项目成本管理研究——以北京西城区对接安置房项目为例

'分类号:C93510710-2014523033专业硕士学位论文项目成本管理研究——以北京西城区对接安置房项目为例吴晓峰导师姓名职称王小建副教授专业学位类别申请学位类别工程硕士项目管理及领域名称论文提交日期2018年4月8日论文答辩日期2018年6月9日学位授予单位长安大学I Researchoftheprojectcostmanagement--TakingtheaffordabledockinghousingprojectinXichengdistrictofBeijingasanexampleADissertationSubmittedfortheDegreeofMasterCandidate:WUXiaofengSupervisor:Prof.WangXiaojianChang’anUniversity,Xi’an,ChinaII III 摘要建筑业的发展对推动中国经济建设发展的贡献日益显著。建设工程项目是国内建筑各个企业所依赖的生存和发展基础，项目实施的成功与失败不仅仅会对建筑企业的盈利水平造成一定的影响，还会对各企业的信誉产生影响，甚至进而左右企业未来发展。一个项目的成功是指项目的三大因素如工期、成本以及质量要达到合同预定目标，甚至会高于合同约定或者国家标准，而使业主满意，相对应企业也能获得合理的利润和收益。工程成本是工程项目的三大目标之一，建筑企业如果想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须对工程成本进行严格的控制与管理。在工程项目中，对项目成本进行有效的控制，对其经济效益的提升将具有很大的意义。因此，如何使工程项目成本得到有效的控制与管理，进而增加企业的经济效益，这是企业管理永恒的主题，也是项目管理研究的难点和意义所在。本文以西城区对接安置房项目为研究对象，通过对项目成本管理研究的意义与背景进行阐述，明确了论文研究的思路和方法，在研究过程中，基于项目成本管理的相关理论及成本分析方法，指出西城区对接安置房项目成本管理现状及其存在的问题，分析了施工各个阶段工程项目成本控制的影响因素，进而对西城区对接安置房项目成本管理进行了研究。本文通过应用全面成本管理理论和相关成本分析方法对西城区对接安置房项目研究的思路及其成果，将对相关企业在项目管理中进行全面成本管理具有一定的现实借鉴意义。关键词：项目管理；成本管理；价值工程；挣值分析法IV AbstractThedevelopmentoftheconstructionindustryhascontributedtothedevelopmentofChina"seconomy.Engineeringprojectsarethebasisforthesurvivalanddevelopmentofconstructionenterprises.Thesuccessorfailureoftheprojectaffectsnotonlytheprofits,butalsothereputationoftheenterprises,sothatthefuturedevelopmentcanbemade.Asuccessfulprojectreferstothat,theprojectschedule,costandqualitymeetexpectedrequirements,orevenbetterthanthestandard.Theownergetssatisfactoryproducts,andtheenterprisealsoreceivesthedueprofits.Engineeringcostisnotonlyoneofthethreeobjectivesoftheproject,buttheconstructionenterprisesmusthavestrictcontrolandmanagementovertheengineeringcostiftheywanttobeinvincibleinfiercemarketcompetition.Inengineeringproject,theeffectivecontrolofprojectcostwillhavegreatsignificanceontheeconomicbenefit.Therefore,howtoeffectivelycontrolandmanagetheprojectcost,andtoincreaseenterpriseeconomicbenefits,isaneternalsubjectofenterprisemanagement,andalsothedifficultyandsignificanceofprojectmanagementresearch.TakingtheaffordabledockinghousingprojectinXichengdistrictofBeijingastheresearchobject,theideasandmethodsoftheresearchwereclarified，throughexpoundingtheresearchbackgroundandsignificanceofprojectcostmanagement.Duringthestudy,basedontherelativetheoryoftheconstructionprocessofprojectcostmanagementandcostanalysismethod,thecurrentsituationandexistingproblemsofcostmanagementofXichengaffordabledockinghousingprojectwerepointedout,andthefactorsaffectingtheprojectcostcontrolduringvariousstagesofconstructionwereanalyzed.Inturn,theprojectcostmanagementofXichengaffordabledockinghousingprojectwasstudied.Byapplyingthecomprehensivecostmanagementtheoryandrelevantcostanalysismethod,theresearchideasandresultsinthistext,onXichengaffordabledockinghousingproject,willbeofcertainrealisticreferencesignificancefortherelevantenterprisestoconductcomprehensivecostmanagementintheprojectmanagement.Keywords:Projectmanagement,costmanagement,valueengineering,earnedvalueanalysisV 目录第1章绪论..............................................................................................................................................11.1选题背景.....................................................................................................................................11.2研究的目的及意义.....................................................................................................................21.2.1研究目的..........................................................................................................................21.2.2研究意义.........................................................................................................................31.3国内外研究综述.........................................................................................................................31.3.1国外研究现状..................................................................................................................31.3.2国内研究现状..................................................................................................................41.3.3研究综述..........................................................................................................................61.4研究内容、思路及方法.............................................................................................................61.4.1研究内容..........................................................................................................................61.4.2研究思路..........................................................................................................................61.4.3研究方法..........................................................................................................................7第2章项目成本管理相关理论与方法...................................................................................................92.1项目成本管理理论.....................................................................................................................92.1.1施工各阶段成本管理......................................................................................................92.1.2施工成本控制的原则......................................................................................................92.1.3施工中成本管理内容....................................................................................................102.2挣值分析法...............................................................................................................................112.2.1挣值分析法概念............................................................................................................122.2.2挣值法具体计算............................................................................................................122.2.3挣值法应用的意义........................................................................................................142.3价值工程法...............................................................................................................................152.3.1基本原理........................................................................................................................152.3.2基于价值工程的施工成本管理与控制.......................................................................152.4本章小结...................................................................................................................................17第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析.........................................................183.1项目简介和特色.......................................................................................................................183.1.1简介................................................................................................................................183.1.2项目特色........................................................................................................................193.2项目成本管理现状分析...........................................................................................................21VI 