cgm枢纽站项目成本管理研究

'国内图书分类号：F275．3国际图书分类号：西南交通大学研究生学位论文CGM枢纽站项目成本管理研究年姓级2盟』专二零一三年六／n：J三日一令一二，平／、二口密级：公开 ClassifiedIndex：F275．3U．D．C：SouthwestJiaotongUniversityMasterDegreeThesisProjectcostmanagementofCGMstationGrade：Candidate：AcademicDegreeAppliedfor：Specialty：Supervisor：2011xieweiMasterBusinessAdministrationliqiangJun．03．2013 西南交通大学曲南父迥大罕学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1．保密口，在年解密后适用本授权书；2．不保密衫使用本授权书。(请在以上方框内打“v”)学位论文作者签名：斗j眵日期：汐7弓、6·≥艚柳虢专；运日期少f≥．F珍 西南交通大学硕士学位论文主要工作(贡献)声明本人在学位论文中所做的主要工作或贡献如下：对影响项目成本的各种内外因素进行了分析。针对成本控制的各个环节提出了针对性控制措施。对本文提出的控制措施在项目实施过程中进行了验证。本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明。本人完全了解违反上述声明所引起的一切法律责任将由本人承担。学位论文作者签名：日期》，珲珀3日l讨。乍 摘要地铁建设为地铁施工企业带来了良好的发展机遇，也带来了更加激烈的市场竞争。在这种背景下，地铁施工项目的利润率也在不断的受到挤压，如何在保障质量的前提下，通过挖掘内部管理潜力，消除不必要的成本支出和费用浪费，成为建设单位迫切需要解决的问题。这不仅是企业当前项目管理的需要，也是促进建设单位长远发展的需要。深圳市CGM地铁枢纽站是深圳地铁建设中的重要工程，建设工期和质量要求都很高，项目投资额也较大，对建设方的成本管理能力提出了很高的要求。本文通过对项目成本管理国内外研究现状的分析，对项目成本管理的相关理论，包括项目管理、项目成本和项目成本管理的要关理论进行了归纳、总结和分析。在此基础上，对CGM项目的概况，特点，以及项目成本管理中的困难进行了分析，包括内部因素、外部因素，以及包干风险、工期风险等综合性因素导致的成本管理难题。本文针对CGM项目的成本管理问题提出了相关的解决措施，包括以目标成本为导向进行成本管理，并完善成本分解、分析、控制和考核环节。同时加强CGM项目成本管理的保障措施，CGM枢纽站项目成本管理的保障策略方面，项目部首先应优化项目组织结构提升成本管理效率，CGM项目部必须在保障项目成本管理和其他方面管理的统一。因此项目部可以实行矩阵式的组织结构。其次，加强工期成本管理，项目部可以考虑目标成本法的方法，将总工期目标也进行分解，通过加强阶段性的工期控制，为保障项目总工期打好基础。同时，项目部应根据施工工期和进度的安排，做好各方面的资源安排，特别是劳动力的安排。第三，加强合同管理，做好合同索赔工作。关键词：项目管理，成本管理，目标成本法 AbstractSubwayconstructionbringshugeopportunitiesforconstructioncorporations，aswellasfiercecompetition．Underthesituation，corporations’profitisimpactedseriously．Corporationshouldpaymoreattentiontointernalcostmanagementinordertoreduceunnecessarycostandexpenditures，whichwouldpromotecorporationcompetition．Thisisnotonlytheneedofcurrententerpriseprojectmanagement，butalsoneedtopromotethelong-termdevelopmentoftheconstructionunit．ShenzhenCGMmetrostationisallimportantprojectintheconstructionofShenzhenmetro，constructionscheduleandqualityrequirementsareveryhi曲，theprojectinvestmentislarge，highdemandsonconstructioncostmanagementability．Thispaperanalyzesrelateddomesticandf．orei盟researchesaboutprojectcostmanagement，aswellasrelatedtheorieslikeprojectmanagement，costmanagement，projectcostmanagementere．Onthisbasis，survey,onthecharacteristicsofCGMproject，andthedifficultyofprojectcostmanagementisanalyzed，includinginternalfactors，externalfactors，costmanagementproblemsandcontractrisk，timeriskinsuchcomprehensivefactors．Inthispaper,theproblemofcostmanagementfortheCGMprojectandputsforwardrelevantsolvingmeasures，includingthetargetcostofcostmanagement，andimprovethecostdecomposition，analysis，controlandassessment．AtthesametimesafeguardmeasurestostrengthenCGMprojectcostmanagement，includingtheoptimizationofprojectorganizationstructuretoimprovethecostmanagementefficiency,strengthenprojectcostmanagementandstrengtheningthecontractmanagement，contracttodoclaimwork．Keywords：Projectmanagement，Costmanagement，Targetcosting 目录第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究的背景、目的及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1．1研究的背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．2研究的目的及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．2国内外研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．2．1国外研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2．2国内研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．3研究内容与方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5第2章相关理论基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．62．1项目管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．62．2项目成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一72．3项目成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．82．3．1项目成本管理的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一82．3．2项目成本管理的流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯102．3．3影响施工项目成本管理的主要因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．12第3章CGM地铁枢纽站项目概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．133．1CGM项目概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯133．2CGM项目的工程特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．3影响CGM项目成本管理效益的因素分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯153．3．1影响GCM项目成本管理的外部因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯153．3．2影响CGM项目成本管理的内部因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．173．3．3影响CGM项目成本管理的综合性因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19第4章CGM枢纽站项目成本管理措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一204．