fls苏州公司项目成本管理方法的研究

' FLS苏州公司项目成本管理方法研究中文摘要FLS苏州公司项目成本管理方法研究中文摘要随着制造业在中国的不断发展与完善，制造业各企业间的竞争也愈来愈激烈,而价格成为竞争的关键。因此，在这种情况下，企业的成本管理显得尤为重要。项目成本管理是项目管理的核心内容之一，关系到整个项目的成败。其不仅在成本降低和成本控制方面使项目在批准的预算内能够按时、按质、经济高效地完成，而且也为企业的日常经营管理活动提供了很好的借鉴。质量、交期以及成本是项目管理最主要的三大要素。判断一个项目成功与否，这三个要素缺一不可。本篇论文以每单定制型的FLS公司为研究对象，以项目制造为背景，运用相关的理论和参考国内外在这方面的研究与应用，浅析了FLS公司项目成本管理方法的现状以及存在的问题，并试图对这些问题进行深入的分析和研究，找到适合FLS公司项目成本管理的有效、全面的方法，最终达到项目盈利的目标。本文指出，有效的项目成本管理不仅仅体现在项目执行阶段的有效成本控制，也同样体现在项目前期报价阶段对项目成本的估算以及项目完工后对实际成本的统计与分析上。不合理的成本估算很有可能导致项目最终亏损，而有效的项目实际成本的统计与分析报告能为以后的类似项目提供切实有效的成本估算依据，从而制定出合理、有竞争力的报价。通过对本课题的研究，希望能积累经验，对FLS公司项目成本管理有所帮助，也为同类企业提供参考。关键词：制造型企业项目成本管理项目成本控制项目成本分析作者：张云燕指导老师：赵建新I 英文摘要FLS苏州公司项目成本管理方法研究ResearchofMethodsofFLSProjectCostManagementAbstractWiththedevelopmentofmanufacturingindustryinChina,thecompetitionamongenterpriseshasbecomeincreasinglyfierce,andobviously,thepriceisthekeytowin.Therefore,inthiscase,thecostmanagementplaysaparticularlyimportantrole.Asoneofthecorecontentofprojectmanagement,projectcostmanagementiscloselyrelatedtothesuccessofthewhole.Itexertsitsinfluenceonthecostreduction,thecostcontrol,andthecompletionofprojectswithintimeandbudget.What"smore,italsoprovidesagoodreferenceforthedailyoperationandmanagementactivitiesofenterprises.Quality,deliveryandcostarethethreemostimportantelementsofprojectmanagement,whicharetheindispensablefactorstojudgethesuccessofaproject.Inthispaper,theauthortriestotakeFLS,acustomizationprojectbasedcompany,astheresearchobject,applyingtherelevanttheoryandreferenceinthisrespect,analyzingthecurrentsituationandtheexistingproblemsofitsprojectcostmanagement,andexploresappropriatesolutionstoimprovetheefficiencyofprojectcostmanagementforFLS.Thepaperpointsoutthateffectiveprojectcostmanagementexistinthreestages:costestimationinthepre-offer,theimplementation,andstatisticalanalysisaftertheproject.Theinaccuratecostestimationmayleadtothefinallossoftheproject,whilethestatisticalanalysisaftertheprojectcanprovidevaluableexperienceforthefuturesimilarprojectstoworkoutacompetitiveoffer.Throughthisresearch,theauthorhopestoaccumulatesomehelpfulexperienceintheprojectcostmanagementfieldforFLS,andalsoprovideareferenceforotherenterprises.Keywords:ManufacturingEnterprise,ProjectCostManagement,ProjectCostControl,ProjectCostAnalysisWrittenby:ZhangYunyanSupervisedby:ZhaoJianxinII 目录第1章绪论...............................................................................................................11.1研究的背景.............................................................................................................11.2研究的意义和目的.................................................................................................21.3本文主要内容及框架.............................................................................................2第2章项目成本管理理论及文献综述........................................................................42.1相关概念及理论基础.............................................................................................42.1.1项目成本管理的概念.......................................................................................42.1.2项目成本管理的基本内容...............................................................................62.1.3项目成本管理的基本方法...............................................................................92.2文献综述..............................................................................................................122.2.1项目全过程成本管理的理论与方法..............................................................122.2.2项目全生命周期成本管理的理论与方法.......................................................132.2.3项目全面成本管理的理论与方法..................................................................13第3章公司概况及实施项目成本管理的基础条件...................................................153.1FLS公司介绍........................................................................................................153.1.1公司基本情况.................................................................................................153.1.2公司组织架构................................................................................................163.1.3公司运营模式................................................................................................173.2FLS苏州公司项目成本管理的基本思想.............................................................183.3FLS苏州公司项目成本管理流程.........................................................................18第4章公司项目成本管理实施现状..........................................................................204.1成本估算实施.......................................................................................................204.2成本预算实施.......................................................................................................224.3成本控制实施.......................................................................................................22 4.3.1原材料成本控制............................................................................................224.3.2订单变更引起的成本变化控制.....................................................................244.3.3资金时间价值和成本的控制.........................................................................254.3.4质量成本控制................................................................................................284.3.5制造成本控制................................................................................................294.3.6物流成本控制................................................................................................304.3.7差旅及招待费用控制.....................................................................................324.4项目成本核算.......................................................................................................334.4.1项目期间成本核算........................................................................................334.4.2项目总成本核算............................