3.2.1项目组织机构及成本控制职责....................................................................................213.2.2项目管理目标................................................................................................................253.2.3项目在成本管理方面存在的问题................................................................................263.3施工阶段项目成本管理的影响因素分析...............................................................................273.3.1工期对成本管理的影响................................................................................................273.3.2质量对成本管理的影响................................................................................................293.3.3材料对成本管理的影响................................................................................................303.3.4项目管理水平对项目成本的影响................................................................................303.4本章小结...................................................................................................................................32第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施.................................................................................334.1项目成本管理与控制内容.......................................................................................................334.1.1设计阶段项目成本控制................................................................................................334.1.2施工阶段的成本控制....................................................................................................344.2项目成本管理与控制要点.......................................................................................................364.2.1计划控制........................................................................................................................364.2.2合同控制........................................................................................................................384.2.3施工准备阶段的措施....................................................................................................394.2.4施工过程中的措施........................................................................................................404.3项目管理功能指标确定...........................................................................................................414.3.1功能指标的确定............................................................................................................414.3.2计算及应用分析............................................................................................................414.4项目成本费用分析...................................................................................................................434.4.1挣值法参数分析............................................................................................................434.4.2项目偏差分析................................................................................................................444.4.3成本管理纠偏措施........................................................................................................454.5实施效果分析...........................................................................................................................464.6现场成本管理的总体述评.......................................................................................................474.7本章小结...................................................................................................................................48结论及展望.............................................................................................................................................49研究结论.........................................................................................................................................49研究展望.........................................................................................................................................49参考文献.................................................................................................................................................51致谢..........................................................................................................................................................53VII 第1章绪论第1章绪论1.1选题背景近年来，随着我国经济的持续快速发展，特大投资项目层出不穷，诸如水利枢纽工程、青藏铁路、国家电网配网建设、棚户区改造、保障房建设以及市政基础设施建设等等，很多的工程项目都已经处于运营阶段，且现正在建设的项目也有很多，这就更促进建筑市场较快的发展，新型建筑企业在市场经济体制下不断完善的的情况下也逐渐形成。在世界经济一体化的背景下，现在各国大型建筑企业都不满足于本土的市场而是对外走出去，着眼于全球布局，包括当前国家提出的“一带一路”战略，首先要输出的就是大中型基建项目。所以，国内建筑行业在已经有着可喜成绩的高速发展基础上仍然面临这更大更多的来自全球的艰难挑战。当然如何应战才能保证企业在行业内和市场上立于不败之地，就是摆在每个管理者面前的一道难题。万事皆有规律可循，通常是通过加强自身管理提升企业自身软硬件实力，以更优的服务、更优的价格和更优的诚信来获得市场的青睐。而且通过各种已完成实例都证明了企业只有通过建立完善的公司管理制度和有效激励的项目运行体制，切实有效的在各方面控制成本，才能在竞争激烈的市场中获得较高的盈利。在项目管理过程中对综合成本投入的高水平控制则是其中重点，其投入的体量与项目拟获的效益之间的关系是相得益彰的，而且也直接关系着项目进度、质量和安全的控制。如今业界通过项目实际的摸索、学习和总结，在项目管理类别的理论研究已逐渐形成体系和健全。也有很多成熟有效的直接成本管控方案在各项目得以很好地实施。这在很大程度上也促使了在直接成本管理方面由实际操作层面提升到了理论研究定型层面，而又因为理论研究的发展健全，反过来对实际项目的应用也可进行更加科学和详尽的指导，相辅相成，并逐渐成熟和完善。虽说建筑企业经过可快速发展的三十年，很多企业已经扩展到很大的规模，但大部分只是基本管理方式的改变，对于很多可以应用的理论并没有真正运用到项目上，故很多建筑企业尤其是规模不大的企业还是靠着老一套的管理模式，对于直接成本的投入仅限于反应在账面上的资金，对于时间、质量和安全等等都尽可能减少投入，追求账面直接利润最大化，导致企业无法有效的综合平衡成本，阻碍了企业进一步做大做强。因此，如何在项目实施过程中进行有效、规范和成熟的成本管控，尽量减少施工中因为进度问题、质量问题、安全问题及其他的原因造成的赶工、1 长安大学硕士学位论文返工和停工等等成本上的支出和浪费，杜绝不合理、不规范的管理制度导致的施工成本过高等问题，使企业在最后竣工结算时有较好的利润效益，以提高企业净利润，便成为企业成本管理的重点研究内容。本文基于该重点问题进行研究，期望通过对企业成本的有效管理与控制进行研究，使得企业的市场竞争力得到提高，并具有更好的发展前景和空间。1.2研究的目的及意义1.2.1研究目的企业全面成本管理体系是构成企业核心竞争力的重要组成部分，也是实现企业建立核心竞争力目标的重要手段，只有建立科学合理的全面成本管理体系，让“动态性、全过程、全方位”的理念在成本管理中得以实现，才能实现企业精细化管理，把企业的核心竞争力挖掘出来。在成本责任制完善的前提下，对工程进度、质量以及成本进行合理的控制，从而让项目顺利完成，是现行项目成本管理的主要目的。对于企业的成本管理而言，要根据企业的水平与现状，对资源进行合理的配置，企业的所有人员的经济责任都与企业的收益挂钩，做到明确责任，以进行更好管理。建筑行业的施工过程尽管已经开始借鉴一些国外较为先进的成本控制理论，但鉴于成本管理方面的经验确实较少，所以就整个行业而言还是属于刚起步阶段。目前施工企业普遍成本控制意识较差，流于表面，与实践联系不紧密，可操作性不强。因此，对于我国建筑企业进行项目成本管理研究已经成为了当前社会必须解决的重要课题。具体到本文所研究的西城区对接安置房项目，主要涉及到以下工作内容：接地时的项目七通一平情况评估、临时消防、临时规划、质量监督、安全监督、长城杯申报和评审、市级绿色文明工地申报和评审、项目整体绿色二星申报和评审、总施工组织设计、总生产进度安排、安全生产方案、重大施工方案、难点及通病防治方案、机械准备、劳动力招标与安排、总分包管理与配合、资金筹措及财务成本分析、项目总体盈亏测算等方面。由于工程类项目自身具有的规律和特点，以上各个方面都是项目成本管控方面关注的重点，通过采用施工全过程、全方位等控制手段，合理设置目标，做好安置房成本控制。特别类似的由内城转移到市郊的改造和安置是带着政治色彩、任务重和时间紧的工程，不但需要做好成本控制和利润增加的平衡，给企业可持续发展提供强劲动力，更需要服务好政府和居民，做到三方都满意。为了达到以上目的，本文将在西城区对接安置房项目的施工成本管理方面进行研究。2 第1章绪论1.2.2研究意义若要项目管理取得良好的经济效益，在项目管理中严格执行成本管理与控制是最有效的实现方式之一。对工程项目成本进行有效控制，可让成本投入降到低值，从而使企业的经济效益能够最大化，这也是建筑企业追求的主要目的。因目前市场机制已得到了充分竞争，使得建筑行业的整体利润严重下滑，对企业的生存与发展产生了严重的影响。因此，如何降本增效使得企业摆脱困境，提升企业的核心竞争力，是项目管理的重点内容，对其研究具有重要的意义。安置房建设是重大的民生工程和发展工程，是党和政府对于居住条件紧张和生活不便利群众一种送温暖的具体体现，其在促进城市经济社会和谐发展中具有多方面的作用。