1以目标成本为导向开展成本计划工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯204．1．1设定目标成本进行总量控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．204．1．2将目标成本分解至责任单位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．214．2项目成本的分析与控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯224．2．1利用指标偏差对比控制法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22 4．2．2成本差异的分析与控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．234．3针对人工、材料、机械设备费的成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯254．3．1人工费控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．254．3．2材料费的控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯254．3．3施工机械费的控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯264．4项目成本的考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26第5章CGM枢纽站项目成本管理的保障策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．295．1CGM枢纽站实施成本管理的阶段性效果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯295．2优化项目组织结构提升成本管理效率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯295．3加强工期成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯305．3．1工期成本分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯305．3．2工期成本管理措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3l5．4加强合同管理，做好合同索赔工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32第6章全文总结与研究展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯346．1全文总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯346．2研究展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一37致{射⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40 第1章绪论1．1研究的背景、目的及意义1．1．1研究的背景我国快速推进的城市基础设施建设，尤其是地铁建设为地铁施工企业带来了良好的发展机遇，也带来了更加激烈的市场竞争。在这种背景下，地铁施工项目的利润率也在不断的受到挤压，在这种情况下，如何在保障质量的前提下，通过挖掘内部管理潜力，消除不必要的成本支出和费用浪费，成为建设单位迫切需要解决的问题。这不仅是企业当前项目管理的需要，也是促进建设单位长远发展的需要。因为目前随着市场竞争的日渐激烈，业主对投资成本的控制和质量也越来越严，施工企业通过追加预算等方式实现二次经营的可能性也越来越低，因此，如何做好成本预算进行项目竞标，并在合同成本的约束下，尽可能的挖潜增效，不仅影响着当下的项目效益，而且随着成本管理水平的提升，也将极大的提升建设单位内部管理水平的提升，进而增加其市场竞争力。可以说，如何去进行分析和解决当前项目成本管理中的困难与挑战，促进项目成本管理的提升，是现代项目管理中的共同认识。深圳市CGM地铁枢纽站是深圳地铁建设中的重要工程，是三条地铁线的交汇处，项目建设工程任务重，投资额大，对建设方的成本管理提出了很高的要求。如何在打造高标准、高质量的地铁枢纽站有前提下，剔除不必要的浪费和成本费用，是体现建设方项目管理能力的挑战，也是提升项目效率和市场竞争力的有效方式。本文正是在这一背景下，对CGM枢纽站的项目成本管理进行研究。1．1．2研究的目的及意义本文研究的目的是通过对CGM枢纽站项目建设当中成本管理所存在的困难进行分析，并因此提供相应的成本管理措施，在保障建设质量的前提下，提升CGM项目的成本管理水平和施工效益。随着施工建设项目市场竞争的日益激烈，加强工程项目成本控制，能够推动实现企业效益最大化。地铁施工项目投资额巨大，一般通过招标进行，价格成为业主的重要考虑因素，但地铁施工工期一般较长，项目直接成本易受人工、材料、机械等价格变动因素影响，另外，由于地铁站项目的建设处在城市路面以下，容易受到突发性因素的影响， 比如路面塌陷、地下水等。如何对工程的相关资料与信息进行科学的分析与论证，进而制定出合理的成本预算，之后在项目施工过程中对项目的成本进行有效的管理与控制，都是对建设单位成本管理水平的挑战，也对促进建设单位成本管理水平的提升有着十分重要的促进作用。我国地铁建设还有着十分广阔的发展空间，同时企业所面临的内外部压力也将越来越大，只有通过提升内部管理能力，才能够更加有效的应对内外部环境的变化，推动企业在地铁建设市场中获得更多的市场份额和收益。因此，本文的研究对提升CGM项目的成本管理水平的有一定的实践意义，也对相关建设单位的项目成本管理和内部管理水平的提升起到一定的借鉴。1．2国内外研究综述1．2．1国外研究综述美国项目管理学会认为项目管理是项目运作中的一个重要组成部分，其中项目管理体系包括项目整体管理、工期管理、质量管理、人员管理、风险管理和项目成本管理等。而项目成本管理在不断完善和成熟的过程中，也经历着从传统到现代的阶段。现代项目成本管理要求管理人员有效的运用专业知识和技能去合理的控制越来越复杂的项目过程，以有效的降低成本和项目风险，提升盈利水平。Frank(2005)认为现代项目成本管理囊括了整个项目的运作过程，一个种全面、全程、全员的成本管理活动，比如一般的建筑施工项目，从最初开始的项目立项需要进行成本预算、到施工准备需要对材料、人工费等管理、再到施工期间的成本控制等都需要进行严格的管理。在对这些管理环节进行成本管理的过程当中，项目成本管理过程主要分为计划、控制、核算、分析和考评等几个方面。Westelia(2007)认为随着项目管理水平的不断提升，越来越多的企业认识到项目管理并不仅仅只是一种临时性的管理工具，特别对于施工企业来说，如何提升项目管理，特别是项目成本管理水平，是落实企业发展战略的重要因素。企业员工的项目成本管理能力和经验应当作为公司的无形资产来对待。Sravat(2008)对项目成本管理中的成本预算问题进行了研究，认为项目业主和项目承包商对于项目成本管理的整体利益是一致的，准确的成本预算是保证业主投资决策科学性和合理性的重要依据，而对于承包商来说，能否准确的对项目成本进行预算，也直接影响着其是否能够顺利的中标项目，而且预算是否做到精确也影响着承包商的运作效率和企业竞争力。 在对项目成本进行预测方面，西方一些国家已经有了较多的实践，比如美国已经成立了许多专业的项目成本估价公司，英国也有专业的工料测量行，对项目标底进行预测，对进度、成本控制和合同管理方面的成本问题提供前瞻性报告。不仅如些，一些专业性的公司还针对一些项目的基础性数据与信息进行编制与出版，这些数据和信息不仅每次都进行更新，以保证其满足市场的实际需求，并从各个维度对数据和信息进行毛估、粗估、初步估算、详细估算等步骤，使得预测结果与实际发生具有较高的匹配度。Gupta(2009)对项目成本管理中的编码系统进行了研究，认为成本编码是能够应用在项目成本管理中的一种有效的应用工具。施工方在对项目的目标成本进行分解时，将各个成本项目按步骤和过程进行成本编码并输入至系统，比如WBS(WorkBreakdownStructure)系统等，该系统将会计编码和成本编码进行了统一，不仅有利于信息系统进行识别和归纳，通过以编码系统从上至下进行层层归纳和汇总，也有利于管理人员对信息进行了阅读和分析。不仅如此，WBS还能够产生不同层次的报表分析，针对不同的部门和管理层级产生相应的报表，使得各项目成本任务落实到每个部门和岗位，明确权责利之间搓系，为项目的全面成本管理提供有力的工具。Cristina(2012)认为施工企业需要对项目成本进行动态的管理，而进行有效动态管理的前提理对成本进行准确的预算并在此基础之上对成本的计划进行明确。在实际情况中，许多施工项目所在地的水文、地质、气候等条件的变化都具有突发性，很难进行准确的计划，这就使得项目的成本管理具有较大的挑战性，因此这也决定了项目的成本管理必须是一个动态的过程，动态成本管理的关键在于信息在整个项目流通中的畅通性，比如成本差异能不能及时被施工控制主体所接受、识别并采取措施。而成本编码管理系统、项目管理软件和信息技术的运用为动态管理提供了技术基础。1．2．2国内研究综述我国建筑行业，尤其是地铁施工项目在城镇化飞速发展，城市交通需要大力发展以满足人们交通需求的提下，也得到了快速发展。大规模的项目建设为我国国内项目成本管理研究提供了实践基础。而且随着建筑施工行业竞争的日趋激烈，施工企业的利润率水平也在逐步下滑，因此提升项目成本管理水平，进而提升项目的整体效益，成为国内项目管理研究的重点内容。赵会霞，丁丽珍(2008)提出项目成本的信息化管理成为现代项目成本管理的重要支撑与研究内容。随着许多项目规模越来越大，项目管理中所涉及到的资金、材料、人工以及其他成本影响因素越来越多，为项目成本管理带来了很大的挑战，因此推动项目 成本管理的信息化建设，是提升项目成本管理效率，进而保障和提升项目总体效益的重要保障。