临汾热电工程epc总承包项目成本管理的研究

'摘要在经济伞球化快速发展的当今世界，工程项目日益人型化、复杂化。在伞球建筑行j峨高科技手段的运用，新材料、新技术、新工艺的运用更是层出不穷。工程项目总承包模式是国际通行的大型建设项目的主流承包模式。随着中国工程建设市场的逐步对外开放和国家关于企业“走出去”战略的逐步推进，适应国际竞争、实现国际接轨成为摆在每一个中国工程建设企业面前的重大课题。本文以临汾热电EPC工程总承包项目管理的案例为背景，通过深入分析EPC工程总承包项目成本管理中存在的主要问题，运用先进的项目成本管理理念、方法和研究工具，为EPC工程总承包项目成本管理设计了一套整体解决方案。论文丰要从工作分解结构、组织结构的设置、责任成本管理体系的建立和设计阶段成本控制的丰要措施四个方面分析，重点对责任成本体系的建立和限额设计的运用加以阐述，以此来完善大型工业建设工程项日EPC总承包成本管理体系，促使总承包企业具有更强的市场竞争力。关键词：EPC；热电工程；责任成本；限额设计 毕北f乜力大学硕士，≯伊论文AbstractTherapiddeVelopmentofeconomicglobalizationintoday’sworld，theproiect1ncreasinglylarge，complex．Intheglobalconstmctionindustry，hi曲．techmeansoftheuseofnewmaterials，newtechnologies，anduseofnewtechnologyisendless．GeneralContractingProjectisanintemationalmovementoflargeconstmctionpr0Jects1nthemainstreamofcontractingmodel．AsChina’sconstmctionmarketgraduallyopeningupandthestateontheenterprises”goingout”strategystepbystep，toadapttointemationalcompetition，toachieveintemationalstandardsassetineachconstructionente印risesinChinabeforeamajorissue．Inthispaper"Linf．enthe啪alEPcContractPrI。ljectManagementbackgroundofthecase，throughin—depthanalysisofEPCContractProjectManagementinthecostofthemainproblems，thecostoftheuseofadVancedprojectmanagementconcepts，methodsandresearchtools，generaIcontractingfortheEPCProjectCostManagementhasdesignedatotalsolution．Thesisljromtheworkbreakdownstructure，organlzatlonalstmcture，setting，responsibilityforcostmanagementsystemfortheestablishmentanddesigncostcontrolmeasuresinfourareasofmaJoremphasisontheresponsibilitytoestablishandlimitthecostofsystem，theuseofelaboratedes噜n，inordertoimprovelarge．scaleindustrialconstmctionpro口ectcostmanagementsystem，EPCcontracting，generalcontractingcompaniestopromoteastrongermarketcompetitiveness．Keywords：EPC；the姗alengineering；liabilitycosts；quotadesignII 华北电力夫学硕十学似论文1．1研究背景与意义第1章引言通常，我国工程项目的建设是设计院先行进行设计，业主再根据设计图纸采购设备，施工单位最后施工实施。这种传统模式有其弊端，会出现建设项目期限长，资金浪费大，工程质量低下等问题。如果一个工程项目能够达到业主的要求，并且在规定的期限内圆满结束，同时成本相对较低，那就是说，这个工程项日是成功的。所以说，质量、时问和成本这三个要素是一个工程项目成功的关键。对一个承包工程项目的企业来说，成本因素是最重要的，因为，任何一个企业，追求利润的最大化是实施工程项目的最终目的，而利润的最大化的手段是通过降低成本来实现的。为此，改革开放以来，我同工程建设企业不断学习国外先进经验，努力进行项口管理方面的体制改革，并取得了巨大的进步。口前国内大型的中外合资项日的执行均按照国际惯例采JHj了EPC国际招标和运行模式，开创了中国建筑业市场EPc模式的先河【1l。随着我国工程项目管理水平的逐步提高，我国的工程建l殳领域逐步向全球扩展。我国的EPC工程总承包企业数量急剧增加，市场竞争趋于激烈。工程总承包项目需要经过工程投标来获取项目经营权。投标的目的是为了获得。‘个报价，报价足总承包企业按照业主要求，先进行项目方案初步设计，并对方案涉及的设备、建筑安装等各项成本进行估计，得出按照该方案完成工程项目的整体价格。工程总承包商不仅要获取利润，还要按照业主的要求，保证工程项目的设计方案完整可行，而且，还要考虑竞标对手的报价及设计方案，最终才能在竞标中胜出。工程中标并且与业主签订工程总承包合同，就必须按合同约定和投标承诺完成该工程项目。怎样既能按照承诺和约定完成合同，又能让工程项目获取利润，是工程总承包企业最在意的问题，所以，怎么做好EPc工程总承包项目的成本管理是特别值得研究的。我希望我的工程硕士研究生论文“临汾热电工程EPc总承包项目成本管理研究”，能为我国的EPc工程总承包项口管理工作提供借签。 毕北I乜力r人0师∞t7产1仃论文EPC工程总承包模式能有效克服工程项目中遇到的设计、采购、施工、试车等工作不协调的问题，能够将这些环节有机的组织在一起，并且能够在此基础上进行设计方案的优化、T作的统筹安排，能够对工程的成本、质量、进度安全等有效控制，达到缩短工期，提高管理水、F，降低成本，保证质量的目的。EPc工程总承包模式的优点在目前得到充分肯定，它将作为将来工程建设领域的重要的组织形势。随着社会的飞速发展，我国的EPc工程总承包目前也取得了很大的进展，但是由于我国的工程企业由于历史形成的原因，企业的机构设置不能满足总承包工程项目的需求。工程项口的管理方面的水平也比较低，目前主要依靠经验管理，未形成EPc工程总承包的标准操作模式。而且，许多业主不明白工程总承包实质，认为工程总承包模式在抗风险能力等方面存在问题，这种观念对我国EPc工程总承包企业和市场的发展非常不利，如果不能及时改革，勇于创新，那么，不仅是EPc丁程总承包的发展受到制约，同样对业主来说也是不利的，EPC工程总承包的成本低、期限短、质量高的优点就不能充分体现。