随着城市化进程的加快，城市人口数量的增加，城市人均建设用地将越来越紧张，如何在这次大发展中有效规划和实施，以改善市容市貌，同时提高原住民的生活条件，就是各地政府首要考虑的问题。政府推行的异地疏解的安置房项目就是解决以上问题的办法之一，它不仅能够有效推动城市整体工程建设，改善城市中低收入家庭的住房条件，还可以置换高效使用城市部分核心区珍惜的存量建设用地，这也将为提高城市整体品味、加大住房的有效供给、促进房地产业的健康发展产生积极的作用。本文以北京“西城区对接安置房”项目为研究对象，对项目成本的管理进行了浅显的阐述和研究。本项目有着设计标准高、工期紧和全部采用产业化标准构建施工的特性，所以通过从成本控制着手，介绍了成本控制的相关概念，从理论的角度提出了工程项目成本控制的类型、原则和方法。本文以挣值分析法、价值工程法为主要理论工具，有针对性的构建了项目成本控制措施，并对其实施进行了分析，力求使得工程项目经济效益达到最优，并为日后类似项目成本管理实际应用提供了指导意义，更有利于降低整个行业建设的成本，以便于大力推行城镇化进程。因此，本文研究从上层次的理论层面和下层次的现实层面都具有一定的意义。1.3国内外研究综述成本管理是运用管理学的理论和方法，在企业生产经营过程中对成本核算、分析、决策以及执行等问题进行科学的管理。随着社会不断进步，成本管理理论的不断完善，成本管理模式向事前、事中、事后的全过程控制模式改进。1.3.1国外研究现状3 长安大学硕士学位论文在项目九大管理内容中项目成本管理是重要内容之一。当前英、美等国是研究相关成本管理方面最主要的国家。这些国家都属于发达国家，工程项目成本管理体系和方法都比较完善，并建立了专门的成本管理机构对全行业进行指导和管理。目前项目成本管理在理论和方法上取得很大的成果，正向职业化方向发展，项目成本管理方面的专业协会已经在二十多个国家成立，国际成本工程师联合会也建立起来[1]。协会成立之后，可更加深入研究项目成本管理中的成本确定与控制和成本风险管理等方面的理论和方法。从上个世纪的五十年代到八十年代这些理论与方法在项目成本管理中逐渐确立了行业主导地位。世界各国的一些学术机构在上个世纪八十年代开始探索关于项目成本管理的新模式和方法。这些理论中比较有代表性的如：“全生命周期成本管理(LCCM)”的理论与方法，这个是由英国建设项目工程成本管理界提出来的；还有“全面成本管理(TCM)”的理论与方法，这个是由美国建设项目工程成本管理界提出的[2]。在上个世纪七十年代的时候，英国的戈登最早发表了项目全生命周期成本理论的文献，在《建筑与工料测量》发表的“3L概念的经济学”。后来工程成本管理理论和方法方面的体系能够比较完整的形成，其中英国皇家测量师协会发挥了重要的作用。在以上理论中明确的指出，一个项目建设期以及运营期成本应做到综合考虑。全生命周期的成本主要组成也可以分解为项目建设期的成本和项目运营期的成本。在关于全生命周期成本管理强调项目成本的生命周期中，不仅仅单指项目的施工建设阶段，建成交付以后的运营维护以及生命周期结束后拆除处置也包括其中[3]。在上个世纪七十年代出版的《图书馆职能的造价分析》中，作者米歇尔在业内根据以往的经验和研究在业内率先提出了全面成本管理的概念。在他的理念中项目成本管理指的是全过程、全团队、全风险以及全要素的管理方法。在项目成本的具体分析和实际控制中对于各种因素影响和各个阶段的成本都需要尽可能的全面考虑和制定详细的对策。对于已经常规化的明确的成本要考虑，对于具有区域特色和项目特色的不明确成本也要加以具体分析，并使之始终彻底贯彻项目所有管理成员的日常工作之中。1.3.2国内研究现状在上个世纪八十年代之后我国的建筑业和工程建设项目的管理体制与方法才发生重大的革新。在此期间的云南鲁布革水电站项目中的项目管理模式是我国第一个采用国际标准的模式。项目建设之初就引进全面竞争机制，促成了鲁布革水电站先进高效的成4 第1章绪论功实践，从而使这种管理模式在我国工程建设中管理体制变革方面的推行奠定了基础，使劳动生产力大力提高，项目工期大幅度提前，工程造价随之明显降低，经济效益有显著的提高[4]。在我国对三峡建设、高铁建设、四纵四横公路网建设以及其他的大型工程项目建设的时候，广泛应用这种管理模式，都取得了较好的收益。由于我国的项目管理在上个世纪八十年代才开始，相应行业组织成立也较晚，在九十年代初期才成立了全国性的项目管理研究会。自此虽然建筑行业的人才大量充实于现场第一线，但更多的实际情况是将所学的技术应用于项目生产现场，对于整体管理层面的切实创新和改革探索的较少，故对于建筑管理理论本身的总结和提升并没有太多经验。而且实际现场的工程人才培养也是更多限定于比较偏向一个专业面，诸如造价工程师、监理工程师、消防工程师以及建造师等职业资格认证，都是从人才自身的技术修养加强了培训和认证，而不是面向全面的项目管理。所以我国有关项目成本管理的相应制度还不完善，比较缺少有关项目成本管理信息沟通和交流的手段。在改革开放和市场经济不断发展的同时，各种管理创新理论与方法被引入我国，项目管理的体制也由“量价统一”转变成“量和价分离”的模式，而且行业整体转变为市场竞争管理机制，工程项目建设进行全过程管理思路也由我国工程项目管理领域的理论与实际工作者逐渐摸索出来。尤其是国家计委（现在是国家发改委）在1988年向全国颁布了《关于控制建设工程造价的若干规定(计标(1988)30号)》的行业指导文件，文件中对于项目成本实行管理的目的已经比较明确，指的是不单要把项目成本控制在成本限额内，还能够让全体职员都参与到成本管理中，对人力、物力以及财力都能够合理的控制，让投资的效益达到最大化[5]。在实际的施工过程中，成本管理一般需要完成以下步骤：1.明确项目目标。目标确定之后，随着进度的实施，对于已经完成的实际目标和先期预定的目标进行比对，找出其差距。2.制定具体详细的可执行成本计划方案以缩短其间的差距。3.落实计划方案。项目统筹安排专人专项实时监控修正后的计划方案，并依照项目实际进度定期进行书面报告，分析遇到的各种存在问题，提出便于解决的方法。4.落实项目经理负责制。明确项目负责人对项目整体成本控制负责，从项目全面和大局上对项目成本计划的落实实行有效监督，对于下属管理人员解决不了的问题及时发出指令，从而保证工程施工顺利进行。近年来随着建筑行业的高速发展，逐渐有更多的国内研究人员提出了在建筑工程成本管理方面的学术文章，影响力比较大的如牛炳杰，该学者提出，在实际的项目管理中，5 长安大学硕士学位论文将成本意识的定期学习和灌输与成本控制逐渐加大有机的统一起来，并运用绩效考核的方式，从而达到全员树立和增强成本管理意识，以提高项目成本管理水平。1.3.3研究综述总而言之，我国的现代项目成本管理理论和实践水平与国际水平相比还有一定的差距，而且现阶段市场上产业化标准构件施工的大体量高层项目不多，能针对其特性进行成本管理研究的学术文章几乎没有，所以本文通过对该项目利用挣值法和价值工程法进行具体研究，并得出研究结论，希望能给后续类似项目提供一定的参考。1.4研究内容、思路及方法1.4.1研究内容本论文研究的主要内容如下：第一章绪论。主要对论文研究的背景、目的和意义、研究综述、研究的内容与研究思路等进行阐述。第二章项目成本管理的相关理论与方法。对项目成本管理的相关理论与方法进行介绍，以对论文开展进一步研究工作提供理论和方法基础和指导。第三章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析。论文以大兴区对接西城区输出安置房项目为具体研究对象，详细阐述了其项目成本管理的现状及其存在的问题，并通过对施工各个阶段工程项目成本控制的影响因素分析，明确了工程项目成本施工全过程控制的必要性。第四章西城区对接安置房项目成本管理的实施。针对其项目成本管理现状及其存在的问题，论文研究以挣值分析法、价值工程法为主要工具，对于项目全过程的管理原则和成本控制开展具体研究，并进行了实施效果分析。结论与展望通过论文对西城区对接安置房项目成本控制研究，给出论文的研究结论，并提出论文下一步展望和研究计划。1.4.2研究思路论文研究按照收集整理资料→提出问题→依据理论及方法→结合具体项目现状成本方面的问题→用科学的管理方法进行分析→最终运用到项目，形成实施效果的研究思路进行研究的。具体研究思路如图1-1所示：6 第1章绪论图1-1总体研究思路1.4.3研究方法在论文研究过程中，主要的研究方法如下：1.分析与论证的方法为了使得成本管理研究更有实际价值，运用了分析与论证，理论与实践相结合的方法。通过具体项目案例结合自身工作实践，对项目成本管理进行研究，力求使得工程项目经济效益最优，从而使企业各项目借鉴实施以达到成本优化控制的目的。2.文献综述法在论文对项目成本管理研究过程中，经过搜集大量相关资料，对具体项目案例进行分析、整理和提炼，形成自身的一些认识，并运用成本管理方面的研究方法和建议，提出综合性的措施。3.挣值法和价值工程等研究理论和方法本文通过价值工程法对项目功能进行了详细分析，能够有效找到项目中实际成本管7 长安大学硕士学位论文理存在问题，然后利用挣值法分析了项目成本费用，得出项目在实施各阶段中严重超出预控支出的状况，提出了解决方案，便于进行项目管理调整和实施纠正。8 第2章项目成本管理相关理论与方法第2章项目成本管理相关理论与方法项目施工包括前期现场勘查、进场、临建报建与施工、分包招标、土方施工、主体施工、装修施工、小市政施工、园林施工、专项验收、竣工验收和交付集中维保等工作。工序之复杂，工作之繁琐，是常人难以想象的，所以要想高标准严要求的完成项目，不仅需要一个熟悉现场工作的团队，更需要一套完整的管理理论（即本章要简单阐述的项目成本管理理论）来支持。本章要阐述的成本管理理论虽指的是成本管理方面，但不是我们狭义的成本管理，而是广义的成本控制，毕竟一个项目要正常运行，不单指现场人机料所花费的直接费用，也包括项目部运行和对外联络和影响等等所产生的费用，所以以此理论为主线，重新提升我们现场项目的管理层级。2.1项目成本管理理论2.1.1施工各阶段成本管理依据公司架构组建的项目部建立了系列制度和流程，能够对现场实施有效的管理，一般是分三个阶段完成。首先是施工项目的前期准备阶段，在此阶段项目部按照公司架构成立部门、建立制度和流程、明确岗位职责及分配员工的成本管理责任与职能，强化成本管理目标并落实到位。其次是施工项目的建设实施阶段。在此阶段要全面分析和了解施工合同，确保成本管理与合同相符，同时灵活有效执行合同，提髙施工管理及成本管理的协调性。最后是施工项目的竣工结算阶段。此阶段成本管理则、要重视项目成本结算资料的收集、整理、归纳与分析，要求项目部及时与建设单位充分沟通保证结算进行。施工项目成本管理包含成本的预先估测、成本计划的制定、成本控制的措施和最终成本计算及考核。其中项目成本预测、项目成本计划为事前控制；成本管理的动态是事中控制；成本核算及考核则是事后控制。2.1.2施工成本控制的原则施工管理中的最重要的环节是成本控制，而成本控制原则是施工期间成本控制的指示性标准，是结合现场实际与外界客观因素逐步总结形成的，要求项目部严格遵守。1.全面性控制原则9 长安大学硕士学位论文首先成本控制不仅限于施工期间，更囊括项目整个生命周期，包括设计、施工和运维。其次成本控制是对施工企业的综合评价指标，要提高各部门人员对成本控制的主动意识，对其积极控制，以减低成本。最后成本控制要着眼于项目能给所在地带来的社会效益，以期企业可良性持续发展，不能局限一得一失。施工成本的控制不论是上级领导还是基层员工必须全员参与，所以要采取全面控制原则，即全员、全周期、全方位的成本控制[6]。2.目标责、权、利相结合的成本控制原则目标责任控制是指总包单位以合理的成本预算作为目标，进而确定施工各阶段需承担的成本控制责任，编制各部门成本预算，制定相应控制举措。在控制目标责任的同时结合权和利，给予各部门一定的经济权限和利益，以调动各部门的积极性[7]。3.成本效益原则成本控制最终目标是为了在履约前提下使参建各方和社会都获得最大收益[8]。以往在项目实施中，因业主会要求提高进度和质量，导致施工企业侧重控制，而忽略成本投入，导致最终成本超支。总包企业为了能够更好把握和处理好质量、工期以及成本三者之间的关系，在把握目标成本控制的基础之上，对施工质量进行管控，同时调整目标成本。调整实施后还需要进行效益评估分析。4.动态控制原则因各项目周边环境和影响因素不同，所以其之间的施工成本没有可比性。各项目要结合自身特点对成本进行动态控制。要及时收集成本信息，把目标成本、预算成本和实际成本进行比较，对成本的变动情况要及时了解，并始终贯穿整个周期。及时发现成本偏差，对施工进行有效调整，以找到降低成本的方法。因此施工成本控制强调动态性。5.重点风险控制原则在施工成本控制过程中要注意对风险的控制，避免给企业带来亏损。要充分评估如不可抗拒因素、政策原因、分包人力、物资市场波动等带来的成本风险[9]。2.1.3施工中成本管理内容成本的可控和不可控是项目成本进行区分的两个类别。对于可控成本而言，在项目中产生的成本通过相关的人员是可以来控制的，这其中就含人工费以及材料费等一些1。对于不可控成本而言，由于有一些客观原因的左右，一些过失不是因为人为原因造成的，1孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社.201010 第2章项目成本管理相关理论与方法所以无法事前预估。施工中成本管理主要内容为：1.目标明确若要更好的完成成本控制工作，就要明确成本控制的目标。若要项目的预计经济效益顺利实现，就需要将成本控制在全程管理中落地实施。2.成本控制流程设计要重点考虑项目的规模、公司的特点、劳动力的能力、材料商的供应能力以及项目的技术难点等系列因素，综合各方面的配合协调和匹配，以节约成本为目的，从而全面制定成本控制流程，这对成本管理有着重要的作用。3.责任清晰项目部要十分清楚成本目标，通过制度上墙的形式来明确各方的责任和义务，积极主动协调好公司和项目及其他各方的关系。4.加强信息传递时效性要第一时间把信息传递出去，避免出现信息失效的现象，及时反馈工作，关于成本控制方面的改进也要及时解决，将项目成本管理控制在最小影响之内。5.跟踪、检查、分析、纠偏在项目实际的施工期间，安排专职成本人员跟踪项目成本控制全过程，认真检查、对比和分析，并和相关人员共同制定措施，交由各部门落地执行，严格控制项目成本的波动范围。6.完善考核项目结算期间，要准确细致对项目的成本进行核算，同时对比结果按照责任进行量化考核。若在核算后发现在项目实施过程中未做到有效成本控制，造成一定超支，须分析原因，制定措施，监督实行，总结经验，在项目完成报告中备明，避免同类问题在其他项目再次发生。2.2挣值分析法在20世纪六十年代挣值的概念被提出，由于项目成本控制理论的还在完善发展同时也因其自身特点的原因，在挣值管理方法以及理论方面学者们一直无法进行深入细致的研究，直到了20世纪九十年代，完整的系统的挣值法理论才在美国学术界里得以完善和应用[10]。11 长安大学硕士学位论文2.2.1挣值分析法概念成本管理理论的发展和完善带动了挣值理论的发展，BasicorBudgetedCostofWorkPerformed是挣值理论的英文全称，在实际使用过程中都是用英文缩写。对与挣值管理而言，一般先行引进一个可以进行比较的基准，这个基准也可认为是中间变量，将挣值中的基准变量作为参考来对成本控制中的数据进行分析，以达到管控进度与成本2。它的功能主要表现一下两个方面。1.预测。对于进度发展趋势信息可做出一定预测。2.预估。对成本和进度之间的关系进行比对预估，并加以管控的微调整来实现成本控制目标。在挣值管理的过程中挣值法应用就是核心所在[11]。