................................................................334.5经验教训管理.......................................................................................................34第5章公司项目成本管理方法的改善......................................................................365.1项目报价阶段成本估算方法改善........................................................................365.1.1项目范围........................................................................................................365.1.2采购成本估算................................................................................................375.1.3项目成本清单................................................................................................375.2项目预算书改善...................................................................................................385.2.1项目成本预算的原则.....................................................................................385.2.2项目成本预算流程........................................................................................385.2.3项目预算表....................................................................................................395.3项目执行成本控制改善.......................................................................................405.3.1原材料成本控制............................................................................................405.3.2制造成本控制................................................................................................405.3.3质量成本控制................................................................................................425.3.4资金成本控制................................................................................................435.4项目完工成本分析报告改善................................................................................44第6章结论与展望.....................................................................................................456.1结论......................................................................................................................45 6.2展望......................................................................................................................46参考文献........................................................................................................................47攻读硕士学位期间公开发表的论文..............................................................................48致谢............................................................................................................................49 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第1章绪论第1章绪论1.1研究的背景改革开放以来，中国制造业持续高速发展，成为经济持续快四发展的主要拉动力量。1990年，中国制造业增加值超过巴西，位居发展中国中家和地区之首，进入了世界制造业10强。位居第八；2000年，中国制造业增加值占全球的比重达7.0%，仅次于美国、日本和德国，在世界10强中居第四位；2004年，中国在全球制造业中的份额提高至10%，排名超过德国，上升至世界第三位。据联合国统计署和功法组织计算，1993年-1998年，我国制造业年均增长11.4%，而同时期发展中国家只有5.4%；1998年-2003年我国制造业的增长速度有所放缓，但仍然高达年均9.4%。据最新报道，根据全球工业竞争指数，中国排在新加坡、美国、日本、德国之后,位列第五，这五个国家成为全球制造业领导者。中国制造业增加份额从2005年的9.82%增加到了目前的14.45%。15大发展中国家的制造业增加值占了全球发展中国家的制造业增加值的73.2%，其中贡献最大者就是中国。随着我国市场经济的不断深入与发展，越来越多的中国企业不断学习国外的先进管理模式，项目管理就是其中的管理模式之一。现如今，项目管理已在国防建设、建筑业、制造业、信息业、农业以及政府管理等各个行业得到广泛应用。项目管理在中国正日益受到人们的重视，未来发展潜力巨大。项目成本管理是项目管理的核心内容之一，关系到整个项目的成败。其不仅在成本降低和成本控制方面使项目在批准的预算内能够按时、按质、经济高效地完成，而且也为企业的日常经营管理活动提供了很好的借鉴。质量、交期以及成本是项目管理最主要的三大要素。判断一个项目成功与否，这三个要素缺一不可。随着制造业在中国的不断发展与完善，制造业各企业间的竞争也愈来愈激烈而价格成为竞争的关键。因此，在这种情况下，企业的成本管理显得尤为重要。而制造型企业又大致分为大规模生产型以及项目制造型。大规模生产型由于产品单一成本尤其是原材料成本容易得到借鉴与参考。而项目制造型由于每一个订单都是为客户量身定做、每个订单都是一个相对独立的项目，因此，成本尤其是原材料成本相对大规模生产型比较不好控制。显而易见，项目制造型企业更需要加强项目成本管理以及控制，从而达到项目预期的盈利目标。1 第1章绪论FLS苏州公司项目成本管理方法研究由此可见，对项目制造型企业进行项目成本管理这一课题研究是非常有价值同时也是非常有必要的。1.2研究的意义和目的在项目制造型企业推进项目成本管理有很重要的意义。首先，按照权责发生制的会计核算原则，导入项目成本管理可以有效地估算、预算、控制和核算以项目为对象的成本，做到对项目的盈亏心中有数。通常，制造型企业根据顾客需要开发生产特定技术质量要求、一定数量、规定周期的新产品，新产品在技术上具有独创性、挑战性特点，在生产交付上有严格的进度要求，在成本费用上具有赢利预期的限制。一般来说，一个合同也就是一个项目，根据项目发生的各种成本和费用，归集项目成本，可以清楚地了解项目成本的发生状况，可以明确地知道项目的盈亏情况：其次，在成本管理上真正做到事前预防、事中控制和事后改进的效果。制造型企业在与顾客签订合同后，合同总价就已经确定，在赢利预期的情况下，项目成本是基本锁定的。能否达到预期的赢利目标，就在于项目成本管理控制的水平。按照项目成本管理的方法，在确定项目总成本目标下，首先应进行项目分项成本的预算，确定项目标准成本。然后根据预算成本，在项目进行过程中，进行项目成本的监督控制，发现偏离成本预算问题及时整改。在项目结束后，进行项目核算，与项目成本目标对比，清楚了解赢利状况。本文将对项目制造型企业的项目成本管理方法进行研究，并结合每单定制型的FLS公司的现状，通过各种理论的运用，寻找适合制造型企业的项目成本管理的多种渠道及方法，最终达到有效管理项目成本，达到预期盈利目标。同时，也希望本文能起到抛砖引玉的作用，让各方能投入更多的精力和财力放在项目制造型企业自身特点的项目成本管理研究工作中。1.3本文主要内容及框架本文根据前述的研究目的，选择FLS公司作为研究对象，在介绍项目成本管理的概念、项目成本管理的基本内容、项目成本管理的方法及项目成本管理的障碍及挑战等理论基础上，注重研究阐述了项目成本管理涉及的各个阶段以及各类方法，主要包括项目执行前的成本估算、成本预算、项目执行过程中的成本控制以及项目结束后实际成本与目标成本的对比。接着介绍了项目制造型FLS公司以及FLS公司目前项目成本管理的管理基本思想、管理流程及目前存在的问题，并针对成本估算、成本预算以2 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第1章绪论及项目执行过程中影响成本的几个主要方面的改进与完善进行分析。最后，提出改进建议，找出有效管理FLS公司项目成本的关键点及核心方法。根据上述研究思路，本文一共分为六个章节，具体框架如下：第1章，绪论。主要介绍了本文研究的背景、研究意义和目的，以及本文的主要内容及框架。第2章，项目成本管理理论与文献综述。主要介绍了项目成本管理的概念、项目成本管理的基本内容、项目成本管理的方法以及文献综述。第3章，FLS公司项目成本管理现有体系控。主要介绍了FLS公司、FLS公司项目成本管理的基本思想、管理流程。第4章，FLS公司项目成本管理实施情况。主要从成本估算、成本预算、成本控制、成本核算等方面介绍了FLS公司进行项目成本控制的具体方法。第5章，FLS公司项目成本管理方法的改进与完善。本章节主要从FLS公司的经营特点出发，分析出适合FLS公司的项目成本管理的切入点以及方法。主要是从项目初期的成本估算、成本预算，项目执行过程中原材料的成本控制、质量成本控制、制造成本控制等一系列的成本控制以及项目完工后的成本分析等几个方面进行分析和研究，试图找到适合FLS公司项目成本管理的有效方法。第6章，结论与展望。描述了本文研究得到的结论和对进一步研究的展望，也包括本文研究的不足之处。论文总体结构如图1-1所示：绪论（第1章）项目成本管理理论与文献综述（第2章）公司概况及实施项目成本管理的基础条件（第3章）公司项目成本管理实施现状（第4章）公司项目成本管理方法的改善（第5章）‘结论与展望（第6章）图1-1本文结构框架3 第2章项目成本管理理论及文献综述FLS苏州公司项目成本管理方法研究第2章项目成本管理理论及文献综述2.1相关概念及理论基础2.1.1项目成本管理的概念2.1.1.1项目所谓项目，就是从招标到质保期结束，在既定的资源和要求的约束下，为设计开【1】发新产品而进行的相互联系的一次性工作任务。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。在制造企业中，所谓项目，就是从招标到质保期结束，在既定的资源和要求的约束下，为设计开发新产品而进行的相互联系的一次性工作任务项目通常是新产品开发【2】项目。这种项目具有开创性、挑战性、独特性和一次性的特点，是在产品技术质量要求、成本要求和交付要求的条件限制下进行的。正是基于新产品开发项目的特点，运用传统的管理方法很难实现项目目标，所以制造企业在新产品开发时，就需要导入项目管理的方法论。2.1.1.2项目成本项目成本是围绕项目产生的资源消耗的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。项目成本的范围由项目范围决定。正确地确定项目范围是项目成本估算的基础。项目成本应包括项目全过程所发生的成本,主要有:（1）项目启动成本。项目启动是每个项目都必须经历的,也是项目形成的第一个阶段。