基于此，本文试图在综合国内外EPc项目成本控制研究成果的基础上对EPc项目成本控制的控制机理、实用模型和应用技巧进行全方位的分析和研究，力争为EPC项目的成本控制描绘一幅完整的图画【2l。随着工程项口理论研究的不断创新和工程项目实践方面的不断改进，工程总承包企业必定会在不久的将来大大提高我国的EPc项目管理理论和实践水平，我国的EPc工程总承包企业也将在世界上画下浓墨重彩的一笔。1．2国内外研究现状工程项目成本管理发源于20世纪60年代的美国，在项目成本管理的逐步发展中开创了工作分解结构(wBs—workBreakdownStructures)的管理办法。80年代以后，随着社会生产力和科学技术的发展，工程项目管理理论体系基本形成，丁程项目成本管理的理论和方法得到长足发展。进入90年代，工程项目趋于复杂化和大型化、市场竞争也越来越激烈、承包商和业主等相关人的利益冲突增加等各种问题的出现，更是加速了工程项目成本管理的理论和方法的发展，最终形成了三种最具代表性的现代项目成本管理的理论和方法，全过程项目成本管理的理论和方法、全牛命周期项目成本管理的理论和方法和全面项 1f北f乜力人宁丽七。’产1、’，论文目成本管理的理论和方法【31。并且将这些理论运用在进度、质量、范围、安全、成本、风险等方面，有项目进度成本管理理论的运用、项目质量成本管理的运用、项目范围管理理论在项目成本管理中的运用、项目安全管理理论在项目成本管理中的运用、项目风险管理理论在项目成本管理中的运用等，正是这些工程项目管理理论和方法的不断应用和发展，完善了工程项目管理理论，逐步形成了现代的工程项目成本管理理论和方法。我国的工程总承包模式起步于．卜世纪80年代中期，全同的建筑业企业从开始单一的施工总承包逐步发展到采购、施工总承包，设计、施工总承包和设计、采购、施工一体化的总承包，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的化工等行业项目逐步发展到纺织、电力、冶金、电子、机械、铁道、建材等行业。同时，房屋建筑工程工程总承包项目近年来也取得了明显的进展。据不完全统计，建筑业企业的T程总承包合同额约占总合同额的35％。与此同时，建筑工程总承包的合同金额还在在不断增长，由初期只有千万元的合同额增长到日前十多亿的合同额。目前，我国的EPc工程总承包企业不仅在国内承揽项目，还在国外承担了不少EPc总承包项目，并且总承包合同额大幅增长。在火电、水电、石油、公路、有色金属等行业建设了，‘批优质的工程项日。不过，由于我国的EPc工程总承包模式的运用起步较晚，相对于发达国家，还存在较大的差距，主要反映在以下三个方面。(1)我国rT程总承包模式得到的认可还不够高。原因主要是工程总承包市场对这种模式认识不够和历史原因造成的结构性原因。认识不高的原因是业主对这种实施模式的优越性认识不充分，仪仪看到工程总承包企业获取了巨大的利润，没有看到工程总承包企业依据其优秀的技能、丰富的知识和独到的经验同样为业主节约了大量成本，创造了巨大利润。结构性原凶是因为从我国改革开放到现在，只有三十余年，而且我同是社会主义国家，主要资源掌握在大型国企和政府手中，所以大型的工程项目大多数是由国家进行投资，业主是国企或政府。不是真正的业主，就缺乏对项目效益的真正关心，影响对工程总承包模式的认同程度14J。(2)T程总承包企业数量不多。我国大多数取得T程总承包甲级资质的3 ’f北f乜l力大’≯倾十学f、’，论文企业，多数是设计企业，而且大部分企业都只是将工程总承包作为自己企业的一个部门，而不是一个完整的工程总承包企业。我国单一功能的设计院比例太大，工程总承包企业比例太小。(3)EPC工程总承包的相关法制不健全。我国加入wT0之后，工程项目领域正与国际步伐趋同，工程总承包企业也将会迅速壮大，工程总承包项目也将会逐渐增多。然而目前我国工程总承包法制不健全问题比较突出，不利于我国工程总承包事业的健康发展【5J。随着科技进步和社会生产力的不断发展，总承包企业作为EPc总承包工程项目的实施主体，只有充分运用有效的工程项目成本管理方法，才能在激烈的市场竞争中获得生存和发展的机会。我国的EPC工程总承包项目的成本管理和EPC工程总承包项目管理方面的论文、研究成果以及文献，从目前米看丰要从两方面进行研究，一方面侧重于项目成本管理理论的研究，如孙慧主编、毕星主审《项口成本管理》，赵涛、潘欣鹏主编《项目成本管理》，自思俊主编的《项目管理案例教程》等。另一方面侧重于工程建设项目施工成本管理理论的研究，林鸣主编的《工程项目管理实务》，徐蓉、王旭峰、杨勤主编《土木工程施工项目成本管理与实例》f6】，而对于EPC总承包工程项口来说，有关这方面的成本管理研究要稀少的多。由于EPC工程总承包管理模式在国内工程建设行业还处于在开始阶段，人们还不适应EPC工程总承包的管理模式。事实上，EPC工程总承包项目的管理模式具有有利于节省业丰投资、压缩工程建设工期、提高资源的利用效率等优点。在科学发展日新月异的今天，EPC工程总承包模式作为具有巨大优势的工程项目模式，必然在激烈的竞争中得到不断生存和发展，并且将会逐步取代旧的项目成本管理方法，最大限度地创造利润。因此我认为工程公司进行EPC工程总承包项目成本管理研究是十分必要的。目前我同EPC总承包项目成本管理方面的研究，主要通过事前控制、事中控制和事后控制的方法进行成本管理，管理方法简述如下。(1)工程前期的成本管理。在签订总承包合同时，充分预测施工过程中可能发生的索赔因素，透彻研究，并在合同条款中明确，力求在合同中控制风险；在预测工程成本时，应以定额标准为依据，分阶段分项目做施工图预算，并且4 1f北f乜力大0：硕士7≯f、-，论文以此为目标成本进行管理和控制；在签订分包合同和采购合同时，要进行招标，选用信誉好的合作伙伴，并且在签订分包合同时要全而、细致的考虑，要有相应的经济制约手段。(2)工程施工中的成本管理。认真做好图纸会审工作，对于施工难度高的项目，应从便于施工、确保质量、降低能耗、增加收入等方面考虑，提出合理的措施；优化设计，施工阶段的施工方案不同，发生的费用会不同，因此，优化设计是有效控制工程成本的主要途径；加强材料成本控制，施工过程中，材料成本比重较大，节约空问也较大，有效控制材料成本是保证工程成本不超支的有效途径，可以通过降低采购价、加强现场管理等方法进行控制。(3)工程后期的成本管理。主要包括竣工验收资料的准备、加强竣工结算管理和重视总承包合同变更，提高索赔意识等方面来控制成本。1．3本文的研究思路和研究方法本论义着重从以下几个方面探讨。(1)通过收集业主和工程总承包企、lk两方面的资料，并且和负责项目的工作人员进行沟通，应用先进的工程项目管理理论和方法，对本文所选择的工程项目进行研究，达到解决第一个问题的方法，怎样通过对EPc工程总承包项目的设计、采购、建筑安装等环节的分析研究，获得第一手资料，得到合理有效的工作分解结构，为制定成本管理方案创造有利条件。(2)目前，我国的EPc工程总承包项目在组织结构方面的设置还没有统一的标准，与此相关的工程项目理论方面的研究较为落后，由于组织结构和工程项目成员的责任巧i匹配，导致EPC工程总承包项目的负责人刁i能很好的承担责任，不符合责、权、利相统一的原则。