挣值、计划值和实际值是其三个主要参数。1.挣值挣值(EV)，即实际完成工程量所需要的预算成本，简称(BCWP)。BCWP=已完工程量×预算单价（2.1）2.计划值计划值(PV)，即计划工作过程中具体的预算成本，简称(BCWS)。BCWS=计划工程量×预算单价（2.2）计划值是应该完成的工程量，此预算是需要经过业主确认的。3.实际值实际值(AC)，即实际完成的工程量对应的实际成本，简称(ACWP)。ACWP=已完工程量×实际单价（2.3）2.2.2挣值法具体计算通过三个参数可得到施工项目的四个指标，分别是成本偏差指数、进度偏差指数、成本绩效指数及进度绩效指数。1.成本偏差成本偏差(CV)，指截止检查日己完工作量的预算成本与实际成本之间的差异。CV=BCWP-ACWP（2.4）2HealthandSafetyExecutive，FivestepstoRiskAssessment，UK，199912 第2章项目成本管理相关理论与方法从（2.4）公式可以发现：如果CV<0时候，代表实际成本已经比预算成本高，发生了超支，在对成本控制的方面执行不到位。如果CV>0时候，代表实际的成本比预算成本低，表明成本控制得当。如果cv=o时候，说明实际成本支出总体是按照预算成本执行，没有任何的偏差。2.进度偏差进度偏差(SV)，是指截止检查日已完成工作量的预算成本与计划完成工作量的预算成本之间的差值.SV=BCWP-BCWS（2.5）从计算公式（2.5）可以发现:当SV>0时，表示进度提前。当SV<0时，表示进度落后。当SV=0时，表示实际进度符合计划进度。用下图2-1来表达挣值法参数与偏差指数的关系，纵轴代表费用，横轴代表时间，BCWS曲线ACWP曲线都会随着时间不断上升，较直观的得出成本差异和进度差异。图2-1挣值分析法3.成本绩效指数成本绩效指数(CPI)，是指己完成工作量的预算成本与实际成本之间的比值。CPI=BCWP/ACWP（2.6）从上式可以发现:当CPI>1时，表示项目实际成本支出低于预算，说明成本控制的效果较好。当CPI＜1时，表示项目超支。当CPI=1，表示预算和实际成本相符。4.进度绩效指数进度绩效指数(SPI)，是指己完成工作量的预算成本与计划完成工作量的预算成本之间的比值。SPI=BCWP/BCWS（2.7）13 长安大学硕士学位论文根据上述计算公式可以发现：如果SPI>1时候，代表项目可以提前完工。如果SPI<1时候，说明施工进度出现落后情况。如果SPI=1时候，说明预期和施工进度保持同步。具体数值表现见表2-1。表2-1挣值法的四个评价指标成本节支超支1成本偏差CV=BCWP-ACWP＞0＜0成本绩效指数2＞1＜1CPI=BCWP/ACWP进度提前延误3进度偏差SV=BCWP-BCWS＞0＜04进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS＞1＜1表2-1中，进度偏差与成本偏差都是绝对值，比较适合对施工项目进行偏差分析[12]。因为传统管理理念的原因，进度与成本的关系匹配基本上得不到建筑施工企业的高度重视，更通常的做法是将它们分开进行分析和管理，综合分析的效果没有体现在实际应用中。但挣值分析法把这个问题较好的解决了，对成本控制具体情况可以直观的通过综合分析得到。例如，项目成本在施工过程中已经比预算多，出现超支现象，一般归结于可能是由于进度大幅度提前而造成的影响，除此之外很难运用其他理论分析找到具体原因，但引入挣值法，对资金的量化依据工程进度的情况来进行，让它和成本金额统一，这样分析出的数据说服力比较强，也方便企业针对具体的问题实施针对性的处理。2.2.3挣值法应用的意义将施工项目的进度与成本费用进行综合考虑，对工程项目的进展情况可以很明确的反应出来，这就是挣值法的价值。对于项目施工过程中是否会有工期延误以及成本超支的现象发生，都可以通过挣值法来进行预测，并且能够及时的采取措施，能够更好的控制建筑施工项目成本。挣值法的实际运用中主要体现在以下几点意义：1.对于挣值法而言，它有多个参数，这种指标在对项目进度和成本的表达上比较直观清楚，可提供更多直接的参考。2.在项目中推广挣值法的使用，可以测算以及分析成本控制中的不同指标，能够更好的监控项目成本状态，对成本和进度信息及时掌握，能对出现的变化采取相应措施，14 第2章项目成本管理相关理论与方法以便更好控制项目，这也成本控制的关键所在。能够越早发现问题，就可以对项目进行更主动更合理的控制。通过实践证明挣值法对项目成本进行控制是有效的，能够提高项目管理的效率，明确工作目标。同时也证明挣值法在现代工程管理中属于先进的理论。3.现代信息的快速发展也让挣值法的运用发生改变，挣值曲线可以通过电脑进行绘制，可以看到任何时间的成本和进度情况。若有专人进行实时监管，在第一时间掌握数据的真实情况，将更有利于对建筑施工项目的成本控制。2.3价值工程法2.3.1基本原理价值工程主要是通过对产品功能的分析进而找出可用最低成本来实现主要功能的方法。所以在运用此法时，技术与经济共同研究，要让功能提高和成本降低能够同时体现出来[13]。其原理体现以下三方面：1.价值、功能和成本之间的关系式：功能（效用）（F）价值（V）=（2.8）成本（生产费用）（C）式（2.8）中的价值是作为功能与成本之比表现的价值，成本是指产品寿命周期成本，功能是产品承担的职能和所起的作用。因此需要协调以达到降低成本但不影响功能，或提高功能但成本不变，或稍微提高成本但功能大幅度提高等作用，实现价值的最大化。2.价值工程的核心是功能分析其工作核心是分析产品的功能，初期要对产品结构及功能全面分析，确定产品必要功能并最大化降低低成本，中期也要根据产品特性，对其生产方案详细分析，找到最低成本实现的计划[14]。3.价值工程是一个有组织的活动价值工程是一个综合技术和价值的管理科学，需要各部门人士构建成系统，集体发挥作用才能实现预定目标。2.3.2基于价值工程的施工成本管理与控制运用此理论对施工成本进行管理，首先要明确价值工程的工作程序。具体如下表：15 长安大学硕士学位论文表2-2价值工程成本控制工作程序表工作步骤相关问题工作阶段具体步骤确定对象1.选择对象这是什么？成立价值工程小组2.收集情报功能分析3.功能定义这是干什么的？4.功能整理它的成本是多少？5.功能评价它的价值是多少？方案创造6.方案评价有无其他方案？7.概略评价新方案成本是多少？8.方案具体化及实验研究新方案能否满足要求？9.详细评价方案实施10.提案审批11.组织实施12.效果评价1.价值工程理论在施工成本控制中的应用首先要确定实施对象。一个大的项目里包含很多分项工程，要对成本的主要对象侧重分析。其次通过评分方式对所选的对象根据其在项目的重要度和难度进定量评价。主要的评分方式有：对比求和评分法、倍数确定法、环比比例评分法[15]。然后按下列公式计算成本指数Ci和功能指数FifiFi（i=1.2.3.4…n）（2.9）fi其中Fi第i个分析对象的功能指数；f是第i个分析对象的功能分值；f是ii所有评价对象功能分值之和。ciCi（i=1.2.3.4…n）（2.10）ci其中Ci第i个分析对象的成本指数；ci是第i个分析对象的成本分值；ci是所有评价对象成本分值之和。16 第2章项目成本管理相关理论与方法最后根据公式进行价值系数计算。当V>1时，实际成本偏低，有可能造成功能不足。当V<1时，实际成本偏高，可采取措施降低成本。当V接近1时，分析对象的成本与功能处于最佳匹配状态，可不控制[16]。2.价值工程理论的局限施工成本中用价值工程也有一定的局限性，价值工程中所谓的“价值”忽略了时间因素[17]。当今社会时间价值越来越巨大，比如工程建设价值随着时间推移也会有所波动，人力、物力的投资价值也在不断变化，所以价值工程理论的成本控制体系是有一定局限性的。2.4本章小结本章主要对工程成本控制的相关概念、理论和方法进行概述。首先从项目成本全程管理理论的理论入手，接着分别概述了挣值分析法和价值工程法的特点、流程和应用。通过对比分析这些成本控制方法，指出它们的不足之处，为论文应用研究奠定了研究基础。17 长安大学硕士学位论文第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析3.1项目简介和特色3.1.1简介本文以实际项目为研究对象，项目具体名称是“大兴区F16地块西城区对接安置房项目”（以下简称西城区对接安置房项目）。该项目总建设规模为412078.17平方米。其中：住宅含保障房建设规模267626.20平方米，其他建设规模144451.97平方米。地库地下两层，14栋住宅楼（1栋22层、2栋23层、7栋28层、4栋32层）、3栋两层配套商业楼、1所三层九班幼儿园、1栋社区配套服务中心、1栋两层开闭站。建设范围：东至旧宫东路，西至旧宫中路，北至旧宫十一号路，南至旧宫十二号路。项目的开工时间为2015年10月18日，要求交付时间是2017年10月31日。1.住宅楼1#对接安置住宅楼31357.44平方米、2#社区配套综合楼4196.41平方米、3#对接安置住宅楼16546.37平方米、4#对接安置住宅楼17211.47平方米、5#低基配电室及开闭站709.13平方米、6#对接安置住宅楼20908.74平方米、7#对接安置住宅楼20623.20平方米、8#对接安置住宅楼22026.94平方米、9#低基配电室479.36平方米、10#配套商业1512.21平方米、11#对接安置住宅楼31362.09平方米、12#对接安置住宅楼20617.19平方米、13#配套商业3096.06平方米、14#对接安置住宅楼16777.00平方米、15#低基配电室479.01平方米、16#对接安置住宅楼21975.32平方米、17#对接安置住宅楼21965.64平方米、18#低基配电室225.13平方米、19#配套商业3714.97平方米、20#对接安置住宅楼17466.55平方米、21#对接安置住宅楼20919.16平方米、22#对接安置住宅楼15397.90平方米、23#幼儿园2902.95平方米、24#地下汽车库99599.96平方米、25#岗亭8.00平方米。2.公共服务设施汽车库出入口404.31平方米、居民汽车库95489.13平方米、自行车库8942.46平方米（设于1、3、4、6、7、8、11、12、14、16、17、20、21、22#楼地下一层）、物业服务用房344.88平方米（位于2#社区综合楼内及3#楼住宅地下一层西侧）、托老所910.33平方米（位于2#社区综合楼内）、老年活动场站232.14平方米（位于2#社区综合楼内）、18 第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析社区助残服务中心257.35平方米（位于2#社区综合楼内）、室内体育设施806.37平方米（位于2#社区综合楼内）、社区文化设施793.32平方米（位于2#社区综合楼内）、社区管理服务用房565.56平方米（位于2#社区综合楼内）、社区卫生服务站229.81平方米（位于2#社区综合楼内）、23#幼儿园2902.95平方米（位于用地东南角、10#配套商业1512.21平方米、13#配套商业3096.06平方米、19#配套商业3714.97平方米、25#岗亭8.00平方米等。3.市政公用基础设施消防及人防出入口808.51平方米（位于10、13、19#配套商业地上以及15#低基配电室及地下车库）、有线电视机房31.50平方米（设于地下车库地下一层）、固定通信机房99.19平方米（位于地下车库一层）、锅炉房939.73平方米（位于地下车库一层东北角）、室内覆盖系统机房90平方米（位于1、4、11、12、14、21#住宅楼地下一层和商业首层）、固定通信设备间165.25平方米（位于1、3、4、6、7、8、11、12、14、16、17、20、21、22#住宅楼地下一层和商业首层）、有线电视光电转换间85.11平方米（位于1、3、4、6、7、8.11、12、14、16、17、20、21、22#住宅楼地下一层和商业首层）、宏蜂窝基站机房50平方米（7#住宅楼地下一层）、设备用房3438.9平方米（位于1、3、4、6、7、8、11、12、14、16、17、20、21、22#住宅楼地下及地下车库）、两个高基配电室1084.37平方米（分别位于24#地下车库一层东西两侧）、公共厕所73.23平方米（位于2#社区综合楼内）、消防控制室111.23平方米（位于2#社区综合楼内）、15#低基配电室479.01平方米（两处低基配电室合建）、变配电室、5#低基配电室及开闭站709.13平方米（一处低基配电室与开闭站合建）、9#低基配电室479.36平方米（两处低基配电室合建与10#配套商业贴建）、18#低基配电室225.13平方米（与19#配套商业贴建）、污水处置及再生利用装置316.75平方米（位于13#配套商业地下）、生活垃圾分类收集点用地70平方米（各个住宅楼出入口附近，每个5平方米）等。3.1.2项目特色项目虽然为西城区对接安置房，是政府保障房的一种，建设单位为了承担政府部分这社会责任，构建良好的社会信誉，让政府和外迁的群众都满意，但是从项目地落地之处，就高标准的设计，采用新型的材料和采取新型的技术手段保证现场的设计和施工顺利进行。19 长安大学硕士学位论文1.设计标准高。各项设计标准都跟普通的商品房无异，有些标准甚至高于商品房，比如，因考虑安置房很多业主为老人，故每户设置三个紧急呼叫按钮，分别在起居室、主卧和马桶边；并且在厨房除了燃气公司统一设置的单独户内燃气报警切断阀以外，还设置了连接中控室的燃气报警器，以保证老人用气安全；地面三层和最高两层都设置了红外报警连接中控室；窗户采用70型断桥铝和LOW-E双层玻璃以及正品诺托的内开内倒五金，充分保证了室内的保温性和舒适性；电梯采用市场主流的广州日立客梯；大堂全石材铺装，二层及以上全部采用仿石砖铺装，所有楼内电梯前室全部吊顶加灯带；户门采用比一般商品房标准高的的国产一线流品牌曼特PVC转印的四防门，配套锁芯为以色列摩帝路超B级安全锁芯，保证业主的安全性；户内主管全部采用国内一线品牌利达优质镀锌衬塑钢管，所有给水阀门全部采用国际大牌克罗斯全铜阀，支管全部采用有塑料黄金美誉的国际一线大牌乔治PB管，保证了用户的用水质量；在所有房间都设置至少四个以上的插座，厨卫间基本设置了五个以上，完全满足业主使用，不会在装修的时候再加装；所有的开关都是采用西门子远景系列；全小区采取人车完全分流，地上完全不设置车位，所有车辆全部引导至地下车库，保证小区居民的安静和安全性；车位配比按照北京市保障房的要求只需要1:0.7，我们设置了1:1的车位，让每户都有自己的车位，保障了停车的便利性和安全性；且高于北京市的要求(18%)配备了20%充电车位，所有充电桩交付时都能正常计量使用，并保留了100%的充电线管的预埋口至每个车位后面，方便后续自行穿管安装；所有的防水包括地下室、屋面及厨卫全部采用国内的一流品牌东方雨虹的材料和施工，完全保证了防水的可靠性和耐久性；屋面的保温按照标准只需要8公分挤塑聚苯，而本项目加大标准采用了十公分的挤塑聚苯，并且再多加了一层3公分厚水泥基纤维复合板的隔热通风层，充分保证了顶层的保温隔热的需要；小区的市政排水设计经过长时间的与政府沟通，批准了小区四个外排口（按标准只有两个），充分保证了小区的市政排水安全；小区的园林打造了旱溪小湿地、下沉式整体园林、观赏性荷花池、背景音乐、环周塑胶跑道、乒乓球场、儿童游乐场、健身场、羽毛球场、银杏林、枫叶林和梧桐行道树等具有明显南北结合的园林，给业主的休息创造一个充分环境；整个小区的立面设计也是选用中式现代风格的格调，配上地上三层的石材外装和大面积的真石漆，使整个小区显得高端和典雅又不失现代气息。