李锂(2009)认为项目成本管理能力已经是目前竞争激烈的施工行业中评价施工主体竞争力的重要指标。这主要是因为项目成本管理在项目中所起到的作用决定的。张桥(2010)对国内外项目成本管理的研究进行了比较，认为国外学者在进行项目成本管理的研究时，注重将研究内容建立在具体案例上进行实证分析，并十分重视计算机信息系统在项目成本管理中的运用。我国相关研究者则充分结合了管理会计领域的方法和思维，将其引入到项目成本管理当中，并取得了较大的成本。相关的研究论述也系统的对项目成本管理的各个环节，包括成本计划、控制、核算和分析等方面都进行了全面而系统的介绍和分析。但从实际来看，我国在施工企业项目成本管理上，和国外发达国家相比，还存在着较为明显的不足。李鸣(2010)认为我国国内在项目成本管理的基础性工作的控制上往往不严格，而且基础性工作是整个项目成本管理的重要支柱，比如没有统一的会计编码或项目内容编码，许多活动都由管理人员的经验进行识别和处理，导致各部门之间的责任不明晰，成本数据的真实性和可靠性都难以得到保障，特别是在较为大型和复杂的项目时，很容易导致项目成本管理的控制的失效。王军(2011)认为我国许多施工方在以目标成本为导向的成本管理过程中，目标成本设定往往脱离实际，没有考虑到施工地质条件、施工方的整体管理水平等，而是基于行业平均水平或是以往施工项目的平均水平。而且在目标设定上存在着一定的理想化，许多成本目标不得不在后来的实践中进行较在范围的修改和调整。造成目标水平和实际发生额之间有着较大的差距，最后导致项目的效率和效益都较差。于川(2011)对我国施工企业在先进成本方法的应用上进行了研究，并认为我国施工企业，尤其是轨道施工企业在先进成本方法的应用上还比较落后，这主要是我国轨道交通在运作上行政性因素较为深厚，许多项目以计划性指令进行下达，各个项目在成本、利润等方面都有着计划，许多项目管理者由于受到政府和政策的保障，因此在成本控制上并没有感受到市场竞争所带来的压力。因此提升施工项目的市场化水平，是促进相关行业市场化发展和竞争力提升的长远需求。丁斌(2012)认为我国项目成本管理中的相关软件的供应和种类还较少，一些成本管理软件和系统并不适合一些情况较为特殊的施工项目，而且我国建筑施工企业中管理人员应用现代成本管理系统的理念普遍不足，偏好进行人工管理和经验管理，导致项目成本管理的效率和效果都受到影响。从上述国内外研究现状可以看出，国外和国内的研究都针对施工项目中的成本管理 结合施工实践进行了深入性的研究，尤其是国内的研究主要集中在国内施工单位在现代化成本管理理念、方法与技术的应用上，针对我国项目施工单位在成本管理中的不足和问题进行了分析，并通过研究为我国项目成本管理水平的提升提供了建议和参考。但同时，国内的研究在先进方法和技术的研究和应用上，与国外项目成本管理的研究还存在着～定的差距，这也是国内研究需要进一步深化的地方。1．3研究内容与方法本文的主要研究内容包括：研究了工程项目成本管理的基本理论；地铁施工项目成本管理的内容、特点及存在的主要问题；CGM地铁工程项目在成本管理中所面临的困难和相应的解决措施。本文研究过程中将多种方法进行了综合应用，获得了一定的研究成果，具体表现在以下几点：(1)理论结合实际分析法。本文通过对项目成本管理相关的理论进行学习，并深入CGM项目建设一线进行调查，通过对项目中成本管理的相关部门与人员进行调研，将项目成本管理相关理论引入到CGM项目的建设当中，以理论指导实践。(2)文献法。研究在本文研究过程中，查阅了国内外项目管理、成本管理、管理学、组织管理、计算机信息技术等领域的相关文献，对他们进行分析、研究，在前人的研究基础之上，使自己后续的研究相对方向明确，效率更高。 2．1项目管理第2章相关理论基础项目管理属于“管理科学与工程”下属的一个学科，并属于现代项目运作中的一个重要组成部分。项目管理对项目的有效运行起着十分重要的作用，项目管理是一个系统工程，或是一个体系，包括项目整体管理、工期管理、质量管理、人员管理、风险管理和项目成本管理等。而项目成本管理在不断完善和成熟的过程中，也经历着从传统到现代的阶段。现代项目成本管理要求管理人员有效的运用专业知识和技能去合理的控制越来越复杂的项目过程，以有效的降低成本和项目风险，提升盈利水平。现代项目成本管理囊括了整个项目的运作过程，一个种全面、全程、全员的成本管理活动，比如一般的建筑施工项目，从最初开始的项目立项需要进行成本预算、到施工准备需要对材料、人工费等管理、再到施工期间的成本控制等都需要进行严格的成本管理。在对这些环节进行成本管理的过程当中，项目成本管理过程一般分为计划、控制、核算、分析和考评等几个方面。随着项目管理水平的不断提升，越来越多的企业认识到项目管理并不仅仅只是一种临时性的管理工具，特别对于施工企业来说，项目如何提升项目管理，特别是项目成本管理水平，是落实企业发展战略的重要因素。企业员工的项目成本管理能力和经验应当作为公司的无形资产来对待。项目管理的特点主要表现在如下五个方面：(1)一次性。项目管理所承担的工程项目每一个都有不同的地点，因此具有一次性的特点。这是与企业管理或者操作管理有很大区别的，企业管理或者操作管理是可以重复和复制的。(2)独特性。每一个项目都是唯一的、独一无二的。工程项目在设计的过程中，是根据项目地点的特殊环境因素确定的，而且每一个项目提供的服务功能也各有不同，因此建立在专门设计基础上的项目管理具有独特性的特点。(3)目的性。项目管理活动的开展是为了完成一定目标而开展的，比如说实现满足或超越相关方的期望等而做出的努力。(4)不确定性。项目管理中的人员组成和分工是因每个项目的不同而临时组成的。随着项目进度的变化以及实施的进展做出人员等方面的变化，一旦项目完成，项目中的管理组织就会随之解散，因此项目管理具有不确定性。这也是与一般的企事业单位组织 很大的不同。(5)风险性。由于项目管理具有一次性和独特性的特点，因此决定了项目管理的风险性，每一个项目都有其他项目所不能模仿和复制的部分。项目管理必须以当前项目自身的特点和要求进行设计与开发。如果在实施的过程中出现问题，必须为其投入大量的人力和物力来解决问题，以实现项目设置的根本目标，甚至出现投入全部利润都不能解决的情况。因此，项目管理具有很大的不确定性欲风险性。2．2项目成本项目成本指的是为了实施和完成某个项目的目标而花费的所有形式的资源的货币价值的总和，其中包含项目管理整个流程中各个环节所消耗的资源成本。项目成本的组成包括以下方面：(1)从项目生命周期分析项目成本的组成从项目的生命周期来看，在项目管理的整个流程中，每一个环节所消耗的全部成本总和构成了项目成本，其中包括项目的启动成本、项目的设计成本、项目的实施成本以及项目的终结成本等。在项目的启动阶段，项目管理人员为了顺利的完成项目，获得利益的最大化，通常需要进行大量的调查研究，分析项目的外界环境，主要包括分析工程的勘查和设计规划情况、了解土地征拆的实际完成情况等等。项目管理人员在完成这些调查研究的过程中所产生的费用就构成了项目的启动成本。在项目的设计和规划阶段，所花费的成本包括设计与规划所产生的费用。项目的实施成本指的是在项目的实际实施的过程中，消耗的研制和设计费用以及人力物力等各种资源的成本。通常情况下，项目实施成本是项目成本构成中最为重要的部分，通常要占到项目总成本的九成左右。所以，项目管理人员应当加强项目实施阶段的成本管理与控制，这个阶段的管理是项目成本管理的核心。在项目终结阶段所消耗的成本指的是在项目收尾过程中所花费的项目竣工验收费以及评估费等。(2)从成本要素看项目成本的组成项目成本要素的组成包括人工费、材料费、设备费、办公费、差旅费以及其他费用、管理费等。其中人工费指的是支付给项目中付出劳动的人员的薪酬，涉及到的人员包括项目管理人员、工程技术人员、现场生产人员以及后勤管理人员等，薪酬部分包括了支付给各类人员的工资、奖金、福利、津贴、劳保费、培训费等。材料费指的是在项目的施工过程中为了购买工程原材料、辅助材料等以及租赁材料花费的费用。设备费指的是 在项目实施的过程中在各类机械设备上所花费的购置费、租赁费、维修费、消耗费、运行费等，同时也包括各种机械设备的试验和测试费用。随着施工建设项目市场竞争的日益激烈，加强工程项目成本控制，能够推动实现企业效益最大化。地铁施工项目投资额巨大，一般通过招标进行，价格成为业主的重要考虑因素，但地铁施工工期一般较长，项目直接成本易受人工、材料、机械等价格变动因素影响，另外，项目的施工方案又易受到自然环境(地质，水文，气候)、人为等因素影响；因此，对工程项目信息资源进行科学的分析论证，制定出合理的预算成本进行投标，中标后对项目目标成本，进行动态管理与控制，在满足设计要求和质量的前提下尽可能降低成本，企业才有可能实现较好的经济效益。不仅如此，实行项目成本管理还可以提高企业项目管理和技术水平。(3)从成本的性质看项目成本的组成项目成本按性质的不同进行划分，可以划分为两类：直接成本和间接成本。其中，直接成本指的是直接花费在项目实施过程中的费用，主要包括直接机械设备费、直接材料费以及直接人工费等。间接成本与直接成本相反，指的是不是直接花费在项目实施过程中的费用，主要包括筹资费、保险费、利息支出、管理费等各种期间费用。(4)从成本发生与业务量关系看项目成本的组成从成本发生和业务量关系来看，项目成本可以划分为固定成本和变动成本两部分。其中，固定成本指的是在一定业务实施领域内，业务量的变化不会影响或引起成本总额的变化，是始终保持不变的成本，固定成本也可以叫做固定费用。其特点表现在业务量的变化不会引起成本总量的变化，业务量的变化会引起单位业务量中固定成本份额的反比变化。变动成本指的是在一定业务实施领域范围内，业务量的变化会引起成本总额的正比变化，其特点主要表现在单位业务量中变动成本份额始终保持不变。2．3项目成本管理2．3．1项目成本管理的概念项目成本管理指的是基于确保项目完成时间和完成质量的要求为前提，运用科学有效的管理手段，对项目实施过程中涉及到的人员、机械、物料等成本使用进行合理的管理、计划、核算与控制的过程。一般来说项目成本管理的内容包括项目的组织措施、技术措施、经济措施和合同措施等等，从而找寻到最合理的成本节约手段。项目管理中实 施项目成本管理主要为了达到如下几个方面的目的：(1)在不超过项目成本预算的前提下，用尽可能低的成本完成项目的总体施工。