这种现象造成获利少而责任大的问题，严重打击项目工作人员的工作积极性、责任心和进取心，导致不能严格落实责任。这里应用丁程项目人力资源的相关管理理论，对EPC_T程总承包项目成本管理的职责和权利等进行调整，使之与EPc工程总承包项目管理体系匹配，从而能做到责、权、利相统一，降低成本，提高企业经济效益。达到解决第二个问题的方法，怎样设计以项目成本管理为核心的EPc总承包项目组织结构体系和责任成本管理体系的建立，使责、权、利柏统一【7】。S 1f北电力人宇倾士7尹何论文(3)设计阶段的成本控制是EPC工程总承包项目成本事前控制的关键环节，对EPc工程项目成本的全过程控制起到非常重要的作用。在设计阶段的成本可能占据项目总成本的5％一35％，所以，设计方案的优劣和设计成本的有效控制对一个EPc总承包工程项目来说尤为重要。在此，限额设计理论的研究也显得非常重要，通过限额设计理论的运用达到解决第三个问题的方法，怎样通过设计阶段成本的控制来达到成本管理的目的，进而为EPc工程总承包项目的成本管理奠定基础。本文的基本思路是，首先通过对现阶段EPc工程总承包现状和工程总承包项目存在问题的分析，提出现阶段EPC工程总承包项目成本管理存在的问题；再运用成本管理相关理论对EPC工程总承包项目的过程进行分析，总结出工程项目成本管理基础理论；再依据项目成本管理基础理论对临汾热电工程项目案例进行分析：最后，运用前述相关理论，提出临汾热电EPc．T程总承包项同成本管理的解决方案。全文分为六章来表述。第一章，主要阐述EPc工程总承包项目成本管理研究的选题背景、选题意义以及相关理论的文献综述，阐述本论文对研究对象发现的主要问题提出研究思路和研究方法。第二章，项目成本管理的相关理论。对项目成本管理理论和EPc工程总承包项目成本管理理论进行描述。第三章，工程项目的成本管理以及相关问题的研究。主要表述工程项目成本管理的现状、EPc工程总承包项目的概念和现状、工程项目的组织结构的架构和工程项目成本管理情况。通过研究提炼，提出EPc总承包工程项口成本管理中存在的问题，并对出现的问题进行深入分析。第四章，为EPc工程总承包项目成本管理提出解决方案。并提出解决EPc工程总承包项目成本管理存在问题的方法。第五章，按照解决的项目成本管理中的措施和方法，以案例为背景进行对比分析，研究方案应用对成本管理的影响。第六章，结论与展望。6 华北电力人9≯硕十学仲论文第2章工程项目成本管理的相关理论2-1项目成本管理概述由于我国前期的经济体系是计划经济体系，企业的成本管理着重于生产成本的管理，对其他的成本缺乏研究，在社会主义市场经济条件下，生产成本的管理观念已经落后，也就是生产关系不能适应生产力的发展。市场经济条件下，企业的成本管理应当作为一项系统的T程，为此，系统的成本管理理念的树立显得非常迫切和重要，通过树立正确的成本管理理念对企业的成本管理进行研究。2．1．1项目成本管理的发展历程项目成本管理在第．一次世界大战之前已经在许多领域应用，例如，新产品的开发等方面，但是，直到二战以后，人们才认识到，项目成本管理是需要协同作业方能圆满完成的‘项复杂的管理活动。口前，项口管理理论仍然处于成长中，并且作为一种比较先进的管理办法仍在不断完善。20世纪80年代以后，随着科学技术生产力和社会主义市场经济的持续发展，完整的项目管理理论体系逐渐形成。在市场竞争日趋激烈、工程项目趋于复杂化、项目业主和总承包企业利益冲突加剧等突出问题的出现的情况下，促使项日成本管理的理论不断向前发展，形成了三种最具代表性的现代项目成本管理的理论和方法，全过程项目成本管理的理论和方法、全生命周期项目成本管理的理论和方法和全面项目成本管理的理论和方法【8】。20世纪60年代，美国首先提出项目全寿命周期成本管理。国外的有关机构通过测算，得出以下结论，在一个工程项目的寿命周期内，研发费用大约占据总成本的10％左右，生产费用大约占据总成本的30％左右，期间各项费用大约占据总成本的60％左右。生产费用和期间各项费用的总和占据的比例远远超过研发费用，为此，提出了全寿命周期费用理论的概念，目的是加大研发费用，用以缩减生产费用和期间各项费用。这一方法包括，项目全寿命费用设计和项口全7 ’f北IU力人学硕士t≯伸论文寿命费用的管理和控制【9】。项目全面成本管理的思想是由全而质量管理理论的思想衍生出来的。这种思想所要表述的意思是，充分利用项目管理人员的优势技术和专业知识合理控制工程项目成本等因素。20世纪80年代，产生了项目全过程成本管理的管理思想，这种思想是由我国从事工程项目成本管理的专家结合工作实际提出的。项目全过程成本管理可以这样解释，工程项目的成本管理应当在整个工程的寿命周期内都充当重要的角色，是工程项目成功运作的必要环节。这是因为在工程项目实施之前要确定设计方案，而工程项目的投资则在整个项目建设期间都存在，所以，设计阶段的成本控制在整个工程项目成本管理过程中显得更为重要。2．1．2项目成本管理的主要内容成本管理是指企业牛产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理+‘般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能【10l。企业在生产经营过程中所消耗的各项资源而形成的各种费用的总和为项目成本。项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目的预算成本而开展的，‘系列的项口管理活动。美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge—PMBOK)》将项目成本管理的内容划分为：项目计划阶段的项目计划、项目成本估算、项目成本预算和项目控制阶段的项目成本控制【111。项目生命周期与成本管理活动的对照见表2．1。我国工程项目专家则将项目成本管理划分为，预测、计划、控制、核算、分析和考核。项目执行阶段的成本管理主要是项目成本核算，而在工程项目的后期，项目成本结算则是成本管理的主要坏节，成本核算和成本考核是我国工程项目专家对PMBOK理论的补充。项目生命周期与成本管理活动的对照见表2—2。8 华北电力赶学硕十学f一论文表2一l项目牛命周期与成本管理活动对照表启动阶段计划执行控制结束成本管理项H计划、项F{估算、项日预算成本控制表2—2项目生命周期与成本管理活动对照表启动计划执行控制结束成本管理项目预测、项目计划、项目预算成本核算成本控制成本结算这里着重表述国外的项目成本管理理论体系。2．1．2．1项目资源计划项口资源计划是指通过分析进而识别和确定项目所需各种资源种类、资源数量和资源投入使用时问，并制定出项目资源计划安排的一种成本管理活动【121。项目资源计划的主要工作是将工程项目运作实施所需要的各项资源都列入清单，并且合理安排这些资源。(1)编制条件项目质量、项目范围、项目进度、项口风险和项日安全等项目作为工程项目的重要环节，资源计划的编制依据必须考虑到这些环节的具体要求。主要包括，资源的计算方法和定额、进度要求、设备供应商信息、项目组织机构、项目风险因素和项目范围等。(2)编制方法项目资源计划编制的方法通常有专家判断法、统一定额法、资料统计法和项目管理软件法【1引。(3)编制成果项目资源需求报告是项目资源计划编制的最终交付成果，通过项目资源需求报告，能够充分了解到工程项目实施所需要的各项资源的价格、数量、种类和投入时间等各种信息。