项目启动成本包括市场调查费、可行性研究费等。（2）项目规划成本。任何一个项目都要开展项目设计工作,这些工作同样会发生费用，这项费用是构成项目成本的一个重要组成部分。（3）项目实施成本。项目实施成本是指在项目实施过程中,为完成“项目产出物”所耗用的各项资源。这既包括在项目实施过程中所耗费的物质资源成本(这些成4 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第2章项目成本管理理论及文献综述本实际上是以转移价值的形式转移到了项目产出物之中)，也包括项目实施过程中所消耗的劳动成本(这些多数以工资、奖金和津贴的形式分配给了项目团队成员)。项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、建设费及分包费等。（4）项目终结成本。项目终结成本包括项目结束阶段所发生的竣工验收费、调试、测试费及试生产费等。项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。在正确的项目决策和项目策划下,在项目总成本中，项目实施成本一般占总成本的90%左右。因此，项目成本管理在很【3】大程度上是对项目实施成本的管理与控制。2.1.1.3项目成本控制项目成本控制是指在项目的实施过程中，通过项目管理，将项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对那些可能引起项目成本变化因素的控制(事前控制)，项目实施过程中的成本控制(事中控制)和当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制(事后控制)。要实现对项目成本的全面控制,最重要的是要控制项目各方面的变动。有效地控制项目成本的关键是定期、及时地统计和分析项目成本的实际绩效，尽早发现项目成本的偏差和问题，并在情况恶化之前【4】采取纠正措施。2.1.1.4项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的【1】预算内按时、按质、经济、高效地完成既定项目而开展的项目成本管理活动。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理和控制。对项目成本管理的理解存在两种情况：①由项目经理部（项目组织）进行的成本管理；②围绕项目进行的成本管理。国外有关文献基本是采纳第一种理解并进行阐述，考虑的项目成本管理的内容和方法限于项目经理部。第二种理解认为项目成本管理的内容和方法不只限于项目经理部（项目组织）进行的成本管理，而是包括围绕项目进行的全面成本管理，包括项目所在组织，其各职能部门也会参与到项目的成本管理中，如企业的财务部门对项目成本的会计核算。项目成本管理是项目管理系统中的重要组成部分，是确保新产品开发项目在不超5 第2章项目成本管理理论及文献综述FLS苏州公司项目成本管理方法研究项目预算的情况下完成整个项目工作目标所需的管理理论、方法、工具。项目成本管理对于项目管理有很重要的意义。2.1.2项目成本管理的基本内容项目成本管理要求人们不能只考虑对于项目成本的节约，还必须考虑对于项目价值（经济收益）的提高。因此，项目成本管理的内容必须为实现项目成本最小化和项目价值最大化的根本目标服务，所以它需要包括以下两个方面的工作：①项目成本管理的内容应该包括如何通过这种管理来实现以最低的资源消耗和占用（成本）去完成项目所需的项目管理活动；②项目成本管理的内容还应该包括如何通过这种管理确保【5】项目交付物质量和项目的工期等。目前国际上通行的是按照美国《项目管理知识体系指南》将项目成本管理过程定义为项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制过程，如图2-1所示。项目成本估算是估计完成项目所需资源成本的近似值，从而得到项目成本的估计值和项目成本管理计划。项目成本预算是将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量成本执行绩效的基准计划。项目成本控制是控制项目预算的变化，从而生成修正的成本估算、更新的成本预算、完工估算和经验教训。项目成本管理项目成本估算项目成本预算项目成本控制图2-1项目成本管理内容2.1.2.1项目成本估算项目成本估算是编制一个为完成项目各项作业所需要的资源成本的近似估算，计划中的一个重要组成部分。项目成本估算中最重要的任务是确定整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其数额的多少。对于一个项目来说，项目的成本估算，实际上是项目成本决策的过程，它是项目成本预算、成本控制的基础。成本估算同样包括【6】成本估算的输入、成本估算的方法和工具以及成本估算的输出等几个方面。（1）成本估算的输入。成本估算的依据主要是资源计划过程的结果及其他相关资料。成本估算主要包括项目范围说明书、工作分解结构、项目资源计划、项目进度6 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第2章项目成本管理理论及文献综述计划、组织过程资产(包括成本估算政策、成本估算模板、历史信息、经验教训等)、【8】风险登记册、作业时间、项目账目表等。其中项目资源计划书描述了项目所需投入的资源种类、数量和投入时间等信息，是项目资源计划过程的结果。项目资源计划是项目成本估算的基础。（2）成本估算的方法和工具。美国项目管理学会认为，有三种常用的成本估算方法：类比估算法、参数估算法以及自下而上估算法。除此之外，项目成本的估算方法还有专家判断法、累加估算法、自上而下估算法、WBS全面详细估算法、三点估算法、储备分析法、质量成本、卖方投标分析、计算机工具辅助法等方法。类比估算法是用先前类似项目的实际数据作为估算现在项目的基础。这种估算法适用于早期的成本估算，因为此时项目仅有少量信息可供利用。类比估算法师专家判断的一种形式。【16】参数估算法是把项目的某些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。这些方法各有优劣，在实际工作中，项目管理者应结合具体情况选择使用或者结合使用这些估算方法。（3）成本估算的输出。成本估算的输出一般包括作业成本估算、估算依据和项目文件。成本估算是项目各作业所需资源的成本的定量估算，包括劳动力、材料和其他内容。成本通常以货币单位表达，以便进行项目内外的比较。成本估算是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的出现，应该对原有成本估算做相应的修正，在有些应用项目中提出何时应修正成本估算，估计应到达什么样的精确度，成本估算的详细说明应包括工作范围的描述、对估计基础的确认、确认为成本估算所做的任何假设的合理性以及将可能结果用一个范围表示等。2.1.2.2项目成本预算项目成本预算是指为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把成本估算分配到各个工作项（或工作包）上的成本计划，是一项编制项目成本控制基线或项目目标成本计划的管理工作。即建立基准成本以衡量项目执行情况。项目成本预算同样包括成本预案的输入、成本预算的方法和工具以及成本预算的输出三个方面。（1）成本预算的输入。成本预算的输入主要包括成本估算结果、工作分解结构以及项目进度计划等。成本估算是项目各个作业所需资源的成本的定量估算。工作分解结构确认了项目的细目，而成本要分配到这些工作中去。7 第2章项目成本管理理论及文献综述FLS苏州公司项目成本管理方法研究（2）成本预算的方法和工具。成本预算的方法主要有参数模型法、自下而上估算法、自上而下估算法、计算机辅助预算等几种计算方法。（3）成本预算的输出。成本预算的输出主要有成本基准计划和成本预算。成本基准计划，是以时间为自变量的预算，描述项目实施过程中累计预算成本与项目进度的对应关系，被用于度量和监督项目执行成本。许多项目可有多重基准成本以衡量成本的不同方面。2.1.2.3项目成本控制项目成本控制是将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的管理过程，是成本管理的关键环节。它是通过一定的方法，在保证项目质量的前提下尽量将项目的成本降低，以控制在目标成本之内；同时，成本控制必须和其他控制过程结合。项目成本控制主要包括：监视成本执行以寻找与计划的偏差；确保所有有关变更被准确记录在成本预算计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本预算计划中；将核准的变更通知相关人员。项目成本控制也包括成本控制的输入、成本控制的方法和工具以及成本控制的输出三个方面。（1）成本控制的输入。成本控制的输入主要有：成本预算计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划以及项目计划和标准、规范。成本预算计划也称为基准成本，提供了成本预算与进度计划的关系。绩效报告，又叫成本执行报告，提供了项目实施过程中，各阶段的各项作业的成本执行情况及将来可能会出现的问题，如超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的是哪些工作等。变更申请是项目相关关系人以不同的形式提出有关更改项目工作内容和成本的请求，其可以有多种实现形式。成本管理计划，提供了如何对项目成本进行事前控制的计划和安排，是确保在预算范围内实现项目目标的指导性文件。（2）成本控制的方法和工具。成本控制的方法和工具主要有成本变更控制系统、项目成本分析表、工程成本分析法、绩效评价、横道图法等。成本变更控制系统，规定了改变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的、可改变的成本水平。项目成本分析表法师成本分析控制的手段之一，是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采用的一种方法，是指在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析，并发现成本节约超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。8 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第2章项目成本管理理论及文献综述成本累计曲线法是运用成本累计曲线对成本进行控制的方法。成本累计曲线又称作时间—累计成本图。它是使用定期记录的项目成本数据，根据时间及项目预算而绘制的曲线，反映整个项目或项目中对某个相对独立部分成本发生的图示。横道图法是运用横道图进行项目成本控制的方法。横道图是由美国工业工程师HenryGantt(1896-1919)开发设计的，因此也经常被称为甘特图。偏差控制法是通过对项目的各项实际成本的比较，分析两者之间存在的差异及原因的方法。最为常用的是挣得值（EarnedValue）法，它是一种常用的绩效测量方法，是对项目范围、进度与成本的综合考虑。（3）成本控制的输出。成本控制的输出主要有成本估算修正、预算修改、完工估算和经验教训等。成本估算修正是对用于管理项目的成本信息所做的修正。成本预算修改是对原有的成本预算计划和成本基准计划进行必要的更改和调整，是指采取一系列纠正偏措施以便把项目未来的作业所花费的实际成本控制在项目计划成本以内所作的努力。项目计划变更，虽然成本使用计划是控制成本的标准性依据，但在实际执行时，还是有一些出入，这就需要对项目计划进行变更。完工估算，即完成项目所需成本估算（EAC）是以项目的实际执行情况为基础，对整个项目成本所做的一个预测。经验教训总结是记录产生偏差的原因、纠正措施采用的理由和其他成本控制方面的经验教训，使之成为历史项目资料，供以后的项目参考。2.1.3项目成本管理的基本方法2.1.3.1分批成本法成本计算的分批法是指以产品的批别作为成本计算对象，来归集生成费用，计算产品成本的一种基本方法。分批法使用于单件、小批生产类型的企业，主要包括：单件、小批生产的重型机械、船舶、精密工具、仪器等制造企业；不断更新产品种类的时装等制造企业；新产品的试制、机器设备的修理作业以及辅助生产的工具、器具、模具的制造等也可采用分批法计算成本。分批法的成本计算对象是产品的批别。由于单件小批生产类型的企业中，生产一【9】般是根据购货单位的订单组织的，因此，分批法也称订单法。但严格来说，按批别来组织生产，并不一定就是按照订单组织生产，还要结合企业自身的生产负荷能力，9 第2章项目成本管理理论及文献综述FLS苏州公司项目成本管理方法研究来合理组织安排产品生产的批量与批次。比如：①如果一张订单中只要求生产一种产品，但数量极大，超过企业的生产负荷能力，或者购货单位要求分批交货的，也可将订单分为几个批别或步骤组织生产。②如果一张订单中要求生产好几种产品，为了便于考核分析各种产品的成本计划执行情况，加强生产管理，就要将该订单按照产品的品种划分成几个批别组织生产。③如果一张订单中只要求生产一种产品，但该产品属于价值高、生产周期长的大型复杂产品（如万吨级大型轮船），也可将该订单按产品的零部件分为几个批别或步骤组织生产。