatingmultiple-projectcostmanagement.Thepaperfoundthatthemultiple-projectcostmanagementsystemcanfindoutexistedproblemsinmultiple-projectcostmanagement,andhelprealestatecompaniescorrespondinglyimprovemultiple-projectcostmanagement,enhancingmanagementeffectivenessandachievementofgeneralgoal.Keywords:realestate,multiple-projectcostmanagement,managementsystem,entropy,matterelementmodelii 目录第一章绪论..............................................................................................................................11.1课题的提出......................................................................................................................11.1.1课题提出的背景........................................................................................................11.1.2课题研究的目的与意义............................................................................................21.2国内外研究现状..............................................................................................................31.2.1成本管理....................................................................................................................31.2.2多项目管理................................................................................................................61.2.3多项目成本管理........................................................................................................81.3课题研究的内容、方法与技术路线..............................................................................81.3.1课题的研究内容........................................................................................................81.3.2拟解决的关键技术....................................................................................................91.3.3研究方法....................................................................................................................91.3.4技术路线及实施方案..............................................................................................10第二章房地产多项目成本管理基础....................................................................................122.1相关理论基础................................................................................................................122.1.1项目管理理论..........................................................................................................122.1.2多项目管理理论......................................................................................................122.1.3资源配置理论..........................................................................................................132.1.4供应链管理理论......................................................................................................132.2其他相关基础................................................................................................................132.2.1项目成本构成分析..................................................................................................132.2.2房地产项目成本管理与多项目成本管理差异分析.............................................14第三章房地产企业多项目成本管理体系构建..................................................................163.1房地产多项目全过程成本管理分析............................................................................163.1.1多项目建设前期成本管理分析..............................................................................163.1.2多项目建设期成本管理分析..................................................................................213.1.3多项目使用期成本管理分析..................................................................................283.2房地产多项目协同成本管理分析................................................................................293.2.1多项目组织协同成本管理......................................................................................30i 3.2.2多项目资源协同成本管理.....................................................................................353.2.3多项目采购协同成本管理.....................................................................................383.2.4多项目信息协同成本管理.....................................................................................403.3房地产多项目成本管理体系构建................................................................................483.3.1房地产多项目成本管理体系构成分析.................................................................493.3.2房地产多项目成本管理体系构成要素分析.........................................................50第四章房地产企业多项目成本管理体系评价..................................................................534.1多项目成本管理体系评价指标识别与分析................................................................534.1.1多项目全过程成本管理指标识别及分析.............................................................534.1.2多项目协同成本管理指标识别及分析.................................................................554.2多项目成本管理熵权-可拓物元评价模型构建...........................................................57第五章案例分析....................................................................................................................605.1X房地产企业案例分析................................................................................................605.1.1项目总体概况.........................................................................................................605.1.2X房地产企业多项目成本管理分析.....................................................................615.2X房地产企业多项目成本管理评价.........................................................................765.2.1X房地产企业多项目成本管理评价.....................................................................765.2.2X房地产企业多项目成本管理存在不足及建议.................................................85第六章结论与建议..............................................................................................................87参考文献..................................................................................................................................88附录..........................................................................................................................................93附录一..................................................................................................................................93附录二..................................................................................................................................94附录三..................................................................................................................................96攻读学位期间取得的成果......................................................................................................93致谢..........................................................................................................................................93ii 第一章绪论第一章绪论1.1课题的提出1.1.1课题提出的背景项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。项目成本管理是项目管理中的一种重要内容，是为了保证完成项目的实际成本费用不超过预算成本费用的管理过程，包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。我国房地产业伴随着社会主义市场经济的发展而逐步形成，成为独立的行业。房地产行业有周期长、投资量大的特点，运用项目管理理论探讨房地产开发企业的成本管理具有理论和实际意义。目前我国房地产企业在实施多个房地产项目时，如何统筹管理好多个项目的实施还存在不少问题，房地产企业成本管理如何进行的研究和实践还处于起步阶段。本研究的选题是基于以下几点：（1）房地产业在我国国民经济中地位举足轻重2017年国民经济和社会发展统计公报显示，2017年全年房地产开发投资109799亿元，比上年增长7.0%，占固定资产投资的17.4%。同时，截止2017年底，我国平均城镇化率达到了58.52%左右，根据国际经验，在城镇化水平达到70%之前，城镇化水平会继续快速增长,房地产将继续扮演重要角色。因此，《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》确定我国房地产业在国民经济中支柱产业地位后，在未来相当长的时期内，其重要的经济地位不会动摇。（2）房地产开发企业进入多项目管理模式的必然趋势从房地产规模扩张来看，伴随着房地产企业利润的积累，多项目实施已成为普遍现象，同时企业不再将目光局限在单一区域或者单一城市，而是从战略层面上在全国范围内布局业务。因此，房地产企业的多项目管理以及跨区域的项目管理成为房地产项目管理的大势所趋。从房地产企业自身项目开发来看，房地产企业的开发并非等一个项目完全完结后再进行投资拓展，而是多个项目同时在实施；同时，企业不同项目规模、进度、外部资源不可能完全一致，所以，房地产企业不能机械套用单项目管理模式对多项目进行管理。1 长安大学硕士学位论文因此，对多项目进行管理成为企业协调不同的多个项目的重要手段。（3）房地产多项目成本管理的重要性与研究不足房地产多项目管理在房地产企业跨区域布局、多项目发展背景下具有极其重要的战略意义，成本管理又是决定多项目成本高低、盈利与否的重要环节。房地产企业只有在多项目成本管理方面做好各项目间的联系协调、做好资源整合与配置、在开源的同时做好节流，才能更好地保证多项目高效有效运行。但现阶段多项目成本管理明显研究不足，项目成本管理还习惯于在传统单项目成本管理的范畴中运作。因此，本研究对多项目成本管理开展系统、全面的分析具有重要意义。综上，房地产多项目管理成为房地产全项目、全过程、全方面管理的重要举措，而多项目成本管理又在多项目管理中占据重要地位。基于此，本研究从多项目成本管理进行选题并开展研究。1.1.2课题研究的目的与意义基于研究背景的分析，本文的研究目的、理论价值和实际应用价值归纳如下：（1）研究目的鉴于目前房地产多项目成本管理研究不足的现状，本研究以房地产多项目成本管控内容为研究对象，以成本指标的提取和指标体系的构建为研究手段，采用熵权-可拓物元模型对房地产多项目成本管理进行评价，旨在识别房地产企业多项目成本管理中存在的短板，以期为房地产多项目成本管理改进提供借鉴。（2）理论意义1）通过对房地产多项目管理的各部分内容进行分析，明确其成本管理要点，搭建多项目成本管理基本框架，并对框架各部分内容进行了理论分析和指标体系构建，丰富房地产多项目成本管理理论；2）以期通过本研究探讨引起业内专业人士重视，使更多的企业和学者开展相关研究和实践探索，形成更加成熟的房地产多项目成本管理理论以指导实践，并在实践中不断完善。（3）实际应用价值1）通过对房地产多项目成本管控指标的提取以及熵权-可拓物元模型的构建，以成2 第一章绪论本管理理论为基础，将多个运行的项目统筹考虑、协调管理，有助于房地产企业全面管控成本；2）通过对多项目成本管理评价运行指标的提取和指标体系的建立，有助于房地产企业对项目相关部门成本管理效果进行考核，找出不足之处并采取进一步改善措施，增强成本管理。1.2国内外研究现状1.2.1成本管理1.2.1.1国外成本管理国外的成本管理较为丰富且已经形成体系，主要包括传统成本管理和现代成本管理。项目管理协会（ProjectManagementInstitution,PMI）在项目管理领域进行了大量工作并得到业内广泛认可。项目管理协会在其研究《项目管理知识体系》中认为项目成本管理是项目管理的核心目标之一[1]，传统成本管理共经历了标准成本控制、责任成本控制、目标成本控制、作业成本控制四个阶段[2]。标准生产这一思想最早来源于管理学之父泰勒（FrederickWinslowTaylor）[3]，并在这种思想影响下于1904年在美国形成了标准成本管理的概念。标准化成本管理首先建立详细且标准化的材料和劳动力的标准成本数额，即材料和劳动力消耗成本定额，并用科学的方法计量通过标准操作形成的工作量，从而得到标准化成本，并将最终实际发生的成本与标准化成本比较分析差异及原因。标准化成本管理在20世纪30年代被纳入会计核算体系，标准成本管理正式形成。责任成本管理盛行于20世纪30年代至50年代，这个时期，西方企业大力推行职能及行为科学管理，责任成本控制是企业竞争力的主要标志[2]。标准化成本管理将标准化生产行为作为成本发生的研究重点，责任成本管理将管理主体行为和职责作为成本发生的研究重点，重在强调人的成本管理职责和行为对成本的提升。目标成本起源于日本的“成本企划”，盛行于20世纪50年代至80年代。1959年日本丰田汽车公司运用成本企划的手段将企业的成本分解成各个部门负责完成的目标成本，其核心是为了达到既定的利润目标，通过前期成本规划，形成以实现既定利润目3 长安大学硕士学位论文标为目的的目标成本。作业成本法由开普兰（R.Kaplan）于20世纪80年代中叶提出，打破了传统成本核算法占统治地位的沉寂局面。作业成本计算方法与传统成本计算方法相比，最大的特点是传统成本核算是将间接费用按照工时等标准按比例进行分摊，而作业成本法是将间接费用的可追溯成本按照成本动因的作业量进行重新归集进行计算，可以得到更加精确的成本统计。