要想达到项目成本管理的目的，其核心在于尽可能好的完成项目计划中对成本的要求，然而在项目实施的过程中，变化是经常会发生的，计划需要经常进行调整。然而，在项目实施的过程中，由于负责项目成本策划和成本控制实施管理人员本身不具备过硬的专业知识和项目成本经营管理水平，尤其是在实施工程项目的过程中，面对经常变化的外部环境以及内部自身因素，项目成本活动很难始终保持按照预定的计划进行，比如说可能发生项目设计的变更、不可预测的恶劣天气等等。所以，只有在项目实施的各个环节加强成本管理工作，才能更好的在预定的工期内完成成本预算。(2)通过项目成本管理在一定程度上反映项目管理水平。项目管理的水平在一定程度上能够通过项目成本管理的好坏来判断。在对一个项目的管理水平进行判定的过程中，项目的赢利能力是判断中最为重要的一个指标。如果一个项目的成本管理水平较高，在规定的工期内以较高的质量完成项目，同时赢得了良好的效益，那么这个项目管理就非常的成功。(3)项目成本管理能够推动企业的发展。从根本上将，成本管理的根本目的在于以降低成本的方式提高企业的经营收益。作为施工企业来说，企业结构中未基本的部门是项目管理部，项目管理部实施的所有管理行为的根本目的在于降低项目的施工成本，扩大盈利空间，为企业创造更多的资金积累，从而为企业的长期发提供源源不断的动力。项目成本管理的特点主要表现在如下三个方面：(1)综合且系统的工程。项目成本管理是一个综合性很强的系统工程，在项目管理的各个阶段，无不涉及到进度管理、人力资源管理、安全管理、质量管理、费用管理、采购管理、资金管理等多方面的管理科学，这是从项目的启动、项目的设计与实施、项目的过程控制，直到项目的收尾交接都涉及到的，因此项目成本管理是一个包罗万象的综合性系统工程。在这个系统工程中，项目管理的各个环节中都需要成本管理，而且必须建立在其他管理部门和管理人员的通力配合与协作条件下完成。可以说，成本管理是一个需要全员参与的工作。(2)不可反复性。如前文所述，项目管理具有一次性和独特性的特点，因为一个项目的不能重复进行的，同样的，项目成本管理也具有不可反复的特定。一旦在项目成本管理的过程中出现严重的疏忽或者失误，将会造成不可挽回的损失。也就是说，基于项目成本管理的这个特点，项目管理人员在确定项目成本的过程中，必须做出应对问题 的超前设想，制定应急预案，加强对项目成本管理的过程控制。(3)动态跟踪性。工程项目的成本受内外客观环境和因素的影响非常大，比如规划调整、设计变更、土地征用中不可预测情况的发生、施工所需材料、设备和人力资源价格的上涨、法律法规及政策变化、资金筹集难易等，都是成本管理中，导致实际成本发生变化的不可控因素。这就要求成本管理要随着外部环境变化动态跟踪，对照所设定的成本目标，及时进行修正，同时采取有效的措施，控制成本，确保通过有效的成本管理措施，使各种变动因素对成本的影响最小化。项目成本管理有着非常重要的意义，做好成本管理是是企业效益的最大保证。企业最终目的是盈利，如果企业不能靠优秀的管理赢得利润，不断亏损，甚至破产，不但会影响国家的财政收入，由此而引发的失业等问题还会给社会的稳定和谐带来不安定的因素。良好的成本管理是企业生存的保证，当前，基建市场竞争日趋激烈，同行业竞争、跨行业竞争非常激烈。企业在经营过程中，外有行业竞争、材料设备、人力资源价格上涨、各种政策和法规趋严等不利因素，内有职工要求加薪的压力，企业抵御内外压力的武器，就是做好成本管理，通过降低成本来提高企业的竞争力。做好成本管理是企业发展的保证。成本管理的最终目的，是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种管理手段。只有把工程施工成本控制在同行业的先进水平上，企业才能有竞争力，才能有生存和发展的基础。因此，必须把成本管理纳入企业发展战略的框架。2．3．2项目成本管理的流程随着理论与实践的不断成熟和完善，使得项目成本管理的主要环节逐步成型，并形成了项目成本管理的运作流程，包括对项目的成本进行预测、进而针对预测成本进行计划编制、在项目实施过程中的成本控制与核算、分析，最终进行成本的考核。(1)成本预测是指基于项目的具体情况，如项目的难度，时间跨度、以及项目方自身的条件等基础上，对项目未来的成本水平和趋势所进行的合理判断和推测，通过成本预测，使得项目部在满足业主各项管理目标的条件下，选择最为合理和可行的成本管理方法，对项目成本进行针对性的管理，避免随意性和盲目性。(2)成本计划是在项目拟定成本计划期间对成本水平进行的筹划，如在项目的不同阶段所应消耗的各项成本等，对成本进行充分的事前安排，成本计划贯穿整个项目周期，并且在实践中会随着施工的具体情况而进行动态的管理，保证和项目实践相匹配。 (3)成本控制是指在整个项目过程中，为了保证项目的各项成本活动按照成本计划的要求进行，对各成本环节进行控制，防止不合理的成本发生，导致项目成本超出计划，进而影响项目的效益。成本控制的主要流程主要包括对成本活动进行检查与跟踪，进而查找到产生差异的成本活动，以及导致差异的原因，在此基础上制定出针对性的改善措施，同时责任部门还需要对改善措施的落实进行监督和管理等，保障成本活动回归到正常轨道上来。图2—1项目成本管理的成本控制流程(4)成本核算是利用成本核算方式对所产生的各种材料、人工、机械设备等进行记录、分配，进而计算出各项活动产花费的真实成本的过程，成本核算不仅是对成本活动进行反映的过程，也是一种有效的成本控制方法，只有科学准确的核算，才能够为成本管理的控制、预测、计划、分析和考核等各项工作的参考依据。(5)成本分析是指根据成本核算的信息，对项目的各项成本活动进行分析，主要是分析项目的实际发生成本和计划成本之间是否有差异，以及差异产生的原因，差异的变动趋势等，以帮助管理者找到降低成本的途径。(6)成本考核是指在项目完成一个阶段之后，对项目该阶段成本的结果，包括对 成功经验进行总结，对相关部门和人员进行奖励，对相关的不足之处进行反思，并可能对相关部门与人员进行惩处，以有效的促进项目成员积极主动的完成项目的成本目标，为提升项目成本管理水平而努力。2．3．3影响施工项目成本管理的主要因素在项目的施工过程中，往往会受到各个方面的影响，引起项目的成本发生变化，影响因素主要体现在以下几个方面：(1)项目的范围，项目的范围覆盖了项目所要求进行的场地，施工环境和内容等，这此都会导致成本的发生和，可以说，项目的范围从框架上明确了成本发生的大小。(2)随着建设项目的市场化运作，通过招投标的方式来赢得项目已经成为行为主流，招投标中，价格成为影响企业能够取得项目的重要因素，而价格的制定则要充分的考虑到企业的成本控制能力，以及施工技术、管理水平等方面的综合实力。一般在保证一定的利润率的前提下，企业提出相对较低的价格来赢得项目。(3)施工方案是指项目运作中所采用的方法、程序、技术、机械设备、钢筋和水泥等材料、环境保护措施、质量与安全措施等，科学的施工方案将会大大提升项目的施工效率，降低项目成本。(4)在项目进行当中，尤其是建设施工项目，往往现场环境较差，如污染、危险物料等，同时各类机械、设备、车辆等都会给项目人员的人身安全造成威胁，施工方必须投入足够的费用去保障项目的安全运行。(5)质量也是决定成本的重要因素，一般而言，高质量的项目往往意味着高质量的材料、更全面的施工保障等，导致项目的成本增加，而低质量的项目往往会选择一些普通的材料与设备，使得成本降低，但过低的成本往往意味着劣质项目，导致企业的声誉受损，影响企业的长期发展，反而增加企业的长期成本。(6)项目往往持续较长的时间，工期越长，施工方所需要支出的人工成本、物料储备成本、租赁费等方面的支出将不可避免的增加，但工期过度的压缩也会导致成本增加，比如赶工期往往会导致机械、人工成本的迅速增加。(7)除此之外，项目的管理水平作为项目的组织管理保障，对项目成本也起着非常关键的作用，没有科学有效的管理，项目的各项工作将得会无序的运行，效率降低，工期延长，导致项目成本增加。 第3章CGM地铁枢纽站项目概况3．1OGM项目概况CGM枢纽站位于深圳市福田区深南香蜜湖立交西南侧，深圳地铁1号线、ll号线与规划7号线、9号线于香蜜湖立交桥西南角形成换乘枢纽。11号线车公庙站位于深南大道与香蜜湖立交桥交叉口的西侧，其HLi熟J近接1号线车公庙站，南侧紧邻丰盛町地下阳光街。11号线车公庙站将与1号线采用站厅换乘，1号线车站已经处于运营阶段。待建ll号线车公庙站与地铁7、9号线车公庙站同期建设，呈L型设置，采用站厅换乘。CGM枢纽站结构图如下图所示：图3—1CGM地铁枢纽站平面图项目部组织结构设置对项目的管理和项目运作的效率都起着十分重要作用，现代项目的复杂性使得项目负责人的管理水平和技术能力虽然能够起到较大的领导作用，但只靠一个人的实力已经很难承担起项目各项要求的压力，通过团队协作，合理分工，共同解决所遇到的项目难题，已经成为现代项目建设中的重要模式。CGM地铁枢纽站项目管理组织的主要任务是对CGM枢纽站的主体工程进行建设提供组织保障，具有临时性的特点，因此其存在的目的是以精简的管理人员队伍实现高效的组织管理，向业主提供高标准、高质量的CGM枢纽站工程。CGM地铁枢纽站项目目前的组织结构主要是按职能来进行划分，将项目的所有岗位按部门进行划分，并由项目经理，总工程师和项目副经理进 行垂直管理。项目部的具体组织结构图如下所示：硪嚣经理‘怠工挥师项目戮经理I图3-2CGM项目部组织结构图其中，项目部中负责项目成本管理的部门主要是财务管理部，在财务部长的领导下，由财务管理岗位负责执行。3．2CGM项目的工程特点(1)工程规模大、综合程度高、涉及工法多。本项目部包含了CGM枢纽(含11号线CGM站以及7、9号线CGM站)、11号线CGM’红树湾区间、7号线农林’CGM区间、9号线CGM、香梅区间，共计“两站、三区间”。车红区间是1l号线最长的盾构区间，线路长约5．5Km；CGM枢纽是连接1、11、7、9号线的综合换乘枢纽，其中1l号线CGM站长369m，标准段宽26．8m，深约18．2m，7、9号线CGM站长246m，标准段宽41．2m，深约24m，总土方量约约80万方，总混凝土方量约15万方。标段工程融盾构、矿山、明挖、盖挖逆作、项管等各种工法于一体。(2)前期工程难度大、与相邻施工标段接口多，总工期和节点工期压力巨大。本标段地处深圳市中。