(4)管理框架图。项目资源计划管理框架如图2．1所示。9 牛北电力大’≯硕士’浮何论文图2一l项目资源计划管理框架2．1．2．2项目成本估算项目成本估算是通过项目资源计划清单确定的各项资源信息，并结合设备供应商情况、市场价格和通货膨胀影响等因素，估算工程项目成本的T作。成本估算的重要工作是通过估算确定整个工程项口的总成本，以对整个项口决策提供可靠依据。(1)估算内容在一个工程项目执行过程中，项目成本估算的内容通常包括设计成本估算、建安施工成本估算和资金成本估算等。(2)估算种类按照工程项目执行的先后顺序，成本估算可以根据阶段分为投资估算、初设概算和施工图预算三种。项目成本估算阶段的划分见表2—3。表2—3项目成本估算阶段表估算方法执行阶段估算用途误差要求投资估算可行性研究为决策提供依据一25％～+25％初没概算初步设计估计资金的需求一15％～+15％施下图预算施T图设计施T成本的依据一10％～+lO％(3)估算方法①因素估算法因素估算法是利用数学方法和结合历史资料将工程项目的规模和成本在坐标图上表示，从而反映工程规模和工程成本之间关系的基本方法。表现出的结果可能是直线也。町能是曲线。由于项目成本包含工程项目所涉及的各项成本，一旦确定了工程项目的经济规模，就可以根据曲线图大致确定工程所需要的成10 ’产北电力，：0：硕士学伊论文本。②自下而上估算法自下而上估算法是按照下作分解结构得出结果，并根据各个部门预算进行估计得出成本总额。③参数模型估计法参数模型估计是一种建模统计技术，利用项目的特性计算项目费用，模型可以简单(如商业住宅以每平方米单位造价来估算)，也可复杂(如一个软件开发费用模型要片j到十几个冈素，而每个因素都有五六个方面)【141。④wBS基础上的令面估算wBS估算是指把项目任务进行合理的分解以方便确认的程度，如设备，材料，责任人、组织机构等。然后对每个wBS要素的费用进行估算‘15】。(4)成本管理计划资源，是工程项口执行的必要条件，所以资源的合理规划就是一个工程项目成功与否的关键因素，所以，一个工程项目究竟需要什么资源以及需要资源的数量就成为成本管理计划的主要依据，而一个合理的成本管理计划是工程项目顺利完成的必要条件。(5)成本估算框架图。项口成本估算框架如图2—2所示。图2—2项目成本估算框架2．1．2．3项目成本预算(1)项目成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把成本估算分配到各个工作项(或工作包)上和各个时问段上去的成本计划。这是一项编制项目成本控制基线或项目目标成本计划的管理工作‘161。项目成本预算从成本 毕北咆力人学硕十学f?，论文估算取得结果，并将相应的成本分配到各个工作包和时问段，从而确定整个工程项目的成本预算总额。成本预算的准确制定应当遵循以下原则。图2—3项目成本预算管理框架①项口的成本应当和工程进度相关。②项目的成本应当和工程目标相关。⑨项目的成本应当和项目成员个人经验相关。(2)成本预算管理框架图。项目成本预算管理框架如图2—3所示。2．1．2．4项目成本控制成本控制的发展史可追溯到20世纪20年代，自20年代起，成本控制相继经历了产品制造成本控制阶段、责任成本控制阶段和综合成本控制阶段。进入20世纪50年代，项目管理随着科学技术生产力的发展以及项目管理理论的应用，项目成本控制也相应取得了长足的发展。项目成本控制是指在项目的实施过程中，按照一定时期预先建赢的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，来保证成本管理目标实现的管理行为‘17l。(1)成本控制的分类，工程项目的成本根据发生的先后顺序，成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制。按成本的性质分为直接成本和间接成本。(2)成本控制的原则，成本控制的原则通常应当遵循以下几点。①成本最低化原则；②全而成本控制原则；③动态成本控制原则；④责、权、利柏结合原则【”】。(3)成本控制管理框架。项目成本控制管理框架如图2—4所示。 牛北f乜力大学硕士学付论文图2—4项目成本控制管理框架2．2EPC工程总承包项目成本管理概述2．2．1EPC工程总承包项目的定义和实施2．2．1．1EPC工程总承包的定义EPC(EngineeringProcurementConstruction)即设计、采购年Ⅱ施工。EPC工程总承包是工程总承包企业根据合同约定和投标承诺，对承担的工程项目进行设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对该工程的质量、进度、范同等所有方面负责。2．2．1。2EPc工程总承包项目的实施步骤EPC工程总承包项目作为一个工程项目，有着一般．T程项目的特性。所以T程总承包项目一般需要经过四个阶段：设计阶段、采购阶段、施工阶段、试车阶段。工程总承包项目的四个阶段如下定义。(1)设计阶段一对工程项目各阶段活动进行整体规划和设置规格。(2)采购阶段一根据设计方案标准进行设备和材料的采购。(3)施工阶段一根据设计方案标准完成上程项目各项建筑和安装需求。(4)试车阶段一检验完工工程项目是否符合标准。2．2．1．3EPC工程总承包项目的实施过程设计阶段是整个工程总承包项日的第一阶段，可见其在整个项目施工过程中的重要作朋，只有根据设计阶段完成的CAD设计图纸，方能进行采购、施工和开车等环节的工作。设计企业在设计工程中，依据合同约定和投标承诺，合理 ’}二北IU力大77：硕十学1、I，论文选择最优方案，在设计阶段，同时还涉及到采购工作的运作，甚至于还要积极的与施工单位进行紧密合作，做好沟通工作，保证设计质量、设备质量、施工进度和T程成本等环节的T作顺利开展，切实维护业丰利益和保证_T程质量。采购阶段处于EPC工程总承包项目中的第二个环节，采购成本是整个工程项目中占据比重最大的环节，也是利润最人的环节。采购阶段，采购工作的实施对象主要为工程项目所需要的设备、材料等资源，只有按照设计图纸要求及时完成设备和材料等的采购，才能保证下一步的施工工作的顺利进行。当然，作为整个工程项目中成本比例最大的环节，采购阶段获得的材料、设备的质量必须得到保证，否则整个工程项目的质量也不能得到保证，所以说，采购阶段是工程总承包的最重要的环节。施工阶段是EPC工程总承包项目的关键环节，设计和采购工作的付出是为了施T活动的顺利进行。施T企业必须根据设计图纸的要求进行规范操作，将业主在采购阶段获得的设备等进行建筑安装是完成工程项目的重要环节；同时，施工阶段将设计成果和采购成果转化为工程成果。施工阶段属于劳动密集型的阶段，需要耗费大量的劳动力，不仅需要大量施工人员，而且还需要其他各个专业的密切配合，包括设计企业的设计人员。如果不能很好的配合，难免会造成施工误操作的现象发生，导致工程成本增加，所以，虽然施工阶段的成本比重相对较小，但是不可小视施工的影响。在工程总承包过程中，总承包企业的普遍做法是将工程外包，在这种情况下，总承包企业主要对施工企业进行管理。