国外学者Innes和Mitchell(1995);Groot(1999)[4-5]等学者基于调查问卷对作业成本法的推广进行研究，发现已经实施ABC的样本主要将ABC应用于成本降低、产品/服务定价、业绩计量和考核、成本模型的改进等方面。Babad(1993)和HomburgCarsten,(2001)[6-7]等学者也对成本动因的合并和组合进行了相关研究。现代成本管理中，广泛适用的两种成本管理方法是全寿命周期成本管理和全面成本管理。全寿命周期成本由美国国防部于1960年首次提出，旨在从项目的诞生到项目最终的解体整个时间跨度内对其成本进行管理。Orshan（1980）指出应在早前的方案设计阶段就应该考虑往后建设期和运营期的成本，建立了项目造价和不确定损失估算模型。英国测量师协会、皇家建造师协会对全生命周期成本管理进行了协同研究，编著了系列专著和指南[8]。此后，全寿命周期成本管理理论体系不断完善，并逐步转向不同专业、不同行业的实际应用层面的成本管控应用。全面成本管理是由国际全面成本管理促进会前主席R.E.Westney于20世纪90年代提出，旨在通过有效使用专业知识和专门技术去计划和控制项目的资源、成本、盈利和风险。Ernst和Yang（1992）提出了全面成本管理理论，认为它建立在作业链分析之上，中心是作业基础成本制度，主要内容涵盖作业分析、作业成本制度和成本的持续改善[9]。运用全面成本手段对成本管理也是国外学者的研究领域，如JeremyF.Shapiro[10]运用全面成本分析的方法，对企业后勤业务成本运用优化模型进行优化，有效地降低了成本。国外成本管理的研究成果丰富，建立了较完整的成本管理理论和方法体系。1.2.1.2国内成本管理国内成本管理的研究起步相对较晚，且成本管理的研究分支方向和国外成本管理的研究分支方向基本一致。4 第一章绪论我国国内早在20世纪90年代，张志新等、胡建高、袁莺明等[11-13]结合我国化工行业原材料成本上涨，成本管理薄弱的背景提出采用责任成本提高经济运行质量，促进优质低耗高产。1996年在我国出现将责任成本管理落实在施工项目成本会计核算之中，按照责任归属进行核标、控制、分析、考核和奖罚[14]。刘锴[15]也进一步对项目责任成本管理中存在的问题进行了分析，并给出了相应的对策和建议。于枫[16]认为责任成本管控能够有效地将以过程为对象的事后弥补型成本管控方式转变为以人为成本管控对象的事前成本管控，并根据房地产项目的成本划分，明确项目的责任成本，进行房地产项目的责任成本管控。早在1992年，陈正、王正智和朱登山等结合我国的化工以及煤炭开采行业生产中存在的减亏增盈、提高企业成本管理意识为背景提出目标成本[17-19]。随后，张洋、可淑玲等[20-21]针对施工项目目标成本管理中存在的问题及成本管控手段进行了分析，为施工企业在实际项目成本管控中提供了一定的借鉴。任夏仪、徐薇华、尤佳[22-24]结合我国房地产实践中的目标成本的成本确定、成本优化、成本分解、成本控制、成本考核等环节对房地产企业的目标成本管理进行了分析。国内作业成本法的研究起源于20世纪90年代，侯建刚[25-27]等最早展开对作业成本管理的研究，此时的研究主要是针对作业成本法与传统成本核算的差异性、作业成本的优缺点的分析，主要还停留在认识和接受的阶段。随后学者们主要针对作业成本法中的成本动因选择和作业成本法与具体行业的结合进行了分析和研究，使成本动因的选择更加合理，也拓宽了作业成本管理的应用范围[28-31]。李闻一等[32]将作业成本法应用于桥梁项目的作业成本管控，并按照桥梁施工作业链将成本管控中心化为人工成本作业中心、设备作业中心、物料作业中心、管理作业中心和资金作业中心，进一步细化了作业成本管控在具体工程项目的应用。国内全寿命周期成本的研究相对上述其他成本管理的研究起步较晚，相关研究最早出现在电力、航空领域的成本管理[33-36]。孟宪海[37]首次提出将全寿命周期成本管理方法运用到工程项目的成本管理之中，从系统的角度出发，分析研究了施工成本和运行维护成本。孙鸣春[38]运用全寿命周期成本对绿色建筑的全寿命周期进行了分析，将全寿命周期中的绿色建筑的显性成本进行了核算，促进了绿色建筑成本效益核算。国内全面成本管理的研究最早开始于我国武钢集团成本全面管理，从全员成本管5 长安大学硕士学位论文理，全面成本优化，全过程成本控制，全方位成本效益多个层次控制成本[39]，姚建华[40]认为全面成本管理应该是全方位、全过程、全员参与的成本管控，并结合项目实例，从包含投标管理、成本预测和目标成本编制、控制成本支出等环节，成本结算核算制度，目标成本责任制度、动态管理和监督等多个方面进行了实践层面的具体分析。肖旭[41]也从施工项目的实践层面对施工项目部的全面成本管理进行了研究。1.2.2多项目管理1.2.2.1国外多项目管理国外多项目管理主要集中在组合决策管理、多项目关键管理要素研究、多项目资源及进度管理等。项目组合方面，D.C.BRAUER等较早采用混合随机整数规划的方法，在资金、时间、劳动力和工期逻辑先后约束下，对项目群的多个项目进行组合。[42]ChristianStummer和KurtHeidenberger考虑多目标决策，项目依赖性和时间，对研究与开发项目（R&D）进行项目组合研究，提出了一种交互式的三阶段项目组合方法。[43]MaciejNowak[44]研究了项目投资决策问题，认为多项目投资决策包含了定量和定性多个标准，并且决策包含不确定性，因此其决策过程是一个随机离散型多指标决策过程。使用仿真技术获得定量财务指标评价结果，并采用专家判断评估其他定性指标结果。关键要素管理方面，ScottE.Fricke和AaronJ.Shenhar对传统单项目和多项目的管理进行了对比，认为资源的划分与配置、优先级的排序、管理风格在多项目管理中扮演着重要的角色。[45]PerttuDietrich等[46]通过288个案例分析研究，研究在企业战略背景下的多项目实施。分析出单项目和多项目共有的成功管理因素，并指出战略布局和项目管理的结合、高质量信息的获取是多项目成功的关键。PeerasitPatanakul等也进行了多项目管理成功关键要素的研究。[47]资源与进度管理方面，相关研究成果较多，但主要集中在运用算法对资源进行优化。SÖNKEHARTMANN采用遗传算法针对每个有多种施工模式的施工活动项目，在资源约束条件下进行了进度问题的优化，并且将最大工期与其他几种启发式算法进行了比较，得出遗传算法最优的结论。[48]MikeDanilovic[49]等研究运用依赖结构矩阵和域映射矩阵多项目环境下的不确定性问题。6 第一章绪论1.2.2.2国内多项目管理多内多项目管理主要集中在多项目组织管理、决策管理、资源管理和采购管理等方面。多项目组织管理方面，邢以群[50]分析了传统项目管理中的直线职能型和矩阵型组织结构存在的问题，提出了一种基于“投入”、“产出”的流程性组织结构，有效解决了总经理管理幅度增加和矩阵双重领导的问题。方炜[51]从组织形式对企业技术创新的角度，设计了一种学习型的组织结构。胡长明[52]基于“熵”这一概念，分析后得出传统组织结构存在高熵性的弊端，并从时效与时效熵、质量与质量熵、适应度与变化熵三个评价角度对组织结构的定量化评价给出了借鉴思路。多项目组织决策方面，张云波以最大化实现企业战略目标为目标，建立了包含项目组合战略符合度、项目组合经济效益和项目组合抗风险能力3个一级指标，26项二级指标的评价指标体系，通过构建模糊综合评价和数据神经包络分析模型，为多项目组合提供了思路[53]。曾玉成[54]也研究了基于战略视角的多项目决策问题，运用层次分析法进行了研究。郜军艳[55]运用直觉模糊集TOPSIS方法，结合具体工程实践对工程多项目投标决策问题进行了研究。顾静[56]也运用TOPSIS方法用净现值、净现值率和投资失败率三个指标对多项目决策进行了研究。王洁[57]根据企业多项目的资金约束以及预测的各个项目的初始投资和现金流，以满足资金约束并且使得资金净现值最大化为目标，运用excel求解线性规划进行了多项目决策。多项目管理资源分配方面，沈宏强[58]构建了一个三级指标体系，从战略贡献、项目条件、项目风险、财务指标、技术指标、组织成长、社会效益七个方面对项目进行优先级评价，按照优先级对项目分配资源。陆虎进[59]提出了资源动态协调配置的方法，并对此方法进行了仿真修正。运用算法对多项目的资源进行协调也较为常见，王海鑫等、郭研等[60-61]均利用粒子群算法对多项目资源问题进行了分析。王海鑫运用自适应粒子群方法研究了在多项目资源既定，通过项目的协调从而实现工期最短的方法。郭研提出运用基于帕累托向量的微粒子群算法求解资源的均衡问题。李敬华运用遗传算法对多项目资源均衡问题也进行了研究。[62]梁玉婉[63]也对房地产公司供应链材料采购成本进行了分析，并将房地产供应链划分为上游供应链、核心供应链和下游供应链，对全过程的各个成本关键控制点采购成本管7 长安大学硕士学位论文理进行了研究，并运用主成分分析法对成本管控的有效性进行了评价。宋华[64]也从供应商的管理对企业成本管理绩效的影响角度对企业采购管理进行了分析。1.2.3多项目成本管理1.2.3.1国外多项目成本管理国外关于多项目成本管理的研究相对较少，学者Ramanathan,C.T等[65]通过多项目承包商、咨询方、业主方的调查，提取分析了影响多项目成本、工期超支的影响因素，其本质上还是多个单项目的总结分析。Gunduz,Murat[66]等考虑项目投资成本以及发电量，运用多元回归和神经网络模型确定了多个水力发电项目的前期投资估算的预估模型，同样在本质上仍然是单项目成本的成本模型预测。1.2.3.2国内多项目成本管理国内学者倪霖等[67]综合考虑多项目的资源闲置成本和进度延迟成本，以成本最小为目标，以工序先后以及资源总量为约束，设计退火遗传算法对目标进行了优化求解。何亚伯[68]运用价值链的基本思想，在明确施工单项目成本关键环节的基础上，从目标、空间、时间、质量4个维度提出了多项目施工成本控制措施。韩妮晏以约束理论为基础，找出主要成本约束，运用关键链对多项目成本计划管理进行了研究。[69]综上分析，国内外成本管理、多项目管理研究成果较多，而多项目成本管理研究成果相对较少，且成本管理、多项目管理之间联系分析较少。1.3课题研究的内容、方法与技术路线1.3.1课题的研究内容本研究的主要研究内容有：（1）房地产企业多项目成本管理体系构建全面分析项目成本管理各阶段的内容，同时对多项目管理的组成部分中成本管理要点进行分析，在统筹考虑多项目全过程成本管理以及多项目间协同成本管理两个方面后，建立起房地产企业多项目成本管理体系。因此，房地产企业多项目成本管理体系构建是本研究核心研究内容之一。（2）房地产多项目成本管理评价指标分析及选取系统分析房地产多项目成本管理的各部分内容，并在各部分内容中提取能够表征房8 第一章绪论地产多项目成本管理的指标，为房地产企业多项目成本管理体系的评价做好铺垫。因此，指标选取和指标体系建立成为本研究的另一主要内容。（3）房地产多项目成本管理评价方法选取房地产多项目成本管理指标涉及定量指标和定性指标，如何在最大程度上将定量与定性相结合，准确地选取多项目成本管理评价方法也是本研究的主要内容。1.3.2拟解决的关键技术在分析房地产项目成本构成、成本管理基本内容和多项目成本管理内容的基础上，本研究拟着重解决以下问题：（1）如何在考虑多个项目全过程各阶段成本管理的同时，兼顾考虑多项目间的协同统筹，分析多项目间成本协同管理要点，建立起多项目成本管理体系；（2）如何在建立起多项目成本管理体系的基础上，从体系中各组成部分提取出合适的成本管理指标，并选用评价模型对多项目成本管理体系进行评价。1.3.3研究方法（1）文献分析法围绕多项目成本管理的相关基础概念和理论，通过电子文献数据库、图书等多种渠道收集各种与本文研究内容贴切的相关文献资料，较为条理、系统地分析多项目成本管理相关领域目前的国内外已有研究成果，为后面的研究做好铺垫。（2）调查分析法通过参与房地产公司成本管理工作，了解房地产多项目成本管理实际工作层面的操作，并搜集和整理与本研究相关的资料。（3）案例研究法结合目前实际操作和学术研究两个层面的多项目成本管理，并依据本研究建立的多项目成本管理评价机制，对实际案例进行适当改编后进行分析研究，找出不足并提出改进建议。（4）数学模型分析法本研究中采用遗传算法对多项目资源冲突进行协调优化，并在模型构建部分，构建9 长安大学硕士学位论文了熵权-可拓物元模型对多项目成本管理进行综合评价分析，给出评价结论，找出多项目成本管理不足和并提出相应改进建议。1.3.4技术路线及实施方案本文以房地产企业多项目成本管理体系构建及其评价为核心，以理论研究和案例分析为支撑开展本论文的研究。理论研究方面，通过文献分析法，了解国内外在成本管理、多项目管理和多项目成本管理领域已有的研究成果以及其研究的不足，并以此为多项目成本管理研究的基础。对比传统项目成本管理和多项目成本管理的异同，分析多项目成本管理的全过程成本管理和协同成本管理两个方面的基本内容，构建多项目成本管理框架，提取分析评价指标，选取合适的综合评价模型，为后续案例分析做好理论铺垫。案例分析方面，本文结合具体的X房地产企业的多项目管理实践，选取已提取的多项目成本管理指标，对已构建的理论框架进行评价分析，得出综合评价结论并对其不足提出针对性的改进建议。本文采用的技术路线见图1.1所示。10 第一章绪论提出课题国内外研究现状分析本研究基础分析理论基础阐述其他相关基础论述房地产企业多项目成本管理体系构建多项目全过程多项目协同成本管理分析成本管理分析多项目组织协同多项目资源协同多项目采购协同多项目信息协同多项目建设前期多项目建设期多项目使用期成本管理成本管理成本管理成本管理成本管理成本管理成本管理房地产企业多项目成本管理评价指标分析及选取评价模型建立案例分析：评价X企业多项目成本管理，给出评价结论及改进建议结论与建议图1.1技术路线图11 第二章房地产多项目成本管理基础第二章房地产多项目成本管理基础2.1相关理论基础2.1.1项目管理理论项目管理理论是指导项目有效整合，同时利用既有知识、技能、工具和方法，引导项目实现或者超预期完成既定目标的科学理论，包含成本管理理论、质量管理理论、进度管理理论、组织管理理论等。相应地，项目管理包含了成本管理、质量管理、进度管理、组织管理等手段。成本管理也并非与其他管理手段各自隔绝，成本管理理论并非与其他项目管理理论完全孤立，因此，成本管理理论是从成本、进度、质量、合同、采购、组织、预算的等多个方面进行成本管控的全面管理。成本管理与项目管理的其他管理之间是辩证统一的关系，如质量管理是建造质量标准既定、成本最小化或者成本既定、建造质量最优的质量管理，进度管理是工期给定、成本最小或者成本既定、工期最小的进度管理。2.1.2多项目管理理论类似于项目管理理论，多项目管理理论是指导多项目科学、有序、高效运行的理论方法，主要包含项目群管理和项目组合管理两个方面。项目群管理是通过对一组相关的项目进行集成和管理以实现一定的战略目标或利益,而如果分别对单个项目采取对应的项目管理却无法实现该目标或利益的动态管理过程。[70]项目群管理并非多个单个项目的简单叠加，而是构成具有整体战略意识的“战略共同体”。项目群管理理论认为，多项目的项目群管理不仅包含各个单个项目的管理，也包含单个项目之外的多个项目之间的管理，从而取得分别管理单个项目所不能取得的收益。项目群管理可以划分为多个领域：项目战略管理、项目目标管理、项目组织管理、项目资源管理、项目财务管理、项目信息技术管理等。通过项目群启动、项目群计划、项目群执行、项目群监控以及项目群收尾五个过程，进行战略目标细化、组织再设计以及项目群内部各个项目间信息共享、资源协调，从而实现对项目群的有效管理，实现组织既定战略目标。项目组合管理较为普遍接受的概念是由美国项目管理协会（PMI）提出的，其概念是：在企业资源约束和战略目标指导下，项目的选择和投资。项目组合管理关注“做正确的事情”，即为了实现组织特定的战略，对有助于达成企业战略目标的多个潜在项目12 长安大学硕士学位论文进行组合筛选，并对其优先级进行排序评估，从而实现项目战略层面的效益最大化。2.1.3资源配置理论资源配置理论是研究多项目间的资源冲突，并旨在协调解决资源约束的多项目管理理论。其核心是约束理论：即任一系统都存在限值系统产出的约束因素，生产链中最薄弱的环节，决定了整体生产的速度，提升薄弱环节的管理才能提高整体生产速度。正如同一个链条的强度取决于它最薄弱的环节，企业整个经营业务流程也是由产出率最低的环节决定着整体的产出水平，这就是所谓的“约束”。[71]多项目管理中，各个项目之间存在预算资金、人力资源、材料设备等的约束，如果不采用动态资源平衡配置的方法，单纯依靠传统项目管理各自割据的做法，资源需求将会严重超过企业所能供给的资源总量，各个项目的资源冲突得不到解决，出现资源短缺，影响企业高效生产。而采用资源配置理论，通过对多项目的开发节奏合理安排、对企业资源需求高峰和低谷采用“削峰填谷”的手段进行平衡，并在多个项目间根据其优先级排序不同对资源进行分配，达到企业有限资源均衡配置，充分挖掘企业资源的最大化效益。2.1.4供应链管理理论供应链的概念尚未有统一的定义，目前较为普遍认同的定义由美国供应链协会给出：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存的查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。供应链管理强调供应链从供应商、制造商、销售商、客户等的集成管理，包含物流、资金流和信息流的整合。本研究中，房地产企业基于信息技术构建供应链数据库，对企业内部多个项目的材料需求量进行整合，实时统计汇总材料库存量，对外向供应商提供资源需求，进行采购合同管理并进行供应商的后评价，实现了企业信息化的供应链整合。房地产企业通过对项目的供应商进行整合，从企业战略层面与供应商形成战略合作，充分发挥战略合作和集中采购的优势，降低企业采购成本。2.2其他相关基础2.2.1项目成本构成分析项目成本管理理论是项目管理理论的重要组成部分，包含以“全”为特征的全寿命13 第二章房地产多项目成本管理基础周期成本管理、全过程成本管理、全面成本管理三种主流理论[72]。全过程核心思想是将一个项目的建设前期、建设期成本和项目运营期使用及维护成本进行综合考虑，人们通过科学的设计、计划、决策等一系列管理，进行项目建设期成本和项目运营期使用成本间的平衡。从实际成本管理实践对成本进行分解划分，其成本构成如图2.1所示，房地产企业的项目成本就是要从项目前期投资机会研究、开发报建到设计招标、施工招标再到最后的决算全过程控制项目成本，保证项目既定利润的实现。土地费用开发前期费用开发成本建造成本建安费用房地产项目营销费室外及配套费用建设成本管理费期间费用税费贷款利息不可预见费图2.1房地产项目建设成本构成2.2.2房地产项目成本管理与多项目成本管理差异分析房地产项目成本管理以项目管理理论为基础，运用目标成本分解、限额设计等手段控制项目成本，而房地产多项目成本管理仍以项目成本管理手段为基础，从多项目统筹协调的角度对多项目成本进行全面系统的管理，其差异大致可以归为战略性差异、系统性差异、机制性差异和协调性差异，如表2-1所示：14 长安大学硕士学位论文表2-1项目成本管理与多项目成本管理差异差异项目成本管理多项目成本管理企业战略规划层面管理，寻求与企业仅关注当前项目的管理以及盈利目战略性战略贴合的项目；成本管理服务于企标的实现业战略目标的实现多个项目组成项目群，项目群内项目系统性割裂与竞争，未形成系统间形成“亲缘”互助关系，达到资源和信息共享注重组织协调机制、信息共享机制、机制性单个项目机动管理资源分配机制、考核评估机制等的建立注重以协调的手段降低各个项目之间假设单个项目资源无约束，适用于的冲突，讲究各个项目之间的内部协协调性企业规模较小时的项目管理调，同时也注重与外部主体间的关系协调（1）战略性差异：房地产多项目成本管理是站在企业战略规划层面对项目成本进行管理，寻求与企业战略贴合的项目集群的成本最优化实施和管理。多项目成本管理不仅关注单个项目的盈利，更要关注与项目群成本管理有关的优化组合、资源分配、成本管理机制的建设。而项目成本管理仅仅关注当前单个项目，某个与企业规划相背离的项目即使取得盈利，也有可能因占用企业资源，导致其他项目资源匮乏而无法取得战略层面较优的结果。（2）系统性差异：房地产企业不同区域的或同一区域的多个项目组成了不同的项目群，每个项目群可以视为一个包含项目决策、内部资源协调、内部沟通、考核评估等机制的综合系统。系统内部每个单独的项目不仅要考虑自身成本管理，还要考虑项目群内各个项目的“亲缘”关系，对其他项目的实施进行必要的辅助和帮衬。而传统项目只考虑自身的现金流与利润，每个项目管理团体为了自身利润和奖励，往往采取割裂竞争的态度。（3）机制性差异：房地产多项目成本管理除了基本业务层面的成本管理外，还注重多方面机制的构建，如组织协调机制、信息共享机制、资源分配机制、考核评估机制等，房地产多项目的成本管理也注重这些方面机制的构建。传统项目成本管理机制更多是在单个项目资源无约束且独自占有情况下的运行机制，并未考虑项目间的协调机制的建设。