15,城区范围，基本沿城市主干道布置，前期绿化迁移、管线改迁、交通疏解工作量大，尤其是CGM枢纽，处于深南大道和香蜜湖路交叉的咽喉地段，现状交通己接近饱和，在进行施工范围交通疏解前需完成区域性交通疏解，施工范围内共有13期交通疏解，1’4期完成主要控制性管线的改迁，5’9期完成枢纽主体，10’13期完成恢复，前期工程难度大。本标段7、9号线盾构区间需由中铁十局施工的农林站和香梅站提供始发条件；11号线车红区间大里程方向需由中建施工的红树湾站提供吊出条件，同 时由于下穿同期建设的9号线桥城南站附属结构及桥城南’滨海医院区间，需协调相互的施工顺序；CGM枢纽为1l号线CGM、工红树湾区间、1l号线福田、CGM区间、7号线农车区间、7号线CGM’上沙区间、9号线CGM’香梅区间、9号线下沙’CGM区间共计12台盾构机提供吊出条件。在前期工程难度大，且已全面滞后的情况下总工期和节点工期压力巨大。(3)工程质量和安全施工要求高。深圳市对于深圳地铁三期工程提出了由“深圳速度”向“深圳质量’’转变，同时针对CGM枢纽提出了达到“国家AAA级安全文明施工样板工地”的要求，结合集团公司管理提升的企业自身需求，都对本项目的安全、质量、环保及文明施工提出了更高的要求。(4)CGM枢纽工期压力大，确保履约是本工程最大的重点和难点。CGM枢纽工程为11号线控制性工程，11号线CGM站和7、9号线CGM站需先后为12台盾构机提供吊出条件。CGM枢纽是在招标后期确定纳入11号线BT项目一并进行招标，初步设计方案不成熟，加上中标后与之紧密相关的香蜜湖立交改造方案的不确定影响了初步设计方案的稳定，至今初步设计还未完成，因此实际开工日期较11号线其它工程滞后。车站盖挖土方达到38万多方，盖挖逆作结构混凝土数量10万余方，施工功效低。征地拆迁、绿化改迁、管线改迁等工程量大，为保证深南大道双向10车道正常通车，11号线CGM站管线改迁需要对深南大道进行4期交通疏解后才能进入主体结构施工，主体结构施工期间需要进行4期交通疏解倒边盖挖逆作。3．3影响OGM项目成本管理效益的因素分析3．3．1影响GOM项目成本管理的外部因素GCM项目的主要外部成本影响因素包括人力资源，材料和设备等方面的支出，其中，人力资源主要是建设方外聘的施工人员。(1)人力资源深圳市劳务市场相对成熟，因地域消费水平高及工人维权意识强等因素，工资标准相比其它地域较高。普通工日：120"～150元／工日，技术工日：180"～300元／工日。(2)材料与设备由于CGM项目涉及多条线路，而且为了保障地铁地总体施工时间，CGM枢纽内的多条线路的相关工程都同时施工，因此，材料和设备的耗用量非常大。主要材料和设备如 下表所示：表3-1CGM项目主要材料耗用情况编号材料名称规格单位单价用量l钢筋I级吨44002钢筋II级吨43503钢筋111级吨44504水泥P．C32．5吨4505管片C6．7m环9300(不含钢筋、止水条)6管片C6m环7200(不含钢筋、止水条)由于CGM枢纽涉及多条地铁7河沙m90线，因此材料8碎石m90耗用量巨大。9炸药乳化炸药吨1400010钢管支撑元／吨．月30011砂浆3350m12砼C30泵送3337m●表3-2主要机械设备耗用情况序号机械设备名称型号规格单位单价(租赁，购买)需求量l双液注浆机KBY——50／70厶40000元／台口厶2挖掘机PC220r-142000元f具厶3挖掘机PC200口42000元／月厶由于CGM枢纽涉4挖掘机PCI20口30000元／月及多条地铁线且厶同时开工，因此设5轮式装载机ZL50口25000元／月厶备使用量是一般6卷扬机JK一5口15000元／台地铁站的数倍。厶7交流电焊机BX1-400A口5000元／台厶8直流电焊机AX-300口4000元／台可以看出，CGM项目的外部成本管理压力主要是受到人工和物料带来的成本压力。我国物价总体上涨的趋势十分明显，而且属于持续上涨的态势。而CGM枢纽建设周期较长，因而整个周期内都可能面临着人力资源、材料、设备等各方面上涨带来的成本压力。比如深圳地铁三期工程基本同期开工，在施工高峰期劳力、材料及机械设备资源相对紧张，处于卖方市场，深圳市场各类行业协会健全，行业联动涨价风险高；深圳出台了一系列泥头车管理办法，对装土量及弃土作业时间有限制，加上弃土场在施工过程中会有所调整，弃土运距增加的可能性较大，影响土方弃置成本；商品砼厂家、产量相对固定，而使用时间又集中且用量巨大，存在涨价风险。 3．3．2影响CGM项目成本管理的内部因素(1)CGM站项目现有组织结构在成本管理上的不足现有组织结构模式并不适应CGM枢纽站施工项目成本管理，地铁施工项目作为一个涉及专业多、各专业特点差异性强的复杂系统工程，施工难度大，工期十分紧张，工程施工过程中，进度、成本、质量与资源管理很难协调，成本管理工作必须结合各个分项施工的专业特点开展，必须是整个项目部门的工作，由具有丰富经营管理知识和工程技术知识的高级管理人员负责总体，而由各个部门共同合作。项目部初始构建的组织结构在地铁项目成本管理上存在明显弊病。主要表现在：第一，各职能部室人员由于忙于其本部门的主要工作领域，很容易忽略整个项目的成本管理目标。如技术部技术管理人员在施工中主要承担技术质量责任，在施工过程中往往为确保技术安全可行，采取高指标参数，造成成本增大；工程部生产管理人员主要承担生产管理责任，在进行施工管理过程中在较大的进度压力下，往往不计成本代价盲目“抢工”忽略生产成本。第二，横向职能部室之间合作复杂困难，项目遇突发问题响应迟缓艰难，增加项目成本管理难度，降低项目成本管理效率。地铁项目是技术复杂的项目，通常需要多个部门的共同合作，但这种近似直线型的初始组织结构中竖向层次较多，横向联系弱，各部室人员相对独立，承担项目的不同职能责任，在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难。项目一旦出现突发问题，需要逐级反映到项目经理，再由项目经理把问题分配到各个职能部门，解决问题的方案要获得各职能部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决不利而且信息容易失真。如在基坑止水帷幕施工过程中水泥搅拌桩施工队伍发现由于现场地质情况变化，成桩质量无法保证，对施工工艺必须进行必要修改，则必须通过工程部、项目生产经理逐级反映给项目经理，项目经理在将问题交由技术部门讨论加大水泥用量或改为旋喷桩的技术可行性，交由财务部门核算两种方法工程成本变化情况，交由和约部门讨论工程变更可操作性，待各部门意见统一后，再由设物部安排设备物资进场，工程部安排施工，费时费力，项目管理效率大幅度降低。项目成本管理在实施当中，应建立起权责利相匹配的管理体制与之配套，在现代成本管理体系当中，项目经理起着最为重要的作用，项目经理领导下的各部负责人则在项目经理的领导下开展各项工作，并同时承担起相应的责任和义务。CGM项目部目前将项目成本管理简单的划分为项目经理和财务部来负责，而且由于没有相关的考核措施，使得安质部、采购部、人事部等往往不关注成本控制，也容易导致基层工作人员人浮于事，工作效率低下。比如在CGM项目的前期施工时，在进行浇筑侧墙混凝土发生了爆模的质量问题，但是安全质量部、技术部和工程部相互推诿，最终不了了之，虽然由于只是前 期准备工作，这一质量问题所导致的损失并不大，但却给CGM项目的组织管理工作敲响了警钟，在之后CGM项目大规模施工的过程中，这种无人负责导致的质量问题将会给整个项目带来严重的损失。(2)项目部管理层的成本管理意识不足首先是项目部的领导层不是非常重视成本管理，部分管理者甚至认为成本管理只是财务上的工作，而且对于整个项目来说，所能够节约的资金很少。在CGM项目部成立之后，管理层主要精力都放在建设施工材料、设备、建设队伍方面。而对项目进行经济效率方面的估算，制定落实到岗位的成本责任制等则很少考虑。可以说，管理层现有的成本管理意识还有着较为深厚的计划经济色彩，虽然项目采用总体包干的方式进行，但管理层积极主动进行挖潜增效、运用先进成本管理方法的意识明显不足，在以往的项目中，在出现资金问题时，首先想到的往往是向业主追加预算，或是向上级、政府等进行沟通希望获得资金支持，很少想到通过积极改善自身的内部成本管理，减少不必要的成本支出和浪费，因此，成本管理工作的力度开展的十分缓慢，力度也远远不足。除此之外，作为CGM项目的具体建设部门，项目部的管理人员受到管理层的影响，成本管理的专业知识和技能也较为薄弱，施工项目条件十分复杂，各方面成本管理工作需要管理人员具有较强的理论结合实践的知识，不仅仅包括财务成本管理方面的知识，也包括施工进度、组织管理、技术管理等方面的知识。可以说实现有效的项目成本管理，需要项目管理者具有较强的综合素质，属于复合型人才。而目前CGM项目部的大部分管理人员都从技术人员成长而来，往往专注于施工技术、质量管理、生产进度控制等，缺乏现代项目成本管理理念与知识，虽然保障了自身部门和岗位在项目中的任务能够及时的完成，但却给项目的效率带来了较大的负面影响，比如项目技术部部长为了保障质量等级，可能会选择可行却不经济的施工方案，导致项目的成本迅速增加，生产部部长为了赶进度而随意的增加施工设备、车辆和员工，导致项目窝工，项目部在人工、设备上的不必要成本大大增加。(3)项目成本管理方法较为落后目前CGM项目的成本管理方法仍然较为落后，保留着较强的经验管理色彩，仅仅在一些原则性上的问题上制定了简单的制度，许多重要的管理内容，比如各单位的职能职责、绩效考核等都并未涉及。缺乏先进有效的成本管理方法是CGM枢纽站项目进行成本管理所面临的主要困难之一。明确项目管理成本制度与方法是CGM项目进行成本管理的基础。不仅如此，成本管理的理论还需要和项目实际进行充分的结合，地铁施工有着其特殊性，每一个地铁施工项目由于受到投资额、施工难度、规模、工期等方面的影响，在成本管理的方法选择上都应在进行充分的调查分析后进行谨慎的选择。 比如目前CGM项目在成本管理中不仅没有制定出成本控制的依据，即许多成本的目标成本过于简单，没有细化至各个具体的项目当中。而且即使制定了目标成本的，也主要是凭借着部门负责人凭借以往经验和目标利润率估算出一个目标成本，再按照目标成本倒推出设备费用、人工成本、物料费用等，没有对项目所在的具体环境进行充分的调查和分析。由于这样的成本管理方式和CGM项目的实际情况有着较大的差距，因此在可操作性上存在着较大的不足，目标成本的实现、成本差异分析和控制等许多工作难以落实。3．3．