试车阶段是业主对完工-T程项目的验证，主要由电力科学研究院等企业负责对完工工程进行调试，检验工程是否符合设计要求，包括工程的质量、安全等方面的调试，并且通过调试，最终使工程能够达到预定目标。2．2．2EPC总承包项目的成本管理2．2．2．1EPc工程总承包项目成本的定义将一个项目完T过程中发牛的包括人．T成本和其他成本在内的各项生产费片j采用，。定的方法进行归集，就形成了工程项目的成本。按照工程项日成本的定义，EPC工程总承包项目成本是指工程项目完成过程中，为实现合同约定的目标而进行各项生产活动包括设计、采购、施工和试运行所耗费的资源而形成费14 1f北电力尢0：帧十7产1一论文用的总和。2．2．2．2EPc工程总承包项目费用的分解为了从各个方面对项目成本进行全面的计划和有效的控制，必须多方位、多角度地划分成本项目，形成一个多维的、严密的体系【19】。(1)EPC工程总承包项目费用的分解成本计划的前提条件是将EPC工程总承包项目的费用进行分解，通过费用构成的分解，工程中的各项费用要素都清晰地反映出来，当然，对于这种工作包的结构分解，主要是第一层次的分解，主要包括设备采购费用、建筑安装费朋和设计费用等，对于这些费用以下的分解，由于计算困难，主要通过工时、台班等方法进行计量和控制。EPC工程总承包项目的费用分解见表2—4。表2—4EPC工程总承包项目的费用分解表编号类别金额备注l合同总价1．1项目总成本1．1．1上程费用1．1．1．1上程建筑安装费用1．1．1．1．1各个子项目T辑!建筑安装费朋1．1．1．2设备采购费用1．1．1．2．1各个子项目T程设器采购费用1．1．2其他T程费用1．1．2．1工程项日管理费1．1．2．2试乍费用1．1．2．3设计费用1．1．3预备费用1．2创造利润总额1．3缴纳税合总额(2)EPc工程总承包项目成本管理概述根据项目成本管理要求，EPC．T程总承包项目成本管理，就是在完成各_T程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称‘201。 1产北l【!力人学硕士学1Ⅳ论文项目成本的预测和计划行为发生在工程项目成本发生之前，按照工程项目的规模大小、期限长短和适用范围等具体情况，应用合理的技术手段，对工程的成本进行估算，冉根据估算结果制定项日计划，每一个T程，由于所处的环境的小同，具有不同的特点，但是，任何一个工程项目，都可以根据上面所述的费用分解结构图进行操作，得到一个完整的成本构成表。项目成本的控制和核算发生在工程项目进行过程中，通过计算，正确归集工程项目发生的各项费用，并且按照预测和计划的要求严格执行，体现计划的刚性；并对工程项口进行过程中的成本费用进行监督。项目成本的分析与考核发生在工程项目完成以后，通过比较实际发生的成本与计划成本，认真分析成本差异，查找产生差异的深层次原因，对工程项目进行考核，并为以后的工程项目积累经验，并形成一套有效可行的标准。从上面的表述可知，EPC工程总承包项目的成本管理是具有一套以降低成本为手段、实现经营口标为宗旨的综合性管理工作。(3)EPC工程总承包项目成本管理框架的构建EPC工程总承包项目成本的管理框架的内容从以下几个方面分析。①项目资源计划项目资源计划工作是工程项口成本管理的起点，这个观点在EPc工程总承包项目中同样适用，通过项目计划和工作分解结构对EPC工程总承包项目进行分解，并形成完成工程项目所需要的投资计划书和资源清单，根据形成的投资计划书和资源清单，项目利益相关人能够清晰地了解完成该．T程项目中的任何一个予项目所需要的各项资源。这些资源总的来说包括人力资源、设备资源、材料资源和信息技术资源等。a．项目资源计划的重要影响据统计，资源成本大约占据总承包工程项目总成本的90％，甚至更多，可见“资源”在一个工程项目中占有fi叮其重要的地位。所以，怎样将工程项目所需要的各项资源进行合理的分配就显得非常重要。所谓资源的合理分配是指，通过一定的技术手段和项目专家的经验，将工程项目所需要消耗的各项资源按照工程项目的进度、范围、质量、安全等环节的要求进行分配，通常情况下，要考虑工程项目的实际情况，合理的进行资源的供应和分配，最终达到降低成本、16 ’芦北电力夫掌硕士。≯1、’，论文创造最大价值的目的。但是由于EPC工程总承包项目通常为大型工程项目，项目本身涉及的范围非常广泛，所以，资源计划的编制就显得非常复杂。在认识到EPc总承包项目的大型化和复杂化的特性的情况下，更要做好项目资源计划的工作，因为，一旦项目资源计划在编制过程中出现重大失误，意味着该项上程可能将会出项重人损失，包括人员缺位导致工程不能顺利开展、设备不符合标准等现象，所以，我们必须充分重视项目资源计划的编制工作b．编制项目资源计划的条件编制项目资源计划，必须以项日进度、项口风险、项日质量、项目范围和工作分解结构(wBs)等要素为依托。EPC工程总承包项目也必须遵循这个原则，但足由于每一个EPC工程总承包项目存在的个体差异，在选择如何编制资源计划，以及编制资源计划所依托的条件也存在一些差异。由于EPC工程总承包项目本身作为项目丰体，所以范围是确定的，在编制资源计划时，这个要素是明确的；同理，EPC工程总承包项口部对自己所承揽的项口的质量要求和进度计划也相对明确，所以编制项目资源计划的难点和重点在于工作结构的分解。工作分解结构是项目管理中的一项非常重要的基础工作，它甚至成为决定一个工程项目成功与否的标志。所以，构建一个合理有效的工作分解结构是编制资源计划的重要基础。c．编制资源讨‘划的步骤a)编制人力资源计划；如图2—5所示。b)编制设备资源计划；如图2—6所示。c)编制资金资源计划。如图2—7所示。图2—5人力资源计划图17 牛北电力人学硕十学似论文图2—6设备资源计划图图2—7资金资源计划图d．资源优化和资源平衡资源优化方面，在EPC工程总承包项目实施过程中，工程所需要的各项资源种类繁多，并且，每一项相同的资源在在不同的项目运行阶段做出的贡献也有差异，包括不I司的时间、不同的地点也存在差异，为了充分利用资源的这种特性，在项目实施过程中，应当对不同情况下的资源进行优先定义，争取实现资源的利用最大化，解决上述存在的浪费资源的情况。资源平衡方面，各种资源供需在总承包项目实施过程中通常是不平衡的，】g 牛北电力丈々：硕士中何论文在EPC总承包工程项目运行的不同阶段，对各种资源的需求是不同的。目前，EPC总承包企业一般会通过确定工期，合理安排资源来实现这种资源的需求差异；另外，在资源有限以及不耽误工期和．T程质量的情况下，EPC总承包企业还会通过调整资源结构，充分利用资源的使用效率，从而保证上程项目的顺利进行。②确定项目成本项目成本是在项目资源计划书的基础上综合设备材料等的市场价格和其他资源的合理耗费，通过精确计算来确定，同时还要考虑经济环境和通货膨胀等冈素，最后得出一个合理的项目成本。a．项目成本构成EPC工程总承包项目成本是指在工程项目完成过程中，为实现合同约定的目标而进行各项生产活动包括设计、采购、施工和试运行等所耗费的资源而形成费用的总和。b．项目成本测算EPC工程总承包项目成本的测算通常通过工作分解结构图来实现，利用工作分解结构图来实现EPc工程总承包项目的成本主要是在工程项目进行过程中实现，因为在这种情况下，工程项目已经进行到一定的程度，设计方案已经形成成品，施工方案也逐步细化，所以工程成本基本能够清楚地确定。