（4）协调性差异：在企业初创时期，往往不会有太多的项目，企业为了创造企业品牌，往往会选择倾尽企业所有资源发展单个项目或者为数不多的几个项目，资源的约束几乎可以视为不存在，因此不存在协调的问题。当企业规模扩大，同时开展多个项目，就必须考虑多个项目之间的冲突并以管理者的视角进行协调，从而实现整体最优。因此，协调性也是项目成本管理与多项目成本管理之间的一个明显差异。15 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建第三章房地产企业多项目成本管理体系构建房地产企业传统成本管理中各个项目间相互独立，是房地产企业多项目管理的基础。但多项目成本管理要求企业站在战略管理的高度对多个项目进行统筹协调，降低成本。因此，多项目成本管理绝不是多个单项目的简单叠加，而是既要遵照多项目建设前期、多项目建设期以及使用期的全过程实践逻辑对多项目成本进行管理，还需要通过多项目成本管理制度的设计，充分利用多项目管理的各个要素来创建多项目成本管理的制度环境，保证多项目间的成本协同管理。房地产多项目全过程成本管理不是多个项目全过程各阶段成本管理的简单加和，而是站在多项目整体的全过程的角度，运用统筹管理的思想，使得处于建设前期、建设期和使用期全过程多个阶段的多项目成本管理取得较优的结果；多项目协同成本管理强调运用成本管理与其他多项目管理要素的协同，创建多项目成本管理的一般性管理机制，化解多项目间的冲突，实现多项目成本协同管理。本章将首先从多项目全过程各阶段成本管理和多项目协同成本管理两方面对多项目成本管理进行分析；然后，本章第三节将基于前两节的分析，构建房地产企业多项目成本管理体系，并对体系各构成部分的要求及相互之间的关系进行分析。3.1房地产多项目全过程成本管理分析房地产多项目全过程成本管理仍然以传统的成本管理手段为基础，遵循项目开发的实践逻辑，但在各个阶段的成本管理中关注所有项目之间的成本协调和统筹，以达到整体项目全过程的成本最低的效果。其要点分述如下：3.1.1多项目建设前期成本管理分析（1）多项目决策阶段成本管理分析房地产企业多项目决策是站在房地产企业战略规划的高度对多项目的实施与否以及实施的优先级进行决策，主要包括通过战略定位及成本价值研究确定项目决策，以回答“做与不做”的问题；以及通过多个项目的优先级排序回答“先做与后做”两个方面的问题。其中，在分析“做与不做”的问题时，首先企业通过战略定位及战略细分，初步筛选出与企业战略贴合度较高的项目，形成初始项目组合。随后，企业按照战略布局的不同，对项目进行细分，例如可大致划分为“单选必选项目”、“互斥项目”、“预备项目”。其中，“必选项目”是指多个项目中必须选择且仅选择一个作为试点开发的项目，如对16 长安大学硕士学位论文于项目所在地同类竞争项目和潜在同类开发机会均较多且企业初次进入，希望开拓新市场的项目，企业应将此类多项目划分为“单选必选项目”；“互斥项目”是指仅选择其中一个项目而不选择另外一个的项目，如对资金需求量巨大，需要融资且融资成本较高的多个项目，企业为了降低融资成本，仅选择一个现行开发的项目；其他剩余的项目类型均可划为“预备项目”。然后再结合财务部门和成本合约部门对上述初步筛选出的多个项目的现金流和成本约束的分析，运用数学0-1整数规划模型确定出使项目群资金净现值（NPV）最大的项目组合[73]，此组合即为企业确定开发的多项目组合。在分析“先做与后做”的问题时，企业根据确定的项目组合，计算项目与企业战略定位的贴合度，并由高向低依次排列。在多项目运行发生成本预算、资源采购、人员配置等冲突时，优先实施与企业战略贴合度高的项目。多项目决策阶段成本管理要点分析如下：1）研判内外环境，细分企业战略房地产企业战略是指导房地产企业稳健发展的纲领性文件，企业应根据外部环境和内部环境来制定、细分和调整战略规划。其关系如图3.1所示：图3.1企业战略规划的确定房地产企业外部环境包括政策环境、经济环境和行业环境等，其中政策环境指政府和行业管理部门针对房地产行业制定和颁布的法律法规和管理条例等行政管控；经济环境包括两个方面，即国家宏观经济形势和拟开发项目所在地微观经济状况，其中国家宏观经济形势包括人均消费和购买力形势、金融市场等，微观经济形势包括当地人均消费17 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建水平、购买力水平、市场供求关系等；行业环境包括市场产品饱和度、竞争对手业务布局等。房地产行业内部环境包含企业发展意向和企业资源，企业发展意向与企业自身的理念和发展规划有关，如企业是选择布局酒店及商场综合体、写字楼开发、商住等多个业态的业务还是只进行房地产开发；选择租售并举还是单纯出售或者持有出租；企业资源是企业自身拥有的支持后续战略布局，进行拿地、生产所需资金和人力等资源的总量。一般资金资源的来源有企业其他项目预售及销售回款收入、银行贷款、发行股票或者承包商垫资，人力资源由企业根据项目情况进行组建安排。企业在研判之后，制定总体战略并对总体战略进一步细分得到细分战略，根据各个细分战略组建项目群管理团队，并根据外部环境和企业内部环境的变动及时调整战略。需要说明的是，在细分战略确定之后，应由各个细分战略的实施团队针对拟开发项目所在地进行更进一步的市场分析。2）计算预算资金价值，确定项目组合在这一阶段，主要根据投资估算确定的成本，对多项目资金现金流进行测算，在保证资金净现值为正值的情况下，运用0-1整数型规划确定项目组合。其要点分析如下：①企业通过上述前期战略研判和细分，寻求潜在投资机会，结合企业战略，可将潜在投资项目类型进行划分为“预备项目”、“必选单选项目”、“互斥项目”；②对多项目的投资估算进行测算，并汇总多项目现金流量表，如表3-2所示，编制多项目年度资金计划，计算多项目现金流量。18 长安大学硕士学位论文表3-1多项目现金流量表项目现金流项目A项目B项目C项目…项目N初始投资：土地征用及拆迁费用建筑安装工程费…项目回款：第1年第…年第n年项目净现值NPV1NPV2NPV3…NPVN附注①：投资估算显著性成本主要包含土地价款支出和建筑安装工程费，一般建筑安装支出能占到项目的40%，土地价格可以占到整个项目投资的30%左右，因此应该重点测算，其他成本应根据情况适当加以测算。③土地成本包含土地出让金和拆迁安置补偿，在项目建议书阶段，明确项目宗地用途，明确对项目产品土地价格的影响因素：如不同用途宗地基准地价（P0）、宗地地形（F1）、宗地面积（F2）、交通便利性和可达性（F3）、周边配备等因素（F4）等因素，预先确定可接受土地出让金，如式（3.1）所示：P=P0*F1*F2*F3*F4*...*Fn（3.1）其中，P0是当地土地市场的基准地价，各修正系数F均为大于1的正数。当土地招拍挂价格超出预估可接受地价时，应放弃拿地另行选择地块。同时企业应对拟拿地块所在地拆迁安置补偿政策进行了解，预估土地成本。④结合以往工程数据，预估建安投资。建筑安装工程费可以选取以往造价组成中占比较大的因素指标，根据市场价格的波动情况进行调整，并结合拟建项目的相关指标（如拟建总建筑面积）计算建安投资。其他成本如“前期工程费”、“基础设施建设费用”等按照企业以往历史成本指标测算即可。⑤运用0-1整数规划，根据项目群中各项目的现金流量，计算使总资金净现值最大的项目组合，如式（3.2）所示：19 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建MaxY=NPV1*X1+NPV2*X2+NPV3*X3…+NPVN*XN（3.2）其中，X1,X2,X3…XN是0或1的整数，约束条件：若项目1和项目2为单选必选项目，即1和2中只能选择1个且必须选择一个，则X1+X2=1；若项目1是项目2的预备项目，则选择了1才能选择2，则X1-X2≥0；若项目1和项目2是互斥项目，则不同时选择项目1和项目2，两个互斥项目之和小于等于1，即X1+X2≤1；同时，初始投资小于企业能够筹集的最大资金容量[73]，最终形成企业拟实施的多项目组合。3）构建项目评价指标，明确多项目的优先顺序房地产企业根据项目与企业发展战略的贴合度高低、多个项目财务效益、项目间的协同等方面对多项目的优先级进行排序，解决多项目“先做与后做”的问题。考虑到多项目优先级排序准确性及易操作性，企业管理层可以按照企业情况对各个层面的指标进→行客观赋权，形成指标权重向量W，并对多项目进行打分，形成多项目的得分矩阵R，→合成W与R，即可得出多项目的先后顺序。(2)多项目设计阶段成本管理分析多项目设计阶段成本管理是在多项目决策确定项目组合之后对多项目进行设计招投标实施的成本管控，旨在通过对多项目设计招投标合理设计降低设计招投标阶段的成本。其要点分析如下：1）多项目组合招标，降低设计成本在多项目背景下，企业可以改变传统单个建设项目逐个组织招标发包的形式，而是对同种业态、同种或相近质量建造标准、同期或者相近拟开发的多项目合并招标发包，其成本节约大的方面主要体现在两点：①节约了多个项目重复组织招标的繁琐工作，节约了企业时间成本，提高了企业多项目管理运行效率；②当多个类似的项目组合进行设计招标时，可以在设计费用方面充分发挥规模设计这一优势，可以在很大程度上降低企业多项目的设计成本；而且，当项目组合中的各个项目不同时开发时，企业可在设计招标合同中约定每个项目交付成果期限和拨款期限，从而使设计费用逐期拨付，降低了企业资金占用的时间成本。此外，从设计院的角度看，将同类或相近产品一并设计，可以避免因业态或建造标准等其他因素的差异导致的设计降效。2）挖掘多项目成本潜力，寻求成本节约房地产企业多项目的设计成本潜力包括了新材料、新技术带来的技术成本降低和多20 长安大学硕士学位论文项目不合理设计导致的潜在成本超支把控两个方面。其中，新材料、新技术的成本降低与多项目组合设计招标的规模效益相关。房地产企业多项目设计招标对多项目中相近项目组合招标，某个单项目某一部分的新材料、新技术应用可以直接推广到整个多项目内，即使某一部分单独的成本效益不明显，在整个多项目的规模效应放大下，总的成本节余将会比较明显；此外，潜在的因明显的设计不合理造成的成本超支也会造成多项目成本增加，因此，在设计单位向企业交付成果之后，房地产企业的总公司或者区域（城市）公司应该组织企业内部的设计管理等部门对项目的图纸进行二次审查，以便前期将多项目设计不合理可能导致的成本超支加以控制。对于前期图纸审查不易发现的设计错误，房地产企业应该与设计院在设计合同中重新约定，使设计成果与设计责任对应、设计质量与设计费用挂钩。3）加强多项目设计进度追踪，避免进度超期额外成本多项目设计进度的超期往往会使得其后各个环节开始时间滞后，商业地产会因延迟交付损失运营收益，商业住宅项目会因延迟交付影响回款，增加企业财务利息费用，造成房地产企业额外成本。其成本管控主要从两方面入手：①分解多项目设计任务，明确多项目任务节点。多项目设计进度的控制要求房地产企业对多项目组合进行设计招标时，在招标公告中告知拟投标的设计单位设计成果的交付时间节点。在设计单位中标后，房地产企业应该将中标设计单位提交的任务分解及交付时间节点录入管理信息系统，进行提前预警；②归口管理多项目设计，明确节点追踪责任主体。如果多项目组合设计中包含的多个项目均位于某一城市或者区域，房地产企业总公司可将多项目设计进度追踪的任务交给多项目所在的城市公司或者区域公司进行归口管理；如果多项目组合中的多个项目均位于不同区域或城市，房地产企业总公司可以成立专门的部门（如多项目管理办公室，PMO）对多项目设计进度进行追踪，保证设计成果的按时交付。此外，多项目设计同样也遵循限额设计，设计概算不得超出投资估算；房地产企业还可以对多项目设计中标单位从多项目设计费用节余、多项目设计成本挖潜效益、多项目设计费用支付约定、多项目成果交付准时性等多个方面进行后评价，并录入企业信息管控系统，实现动态评价管理。对于评分较高的设计单位，可以进行邀请招标进行招标；对于评分长期落尾的设计单位加入企业黑名单，酌情减少合作或不再合作。3.1.2多项目建设期成本管理分析21 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建（1）多项目施工阶段成本管理分析1）统筹多项目施工节奏，制定开发计划根据测算，单个房地产住宅项目开发的资金需求曲线形状大致如图3.3所示，其中资金需求量较大的是前期拿地缴纳土地出让金、建设阶段拨付工程进度款以及项目销售阶段缴纳税金等节点。根据多项目开发时间间隔，可以将多项目的开发分为多项目同期并行开发、多项目连续开发和混合开发[74]。多项目同期并行开发如图3.4所示，此时多项目资金需求即为多个单项目资源需求的重复叠加，极易出现资金峰值极高的情况，因此，在项目拿地规划时应该结合已经在建项目资金流情况避免出现资金需求高峰；多项目连续开发如图3.5所示，此时多项目开发虽然不会出现并行开发所出现的资金需求高峰，但是项目资金安排不够科学，运营效率不高，资金需求曲线扁平，并且多项目的开发周期过长。结合上述分析，房地产多项目的资金管理应尽量避免多项目并行开发，同时也应避免多项目连续开发。因此，最理想的状态即多个项目的资金流出和其他项目销售回款流入节点相重合。如图3.6，周期较长、资金需求量较大的多项目建设周期错开，以回款项目的现金流入弥补其他项目的现金需求；同时，以周期较小的项目资金流入适当弥补长周期项目的资金需求。图3.3单项目开发资金流量图图3.4多项目同时开发资金流量图22 长安大学硕士学位论文图3.5多项目连续开发资金流量图图3.6多项目统筹开发节奏后的资金流量图2）做好多项目施工预算，预防经营性现金流风险房地产企业同时开工多个项目，重要的是依据多项目施工进度计划将各个项目的预算资金需求进行准确测算，并与企业销售回款状况进行比较，及早发现资金缺口，从而合理筹资，稳定企业多项目施工阶段资金流以抵御资金链断裂风险，主要包含两方面的问题：成本需求的上报审批制度设计和成本资金需求的筹划。①多项目成本资金需求的上报审批制度设计：考虑到房地产企业各个层级业务侧重点的不同，采用三级成本需求上报审批制度。在施工前，即施工单位将按生产周期划分的形象进度产值进行预估，并向项目所示的区域公司或城市公司上报预算资金需求计划。区域公司或城市公司在收到项目施工单位的资金需求计划后，对资金需求进行审核录入并对成本需求审核录入负直接责任。在施工中，施工企业按照一定周期将下个周期产值资金需求报送区域公司或者城市公司，区域公司或者城市公司对其需求审核，并有权驳回施工单位不合理的产值资金需求计划。区域或城市公司负责将审核通过的资金需求计划报企业总部进行备案；②成本资金需求的筹划：房地产企业总公司在汇总多项目的资金需求后，统观考23 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建虑企业所有项目，对当期开发中的多项目进行资金平衡规划，编制资金使用计划平衡表，如表3-4所示。需要说明的是，企业既可以按照表3-4对多项目统一编制资金平衡预算表，也可以将表3-4单元格按照多项目数量拆分，逐个编制资金平衡规划。企业根据每个项目的投资估算、设计概算和施工图预算进行资金支出的预估，并根据成本费用的细化逐步滚动修正资金来源运用表，编制筹资计划。同时，应尽量使用企业自有资金和在售项目回款，以减少债务性银行贷款。因此，在新项目拿地前，房地产企业应根据多项目运作资金需求，结合项目回款和自有资金的约束，综合设计项目开发周期，确定银行贷款筹资数额。必要时，也可以考虑合作开发、发行企业债券、夹层融资等多种其他筹资方式。24 长安大学硕士学位论文表3-4多项目资金使用计划平衡表第1年度第2年度...编号项目合计第一季度第二季度第三季度第四季度合计第一季度第二季度第三季度第四季度1资金来源1.1现金结余1.2销售收入1.3银行贷款2资金计划2.1土地征用及拆迁补偿2.2前期工程费用2.3基础设施建设费用2.4建筑安装工程费用2.5公共配套设施建设费用2.6不可预见费2.7管理费用2.8开发间接费用2.10销售费用2.11开发期税费2.12财务费用3资金净流量25 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建筹资过程中，会遇到多项目的不同融资方案，因此涉及到不同融资方案的比选。房地产企业可以结合不同方案资金来源使用表的数据，从盈利性和风险性两个方面[75]同时评价融资方案，得出最优融资方案，其评价指标如图3.7所示：融资方案评价盈利性风险性内净财偿债敏务部现债务感费收承值用备系益受付率比数率率图3.7融资方案评价指标3）监督多项目成本偏差，进行多项目内部资金调度多项目内部资金调度主要包括多项目成本偏差追踪机制的设计、多项目成本偏差审核、多项目内部资金调度机制的设计三个方面：①多项目成本偏差的追踪：成本偏差主要跟踪监督四个指标，即费用偏差、进度偏差、费用绩效指数和进度绩效指数。其各个指标的含义如式（3.3）~（3.6）所示：费用偏差（CV）=已完工作预算费用-已完工作实际费用（3.3）进度偏差（SV）=已完工作预算费用-计划工作预算费用（3.4）已完工作预算费用）））））））CPI）=（3.5）已完工作实际费用已完工作预算费用）））））））SPI）=（3.6）计划工作预算费用四个指标由各个项目的甲方项目部成员按照规定的周期进行统计汇总，并报区域或者城市公司，城市公司对项目报送的成本偏差进行审核分析，审核分析后如果发现成本偏差在正常的预警范围内，则直接备案并报送房地产企业总部多项目管理办公司（PMO）即可；当发现成本偏差较大，应该对偏差进行偏差原因分析并追责，形成整改纠偏措施，及时向企业多项目管理办公室按照企业规定的周期汇报；②多项目成本偏差审核：多项目成本的纠偏审核主要包含两级审核，一级是区域或26 长安大学硕士学位论文者城市公司对所管辖多项目的成本偏差组织设计管理部门、工程管理部门和成本合约部门进行成本偏差技术分析，由成本管理部门对成本偏差进行估值核算，并由工程管理部门对成本纠偏措施提出技术支持；另一级多项目成本偏差审核为公司总部对区域、城市公司报送的偏差分析及纠偏措施再分析，确保成本偏差分析的准确性和纠偏措施的合理性；③多项目成本偏差的内部资金调度：应结合具体单个项目的偏差原因及偏差幅度，在多项目内部进行资源调配。当某项目实际预算超支或进度滞后（CV<0,CPI<1或SV<0，SPI<1），分析产生偏差的原因：a.区域或城市公司按照既定的周期对各个项目的成本超支和进度滞后情况进行动态分析，报送企业总部多项目管理办公室（PMO），并且按照一定的超支百分比进行预警，当靠近预警值时，应立即分析产生偏差的原因。b.如果因为非己方原因造成偏差，区域或城市公司应尽快督促并监督责任方完成纠偏并对纠偏质量负责；c.当因己方原因造成偏差，且偏差较小，需要纠偏的资金需求量较小时，企业可以在多项目资金预算进行内部调拨，按照项目优先级先后顺序进行调配。d.进行多项目内部资金调拨时，按照企业在项目决策阶段所评估的项目优先级，判断出现偏差项目所在的等级，并从低于该项目优先级的下级项目预算中调拨，用于紧急纠偏。事后如果有项目回款，则从回款中抽调资金填平下级项目的缺口；e.如果需要纠偏资金量较大，或者下级项目实施前没有回款或者下级项目正在占用资金，则从优先级更靠后的项目调拨或者采取不增成本的纠偏措施来纠偏，如：变更工程范围；在不影响质量前提下适当降低建造标准；重新选择价格优惠的供应商；对剩下的工程更改设计方案等。（2）多项目竣工决算阶段成本管理分析房地产多项目竣工决算涉及多项目从前期投资决策到项目最后形成固定资产整个过程的实际投资额，反应整个项目的投资效益。多项目竣工决算应该着力反应计划投资额和实际投资额之间的差异，分析多项目建设投资超支率、变更增减金额及责任、实际成本的总结录入。其要点分析如下：①多项目建设投资超支率：从前期多项目建设投资估算到设计概算再到施工图预算，建设项目的计划投资额逐步细化，逐步精确。但在多项目实际施工中往往会发生预27 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建先难以预料的变更，因此，多项目应该将多项目实际建设投资和计划建设投资进行对比，将整个多项目作为一个整体进行分析，核算多项目管理成本节余与超支。此外，企业还可以对多项目中的各单个项目进行投资超支率的核算，对投资超支较严重的项目进行重点分析；②在项目建设过程中，发生的变更是导致投资超支的重要原因，而发生变更的原因又是多种多样的，因此，在多项目决算中，应该充分利用好多项目变更原始资料对多项目变更原因进行统计分析，主要分析发生的不同类型变更的频次和发生变更的金额，并厘清变更的责任主体。对于因房地产企业自身原因发生的变更，企业应该进一步进行总结，并作为最终成本绩效考核的依据。③完成多项目实际成本核算之后，考虑到由企业下属的区域公司或城市公司不同地区材料价格、人工价格等差异，由区域公司或城市公司对其管理的多项目进行成本数据总结，并完成实际成本指标的编制，并报送企业总部，由企业总部统一审核通过，录入企业成本数据库，方便以后项目投资测算。3.1.3多项目使用期成本管理分析在房地产多项目的整个生命周期内，项目建设前期和项目建设期的成本发生较为集中且时间较短。而使用阶段虽然成本发生较为分散，但时间跨度却是建设前期和建设期的十几倍甚至几十倍，因此，多项目使用期成本也不应忽视。