3影响CGM项目成本管理的综合性因素综合性成本因素主要是指可能导致CGM项目中成本管理问题的因素不仅受到外部环境的影响，也受到项目内部的各方面因素的影响。比如采取包干合同，实行价格包干的方式是目前施工项目中经常运用的模式，以此来降低人工成本和借助外部专业力量提升施工效率，但在目前物价上涨较为明显的行情下，合作主很有可能因为物价的超过预期的上涨而发生违约行为，也有可能因施工单位自身的问题而导致合同本身存在漏洞而发生纠纷，导致经济损失。具体而言，CGM项目的此类风险主要包括以下几个方面：(1)包干合同产生的成本控制风险由于CGM项目投资额巨大，为了便于减轻建设方的管理压力，同时提高建设的进度与效率，CGM项目中部分子项目对部分参与公司实行“包干”政策，即将某一业务以一定的价格全权交由对方进行负责。这也给CGM的成本管理来了风险，比如项目部风险包干费为第一部分工程费用的3．8％，原深圳地铁5号线4％，南方公司提取3％作为全线统筹使用，深圳地铁1l号线情况不明。场地准备及临时设施费包干风险：为第一部分工程费用的0．6％且1J2210万元，内容包括：临时用水、临时用电、临时道路、临时通讯、临时租地、场地平整以及提供业主和监理设施的费用。该部分费用南方公司据实结算，如超过包干的合同价则情况不明。这些无法确定的情况都尚未在合同中进行体现，这都反映了建设方在项目的前瞻性管理和成本风险管理中存在的漏洞。(2)工期延长导致的潜在成本风险前期工程施工单位招标滞后、进场滞后、工作进展缓慢，前期单位的进度直接影响着盾构能否按时始发和车公庙枢纽站能否按期进场施工，直接导致工期风险的存在。深圳地区地质复杂，孤石分布广泛是深圳地区的一大特色，盾构掘进过程中若遇到未能探测到的孤石将直接导致停工处理而延误工期的风险和成本压力。 第4章GGM枢纽站项目成本管理措施4．1以目标成本为导向开展成本计划工作4．1．1设定目标成本进行总量控制(1)CGM项目目标成本制定流程CGM项目在进行目标成本的制定时，一方面要充分利用目标成本法的理论指导，基于目标售价来分析CGM项目的容许成本，因为对地铁项目来说，目标售价就是项目部的合同价，以合同价送去项目所需要的预期利润，即得到项目的容许成本，或是目标成本，也就是CGM项目部所能够承担的最高成本，否则将可能导致利润空间被压缩，甚至亏损。另一方面，项目部需要充分考虑到现有的施工能力，包括技术水平、员工素质、组织管理水平、人工、物料、机械设备等方面的成本费用等，这些因素对成本管理来说往往更加重要，难度也更大。在此基础上，再对各项细化的成本进行汇总，推算出CGM项目的可能成本，在比较容许成本和可能成本时，应将前者作为项目的成本上限，将后者作为下限，在保障项目施工质量、工期和其他合同要求的前提下，获得最高利润。因此，CGM项目的目标成本制定流程可以如下图所示：图4-1CGM项目目标成本制定流程(2)CGM项目的具体目标成本设定 在项目部成立之后，项目部应根据项目合同和技术部所制作的工程量清单，以及项目部其他方面的能力，如施工能力、机械设备的条件、消耗定额，材料供应是否能有效保障、市场价格的走势等，对影响项目成本的因素进行分析，测算出CGM项目最有可能发生的成本，并经过项目部上级管理层审核同意之后，确定最终的目标成本。项目的部分分项工程的目标成本如下表所示：表4．1CGM项目目标成本示例序号项目金额(力兀)备注项目总额(合同价格)主体结构与防水13605．39层风道结构与防水9376．65分项工程目标成层本车站排水635．41盾构工程5614．97区间动力照明108．62管理费用目标成本1513．184．1．2将目标成本分解至责任单位地铁项目由于施工条件往往十分复杂，尤其是像CGM枢纽站这样的换乘站，其成本构成比一般地铁项目更加复杂，因此，直接对总的目标成本进行管理将会使项目的成本管理难以落到实处，进而失去意义。CGM项目需要将项目的各项成本进行逐步分解，落实到每一个具体部门甚至岗位，使得项目成本管理具有更强的针对性。在进行成本分解时，要充分对各目标成本在执行、控制、分析和考核等环节进行前瞻性的分析，在此基础上将成本进行分解细化。其中，由于CGM项目为了降低成本，劳务分包的运用较多，为了对质量进行更好的控制，项目部对重点材料，如钢筋、混凝土等统筹负责，进行采购与分配管理。而分包商则主要负责人工、混凝土搅拌机等机械设备，因此项目在对目标成本进行分析时要主要考虑材料成本和分包成本两个方面。CGM项目的成本费用分解结构可以如下图所示： 图4．2CGM项目目标成本分解4．2项目成本的分析与控制4．2．1利用指标偏差对比控制法为了对项目的施工进程和所产生的成本进行更有效的管理，以及时发现成本管理中存在的问题，因此对项目的成本进行及时、准确的分析并提出控制措施是十分必要的，CGM项目应对项目施工过程中目标成本与实际发生成本进行实时的监督与分析，对发生了超支现象的项目要及时的进行预警，并就将相关问题和责任单位进行沟通与处理，使施工项目按照目标成本和原有计划严格的执行。在项目执行过程中，问题的反映首先是出现目标计划与实际成本产生的偏差，因此在处理过程中，可以按以下步骤进行处置：首先是项目成本的差异，即目标成本与实际成本之间的比较，成本差异=实际成本一目标成本。由于CGM项目的施工工期要求较紧，因此其成本差异的比较周期以30天为宜。其次，通过成本差异找出原因。地铁施工的复杂性和高难度性使得造成成本差异的原因很多，不同的施工内容、地点、时间所出现的成本差异及其原因也各不相同，但一般来说，产生成本差异的主要原因包括项目或施工设计变更、材料和人工等方面的价格波动、质量或安全导致的问题或事故、项目部管理水平、施工现场的条件、定额和预算的误差等几个方面。因此，在CGM项目的施工过程中，为了更好的对成本及成本 差异进行有效的管控，就必须依托所建立的目标成本方法和相关的成本管理制度，做好成本管理中的各项工作，在出现成本差异和问题时能够及时的处理和化解，将问题解决在初始阶段，使得成本管理工作落到实处，发挥出应有的效果。4．2．2成本差异的分析与控制在对差异进行分析的过程中，“图表法”作为一种有效、且具有很可的可操作性的成本管理方法，可以引入到CGM项目的成本管理分析与控制当中。以2012年5月份的项目成本发生额和目标成本之间的差异分析为例，如下表所示：表4．2CGM项目部2012年5月管理费用差异分析示例清单项目单位目标成本周期成本目本周期内实节约(．)(元)标际耗费超支(+)l办公费一10516321542兀1555146836212业务招待费一89054715910197236914514003水费一13359249364671．265兀4电费一436925235132961761047155劳保用品一3978415981500．98715一80006晒图费兀19857合计从上表可以看出11月份上半月，项目部管理费用中的电费、业务费和办公费等超支情况较为严重，项目部调查发现，而其中主要原因是CGM项目由于开工不久，所需要的协调工作较多，在办公用车的油耗、业务招待、领导视察、办公用品购置等方面导致的超支。而且由于这些费用在具体执行过程中的可控性较差，因此CGM项目部可以实行严控办公经费的使用，通过精简行政用车、严格用车的审批，不属于必要用车情况的不得使用办公用车等手段，最大程度的降低办公经费的超支现象和影响。而针对招待费用超支的现象，由于地铁施工所需要对接和协作的单位较多，而且由于CGM枢纽站的项目额较大，其施工效率直接影响着上级主管企业的年度利润情况，因此经常有领导进行视察并帮助项目部协调和处理施工过程中出现的各种困难，因此在这种情况下，CGM项目部应适当增加业务招待费的目标成本。而针对项目的具体内容，在成本的分析和控制上，以2012年11月的灌注桩核算表为例，如下表所示： 表4．3CGM项目灌注桩核算表示例目标成本实际成本节约(．)项目超支(+)数数量单价合计数量单价合计且金额里材料602．9452175608．545759254177522成分包750307．4230550309．1232443．21893．2本内总价910．3682725917．6690035．27310．2容材料8125．7528170．58150．3546070．117899．6672分包656504225063542545295总价8775．7570420．58785．3588615．118194．6通过上述核算与分析，可以发现该月的成本也发生了超支现象，而其超支的原因则十分明显，即主要是由于材料价格的上涨导致的材料成本超标。因此CGM项目部可以实行以下几个方面的措施进行成本控制。(1)对市场和供应商进行调查和分析，在保障材料质量前提下，通过货比三家的方式，选择在价格上能够提供更多优惠的供应商，由于CGM项目较大，后续采购量充足，因此，在吸引更多供应商以降低一定价格的方式加强采购管理的办法具有较强的可行性。同时，要充分利润材料的季节性变化，在低价时积极采购以储备一定的材料。(2)对材料用量进行主动管理，首先必须按照项目施工设计的定额要求来确定材料耗用，并实行限额领料制度，其实积极推广使用能够降耗效果明显的新技术和新材料。落实在各个部门上，应在各个分项工程的工序施工之前，技术部、工程部等进行充分的沟通，在对工程图纸、施工方案和工艺进行充分掌握的前提下，对分项工程的材料消耗定额进行再细审定。在施工过程中，对于超出定额的部门，由分包方进行承担，而节约产生的费用则可以实行项目部和分包方50：50进行激励。而通过走技术节约路线则是现代项目成本管理中加强成本管理的最有效的方式之一，通过合理设计施工工艺，合理的制定施工方案，达到保障施工质量的前提下，实现成本管理目标。 4．3针对人工、材料、机械设备费的成本控制4．3．1人工费控制我国施工项目中的人工成本越来越高，而且深圳地区在我国经济条件发达地区，在人工成本上带给CGM项目部的压力也更大。因此在人工成本的控制上，CGM项目部应加强用工数量的管理，由于大量施工人员采用分包的方式，因此在用工数量上，CGM项目可以按照我国《劳动定额》里的规定，基于工天消耗量来和分包商进行合同的签定，同时也应通过合理的组织管理来提升施工人员的工作效率。而结合其他地铁施工项目在人工费用用控制上的经验，CGM项目部可以在以下几个方面采取措施：(1)在分项工程施工的准备阶段，通过对工程进行分解和分析，明确哪些项目可以进行分包，’哪些项目无需发包给分包商，并严格控制各分包商的专业资质以及施工能力，避免不同层次的分包商因施工能力参差不齐而导致施工进度上的不统一，产生窝工现象，造成项目的延期和成本的不必要增加。