通过工作分解结构确定的工程项目成本，能充分结合工程项目的实际情况，力求取得项目成本的最节省方案。③项目成本的计划和控制EPC工程总承包项目的计划成本是进行项目成本控制的前提，由于EPC工程总承包项目的利润是确定的(通常总承包企业都会预计完成这项工程所能获得的利润)，税金也是根据项目金额计算得出的，而且是必须缴纳的，所以，利润总额和缴纳的税金总额是确定的，所以，EPC工程总承包项目的计划成本是工程总成本扣除利润和税金以后的金额。项目的计划成本确定以后，EPC工程总承包企业根据工作分解结构把计划成本下达给各个责任主体，为实现这个计划成本目标共同努力。项目计划成本确定以后，为了实现计划成本目标，EPC工程总承包企业会对分解下达的成本进行全程监督，并对不同阶段的成本进行对比，发现差异，及 华北电力人学硕十学付论文时采取措施，使实际成本尽量向计划成本靠拢，或者低于计划成本，从而实现预计的利润目标。 华北f乜力人学硕十学仲论文第3章电力工程项目成本管理的现状及存在的问题3．1我国电力工程项目成本管理的现状3．1．1电力工程项目成本管理的现状电力工程企业一般通过事前控制、事中控制、事后控制的方法对电力工程项目的成本管理进行控制。怎样通过有效的控制电力工程的项目成本、合理提高电力工程项目的投资效率、同时实现经济利益的最大化是所有电力工程企业的目标。现将在电力工程企业项目成本管理的现状简要分析如下。(1)事前控制设计阶段通常可以认为是一个工程项目的起点，电力工程企业通常把设计阶段作为项目预算的基础工作，而工程项目预算义是项目成本控制的基础，所以，为了实现电力工程项目成本的合理控制，首先要从设计阶段做起。对于在设计阶段进行成本控制采取的措施通常有，图纸设计质量的会审、设备价格和种类的确定是否合理、施工方案是否合理等方面进行审核，以达到事前控制的目的，防止凶为设计变更等问题出现在工程项目实施过程中，造成成本加大等现象。(2)事中控制严格的合同管理是有效进行事中控制的重要内容。随着我国电力工程项目的不断发展，工程项目的管理也不断发展，我国的电力工程企业对于事中控制的理解和运用也在逐步提高，电力工程企业通常聘请长期从事工程项目的专家和具有丰富经验的专业公司编制合同，其中的各项条款非常严谨，甚至有些苛刻。通过严格的合同约定，有效遏制了部分施工企业借用各种理由增加工程费用的想法，达到事中控制的目的。(3)事后控制工程项目结束以后，电力工程企业通过聘请中介机构等措施对工程进行审计从而严格控制工程施工过程中出现的问题。另外，还会通过派遣人员现场监21 牛北I乜力人学硕七一≯付论文督，及时掌握工程情况等方式来进行控制。3．1．2电力工程项目成本管理存在的问题(1)项同部成员成本管理的观念较弱。目前阶段，我国的项目部成员普遍形成一种观念，即，技术人员的只负责技术二L作，工程人员的只负责工程施工工作，设备人员只负责设备的采购工作等。简单看来，所有成员都有明确的分工，都有各自的责任范围，但实际上，电力工程项目的成本需要所有项目部成员的共同努力才能达到有效控制项目成本的管理。如果技术人员只负责技术工作，那么，他就会做出最优的技术方案，而不考虑该方案所涉及的成本多少；如果设备人员只负责设备的采购J二作，他就会采购质量最好的设备，而不会考虑该项设备是否具有最为合理的性价比，如此等等，这些问题的出现必然会导致工程成本上升，不能达到企业的利润目标。(2)责任成本的管理松散。电力T程项目的成本管理丰要包含成本计划、成本控制和成本考核等内容。现阶段，我国的电力工程项口的成本管理的运行还存在不少问题，主要表现在，有些企业对于一个工程项目根本就没有签订工作责任合同，所以也无从进行责任成本的管理；有些企业虽然签订了责任合同，但是从不进行考核，结果也是无法进行责任管理。这种情况得出现造成职责不清、管理松懈的问题，非常不利于企业的成本管理。(3)先进的管理理念未得到推广。“人财物”始终是企业生存的基本要素，电力工程企业也不例外。“人”指企jIk的人力资源；“财”指企业中的经济行为；“物”指企业中的一切物质资源。怎样通过合理有效的配置，将企业的人财物资源进行充分合理的利用，是能否完成企业预订目标的关键因素。3．2EPC工程项目成本管理的现状和存在的问题3．2．1EPC工程总承包项目成本管理的现状3．2．1．1EPc总承包项目成本管理现状在EPC工程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目 1f北电力天学倾十宇何论文标控制成本。由项目部制定工作分解结构(wBS)，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。上程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师足项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核(通常不实施)。项目成本考核内容包括：计划目标成本完成情况考核(量化指标)，成本管理工作业绩的考核。3．2．2EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题通过EPC工程总承包项目成本管理实际运作结果表明，通常，项目成本考核目标中的采购费用、建安费用会超出项目部的计划成本。通过EPCT程总承包项目的成本管理过程可知，EPCT程总承包项目实际成本超出计划成本是项目成本管理行为所反映的最终结果，产生超支结果有其深层次原因，因为任何一种行为结果都有其产生的原因和根源，且都有其内在的凶果关系，凶此本文将从项目成本管理的视角出发，以成本超支凶素为起点，深入分析EPC工程总承包项目成本管理超支的深层次原因。3．2．2．1采购成本超支项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费(标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成)、和材料购置费(合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费)等共同构成。实际工作中，对于EPc工程总承包项目采购成本超支从表面上分析其超支原因，一般有两种情况，(1)设备和材料价格上涨；(2)设计与施工彳i一致。但是，如果进行深入分析，就会发现，采购成本超过计划成本，可以从几个方面来解释。(1)成本估算不精确EPC工程总承包项目制定计划成本以施上图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。一般情况下，准确的工程项目的成本估算值是工程项目成本管理的重要基础，是建立责任成本体系的重要前提，所以，为了准确确定工 牛北fU力人学硕十。产1订论文程项目的目标成本，并且使制定的目标成本具有合理性，就必须准确的进行成本估算，成本估算不仅要根据工程项目目前情况下的设备和材料的价格确定，而且还要求总承包企业具有敏锐的市场观察能力，能够充分认识市场环境的变化引起的设备和材料的价格变化，并且及时根据施工图概算或者预算调整估算成本。基于以上分析，EPC工程总承包项目在市场发生变化时，没有及时调整估算成本，特别是设计阶段的估算成本，导致项目成本估算不精确，这种情况一定会使采购成本超过目标成本。