项目使用期主要是通过正常的运营和维护，使得房地产项目能够正常使用和运行；多项目使用阶段成本管理旨在通过房地产企业多项目间使用成本的对比，控制多个项目的使用成本支出，使其处于合理的成本范围内，同时，多项目使用阶段成本管理也可以对项目建设前期、项目建设期的成本支出活动进行后评价，方便企业在以后的项目中做到事前控制。（1）对比同类多项目使用成本，控制使用成本区间合理变动房地产企业多项目中，项目进度不一定相同。既有已经使用很长时间处于运营维护的项目，有刚竣工交付、投入使用的项目，也有处于建设前期和建设期的项目。已经使用较长时间的项目对刚投入使用的项目、还在建设前期和建设期的项目使用成本具有指导作用。房地产企业可以对已经处在使用阶段的多项目编制年度运营维护成本支出表，对比同类项目之间的年度运营维护成本来明确房地产多项目运营成本合理区间。对于刚竣工交付、投入使用的项目，房地产企业可以编制汇总年度运营维护成本支出表，通过与已经投入使用较长时间的项目进行使用成本年度支出对比，分析新投入使28 长安大学硕士学位论文用的多项目使用成本变动是否为正常成本支出。如果通过对比，发现同期使用成本已经超过同类其他项目，企业应加强该项目成本支出的成本动因分析，找出成本控制点，从而使成本得到有效控制。（2）加强成本动因分析，做好使用成本事前控制对于尚处在建设前期和建设期的多项目，房地产企业应该做好使用成本的事前控制。企业通过对已经投入使用的多项目年度使用成本动因进行汇总，逆向分析导致该成本动因的各个阶段的原因，比如电梯采购规格不合理、防水材料采购质量不合格等导致后期使用成本增加。经过多项目成本动因的分析，企业可以对最容易导致后期使用成本支出的因素有较为直观的判断，从而在多项目建设前期和多项目建设期对可能导致使用成本支出的要素进行事前控制，降低使用期成本发生可能性。（3）统观多项目全过程成本，加强多项目成本管理后评价当多项目进入使用期，其成本管理已经包含了项目前期的投资决策管理、设计施工招投标，建设期施工阶段、竣工决算阶段和使用期运用维护各个阶段的成本管理内容，成本管理内容较为全面，成本管控资料也较详细，此时应该由企业对整个多项目全过程成本管理进行多项目成本管理后评价，总结经验与不足。具体到多项目成本管理后评价制度设计层面，由企业总部成本管理部门会同总部投资拓展部门、规划设计部门、工程管理部门等部门按照专业划分，进行多项目成本管理评价关键指标的初步确立。在得出初步关键评价指标体系后报企业管理层批准，得到企业正式多项目成本管理评价指标体系。具体到多项目成本管理后评价执行层面，按照项目-区域（城市）公司-企业多项目管理办公室（PMO）逐层上报按专业区分汇总的多项目成本管理资料，由企业总部管理层和相关部门负责人对多项目成本管理进行后评价，找出多项目全过程成本管理薄弱环节，便于企业多项目成本管理的整改和绩效考核。3.2房地产多项目协同成本管理分析如上所述，房地产多项目全过程成本管理遵循多项目开发的实践逻辑，依据各开发阶段具体业务特点对多项目成本进行管控。而房地产多项目协同管理则是多项目成本管理的另一侧面，注重用制度的设计建立房地产多项目成本管理外围环境，强调用组织设计实现多项目成本信息流管理，用资源管理及采购管理手段实现低成本优质采购，用信29 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建息系统的信息化手段实现多项目成本信息的共享。其各部分要点分析如下：3.2.1多项目组织协同成本管理（1）分析多项目管理需求，合理设计企业组织架构企业组织架构设计的好坏取决于组织结构与企业成本管理业务开展两者之间的协调性，在房地产企业多项目成本管理背景下，不仅企业涉及企业内部各个部门之间的协调，还涉及到项目之间、职能部门与项目间的协调，以及业主与外部其他主体之间的协调。传统组织结构主要包含直线型组织结构、职能型组织结构和矩阵型组织结构，其中直线型组织结构如图3.8所示：1）直线型组织结构能够保证成本信息源的单一，下级仅有唯一成本信息源，保证成本信息来源可靠；下级也只对其直属上级负责，保证了成本管理工作权责明确。但缺点也十分明显，处于整个组织两端的顶层管理者和基层操作者传输距离过远，成本信息传递效率低；当组织横向发展时，大量成本管理信息需要依靠决策部门进行分析决策，决策部门工作压力增大。企业决策层区域公司1区域公司2区域公司3项项项项项项项项项目目目目目目目目目1...n1...n1...n图3.8直线型组织结构2）房地产企业职能型组织结构如图3.9所示：30 长安大学硕士学位论文企业决策层工成财董人物程本务力业事...管合预资管理约算会源理部部部部部区域公司1区域公司2区域公司3项项项项项项项项项目目目目目目目目目1...n1...n1...n3.9职能型组织结构职能型组织结构在一定程度上克服了直线型组织结构的弊端，各个细化分工的职能部门依据本部门专业知识可以为成本部门和企业决策层提供相关专业分析和建议，帮助决策层科学地进行成本决策。但是仍存在多个项目之间壁垒明显，资源、信息不能共享；职能部门各自为营、部门界限明显的问题，不利于跨部门协作。3）矩阵式组织结构如图3.10所示：企业决策层开发报建部设计管理部工程管理部成本采购部...项目A任务A1任务A2任务A3任务A4任务A5项目B任务B1任务B2任务B3任务B4任务B5项目...任务1任务2任务3任务4任务5项目N任务N1任务N2任务N3任务N4任务N5图3.10矩阵型组织结构31 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建矩阵式组织结构可以充分发挥企业职能部门对各个项目的支持，提高人员调配效率。但是存在职能部门和项目级双重命令源，规定不明确极易产生纠纷；同时也存在多个项目对于同一部门资金预算、资源需求产生冲突时协调机制缺失的问题。传统组织结构主要存在决策层待处理项目成本信息量大、成本信息审批处理效率低、项目间与组织间信息、资源不愿共享以及预算、资金冲突协调机制缺失等问题，因此，房地产多项目组织设计应从组织角度避免、消除上述问题。通过多项目组织管理方面的文献分析可以发现，目前多项目组织方面采用设置多项目管理办公室的方法来进行项目管理，统一处理多个项目出现的预算冲突、资源协调、成本扯皮纠纷等问题。结合本研究房地产企业的实际情况，参考胡长明多项目组织结构的时效、质量、适应度三个评价原则[52]，优化后的房地产多项目组织架构如图3.11所示：结合房地产企业多项目运行特点和业务需求，经分析后采用矩阵式PMO组织结构，其优点如下：①消除部门间的芥蒂，充分发挥各部门协作的优势，企业从每个业务部门抽调人员组成项目管理办公室（PMO），各部门人员不再刻意强调其所属部门，而是合称为一个新的多项目协调机构进行多项目协同管理工作。②PMO对城市公司反映出的多项目需求以及项目间资源、信息的分享进行协调统筹，充分发挥企业在多项目管理中的管理职权。③将业务部门的业务阶段与多项目开发的不同阶段相匹配，采用矩阵式结构，有利于发挥不同阶段各业务部门的管理专长，利用本部门的业务专长给多项目成本管理提出合理建议，提高了多项目成本协同管理效率。（2）合理选择评价指标，评价组织设计合理性组织设计本质上都是希望通过好的组织架构更好地传递信息与处理问题，立足本研究，良好的组织设计能够使成本信息更加高效、及时处理，保证成本在合理水平甚至有所节余。考虑到企业需要同时开展多个项目的业务需求，组织结构中信息流动的时效性、准确性以及组织面临的外部环境的适应性是决定组织结构合理性和有序性的重要因素[52]：①多项目成本相关的信息能够在组织内部进行高效共享：同一部门需要处理多个不同项目，同一个项目的开展又受多个部门的支持配合，部门与项目间的关系，不是简单32 长安大学硕士学位论文的一对多或者多对一，而是多对多的关系；同时，部门之间、多项目之间也可能存在成本信息的交换，信息量显得极为庞杂。因此，多项目成本信息的处理效率就成为企业多项目管理的重中之重。②多项目成本相关的信息能够在组织内部进行准确传递：成本信息在各个部门、部门与项目以及项目间传递时，随着组织管理幅度的增加，信息产生误差的可能性将会相应增加，因此，如何准确地处理和传递多项目的信息成为多项目管理背景下组织设计需要考虑。③组织能对外部环境做出迅速反应：处于多项目背景下，企业并不是孤立的个体，而是需要与企业外部政府部门、设计单位、施工单位、供应商、消费者等外部主体进行信息的接收和传播。因此，企业组织还需要对外部信息以及外部环境的变化做出迅速灵活的反应。综上，结合直线式组织结构、职能型组织结构以及矩阵型组织结构的优点，同时考虑组织对信息传递时效性指标、信息传递质量以及组织结构应变能力三方面的需求，改进后适应于的多项目管理的组织结构如图3.11所示：企业从各个职能部门抽调专业的技术人员，组成多项目管理办公室（PMO）对多项目进行管理，并将按照各个部门工作在项目全过程所处节点位置，将业务部门划分为建设前期业务部门、建设期业务部门以及后期部门和常设部门，方便各部门抓住其部门工作重点对多项目实施进行指导。成本管理部门是PMO的构成部门之一，也是企业多项目成本管理的核心部门，其他各个部门在PMO内辅助成本管理部门做好多项目成本管理工作。当企业在多个城市布局时，多项目负责各个城市公司之间的冲突协调和管理。33 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建图3.11房地产多项目管理组织架构34 长安大学硕士学位论文3.2.2多项目资源协同成本管理多项目资源管理是房地产企业根据各个项目资源需求，在有限资源的限制下对多项目间资源冲突进行协调、统筹和规划，为多项目的集中采购提供决策支持的过程。一般而言，多项目间的资源协调涉及两种类型，即“工期固定，资源均衡”和“资源有限，工期最短”两大类。前者旨在在既定的工期内，避免资源采购需求曲线的大起大落，采用“削峰填谷”从而实现材料的均衡采购，保持稳定的供应链并发挥集中采购的议价优势；后者力图在资源的限制下，对多个项目所需资源进行内部调配，使工期最短，获得提前完工的额外收益。本质上，两者均为全局寻求最优化的问题，而遗传算法在全局寻优方面较为成熟且性能较好。因此，企业可借助遗传算法对多项目资源冲突进行协调，步骤如图3.12所示。企业运用遗传算法进行多项目资源协调要点分析如下：（1）编制资源计划，项目划分重组各个项目根据进度计划，编制周资源需求量或者月计划资源需求量，并交给多项目管理办公室（PMO）以供进一步进行资源统筹和项目重组。此处的项目划分重组是在上述“项目决策管理”确定企业拟开发的项目组合之后，再根据项目的所在地或者项目间距离进行项目组合，在同一个城市或者距离较近的多个项目进行资源优化调配。这样做主要是基于运输时效性和运输成本考量：一般而言同一个城市或者距离较近的多个项目运输时效性强，运输成本也较小，因此可以实现资源间的有效、低成本甚至无成本共享。（2）划分项目类别，进行全局优化此处的“项目类别”是按照房地产实际项目是否有提前完工额外收益进行类别划分，从而建立不同的优化目标进行全局寻优。对于房地产企业有提前完工额外收益的项目（如商业房地产、写字楼、旅游度假项目，提前完工项目可以早日投入运营，从而产生收益），采用“资源有限，工期最短”的策略进行优化；对于无额外提前完工收益的项目（如商业住宅项目），只要保证项目能按照签订的合同工期完工即可，因此采用“工期固定，资源均衡”的策略进行优化。结合本研究的研究内容，该房地产企业进行住宅地产开发，属于无额外提前完工收益的项目，因此在此处采用“工期固定，资源均衡”的策略进行遗传全局寻优。其基本思想是将多个项目整合成一个项目，调节每个单项目非关键线路的工期开始时间，达到均衡资源需求的目的。步骤如图3.12所示，过程叙述如下：1）根据房地产多项目的网络进度计划构建目标函数及约束条件，目标函数求解资35 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建源需求方差最小，约束条件需满足条件如式（3.7）所示：n212minσ=∑(R(t)−R)（3.7）Tt=1约束条件：nR(t)=∑∑Rt(ik−jk)=∑Rt(i1,j1)+∑Rt(i2,j2)+...+∑Rt(in,jn)k=1(ik−jk)（i1,j1）（i2,j2）（in,jn）R(ik,jk)，TS(ik,jk)≤t≤TF（ik,jk）R（i,j）=tkk0,elseS(ik,jk)=TL(ik,jk)-TE(ik,jk)max{TS(hk,ik)+T(hk,ik)}≤TS(ik,jk)≤TL(ik,jk)TE(ik,jk)≤TS(ik,jk)≤TE(ik,jk)+S(ik,jk)其中，n是项目的个数，T是共其中n个单项目中最长的工期。R(t)是第t个工作日所有项目消耗的资源；Rt(ik,jk)是第k个项目i-j工序第t个工作日所消耗的资源；TE(ik,jk)是第k个项目i-j工序最早开始时间，TL(ik,jk)是第k个项目i-j工序最晚开始时间；TS(ik,jk)是第k个项目i-j工序实际开始时间；TF(ik,jk)是第k个项目i-j工序实际结束时间；S(ik,jk)是第k个项目i-j工序的总时差；h-i是工序i-j紧前工作集；2）确定进化代数、种群大小、交叉概率和变异概率，并以多项目每个非关键线路工序开始时间为自变量，进行编码构造染色体初始种群；3）构造适应度函数，进行遗传、交叉和变异，取最终完成进化遗传的子代为进化结果，即得使总资源需求方差最小的非关键线路工序开始时间。房地产企业可以按照优化后的网络计划图编制优化后的资源需求列表，并对企业采购部门进行交底。从而保证供应链上的材料供应商能够稳定供货，同时也充分发挥了多项目集中采购议价的优势，降低了多个项目采购成本。36 长安大学硕士学位论文图3.12多项目资源协调优化流程37 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建3.2.3多项目采购协同成本管理多项目采购管理是站在房地产企业的视角，对企业同时运行的多个项目的采购需求整合、采购规划、采购招标、供应商评估及关系管理、供应链信息平台建设等环节进行管理，将供应链相关主体连接成为一个具有高鲁棒性的功能网链结构，充分发挥规模采购和信息化管理的优势。需要说明的是，房地产项目材料采购涉及甲供材、甲定乙供和乙方采购材料，本研究所说多项目采购管理指的是站在为实现规模采购、提高集中采购的议价优势的目标下，对甲供材和甲定乙供材料进行优化采购，并提供合理建议。[76]一般而言，房地产涉及两类材料采购：价值量小需求紧急的地方材料（如砂子、石子等）和价值量大、商品化程度高且可以储备的材料（钢筋、水泥、装饰装修材料等）；也涉及两种采购方式：集中采购和分散采购。对于同一区域内多个项目可储备材料的采购，一般由区域（城市）公司进行需求整合并报公司审批，由企业进行统一的集中采购规划；多个项目紧急材料的采购由各个项目填写采购申请并报项目所属区域（城市）公司审批，审批通过后由项目自行对外采购。其多项目采购管理的要点分析如下：（1）设计企业内部采购组织，集中采购与分散采购相结合多项目环境下的房地产多项目采购涉及企业战略层面的采购管理和项目操作层面的物料采购。本研究提出基于企业采购中心-区域（城市）公司采购部-项目部的三层组织结构，其组织结构如图3.13所示：企业采购中心区域公司区域公司区域公司采购部A采购部B采购部N项项项项项项目目目目目目12345n图3.13多项目三级采购层次图企业采购中心是与企业设计部门、工程管理部门、财务部门并立的部门，与成本合约部门职能部分重叠，根据企业情况，可以单独设立企业采购中心，也可以设立在成本38 长安大学硕士学位论文合约部内部。其职责有三点：①负责审核各区域公司所提交的采购需求，并负责对多项目采购计划进行编制和优化，发挥集中采购的优势。优化后的采购计划按照区域公司为单位进行，并将优化后的采购计划及时下发给相应区域公司，企业动态监督区域公司对采购进度和数量；②负责对外进行采购，并维护与供应链上评级良好的供应商的伙伴合作关系，并在此过程中，形成良性合作机制。[77]如达成首次合作成功，往后材料采购优先考虑，供应商向企业承诺供货准时性而企业向供应商承诺需求准确性，企业委托供应商进行库存管理，降低企业多项目库存成本；③负责材料供应商的评级考核，企业采购中心定期对企业采购数据库中的供应商的过往合作表现进行考核评价，采用末位剔除淘汰制度。考核时，可以从供应商报价优惠性、质量合格性、订单响应及时性、服务态度积极性等角度进行考核；④通过企业管理信息系统采购模块对合同备案编号、原件上传、招标发布、回标审查、合同履约追踪等活动进行管理，并定期维护权限模块，定期清除长期无合作的末位供应商的数据。各个区域公司设立采购部门对本区域公司多个项目的采购进行管理，是连接基层项目采购需求与企业采购中心采购管理的中枢机构，其职能主要有两点：①收集本区域各项目下一工作周期（一般以月为单位）资源需求数量请求，并对数量需求进行审核，并报企业采购中心审批。在企业有需要时，协助企业采购中心集中采购；②对本区域内各项目合理数量的地方性紧急物料进行审批并报备企业采购中心，监督各项目采购执行情况；同时，对于有可能产生延迟交货的集中采购的材料，应由区域公司进行催促，保证材料能够按时交付，避免产生额外的成本。各个项目按照企业采购中心以及区域公司采购部门的指示执行采购合同，在保证施工质量的同时将物料消耗控制在合理范围。（2）依托信息平台管理供应链，结合采购合作进行供方后评价房地产企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning,ERP）平台是运用集成管理思想，对房地产企业多项目采购管理涉及到的多个业务模块，应用以信息技术支持，确立各业务模块的接口和通信协议。同时建设电子数据交换来加强采购供应链各主体间的信息交流和分享，是实现房地产多项目采购管理由库存管理向订单响应转变、各主体间高效沟39 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建通的有力工具，通常包含多项目供应链管理的计划管理、合同管理、订单管理管理、库存管理、结算管理、统计报表管理、评价管理等。资源计划平台上整个采购供应链各个环节业务过程如下：①区域公司每个项目经理根据项目进度计划组织编制项目层面的采购计划，并报区域公司进行初步审核，区域公司对计划中不合理的部分提出意见并由项目调整，最后报集团公司进行审批，形成采购计划；②由企业根据多项目区域公司提交的采购申请、数据库中的供应商以及企业现有资源，确定集中采购计划和分散采购计划，集中采购的物料通过资源计划平台对外发布招标信息，供应商通过登入企业信息平台进行回标报价，企业根据供应商的报价、资质、过往合作来综合评标采购，签订采购合同并提交信息平台存档，从而降低了组织实体招标采购的费用成本和时间成本；③企业在签订合同之后，应该对供应商的履约情况进行预警跟踪，对于迟迟未履约的供应商应及时提醒催促；集中采购的货物实行统一采购、分散运输、统一结算策略。一方面实行统一采购，可以最大程度发挥集中采购的议价优势，降低采购成本；另一方面，大量运输采购可以将运输成本在各个项目之间进行均摊，且节省了企业建立集中仓储建造和管理费用；④企业应将库存量以区域公司进行汇总，企业的合作供应商可以登入信息平台查看库存并询问企业采购需求。将库存量提供给供应商，可以提高供应商的相应灵活度，将库存降至最低，减少库存资金的占用，实现采购由库存主导转向订单主导；⑤统一结算要求企业在企业信息管理系统内，将采购模块与企业财务管理模块进行集成，实现信息共享。统一结算一方面可以延迟企业资金的交付，便于企业将资金用于更紧急的业务上，同时对于供应商履约质量也是有力的监督，促成其提供质量优良、价格合理的物料；⑥企业在项目结束后，可对供应商进行评估。通常可以按照供应商的经营业绩、物料质量、服务水平、物质价格、交货周期是否准时、付款周期等作为指标进行评价排序，对于排序靠前的供应合作伙伴可以签署长期合作协议从而推动企业采购朝着更加优质的方向发展。3.2.4多项目信息协同成本管理随着房地产企业业务跨区域、多项目开发战略的落实和推进，企业管理能力稀释、40 长安大学硕士学位论文信息流通不畅、资源整合共享欠缺等现实对房地产企业信息化管理提出了新的挑战，也提出了更高的要求，因此，必须依赖信息技术建立信息管理系统来对企业多项目运作进行管理。其要点分析叙述如下：（1）结合多项目特点，确定信息平台架构在房地产企业开发多项目信息管理系统时，需要明确多项目信息管理软件的架构，选用C/S(Client/Server,客户端和服务器)架构还是选择B/S（Browser/Server，浏览器和服务器）架构，应该充分考虑企业业务需求、业务特点、后期维护等因素，合理设计信息管理平台。C/S模式，即客户端/服务器模式，是在局域网发展起来，互联网尚不发展起来时被应用的一种架构模式，其进城分布在客户端和服务器两部分。客户端对服务器发出请求，服务器进行响应反馈，通过客户端和服务器间功能的合理配置，实现高效的信息交流，其两层结构图如图3.14所示：请求客户端响应服务器图3.14C/S二层结构B/S模式，即浏览器/服务器模式，是局域网向互联网发展过程中形成的广泛应用的一种架构模式。这种模式是企业用户不需要下载安装客户端程序，通过浏览器即可对服务器发出请求，并得到服务器的数据反馈。按照其逻辑功能划分，可以分为表示层、逻辑层和数据层。