(2)在进行分包项目的招标中，应在招标文件中对分包内容进行明确，让分包商了解到该项目分包价格已经包含了的税费、钢筋等主要材料等成本费用，并将这些内容写到的招标文件当中，确保工程的质量不受到影响。(3)控制工序分包的数量，过多的项目分包会导致项目部对施工过程管理的难度加大，反而影响到项目的整体效率。因此项目部在选择分包商时，一方面要选择资质等级高、市场反应好、实力强的分包队伍，减少质量成本支出和质量隐患。对于那些以挂靠高等级资质分包商为名，实则不合格的分包队伍，或是进行层层分包的行为，都应进行严格查处，防止对类似行为不仅造成质量问题，也会因施工能力不足而导致工期拖延，增加非必要成本。4．3．2材料费的控制地铁项目中对耗材、水泥等材料的耗费量十分巨大，占项目的总体成本比例也很高，如何在保障质量达标的前提下，合理的控制住材料成本费用，是CGM项目实施成本管理的关键。CGM项目部应实行量价分离的方式，一方面对材料的耗用量进行合理控制，另一方面对材料的价格进行合理控制。材料用量要严格按照计划定额来确定单个施工工程的材料使用量。对材料在进场和限额领料等环节上要做到加强管理，防止冒领、多领 材料的事件发生。并且应鼓励施工班组积极开展余料回收工作，将材料使用价值最大化。而且在实行材料采购时，不仅要通过货比三家的方式优中选优，选择价格和质量最为合理的供应商，而且由于材料总量大，运输成本也是一笔较大的成本开支，CGM项目部采取最为经济的运输方式以减少不必要的运输成本。除了紧俏的材料或关键材料需要进行一定量的储备，其他材料应保障其均衡供应以降低仓储成本。目前，CGM项目的业主，即甲方为了保障项目的质量，主要材料都是由甲方供应，或是由甲方指定的材料供应商进行专项供应。因此项目部没有对这些主要材料进行招标采购或集中采购以降低成本的机会，而随着物价的上涨趋势明显，这些材料的具体用到时的价格往往要略高于目标价格。由于主要材料的成本巨大，项目部应积极和甲方进行反馈和沟通，争取按照实际价格进行主要材料的结算，保障项目部的效益不被吞噬。除此之外，由于项目现场十分繁忙，项目的施工面积也很大，在这种情况下，项目部应加强材料管理，在材料的供应和消费的各个环节设立相互监督和牵制的关卡，保障材料按照标准和规定进行使用。4．3．3施工机械费的控制施工机械费主要包括挖掘机、轮式装载机、卷扬机、交流电焊机等机构设备产生的成本，CGM项目施工的庞大施工量使得项目部在机械设备上的成本压力虽然没有人工和材料的比重高，但成本控制压力也很大，比如挖掘机的月租金就高达30000元每月。为了让机械设备最为高效的使用，CGM项目部在对其机械费进行管理时，按照机构台班单价和消耗量两方面来进行控制。项目部首先就制定好可行的施工方案，对机械设备的型号和数量在施工现场进行合理的配置，做好租赁费用管理，尤其是要避免因机械设备闲置而产生的浪费。加强机械设备利用效率的另一有效方式是安排具有优秀操作技能和经验的操作员，因为从以往的经验来看，优秀的操作员在机械设备操作上产生的施工效率上往往具有明显的优势。4．4项目成本的考核为了促进CGM项目成本管理工作的顺利推行，保障施工效率，建立有效的考核机制，明确各部门和岗位在成本管理中的责任，强化各人员的成本意识，是GCM项目成本管理中必不可少的一个环节。 CGM应结合目标成本对考核部门的考核指标进行细化，对照各部门和员工的项目任务与标准，对各项工作进行检查，包括完成时间、完成程度、工作质量、成本控制等几个维度，制定考核指标体系的框架，结合各部门的具体情况制定考核细则，如下表所示：表4．4CGM项目部工程部考核指标体体系框架考序考核项目分核考核得分号值得考核项目内容与解释依据分目标成本是否落实到了相应的单位和岗位；结合各分目标成本目标成本的分解是否满足成本管理的需要和分项工项工程的1的分解程的实际；目标成本、是否与责任中心签订了责任合同施工难度、施工方案的控分项工程是否制定了组织方案；重大方案是否经过技术实力、2了项目部的审批；目标利润制与变理管理变更索赔率；率等进行工程量的控制是否经技术部部长和项目总工审批；具体制定。工程技术部是否共同参与工程量的控制，台账登记是否3量控制及时准确：对工程发生额是否进行差异对比及分析是否根据工程进度对材料采购的计划进行制定；材料成对限额材料的登记情况；4本控制材料、设备的领用是否设置了台账；对考核结果是否执行了奖罚机械设备设备采购是否严格执了目标成本预算或招杯要求；5采购合同的服规范性；设备台账的齐全度：是否按成本控制合同规定进行租金的支付等。外部劳务员工的聘用是否符合总部规定；人工成外包单价是否属于市场价格；6本控制有无按月度进行外包成本分析；验工计价的程序和手续是否遵照了公司相关制度。间接费间接费用是否超支，台账设立和分析情况7用控制是否按月度进行成本核算和分析，目标成本的执行8成本核算情况；成本问题的改进情况；成本报表是否及时的编制，以及数据的准确性等。安全、质量、工是否发生了安全或质量事故；除业主认可之外的工9期方面的费用期控制情况，以及保护等方面控制目标成本管理是否完成了与上级部门签订的合同综合收益率10收益情况由于各分项施工工程的具体内容、难度、技术条件等各不相同，因此，在制定奖惩的扣分标准上，也应具体问题具体分析。比如技术部应从严考核施工方案的控制与变理管理环节，但对施工工程部门，人工成本控制则应从严考核，可以设置如下考核标准， 其中，人工成本项目的考核分值为11分：(1)外部劳务的录用符合公司规定的得2分；出现一个队伍的录用未符合公司规定的扣1分；出现清退队伍或与队伍有法律纠纷的不得分；(2)外包单价执行公司指导价的得1分，出现一项超指导价且未经公司审批的扣O．5分；(3)代付民工工资的得1分，有一个队伍未代发的扣0．5分：(4)全部代付得1分，有一个队伍未代付的扣0．2分；(5)按月进行外包成本分析的得1分；有一个月或一个队伍未分析的扣O．2分；(6)及时计价结算并未出现超拨的得1分；有一个队伍出现超拨的扣O．5分；(7)按照公司验工计价办法规定，程序规范、签字手续齐全的得1分；有一个月或一个队伍不规范的扣O．5分；(8)计价台账齐全并及时更新的得1分，不齐全或有一个月不更新的扣0．5分；(9)台账齐全并及时更新的得2分，不齐全或有一个月不更新的扣0．5分。为了加强CGM项目考核的严肃性，项目部管理层可以亲自担任考核小组的组长，并由各部门负责人作为组员，每半年进行考核一次，各部门实行考核100分的基准，按上述考核标准进行评分，考核为95分以上的为优秀，80．95的为良好，60．80的为合格，60分以下的为不合格，针对考核结果为优秀的部门，实行按照一定比率从年度的结算利润中进行奖励，对不合格的部门和员工，需要敦促其找出不合格的原因，并监督改正。以激励各部门和员工加强成本管理的意识，并落实到项目施工的过程当中。 第5章CGM枢纽站项目成本管理的保障策略5．1CGM枢纽站实施成本管理的阶段性效果CGM枢纽站项项目在实施成本管理之后，许多环节的成本管理工作起到了实施效果。材料费，人工费施工机械费等主要成本费用的控制较为合理，绝大部分成本费用项目控制的都较好，截止到2012年12月，材料费发生额占目标成本的95％，人工费占目标成本的99．3％，施工机械费占目标成本的99．5％。而且在办公费、业务招待费、晒图费等方面，也将发生额控制在目标成本以内。而且通过对项目成本进行进度控制，及时的发现和处理了项目成本管理中存在的不足，一方面提升了CGM枢纽站项目的效益，另一方面为CGM项目接下来的施工提供了充分的参考和指导意义，为高标准、高质量和高效益的完成CGM项目打好了基础。但同时，CGM项目在施工进程中，还面临着工期控制水平较差，比如1号线大厅的基础施工应于2012年11月15号结束，但实施竣工日期为11月21号，虽然人工成本由于在其他施工分项目上控制的较好，使得人工费的总体成本没有超标，但因工期延长而导致的分项目成本超标仍应引起项目部的重视。除此之外，组织结构运行效率不高，合同漏洞问题导致的纠纷仍然存在。因此，CGM项目部还需要在组织结构优化，加强工期管理和合同管理方面做好改进工作。5．2优化项目组织结构提升成本管理效率CGM项目在进行成本管理过程中，需要基于项目工期和目标成本将大量的材料、人工、设备等整合在一起，努力实现最高效率的项目施工。通过积极对组织结构进行优化，为项目成本管理做好组织保障工作，但同时，构建加强成本管理的组织保障，同样需要以最大化组织效率为原则，不能因为加经了成本管理方面的组织保障而弱化其他方面的组织管理。因此像CGM项目这样投资规模大、高标准、高质量的施工要求、技术难度较高，且工期较紧的地铁项目，CGM项目部必须在保障项目成本管理和其他方面管理的统一。因此项目部可以实行矩阵式的组织结构。矩阵式的组织结构是一种运作十分成熟，且十分适合施工项目运作的组织结构。CGM项目部新的组织结构如下图所示： 图5—1CGM项目组织结构的优化从CGM项目优化后的组织结构来看，虽然这种组织模式和之前相比要复杂，对管理者的管理能力也提出了要求。但该结构由于不仅不会影响到其他方面的组织管理，而且能够保障原有项目组织管理的连续性，不至于因管理上的大幅度变动导致下属部门和员工的不适应，反而导致管理效率的降低，而且能够有效的进行成本管理，CGM项目部可以由项目经理兼任成本管理负责人，以充分体现项目部对成本管理的重视，而且由项目经理牵头，成本管理在各项制度和规定的落实上将大大加强。5．3加强工期成本管理5．3．1工期成本分析CDM枢纽站作为3条地铁线的交汇点，属于整个地铁建设系统中非常关键一个项目，因此基施工工期将会直接影响到地铁的整体工期进程，因此，加强工期成本管理，不仅是3条地铁线路建设的需要，也是保证项目部施工效益的重要因素。CGM项目部的工期成本主要体现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期所花费的成本，比如条件允许的情况下，加大施工力度和进度，以压缩工期，另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔，工期拖延往往是由于内部问题或是外部事件导致的返工、窝工等导致的工期费用。由于CGM枢纽站投资规模大，每一天所花费的费用金额都很大，因此不管是哪一方面，所产生的成本节约或支出都是巨大的。这对项目部来说也是一个巨大的挑战。 