项目估算成本没有及时更新的原因是，由于设备和材料价格上涨这些市场价格的变动信息没有得到的收集，不能及时反馈给项目责任人。(2)监督责任缺失至于上一节所描述的设计与施工不一致造成成本上升，可以从两个方而来分析，一方面是成本估算的原因，另一方面是施T误操作的原因。通过深入了解，该项成本上升的主要原冈是在施工过程lfl，总承包项口部对施工今业监督不够，导致在发现问题时已经发生施工误操作，造成成本上升。(3)管理办法僵化EPC工程总承包项目的设备和材料价格．卜升可以看出，项目在成本估算确定以后，没有根据市场的变化及时进行估算成本的调整。仍然使用静态管理的办法，这种僵化的管理办法在科学技术日新月异的今天，已经属于落后的管理办法，因为这种管理办法在市场瞬息万变的今天，已经不具有指导作用，不能很好的控制成本。(4)观念陈旧基于以上分析，总结出一‘些EPC工程总承包项目在观念上比较落后，新的、动态的管理办法不用，仍然使用静态的目标成本管理办法。3．2．2．2建筑安装成本超支工程项目建安成本是为了完成某项工程发生的建筑安装成本，由施_T人员发生的人工费、施工所需要的材料费以及施工过程中产生的机械使用费等费用构成。实际工作中，对于EPC工程总承包项目建安成本超支，表而看来，费用的超支是市场变化造成的设备和材料价格的大幅上涨造成的。但是经过深入分析，24 4芦北电力了：誓’预士宁伊论文发现其超支另有原因。(1)EPC工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。一般情况下，准确的．T程项目的成本估算值是T程项目成本管理的重要基础，是建立责任成本体系的重要前提。因为没有充分考虑到市场变化，导致成本超支，不再赘述。另外的原因是，在工程项目的估算阶段，应该充分考虑剑不确定因素的影响，为项目没置预备费用，所以，适当的颅备费用是EPC工程总承包项目施工成本增加的重要因素。(2)EPC工程总承包项目一般会将工程的设备和施工项口进行分包，所以，总承包项目部对施工的管理主要是对分包商的监督管理。成本控制，不仅要重视没备采购成本和设计成本的管理，还要重视施工成本的管理，而在多数EPC工程总承包项目中，实际发生的施工成本超过目标成本的主要原因是对施工的管理不到位、施丁误操作造成。3．2．2．3成本管理框架以上两点是对EPc工程总承包项目成本超支情况的分析，如果从管理框架的构架角度进行深入分析，还可以发现项目成本管理的框架建设方面存在的问题。(1)工作分解结构的认识程度低建亩=工作分解结构目的是对工程项目的成本中心等子项目的范围进行界定，假设有一项工作，它不属于工作分解结构的范围，那么就将这项工作排除在工作分解结构系统外。作为范围阐述，wBS通常是用来开发或巩固一个使各方项目相关人达成共识的项目范围。在项日成本管理工作中，wBS是用来确定项目每项活动所需成本，以及明确对其成本负责的项目组成员【2¨。对任何一个EPC工程总承包项目来说，工作分解结构是进行成本管理的重要前提，如果一个EPC工程总承包项目的工作分解结构的建立不能达到经济合理的效果，那么，就会造成这个项目的责任成奉得不到落实的情况，出现管理混乱等现象。大多数EPC丁程总承包项目的工作分解结构相对比较简单，项目经理虽然将工程项目进行了划分为三个层级，并确定每一个成本中心的责任成本，但是却没有把成本中心的责任成本分解到项目部成员，导致责任成本无法落实到个人。(2)组织结构不合理EPC工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承 1#北fU力，：。7：帧十4尹何论文包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的号业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，‘项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标已经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制。因此，EPC工程总承包项目应当根据项目的特点，设计一套完整的组织结构，这样才能做到责、权、利相统一，才能保证责任成本的落实，为圆满完成项目目标奠定坚实的基础。(3)责任成本管理体系不完善EPC工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明EPC-T程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立一个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。(4)目标成本控制低效日前来说静态的日标成本控制已经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力1221。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项口的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人。同时，按照成本估算的要求，建立有效合理的成本信息以及反馈的渠道。工程总承包项目成本管理采用静态的目标成本控制办法，没有相应的进行信息的更新以及反馈，成本管理的办法相对落后。26 华北电力夫学硕士学仲论文第4章EPC总承包项目成本管理整体方案设计前述EPC工程总承包项目成本管理方面的问题，不只是出现在成本的管理环节，还是一个整体性的问题，包括成本的预测方面、成本的控制方面、责任体系的构建方面和成本的分析和考核方面等都存在一些问题。因此，笔者希颦对EPc总承包项目成本管理进行方案的重新设计，有效解决EPC工程总承包项目成本管理存在的问题。EPC工程总承包项日成本管理的整体解决步骤表述如下，(1)通过构建工作分解结构，为EPC工程总承包项目的成本管理奠定坚实的基础；(2)设计组织结构，为EPC总承包项目的成本管理提供组织保障；(3)建立项目责任成本管理体系，为项目的控制和考核等提供依据；(4)提出限额设计这种成本控制的丰要措施，达到总承包项目成本管理的目的。4．1建立工作分解结构工作分解结构作为解决EPC工程总承包项目成本管理的第一步，是解决EPC工程总承包项目成本管理的重要基础。工作分解结构把总承包工程项目的基础信息集中在一个平台。然后根据工作分解结构进行工作分派、成本估计等。工作分解结构的建立根据工程项目的规模大小的变化而有所不同。如果工程项目的规模较小，那么，工作分解结构的建立也比较简单；如果工程项目的规模较大，工作分解结构的建立就比较复杂。建立工作分解结构的优点是能够将与工程项目相关的信息建立在一个，F台，相互之间紧密关联，为工程总承包企业有效控制成本管理奠定基础。工作分解结构由代码、结构和报告构成。工作分解结构的建立足工程项目成本管理和控制的基础工作。完整的工作分解结构是金字塔形状或者说树状结构，在工作分解结构的顶层，是整个工程总承包项目的整体信息；这个层次一般由上程总承包企业的高层管理人员掌握，从整体上满足管理和控制的目的；第二个层次要比第一层宽，主要是对第一层次进行分解，分为几个子项目；而在项目的最底层，也是最宽的一层，其提供的信息同样需要满足项目经理的控27 毕北}l三力大々：硕士学f膏论文制。