表示层通常指的是向用户以图形形式展示结果的浏览器；逻辑层是中间层，是表示层和数据层的连接层，将浏览器请求连接至服务器，并将数据层结果反馈至表示层；数据层是最底层，对浏览器的数据请求进行反馈。其Browser-Web-Server三层结构如图3.15所示：41 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建响应请求浏览器数据库Web服务器浏览器响应请求表示层逻辑层数据层图3.15B/S三层结构结合房地产多项目管理的业务特点，采用B/S架构较为适合，理由如下：①从业务分部范围来看，较大的房地产企业可能下属十几甚至几十个区域，而同一区域公司下面，业务范围又涉足多个城市，业务分布较广。而C/S架构模式一般是在专用网络，适合局域网内部小范围管理；而B/S架构模式中，企业管理者可以通过互联网随时随地登录信息管理系统，通过分布式办公和移动办公处理相关业务，提高了管理效率；②从成本角度来看，C/S架构模式下的信息管理系统各模块具有整体性，其中一个模块的更新升级往往会关联到其他模块，因此升级更新成本较大；而B/S更新维护都存在于服务器端，当企业进行升级时，只需要进行服务器终端的软件更新即可。（2）分析多项目管理需求，设置对应管理模块房地产企业管理信息系统（ManagementInformationSystem,MIS）的设置应该与企业跨区域、多项目业务管理特点相匹配，管理板块的设置应尽可能全面覆盖企业业务。一般而言，包括业务管理版块，财务管理版块，客户管理板块和协同知识管理版块。业务管理是房地产企业管理信息系统的核心模块，同时本研究重在研究多项目管理，因此，本节将结合房地产信息管理系统模块结构图和各个多项目管理业务模块的标准建模语言（UML）用例图来说明系统的设计及运行。通过对现有房地产管理信息系统的一般性分析，列出其业务模块结构图如图3.16所示：42 长安大学硕士学位论文房地产信息管理系统登录模块业务管理置业管理财务管理人力资源管理系统管理开发设计销售房源应收应付信息人员账号权限报建管理管理管理账款账款管理考核管理设置网上成本客户统计银行台账人事工资系统操数据招标管理管理分析账户管理调动核算作日志字典知识支付资金数据合同进度管理审核计划备份管理管理票据采购质量往来管理管理图3.16房地产企业信息管理系统模块结构图43 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建多项目管理的开发报建应先根据多项目运营的开发周期及节奏来确定拿地节点，在拿地后按照项目资金回流的工期约束，管理开发报建期间各种手续审批和资料的报备，保证按时完成开发报建；并注意开发报建相关资料的上传保存。其UML用例图和运行流程图如图3.17和图3.18所示：多项目报建进度设置及查看多项目报建进度滞后预警责任部门相关原件存档图3.17开发报建UML用例图开始录入多项目开发报建计划计划运行是是否比计划滞后否存档预警，采取加急措施结束图3.18多项目开发报建管理流程图44 长安大学硕士学位论文计划与成本管理是企业在目标预算计划的前提下，运用合约规划、动态成本管控、内部资金协调等手段将多项目最终成本控制在预期范围内的过程，包含两个维度的管控：纵向维度上，投资估算控制设计概算，设计概算控制施工图预算，逐层细化，后一阶段估算成本不能超过前一阶段的限额；横向维度上，对各个阶段的预算进行合约规划，即将预算按照以可能发生的合同为单位进行划分，并设置规划余量进行计划成本的柔性管理和动态监控。因此，计划与成本管理的管理需求有：①支持多个项目各阶段各科目预算计划的录入，并按照成本归集进行合并，形成现阶段目标成本和下阶段的成本上限。并且前一阶段的成本估算不会被下一阶段的成本估算所覆盖，各阶段成本估算均完整存储在信息平台；②对目标成本按照合约进行分解，并录入管理信息系统进行合约规划管理，以合约的方式落实目标成本，形成项目需求提交区域公司汇总，最终交企业采购中心整合。同时，对一些现阶段难以明确的项目设置规划余量；③对合同执行过程中的签证、变更由相关部门负责人在系统进行审批，也可进行远程终端（如手机、平板电脑）审批并且对其金额设置上限预警。当单个项目签证及变更数额超过预定的范围时，平台将会发出成本预警，负责项目的区域公司采取纠正措施；同样，当整个多项目群发出整体成本超支预警，企业应引起重视，采取严格的纠偏手段进行成本超支控制；④同时管理信息系统支持对多项目同一时间的签证变更统计；⑤支持对各个阶段成本计划细目和实际成本细目的对比分析，寻找成本结余及超支原因。其UML用例图及流程图如图3.19和3.20所示：变更签证汇总多项目合约规划单项目及项目群变更索赔预警责任部门多项目变更索赔远程审批成本超支结余分析图3.19多项目计划与成本管理UML用例图45 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建开始成本估算合约规划分解发生变更与签证否存在单项目成本预警是是区域公司采取多项目群紧急措施成本预警总部采取一般措施成本结余超支分析结束图3.20多项目计划与成本管理流程图设计管理将项目各个阶段的图纸设计进度、图纸变更、图纸及变更预算审核，图纸交底等纳入统一信息管理平台进行管理。①当房地产企业多项目进行设计时，可以建立设计咨询单位数据库，根据以往合作评级对不同项目的图纸设计、同一项目的不同专业打包发包给同一家有资质的单位，从而降低设计成本；②设计单位通过登入信息管理系统，上传设计进度计划，并实时上传设计进度，实现企业对设计进度的实时监控和预警；③对于图纸的变更，设计单位进行变更估算并通过上传至管理信息系统，以供企业进行审批；同时，可以从事对图纸交底资料上传存档等活动。46 长安大学硕士学位论文网上招投标可以将企业内部招标计划安排、招标方式的确定、招标会签及答疑、网上协同审查定标、交底存档等业务活动集成于管理信息系统进行管理。①根据多项目开发进度计划，企业首先通过信息平台在企业内部发布公告，进行招标任务分配，将招标的任务落实在各个部门，并确定具体采用公开招标、邀请招标还是直接发包；②从企业管理信息系统数据库中选择合作记录较好的供方，线下发售招标文件进行招标；③采用线上统一答疑补疑等方式对招标文件不清楚之处进行澄清；④线下回标、开标、评标，最终网上定标会签并将招标签约合同存档。供应商管理是企业实行多项目线上集中采购、发挥议价优势节约成本，建立企业优质供应商数据库的关键业务模块。①各区域公司对区域内部的各个项目的资源需求进行汇总统计，并在规定的节点之前将计划通过信息平台传给企业采购中心，由企业采购中心对各个区域公司的资源进行整合，确定集中采购的供应商及其配额；②同时，通过信息平台合同管理模块录入合同，对采购物料的运输进行实施追踪，对于即将到期但尚未履约的物料供应商发出预警信号，催促发货；③按照录入的合同对物料进行验收；④由企业采购中心的决策层对供应商的经营业绩、物料质量、服务水平、物质价格、交货周期是否准时、付款周期等指标进行综合评价，更新企业评级并存档。设计和物料采购管理的UML用例图和流程图如3.21、3.22所示：图3.21多项目设计采购UML用例图47 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建开始区域公司上报需是企业进行需求整合优化变更是否合理是变更审核是否发生变更确定招标采购供应商和采购量，回标及签约进度跟踪预警，催促供应或者是另行采购并索赔是否滞后完成采购，企业供应商评价结束图3.22多项目设计采购流程图合同管理系统支持合同的在线远程审批，合同存档，合同执行监控等功能。3.3房地产多项目成本管理体系构建多项目成本管理是成本管理的延伸，要求多项目的成本管理要以工程实践已形成的工程项目成本管理理论方法为基础，全面管控全过程涵盖多项目决策、多项目设计、多项目施工、多项目竣工决算以及多项目使用阶段各个阶段的多项目成本，保证房地产企业在业务实践层面的成本管控有效性；另一方面，多项目成本管理需要制度设计来提供可供多项目运行的外部环境，从根本上创造有利于房地产企业多项目全过程成本管理的48 长安大学硕士学位论文外部条件，三者关系如图3.23所示：图3.23房地产多项目成本管理关系图3.3.1房地产多项目成本管理体系构成分析多项目全过程成本管理属于基本业务层面的多项目成本管控，也是房地产企业多项目成本管理的重中之重，只有把控好全过程内部各个阶段的多项目成本控制要素，才能在根源上找出可能导致成本超支的内因，抓住多项目成本管理的主要矛盾；多项目协同管理包含了多项目组织协同、多项目资源协同、多项目采购协同以及多项目信息协同多个层面的协同成本管理，属于制度设计层面的多项目成本管理，是多项目全过程成本管理的外部环境，为多项目全过程成本管理提供外部保障。各组成部分关系如图3.24所示：49 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建图3.24房地产多项目成本管理体系构成部分及其关系3.3.2房地产多项目成本管理体系构成要素分析基于第一节和第二节对多项目全过程成本管理及多项目协同成本管理的分析，各个部分的成本管理体系构成要素汇总如表3-5：50 长安大学硕士学位论文表3-5房地产企业多项目成本管理体系构成要素房地产企业多项目成本管理体系构成要素序号要素名称要素归属序号要素名称要素归属1市场及政策研判18同类项目年度使用成本支多项目出对比使用期2战略细分及多项目初选19建设前期、建设期多项目使用成本动因分析成本管理3多项目净现值测算20多项目成本管理后评价及规划组合4多项目优先级排序21多项目成本信息组织内共享高效性5多项目设计费用降低率22多项目成本信息组织内传多项目递准确性多项目组织协同6多项目设计挖潜成本降低额23多项目成本信息建设前期反应迅速性成本管理7多项目设计进度追踪预警24多项目需求整合成本管理与冲突协调8多项目设计概算与投资估算25多项目资源需求统计制度成本比率设计多项目9多项目设计变更约定26多项目资源需求整合资源协同10多项目施工节奏设计27多项目资源需求优化成本管理11多项目施工图预算与设计概28多项目资源优化交底算成本比率12多项目预算上报29多项目集中采购审批制度设计成本节余率多项目13多项目融资方案比选30多项目供应商评价采购协同多项目14多项目施工内部资金调度机31多项目采购供应链管理成本管理制设计建设期15多项目竣工决算与投资估算32管理信息系统业务匹配度多项目成本管理成本比率信息协同16多项目变更金额统计33管理信息系统维护及原因分析难度及成本成本管理17多项目成本指标统计及录入在分析房地产多项目成本管理各部分关系以及构成要素后，建立的房地产企业多项目成本管理体系如图3.25所示：51 第三章房地产企业多项目成本管理体系构建市场及政策研判战略细分及多项目初选投资决策阶段多项目成本管理多项目净观值测多项目优先级排序算及规划组合建设前多项目设计费用多项目技术挖潜成本期降低率单方降低额设计阶段多项目多项目设计进度多项目设计概算与投资成本管理追踪预警估算成本比率多项目设计变更约定多项目全过程成本管理多项目施工节奏多项目施工图预算与设设计计概算成本比率施工阶段多项目多项目预算上报多项目融资方案比选成本管理审批制度设计建设多项目施工内部资金调度机制设计期多项目竣工决算与多项目变更金额统竣工决算阶段多投资估算成本比率计及原因分析项目成本管理多项目成本指标统计及录入房地产同类项目年度使用成本支出对比企业多使项目成用建设前期、建设期多项目使用成本动因分析本管理期多项目成本管理后评价多项目成本信息组多项目成本信息组织内共享高效性织内传递准确性多项目组织协同成本管理多项目成本信息反多项目需求整合与应迅速性冲突协调多项目协同成本管理多项目资源需求统多项目资源计制度设计需求整合多项目资源协同成本管理多项目资源多项目资源需求优化优化交底多项目集中采购成多项目供应商评价本节余率多项目采购协同成本管理多项目采购供应链管理多项目信息协同管理信息系统业务管理信息系统维护成本管理匹配度难度及成本图3.25房地产多项目成本管理体系图52 第四章房地产企业多项目成本管理体系评价第四章房地产企业多项目成本管理体系评价如第三章所述，房地产企业多项目成本管理包含两个层面，即房地产多项目的全过程成本管理和多项目协同成本管理。第一个层面要求多项目管理不应脱离传统项目开发的实践逻辑，要从根本上保证多项目从前期投资决策、到招标设计、多项目实施再到最终决算、使用各个阶段成本控制，保证多项目成本管控实践层面的有效性；第二个层面通过多项目成本管理制度的设计，保证多项目之间实现资源、信息等协同共享。因此，多项目成本管理的指标体系相应也应包含两个层面：多项目全过程成本管控和多项目协同成本管理。本章第一节将按照第三章建立起来的房地产企业多项目成本管理体系，先分析提取体系各构成部分的多项目成本管理评价指标。第二节综合考虑定性和定量指标，选用评价模型熵权-可拓物元模型对多项目成本管理进行评价，找出其薄弱环节，方便企业在往后的多项目管理中改进。需要说明的是，房地产企业多项目成本管理评价既可以是在房地产企业提出多项目实施方案的预评价，也可以是在多项目实施过程中进行事中评价，也可以是在企业整个多项目投入使用后对多项目成本管理的后评价，可以根据企业的实际成本管理需求进行应用。4.1多项目成本管理体系评价指标识别与分析第三章已经建立起房地产企业多项目成本管理体系，因此，本节将按照第三章建立的多项目成本管理体系提取相应的成本管理评价指标并对其内涵进行分析。在此基础上，建立起成本管理评价指标体系。4.1.1多项目全过程成本管理指标识别及分析（1）多项目建设前期指标分析1）多项目投资决策阶段指标分析①市场及政策研判：房地产企业对拟开发的多个项目所在地外部环境和内部环境进行分析，用以明确项目开发的市场可接受售价、产品需求以及相应产品的大致建安成本、当地招拍挂土地成本、当地主要建材价格、政策环境对成本管控的优势和劣势等。②战略细分及多项目初选：通过对企业战略细致划分，初步对多个项目进行投资计划选择，将项目按照企业的细化发展战略划分为“单选必选项目”、“预备项目”和“互斥项目”。53 长安大学硕士学位论文③多项目净现值测算及规划组合：对多个项目编制投资估算，根据企业情况，对项目投资进行测算，尤其是成本占比较大的土地出让金和拆迁安置补偿、建筑安装工程费进行测算，形成多项目的现金流量表，以多项目现金净现值最大为目标，采用0-1整数规划，对多项目进行组合，形成拟投资的多项目群。④多项目优先级排序：从企业战略、项目财务效益、风险抵抗能力及创新与协同等多个维度对形成的项目群进行评价，并按照评价值的高低进行排序，形成多项目的优先级，便于在发生资源冲突时按照项目优先级进行协调。2）多项目设计阶段指标分析①多项目设计费用降低率：房地产企业不采用传统单个项目逐个招投标，而是对同种业态、同种或相近质量建造标准、同期或者相近拟开发的多项目合并招标发包，设计费用降低额与初始设计费用的比值。②多项目设计挖潜成本降低额：多项目成本挖潜包含技术挖潜和不合理设计挖潜。通过组织多项目图纸会审，对多项目设计采用新材料或者新技术进行技术挖潜，多项目的规模效应可以使多项目的成本潜力得到放大；同时，企业工程管理部门、设计管理部门及成本合约部门可就图纸设计不合理之处与设计单位进行洽商，降低多项目成本。③多项目设计进度追踪预警：企业通过多项目组合，实行归口式管理，指定多项目进度追踪负责人进行多项目进度追踪，避免项目延迟交付产生的额外成本。④多项目设计概算与投资估算成本比率：设计概算与投资估算的比值，其数值小于1，保证限额目标的实现。⑤多项目设计变更约定：房地产企业与设计单位就多项目实施过程中因设计变更而产生的成本责任划分。（2）多项目建设期指标分析1）多项目施工阶段指标分析①多项目施工节奏设计：资金需求量较大的多项目建设周期错开，以回款项目的现金流入弥补其他项目的现金需求；同时，以周期较小的项目资金流入适当弥补长周期项目的资金需求，降低多项目开发贷款导致的财务成本。②多项目施工图预算与设计概算成本比率：多项目施工企业报的施工图预算与设计概算之间的比值，其数值小于1。③多项目预算上报审批制度设计：房地产企业通过设计成本资金的审批制度，满足54 第四章房地产企业多项目成本管理体系评价多项目施工资金需求计划。④多项目融资方案比选：当其他项目回款不能支持当前施工的多个项目时，企业应该组织财务部门整合多项目资金缺口，对融资方案进行评价，降低融资成本。⑤多项目施工内部资金调度机制设计：当企业多项目在实际施工中发生不可预见的变更导致资金、资源等发生冲突，预先通过内部资金调度的制度设计使得多项目顺利运行。2）多项目竣工决算阶段指标分析①多项目竣工决算与投资估算成本比率：最终实际多项目投资额和初始确定的投资额的比值，反应多项目整体成本管控的有效性。②多项目变更金额统计及原因分析：在多项目决算中，企业利用多项目变更原始资料对多项目变更原因进行统计分析，分析发生的不同类型变更的频次和发生变更的金额，并厘清变更的责任主体。对于因房地产企业自身原因发生的变更，进一步总结，并作为最终成本绩效考核的依据。③多项目成本指标统计及录入：企业对多项目指标进行提取，按照多项目不同业态、不同区域、不同节点的成本进行划分，录入企业信息管理系统成本数据库，方便以后应用。（3）多项目使用期指标分析①同类项目年度使用成本支出对比：企业使用年度周期成本对比法对刚投入使用的项目的使用成本与已经处于使用阶段的同类项目进行分析，判断其使用成本是否在合理的成本区间内。②建设前期、建设期多项目使用成本动因分析：企业通过对使用阶段的多项目使用成本动因进行逆向分析，找出在项目建设前期和项目建设期导致该成本的原因，从而对企业正处于建设前期和建设期的关键成本节点进行控制。③多项目成本管理后评价：企业在项目投入使用阶段后，对房地产多项目的成本管理进行后评价，找出成本管理薄弱环节，便于成本管理的改进提高。4.1.2多项目协同成本管理指标识别及分析（1）多项目组织协同成本管理指标分析①多项目成本信息组织内共享高效性：部门之间、多项目之间成本信息的交换，以及多项目成本信息的处理效率。55 长安大学硕士学位论文②多项目成本信息组织内传递准确性：成本信息在各个部门、部门与项目以及项目间传递时，随着组织管理幅度的增加，企业降低成本信息误差、保证信息准确传递。③多项目成本信息反应迅速性：组织能对外部环境成本信息做出迅速且准确的解读，并对外部信息以及外部环境的变化做出迅速灵活的反应。④多项目需求整合与冲突协调：企业对区域或城市公司报送的资源需求进行整合并对需求矛盾进行协调统筹，保证多项目的稳定运行。（2）多项目资源协同成本管理指标分析①多项目资源需求统计制度设计：企业通过资源上报收集制度的设计，收集多项目的资源需求，包括资源需求计划编制周期的确定、资源需求计划的编制责任人、需求计划的上报审批等，便于下一步对多项目资源的优化整合。②多项目资源需求整合：房地产企业在确定拟开发的多项目的基础上，在考虑多项目运输难度和运输成本后，对同一地域或者距离相近的多项目重新组合划分，并对重新划分后的多项目需求进行统计整合。③多项目资源需求优化：房地产企业对拟开发的多项目资源需求计划进一步分析，明确甲方需要提供的多项目资源。为了能够降低多项目资源需求的高峰和低谷的不平衡波动，企业运用遗传算法对多项目资源重新优化，保障资源的稳定供应。④多项目资源优化交底：房地产企业对考虑多项目运输难度和运输成本后重新划分组合后多项目采购计划对采购组织进行交底，明确采购数量、采购质量要求、多项目资源交付日期等。（3）多项目采购协同成本管理指标分析①多项目集中采购成本节余率：房地产企业对区域公司或者城市公司报送的可存储的大宗建材需求进行汇总和优化，充分发挥集中采购的规模效应以较低的价格采购材料，成本节约和原价的比值即为成本节余率。②多项目供应商评价：房地产企业从供应商报价优惠性、质量合格性、订单响应及时性、服务态度积极性等角度对多项目供应商进行考核，滚动评级，评级较高的供应商应该在今后给予采购供应优先权。③多项目采购供应链管理：通过建立电子采购平台，实现房地产多项目采购管理由库存管理向订单响应转变，加强供应链各主体间沟通，包含多项目供应链管理的计划管理、合同管理、订单管理管理、库存管理、结算管理、统计报表管理、评价管理等。56 第四章房地产企业多项目成本管理体系评价（4）多项目信息协同成本管理指标分析①管理信息系统业务匹配度：企业运用IT软件技术对多项目成本实施管理，该指标反应管理信息系统中成本模块设计的全面性，且与各个业务流特点的适应性。②管理信息系统维护难度及成本：管理信息系统维护的技术操作简便性以及每一次维护需要花费的成本。4.2多项目成本管理熵权-可拓物元评价模型构建房地产企业多项目成本管理指标较多，赋权较为主观且很难有统一的意见，因此本研究拟综合考虑房地产企业管理层参与成本评价人员的意见，采用熵权法进行赋权。同时，可拓物元模型不仅能综合考虑房地产企业多项目成本管理指标中的定量指标和定性指标，做到定量与定性相结合，也能用经典域的划分和关联度的计算较为精确地对房地产企业多项目成本的管理有较准确的评判，因此，本研究拟采用熵权-可拓物元模型模型对房地产企业多项目成本管理进行综合分析和评价。其步骤叙述如下：（1）多项目成本管理指标熵权计算：房地产企业管理层和各个部门的负责人在对多项目成本管理各个指标进行赋权时，按照0~10指标从“极不重要”到“非常重要”对多项目成本管理指标进行打分。①标准化处理多项目成本指标。