一般而言，工期越短，所发生的工期措施成本就越小，但当工期被压缩至一定陡度时，所需要支出的成本反而会急剧上升，比如体现在同时购进大量的机械设备进行同时施工等。因此CGM项目部需要找到一个合理的平衡点。CGM项目施工困难较多，虽然在方案设计和工期制定时已经做了充分的考虑，但仍然可能存在着拖延工期的因素，比如前期工程难度大、与相邻施工标段接口多，总工期和节点工期压力巨大。本标段地处深圳市中心城区范围，基本沿城市主干道布置，前期绿化迁移、管线改迁、交通疏解工作量大，尤其是CGM枢纽，处于深南大道和香蜜湖路交叉的咽喉地段，现状交通已接近饱和，CGM枢纽为11号线CGM～工红树湾区间、11号线福田---CGM区间、7号线农车区间、7号线CGM～上沙区间、9号线CGM～香梅区间、9号线下沙--一CGM区间共计12台盾构机提供吊出条件。在前期工程难度大，且已全面滞后的情况下总工期和节点工期压力巨大。5．3．2工期成本管理措施(1)项目部可以考虑目标成本法的方法，将总工期目标也进行分解，通过加强阶段性的工期控制，为保障总工期打好基础。比如CGM项目的工期可以分为三个阶段：第一个阶段分为竖井、风井和风道开挖支护等分项工程，并在此基础上制定工期。第二个阶段是小导洞与钻孔桩工期。第三个阶段则是枢纽站建设和风险等方面的施工。各阶段的工期应做好工期目标，并在钢筋、水泥、工艺、人员、机械设备等方面的配套措施，并由各部门负责人做好衔接和保障工作。(2)项目部应根据施工工期和进度的安排，做好各方面折资源安排，特别是劳动力的安排，由于现在许多大城市都在大规模的兴建地铁项目，许多有经验的施工工人处于即使高薪也难招聘的状态，这也给分包商带来了很大的压力，因此，项目部需要督促分包商结合工期进度，按季、月做好劳动力计划，保障施工高峰期时不因劳动力不足而延误工期。同时，也要根据工期制定好物料的采购、储备和领用计划，防止因物料资源不到位而造而窝工现象。而在资金的使用上，随着成本管理的加强，各分项工程都必须做到专款专用，项目部应做好监督，禁止资金挪用导致因资金短缺而造成的工期拖延。(3)CGM项目部还应对工期进行动态的管理以强化过程管理。项目部可以在以下几个方面进行CGM枢纽站的动态管理：结合项目施工工艺，目标成本等制定好可行的网络计划，并严格按照计划来组织物料、机械设备和人力资源，并针对施工进度和完成情况，对计划进行动态的修正，做到一次优化，整体优化。通过加强关键施工工程的管 理，以点到面，不断的对施工计划进行优化，保障总体工期按照预期方案推进。同时，要强化各项目部负责人和施工工程负责人的权力和责任，通过加强考核，促进其做好施工项目中的协作、指挥、统筹工作，并充分利用目标成本所产生的责任制效应，通过利润激励的方法，调动起全员项目成员的工作积极性。除此之外，项目施工现场条件较差，项目部还应在成品保护、员工健康与安全、工地例会等工作方面做好工作，为整个项目施工提供一个良好的环境，提升施工人员的工作满意度，促进他们更加高效的工作。5．4加强合同管理，做好合同索赔工作随着地铁施工项目竞争的激烈，低价竞标成为许多企业在进行项目竞标时的重要法码。但由于地铁施工由于处于城市的地面以下，许多潜在影响因素并不能全部的在前期计划中进行反映，一些施工子项目甚至是竞标报价时并没有包括在工程量清单当中。因此，项目部负责人需要对相关合同文件进行仔细全面的分析，并结合施工现场的条件，对其中存在的问题主动和施工方案设计单位和业务进行反馈，通过科学、合理的证据让其对其中存在问题的合同条款进行修正。不仅如此，大量的合同也存在于施工方和分包商之间，由于合同是市场经济条件下具有法律效应的规范，一旦签订后就必须对遵守所有的合同条款，因此CGM项目部在签署合同之后，必须向项目部的相关部门和员工进行交底，对其中所包含的重点条款、违约事项和风险点等进行说明，让部门和员工也充分意识到合同的重要性，避免因依靠经验办事而导致的合同违约事件。CGM项目部在进行合同管理中，应对所有的合同资料及相关变更等行为进行规范的整理和记录，对存在违约行为的，要按照合同所订的违约处理方式，准确的对需要索赔的额度和时间进行计算，并及时的出具索赔报告，帮助项目部挽回损失。合同制度是合同管理的基础，CGM项目部应积极制定规范化的合现管理制度，包括合同交底制度、考核制度和会签制度等。交底制度是指执行合同的并不仅仅只是某一单个部门，往往涉及到多个部门，因此对于所需要签订的合同，安全质量部需要分析其中所包含的安全与质量相关的条款，价格条款则需要财务部和技术部门等进行审核，CGM项目各个分项工程都需要各个部门明白自身部门在合同中的权利，通过各部门的通力配合，和共同参与，保障项目部的利益不受不合理的条款的损害。合同管理的有效执行也需要进行严格的考核，通过严格的考核和评价，才能清楚各部门和分包商是否按照合同规定在执行，合同管理的考核也需要实行正向激励和负向激 励相结合的方法，对按照合同要求高质量的完成任务的，应予以奖励，对没有按合同要求完成任务的，应通过扣留质保金、要求索赔等方式进行惩戒，对因不按合同要求施工而导致重大安全或质量事故的，还应追求法律责任，保障合同的严肃性，促进CGM项目的参与者都严格按照合同办事。 6．1全文总结第6章全文总结与研究展望我国许多城市都在大力进行城市化建设，尤其是地铁建设，地铁建设为地铁施工企业带来了良好的发展机遇，也带来了更加激烈的市场竞争。在这种背景下，地铁施工项目的利润率也在不断的受到挤压，在这种情况下，如何在保障质量的前提下，通过挖掘内部管理潜力，消除不必要的成本支出和费用浪费，成为建设单位迫切需要解决的问题。这不仅是企业当前项目管理的需要，也是促进建设单位长远发展的需要。因为目前随着市场竞争的日渐激烈，业主对投资成本的控制和质量也越来越严，施工企业通过追加预算等方式实现二次经营的可能性也越来越低，因此，如何做好成本预算进行项目竞标，并在合同成本的约束下，尽可能的挖潜增效，不仅影响着当下的项目效益，而且随着成本管理水平的提升，也将极大的提升建设单位内部管理水平的提升，进而增加其市场竞争力。深圳市CGM地铁枢纽站是深圳地铁建设中的重要工程，建设工期和质量要求都很高，项目投资额也较大，对建设方的成本管理能力提出了很高的要求。本文通过对CGM地铁枢纽站项目在成本管理方面研究，主要得以下几个方面的结论：(1)CGM地铁枢纽站项目有着工程规模大、综合程度高、涉及工法多，工程难度大、与相邻施工标段接口多，工程质量和安全施工要求高，CGM枢纽工期压力大，确保履约是本工程项目的特点。(2)CGM项目的外部成本管理压力主要是受到人工和物料带来的成本压力。我国物价总体上涨的趋势十分明显，而且属于持续上涨的态势。而CGM枢纽建设周期较长，因引整个周期内都可能面临着人力资源、材料、设备等各方面上涨带来的成本压力。比如深圳地铁三期工程基本同期开工，在施工高峰期劳力、材料及机械设备资源相对紧张，处于卖方市场，深圳市场各类行业协会健全，行业联动涨价风险高；深圳出台了一系列泥头车管理办法，对装土量及弃土作业时间有限制，加上弃土场在施工过程中会有所调整，弃土运距增加的可能性较大，影响土方弃置成本；商品砼厂家、产量相对固定，而使用时间又集中且用量巨大，存在涨价风险。影响CGM项目成本管理的内部因素主要包括：CGM枢纽站建设单位现有的组织结构与项目的实际情况并不匹配；项目部的领导层并不十分重视成本管理，部分管理者甚至认为成本管理只是财务上的工作，除此之外，作为CGM项目的具体建设部门，项目部的管理人员受到管理层的影响，成本管理的专业 西直窑运太耋甄±堑究生耋位论文篁墨§豆知识和技能也较为薄弱；CGM项目的成本管理方法仍然较为落后，保留着较强的经验管理色彩，仅仅在一些原则性上的问题上制定了简单的制度，许多重要的管理内容，比如各单位的职能职责、绩效考核等都并未涉及；影响CGM项目成本管理的综合性因素主要包括包干合同产生的成本控制风险，工期延长导致的潜在成本风险等。(3)CGM枢纽站项目成本管理措施主要包括以下几个方面：以目标成本为导向开展成本管理工作，CGM项目在进行目标成本的制定时，一方面要充分利用目标成本法的理论指导，另一方面，项目部需要充分考虑到现有的施工能力，包括技术水平、员工素质、组织管理水平、人工、物料、机械设备等方面的成本费用等，这些因素对成本管理来说往往更加重要，难度也更大。在此基础上，再对各项细化的成本进行分解，分析与控制。针对重点影响因素的成本控制中，主要是人工费控制，材料费的控制，施工机械费的控制的控制等。为了促进CGM项目成本管理工作的顺利推行，保障施工效率，建立有效的考核机制，明确各部门和岗位在成本管理中的责任，强化各人员的成本意识，是GCM项目成本管理中必不可少的一个环节。CGM应结合目标成本对考核部门的考核指标进行细化，对照各部门和员工的项目任务与标准，对各项工作进行检查，包括完成时间、完成程度、工作质量、成本控制等几个维度，制定考核指标体系的框架等。(4)CGM枢纽站项目成本管理的保障策略方面，项目部首先应优化项目组织结构提升成本管理效率，像CGM项目这样投资规模大、高标准、高质量的施工要求、技术难度较高，且工期较紧的地铁项目，CGM项目部必须在保障项目成本管理和其他方面管理的统一。因此项目部可以实行矩阵式的组织结构。其次，加强工期成本管理，项目部可以考虑目标成本法的方法，将总工期目标也进行分解，通过加强阶段性的工期控制，为保障项目总工期打好基础。同时，项目部应根据施工工期和进度的安排，做好各方面的资源安排，特别是劳动力的安排。第三，加强合同管理，做好合同索赔工作。CGM项目部在进行合同管理中，应对所有的合同资料及相关变更等行为进行规范的整理和记录，对存在违约行为的，要按照合同所订的违约处理方式，准确的对需要索赔的额度和时间进行计算，并及时的出具索赔报告，帮助项目部挽回损失。合同制度是合同管理的基础，CGM项目部应积极制定规范化的合现管理制度，包括合同交底制度、考核制度和会签制度等。6．2研究展望项目成本管理是一项非常系统的工作，现代项目成本管理不仅在要组织管理、财务 管理等方面加强，还要将成本管理与项目施工技术结合起来，尤其是像CGM枢纽站这样的大型施工项目，仅仅靠上述几方面的工作还远远不够，还需要利用成本管理信息系统的支持，同时，如何将成本管理信息系统、财务系统等结合起来，并建立在项目的具体情况之上，是地铁施工项目成本管理中应当进行进一步研究的地方。 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