④如果在同一时期接到的几张订单要求生产的都是同类产品，也可以将这几张订单合为一批产品组织生产。采用分批法计算产品成本的企业，虽然各类产品的成本计算仍按月归集生产费用，但是只有在该批产品全部完工时才能计算其实际成本。由于完工产品的成本计算因各批次的生产周期而异，是不定期的，所以，分批法的成本计算期与产品的生命周期一致，与会计报告期不一致。在单件或小批生产中，购货单位要求一次交货的情况下，每批产品要求同时完工。这样该批产品完工前的成本明细账上所归集的生产费用，即在产品成本，完工后的成本明细账上所归集的生产费用，即完工产品成本。因此在通常情况下，生产费用不需要在完工产品和在产品之间分配。但是如果产品批量较大，购货单位要求分次交货时，就会出现批内产品跨月陆续完工的情况，这时应采用适当的方法将生产费用在完工产品和月末在产品之间分配。采用的分配方法根据批内产品跨月陆续完工的数量占批量的比重而定。2.1.3.2作业成本法随着市场需求多元化及信息技术的发展，FMS及CIMS在企业得到推广应用，特别是对于项目制造型企业，产品生产品种多、批量小，基本上是单件生产，要求企业生产具有很强的柔性和快速响应市场的能力，以CAD/CAE/CAM/PDM/FMS为基础的CIMS【11】成为项目制造企业的基本生产环境，项目制造企业生产自动化程度很高。在这种高科技制造环境下，一方面，直接人工费大幅度减少；另一方面，间接费用呈多样化剧增。若仍以日益减少的直接人工工时或机器工时为基础来分配间接费用，其结果不可避免地造成产品成本信息严重失真，从而引起成本控制失效、经营决策失误。于是，以作业量为成本分配基础，旨在为企业管理提供更为相关、相对准确的成本信息的成本计算方法【10】———作业成本法（Activitybasedcosting，简称ABC）便应运而生了。10 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第2章项目成本管理理论及文献综述企业许多资源的使用并非用于构成产品的实物形态，而是用于为各种辅助作业活动提供一个合理的安排，以便能够为各种不同的客户提供不同的产品和服务。作业成本法的理论基础是：产品耗用作业，作业耗用资源；资源按资源动因归集到作业中，从而得到作业成本，作业又按作业动因将其成本分配到产品。资源、作业与产品三者之间的关系如图2-2所示。资源动因作业动因资源作业产品耗用耗用图2-2资源、作业与产品之间的关系作业成本法把直接成本直接归入产品、项目或客户，这与传统的成本计算方法相一致。而间接成本采用“二阶段归集”的方法：在第一阶段，由于作业耗用资源，把间接成本按资源动因归集到作业上，汇总形成作业成本库；在第二阶段，通过引入多样化的作业动因，将每一类作业的成本以选定的作业动因按比例地分配到产品、项目或顾客中。ABC法的核心在于引入多样化的作业动因，如查验材料次数、材料搬运数量、设备维修工时、调整机器工时、器具准备数量等。通过选择恰当的成本动因，将作业成本分配到产品项目，真实地反映了资源、作业、产品项目之间的内在联系，从而克服【14】了传统成本会计制度对成本信息的扭曲，提供了准确的成本信息。在作业成本法下，产品成本的计算大致可以按以下步骤进行：（1）将资源耗费价值归集到各个资源库。在实务操作中，资源是执行作业所必需的经济要素，企业的各项资源被确认和计量后，要为每类资源设立资源库，并将一定会计期间所耗各类资源成本归集到各资源库中。这一步骤属于价值的归集过程。（2）将企业经营过程划分为各项作业。作业的确定应遵循成本效益原则，划分过细，就会使作业总数过多，由此必然导致成本计算工作量太大，企业为此付出过高代价；反之，如果作业划分的过粗，一个作业中含有多种不相关的业务，必然会使产品成本计算结果的准确性大大降低，因此，作业的划分应该粗细得当。作业的划分不一定与企业的传统职能部门相一致。有时，作业可能是跨部门的，而有时一个部门则11 第2章项目成本管理理论及文献综述FLS苏州公司项目成本管理方法研究可能完成好几项不同的作业。（3）确定资源动因，根据各项作业所耗的资源动因数，将各资源库汇集的价值【13】分配到各作业成本库。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，是把资源库的价值分解到各作业成本库的依据，反映了作业对资源的消耗状况。确立资源动因的原则是：第一，如果某项资源耗费可以从发生领域直接计入各项作业成本库，此时资源动因可以认为是作业专属耗费，比如，各作业各自发生的办公费，各作业按时付工资额核定应负担工资费等，均适用这一原则。第二，某一项资源耗费能直观地确定为某一特定产品的消耗，则直接计入该特定产品成本中，此时资源动因也是作业动因，该动因可以认为是终结耗费，比如直接材料费用通常适用于该原则。第三，如果某项资源耗费从最初消耗上呈现混合耗费状态，则需要选择合适的量化依据将资源耗费分配到各作业，这个量化依据就是资源动因，比如，动力费一般按各作业实用电力度数分配等。各资源库中的价值应根据资源动因逐项分配到各作业成本库中去，将每个作【15】业成本库中转入的各项资源价值相加就形成了作业成本库价值。（4）确认各作业的成本动因，再根据每个成本动因计算相应的作业动因分配率，将【14】各作业成本库价值分配计入有关产品或劳务成本，计算完工产品或劳务成本。作业动因也称为作业成本动因，它是产品或劳务等成本对象消耗作业的方式和原因。它是作业成本库成本分配到成本对象中去的标准。2.2文献综述世界各地的学者对项目成本管理进行了研究，得出了多种理论与方法。每种方法都有自己的优点和缺点，也都有自己的适用条件。在现代项目成本管理中，比较科学，能客观反映项目成本管理客观规律的理论和方法有三种：第一是项目全过程成本管理的理论与方法；第二是项目全生命周期成本管理的理论与方法；第三是项目全面成本管理的理论与方法。对于项目成本管理者来说，这些项目成本管理的理论与方法都是非常有用的，项目管理者可以根据项目的实际情况使用最适合的方法。2.2.1项目全过程成本管理的理论与方法项目全过程成本管理理论与方法是自80年代中期开始，由我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的一种从项目全过程的角度来确定和管理项目成本12 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第2章项目成本管理理论及文献综述的思想。进入90年代以后，我国项目成本管理界的学者和实际工作者更进一步地对项目全过程成本管理的思想与方法提出了许多具体的作法和设想。这使得我国的项目成【16】本管理实践从简单的定额管理逐步走上了全过程成本管理的探索之路。到1997年，中国建设工程成本管理协会的学术委员会为推动我国的全过程成本管理的发展，进一步明确了有关项目成本管理的目标和管理方针。项目全过程成本管理要求从项目的前期工作开始，采取“全过程、全方位”的管理方针，加强项目成本管理。这种项目成本控制方法在20世纪90年代得到国内外项目管理者的推崇。2.2.2项目全生命周期成本管理的理论与方法项目全生命周期成本管理理论主要是由英美的一些学者和实际工作者于80年代初提出的。以英国成本管理界的学者与实际工作者为主的一批人，在项目全生命周期【17】成本理论方面做了大量的研究并取得了突破。项目全生命周期成本管理的理论与方法的核心概念包括如下几个方面：项目全生命周期成本管理是项目投资决策的一种分析工具，是一种用来选择和决策项目备选方案的方法；项目全生命周期成本管理是项目设计的一种指导思想和手段，项目全生命周期成本管理要计算项目整个服务期的所有成本，包括直接成本、间接成本、社会成本、环境成本等。项目全生命周期成本管理方法的根本出发点，是要求人们从项目全生命周期出发去考虑项目的成本问题，以实现项目全生命周期总成本最小化。2.2.3项目全面成本管理的理论与方法1991年5月，美国造价工程师协会主席R．E．Westney于在美国休斯顿召开的春季研讨会上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中，首先提出了项目全【18】面成本管理的思想。R．E．Westney提出应该借鉴“全面质量管理”的思想和方法，去构造一套“全面成本管理”的理论与方法，对所有的尚未发生的成本进行全面的管理。项目全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险，从而达到进行全面成本管理的目的。现在人们普遍看好此技术与方法，并认为该方法有可能成为今后一阶段内项目成本控制最有效的一种技术与方法。这一理论及方法也是本人觉得最科学、最全面的一种方法。项目管理在我国近20年来也取得了长足进展，但与发达国家相比还有相当的差13 第2章项目成本管理理论及文献综述FLS苏州公司项目成本管理方法研究距。在项目成本管理领域，我国有关专家也进行了深入的研究，并取得了一定的成效。吴唤群、莫连光等分析了传统的工程进度调整在进度，成本管理上的不足，提出【16】人机对话模式与相应的算法；孙永广、汪嘉渂对时间和费用都具有不确定性项目的进度计划的风险性进行了研究，提出了以净现值的期望值为优化目标的数学模型【19】DSPSP，描述如何权衡项目中财务费用的节省和现金流的控制；马国丰、王爱民曾采用TOC五步骤法详细地讨论了项目进度和成本的关系，对进度延迟给出了相应对策，并分析和界定了CCM，围绕“项目必须遵守整体优化而非局部优化”这一思想【17】；张利荣、王素梅应用模糊数学理论，建立多基元模糊算法预测成本，为成本控【21】制提供较好的依据；孙继德、沈继红将价值工程应用到工程项目中，价值管理是【20】对价值工程的发展，对价值工程和价值管理进行了比较分析。沈菊琴、陈军飞在讨论水利工程建设项目进度和成本的风险基础上，建立了基于三角分布的网络计划进度和成本风险评价的模拟模型。通过统计分析得到进度和成本的模拟概率分布，进而【22】得到了进度和成本风险曲线，为评价工程项目的风险及成本控制提供了依据；长期以来，我国对项目成本管理的认识基本上停留在对工程建设项目的成本确定和控制上，这种对于项目成本管理的认识是不全面的。现代项目成本管理包括各种各样项目的成本管理，如：软件项目成本管理，项目制造成本管理等。各种不同的项目有其自身的特点，其成本管理方法各有所不同，工程建设项目的成本管理只是项目成本管理的一个组成部分。对制造型企业而言，具有一定的参考价值，但真正的使用价值并不大。本文将结合前人的研究，以FLS公司的实际运营为例，对项目制造型企业的有效项目成本管理方法进行研究。14 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第3章公司概况及实施项目成本管理的基础条件第3章公司概况及实施项目成本管理的基础条件3.1FLS公司介绍3.1.1公司基本情况FLS公司总部位于美国德克萨斯,是全球流体运动和控制产品及服务的领头羊，公司集泵、阀门和密封制造为一体，拥有世界一流的制造设备和工艺。FLS集团主要生产工业工程用泵，工业阀门，控制阀，核级执行器及控制精密机械密封，并提供全球范围的全系列的相关流体管理服务，主要集中在流体工程。2012年，FLS的销售额约为60亿美元，在全球拥有14000多名员工，并在全球56个国家设有工厂和代表处。在中国，FLS将总部设在了上海最繁华的金融商务区—陆家嘴，并且还在上海的金桥出口加工区和深圳成立了快速反应中心。另外在北京、大连等地还设有销售代表处。从上世纪90年代初起，泵阀以及精密机械密封产品已经开始在中国销售。时至今日，FLS在中国已取得了很多业绩，包括神华集团，中国石化，中国石油，秦山核电站等重大项目中都用到了FLS的产品。作为全球战略重要的一部分，2006年7月FLS集团在中国苏州成立了首家生产型工厂。FLS（苏州）有限公司主要向石油和天然气、电力、化工、水务以及其它行业提供泵产品和相关服务，为集团在中国北京、上海、大连和深圳等地的现有运营能力提供强大支持，为FLS在中国的成长搭建了一个强大的平台。FLS（苏州）有限公司拥有设计、组装和现场测试能力，并建立多条生产线提供泵产品和服务给国内和海外市场。更值得一提的是，2012年，集团加大在中国的投资，在苏州工业园区买地建新厂，全面扩大在苏州的生产。从发展趋势来看，FLS苏州公司的总体发展是健康的，但从增长情况，特别是利润情况来看，公司也面临着很大的挑战。FLS苏州自2006年成立以来，前几年都是处于亏损状态，直到2012年公司才稍有盈利。在苏州，生产同类产品的制造型企业很多，同行的竞争非常激烈。而激烈的竞争不仅体现在产品质量、品牌口碑等方面，15 第3章公司概况及实施项目成本管理的基础条件FLS苏州公司项目成本管理方法研究尤其也体现在产品价格上。在过去的几年中，不同品牌之间没有硝烟的价格战其实早已经开始。这样的外部大环境是企业所不能改变的，企业需要从自身内部的情况，进行积极的应对。这种情况下，要使公司在竞争激烈的环境下能够健康、快速的发展，成本管理显得尤为重要，这样公司才能在保证利润的前提下，处于竞争的不败之地。3.1.2公司组织架构FLS苏州公司目前共有各类员工150多人,公司采用典型的树状管理组织结构。如图3-1所示。厂长秘书订单获得项目部工程部采购部生产部质量部财务部人事部部图3-1FLS苏州公司组织架构FLS苏州公司组织架构并不复杂，在制造型企业中比较典型。管理层级也不多，决策过程比较短。订单获得部负责项目前期的产品报价、技术澄清、商务洽谈、合同签署。