按照式（4.1），标准化多项目成本指标，得到多项目成本管理标准化矩阵A。x-xijminaij=（4.1）x−xmaxmin其中，xmax和xmin为房地产企业管理层和各部门负责人对同一个多项目管理指标评价的最高分和最低分，且各个指标为正向性指标。②确定多项目成本管理指标的熵：m1Hi=-（∑fijlnfij）（4.2）lnmj=1其中，i=1,2,...,n;j=1,2,...,m，i是多项目成本管理指标个数，m是当地产企业管理层1+a[78]，即fij和各部门负责人打分总人数。fij取修正后的值ij=。m∑（1+aij）j=1③计算多项目成本指标熵权W：W=（wi）1×n57 长安大学硕士学位论文1-Hiwi=（4.3）nn-∑Hii=1n其中，∑w=1。i=1（2）多项目成本管理可拓物元综合评价：房地产企业多项目成本管理可拓物元综合评价是对预先对指标等级进行划分，形成经典域，再将拟评价的各个多项目成本管理指标代入，求解多项目成本管理单个指标关联函数和综合关联函数，指标与某个等级关联越大，其与该等级的关联度就越大。具体步骤叙述如下：①划分多项目成本管理指标评价等级：本研究中，采用“好”、“较好”、“中等”、“较差”、“差”五等级评价制度，对定量多项目成本管理指标由房地产企业管理层和各个部门负责人研究后对指标等级划分区段，定性多项目成本管理指标按照0~100五等分区段划分法进行划分。形成的多项目成本管理指标打分表如表4-1所示：表4-1房地产企业多项目成本管理指标等级划分表指标名称好较好中等较差差I1I2...In②确定多项目成本管理指标经典域：多项目成本管理各指标的经典域可以表示为：c1v0j1c1（a0j1,b0j1）cvc(a,b)R20j2N20j20j20j=(N0j,ci,v0ji)=N=0j0j............c4v0j4cn(a0jn,b0jn)其中，R0j是经典域物元；N0j为所划分的房地产企业多项目成本管理的第j个评价等级（j=1,2,...,n）;ci是第i个多项目成本管理指标，区间（a0ji，b0ji）是ci所对应评价等级j的经典域。58 第四章房地产企业多项目成本管理体系评价③确定多项目成本管理指标节域：房地产企业多项目成本管理节域如式（4.4）所示：c1（ap1,bp1）c(a,b)RN2p2p2p=(Np,ci,vpi)=（4.4）p......cn(apn,bpn)其中，Rp是房地产企业多项目管理节域物元，区间（api,bpi）是多项目成本管理指标ci的量值区间，Np是房地产企业多项目成本管理等级全体，显然量值区间（a0ji，b0ji）⊆（api,bpi）。④确定多项目成本管理待评价物元：房地产企业管理层和各个部门负责人通过打分、评判对多项目成本管理指标的隶属区间进行确认，形成待评价物元如式（4.5）所示：c1v1cvRN22(4.5)x=(Nx,ci,v0ji)=x......cv44⑤确定多项目成本管理指标关联函数和关联度：定义某一多项目成本管理指标x到某一评价等级经典域x0=[a,b]的距离为：11ρ（x，x）=x−(a+b)−(b−a)(4.6)022则多项目成本管理某一指标的关联函数如式（4.7）所示：-ρ(x,x0)x∈x0x0K（xi）=(4.7)ρ(x,x)0x∈x0ρ(x,xp)−ρ(x,x0)其中：ρ（x，x）是某个多项目成本管理指标x到经典物元区间x0=[a,b]的距离，0ρ（x，x）为点x与节域物元区间xp=[ap,bp]的距离。同理，可用此关联函数求得其他p所有多项目成本管理指标的关联度。⑥确定多项目成本管理综合关联度，确定评价等级：nKj(Nx)=∑wikj(xi)(4.8)i=159 第五章案例分析第五章案例分析5.1X房地产企业案例分析X房地产企业是具有房地产开发一级资质，在商业地产开发、保障性住房开发、房地产金融、社区服务和物业管理方面多元布局的成长型房地产企业，多年来一致立足于在A市本土房地产商品住宅的深耕发展。随着业务拓展需求的日益增加，该房地产企业决定进行多项目布局，以更好地促进企业的发展。5.1.1项目总体概况本研究中，共涉及A、B、C、D、E共计5个项目，其中，A、B、D和E位于A市，C项目位于A市的邻市B市。5个项目的位置关系如图5.1所示：图5.1项目位置关系X企业在A市通过竞拍取得的两宗用于高层商品住宅开发的土地，拟用于开发A、B两块商业住宅，结构形式均为塔式框架剪力墙高层，A项目的规划建筑面积为69000平方米，B项目94232平方米。C宗地位于A市的邻市B市东郊，与A、B项目通过南北走向的A市绕城高速（图中南北向黄色线条）相隔，该项目是B市的旧城改造项目，规划建筑面积约57400平方米，拟建设框架结构多层住宅以回迁安置所用地的村民，建设高层框架剪力墙结构用于商品住宅。D、E框架剪力墙结构商品住宅竣工在售，其规划建筑面积分别为28869平方米和57396平方米。60 长安大学硕士学位论文5.1.2X房地产企业多项目成本管理分析（1）多项目建设前期成本管理①多项目投资决策阶段成本管理a.市场及政策研判投资机会初选，企业初步选定A、B、C三个城市作为投资市场。在前期投资决策的战略细分阶段，企业管理高层对企业内外部环境进行分析。外部环境分析中，企业决策高层研判认为：C市人均消费水平和购买力相对A、B两市较低，因此利润率较低；企业内部环境分析方面，X企业目前的业务主要集中在商品房住宅开发业务板块，对于C市涉及到的商业城市综合体缺乏开发经验且企业正在稳步积累上升期，直接进入C市开发商业地产风险较大，因此，企业决定继续开发商业住宅。通过战略研判，X房地产企业排除了C市的多个项目，初步寻求到分布在A、B两市的A、B、C、F、G共5个潜在投资机会项目，其中A、B两个项目位于A市，C、F、G三个项目位于B市。b.战略细分及多项目初选X房地产企业对初步确定的5个项目进行战略划分，认为A、B两个项目分别位于A市北郊大学城和南郊客运站附近，地段较好，因此将A、B两个项目划分为预备项目；C、F、G三个项目均为旧城改造项目，属于同类项目，但又位于X企业拟开发的新市场B市。因此，企业将C、F、G划分为单选必选项目。企业从A、B两市的宏观经济（包括人口汇聚能力、居民购买力研究等）、市场运行（市场供需比例、周边同类楼盘价格以及产品配比等）、宗地自身周边状况（包括宗地周边交通状况、周边文娱卫生教育及商业配套）、客户细分等多个方面对两市做了详细的市场调研，保证了投资估算的准确性；对B市近几年出台的规划、拆迁安置补偿等方面的政策进行了充分收集分析，并通过项目招标竞拍，拿到因C项目土地开发资格。因C项目是B市旧城改造重点工作，企业就影响成本及利润的容积率、拆赔比等指标与政府沟通，该市政府旧城改造办公室（以下简称“旧该办”）也给予了大量优惠政策：缓交土地出让金，并开通手续审批“绿色通道”加快手续办理速度降低相关费率。同时，经政府多次多方协调，最终以较大的容积率、较低的拆赔比实施C项目，保证了以最低的拆迁补偿成本。同时，企业对A、B项目占成本比例较大的拿地成本以及建筑安装工程费用进行了深入分析，并设定了土地竞拍可接受价格，建筑安装工程可结合企业数据库中的历史成本数据进行估算调整，其他投资估算项目按照以往项目经验确定。最终，A、B两个项61 第五章案例分析目以比预设的竞拍可接受价格高5.03%和3.56%的竞拍金拿到土地。c.多项目净现值测算、多项目规划组合企业通过编制多项目投资估算，以多项目净现值最大为目标函数，运用0-1整数规划进行计算决策，最终确定了A、B、C三个项目，同时考虑X企业竣工在售的D、E两个项目回款对多项目资金的补充，因此，最终企业决定将A、B、C、D、E共5个项目作为多项目进行成本管理。d.多项目优先级排序企业从战略贴合度、财务效益、风险抵抗能力以及创新与协同4个维度对A、B、C三个项目进行了优先级排序，决策指标体系如图5.2所示：多项目组合决策战略贴合财务效益风险抵抗创新协同战品核内净动技市政新与略牌心部利态术技其场策目树竞收润投风术他标立争益率资险风风的项一贡力率回推目险险致献符收行的性度合期协度同图5.2多项目决策指标体系企业管理层和各个部门负责人按照熵权客观赋权法计算各个指标权重，并对A、B、C三个项目按照项目对指标的隶属度进行打分，分五级评价，即“贴合度高”（80~100），“贴合度较高”（60~80），“贴合度中等”（40~60），“贴合度较低”（20~40），“贴合度低”（0~20）。打分表如表5-1：表5-1多项目决策指标贴合度打分表贴合度较贴合度中贴合度较贴合度高贴合度低高等低序号指标名称80~10060~8040~6020~400~201战略目标一致性2品牌树立贡献度62 长安大学硕士学位论文续表5-1：贴合度高贴合度较贴合度中贴合度较贴合度低序号指标名称高等低80~10060~8040~6020~400~203核心竞争力符合度4内部收益率5销售净利率6动态投资回收期7技术风险8市场风险9政策风险10技术创新11与其他项目协同性附注：①打分区间为左闭右开区间；②打分应由企业组织管理层及相关项目负责人进行打分；③打分完成后统计该表各个指标的频次，即可得到每个指标的隶属度，并获得指标贴合度隶属度矩阵R。→合成权重与隶属度矩阵即V=W×R，得到其优先级依次为B、A、C。②多项目设计招投标阶段成本管理：a.多项目设计费用降低率2A市建筑市场的施工图阶段建筑设计费用为13元/m,企业对A、B两个项目组合招标，2最终A市建筑设计研究院以12.5元/m中标，共节约设计成本8万余元，成本降低率3.8%。b.多项目设计挖潜成本降低额技术成本挖潜：在设计院向企业交付设计成果后，X企业工程管理部门和设计部门对结构设计进行了成本挖潜。一方面，通过合理控制层间位移角，与设计院重新确定A、B两个项目剪力墙的位置，有效减小了剪力墙的布置，每平米减少钢含量2.42kg和3.31kg；另一方面，对于不需要设置约束边缘的边缘构件重新按照构造配筋，降低配筋率和配箍22率，每平方分别减少钢筋用量5.56kg和6.08kg；约合19.46元/m和21.28元/m。C项目的建筑节能材料的选取和设置厚度的不合理也导致了造价的上浮，企业设计部门与设计院交换意见后，深化了建筑节能设计，并每平米降低成成本30元。三个项目综合计算，63 第五章案例分析每平米成本节约22.99元。c.多项目设计进度追踪预警房地产企业采用设计单位、城市公司、房地产企业总公司三级进度汇报制度，由设计单位定期向城市公司汇报设计进度，城市公司总经理向房地产企业总公司高层汇报。城市公司按照不同的进度滞后预警，并负责催促设计单位按照既定进度完成设计，交付设计成果。d.多项目设计概算与投资估算成本比率A、B两个项目通过设计招标，均由A市甲建筑设计研究院和乙建筑设计院中标进行图纸设计。企业按照投资估算的一定比例作为限额设计的目标，最终实际设计概算未超过限额设计，且3个项目设计概算与投资估算成本比率为92.16%。e.多项目设计变更约定企业与A市乙建筑设计院约定：B项目采用按照建筑面积取费形式计取设计费用，并在设计合同中对设计费用的支付进行了约定，当施工中由于设计错误发生变更，且变更费用小于约定的设计费用时，变更费用由设计单位承担；当变更费用高于设计费用，由原设计单位重新设计且不额外计取任何设计费用；或者由原设计单位支付损失变更费用，由企业重新进行设计招标。实际施工中，B项目承包商在施工中发现因设计原因造成的错误，发生50万元变更，依照合同约定，最终由乙设计院承担。A项目、C项目共造成16万元和7.7万元设计变更，因实现无约定，故只能企业支付。（2）多项目建设期成本管理①多项目施工阶段成本管理：a.多项目施工节奏设计根据前期开发节奏和周期安排，企业对A、B、C、D、E五个项目编制资金平衡表，在编制过程中，企业原定A、B同时开发，但是计算分析发现，该方案下企业资金缺口较大，采用外部融资时财务成本较高。通过计算分析，同时开发A、B项目，资金缺口将会增加到1亿6937万元，如果按照银行贷款利息4.75%计算，财务成本将增加到804万元，比现有融资成本420.38万元高了91%。因此采用分期滚动开发，银行融资8850万元的融资策略。考虑到A、B开发周期大致相同，故将A、B两个项目的开发错开半年，先开发A项目，再用A项目的项目回款补充B项目建设所需资金。最终用A、B项目回款作为C项目开发资金。其现金流量图和资金平衡表分别如表5-2和图5.3所示：64 长安大学硕士学位论文表5-2房地产多项目资金计划平衡表（单位：万元）多项目资金计划平衡表编项目第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年号1资金来源3625142602255406051745696672041.1现金结余36251264420.45926745696401941.2销售收入3625163512554051250270102672495266351255406386448631.3银行贷款88502资金计划161593529274231482155012.1土地征用700195625834及拆迁补偿700195622.2前期工程266236362218费用266236362.3基础设施194026501617建设费用194026502.4建筑安装工4434.261316081336112222程费用4434650166598132.5公共配套设8521164710施建设费用852116465 第五章案例分析续表5-2多项目资金计划平衡表编项目号第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年2.6不可预见费2.7管理费用35210706622934403525285416622.8开发间接641875534费用6418752.10销售费用861117671886111762.11开发期税费254434742120254434742.12财务费用92703资金净流量3625126442.50.4518117456964019467204注：①表中T字型单元格，左下数字表示项目1统计数字，右下数字表示项目2统计数字，上部表示项目1和项目2统计数字的合计；②第1年销售收入来自于D项目、E项目第一期回款；第2年销售收入来自E项目第二期回款；第4年销售收入来自于A项目第一期回款；第5年销售收入来自于A项目第一期回款和B项目回款；第7年为C项目销售回款；③第2年资金计划为A项目第一期资金计划；第3年资金计划为A项目第二期和B项目第一期资金计划；第4年资金计划为B项目第二期资金计划；第5年、第6年对应C项目第一期和第二期资金计划；④限于篇幅，此表未保留小数。66 长安大学硕士学位论文图5.3多项目现金流量图b.多项目施工图预算与设计概算成本比率经计算，A、B、C三个项目的施工图预算与设计概算的比率为84.26%。c.多项目预算上报审批制度X房地产企业在施工图预算之后，实行总公司统筹规划，区域（城市）公司直接负责制，对所管辖的多项目进行月度产值分解，并且对产值分解准确度负责；同时，区域（城市）公司对管辖的多项目变更的论证和审批负责。d.多项目融资方案比选X房地产企业并未过多考虑其他融资方式，当A、B、C项目成本资金出现缺口时直接选用银行融资的方式。e.多项目施工内部资金调度进行多项目内部资金调拨时，按照企业在项目决策阶段所评估的项目优先级B、A、C，从低于该项目优先级的下级项目预算中调拨，用于紧急纠偏。事后如果有项目回款，则从回款中抽调资金填平下级项目的缺口；如果下级项目实施前没有回款，则采取不增成本的纠偏措施来纠偏，如：变更工程范围；在不影响质量前提下适当降低建造标准；重新选择价格优惠的供应商；对剩下的工程更改设计方案等。②多项目竣工决算阶段成本管理：企业A、B、C三个项目竣工决算与投资估算成本比率为102.34%，并对多个项目的变更原因及变更成本进行了分析，并将成本录入数据库。（3）多项目组织协同成本管理a.组织结构的信息共享高效性、准确性和反应迅速性X房地产企业中，与多项目管理办公室（PMO）并列的各个部门之间的信息传递，67 第五章案例分析通过企业改进设计后的各部门线上交互模块进行线上交流、文件传递，如果信息时效性较强或较为紧急，还可以设置预先提醒功能。项目与企业之间的信息交流，通过PMO进行处理，信息相关部门辅助PMO处理。同时，为了保证信息能及时传递，企业还规定，如果信息接收方在规定时间内未作出信息已接收的反馈，信息发送方应该且必须通过电话、面对面通知等形式进行告知，且对方在收到信息后，需要就信息关键内容向信息发送者再次陈述以保证信息准确性；企业将成本部门对市场成本信息的搜集列为必须工作，包括但不限于材料市场价格。b.PMO的需求整合及冲突协调多项目管理办公室对于价格波动较大且占成本比例较高的多个项目甲供材需求进行了整合，并且对甲供材的采购进行预先招标集中采购。既整合了企业内多个项目的需求，发挥了集中采购的议价优势，又有效地避免甲供材市场价格波动带来的成本风险。同时，对于PMO针对多项目资金可能出现的小额资金冲突，在企业内部遵循项目优先级进行资金的调拨配置，从次优先级的项目销售回款抽调资金；当所需资金量较大或者次优先级的多项目无可调配资金，企业考虑外部融资，并对融资方案进行论证，确定财务费用最小的融资方案。（4）多项目资源协同成本管理a.多项目资源统计制度设计及需求整合区域（城市）公司按照进度计划对所管辖的多个项目进行产值分解，并向企业总部报送。房地产企业X总部对区域（城市）公司提交的施工组织设计进行分析，拟优化项目的资源成本和采购管理。b.多项目资源需求计划优化A第二期某部分施工和项目B第一期某部分施工工序先后顺序如表5-3所示（数据来源，文献79）：68 长安大学硕士学位论文表5-3A、B项目工序顺序表采购金额最早开始最晚开工作业紧前作业项目工序松弛时间（十万元）时间时间工期集合R（ik，jk）TE（ik，jk）TL（ik，jk）F（ik，jk）T（ik，jk）（hk，ik）A90774/B30222/项C60002/目D40222/AE82423BF72202CG24403FH17704GA40003/B50774/项C23301A目D14404CBE33302A25503EF43632AG28803BDFGHA、B项目的网络图如图5.4和5.5所示，各工序括号内，前一个数字表示工序持续时间，后一个数字表示资源消耗量（为统一分析，按照采购该材料的资金量来表示）：69 第五章案例分析图5.4A项目第一期网络计划图图5.5B项目第二期网络计划图因A、B项目均为商品住宅地产，提前投入运营并不会像商业地产和旅游地产产生超前收益，因此X房地产公司采用工期既定，资源均衡的遗传算法对A、B两个项目资金提前进行均衡优化，以便房地产提前筹措资金，降低资金成本；同时，对于甲供材，可以发挥集中采购的优势，降低企业采购成本，计算过程如式（5.1）所示。（5.1）70 长安大学硕士学位论文采用14位二进制编码对工序的实际开始时间进行编码，如图5.6所示：图5.6工序实际开始时间编码(5.2)其中，[]表示取整函数。适应度函数为：(5.3)其中，f（x）为罚函数，α为罚因子。f(x)=max(TS(C1)+2-TS(F1),0)遗传参数C=3000；α=200，种群大小=100，交叉概率=0.9，变异概率=0.01最终求得：TS(A1)=0,TS(C1)=2,TS(D1)=7，TS(F1)=4,TS(A2)=7,TS(F2)=5。优化后的资金需求量如图5.7和图5.8所示：71 第五章案例分析图5.7优化前采购资金需求图图5.8优化后采购资金需求图c.多项目资源优化交底房地产企业X总部按照优化后资源需求计划，由房地产企业工程管理部门向A、B两个项目所在的区域（城市）公司交底非关键工期的开始时间和每个周期资源供应量。(5)多项目采购协同成本管理a.集中采购成本节余率图5-7~5-8该部分施工共消耗490吨钢筋，A、B项目钢筋如果按照分散协议实时采购，则共花费165.1万元（其中320吨分散采购钢筋市场价3300元/吨，另外170吨由于市场价格波动，每吨涨至3500元/吨）。而实际上，企业采用信息采购平台，对该部72 长安大学硕士学位论文分施工钢材进行集中采购，预先采购招标，并按照钢筋供应商的合理低价进行授标发包，最终每吨钢筋以3200签订集中采购合同，共花费材料成本156.8万元，成本节约率5.03%。b.多项目供应商评价企业也可以通过信息管理系统，结合供应商供应材料质量、价格、订单响应积极性、送货准时性等对供应商进行打分排序，更新供应商白名单，建立企业与供应商之间的良好合作关系。c.多项目采购供应链管理首先，X企业对于甲供材，通过上述优化后，由财务部按照优化后较为平稳的资金需求拨付采购款，降低了资金峰值，缓解了采购资金的压力，提高了采购的计划性；其次，通过上述优化，企业将进度相近或者同步的多个项目统筹起来，整合资源需求进行采购，充分发挥了规模采购的价格优势，降低了企业的采购成本；再次，企业对甲供材预先通过企业信息管理系统，向在线的承包商进行询价，并综合对比、全面考量之后确定成本较低、质量较优的材料，一方面预先采购后，材料的供应基本按照合同签订时的价格执行，极大地消除了市场价格波动的风险，降低了多项目成本采购风险，另一方面，真正在多家材料供应商的竞争中，选购成本低，质量好的材料，以最低的成本保证了工程质量；最后，通过企业信息管理系统进行采购，企业可设置订单延迟交付预警提醒，在材料交付前追踪订单信息，保证材料按时交付。