2.全面实行产业化构件施工。本项目为了环保和新技术的应用，第一个积极相应北京市要求，全部采用标准产业构件进行拼装施工，避免了大量的污染产生，也充分的保证了建筑质量和安全。20 第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析3.引进BIM优化设计和施工管理。整个小区在施工之前建设单位就已经引进中国最大的BIM合作商，进行BIM设计、复查及优化，充分保证了各流线各专业的优化，同时跟合作商共同开发了国内最先最新的EBIM施工现场管理平台，第一次使现场管理实行了傻瓜式管理，并将每个问题都进行有效的发出、追踪和解决，实现了完全的闭环，现场管理除了政府必须的资料外，基本上实现了无纸化办公。从上可知，项目的各项指标都属于超前的，整体的标准已经完全脱离了我们所知的普通保障房标准，甚至高于普通商品房的标准，从整体成本测算就能大致了解，小区整体直接建筑安装费用在3800元左右，而一般的保障房在3100元左右，普通商品房在3400元左右，我们的标准和造价已经远远的超过了普通的商品房。3.2项目成本管理现状分析3.2.1项目组织机构及成本控制职责目前，为了更好的建设西城区对接安置房项目，总公司成立了项目部，下设办公室、生产部、工程部、质检部、安全部、采购部、成本部、劳资部和财务部。建立了以项目经理为总指挥，生产经理和主任工为总协调，以成本部、生产部、工程部、质检部、安全部等各专业技术人员为组员组成的技术管理、质量管理、进度管理、安全文明施工管理和成本控制管理等组织体系，分专业分类别的对工程建设进行全方位的有效把控。西城区对接安置房项目成本控制手段，如图3-1所示。图3-1项目成本控制手段1.项目经理及其成本控制责任项目经理是项目的第一负责人也是主要负责人。建设部（现为住建部）在《建设项目工程总承包管理规范》初稿中就已经有了明确的规定，工程总承包实行项目经理负责制。在实际已经明确项目经理承包制或者项目部承包制的现场管理中，虽然项目经理对21 长安大学硕士学位论文成本控制全权负责，但工作肯定不是个人就能完成的，更是需要项目全体人员一起团结努力，才能更好完成整体项目建设。项目经理需要控制好项目成本，需要协调好各部门以及员工之间的关系，以便能更好的完成工作。根据项目大小级别的不同，制定不同的成本管理体系是项目成本控制前提。项目部要根据实际情况参照相关规定来制定自身的制度，要求在既定计划内保证质量的完成项目，并对项目整体完成情况进行考核。进度、质量和安全是考核的主要内容，但更重要的是成本控制的考核。要求每一个员工牢牢树立起成本管理意识，在完成本职工作的同时，关注成本管理，控制开支，把成本降低下去，从而最终取得较好的经济效益。项目经理在职责范围内对项目负有全面领导责任，包括进度、质量、安全、文明施工、财务、合同履约、成本等，尤其是成本控制方面，既要侧重关注，全力控制成本合理支出，又要统筹全局，保证能促进项目正常施工。项目经理必须以制度形式落实各部门和各人的成本控制责任，站在经济效益角度来考虑成本，尽可能确保实际发生的成本不高于计划预算成本，以维护项目的经济效益[18]。2.项目成员及其成本控制责任项目部对以前项目管理经验进行了详细的分析，发现项目成本之所以达不到预期效果是因为其中绝大多数的部门以及员工主要考虑的是自己本职工作责任，对本职工作与成本之间的联系往往没有加强意识，这样就造成了项目成本控制总不能落实到实际中。比如材料员为了能让项目初期进度得到保证，对材料的成本和质量没有做到认真与市场比对匹配，通过采购一些高质量的材料和设备等来确保施工初期能够及时和高质量的完成，但这样就会造成采购成本超标，于成本控制不利，诸如此类还有很多。因此项目需要让每一个人都参与到成本管理中，对成本控制责任进行明确，在做好自己的工作职责时候，对成本降低也要进行一定量化的考核。依据工作人员在职责方面的不同，对不同部门做了详细规定：1成本部门人员的成本控制责任。根据工程量清单和预算定额以及相关的规定，成本人员应结合图纸和合同准确做出项目预算，做好项目全程的开支准备。成本人员的职责包涵对合同的管理以及执行和监督。为了让工作能够更好的进行，还需要材料员以及技术员及时进行配合，对合同中规定的不确定项进行细致分析，制定有利于项目增收减支的采购方案和技术方案。对可能出现大的采购市场波动情况或者出现工程项目洽商和变更时，则需要材料员和技术人员第一时间跟成本人员进行沟通，以便成本部及时掌22 第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析控直接成本的变化。要及时收集现场实时资料，做好预判预控，以解决好大额材料款项和人工资金垫付问题。2工程部门技术员的成本控制责任。技术员不仅需要结合项目现状跟进施工图纸设计工作，还要完成整体施工组织设计和单项施工方案，在施时还需要根据进度完成施工交底，除此之外还应配合做好安全生产落实和成本控制落实。在初期接管施工现场时，根据现场情况，结合企业自有人机料配备情况以及当地政府相关规定，合理有序做好现场平面布置，做到能用好用但省用的地步，以期节约成本。项目技术人员要严格执行国家制定的质量验收标准、地方施工工艺规范、强制性设计条款等技术标准，要做到心中有数、眼里有活，要根据施工方案做到预防为主整改为辅以确保工程质量，在完成本职工作同时，还根据现场实际情况合理提出成本控制的建议，为工程建设节省开支。3采购部门材料员的成本控制责任。项目材料员应遵循优质优价的采购原则，优先选择500公里之内的近距离的合格供应商，不但可以有效降低运输成本，还必须满足建设单位提出的绿色二星实施规范。对于每一批次新进场的材料和设备，应根据国家规定的质量标准和验收流程，仔细检查，认真核对各种信息，若有不符合情况，要及时通知供应商进行更换，不得瞒报漏报少报，不得私自同意不合格材料和设备进场。在施期间，做好台账记录，做好材料的专人管理，要根据现场进度随时专人领取，不可发生滥领，避免出现浪费现象；同时，施工前后台余料要及时回收整理，以便二次利用，减少损失；使用后的模板和周转料要及时清理干净并按照方案施划专门场地进行有序摆放，以节省用地，避免产生交叉，方便施工。在每次大宗物资出入库后，材料员应及时对材料消耗进行总结分析，以便下次采购时作为参考[19]。4财务部门人员的成本控制责任。财务人员主要责任是做好财务分析工作，并及时将分析结果汇报给项目经理，做好三项费用的统筹工作，做好资金收支明细，做好报税和及时退税工作，若与预期有出入，查找原因并提出解决措施。做好相关的数据记录，按月制定项目成本信息表，项目部可据财务报表做出相应决策。5办公室人员的成本控制责任。综合办做好日常行政管理工作，对项目办公资产负责管理，不但对固定资产做好台账管理，也要对低值易耗品的使用进行定期统计，达到节约目的。同时还要做好后勤和服务工作，根据项目实情及时采购办公物资和生活物资，以较好的条件满足员工的工作和生活需求[20]。6质检部人员的成本控制责任。在方案拟定阶段制定质检流程，建立质量控制系统，做好质检方案，对于重难点部位和质量通病要做好掌握，重点检查，做好施工过程23 长安大学硕士学位论文中的预检和预判，避免每个检验批结束后的统一报检不通过的返工，避免造成施工有效工期和人工、材料的返工浪费，为项目成本控制做好自己工作。7安全部管理人员的成本控制责任，在项目开工之前制定安全检查流程，建立安全检查、互查、联查等控制系统，做好施工全员的开工前和定期安全培训，明确安全负责人，做好三宝四口五临边的日常巡检，力争不出一起安全事故，不伤亡一人，严格保持安全就是红线，安全就是效益的高压势态，做好现场文明施工，做到布置有序，场干地净。3.施工分包队成本控制责任整个中国建筑市场大部分都是总承包制然后专业劳务分包，也有少数以前专做劳务出身后晋升为总承包的企业，如南通建设集团及其下属各公司等。很多总承包项目都需要在当地二级市场由政府监管下通过公开招投标发包劳务，建立合同关系。在项目施工期间，整体项目管控工作仍由项目部实行，比如现场进度、质量、安全、文明施工、技术以及工人生活管理。分包队伍要严格依照合同来完成工作，没有决策权，若施工过程中违反了合同，项目部有权让施工队整改。施工分包队伍主要在劳动力方面对项目的整体成本控制承担责任，主要表现如下：1控制好劳动定额和工程量。在施期间分包方应该严格按照定额和工程量清单里的工程量组织劳动力施工。但在公司以往项目实施中，由于各种外来的变动因素较大，比如市场劳动力短缺（如08-12年间由于国家大力投资基建，当时劳动力非常短缺）、业主因为设计考虑不够成熟而有了新的变动等，导致项目原定的各种方案和计划都要重新随之修订，以此会产生大量设计变更或工程洽商，从而对预期成本控制造成了影响。针对大概率可能会出现的这种情况，就需要我们严格执行合同条款，合理进行现场调整布置，同时协商签订补充协议。2分包方要严格控制零星用工数量。在施工期间，经常会有事先无法预估的任务，需要分包加派零星劳力去完成，比如重大节日前的整体检查或者时逢重要领导视察而需要现场重新整顿等等，如果不及时完成就会对建设工程各参建方甚至所在行政区政府都有重大影响，但此类任务无法预估，基本上不会在合同上做详细约定，只能单独计量用工数量和工日；又比如文明施工，要做到每日活干场净，就必须加大零工的投入，若对此类用工不加控制就会导致项目部在劳务支出方面的直接费用大幅度增加。因此在签订劳务合同时，项目部和分包方根据以往经验和近几年可预计的各种大事件进行预估和评判，通过计算协商出一个零工占比，采取包干形式，以做好事前控制。24 第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析3奖罚分明。项目的整体效益是分包在施工期间由进度、质量和安全来决定的[21]。一个好的分包队伍会想项目部之所想，急项目部之所急，事事考虑周全，预估充分，会给整个项目包括自己带来更多的效益，但也有素质不高的分包队伍无法完成项目部交给的工作，导致整个项目被拖累。所以项目部要支持和鼓励分包队伍有益的积极主动性，在合同中根据企业要求列出具体索赔标准，有针对性的引导分包队伍积极主动的工作热情。对于出现专业分包队伍在工程质量、进度和安全及文明施工等方面造成不利影响，则要依据合同进行索赔。以上为各主要部门和参建方明确职责和工作范围，具有如下优点：1以项目为中心，管理更有针对性。2各专业人员在本专业领域内有良好的工作环境。3创建相互沟通、合作的平台。在实际工作中，存在的缺点如下：1当出现交叉作业的情况，由于各司其职，容易出现合作效率低下的情况。2项目管理缺乏有效对参与者积极激励的作用。3缺乏有效的成本分析方法。3.2.2项目管理目标西城区对接安置房项目管理目标简单明确，以“提高项目品质，加强成本管控”为目标，但是以往项目对目标的细化没有涉及，容易造成项目人员认为目标与己无关，从而不积极主动的参与。项目部为了解决目标与实际脱钩的问题，主要采取以下措施。1.全员学习。定期组织全员学习，要求员工认真领悟目标在各阶段与自身工作的关系，并要求员工定期撰写学习心得，项目部每个月28日都要召开全员大会，认真分析各部门各责任人的目标完成情况和改进措施。2.以身作则。领导班子以身作则，坚持以“品质不放松，成本要加强”工作高压线，对自身对团队做出表率，对项目所产生的各种问题加以足够的关注而不轻易忽略。同时也在项目部的食堂门口设置了项目经理信箱和公司总经理信箱，公布了电话和电子邮箱，安排专人负责，接受全员的监督。3.专题分析。定期组织项目专题分析会，对目标的实行进行掌握和跟踪，对品质的落实和成本的管控之间关系进行微调整，并贯彻实行。每周由生产经理和主任工及安全主管召开生产、技术、质检、成本、试验、资料等岗位的生产会，分析和总结本周的具25 长安大学硕士学位论文体问题，并提出解决方案，按照体系落实到责任人负责改进。特别是工程进行地上的首层时候几乎每天都要针对具体的吊装和灌注工艺召集所有管理人员和工人召开专题会，把所有现场出现的问题分析一边，并针对性的提出改进，加以落实。通过以上措施，极大地加强了全体员工的目标意识，对于项目目标的完成有着非常积极的作用。3.2.3项目在成本管理方面存在的问题项目各部门分工明确，相关分包职责也很明确，但是项目的成本管理还是没有预想的完善，主要表现在以下几个方面:1.计量清单不同。因建设单位前期的原因，导致图纸不是最终强审通过版，故在招投标阶段和施工初期一直使用模拟清单进行报价，具体等到最终图纸到位后重计量时，工程量偏差还是有一定数量的，导致成本因量的调整而调整。2.初期投入比较大。虽有建设单位的20%预付款，但是初期的近60万方土方施工和13万平米地库传统湿作业施工都是大体量的工程，作为初次接触构件产业化工程的项目部为了避免在后续主体结构拼装摸索经验而造成有效工期不足，定下了在地基与基础工程全面平端，不按照传统工程设置流水段划分的基调，目的就是在阶段抢出工期，所以从2015年10月18日开挖到2016年的6月20日出正负零之前的项目直接成本费用支出很大，远远超出了可利用资金范围，又因是各工程清单具体的成本控制价一直在重计量中，所以在没有与建设单位取得协商一致之前，无法向建设单位申请工程进度款，导致前期总公司投入资金成本比较大。3.图纸不详尽。整体图纸设计质量基本满足现场施工，但还是有较多不太详尽的地方，而且又因为是产业化标准构件拼装，很多图纸需要后续的构件厂家负责深化，涉及到原来预定的方案需要根据现场情况进行调整和确认，耽误了一部分工期。造成总公司资金财务成本的支出变大。4.管理疏忽。虽说项目部已经按照工程特色有针对性的对自己内部管理人员进行密集培训，并且同时针对所有参建的分包人员（包括对分包队伍的主要员工和工人）培训过三次技术和施工方案，但现场管理中的部分人员还是因为对产业化拼装不熟悉，产生了一定的管理疏忽和现场分包队伍的茫然而导致的非主观怠工，导致在安全、环保、消防及文明施工方面被各级检查部门进行了一定量的罚款，也使成本管理稍微突破。26 第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析5.流程繁琐。部分变更和洽商确认流程过长，主要涉及就是土方工程（按照地勘报告已知项目东南角有部分淤泥层，但是开挖开后发现淤泥层的范围扩大至基坑边，导致部分基坑护坡方案不得不改进）、地库的人防局部细节（人防图纸审查已经通过，但是人防质监站检查还是提出不少问题，后续必须更改）、还有地上的产业化与核心筒(此部位为了整体结构刚性和安全，还是现浇体系)交界面具体做法等，导致当期所产生的费用直到第三个月才能审核通过，不能当期计入工程进度款申请表中。6.质量问题。分包队伍的施工质量出现一定量的返工，主要表现在首层和二层施工的时候，吊装工人不熟悉（产业化构件吊装比普通现浇吊装材料精细度要高很多），导致部分板材和墙材破坏，再加上灌注浆孔的工人也是因为操作手法不熟悉导致产生部分空腔未注实，整个都得重新返工，虽说不影响直接费用支出（合同约定允许前三层拼装有一定的损耗，属于建设单位成本兜底），但还是对后续工期造成的一定的影响。3.3施工阶段项目成本管理的影响因素分析工程项目从招投标、签订合同到实施阶段，其中施工过程成本管理是至关重要的一个环节，在过程管控中成本管理的影响因素，如图3-2所示。图3-2施工阶段项目成本的影响因素3.3.1工期对成本管理的影响就本项目而言，因为是北京市第一个大体量实行全构件产业化施工，所以政府本来批准预定三年的完整施工工期，由于建设单位前期的土地划拨、方案设计、报批报建和招投标等工作跟政府之间配合的不是很好，导致整个项目前期被政府停滞了五年之久，一直到2015年10月18日才被批准正式开工，而政府要求的项目交付时间2017年10月31日已经确定，所以交给项目部的完整施工工期是比较紧张的，在整个行业对于大体量高层标准构件拼装未形成成熟经验的基础上，要如期高效高质完成工程还是有一定27 长安大学硕士学位论文的困难。