项目部负责订单的整个执行，包括制定项目执行计划、产品材料清单，绘制产品外形图纸及相关技术图纸。项目经理即属于项目。另外，项目部还负责制定项目竣工文件以及负责协调产品质保期内客户的各项投诉。项目部的组织架构如图3-2所示。工程部负责各产品的国产化及标准化过程，并给其他部门提供技术支持及咨询。采购部负责各原材料、设备及辅助材料的采购，以及寻找合适的供应商、物流、进出口清关等事宜。生产部负责各产品的生产，包括组装、机加工、设备测试、仓库管理等。质量部负责公司质量体系以及产品质量控制，包括进料检验、出厂检验以及供应商审核。财务部负责公司的各项财务事宜。人事部负责人事招聘、行政以及薪酬等。16 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第3章公司概况及实施项目成本管理的基础条件项目部经理项目经理1项目经理2项目经理3计划文控质保协调项目工程师项目工程师项目工程师图3-2FLS公司项目部组织架构3.1.3公司运营模式FLS苏州公司生产的泵产品是完全根据客户的订单要求进行定制的，一个订单就是一个项目。订单金额有大有小。小到客户购买一台泵价值几万块，大到客户购买几百台泵价值几千万。每个订单的交货期短到3个月，长到2、3年。FLS苏州公司在成立初期并没有正式的项目部，只有订单执行部。订单执行部有几位客服人员负责跟踪各个订单。平常的主要工作是和公司的销售部以及客户沟通、协调。把客户的要求反映到公司各个部门。他们在处理订单时偏重于项目的时间管理及质量管理，尤其是客户的时间点要求，并没有加入成本管理及控制这一要素。当时的管理层的管理理念侧重于尽量在客户要求的时间内交付出符合客户要求的产品，忽略了产品利润的最大化，导致头几年运营亏损较大。通过四年的摸索与实践发现：项目成本管理非常重要，要想项目利润最大化，必须加大对项目制的重视，每个项目承包到项目经理。于是，在2011年1月1日，FLS苏州公司项目部正式成立。项目部共有3位项目经理，向项目部经理汇报。每位项目经理配有两位到三位项目工程师。项目经理的职责是保证每个项目在客户要求的时间交付给客户符合客户的质量要求的产品，并对项目成本负责。保证项目成本不超出预估成本。FLS苏州公司目前是一家项目驱动的制造型企业，有多少个订单就有多少个项目。多个项目经理同时负责多个项目。项目经理作为项目的主人，将客户的各项要求反映给公司内部相关部门，并带领和协调公司内部各个部门之间互相配合，准时将高质量的产品交到客户手中，并尽可能的使每个项目利润最大化。项目经理的职能是从17 第3章公司概况及实施项目成本管理的基础条件FLS苏州公司项目成本管理方法研究合同签署后开始一直到产品交付到客户手中，后续产品质量问题等的投诉不在项目经理职责范围内，将有专门处理客诉的人员负责。订单处理流程如图3-3所示。客户询价FLS报价签署合同开工会项目计划项目完工会交货生产购买原材料设计图3-3FLS公司订单处理基本流程3.2FLS苏州公司项目成本管理的基本思想FLS苏州公司项目成本控制的基本思想是始终围绕订单获得部门在报价时的各项成本估算（如原材料费、组装费、测试费、包装费、物流费等），将组成产品成本的各要素分别控制在相应的基数下，从而将项目的最终成本控制在成本估算之下。当某一要素超出即将超出设定值时，立即采取措施，将其拉回到控制限内。如果因某些特定原因不得不超出估算值，或者采取相应措施后，仍然超出估算值的，需要项目经理上报至项目部经理审批，并在其他方面尽可能挽回这部分损失。FLS苏州公司将项目成本控制作为对项目经理绩效考核的指标之一。要求项目经理对自己所带项目的成本控制负责，将自己所带项目的最终利润控制在大于或者等于报价时的估算利润，一旦实际利润低于估算利润五个点时，项目经理需要找到根源并作分析。如果是因为订单获得部门报价人员估价不准造成的，需要及时反馈给相关人员，作为下次同类产品报价的依据，促使报价一次比一次合理、科学、准确。3.3FLS苏州公司项目成本管理流程FLS苏州公司项目成本管理流程基本包括以下四大过程：第一个过程为项目成本估算。这个过程的任务是由订单获得部门粗略估计项目成本构成，通常是在顾客招标或询价时进行的。成本估算的依据包括三个方面：第一方面是初步设计方案和大致的项目交付范围；第二方面的是各原材料供应商提供的价格清单以及某些主要、特殊的部件供应商的单独报价。第三方面是以前类似产品的项目成本。估算的成本一般包括各零件的成本、人工成本、测试成本、出货包装费用、物流费用以及一些杂项费用，如开具银行保函成本、代理佣金成本等。成本估算的目的18 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第3章公司概况及实施项目成本管理的基础条件是作为产品最终定价的依据。因为是估算的成本，所以它不是很准确，只能作为参考，不能完全作为进行成本控制的唯一基准。第二个过程是项目成本预算。事实上，在FLS苏州公司，项目预算成本就是项目估算成本。这个过程是在项目合同签订后，项目经理将各项原材料估算成本告知各原材料采购负责人，要求各采购员将成本控制在成本表估算以内。第三个过程是项目成本进度控制。这一过程是项目成本管理的重点，是最重要的一部分，占有举足轻重的地位。在项目进展过程中，项目成本费用随着项目工作的进展不断累计。项目实际发生的费用成本是否符合项目预算成本，就是这个过程需要控制的。按照项目阶段性计划和里程碑，项目经理是项目成本控制的主要责任人，项目经理需要对项目组进行监督和检查，如果发现项目成本超出预算范围，就必须立即进行原因分析和整改、采取一切可以控制成本的措施来弥补。通过阶段性的检查和监督，就避免了在项目全部完成后才去核算的弊端，可以有效地通过阶段性控制达到对整个项目成本的控制。第四个过程是项目成本核算和持续改进。产品交付给客户后，项目经理需要对整个项目的实际成本进行全方面的核算，检查每一项成本的完成状况，总结经验和教训，为以后其他的项目成本控制提供借鉴。每项实际成本需要和成本估算阶段的数据进行比。若每项成本超出估算成本大于3%时，项目经理需要对此进行详细分析，找到导致差异的根本原因。另外，项目经理需要总结整个项目执行下来的经验及教训。有些地方成本虽然没有超过项目估算成本，但是也可以将成本降的更低，这些方面都需要进行总结，为以后类似项目提供借鉴。FLS苏州公司项目成本管理流程的四大过程基本遵循了PDCA的循环，每一次循环都会有某种程度上的改进。通过循环往复的持续改进，使项目成本管理水平逐步提高。19 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司目前的项目成本管理理念和流程基本是符合项目制造型企业运营模式的要求的。公司的管理理念基本符合80年代中期，我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的“项目全过程成本管理的理论与方法”。FLS苏州公司项目成本管理目前存在的最大问题是只注重项目成本管理流程中的“项目成本控制”这一过程，而忽略了项目成本估算、项目成本预算及成本核算及持续改进这三大模块在整个项目成本管理中的重要性。另外，在项目执行阶段中，对项目成本的控制，基本上都集中在原材料成本的控制上，而忽略了其他组成要素的成本，尤其是忽略了质量成本控制和时间成本控制。以下阐述了存在的主要问题并进行简单的分析：4.1成本估算实施当一个项目最终成本超过估算成本时，大家往往第一感觉会是项目经理没有将项目成本控制好。然而，根据对FLS苏州公司前两年50个实际成本超出估算成本的订单的原因调查发现，其中有20个都是因为成本估算出错导致的成本超支，具体原因分类如图4-1所示。其他10%原材料35%估算出错30%工时25%图4-1FLS苏州公司项目成本超支分类从上述图表中可以看出，报价出错导致成本超支占到了30%的比例，仅次于原材料超支。而成本估算出错主要分为以下几个方面：第一：原材料成本低估。经过分析发现，订单获得部门的同事在估价时有时候会忽略客户提出的一些特殊配置、特殊要求，在估算时依然按照标准配置来估算。在项目20 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状执行阶段，项目经理发现这些差异性，但是这时已经是为时已晚，因为合同以及技术附件已经签订，必须按照签订的文件执行。这样就必然会导致这部分原材料成本超支。第二：原材料成本漏估。估价人员在估算成本时一个最重要的估算依据是项目的供货范围书。而估价人员有时候会因为粗心、对产品不够熟悉、没有仔细阅读客户的询价文件或者客户给予的报价时间较短而导致某些零件在估价时完全没有考虑到，这也是导致原材料成本超支的一个重要原因。而这个出错往往是致命的，很难挽回。因为原材料成本低估的情况有可能通过与供应商协商而拿到相应的折扣，而原材料成本漏估是没有办法通过和供应商或者客户协调、沟通能弥补的。第三：未考虑间接成本。FLS苏州公司在做每个项目成本估算时都未考虑到项目的间接成本，比如各项管理费用、机器折旧费、厂房租赁费以及各个项目配备的竣工文件等。另外，每个项目必然存在的一些费用也未考虑周全，比如差旅费、招待费等杂项费用。第四：人为因素。在影响成本估算的因素中，还存在人为因素。例如，为了向较高级上级证明项目的合理性、利润的客观性，往往会倾向于低估成本，使表面上该项目预估利润较高。在FLS苏州公司，对于订单的利润率有严格的规定，比如预估毛利低于3%时不能接单。但是，有时候出于其他因素的考虑，往往会不惜代价将成本故意做低，将毛利做高，从而得到上级管理层的批准，最终拿到订单。FLS苏州成本估算清单如图4-2所示。图4-2FLS苏州成本估算清单21 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究4.2成本预算实施项目成本预算是汇总所有单个作业或工作包的估算成本、建立一个经批准得到成本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键，它是在成本估算的基础上进行的。项目成本预算的中心任务是将成本分配到项目的各项作业。具体来讲，项目成本预算是将项目成本估算的结果在各个具体的作业上进行分配的过程，其目的是确定项目各个作业的成本定额，并确定项目以外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。严格来讲，FLS苏州公司目前并没有真正的做项目成本预算。公司目前的做法是将成本估算清单发至各采购员，要求各采购员将各原材料控制在估算成本内。另外，关于人工成本、包装成本、物流成本以及其他杂项成本完全由项目经理根据各个项目的实际情况，灵活把握，尽量控制在估算成本内。这一流程的弊端在于项目组成员对于此项目的成本目标没有清晰的认识也没有一致的目标。对于采购来讲，采购人员认为他们的目标就是不超过估算成本。事实上，有些原材料的成本估价人员在估价时完全高估了，但是由于采购人员认为只要将成本控制到不超出估算成本就可以了，并没有再花时间与供应商进行价格谈判，使项目在无形中蒙受了损失。4.3成本控制实施项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。这一管理过程还包括在项目的实际进程中，根据项目实际发生的成本情况，不断修正初始的成本预算，预测项目的最终成本等工作。项目成本控制的主要目的是控制项目的成本的变更。所以，项目成本控制的范围涉及对可能引起项目成本变化因素的控制（事前控制）、项目实施过程中的成本控制（事中控制）和当项目成本变动实际发生时对于项目成本变化的控制（事后）控制。4.3.1原材料成本控制原材料成本控制的基本思路是将各项原材料控制在估算成本内。当原材料供应商的报价超出估算成本，并且采购人员无法说服供应商提供低于估算成本的价格时，采22 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状购人员需要告知项目经理，在得到项目经理的确认后，方可下订单给供应商。若金额差异较小时，采购人员可以通过邮件方式获取项目经理的批准。若金额较大时，需要填写“成本差异批准申请单”，并得到各级领导的签字确认，包括采购经理，项目经理以及厂长。采购人员须提出详细的超支金额，包括已采取的相应措施、结果等，并列出为完成项目预订目标需追加的预算。如果该超支是涉及生产参数的，要求有财务部成本会计按新参数重新核算产品单价，列出与销售价格间的差异，一定要注明是否低于销售价格。接着，项目部经理会同项目部经理、财务经理等相关人员对报告进行讨论协商。在可以用利润来补超支和产品生产成本不超过销售价格的状况下，公司管理层会批准相应预算变更，并将该项目列入公司下一年度的持续改进计划中，以重点关注。在无法用后期利润弥补超支和产品生产成本超出销售价格的情况之下，公司管理层会综合考虑同意公司承担此类超支“成本差异批准申请单”如图4-3所示。成本差异申请项目名称：项目编号.:合同编号.:申请日期:序描述预估成本实际成本差异原因号其他说明:物料经理:__________________日期:__________________项目经理:日期:_________________厂长:日期:图4-3项目成本差异申请在大多数情况下，采购人员发现材料成本超过核算成本，都将得到相关人员确认后再下订单给供应商。