(6)多项目信息协同成本管理a.管理信息系统业务匹配度前期企业通过技术咨询，重新规划了企业对管理信息系统的模块设置，考虑到后期维护和更新成本，企业采用招标，委托相关技术公司采用B-S结构对企业管理信息系统设计更新。结合企业多项目运营的特点，企业设计了企业远程表单审批移动端应用，其中特别设计了成本审批模块，相关责任主体只需按照app的消息推送对成本表单进行审批并可以通过移动端应用对表单给出详细的意见和建议，实现异地实时远程审批。企业管理信息系统内，专门设计了成本模块，用于多项目各阶段预算管控、多项目设计图纸的造价再估算，多项目工程签证索赔的论证分析，多项目采购需求整合等，并且通过管理信息系统，成本管理部门可以与投资拓展部门、设计规划部门、工程管理部门、营销部门、财务部门等在企业内部封闭系统内进行资料互传，保证了成本沟通的及73 第五章案例分析时性和成本信息的安全性。同时，在多个项目竣工决算之后，企业成本管理部门可以对多项目成本数据进行分析，生成重要指标存库，方便以后应用。b.管理信息系统维护难度及成本B/S结构信息管理系统维护不需要全部维护，只需要针对需要维护的部分进行维护更改，且成本相对于C/S较小。综上所述，所得多项目成本管理评价指标汇总如图5.9所示：74 长安大学硕士学位论文‘图5.9X房地产企业多项目成本管理评价指标汇总75 长安大学硕士学位论文5.2X房地产企业多项目成本管理评价基于上一节X房地产企业多项目成本管理案例，本小节运用上一章构建的熵权-可拓物元模型对其多项目成本管理进行综合评价，给出最终评价结果并给出针对性的建议。5.2.1X房地产企业多项目成本管理评价（1）确定多项目成本指标权重房地产企业管理层和各个部门的负责人对多项目成本管理各个指标进行赋权，按照0~10指标从“极不重要”到“非常重要”对多项目成本管理指标进行打分，各指标的得分情况见附录1，计算过程数据见附录2，最终求得的权重如表5-4所示。表5-4多项目成本管理指标权重指标代号熵值指标代号熵值D10.0192D160.0271D20.0274D170.0313D30.1337D180.0603D40.0188D190.0296D50.0397D200.0603D60.0238D210.0348D70.0247D220.0171D80.0303D230.0171D90.0360D240.0169D100.0169D250.0201D110.0316D260.0238D120.0201D270.0612D130.0209D280.0237D140.0363D290.0376D150.0303D300.0296附注：①具体指标名称见图5.9；②为了更精确地表达指标熵权的差别，本表保留了4位小数。（2）划分多项目成本管理指标等级X房地产企业经过企业管理层和各个业务部门负责人的集体探讨，采用“好”、“较好”、“中等”、“较差”、“差”五等级划分多项目成本管理指标，对定性指标采用0~100五级打分评价方法，定量指标由企业管理层商定后进行区间划分，本研究X房地产企业多项目成本管理各个指标的区间划分如表5-5所示：76 第五章案例分析表5-5X房地产多项目成本管理指标等级划分区间值指标代号好较好中等较差差[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D1[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D2[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D3[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D4[4%,5%)[3%,4%)[2%,3%)[1%,2%)[0,1%)D5[20,25][15,20)[10,15)[5,10)[0,5)D6[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D7[75%,85%)[85%,95%)[95%,100%)[100%,110%)[110%,120%)D8[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D9[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D10[80%,90%)[90%,95%)[95%,100%)[100%,105%)[105%,110%)D11[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D12[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D13[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D14[85%,95%)[95%,100%)[100%,105%)[105%,110%)[110%,115%)D15[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D16[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D17[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D18[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D19[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D20[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D21[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D22[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D23[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D24[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D25[4.5%,5.5%)[3.5%,4.5%)[2.5%,3.5%)[1.5%,2.5%)[0,1.5%)D26[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D2777 长安大学硕士学位论文续表5-5：指标代号好较好中等较差差[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D28[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)D29D30[80,100)[60,80)[40,60)[20,40)[0,20)2附注①：D6“多项目技术挖潜成本降低额”指标单位为“元/m”。（3）确定多项目成本管理指标经典域及节域X房地产企业多项目共包含R01,R02,R03,R04,R05共5个多项目成本管理经典域，如式（5.4）~（5.8）所示，节域如式（5.9）所示：78 第五章案例分析R01=R02=79 长安大学硕士学位论文R03=R04=80 第五章案例分析R05=RP=81 长安大学硕士学位论文（4）确定多项目成本管理指标待评价物元X房地产企业管理层及各个部门负责人按照表5-5区间划分对本公司A~E共5个项目的多项目成本管理进行物元评价，评价统计结果见附录三。统计平均值后，得到的待评价物元如式（5.10）所示：82 第五章案例分析RX=83 长安大学硕士学位论文（5）计算多项目成本管理指标与经典域关联度运用矩阵（5.10）中各个指标的评价值数据，运用关联度函数（4.7）计算X房地产企业多项目成本管理指标的关联度。-ρ(x,x0)x∈x0x0K（xi）=(4.7)ρ(x,x)0x∈x0ρ(x,xp)−ρ(x,x0)11其中，ρ（x，x）=x−(a+b)−(b−a)022关联度函数各个指标与经典域的关联度计算过程略，计算结果如表5-6所示：表5-6多项目成本管理指标与经典域关联度汇总表指标代号好较好中等较差差D10.15-0.15-0.58-0.72-0.79D20.06-0.06-0.53-0.69-0.77D3-0.220.39-0.31-0.54-0.65D4-0.290.32-0.16-0.44-0.58D5-0.290.30-0.15-0.43-0.58D60.40-0.60-0.80-0.87-0.90D7-0.62-0.550.43-0.290.00D8-0.290.28-0.14-0.31-0.51D9-0.63-0.560.33-0.300.00D10-0.160.24-0.38-0.59-0.69D110.43-0.57-0.72-0.79-0.83D120.10-0.10-0.55-0.70-0.78D130.04-0.06-0.52-0.68-0.76D14-0.180.29-0.36-0.57-0.68D15-0.87-0.880.47-0.89-0.90D160.14-0.14-0.57-0.71-0.79D170.03-0.03-0.52-0.68-0.76D18-0.110.15-0.43-0.62-0.7184 第五章案例分析续表5-6：指标代号好较好中等较差差D190.19-0.19-0.59-0.73-0.80D200.20-0.20-0.60-0.73-0.80D21-0.080.10-0.45-0.63-0.73D220.05-0.05-0.53-0.68-0.76D23-0.010.01-0.49-0.66-0.75D240.24-0.24-0.62-0.75-0.81D25-0.180.29-0.36-0.57-0.68D260.47-0.53-0.77-0.84-0.88D270.05-0.05-0.53-0.69-0.76D280.09-0.09-0.55-0.70-0.77D29-0.010.01-0.50-0.66-0.75D300.11-0.11-0.55-0.70-0.78附注①：表中部分指标关联度加粗用来突出显示该指标对相应等级的关联度最高。（6）计算多项目成本管理综合评价值合成表5-4的各个多项目成本管理指标权重与表5-6的评价值，最终得到综合评价→向量W。=（好，较好，中等，较差，差）=（-0.07,-0.05,-0.39,-0.63,-0.69）最终评价等级C=max{w}=−0.05，因此可以判断，X房地产企业的多项目成本管理i等级为：“较好”。5.2.2X房地产企业多项目成本管理存在不足及建议X房地产企业多项目成本管理综合评价关联度与“较好”等级关联度较高，且大多数多项目成本管理指标关联度均位于“好”和“较好”两个等级内，但仍有个别多项目成本管理指标的指标关联度位于“中等”，这些指标是X房地产企业多项目成本管理的短板，因此，有必要对不足之处进行分析，提出针对性的改进建议。（1）“多项目设计进度追踪预警”关联度为0.43，对“中等”的关联度较高，结合案例分析发现，主要存在两方面的问题：①在X房地产企业多项目实际运行过程中，多项目设计进度的追踪主要采用设计单85 长安大学硕士学位论文位向区域公司汇报进度、区域公司总经理向总公司管理高层汇报。实际上进度的追踪主要依靠设计单位的自觉性，如果多项目任务繁重、设计单位不主动，设计进度追踪将流于形式。②区域公司总经理直接向总公司高层进行汇报设计进度复合现阶段X房地产企业规模不大的现状，但随着企业的发展，多项目规模的扩大，将加重企业决策中心不必要的负担。建议：①X企业充分利用好企业建立的管理信息系统，设置设计单位阶段性成果提交的模块，并设置固定周期预警提醒功能。在设计进度检查期到来之前，信息管理系统发出预警，提醒房地产企业相关部门加强进度追踪；②改变现有设计进度汇报制度，改由区域公司设计管理部门向多项目管理办公室（PMO）和企业总部设计管理部门进行汇报，一方面充分发挥PMO和设计管理部门的专长，另一方面减小企业核心决策层的压力。（2）“多项目设计变更约定”关联度为0.33，多项目成本管理评价等级属于“中等”，主要存在问题表现为多项目设计合同管理不一致的漏洞：A、B发包给同一家建筑设计院，C项目发包给另外一家设计院，因合同关于设计变更的约定详细程度不同，发包合同不一致，导致了多项目中不同单项目不同的设计成本管理效益的差异。建议：X房地产企业对牵扯到多项目设计费用的敏感条款进行研究，并形成企业自拟的，一致且严密的制式合同，降低因合同约定漏洞导致的成本增加。（3）“多项目竣工决算与投资估算成本比率”为0.47，评价等级为“中等”，主要问题为：竣工决算稍微高于投资估算。建议：房地产企业对以往房地产企业的多项目变更、签证及索赔等导致成本增加的原始资料进行汇总统计，对多次出现且成本变动额较大的因素进行专题分析，从制度设计、技术改进、合同管理等多个方面对成本变动进行管控。86 第六章结论与建议第六章结论与建议房地产企业的发展已经从传统单个项目逐个开发过渡到多项目布局、多区域开发的多项目管理阶段，基于此背景研究房地产企业的多项目成本，对于房地产企业的发展具有重要意义。本文针对房地产企业多项目成本管理展开研究，较为系统和全面地构建了房地产多项目成本管理的框架体系，对多项目成本管理的评价指标提取，并用评价模型进行了分析，为丰富建筑业成本管理研究、促进房地产企业系统地开展多项目成本管理提供了依据，研究成果具有较强的实用价值：6.1主要研究成果（1）分析了传统项目成本管理与多项目成本管理之间的差异，提出了房地产多项目成本管理应该包括多项目全过程内各个阶段的多项目成本管理和多项目协同成本管理两方面内容，并在此基础上构建了多项目成本管理体系框架。（2）结合多项目全过程各个阶段的成本管理以及协同成本管理的成本管理特点，提取了基本框架的各组成部分的定量和定性指标，并对指标的含义进行了分析和阐述，建立了多项目成本管理评价指标体系。（3）论证了熵权-可拓物元模型对评价房地产企业多项目成本管理的适用性，并结合提取出的多项目成本管理指标对模型进行了分析。（4）通过案例分析，对本研究提取的多项目成本管理指标和构建的模型进行了验证，得出了房地产企业多项目成本管理有效性等级，并对多项目成本管理不足之处进行总结并提出建议，为房地产企业多项目成本管理的改进提供方法。6.2进一步研究的建议本研究是从房地产企业的发展和管理工作的需要出发，对多项目成本管理进行框架构建及评价体系建立。本研究提出的相关评价指标中定性指标较多，如何进一步突出多项目成本管理的要求和特点，从实际多项目成本管理工作中提炼出更多具有代表性和针对性的定量化指标，来提高评价准确性、减少信息的模糊性是需要进一步研究的问题。87 参考文献参考文献[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系[M].北京:电子工业出版社,2009:331-428.[2]林毅勇.非对称信息条件下的房地产企业成本管理激励机制研究[D].华南理工大学,2013.[3]弗雷德里克·泰勒.科学管理原理[M].黄榛译.北京:北京理工大学出版社,2012:157-235.[4]Innes,John,andFalconerMitchell.Asurveyofactivity-basedcostingintheUK"slargestcompanies.ManagementAccountingResearch，1995.6(2).[5]Groot,T.Activity-basedcostinginUSandDutchfoodcompanies.inEpstein,M.J.；JYLeeandKMPoston(eds.)AdvancesinManagementAccounting，1999.[6]Babad,Balachandran.Costdriveroptimizationinaxtivity-baasedcosting[J].TheAccountingReview,1993,7:116-118.[7]HomburgC.ANoteonOptimalCostDriverSelectioninABC[J].ManagementAccountingResearch.2001,12(2):197-205.[8]OrshanO.LifeCycleCost:AToolforComparingBuildingAlternative[J].ProceedingSymposiumonQualityandCostinBuilding,1980,1(3):63-68.[9]TheErnst&Young.GuidetoTotalCostManagement[M].NewYork:JonhWiley&Sons,1992[10]JeremyF.Shapiro,(1992)"IntegratedLogisticsManagement,TotalCostAnalysisandOptimizationModelling",InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement,Vol.22Issue:3,pp.33-36[11]袁莺明.建立责任成本制度提高企业经济运行质量[J].上海会计,1997(11):22-23.[12]张志新,邓幼明,靳春洲.实行责任成本管理是个好办法[J].经济论坛,1995(17):17-18.[13]胡建高.强化成本管理实现优质低耗高产——湘潭锰矿电解锰分厂推行责任成本的调查[J].中国锰业,1993(05):42-44.[14].关于推行项目管理与责任成本核算的思考[J].建筑经济,1996(10):25-28.[15]刘锴.工程项目责任成本管理存在的问题及对策[J].财政监督,2010(10):53-54.[16]于枫.房地产项目责任成本管理与评价体系研究[J].新视野,2012(06):50-52.[17]朱登山.论煤炭企业实行目标成本管理[J].煤炭经济研究,1992(07):2-5.[18]王正智.我们是怎样推行目标成本管理的[J].煤炭经济研究,1992(07):47-48.88 长安大学硕士学位论文[19]陈正.电解二氧化锰产品目标成本管理[J].中国锰业,1992(01):40-44.[20]张洋.试论我国施工企业工程项目的目标成本管理[J].山西财经大学学报,2012,34(S2):37.[21]可淑玲,王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友(上旬刊),2007(11):17-18.[22]徐薇华.房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例[J].会计之友,2011(13):32-36.[23]任夏仪,张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究,2008(03):45-47.[24]尤佳.基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制[J].财会通讯,2010(02):141-142.[25]侯建刚.作业成本管理——成本管理的最新趋势[J].财会通讯,1993(05):37-38.[26]王建成.成本管理新趋势:作业成本法[J].湖南财政与会计,1995(09):18-19.[27]骆德明.成本计算的作业成本计算法[J].四川会计,1995(04):28-30.[28]王建华.作业成本法在煤炭企业的应用[J].中国煤炭,2006(12):22-23.[29]朱小平,林钢,宗文龙.论作业成本法在高校教育成本核算中的应用[J].财会月刊,2004(20):7-8.[30]丁启叶,金帆.浅析作业成本动因[J].财会月刊,2001(12):44.[31]李良方,蒋玉娟.成本动因及其选择是推行作业成本的关键[J].中国农业会计,1999(10):23-24.[32]李闻一,刘东进,唐启,杨辛.基于作业成本法的桥梁项目成本管控[J].财会月刊,2017(22):40-47.[33]姚珊珊,魏法杰.飞机全寿命周期成本工程及发展趋势初探[J].企业经济,2007(07):100-102.[34]姜益民,马骏.变压器的全寿命周期成本分析[J].变压器,2006(12):30-35.[35]陈勇,吴静敏,左洪福.面向全寿命周期的民机直接维修成本分析和控制[J].航空维修与工程,2006(05):24-27.[36]朱基木,余正环,韩天祥.用全寿命周期成本方法对新建机组额定参数的选型决策[J].华东电力,2004(11):8-13.[37]孟宪海.全寿命周期成本分析在工程项目中的应用[J].建筑经济,2007(10):65-66.[38]孙鸣春.全寿命周期成本理念下绿色建筑经济效益分析[J].城市发展研究,2015,22(09):25-28.[39]金磊夫,张异君.不断深化改革努力适应市场——武钢实行全面成本管理[J].质量管理,1995(12):17-19.[40]姚建华.