不仔细推敲和计划出合理的总体工期，本工程不可能在如此艰难情况下在质量和安全管理上有突破，更谈不上完善成本管控和利润结余。众所周知，一旦工期要求比被压缩，整个项目从上到下，从管理人员到各参建分包必须加班加点倒班错班安排施工才能完成，这会直接导致赶工措施费用的大幅度上升，而且还会对现场质量和安全带来不可忽视的影响，毕竟慢工才能出细活。若施工工期过长，会导致整体工作不紧凑，对于自身管理人员开支成本、劳务的时间成本、还有机械租赁成本，固定资产折旧等等也会有一定比例的提高和浪费。这在价值工程法的理论中也会有很好的诠释。所以总公司在按照建设单位要求的关门时间内，依据自身实际的人力物力筹备项目部，从在施的各项目选调业务精通、技术熟练、年富力强的优秀管理人员，再加上从曾经配合过的优秀劳务单位中再细细筛选，并直接组合各劳务队伍的优秀班组，完善了工人架构，并制定出一套虽然紧凑但是合理的工期进度计划，充分挖掘自身潜力，从一开始就细化项目管理人员责任分区，利用合同奖罚条款调动各分包的积极性，以达到在合同工期内优质保证完成建设任务。同时在紧张的工期施工中，项目部合理高效的组织，各方面的管理也比常规项目了加了更多的专人管理，力争一次合格减少返工，减少因此而造成成本浪费，就是要达到现场受管控，但是成本控制更要紧抓的目标。本项目主要采取以下措施：1.制定合理工期计划。按照甲方的要求，制定出合理的内控总工期，从2015年10月18日开始到2017年8月31日止，并拆分到年度工期，然后根据1个大地库（分4个片区整体平端）、14个楼和6个附属楼（分为4个片区）制定月工期。此工期属于刚性工期，不可随意提前和延误。每半个月一统计，如有延误，具体分析各种原因（劳动力不足、机械出现问题、材料订货供货不及时、质量整改影响或工人操作不熟练等）有针对性的整改，要求每个月落后的工期在后续施工中有序的赶工，在不对成本增加影响的情况下，要求三个月内恢复正常。2.划分合理技术流水。合理划分施工流水段，合理制定插入工序。将各楼按照户型设计针对施工实际合理的划分流水，以各楼层结构施工为例，三个单元的楼层每层划分为三个流水段，两个单元的楼层按照相近的两个楼统分四个流水段，力争以合理的劳动力对应合理的流水，达到不窝工、不赶工。在楼层结构完成三分之二时，适时插入二次结构和初装修工程，以每三层为一个流水，有序分配各班组，达到结构和装修两不误。有效的保证工程在不增加成本的基础上如期完成。28 第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析3.协调管控有力。加强现场协调力度，使各不同工种分包单位有序有效完成工作，特别是装修中后期，各个单位都进场作业，涉及到料场的安排、工序的衔接、工作的配合和之间的影响等都需要项目上强有力的协调，不能因为各种矛盾造成工作耽误。以上措施有效的保证了工期顺利的推进，在成本后期逐渐平衡的情况下，如期完成施工任务。3.3.2质量对成本管理的影响施工质量对于一个建筑企业的生存和壮大的重要性不言而喻[22]。它关系到企业的信誉，尤其是在日渐完善的充分竞争的市场，没有信誉的企业等待它的只有一个结果。在上世纪90年代到本世纪初，我国呈现出了第一波基建大爆发，市场发展了，但是相关的监管细则和措施并没有及时跟进，自此，全国范围内出现了一大批的豆腐渣工程，成就了一大批个人，但是也倒闭了一大批实力不济的企业。在本世纪初，随着国家的重视，各种规章制度陆续出台，规范了施工，净化了市场，在这一次建设爆发中，成就更多的是重质量守信用的建筑企业。企业只有在一次又一次的项目建设中保证了质量，才能打造有口皆碑的信誉，才能在各种投标中获得大幅度的加分而中标，才能让建设单位放心。施工质量若出现了问题，轻则修补，重则返工，其中付出的时间成本和直接费用比一次性完成要高得多，同时还对财务成本也有较大的影响，所以质量好坏与成本的增减是有着重要的联系。基于此，控制质量即是控制成本，要做好成本管理必然要抓好项目的质量管理，以尽可能减少因质量问题的产生而造成的成本增加[23]。对于工程来说质量就是根本。本项目为了提高施工质量，主要采取以下措施：1.制定合理的技术方案。制定出了切实可行的施工方案，采用适合的工艺和技术措施。对于难点重点和复杂的工艺，单独做出施工方案，并利用甲方引进的BIM合作商在计算机上进行实地模拟，找出问题，以便于在实际施工中不出现大的纰漏，有效的提高了工程质量。2.样板先行。坚持样板指路，制订验收标准，实行挂牌制度，对于重要的分部分项工程都采用样板先行，验收之后再大面积推广施工的管理模式[24]。样板包括钢筋工程、混凝土工程、模板工程、防水、砌体、抹灰、腻子、涂料、地面、外窗、石材、大堂、空调板、空调立板、屋面工程等。由于本项目属于中式典雅造型，外立面复杂，外维护材料多、做法繁杂，实行样板指路很大程度上保证了施工质量。尤其在后期，工程质量29 长安大学硕士学位论文较前期有了很大的提高。3.深入一线。因为本项目属于产业化工程，施工现场除日常检查外，项目部还要求对于关键的工序和节点做法的方案必须由技术人员深入一线施工班组详细交底，把技术交底作为质量控制的重点环节，并设置了不同于以往项目的交底单回执，由班组长和实施工人全体签字确认，主任工实施随时抽查以监督交底的彻底落实。对于交底中不足处和风险源直接要求其改进、预防，必要时对施工班组利用专题会进行集中技术培训，最大限度上做质量的事前控制协调。4.多种手段检查。采取自检、交接检、日常巡检、交叉检、联检等检查方式保证每个分部分项工程的开始到结束，每一个细节做到可控，除了按照以往项目制定各对应的检查表格外，还按按照本项目的特点自行制作了吊装质量统计表、固定墙面垂直度统计表、灌注质量统计表、结构板基层水电预埋统计表和建筑地面质量统计表，做好量化，责任人签字落实。不放过每个环节的质量问题。做到预防及时、发现及时、整改及时。5.构建质量评分体系。采取质量管理架构小组按照流水划分采取综合评分制度，对于每一项表观质量（结构完成面和装饰完成面）按照每三层一划分进行小组成员评分，然后汇总各楼各片区进行综合评分，按照分值的高低进行整改和奖惩。以上有效保证了工程施工质量，使得项目顺利通过了“群体长城杯”的验收和评审。3.3.3材料对成本管理的影响材料对于施工各个阶段，影响有两点：第一是材料的价格问题，第二是材料的使用数量。在对于材料的价格问题上，从源头上把关，对以往合作良好的大供应商纳入战略采购目录，项目部然后再从其中进行招标采购，并根据市场价格的实时变化，进行调整，使得各供应商均提供质优价良的材料产品；第二点则是管理细节问题，材料在施工过程中的使用浪费现象也是影响成本的一个因素。项目部对于外立面（外石材选样和仿石涂料的选样及深化设计）、室内大堂及电梯厅（仿石砖选样及排砖图、深化设计）等重点部位都从施工方案、材料选样等方面重点控制，确保质量的同时保证工程的品质效果。3.3.4项目管理水平对项目成本的影响项目管理水平是对项目成本影响的风险因素[25]。主要表现在：项目部人员素质参差不齐，执行力不强。项目管理存在风险，单靠项目经理、生产经理和技术负责人不足以支撑整个项目，项目管理在于团队一致协作和人才的培养，整个团队环环紧扣，紧密配合形成优势互补，项目才能具有强大的作战能力，项目管理增强了，才会有效控制成本。30 第3章西城区对接安置房项目成本管理现状及影响因素分析结合本项目，因为项目的特殊性，从一开始总公司在组建时就从在施的各项目抽调业务精通、技术熟练、年富力强的优秀管理人员筹建项目部，虽都是本公司人员，但是按照以往的公司项目体制，大家还是不熟悉，需要各种工作磨合，为了快速让大家融入工作，以加强管理水平，项目部主要采取以下措施：1.管理体系构架。项目建立了各种管理体系，组织成立了各种管理架构，并采取目标考核保证各体系目标的落地执行。如质量管理体系和架构、安全及文明施工管理体系和架构、成本管理体系和架构、进度管理体系和架构、材料管理体系和架构、财务管理体系和架构、劳动保护管理体系和架构、突发事件应急管理体系和架构等，直接明确各责任人和责任目标，将项目各部门按照架构重新组织，使整个团队以明确的目标紧密团结起来高效的工作。2.实施技术先行和方案先行。在施工前要求各体系和架构的主要负责人统筹各个实施方案，全面考虑。比如本工程虽为住宅工程，但建筑外围护结构相对普通住宅要复杂得多，并且施工难度高，很多节点做法虽在设计之初都有所考虑，但是更多的细节还是需要在施工中摸索。本工程对于外窗、檐口、天沟、外墙、空调板、空调立板等不同材料交接部位和节点都在工程开始之前都进行了深度的探索，制定出较为完善的技术方案，同时在建设中对电梯厅大堂、外立面仿石涂料和瓷砖等分项工程也不断完善和调整。经过两期的建设，各节点做法和施工工艺逐渐的清晰明确，解决了耐久、安全、美观和避免施工质量通病等问题，并不断的完善了使用功能。3.内部积极开展各种培训。采取部门内训，跨部门内训、外部培训等使全员的业务能力和综合能力得到大幅度提高。对于现场管理不仅限于本部门本专业，而能达到综合考虑，综合排查，及时纠正现场出现的各种问题。也通过前期的密集培训，让本来不熟悉的各部门与各部门之间、不熟悉的人与人之间快速了解，加速融合。4.领导业务和思想一起抓。落实领导责任的一岗双责制，不但对项目团队的业务进行指导和监督，同时对于团队的思想意识也紧紧掌握，及时了解团队人员的思想变化，及时化解各种负面情绪，采取各种团建以激励大家的斗志。通过以上4条措施的实际应用，来自不同项目部的各位员工很快互相熟悉，大家在平常的工作和生活中能够按照项目部的指挥协调一致，紧密团结，沟通及时，反应迅速，为项目的施工管理做好了人力的铺垫。31 长安大学硕士学位论文3.4本章小结本章目的是对西城区对接安置房项目成本管理现状进行分析并从中找出问题。通过对西城区对接安置房项目介绍，并指出项目管理中成本管理的重要意义；通过对目前案例项目现状分析，有针对性的指出西城区对接安置房项目成本控制的影响因素，进一步总结出合理选择成本控制方法，为第四章项目成本管理的实施研究提供依据。32 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施4.1项目成本管理与控制内容项目所承建的西城区对接安置房项目，是一个西城（内城）棚改向大兴（郊区）输出转移的惠民政治工程，因为政府限定的交付时间(2017年10月31日)已定，建设单位前期办理因为各种原因耗费了5年，直到2015年10月18日才被批准正式开工，留给项目的合同工期时间较紧，加上建设体量又是近42万平米，可谓是任务重，所以为了能在有限的工期高标准完成工程还要保证较可观的利润，全员上下群策群力，从各个方面都进行安排布置和挖潜增效。4.1.1设计阶段项目成本控制根据既定安排，项目部跟建设单位协商，从项目设计前期就参与了建设单位的初步设计工作，以期在设计上根据施工特点进行定向修正。从外立面的形式、户型的尺寸选择、建筑材料的耐久性、产业化结构件的深化、精装修的可行性、园林绿化方案的美观大方易于施工性等各方面都跟建设方单位设计人员进行了详细的沟通和反馈，以下列举三个事例。1.地库防水优化。比如地库底板设计，因北京地下水位标准提高，所以地库底板需要采取抗浮设计，原来设计院和开发单位既定采用抗拔锚杆加抗浮桩，项目根据现行施工工艺和质量控制考虑，若大面积采用抗拔锚杆，在锚杆与底板之间的防水工作存在渗漏危险的概率会大幅度增加，而且一旦泄露根本没有完全解决渗漏的方案，将会给以后的业主体验度、物业管理和建设单位的声誉带来不可避免的影响，所以项目技术人员跟建设单位和设计院深入沟通后采用增大底板设计厚度，地库覆土增加厚度，并严格按照覆土密实度达到90%进行设计和管控，利用自重解决抗浮问题，从根本上解决了底板防水漏水的可能性。2.外立面构件做法的改变。又例如外立面的阳台和空调立板，原来拟采用产业化半成品拼装再加固施工的设计，项目部跟进后发现此类设计不但节省不了工时和材料，还可能会因为赶工而造成结构不稳固，立板的耐久性和安全性都得不到保障，经协商后，改为全现浇，随着主体结构一起浇筑，虽然可能因为施工繁杂度对于工期造成一定的影响，但是从根本上保障了整体结构的安全。33 长安大学硕士学位论文3.户型的简化。再比如，原来建设单位考虑了一共十六种户型，本意是想为转移的居民服务，增强房型贴合度，方便他们选房，项目部从方案阶段就考虑到此问题，若采用此方案，可能会造成用户挑选困难犹豫综合症，无形就增加了建设单位的工作时间和力度，而且因为户型太多，不利于项目以后流水施工和模式化施工，会在工期和成本上造成较大的影响，所以建议选取四种户型，做户型标准化和单元标准化，既简化了设计难度和产业化设计深度，也方便用户选择，减少建设单位的工作量，还方便项目组织流水模式化施工，以节省工期和直接成本的投入，达到了三赢。诸如此类工作还有很多，项目部从设计上就根据公司现行的施工工艺和质量控制水平结合市场的劳动力素质有针对性的对施工的易操作性、安全性和耐久性进行了匹配建议，以保证在为数不多的有效工期高质量的完成本项目，也为以后的成本控制做了一个好的铺垫。4.1.2施工阶段的成本控制本项目虽是一个回迁安置项目，按照惯例应该在最初项目设计标准制定是就限制了整个项目的建筑标准无法与普通商品房的标准相比，但是本项目对接的西城棚改涉及到是迄今为止北京内城最大拆迁腾退项目，又适逢国家对北京提出疏解人口和惠及民生的要求，所以设计初始，整体设计的标准甚至要比普通商品房项目的标准都要高一些（详见3.1.2），以保证此次参与拆迁腾退的居民能感受到政府的温暖，最大化的保证棚改居民的利益，以快速推动其它内城棚改腾退的顺利进行。因为标准高，造价又属于政府限价封顶，建设单位对于我单位采取较为严厉限价控制，所以项目部也是采取各种方案全面控制项目成本。1.做好现场材料控制每个项目最直接之一的成本投入就是材料采购，这个是最直观的，在保证措施的情况下也是能够最容易做到控制的成本投入，所以项目部组建一开始就按照总公司的制度制定了详细的材料控制方案。主材、主要设备的供应和大型机械租赁供应是材料投入的占比最大项，也是项目主要功能实现运行的基本保障。为此，总公司也在以往各个项目施工后评选出供货及时、质量优质、价格优惠、现场配合好的供应商做为战略合作伙伴，并建立的战略库。据此项目部就是在公司战略库里面进行招标，优中选优，以确保项目在这一项成本有绝对控制，从而降低项目运营成本。34 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施辅材和小型机械还是按照惯例在对劳务分包进行招标时明确由中标单位负责，在各投标劳务公司报价中也是综合对比，选取综合报价最低的劳务公司中标，以进一步降低项目的运营成本。对于现场所有材料管理也进行了责任细化，明确责任主体和责任内容，主要如下:如表4-1所示。表4-1材料管理控制工作内容项目措施材料的入库按照总体计划制定材料采购供应计划，一般以每批次现场使用前一周到场，尽可能的避免资金压帐，减低财务成本，同时充分做好进场的质量和数量验收，避免材料的造假和虚报，由采购部主任负责材料的出库出场材料按照生产进度细化管理，由各需求单位提出用料申请，专人及时做好材料的核对，确保材料不延误、不预支，充足合理使用，由采购员和库管共同负责材料的现场管理专人看管材料防止材料丢失，并做好出入库登记，每月度做好材料盘点，及时报告不足材料的预定，由库管专员负责节约材料成本虽然由战略合作伙伴供货，但还是安排专人了解材料市场行情，及时预判材料价格的波动趋势，打好做空做满提前战，以节约成本，由项目经理和采购部主任负责提高材料使用效率及时巡查现场，对于钢筋头、废弃的脚手架和跳板、现场剩余的缆线头等金属物资及时回收，对于单项工作完成剩余的建材及时调配和收回，以便充分物资的利用，由工长和采购员负责2.