但是，由于公司的成本管理基本思想是不超过核算成本，导致23 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究一些采购人员并没有积极的找多家供应商比价，从而导致有些原材料失去了拿到较低价格的机会。4.3.2订单变更引起的成本变化控制在FLS苏州公司，订单变更是司空见惯的事情。项目执行中往往会遇到客户要求变更项目范围，如增加供货范围或者是更改技术规范。而这两种变更都往往会引起整个项目的成本发生变化，一般都是增加项目的总成本。收到变更后，为了不影响项目的进度以及更好地控制项目成本，项目经理必须马上采取相应措施来处理这些变更。第一：增加供货范围。增加供货范围包括客户要求增加产品的一些零件或者服务，这些零件或服务在之前的合同里面是不需要的。这种情况下，项目成本必然会增加。在收到客户的这种要求后，项目经理会在第一时间上报项目部经理，并同时更新项目成本估算清单，经项目部经理批准后，将增加的成本加上一定利润后报价给客户。也就是说，客户需要为增加的供货范围支付相关费用。第二：技术要求变更。技术要求变更一般也都会引起成本的变化，有可能是成本增加也有可能是成本降低。对于成本降低这种情况，FLS公司一般不会采取任何措施，不需要告知项目部经理批准，也不需要通知客户，可以由项目经理把握决定。对于成本增加这种情况，项目经理同样需要在第一时间上报项目部经理，并同时更新项目成本估算清单，经项目经理批准后，将增加的成本加上一定利润后报价给客户。但是这种情况与供货范围增加相比较，比较不容易让客户支付这部分相关费用。若客户不同意支付这部分增加的费用，项目经理在得到相关人员批准后，方能按照客户新的技术要求执行。此时，项目经理需要记录这笔成本超支费用，并努力在其他地方降低成本从而来弥补这一部分的损失。订单成本变更申请表如图4-4所示。24 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状订单变更成本分析表项目编号.:日期:项目名称:制作者：客户:销售:序号.位号数量变更前变更后变更成本变更后成本增加成本12345总计批准人:日期:图4-4订单成本变更申请表4.3.3资金时间价值和成本的控制资金时间价值，在西方也称为货币时间价值，是指资金随着时间的推移而形成的增值，它表现为同一数量的资金在不同的时点上具有不同的价值。货币时间价值也是指资金周转使用后的增值额，也称为资金时间价值。专家给出的定义：货币的时间价值就是指当前所持有的一定量货币比未来获得的等量货币具有更高的价值。从经济学的角度而言，现在的一单位货币与未来的一单位货币的购买力之所以不同，是因为要节省现在的一单位货币不消费而改在未来消费，则在未来消费时必须有大于一单位的货币可供消费，作为弥补延迟消费的贴水。资金时间价值在投资项目决策，特别是在投资项目经济评价中具有特别重要的意义。在进行项目经济评价时，普遍采用的贴现现金流法，如净现值法、内部收益法等，均是建立在资金时间价值基础之上。25 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究一个真正利润可观的项目，不是账面上利润可观就是一个盈利的好项目。如果现金流不健康，应收的钱没收到，应付的款早就付出去了，同样会将一个项目由盈利变为亏损。FLS苏州公司在资金时间价值和成本控制上主要体现在对待供应商和对待客户这两大方面。基本原则就是尽快收到客户的钱，相对拖长付给供应商的钱。一般来说，与客户签的合同付款期限总是短于与供应商签的合同付款期限，这样的话公司的现金才能健康的流转。第一：与供应商之间的业务。FLS苏州公司给予供应商的付款期限一般是货到公司后60天内付款。对于少数比较强势的供应商，一般会缩短到30天，或者是先付一部分预付款，交货后再付部分货款，甚至会扣住一部分尾款作为产品质保的保证，这一做法也是防止发现产品质量有问题时，供应商不积极配合解决质量问题。对于与供应商之间的付款方式，FLS苏州公司的基本思想是现金结算。但是当公司有收到客户支付的承兑汇票时，公司也会想尽一切办法将承兑汇票转嫁给供应商，这样公司就可以节约成本，避免汇票长时间不能兑现所带来的损失。第二：与客户之间的业务。FLS苏州公司给予客户的付款期限一般是开具增值税发票后30天，这是FLS集团与客户之间的标准条款。若与客户的付款方式优于此付款方式，则不需要得到财务总监的批准，否则，均需要得到财务总监的批准后方可签订合同。对于付款方式，由于承兑汇票贴现时间较长、风险较大，FLS苏州公司一般不接受客户的承兑汇票。但是，如遇到客户迟迟不肯付款（甚至超过应付款时间一年多），大笔资金的货款不肯支付现金时，FLS苏州从成本的角度考虑，在得到财务总监批准后，让步接受承兑汇票。在过去的几年中，FLS苏州公司也遭遇过由于承兑汇票背书较多或者背书不够清楚而导致手握到期的承兑汇票却拿不到银行的现金的情况。因此，一般来讲，FLS公司不会接受承兑汇票，这也是从控制成本的角度考虑的。在不得不收客户的承兑汇票的情况下，FLS公司也会从多方面考虑决定是及时贴现还是等汇票到期换取现金。考虑到客户的信用等级层次不齐，为了不让公司遭受损失，FLS苏州公司对客户的信用额度有严格的控制流程。当有新客户想跟FLS苏州公司购买产品时，客户必须先提交客户的税务登记证复印件、营业执照复印件、增值税发票开票资料等信息给FLS苏州财务部门，经财务部门审核通过后，新客户才能被FLS公司认可，并进入FLS苏州公司客户清单中。这种情况下，新客户才能和FLS公司有业务上的来往。另外，所有需要在发货后有余款的付款条款，都需要财务总监批准。信用额度申请如图4-5所示。26 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状对于和FLS有业务来往的所有代理，签订合同的付款方式均为100%发货前付清，不允许有任何的货后款。对于一些国际知名大公司，FLS公司也和他们签订了框架协议，固定的付款方式以及客户的良好的信誉也为成本控制做了不小的贡献。亚太区信用额度申请表客户具体信息:客户名称:开票地址:目的地国家:订单信息:新客户?如果不是新客户，请输入这个客户过去12个月的付款记录TPI号码:财务信息是否有?付款方式：运输方式:销售办公室信息：FLS销售办公室:销售人员:电话号码:邮件:信用额度限制:美金金额:银行信息:银行名称:银行分支:地址:电话号码:邮编:国家:申请人信息:姓名:职位:业务区:电话号码:邮件地址:申请日期:图4-5信用额度申请表27 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究4.3.4质量成本控制项目质量管理覆盖了项目生命周期的全过程，即涉及项目的设计、生产、安装、测试、使用直至报废处置等多个环节，具有项目管理的特点。通过在项目的各个环节实行质量管理，以保证实现合同规定的质量要求，保证产品在性能、适用性、安全性、经济性以及环境等方面都能达到规定的要求，使项目达到高效、低费用，从而提高项目的经济效益。质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。质量成本控制（QualityCostControl）是指在既定的技术经济条件下，对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响，从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制，充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视，也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。FLS苏州公司项目质量管理以满足用户的质量需求为目标，力求把握一个“度”，从而达到企业与客户之间的双赢。FLS苏州公司在质量成本控制方面主要从以下三个方面着手：第一：质量预防。质量预防又主要分为新产品的审查评定费用、培训费用、工序控制费用、质量报告费用等。当一个项目中包括新产品时，产品开发部门需要进行设计、开模、新产品样品认证、测试等环节。这一系列的动作都是为了开发出高质量的、符合客户要求的产品。同时，这些环节都将产生一定的费用。为了使各部门都能对新产品了解并熟悉，产品开发经理通常会给各个部门的相关人员进行培训，为现产品订单能保质、准时、低成本交货奠定基础。而在样品认证的过程中，产品开发经理也会对产品的工序标准化，从而保质后续正式生产时组装人员能够按照已定的工序顺利进行组装，从而避免不必要的成本产生，比如返工、报废等成本。同时，在开发新产品时，都会要求客户提供一些质量报告，如符合国际标准或者国标的材质证明、水压测试报告等。这一系列的预防措施都将产生一定的费用，但是为后续生产提供了保障，从而避免生产过程中出现问题而导致更高的费用并影响到合同的交货期。另外，28 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状在质量预防方面，FLS苏州公司非常重视每年的内部审核及外部第三方的审核，希望通过年度审核达到持续改进的目标。第二：检验成本费用。FLS苏州公司检验成本费用主要包含“原材料进料检验费用”和“成品出货检验费用”两大类。为了降低检验费用，对于原材料检验FLS苏州公司对待不同的原材料以及不同的供应商有不同的检验方法。对于设备上的主要零件实行100%检验，而对于一些辅助零件实行抽检。而对于从FLS姐妹公司采购的零件，实行只检外观的方法，而对于其他供应商提供的零件，实行全方位检验的方法。这种检验方法在很大程度上降低了检验成本，但是在质量控制方面也能达到客户的要求。对于成品出货检验，公司实行100%检验。每台设备必须经过严格的性能测试，并在外观等设计上都满足客户要求后方能出货，确保每台设备在用户现场能顺利的运行，以免由于质量问题而产生更高的费用。第三：不合格产品质量成本管控。不合格品将会产生报废损失、返修损失、复检费用以及停工损失等。在FLS苏州公司，对于原材料不良通常会有以下几种处理方法：退回供应商重做、退回供应商返工、自己返修供应商支付费用。对于成品不良，一般会采取返工、换零件或者和客户沟通后进行特采（客户让步接收）。对于一些重大不符合项，质量部经理将会对责任部门开具纠正预防措施要求，要求供应商或者公司内部相关责任人对重大不符合项进行原因分析，并提出预防纠正措施，给出具体的实施计划。质量部经理将会督促责任部门严格按照预防纠正计划进行，并对其措施进行验证，是否达到预期的效果。4.3.5制造成本控制在FLS公司，制造成本主要包括装配人工、辅助材料的消耗、车间管理费用以及工序间物料运输费用。这部分费用通常都在制造车间产生。产品的装配成本取决于零件的装配难易程度，而零部件的装配难易程度取决于零件的装配特征、产品的装配顺序。企业的装配资源包括物料的完整性及装配人员的充沛性也会对产品的装配成本有直接的影响。为了提高装配的效率，公司将车间操作人员按照产品系列分成三组。每种产品都有固定的装配人员。这样，从术业有专攻的角度出发，提高了工人的装配效率。否则，工人的装配不熟练必将会导致低效率从而增加工时，提高工时成本。另外，同一种产29 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究品的集中装配也能降低装配成本。比如几个项目中的同类产品，可以集中在一起装配，这样的话，可以节省换工装、换工具等的工时，从而降低人工成本，并降低产品的装配周期。在FLS公司，制造成本控制的最大的问题主要体现在原材料的质量问题和以及原材料的缺失。原材料的质量问题往往导致工人装配设备装到一半时发现零件质量问题（一般为尺寸问题导致装配不匹配、测试时发现零件有缺陷导致性能无法满足客户要求等）而无法装配下去，只能停工待料。另外，辅助材料控制不当或者车间管理不善导致辅助材料缺失，从而迫使装配停止。而操作工人对工作要求、装配工艺等理解不透彻而导致的返工现象也常有发生，这些地方都是需要不断持续改进的。在降低制造成本方面，一个合理的生产计划显得尤为重要。合理的生产计划体现在用最少的人员、最短的时间、在保证质量的前提下，完成产品的生产。而当车间的产能不够时，计划人员会整合所有项目的情况包括物料状态、合同交货期、客户需要的紧急性等制定出能够平衡各项目的要求并能平衡各工位的效率，能让操作人员在合理的时间内完成产品的生产。另外，FLS苏州公司严格控制工人的加班时间。规定每位工人一个月内加班时间不能超过36小时，超过36小时需要人事部批准，这样做也是为了控制加班人工成本，督促车间工人提高工作效率。对于辅助材料的消耗，为了避免由于辅助材料的缺失而导致装配停工的情况出现，并考虑到辅助材料的成本一般不高，公司一般会备足库存。为了不出现辅助材料的缺料，公司针对各项辅助材料设置了安全库存，并安排人员定时清点库存。一旦发现辅助材料数量低于安全库存，将会及时通知计划及采购，尽快采购补充库存。另外，公司和各辅助材料供应商协商经济订货量，从而能拿到比较优惠的价格，这样也能降低辅助材料的成本。4.3.6物流成本控制随着科学技术的迅猛发展和经济全球化趋势的增强，世界各国经济发展面临着前所未有的机遇与挑战。越来越多的企业对物流成本管理非常规重视，FLS苏州公司也不例外。在FLS苏州公司，物流成本主要体现在以下两大类：第一：运输成本。运输成本又主要分为国内运输成本和国外运输成本。不管是国内运输还是国外运输，公司都外包给货运公司。