运用全面成本管理思想强化施工企业工程项目成本管理[J].会计之友,2004(09):66-67.[41]肖旭.项目部的施工成本控制:全面成本管理[J].四川会计,2002(01):18.[42]Brauer,D.C.;Naadimuthu,G.;Lee,E.S.EFFECTIVEPROGRAM-PLANNINGFORMULTIPPROJECTSUNDERLIMITEDRESOURCES[J].MathModelling,Vol.9,No.7,pp.547-552,1987.89 参考文献[43]ChristianStummer，KurtHeidenberger.InteractiveR&DPortfolioSelectionConsideringMultipleObjectives,ProjectInterdependencies,andTime:AThree-phaseApproach[C].PortlandInternationalConferenceonManagementofEngineeringandTechnology,pp.423-428,2001.[44]MaciejNowak.Investmentprojectsevaluationbysimulationandmultiplecriteriadecisionaidingprocedure[J].JournalofCivilEngineeringandManagement,pp.193-202,2005.[45]Fricke,S.E;Shenbar,A.J.ManagingMultipleEngineeringProjectsinManufacturingSupportEnvironment[J].IEEETransactionsonEngineeringManagement,pp.258-68,2000.[46]PerttuDietrich,PaiviLehtonen.Successfulmanagementofstrategicintentionsthroughmultipleprojects-Reflectionsfromempiricalstudy[J].InternationalJournalofProjectManagement,pp.386-391,2005.[47]PeerasitPatanakul,DraganMilosevic.Theeffectivenessinmanagingagroupofmultipleprojects:Factorsofinfluenceandmeasurementcriteria[J].InternationalJournalofProjectManagement,pp.216-233,2009.[48]SÖNKEHARTMANN.ProjectSchedulingwithMultipleModes:AGeneticAlgorithm[J].ANNALSOFOPERATIONSRESEARCH,Vol102,pp.111-135,2001.[49]MikeDanilovic,BengtSandkull.Theuseofdependencestructurematrixanddomainmappingmatrixinmanaginguncertaintyinmultipleprojectsituations[J].InternationalJournalofProjectManagement,pp.193-203,2004.[50]邢以群,郑心怡.一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式探讨[J].软科学,2003(04):42-45.[51]方炜,刘林奇,黄柯鑫.面向技术创新的企业多项目组织模式研究[J].中国科技论坛,2006(05):71-74+91.[52]胡长明,刘凯,董翔,张礼奎.多项目管理组织结构及其评价[J].广西大学学报(自然科学版),2014,39(01):206-213.[53]张云波,李悦,祁神军.战略导向下大型建设企业多项目组合决策模型[J].华侨大学学报(自然科学版),2015,36(02):226-231.[54]曾玉成,李敏榆,曾粟.基于企业战略的多项目资源配置优先级评价[J].统计与决策,2011(11):38-40.[55]郜军艳,王博.基于直觉模糊集理论的TOPSIS多项目投标决策模型[J].水电能源科90 长安大学硕士学位论文学,2012,30(05):87-89.[56]顾静.基于熵权和TOPSIS方法的多项目投资优选决策研究[J].项目管理技术,2015,13(06):30-32.[57]王洁.Excel规划求解工具在多项目投资决策中的应用[J].财会月刊,2014(03):89-91.[58]沈宏强.基于优先级评价的多项目管理资源配置[D].天津大学,2014.[59]陆虎进.动态多项目资源配置及其改进方法[D].东南大学,2005.[60]王海鑫,王祖和,温国锋,李海霞.自适应粒子群算法求解资源受限多项目调度问题[J].管理工程学报,2017,31(04):220-225.[61]郭研,李南,李兴森.多项目多资源均衡问题及其基于Pareto的向量评价微粒群算法[J].控制与决策,2010,25(05):789-793.[62]李敬花,胡载萍,吕慧超,孙淼.基于免疫遗传算法的海工多项目资源均衡研究[J].计算机工程与设计,2013,34(09):3250-3254.[63]梁玉婉.供应链管理模式下房地产企业成本控制研究[D].湖南工业大学,2015.[64]宋华.供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J].系统工程理论与实践,2008,28(12):52-59.[65]Ramanathan,CT,Potty,NS,BinIdrus.2011IEEEINTERNATIONALCONFERENCEONINDUSTRIALENGINEERINGANDENGINEERINGMANAGEMENT(IEEM),2011.[C].Singapore,IEEE,2011.[66]Gunduz,Murat;Sahin,HaciBayram.Anearlycostestimationmodelforhydroelectricpowerplantprojectsusingneuralnetworksandmultipleregressionanalysis[J].JOURNALOFCIVILENGINEERINGANDMANAGEMENT,Vol21,pp470-477,2015.[67]倪霖,周林,景熠.考虑资源闲置成本的多项目调度问题研究[J].计算机应用研究,2013,30(01):60-63.[68]何亚伯,汪琴.基于价值链的多项目施工成本控制[J].工程管理学报,2012,26(04):77-81.[69]韩妮晏.基于约束理论的房地产多项目成本计划管理[D].长安大学,2016.[70]SergioPellegrinelli.Programmemanagement:organizingproject-basedchange[J].InternationalJournalofprojectManagement,1997,15(3):141-149.[71]潘爱香.试论约束理论及其现实运用[J].北京工商大学学报(社会科学版),2004(03):40-42.[72]孔宏伟.我国建设项目成本管理理论及应用分析[J].建筑经济,2012(05):15-19.[73]王洁.Excel规划求解工具在多项目投资决策中的应用[J].财会月刊,2014(03):89-91.[74]肖伦亚.多项目开发模式下的房地产企业资金管理研究[D].武汉科技大学,2012.[75]刘庆.房地产企业资金管理应用研究[D].兰州交通大学,2012.91 参考文献[76]陈忠林.建设工程业主方多项目管理研究[D].北京交通大学,2013.[77]刘小燕.大型房地产开发企业多项目采购模式及系统设计[D].江苏大学,2009.[78]吴冠岑,刘友兆,付光辉.基于熵权可拓物元模型的土地整理项目社会效益评价[J].中国土地科学,2008(05):40-46.[79]郭研,宁宣熙.利用遗传算法求解多项目资源平衡问题[J].系统工程理论与实践,2005(10):78-82.92 附录附录附录一附表1X房地产企业多项目成本管理指标赋权表指标得分D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12D13D14D15D16D17D18D19D20D21D22D23D24D25D26D27D28D29D30专家总裁68961010710810106691085767944107107965副总裁778689710771055810666667339696666总经理688698686995698856669337687776PMO办公室负66551088688664964477710229786967责人投资拓展部756666774773527556566555866575开发报建部585665763765626447675336657265规划设计部756776763964536357575442766356工程管理部655697778574577767679339876756成本合约部6686109610791055910846567338796955财务管理部64756665485465565656533756665693 附录附录二附表2-1X房地产企业多项目成本管理指标赋权过程数据表指标得分D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12D13D14D15D16D17D18D19D20D21D22D23D24D25D26D27D28D29D30专家总裁0.501.001.000.501.001.000.501.001.001.001.001.001.001.001.001.000.501.000.501.000.800.670.671.000.671.001.001.000.500.00副总裁1.000.750.750.500.500.800.501.000.800.401.000.670.500.861.000.601.000.000.500.000.400.330.330.880.330.800.000.570.500.50总经理0.501.000.750.500.750.600.000.600.600.800.800.671.001.000.601.000.500.000.500.000.800.330.330.630.330.601.000.711.000.50PMO办公室负0.500.500.000.001.000.601.000.201.000.600.201.000.001.000.200.200.001.001.001.001.000.000.000.880.670.600.001.000.501.00责人投资拓展部1.000.250.250.500.000.200.500.400.200.400.400.000.500.000.400.400.500.000.000.000.201.001.000.381.000.200.000.431.000.00开发报建部0.001.000.000.500.000.000.500.200.000.400.200.671.000.000.200.200.001.000.501.000.000.330.330.500.330.001.000.000.500.00规划设计部1.000.250.251.000.250.200.500.200.000.800.200.330.500.140.200.000.501.000.001.000.000.670.670.000.670.200.000.140.000.50工程管理部0.500.250.000.500.750.400.500.401.000.000.400.330.500.710.400.801.001.000.501.000.800.330.330.881.000.400.000.710.000.50成本合约部0.500.500.750.501.000.800.001.000.800.801.000.670.501.001.001.000.000.000.000.000.400.330.330.750.670.800.001.000.000.00财务管理部0.500.000.500.000.000.200.000.000.200.600.000.331.000.430.000.600.500.000.000.000.000.330.330.630.000.200.000.570.000.5094 附录续附录2：附表2-2多项目成本管理指标信息熵信息熵熵值信息熵熵值H10.9922H160.9889H20.9888H170.9872H30.9454H180.9754H40.9923H190.9879H50.9838H200.9754H60.9903H210.9858H70.9899H220.9930H80.9876H230.9930H90.9853H240.9931H100.9931H250.9918H110.9871H260.9903H120.9918H270.9750H130.9915H280.9903H140.9852H290.9847H150.9876H300.9879附注：①Hi为指标Di的信息熵，具体指标名称见第五章图5.9；②为了更精确地表达指标信息熵的差别，本表保留了4位小数。95 附录附录三附表3X房地产企业多项目成本管理评价打分数据表指标得分D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12D13D14D15D16D17D18D19D20D21D22D23D24D25D26D27D28D29D30专家总裁92.1684.26102.35.03788277653.8%22.994551637584758980828382748379837574828285%%4%%92.1684.26102.35.03副总裁857563633.8%22.995853658286748682868586788578867385838382%%4%%92.1684.26102.35.03总经理837962643.8%22.994462788682688384798583768678857282828281%%4%%PMO办公室负92.1684.26102.35.03898265693.8%22.995658808781738486728685718274896981858183%%4%%责人92.1684.26102.35.03投资拓展部867968673.8%22.993955768280758577768785728372877383848686%%4%%92.1684.26102.35.03开发报建部838380623.8%22.994051778380768273698979797883847684827986%%4%%92.1684.26102.35.03规划设计部858577633.8%22.994949818279748169887486837685827485826884%%4%%92.1684.26102.35.03工程管理部768674643.8%22.994843828285727983747983827289827380807880%%4%%92.1684.26102.35.03成本合约部828877723.8%22.995550768177777984728382848280838079797976%%4%%财务管理部92.1684.26102.35.03837479743.8%22.995263748073788088738688818379867778798078%%4%%83.081.372.266.33.8048.692.1653.575.284.2682.080.774.2102.382.880.677.183.783.978.081.079.784.774.25.0381.181.879.882.122.990000%0%00%0004%0000000000%000096 攻读学位期间取得的研究成果攻读学位期间取得的研究成果攻读硕士学位期间，在导师的指导下，我取得了一些研究成果：1.参与研究课题本人在参与研究课题的过程中，承担了导师分配的任务并完成了相关专题撰写。（1）陕西省社会科学基金项目“建设项目社会风险评价与管理机制研究”（2）中央高校基本科研业务费资助项目“城市轨道交通外部效益指标体系构建及测度研究”（3）中央高校基本科研业务费资助项目“基于行为理论的城市群商务公务旅客出行方式偏好及服务需求研究”（4）横向项目“关中城市群都市区轨道交通线网规划环境影响评价”2.学术论文[1]王欢,董小林,张京,赵丽娟.营改增下施工企业风险分析与防范——以西安市某建设项目为例[J].工程经济,2018,28(01):41-45.[2]王欢,董小林,冯文昕,刘丰旋.工业行业总产值与工业SO_2排放量的排放强度分析[J].四川环境,2017,36(03):89-94.[3]董小林,王欢,刘丰旋,冯文昕.基于熵权法的污染物排放强度区域分异性评价——以陕西省主要工业污染物为例[J].生态经济,2017,33(10):190-194.（排序第一作者为导师）[4]陈美玲,董小林,赵佳红,王欢.基于监理的工程六大管理目标分析[J].建设监理,2015(12):27-31.3.专著与教材（1）参与导师主持编写的《建设项目风险评估与管理》一书有关专题的研究和撰写。（2）参与导师主编的《环境经济学》（第三版）的相关章节的编写工作。4.专利王欢,赵佳红,吴阳.一种多功能生态笔筒[P].中国专利：ZL201521067983.7,2015-12-19.97 致谢致谢人常言“学海无涯苦作舟”，将求学之路比作从此岸苦渡至彼岸，取得硕果的漫漫征程。这“苦”既有艰难求索的寻觅之苦，也有勤勉向上的体肤之乏。然而，回首这点“苦”，我脑海里留下的更多是甜，是这个我从本科到研究生，一共学习生活了七年的校园和这里的恩师、同学在求学之路给我的鼓励关怀，是这群师友在我成长之路给与的无私点拨，是这三年来我在各方面的一些进步和提升。三年研究生求学生涯即将结束，心中太多感恩，难以言表……感谢董小林老师。三年来，在学业、做事、生活和思想方面，董老师都像师父带徒弟一样手把手地给我指导，太多的记忆刻在脑海历久弥新。学业方面：记得刚进师门写第一篇小论文时，我的思维太杂太乱，一个标题里面有好几个研究内容和方法。当时周末董老师打电话给我指导了快一个小时，自那以后我才第一次明白写学术论文的一些要点。我刚进校时董老师周内工作忙，很多次一两个小时的指导就是在周末进行的；让我很有感触的是董老师的“花脸稿”，真的是一字一句修改，八千字上万字的论文一字一句改下来也是个大工程。“红色、蓝色、紫色、绿色、棕色”各代表什么意思我都熟记于心，大概这也是师门文字交流的一种“暗号”；老师经常鼓励我们多看文献多研究，多写小论文，他常说“你们研究生培养经费不够，但你们发表多少论文都由老师给你们出版面费，只要你们能多出研究成果”。做事方面：董老师经常强调思维要做到有大局观，要“提纲挈领”，不要局限在细部跳不出来，这也是我本科一直没意识到自己的问题，现在我做的还不够好，但是我心中已经有了这个老师教给我的很有益的思维观。还有发邮件的字体格式、听指导要带笔带本子等也是董老师在做事方面一直要求我们的，这些都将使我受益无穷；生活方面：每次节假日董老师总会帮我们“搞好后勤”，记得暑假师门的同门在办公室做项目，经常是董老师给我们买西瓜解暑。研究生期间，我也跟着董老师学会了游泳，加强了自己的身体素质，那副董老师送我的泳镜我想我会一直留着。还有每一次指导完，只要董老师办公室有新一期的《环球人物》、《大自然探索》，董老师都会先让我拿回去看，这都很好地拓展了我的知识面；思想方面：董老师一直要求我们加强个人品德修养，也引导我们形成积极向上的态度。98 致谢感谢我的父母，在我二十载求学生涯中，他们总是尽他们所能给我最好的生活，让我能够专心求学。此时，我的求学生涯已暂告一段落，也将开始新的职业生涯。我定当好好工作，勤勉奋斗，尽我所能回报你们的养育之恩！感谢宋赪老师。依然记得我在做项目时，宋老师总是很认真地一稿一稿地帮我修改专题，指出我表达方面应该注意的问题；依然记得小寨下那次大暴雨时，宋老师发消息给我们问我们的安全；依然记得我在考雅思那段时间，宋老师对我的鼓励。感谢晏兴威、刘立国老师，学业中许多方面给予我的指导；感谢董三升老师不耐其烦，给我学位论文的中肯意见！感谢董治老师，在学业和生活方面给我的很多帮助和鼓励！感谢潘望师姐和韩妮晏师姐，在我选题及论文写作过程中毫无保留地给我的重要参考资料；感谢美玲师姐、文婕师姐、吴阳师姐、丰旋师妹、文昕师妹以及佳红、丽娟，谢谢你们对我的帮助！一入董门，永是亲人！再次由衷感谢你们的关怀与帮助！我会不负父母师友的期望，在新的阶段开好头，奋发向上，砥砺前行！王欢2018年5月30日99'