建立全面的成本控制制度和流程项目部建立了物资采购、物资管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、机械管理、直接成本管理、卫生管理、财务管理等各种制度和流程，直接明确责任人和责任项，同时采用本项目经理向总公司立军令状和项目各责任人签署责任保证书的方式进一步强化，并细化了奖惩措施，建立全面成本管理体系，切实做到了工作突出奖励，工作落后惩罚，也很充分的调动各管理人员的工作积极性和主动性。3.强化工程现场管理通常而言的现场管理分为三大块，进度管理、质量管理、安全管理，项目部也不例外，35 长安大学硕士学位论文针对这三项做了详细的部署和安排，分别有生产部、质检部、技术部和安全部统筹负责。部门虽多，但是上面千根线下面一根针，统筹负责的是生产经理和技术主任工，再具体按照建筑体量和楼座具体分配到个人，由这四个部门的各楼座具体负责人成立管理小组，对于各自负责的工作还是各自负责，例如具体到每一个楼，此楼的生产安排和进度由工长负责，质检及报验由质检员负责，安全交底及处罚由安全员来负责，但是日常巡检涉及到各个问题环节，则是全员参与，以便于及时发现问题，处理问题。为了避免人人有责而导致的人人无责的情况出现，也制订了详细管理措施，比如一旦出现重大的质量问题，不单是质检员要受处罚，包括技术员和工长都一起受罚，按照责任划分共同承担，而生产经理和技术总工则需担负领导责任。要求每个人都做好施工记录，对于出现的问题，解决问题一一记录，对于出现的问题，自身职责不能解决的问题要及时在小组横向沟通（充分利用建设单位的EBIM施工管理平台和自己项目部的微信群功能做到实时准确的传达），对于重大问题，及时上报，由生产经理和总工处理。对于现场的文明施工则有安全部专人（共5名专职安全工程师）负责，并按照施工4个管理区域的划分，由项目部专职安全工程师统筹带领分包队伍的专职安全员每天两遍检查，及时发现及时处理，保证现场随时做到场干地净，活完场净。以上将现场做到全方位无死角的管控，从表面上是本项目对进度、质量、安全等做到尽可能的管控，实质上还是避免各项工作出现大的错误而造成的返工和伤亡，避免因此而造成的停工和来自政府监管的处罚，避免因此出现直接成本的损失。最大程度上减少不必要的成本支出，为了项目的利润奋进，同是也是为公司在市场的声誉添砖加瓦。4.2项目成本管理与控制要点本项目属于外迁对接安置房，是政府主导下的投资项目。为了确切保障项目的各项指标在施工中得以实现，并降低成本，最大化项目的利润。具体控制要点如下：4.2.1计划控制古云“兵马未动、粮草先行”，就项目而言则是“工程未动，计划先行”，尤其建筑工程涉及到方方面面太多，比如各分项工程的布置、各施工工艺安排、各质量验收规范落实、各监管工作展开等，但归根结底还是人、机、料的有机统一，这也能极大地展现出一个施工企业的综合实力，所以本项目建设单位在招标时就明确各投标单位必须把施36 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施工组织设计和总体计划进行提交评审。总公司在中标提交的总体计划下，在项目部正式进驻现场时，又根据自己对现场和建设单位更加深入的了解，根据当时市场变化，重新修订了总施工计划（2015年10月18日—2017年8月31日），使之更加贴切建设单位的要求，也更加符合总公司的自身利益。具体如下：1.计划控制的要点①月度总结和调整。本项目部根据总公司制定报批通过的总体施工计划拆分了年度施工计划，然后年度施工计划又分解了季度目标，并根据季度目标夯实了可操作的具有落地性的具有考核性的月进度计划。再由总计划、年度计划和月进度计划编制经营计划、采购计划、财务计划和安全规划等总计划和可执行的月计划。我们双方合同约定是每月25日上报实际完成情况和申报进度款，所以截止每月25日都需要根据实际情况将以上的各计划进行微调。②分级审批控制。本项目的各总计划（包括总进度计划、总经营计划、总采购计划、总财务计划和安全总规划等）由上级总公司总经理办公会审批，由总经理和分管副总签字批准，年度计划由项目办公会批准，由项目经理签字生效，并上报上级公司报备，月度计划由各部门经理上报项目办公会通过后执行。做到计划分层分级控制。③计划执行做到监督和执行分离原则。制定后的各种计划在现场由各明确责任人落实，由各部门经理监督，由项目班子复核，切实遵循"执行与监督分离、监督与复核分离"原则。2.成本控制绩效考核①绩效考核的内容按照总公司公司要求，项目部也以制度的形式明确可要全员参与考核，考核的主要目的是正确评价每个员工的工作质量，帮助管理层和员工发现问题并解决，为项目的整体工作增加动力。主要考核内容是以成本管控为基准，按照各部门的职责分解考核内容，基本上依托各月度计划的实施而开展。②绩效考核的层次在绩效考核操作过程中，基层员工汇总各工作落实情况，由部门经理依照考核内容对比计划和实际完成情况进行基层员工考核，项目班子成员根据自身分管的部门对比考核中层，项目班子成员则每季度由上级公司对比各计划完成情况进行实际考核。通过不同层次的汇总、分析和评价，较为全面的量化各级员工考核结果及奖罚处置[26]。③绩效考核结果的运用37 长安大学硕士学位论文在本项目层面，考核主要围绕项目整体运营情况进行，除了成本控制考核外，还结合各部门预算和财务分析考核情况，全面考核项目预算管理的执行情况。将绩效考核结果与项目部各级员工的绩效挂钩，做到奖优罚劣。根据月度考核结果设置综合年度考核，并结合本项目的实际情况，在报请总公司的批准下，设置了年度综合奖金项，包括安全文明奖、质量优质奖、进度突出奖等，每年底召开项目大会，进行年度总结、考评宣布和奖金项的发放，极大的调动了各级员工的工作积极性。4.2.2合同控制合同是对工程项目的成本目标、工期目标、质量目标、安全目标以及廉政目标和双方的权责利都进行了详细的约定[27]。本项目按照总公司要求将建立完善的合同控制体系和执行严格的合同管理作为两项重要工作，并遵守以下几点要求：1.确保合同高速有效的签订。合同谈判和签订的实质是合同双方通过协商谈判来分担风险实现双赢的过程。因此从投标阶段开始，总公司投标团队就带着危机意识以及对后续实施的项目部高度负责的态度，系统的考虑了合同约定条款的合理性，拟确定的施工计划与方案可行性以及竞争报价的充分性等。并且通过竞标前的招标方答疑和投标方澄清来尽可能地排除相关合同的疑点和错误，清晰明确双方的责任和权益；通过共同协商和谈判将双方的风险以合理的控制，为项目后续的顺利实做好充分的准备。2.坚持强化合同意识。坚固的合同意识是需要每一个项目管理人员应该具备的。本项目部通过明确的制度贯彻，给项目每位员工都呈现出无论做任何工作都要紧绷住遵守合同细化约定的高压。3.充分学习和掌握合同并灵活运用相关合同条款。因为在合同履约过程中随时会因双方举证而涉及到工程款项的增减，会引用相关的合同条款，所以项目全体管理人员都充分的学习和掌握了合同。对合同的掌握应考虑合同相关条款更深一步的含义以及背后所附加的连带影响，而不仅仅是对合同条款本身表面的的学习。所以项目经理和成本管理人员都身体力行，先行认真学习并共同讨论，在达到掌握和灵活应用合同后，成本部人员对其他部门的人员进行全面合同交底，并进行定期培训，使各部门人员都较为详细的了解合同内容，在工作中能严格按照合同完成工作。同时项目部也加强了日常学习。项目部基本每个季度都会购买有关合同管理理论和相关的合同法律书籍，专门组建一间学习室，下班后全员开放，同时要求每位员工业余时间自行学习，通过自行组卷考试，提高大家的学习效果和水平。38 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施4.严格监控履约。合同不仅要按照约定执行，还需要进行强有力的监督，成本部通过对现场和市场的信息进行采集以及分析和处理，对履约的进度、质量以及成本有更加直观的了解，及时发现其中问题并找到相应的解决方法，使现场施工不偏离合同，发挥出履约监控的目的。信息的全面性、有效性以及适时性是履约监控的重要表现[28]。项目部在对合同履约进行管理的时候，对建制、职能以及工作流程的记录都做了详细的规定，保证了现场信息能够在第一时间得到反馈和处理。5.严格计划管理。在项目实施的期间对预算、索赔、计划管理和财务管理予以充分的重视[29]。若有问题发生，不单单是对工期会产生影响，也可能会造成成本在某种情况下提高。而如果合同履约不能及时完成，合同中关于延期索赔就会被合同对方的提出，造成相关的费用增加。本项目部根据合同内容和项目实际情况有针对性的编制适用本项目需求的索赔程序文件，建立起了索赔管理小组，明确各责任人，不错过任何可以索赔的机会，及时在合同中规定的索赔时间内提出自己合理的索赔要求。项目部也根据各部门的职责开展不同的索赔培训和模拟训练，提高了全体工作人员的合同以及索赔意识。并根据相应的总计划精确制定了预算，严格的执行，对预算外的项目审批加强了控制，大幅度减少预算外支出的现象发生。在财务管理也使进行联动管理，凡是超出预算范围外的资金动用，都要经过项目班子会讨论，否则不予支付，充分发挥了财务部在成本控制方面的监督作用。4.2.3施工准备阶段的措施工程开工前的准备工作，是组织高效施工的前提，也是成本管理的一个重点，是能否顺利完成工程项目的关健[30]。若要成本控制的理念能够有组织、按计划、分步骤、划阶段完整的贯穿于整个工程建设，必须要做充分全面的准备工作。根据准备工作范围的不同，施工准备工作可划分为全场性的施工准备、单位工程的施工准备和分部分项工程施工准备。全场性的施工准备指的是大、中型建设项目的准备。对比施工面积划分，我项目就已经达到了大型规模建设体量，所以项目部在考虑前期准备的时候就带有全局性的部署，比如施工现场平面布置就是在做环形道路布置时充分考虑了每个责任片区和每个分包劳务队的自身场地布置，因地制宜，对于不同单位的塔吊也详细划分了旋转范围，对于临时消防的布置也是统筹考虑。而对于单位工程的施工准备，它包括高效的组织、扎实的技术、及时的物资、高素质的劳力准备，力求准备工作细致，对后续预见性强，以确保单位工程能够连续的、均衡的合理施工。对于分部分项工程施工准备则是以分部39 长安大学硕士学位论文分项工程为对象而进行的作业条件准备，如作业前的人员安排、施工器具的准备、手续的完备、安全用具的设置等等，需要细致认真地做好准备工作，以有效发挥各积极因素，保障现场资源的合理利用，做到施工速度的加快，使得工程质量的提高，对于确保安全、降低成本和增加效益都起着重要作用。4.2.4施工过程中的措施在现场进行的施工中，项目部也根据总公司的制度对以下四个方面管理制定了专项措施，以保证现场施工的顺利进行。1.项目部做好现场人和料的管理工作，并记录台账。每当一个检验批工程完成后，工长和质检员做好对检验批工程质量的验收工作，并对该检验批工程消耗的材料种类和数量以及劳动力用工量加以核对，避免在跟分包结算时出现偏差现象。这样不仅可以为下一道施工工序顺利进行提前准备，同时也可以给成本部和材料部提供有比较准确的数据以便于成本控制。2.做好月度成本分析。通过现有的资料分析，再根据项目部的实际情况，管理人员基本能准确计量现场实际月度工程完成量，再与月度施工计划和月度预算进行比较分析，若有落后延误，需要成本和工程方面人员共同找到生产落后的原因，并提出纠正的方案以备后续执行。在对原因进行分析的时候，对有利于项目以及不利于项目的成本偏差进行严格的区分，对落后的偏差产生的原因进行找出，并且进行相应的改进，对偏差过大的现象要充分的重视，对原因要详细的查找，这样避免后续成本继续偏差的出现。3.严格按照合同规定落实执行。合同是项目施工和管理的最基本依据和保障，项目部定期对总承包合同和劳务分包合同的履约情况进行梳理和检查，每期由成本部做出合同履约报告向项目全体人员公布。若有工程进度延误、质量不合格、安全不达标或其他没有按照合同规定执行的情况，项目各有关人员需按照合同专项条款向对方（包括建设单位、劳务分包和专项分包等）执行合同权利，要求整改、赶工或者索赔。若对方依然不服从管理，不执行合同，从而影响项目的整体施工，项目部要向上级领导及时汇报，并诉诸于法律，与其停止合作，及时找到信誉好、能力的高的合作方继续承接项目，做好双方界面划分，以保证项目利益不受侵害。4.严格监督各部门成本控制责任落实情况。对于相关部门以及工作人员的成本控制情况，项目部定期都进行专项检查和总结。如果出现成本偏差现象，需要就事论事，在第一时间找出解决的办法，并举一反三，类似合并处理。责、权、利相结合是成本控制40 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施工作的基本原则，如果有偏差的现象发生，那就需要采取合理的调整，把各部门和人员的责任要再次的落实下去，确保工作及时的回归正轨。4.3项目管理功能指标确定4.3.1功能指标的确定项目配有14栋住宅楼，3栋配套商业，幼儿园2902.95平方米、地下汽车库99599.96平方米、岗亭8.00平方米，公共服务设施配有居民汽车库95489.13平方米、自行车库8942.46平方米（设于1、3、4、6、7、8、11、12、14、16、17、20、21、22#楼地下一层）、物业服务用房344.88平方米（位于2#社区综合楼内及3#楼住宅地下一层西侧）、托老所910.33平方米（位于2#社区综合楼内）、老年活动场站232.14平方米（位于2#社区综合楼内）、社区助残服务中心257.35平方米（位于2#社区综合楼内）。4.3.2计算及应用分析根据建筑行业内评价建筑物主要的指标：安全性、稳固性、耐久性、功能性、美观性等大的方面，结合本项目，暂列出四个大项：结构稳固、造型美观、地面质量、保温和防水。以下是这四个方面的评价分析。表4-2功能评价分析表项目结构稳固造型美观地面平整墙面、屋面隔热防水功能得分结构稳固11114造型美观01113地面平整00112保温防水00011由表可知本项目的四个方面分别呈4、3、2、1进行功能得分排序。下面再根据价值工程法进行本项目的分部工程的功能分析，因为本项目是产业化构件拼装项目，它的特性是主体的强度、水平度、垂直度、平整度以及阴阳角线都能得到最大的保证，且后续的装修只需要个别部位的二次结构砌筑以及简单的刮石膏和披腻子就能完成，涉及的监督重点是结构板材上的水电管线安装、建筑地面的施工质量控制和防水工程，所以暂时按照这几项按照重要度进行罗列分析。取样为本小区的12号楼。具体如下：41 长安大学硕士学位论文表4-3分部功能作用分析表项目结构牢固造型美观地面平整保温和防水工程功能系数地基基础0.140.030.030.050.076主体结构0.760.070.040.120.345建筑地面0.030.150.450.050.152装饰装修工程0.020.350.220.050.162水电安装工程0.020.350.230.040.163保温和防水工程0.030.050.030.690.102合计1.001.001.001.001.000由上表数据再加上项目12号楼已经完成的成本可以得出各分部工程是否需进行优化，具体如下：表4-4分部工程功能系数计算表功能系数目前成本成本系数价值系数功能分部工程是否优化对象（F）（万元）（C）（V）地基基础0.076220.000.200.38是主体结构0.345496.750.450.77是建筑地面0.15255.500.053.04否装饰装修工程0.162199.80.180.90是水电安装工程0.163108.500.101.63否保温和防水工程0.10223.600.025.10否合计1.0001104.151.0011.82由表中具体计算数值可以很明显看出12号楼的地基与基础工程、主体结构、装饰装修工程是需要进一步的功能和成本优化的，而建筑地面、水电安装以及保温和防水工程已经满足，不需要调整。