由于FLS集团是全球知名大企业，30 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状公司由集团统一配置全球一流货运公司，公司不仅能拿到较低的价格还能享受到一流货运公司的高质量、有保障的服务。对于国内运输来讲，成本控制比较简单。当一个项目的货完成时，如果设备较少，考虑到成本的因素，在客户同意的情况下，公司会要求货运公司安排和其他公司的货物拼车，这种情况虽然会导致运输时间加长，但是能降低运输成本。如果一个项目的设备本身较多，公司将会考虑要求货运公司配置转车将货送往用户现场。对于国外运输，除了和国内运输一些相同共性外，还涉及到一些其他费用，比如清关费用、港口费用、木箱熏蒸费用等。FLS苏州都会将这些费用考虑在内，试图找到最经济有效的方式。第二：库存管理。加强库存管理，合理控制存货是物流成本控制的首要任务。企业存货成本包括持有成本、订货或生产准备成本以及缺货成本。存货量过多，虽然能满足客户的需求，减少缺货成本和订货成本，但是增加了企业的存货持有成本；存货量不足，虽然能减少存货持有成本，但是又将不能正常满足客户的需求而增大缺货成本和订货成本。如何确定既不损害客户服务水平，也不使企业因为持有过多的存货而增加成本的合理存货储量，这就需要加强库存控制。FlS苏州公司目前采用经济定购批量法、MRP库存控制法等。经济订购批量法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型(EconomicOrderQuail－ty)，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。由于FLS苏州公司设备产品系列较多，FLS苏州公司又是一家成立不太久的公司，并没有很多自己的主打产品，因此，并没有对一些设备上主要零件备好库存。而对于一些成本较低、通用性较强的小零件及辅助材料，公司通常使用经济订购批量法来进行成本控制。另外，公司也采用了ERP系统，通过MRP来控制物料。优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存管理方法，因此库存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存管理工作的复杂程度和工作量。31 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究业务招待费用表姓名:发生时期:日期招待人员地点费用类型招待目的总金额总计:图4-6业务招待费用申请表4.3.7差旅及招待费用控制虽然差旅和招待费用在整个项目的成本中占了较小的份额，但是这部分费用在FLS苏州公司也被严格控制。公司各级管理层非常重视这部分的费用。FLS苏州公司是一家美资企业，公司非常注重道德合规，严禁任何腐败、贿赂以及不公平竞争情况的发生。公司每年举行两场规模较大的道德合规培训，要求所有员工必须参加，并通过相关考试。关于项目的招待客户费用，公司有明确的政策以及严格的规定。赠与客户的礼物不能超过100美金，若超支需要向公司拟提出申请，相关人员批准后，方可赠与。若没有提前得到批准，赠与后公司不予报销，并对此员工进行相应的惩罚。另外，在项目执行期间，若有客户来访，项目经理邀请客户吃饭，报销时需要提供就餐相关信息，比如日期、参与人员、招待目的等，相关填写表格如图4-6所示。关于项目的差旅费公司同样严格控制。首先，对于出差，出差人需要提出申请。国内出差至少需要工厂厂长批准。国外出差需要得到亚太区总裁的批准。在申请中，必须详细列出出差的时间、出差的目的、目的地以及预计的花费。关于出差的交通工具以及酒店的登记都有严格的规定，比如一般人员坐飞机只能坐经济舱，不可以坐商务舱。而对于酒店哪个城市住几星级的酒店都有严格的规定。出差后的报销也非常严格，所有交通产生的票据上需要注明起始地点，所有的餐费票据上需注明吃饭目的及参与人员名字等。财务部也有相关人员核对所有的报销凭证。32 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状4.4项目成本核算在FLS苏州公司，成本计算方法目前是按照“分批作业法”进行的。也就是一个订单就是一个批别。而公司将项目成本核算主要分为两部分进行：⑴项目期间成本的核算；⑵项目竣工后总成本的核算。其中项目结束后费用的核算需要和估算成本做比较，并分析差异。4.4.1项目期间成本核算项目期间费用由项目经理负责。当某项成本预计将超出估算成本时，项目经理需要上报至项目部经理审批，审批批准后，方可继续执行。另外，在审批前，项目经理需要核算到目前为止，所有产生的费用是否已经超过估算成本，超出比例为多少。若总的成本还在预算内，相对来讲比较容易得到批准。若已经超出较多，审批较难批准，项目经理必须提供切实可行的对接下来即将产生的成本的控制计划，尽量确保整个项目成本能被控制在预算范围内。4.4.2项目总成本核算项目竣工后，即设备发货至用户现场后，项目经理和财务部相关人员完成项目总成本的核算。财务部提供ERP系统中关于此项目的所有支出清单，包括各项原材料采购成本、人工成本、包装成本、运输成本、杂项成本（差旅、招待、银行保函开具、代理佣金等成本）。项目经理负责将这些数据整理、分析并形成和估算成本的对比报告，并得出项目实际利润率，报告如图4-7所示。33 第4章公司项目成本管理实施现状FLS苏州公司项目成本管理方法研究实际成本和预估成本比较表项目名称.:序号.描述预估成本实际成本差异说明1光泵2机封3电机4底座5冲洗6联轴器7联轴器罩壳8其他购买件9备件10劳动成本11包装&国内运输12代理佣金13现场服务14其他总计利润率图4-7项目成本分析报告4.5经验教训管理每个项目产生的经验教训（LessonLearned）都是公司不可多得的财富，每次的经验教训都能为下一个项目提供借鉴，都能起到预防错误再次发生的作用。34 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第4章公司项目成本管理实施现状FLS公司要求项目经理在项目结束后，召集所有相关部门召开项目竣工会议。在此会议上项目经理向相关人员报告项目整体执行情况，内容包括：项目要求交货期VS项目实际交货期、项目估算成本VS项目实际成本、回顾项目过程中产生的重大不符合项以及如何在以后的项目中避免等。并就一些重大问题进行讨论，整理出切实可行的纠正措施，防止相同或相似的问题在以后的项目中重复发生。35 第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善FLS苏州公司项目成本管理方法研究第5章公司项目成本管理方法的改善5.1项目报价阶段成本估算方法改善根据FLS苏州公司目前项目报价阶段成本估算的方法及现状，FLS苏州公司报价阶段成本估算在改进与完善方面主要分以下几个方面：5.1.1项目范围项目范围的明确是项目管理过程中确定项目主要可交付成果的一个主要因素，如果项目的范围确定的不好，没有和客户进行详细的沟通导致双方针对项目范围有不同的理解，很有可能会导致意外的变更，从而造成最终项目成本的增加。与客户之间的项目范围的澄清至少包含以下内容：（1）项目交付设备清单。项目设备交付清单中需明确规定最终的交付设备的型号、位号、数量等。另外。需明确规定每台设备是否需要配备开车备件或者是两年备件。如果需要，还必须列明开车备件的名称及数量。禁止会导致双方对范围理解不一致的情况产生。也就是说，项目交付设备清单越详细越好。（2）项目竣工文件清单。由于FLS公司产品的特殊性，每个项目的供货范围不仅包含生产的设备还包括这些设备相应的竣工文件。竣工文件主要包括一些设计图纸、数据表、产品的材质证明、质量证书等。通常的竣工文件数量都较多，一般客户都要求项目结束后提交8份左右的竣工文件以及2份电子档。这部分竣工文件需要项目工程师花大量的时间设计及整理，而且，在最终制作中也会花费大量的时间，因此，这部分的成本也不容忽视。而其中的一些证书、证明涉及到需要跟供应商购买，因此在成本估算时需要和客户澄清竣工文件的范围及数量，并考虑到这部分文件产生的成本。（3）技术规范。技术规范主要描述项目的各个部分在实现过程中采用的技术标准和特殊标准，包括设计标准、操作规范、竣工验收方法、调试方法等内容。在成本估算阶段，必须与客户就这些技术规范进行澄清，因为不同的技术规范完全会导致不同的成本。比如，最后设备的表面颜色到底是按照FLS公司的标准执行还是有特殊的颜色要求。如果有客户有特殊的要求，公司将按照非标处理，成本增加，需要向客户收取相关费用。另外，技术规范需要双方签字盖章确认，以免在执行阶段客户随意更改技术规范而不愿意支付由于技术规范而导致的增加的成本。36 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善（4）质保期及免费服务规定。所有的设备出产后均有质保期。FLS苏州公司的标准质保期为设备开始使用后12个月或发货后18个月，以先到为准。若客户要求延长质保期，成本将会增加。这就要求在成本估算时明确质保期限，以免后期产生不必要的额外费用。通常FLS公司的设备都会提供免费的开车服务，开车服务时间有明确的规定。比如，一台设备配有一天的免费开车服务。若超出标准服务天数要求，成本将会相应增加，客户将承担这笔费用。因此，在成本估算阶段，需要和客户明确服务天数。5.1.2采购成本估算FLS苏州公司不是一家批量生产的企业，每个项目的产品都有其独特性。因此，每次做成本估算时都需要仔细核对成本，而不能完全参考以前项目的成本。而这一点尤其体现在原材料采购成本上。原材料采购成本在整个项目成本中占据80%左右的比例，因此这块成本的估算的准确性显得尤为重要。在拿到客户的询价后，成本估算人员需仔细阅读客户对每个零件的详细要求，尤其是针对有特殊要求的零件，需要在报价阶段将详细要求转达至采购部门的相关人员，要求采购人员进行询价。这样估算出来的成本相对比较准确。当遇到要求不明确时，需要立即与客户澄清，必要时候请公司内部工程部的同事参与。总之，必须在明确客户的要求后方可估价、报价。另外，对于一些长期合作的信誉较好的供应商，可以要求供应商提供详细的价格清单。清单中列出标准配置的价格以及特殊选项价格。这样，可以大大缩短成本估算所需的时间，为及时报价赢得时间。5.1.3项目成本清单项目成本清单罗列的成本种类越详细，给予项目执行时成本控制的借鉴度就越高。目前，FLS苏州公司的项目成本估算清单中罗列的种类还不够详细。原材料这部分只列出了几大重要部件的成本，而一些小部件但是价格也不低的零件并没有放在成本清单中。另外，关于竣工文件这部分费用也并未包括在成本估算清单中。最值得一提的是：所有的间接成本如管理费用、资产折旧费、房屋租赁费等等均包含在成本估算清单中。如果从项目成本的精确性来讲，本人认为需要考虑这部分的成本。当然，这部分的成本的依据来源于财务部门专业分析后计算出的数据。37 第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善FLS苏州公司项目成本管理方法研究5.2项目预算书改善根据本文第四章中提到的项目预算书的分析，事实上，FLS苏州公司并没有真正意义上的项目预算书。目前，在FLS苏州公司，成本估算清单充当了项目预算书的角色。项目经理把成本估算清单作为唯一的成本控制的依据，这种做法是不科学的，建议项目经理按照以下原则、流程来编制项目预算书：5.2.1项目成本预算的原则（1）项目成本预算应以项目的目标为中心。项目成本预算在进行预算时应该以项目目标为中心，全面考虑与实现该项目目标有关的成本。（2）项目成本预算应该围绕项目进度进行。在这个竞争激烈的时代，时间就是金钱，速度决定成败，资源在投资与再投资过程中产生的时间价值，与项目的进度有关。一个成功的项目不仅有高质量的产品，也与准时交货密切相关。如果仅仅考虑到产品的质量和服务，不考虑产品的交货期，必然会带来各项人工成本的增加并导致机会成本的损失。项目进度越慢，则时间价值的重要性越强，对项目成本预算的影响越大。（3）项目成本预算要切实可行。编制成本预算过低，经过努力也难达到，实际的用途也较低。预算过高，便失去了作为成本控制基准的意义。因此，编制项目成本预算，要从项目实际情况出发，充分发掘项目组织的内部潜力，使成本指标既积极可靠，又切实可行。（4）项目成本预算应当有一定的弹性。项目在执行过程中，可能会有预料之外的事情发生，而这些事情可能对项目成本预算的实现产生一定的影响。因此，编制成本预算，要留有充分的余地、使项目预算有一定的适应条件变化的能力，也就是说，预算需要具有一定的弹性。通常可以在整个项目中留出10%左右的不可预见的费用，以应付项目进行过程中可能出现的意外情况。5.2.2项目成本预算流程首先，以工作包为单位对作业成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至更高层次，并最终得出整个项目的总成本。值得注意的是，在制作时，需要考虑到预计的项目利润率。若预计项目利润较高时，预算可以做的稍宽裕点；若预计项目利润较低时，预算需要做的紧凑点。38 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善第二，通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备。应急储备是为未规划或者可能发生的变更提供的补贴。