但是因为各楼都基本都在向结构封顶的冲刺阶段，中间也基本上都穿插了低层的装饰装修工程，所以在本项目中的地基与基础工程中无法实行优化，只能为后续的类似技术方案的项目提供借鉴；又因为本项目是产业化施工，更多是依赖于塔吊数量、塔司和灌注工人熟悉度及精细度，不是通过传统的现浇改进措施能大幅度42 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施提高的，所以只能待产业工人的群体培育成熟方能进行进一步优化；所以项目着重的对于装饰装修工层进行了优化，通过细化流水划分、更换熟练大工和加强大小工人员结构配置对后续的此分项工程的进度和质量都得到大幅度提高。4.4项目成本费用分析4.4.1挣值法参数分析根据挣值法的原理，计划工程量的预算费用BCWS、实际发生的费用额ACWP和挣值或称已完工程量的预算费用BCWP是项目部要运用挣值法所必须的三个基本值[31]。通过对这三个值的关系进行分析，可以对项目整体工期和结算时会产生的费用都能做个大体预估。以本项目2016年11月为例，见表4-5。表4-5月度工程成本表（11月）单位：元BCWP（已完成成本项目BCWS（项目预算成本）ACWP（项目实际成本）预算成本）人工费3,174,7423,162,3783,255,979材料费9,520,2189,434,38415,623,914机械费8,738,7528,632,65810,719,920直接费用总计21,433,71221,229,42029,599,813由上表的数据可知，在2016年11月份的时候三项主要费用已经发生了比较大的超支，具体还是引用挣值法来进行计算分析，详见下表。43 长安大学硕士学位论文表4-6成本偏差分析表单位：元项目名称编号人工费材料费机械费直接费用合计BCWP（已完成①3,162,3789,434,3848,632,65821,229,420预算成本）ACWP（项目实②3,255,97915,623,91410,719,92029,599,813际成本）成本偏差③=①-②-93,601-6,189,530-2,087,262-8,370,393成本偏差程度④=③/①-0.030-0.656-0.242-0.394BCWS（项目预⑤3,174,7429,520,2188,738,75221,433,712算成本）进度偏差⑥=①-⑤-12,364-85,834-106.094-204,292进度偏差程度⑦=⑥/①-0.004-0.009-0.012-0.0104.4.2项目偏差分析由挣值法计算出的结果可以看出，西城区对接安置房项目11月份的成本超支8,370,393元，提高成本率39.4%，就总体而言，该项目11月份的成本控制效果存在一定的问题。具体的从人工费、材料费和机械费的角度来看：人工费用超支了93,601元，本项目是产业化构件的拼装，结构期间所需工人相对于传统现浇现场工人大幅度减少，但是因为前期不熟练导致进度滞后使后续施工阶段出现赶工抢工，从而增加了人工成本，同时因为2016年全国房地产市场在去库存的号召下又呈现了一波新的建设高潮，导致分流了不少工人，所以项目部需要提高人工单价来和留存工人。材料费用超支6,189,530元，本工程结算价格在当时的房地产市场中属于正常偏高，总结原因：一是，包含了施工阶段的抢工赶工造成了一定量的浪费。二是，本工程建筑的结构形式及建筑特点决定造价偏高。地下部分：地下车库采用无柱帽板柱体系以及住宅地下室部分结构剪力墙体系，结构复杂，同时，车库因为抗浮需要而采用增大板厚和增加顶板覆土厚度的做法使工程成本提高，特别是用钢量及砼量与同类型工程项目比较偏高，再由于外墙形式复杂，外墙结构及装饰量大等均造成了工程成本的提高。三是，所有楼在设计时正逢消防提高验收标准，保温材料必须达到A级防火要求，所以外墙44 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施及屋面保温均改为价格很高能达到A级防火的水泥基保温板。四是，国家加大了环保督查，导致各项材料大幅度涨价。机械费用超支2,087,262元，主要因为一是，现场所有结构几乎都是产业化吊装，最大吊重要比普通现场作业的吊重要重，所以选用塔吊型号就由传统的FO23B型塔吊变为有效吊重更大的ST7022型塔吊。二是，生产安排不当，结构封顶的楼座没有及时对塔吊及时拆除，导致空闲期较长。三是，为了抢回工期，同期外沿施工全面布置外挂吊篮，设备租用过多。四是，室外电梯安装完毕后，报请特种设备质检所验收，因为关系运作不畅被无故拖延，导致安装完毕，不能使用。五是，现场地库上六栋楼的产业构件不能一次吊装到位，需要用大型100吨的汽车吊倒运，无形中增加了租赁费。4.4.3成本管理纠偏措施从以上的分析结果肯定后，项目部针对这三大项进行了针对性的纠偏，具体措施如下：对人工费产生的成本进行纠偏：项目施工的过程中最重要的生产力就是工人，作为项目各层级负责人，就需要与管理分包队长不断加强沟通，做好他们的思想工作，明确合作就是双赢的信心目标。同时也顺应市场形势，提高人工单价，招募和留住工人。为了提升现场劳动生产效率，通过生活宿舍和施工现场的自动检卡闸机做好工人进出场出勤率的登记，建立并严格落实奖罚制度，提高劳务分包的工人工作积极性，以对人工费成本进行更好的控制。对材料费产生的成本进行纠偏：对于建筑主材如钢筋和混凝土以及标准构件的价格会因为市场供求关系正常波动而发生改变，为了能够更好的预测主材的价格变化，就需要及时了解和分析建材市场价格的信息，在建材价格处于波动低洼的时候进行合理存储，以更好的应对价格的变化，不会造成材料费用的超支。对材料使用也要做到节约的准则，物尽所用，对材料的发放要通过材料员登记台账制度进行专人领取的合理控制，这样能从根本上避免材料的浪费，从而达到对材料费用成本的合理控制。对机械费产生的成本进行纠偏：强化现场管理，将塔吊退租纳入考核项，明确一旦现场不需要塔吊，生产科给材料科书面出具退场书，一周之内必须由材料科进行退场和结算，不能无故拖延；现场外挂吊篮，由生产科负责统计和安排工人全员施工，对于上人确实困难的作业面，场内调配，达到吊篮利用的合理；由项目经理牵头实施政府协调45 长安大学硕士学位论文沟通，对于已经封顶4栋已经封顶楼座的外用电梯验收抓紧安排，保证现场及时投入使用。若要最大限度地控制成本，就需从源头抓起[32]。在工程前期做好项目产品的定位工作，设计出的产品须符合用户需求，这样在施工中可减少为提高产品品质而增加的洽商变更，控制造价。强化设计管理，保证设计的完整、全面和设计深度，同时加强审图，尽量减少因设计深度不足而造成后期确认做法导致增加的成本，特别是对材料和设备使用品牌档次的后期确认，以合理控制成本。同时，加强总承包管理，特别是总承包方自身各专业与分包方的配合，减少因各方面协调问题而增加的变更。对于成本计划指标，总承包及各分包的施工范围和建造标准设定后，尽量不做大的调整，否则各承包项的实际成本即会超出成本计划指标。4.5实施效果分析项目在经过利用挣值法和价值工程法分析的结果后，并对结果有针对性采取措施，在四个月内将各项直接费用都得到了有效的控制，人员逐渐稳定，费用由突击招募工人大幅度提高转为逐渐平稳，截止到2017年3月底，人工总支出对比直接成本控制计划无大的出入，处于平衡；材料因为做了较为精细的管理，数量基本不超过材料供应计划，材料本身价格的上涨也与建设单位做了相应上调；机械费用，对于后续的主要机械及时退场，和剩余设备的合理安排，基本的纠偏效果达到了。截止到2017年3月底，总体超支由2016年11月的39.4%降到了16%。通过价值工程法和挣值法的结果分析和预判预估，项目部提前发现了成本有超支的趋势，主要表现是由北京地方因为环保督查和市场爆发等原因，导致劳动力费用和材料费用直接成本提高。项目部采取临时赶工计划以提高现场工作效率，将原来的流水段重新减少划分，以降低施工间隔，缩短作业时间，同时将文明施工方案严格按照北京市的规定重新做了修订，并由安全部的5位安全工程师带着各分包单位的安全员坚决落地执行，在后期除了正常的大风天和雾霾天按照规定必须停工以外，其他的文明施工项在接受政府监管部门常规和突击检查和监督时并没有受到处罚，极大的减少了因为整改而浪费人力和时间，使得项目整体进度逐渐贴合计划，实际的成本支出与预算的偏差也逐渐缩小，最后整体工期提前40日历天，对于项目运营费用支出减少明显，总体费用超支3.2%，达到了预期成本控制目的。46 第4章西城区对接安置房项目成本管理的实施4.6现场成本管理的总体述评采用挣值法和价值工程法对现场管理具体分析、制定措施落实及实施效果可已得出本项目各个阶段的成本管控基本要点。为以后类似项目施工提供一定参考。1.项目前期成本管控项目运行前期整体进展较为良好。通过以制度和流程为线的全方位监控能及时发现前期出现的问题，能够第一时间找到解决方案。以前成本的核算都是在竣工备案之后进行的，此时若成本超支，很难采取措施进行改变和挽回。但自从采用挣值法在成本控制中实施后，月度定期成本核算以及对比，较好的控制成本偏差。每个分部分项工程都通过制度固定对应的责任人对成本负责，这样对成本管理可以更加的量化和细化，让成本控制的责任制得以很好的执行。2.项目中期成本管控对比以往项目情况来看，大部分项目对整体施工进度把控不是太好，经常出现开工初期由于准备不足而导致施工进度缓慢，各方责任心不强，能拖则拖，到了中期，进度严重滞后，很大几率会发生工期延误事件，此时则不是科学的部署而是盲目的赶工，但是由于作业面有限，而又导致大量的窝工现象产生，并造成了人工、机械和材料费用猛增，最终工期依然延误，成本费用超支严重。此项目部虽说前期准备比较充分，各方面都比较完善，但是因为各种客观因素还是出现了上面的一些现象。但自从采用了挣值法对现场施工情况进行梳理和分析，制定详细的改进方案安排专人落实后，现场进度大幅度改善，各项工作都能按照修订后的月度计划完成，有些工作还能超额完成，由于合理分配任务，质量控制更加有力，安全更加有保障，受到建设方、监理单位乃至公司的好评。3.项目后期成本管控项目经理在项目将要进行各系统验收和竣工验收的阶段要发挥重要的指挥协调统筹外联等作用。作为总指挥的项目经理需要对各部门工程师、各专业分包进行统一的协调和调度，有序组织完成好迎接各政府部门规划验收、消防验收、人防验收、燃气验收、给水验收、电力验收、防雷验收、分户验收以及最后的竣工验收工作。对各个验收过程都要按照专业的不同协同建设方和监理方组建不同的专业验收小组，安排专人负责现场的布置，以工作面定人的方式严格按照国家质量验收标准规范消除每个有瑕疵的质量问题，将流程细化，严格执行。在竣工验收的时候，项目经理要对工程整体质量的情况负47 长安大学硕士学位论文责。以往在验收阶段，施工单位只注重实体工程的质量，注重强条，注重验收规范，从而疏忽了设计规范，因很多设计图纸大量采用了详见等简化设计，往往出现验收的时候实体和图纸要求不符的情况，导致验收失败，需要重新整改后再次申请验收，浪费了人力物力和宝贵的时间成本。所以项目部一开始就要求技术总工把关，严格对照图纸翻样进行后期自我查验，若出现问题，加快整改，避免出现上述再次申请验收的情况。在项目整体通过竣工验收备案后项目部要全力加快工程结算工作，各部门紧密配合，工程结算时间越早，对于后期工程资金回笼就会更有利，对于项目利润统计才能实现财务上的成本控制利益最大化。4.7本章小结本章以西城区对接安置房项目为例，运用价值工程法对项目进行分析，运用挣值法对项目成本进行梳理。首先对工程进行简要介绍，然后根据现场实际资料计算挣值参数和指标，最后得出工程的质量成本偏差参数，并根据计算结果和工程实际情况对成本进行分析。从数据显示，西城区对接安置房项目11月份项目成本超支，总体偏差为39.4%，可以看出，己经完成的工程方面成本控制方面存在着严重不足，但是因为计算量化了具体偏差，所以项目上也是根据结果制定了方案进行落实，取得了比较好的成本管理效果。这正是本文应用挣值法和价值工程法发挥作用的体现。48 结论及展望结论及展望研究结论本文主要是对工程方面研究理论和方法进行了简单的阐述，然后对西城区对接安置房施工项目的成本控制现状进行研究分析，在研究过程中，本文采用项目成本管理方法，通过一步一步梳理和切实的分析找到项目在成本控制方面的不足之处，并提出有效的解决方案，修正了计划，对具体无谓的成本浪费规范了管理，进行了遏制，在项目的中后期明显提高了工作效率，降低了成本支出，对项目的整体利润有了较大的增加。本文实例也可为类似总承包项目的成本控制管理提供一定的参考。1.对项目成本管理相关理论进行简单阐述，包括施工项目的概念、形式、构成分类等，以及成本控制的概念、依据、原则以及控制方法等，为论文后续深入分析研究了提供充足的理论依据。2.通过采用项目成本管理方法，并将其运用到西城区对接安置房工程项目管理过程中，对其整套施工作业管理流程进行分析，认为目前影响项目管理的因素主要有四个方面，包括工期、质量、材料以及项目管理水平。3.为了解决西城区对接安置房项目管理中所存在的问题，通过价值工程法与挣值分析法对项目成本进行了分析研究，并对项目管理的控制重点和控制措施进行了研究。研究结论对类似项目在施工过程中整体成本控制方案的制定提供借鉴。研究展望随着我国发展强劲，党和国家的政策越来越向民生倾斜，特别是本届政府要求在2020年底之前全国要完成棚改和城中村改造目标不断加强的情况下，类似的回迁外迁安置房工程会越来越多，时间越来越近，任务越来越重。如何在这种不利的情况下，各总承包企业高目标高质量的完成这种带有政治色彩的民生项目，仍然是各企业不可放弃的追求和探索。不管是现在关注政府项目的企业还是在市场浪潮激流勇进的企业亦或是在以后的“一带一路”走出国门雄傲世界而发展的企业在练好内功和加强管理方面始终是不变的主题。而对于施工公司利润承载的主体---项目而言，如何切实有效加强成本控制的管理则更是当务之急。项目施工的成功与否，首先要取决于项目班子的抉择选定，其次各专49 长安大学硕士学位论文业分包的选择也是十分重要的，同时跟企业的决策效率和水平也有很大的关系。根据自身企业和项目的特点，采取适合的管理才能将整体成本支出牢牢的控制在最低水平线，确保在合同规定的时间内既高标准的完成目标，又能最大程度的获取利润。因为本项目建筑工程设计标准高，工程体量大，又涉及到全部标准构件产业化施工，施工工艺复杂，因此项目部应该有清晰的全局观，把成本综合控制和各环节相结合，要意识到成本管理不单是成本部人员的施工前预算的准备，施工中的跟进和施工后的决算反馈，还应在各部门建立完善的各项保证制度和流程，落实专人专职，做好绩效考核，做好奖惩分明，通过各项方案和计划依照合同约定加强现场进度、质量和安全控制，做到预防为主，整改为辅，避免因各种原因造成重大损失。所以本文采用的工程价值法和挣值分析法对项目实施梳理，进而制定切实的改进方案，在降低施工过程中各不必要产生的费用，使项目获取更大的利润方面有着较重要的作用。由于这两种理论介入项目应用比较晚，对于后续的工程实施虽有一定的改进，但是项目总体直接成本还是有超支现象发生。随着市场的产业化项目越来越多，产业工人的发展和培育越来越成熟，若从项目一开始就进行，对于成本管控效果应该会更明显。对于此遗憾只能在以后的项目中继续应用跟进，也期许其他类似项目的管理人员能够更快一步发表新的研究学术文章。由于本人理论知识有限，本文在研究深度上可能存在不足，如有不妥，敬请各位谅解。50 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