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目经理在使用这部分储备时，需要获得批准。项目储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。第三，专家判断。在制定预算的过程中，基于应用领域、知识领域、学科、行业的专业性，对于一些不熟悉的领域，可以请专家进行判断和验证。而专家判断也可以从多种渠道获取，包括（但不限于）：执行组织内的其他部门、顾问、工程人员、技术人员、干系人，包括客户、设计院、技术协会等。最后，项目成本预算书需要经过相关人员的批准方可确定。项目经理按照以上流程编制出项目预算书后，需要得到项目部经理的书面批准。对于金额较大、交期较长的项目，甚至需要得到工厂厂长的书面批准。5.2.3项目预算表根据FLS苏州的具体情况，建议采取以下项目预算表，如图5-1所示。项目编号：项目名称：日期：制表人：成本类别时间数量（单位）预计成本1.原材料1.1泵头1.2联轴器1.3机封1.4电机⁞2.人工2.1光泵装配2.2对中2.3测试2.4配管2.5喷漆⁞3.包装及运输3.1包装3.2运输4.现场服务5.其他5.1代理佣金5.2银行保函⁞6.应急与管理储备图5-1项目预算表39 第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善FLS苏州公司项目成本管理方法研究5.3项目执行成本控制改善项目执行成本控制的改进与完善是重点，根据FLS苏州公司的实际情况，主要在以下几个方面需要加大改进与完善的力度。5.3.1原材料成本控制原材料采购成本的控制也就是降低采购成本的过程。采购的目标是在条件允许的情况下，用合适的价格采购到高质量、高服务、交货迅速的产品。而要达到这一目标，至少需要做到以下几点：（1）透彻地理解项目预算书：明确知道各原材料的预算成本，始终以预算成本为指导思想。（2）学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。（3）信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。（4）加强采购人员的谈判技巧：这也是控制采购成本的一个重要环节，一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间。（5）与供应商签订框架协议：对于一些重要原材料的大品牌供应商，可以考虑与其签订框架协议，在协议中不仅包含商务内容，也包含详细的技术规范。这不但可以拿到优惠的价格从而降低采购成本，也可以为后续采购节省大量的时间，如谈判时间、澄清时间、下单时间等。⑹批量采购及经济订货量的重要性：众所周知，同一种产品，采购的量越大，成本则越低。但是，并不是量越大越好，因为要考虑到库存的压力。因此，采购在采购时需要综合考虑经济订货量、库存管理、价格等因素。5.3.2制造成本控制制造成本是生产过程中各种资源利用情况的表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。根据FLS苏州公司目前制造成本控制的现状，建议从以下方面投入改进与完善的人力和物力。40 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善（1）定额规定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。因此，完善FLS公司的定额制度显得非常重要。（2）标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。FLS苏州公司在制造成本控制过程中，应对以下方面进行标准化。①计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，控制更无从谈起。②价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。③质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是无用的。成本控制是以质量控制为前提，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。④数据标准化。制定成本数据的采集过程，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。（3）制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费41 第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善FLS苏州公司项目成本管理方法研究用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。5.3.3质量成本控制项目质量成本控制贯穿于整个项目实施过程，涉及项目生命周期的全过程。FLS苏州公司在质量预防、检验成本控制以及不合格品处理上方法使用得当，取得了不小的成果，但是以下几个方面存在较大问题，需要持续改善。（1）检验试验标准。检验试验标准是泵行业比较通用的一个文件。按照规定，在项目执行前，项目经理需要仔细阅读商务合同及和客户签订的技术附件，并对其中的重要信息加以整理、汇总。而准确、完整的检验试验标准是项目开工前必须下发给各个部门的重要文件。检验试验标准内容包括各主要零件的质量要求、设计要求、需要符合的标准（如国际标准、国标等）以及各零件需要提供的质量证书（如材质证明、铸件渗透试验、轴的超声波测试报告等），整台泵需要进行哪些测试、测试的标准、是否需要客户的见证，产品最终的颜色要求，以及整个项目需要哪些文件。采购部门在下订单给供应商前，需要仔细核对检验试验标准文件，按照文件里的要求去要求相应的供应商；生产部门和测试部门按照这份文件中的要求进行装配和测试；而这份文件对于质量部门来讲显得更为重要。质量部门需要根据这份文件进行原材料进料检验和成本出货检验。当然，检验试验标准并不是质量部检验标准的唯一依据，但是一定是最重要的标准之一。由此可见，项目检验试验标准在整个项目执行过程中的重要性，这份文件的详细、准确性是项目成功的保障。在今后的项目执行过程中，各部门需要不断总结经验教训，持续改善这份文件。（2）铸件供应商质量改善。FLS苏州公司生产的泵的主要零部件为泵盖、泵壳及叶轮，而这些零件是整个设备中技术要求最高的零件。可以这么讲，这些零件的质量直接影响到整个设备的质量、影响整个设备的水力性能，而这几个零件的生产难度最高。前几年，FLS苏州公司对这些零件都是从FLS海外姐妹公司进口，而最近一两年迫于成本的压力，FLS苏州公司正在进行产品的国产化。国产化成功与否取决于能否找到能够以低成本产出这三个零件的供应商。而在过去的一年，国内新的供应商42 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善提供的零件质量并不理想，給各个项目造成不小的负面影响。某些项目因为零件的质量问题导致项目工期大大延后，晚交货的非常厉害，导致客户频繁抱怨。另外，由于零件质量问题导致产品质保期内客户投诉不断，服务人员频繁去用户现场解决质量问题，各项成本费用大大增加。因此，FLS苏州在铸件供应商产品质量持续改善上必须集中精力加强管理，争取在短时间内将供应商的质量提高一个台阶，达到双赢的目的。5.3.4资金成本控制FLS苏州公司资金成本控制的改进与完善主要针对于客户付款的及时性、客户付款的方式、以及付款条款。（1）客户付款的及时性。目前，客户拖延货款是各大企业均面临的挑战，FLS苏州公司也不例外。实际上，收款是否及时也会影响项目的总成本。在过去的已经结束的项目中，虽然项目的总成本控制的很好，从账面上看，项目盈利很高，但是，这只是账面上的漂亮。很多项目由于种种原因，客户迟迟按照合同条款付款。有些尾款在项目结束一年后仍未收到款项。这其实在无形中大大降低了项目的利润率。收不到钱，无论一个项目成本控制的再好都是徒劳无功的。项目的最终目标是为了盈利，而收不到钱，实际是大大影响了公司的现金流，更不用说盈利了。若要改善这一局面，需要完善销售部门的业绩评定标定。FLS公司评定一个销售的工作绩效唯一的标准就是订单总金额。也就是说到每年年底时，看这个销售今年一年拿到的订单的总金额是否达到年初的销售目标，如果达到了，销售就可以获得奖金。这一政策的弊端在于销售只注重订单的获得而不注重订单的执行以及收款。很多销售往往在合同签订后就万事大吉，把合同扔给工厂再也不管。综上所述，建议把合同款项是否收集完整作为制约销售业绩的一个因素。相信这样做将提高客户付款的及时性。（2）付款方式。通常来讲，最受欢迎的付款方式是电汇。但是在以往项目的执行过程中，客户会支付承担汇票。承兑汇票较现金而言，不仅有隐性的风险，而且会有一定的利息差，无形中增加了项目的成本。若要尽量减少客户支付承兑汇票，可以要求销售在谈商务合同时，明确提出FLS苏州公司不接受承兑汇票，并将这一条款列入商务合同条款中。43 第5章公司对项目成本管理方法的改进与完善FLS苏州公司项目成本管理方法研究（3）付款条款。付款条款直接决定了在项目某个阶段收到多少钱。众所周知，对于卖家而言，最好的付款方式是100%发货前付清。但是，在现代业务环境中，这个只能是美好的理，除非，卖方非常的强势，是卖方市场（如垄断行业）。但是，无论如何，一个好的付款条款能为项目成本做出很大的贡献。因此，需要公司的销售在和客户在进行商务谈判时，注意谈判技巧，尽量为公司争取到有利于公司的付款方式。5.4项目完工成本分析报告改善在FLS苏州公司，项目经理在每个项目结束后必须要完成项目完工成本分析报告，这一政策已经试行了将近两年。但是对报价部门在以后的类似项目中起到的借鉴作用似乎并不明显，主要原因是每个项目的独特性以及项目完工分析报告格式的不合理性。根据本文第四章中的描述，FLS苏州公司的项目完工分析报告主要包含了原材料、人工、包装及运输以及一些杂项费用。这些费用是针对整个项目的。也就是说，这个成本分析报告是按照成本的类别来分的，而不是按照设备的规格型号来分的，是一个笼统的分类。如果一个项目中只有一个规格型号的产品，这份报告的格式就没有问题，完全可以作为以后同类产品估算成本的依据。但是，如果一个项目中有多种规格型号的产品（这种情况在FLS苏州公司很常见），有的甚至有几十个规格型号，那这样的分析报告就毫无意义了。举个例子来说，在我们的设备中有一种零件名称为“联轴器”，如果一个项目中有10种联轴器，每种联轴器数量为一个，公司目前的成本分析报告是分析10个联轴器总实际成本和总预估成本做比较。事实上，这样的比价是没有太多意义的。真正有意义的分析和比较应该按照产品型号来细分，这样才对以后的报价有借鉴作用。因此，建议FLS苏州公司改进“项目完工成本分析报告”，按照产品类型细化此报告。相信这一改进必定将为以后同类产品的成本估算提供有力的依据。44 FLS苏州公司项目成本管理方法研究第6章结论与展望第6章结论与展望6.1结论本文在项目成本管理理论的基础上，对FLS苏州公司的项目成本管理的现状进行了阐述和分析，发现了公司在项目成本管理上已经有自己的一套完整的体系，但是在很多细节方面也存在一定的问题，需要改进与完善。并对影响项目成本的几个主要方面以及公司需要做较大改进与完善的地方做了详细的分析，得出了以下结论。第一，FLS苏州公司的项目成本管理的基本内容和目前各专家的提出的内容相一致，主要包括了成本估算、成本预算、成本控制以及完工后的成本核算及经验教训。第二，FLS苏州公司项目成本控制的基本思想是始终围绕订单获得部门在报价时的各项成本估算（如原材料费、组装费、测试费、包装费、物流费等），将组成产品成本的各要素分别控制在相应的基数下，从而将项目的最终成本控制在成本估算之下。第三，通过对FLS苏州公司在成本估算、成本预算、成本控制、成本核算及经验教训等方面的实际实施情况进行分析后，发现需要对以下几个方面进行重点改进与完善：(1)通过明确项目范围、提高采购成本估算的准确性、细化成本估算清单来提高成本估算的准确性。必须建立切实可行的项目预算书，才能更好的控制项目成本。(2)必须建立切实可行的项目预算书，才能更好的控制项目成本。(3)成本控制作为项目成本管理中的重点，需要加强管理的力度，尤其是在原材料成本控制、制造成本控制、质量成本控制、资金成本控制上需要做较多的改进与完善。(4)按产品类型进行项目成本核算、成本对比，而不是按项目进行总成本的分析与比较。45 第6章结论与展望FLS苏州公司项目成本管理方法研究6.2展望在本文的写作过程中，存在很多不足之处，也存在了很多分析不到位的地方，这些方面是今后可以继续研究的。首先，由于对财务专业知识的缺乏，并不确定，公司正常运作所产生的一些间接成本比如厂房租赁费、水电煤等是否需要分摊到每个项目的成本里。其次，物流管理目前也成为项目成本管理中很重要的一部分，本文并没有对这一块进行很详细分析而找到改进与完善的具体措施，这也是下一步值得研究的方向。最后，在研究过程中，由于受到实际条件和资源的限制，没有能够进行类似情况的企业的横向比较也是一大缺失，如果能够对同一地区的同一类企业进行横向的比较和分析，将会使研究的结果更具有说服力。46 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