代码和结构是对应的，在工作分解结构中，每一个层次的每一个项目都有一个相对应的代码，具体的代码的设置根据企业的实际情况来设置，但是总的设计方法应该是一致的，因为统一的代码有助于业主、施T单位和^T地代表等相关方面能够一目了然的掌握信息。报告则是用来反映项目目前的进展情况，有助于项目经理等项目管理者及时掌握项目动态和进展，了解项目运行是否偏离轨道，及时做出改进措施等。按照目前的总承包项目管理的情况，任何一个EPC总承包项目都可以进行工作分解结构，项目经理等管理者根据总承包工程项目情况可以将中标项目划分为不同的几个单元，通过划分，每一个单元相对于项目整体更加容易执行和控制。建立EPC工程总承包项目的工作分解结构一般有三种，项目流程、工艺系统和组织结构。工作分解结构的建立时，需要保证工作分解结构的层次分明；需要表明明确的时间安排，包括开始时问、终止时间以及项目进行中的一些关键时间点；需要明确每一‘个层次所代表的单元都能与相关的职能管理部门相联系。经过上面的描述，能够把总承包工程分解的各个单元的职责和工作内容确定下来，并且通过表格的形式表示出来，形成工作分解结构的最终目。～般意义上的EPC工程总承包项目的工作分解结构由六个层次构成，第一层是企业决策管理层，为EPC工程总承包项口的最高层级；二到四层是工程项口的管理层，对整个工程项目负责；第五层是工程项目的执行层，对工程项目的技术负责；第六层是工程项目的操作层，进行工程项目的施工等操作。EPC工程总承包项目一般都是T程建设项目，趋于大型化和复杂化，每个系统都有其独特的工艺系统，相互之间独立运行，按照这种方式进行的工作结构分解，第二层和第三层按照工艺系统划分；第四层一般按照空间进行分解；第五层一般按照工程项目的项目流程进行分解。对于工程项目的项目经理或者项目管理者对第五层以上比较了解，但是由于个体之间的差异，掌握的相关专业知识也不尽相同，对第五层以下的工作就不可能完全了解。如项目的设计、项目的施工和采购等。所以，现在将EPC总称总承包项目的上作分解结构的建立提出如下建议。(1)将工作分解结构进行详细分解，并且准确分析分解以后每一个单元的成本以及报告，这时，工作量会非常的庞大，会造成成本大于收益的情况。(2)可以将工作分解结构分解到经理层级，在这个层级，经理一般能有效的控制该层28 华北电力大学硕士学仲论文次的项目成本。EPC工程总承包企业通常会把工程的建筑安装和施工等项目进行分包，所以，这时，对于项目经理以下的层级，由项目经理督促施工单位等分包企业进行完成。4．2设计组织结构在完成工作结构分解的工作以后，接下来的工作就是对工程项目进行组织结构的设置，做到合理配置资源。重要的是，组织结构的设计，必须以工程总承包项目为基础，只有以工程总承包项目为基础设计的组织结构才能满足丁程总承包项目成本管理的需要。4．2．1设计项目组织结构EPC工程总承包企业的组织结构一般基于职能建立，称为职能型组织结构，这种组织结构的组织形式是，工程总承包项目的项目成员从各个部门调用，在需要相关人员的时候，对这些人员进行调整安排。职能型组织结构的优点和缺点足比较明显的，优点足节约人力资源；缺点足工程项目的责任分工不明确，职能管理部门不会承担项目部产生的责任。只有在工程项目规模较小，责任能够明确划分的情况下，这种组织结构的运用才能没有明显的缺点，有时甚至是第一选择模式。另外一种组织结构形式是项目型组织结构，在项目型组织结构这种形式下，项目部一般会设置部门，包括财务部门、造价控制部门等，这些部门直接南项目经理管理。这种情况下，各个部门的成员都能积极的投入工作，责任也较明确，而且项目经理的权限非常大。矩阵式组织结构介于职能型组织结构和项目型组织结构之间。弱矩阵式组织结构接近于职能型组织结构，优缺点也与职能型组织结构相似。强矩阵式组织结构接近于职能型组织结构，优缺点也与项目型组织结构相似。职能式结构偏重于效率的发挥，项目式结构偏重于效果的取得，而矩阵式组织结构具有两者的共同点。矩阵式组织结构最大的优点是能同时促进下程项日和职能部门的相互协作，既保证了工程项目的效率，也保．i』E了项目经理的权限以及．L程项目的效果。29 ’产北电力人学硕十学f移论文4．2．2设计工作职责以EPC总承包项目组织结构的设计为基础，对EPC工程总承包项目的部门和个人进行工作职责的设计。(1)EPC工程总承包管理委员会的工作职责，确定工程项目总成本；决定项目经理的任免；审签绩效考核办法和协议。(2)分管工程项目的副总经理的工作职责，保证工程项目的正常运行以及资金、设备等资源的及时到位；对工程项目最终的交付成果负责。(3)项目经理的工作职责，对总承包项目的经营管理负责；对工程项目中的项目运行、人员的调整配备和各个项目部所设置的机构以及资金、设备等资源的运作；制定项目部的工作分解结构：将总部确定的成本分解下达；负责项目部成员的考核；负责编制工程项目的工作计划等。(4)项目控制组的工作职责，分解工程项目目标成本：负责工程项目成本构成以及成本信息的收集工作；分析工程项日在工程施工过程L}l出现偏差的原因，并且提出改进建议和补救方案；制定费用的控制计划和资源计划等：对工程项目出现的进度提前或延后以及费用的超支或节约及时进行调整；负责费用的控制计划和资源计划等。(5)项目质量组的工作职责，负责编制质量标准体系，确定项目质量计划以及项口的质量控制。(6)项目设计组的工作职责，负责工程项目的设计；负责参与工程项目的成本控制和编制分析报告；负责组织参与确认工程项目的工作分解结构和目标成本的分解；负责报告工程项目在设计中出项的成本差异以及解决措施，杜绝因设计阶段造成的费用偏差对工程造成的小利影响；负责编制工程设计项目的费用预算；负责由于工程项目的变更出现的费用变更差异的处理。(7)项目采购组的工作职责，负责工程项目所需要的资源的采购：负责根据丁程项目的进度进行的采购进度计划的编制；协助负责采购合同的签订；负责采购清单及采购计划书的编制；负责所采购设备或材料的检验入库等；(8)项目施工组的工作职责，负责工程项目的施工管理；包括施工质量和施工进度；负责对承包企业的施工过程进行监督，协助制定施工计划和施工方 毕北}乜力寸：予：硕士宁何论文案；负责工程项目施工现场出现的违规操作造成的损失的赔偿以及保险等工作的办理和审核等。，(9)项目开车组的丁作职责，协助负责业丰聘请的电力科学研究院等调试单位对工程项目进行的试运行的所有工作。(10)项目财务组的工作职责，负责编制工程项目资金收支计划；负责工程项目的财务核算、报表编制工作：负责工程设备款的支付：负责办理保函、承兑汇票和经济赔偿等事项；参与工程项目的费用控制和预算；负责工程项目财务帐套的科目建立和经济业务的正确核算；负责工程项日财务报告的编制；负责地方专项基金和税款的缴纳，施工企业税金的代扣代缴等工作；负责运作工程项目的融资方案，负责款项的催收和分包费的支付；负责工程项目结束时的项目决算审计、会计资料归档等工作。4．2．3建立成本管理责任矩阵EPC工程总承包项目的成本管理责任矩阵是将工程项目进行工作结构分解，并使所有的项甘部下设机构和人员承担相应的工作任务，是一种管理工具。4．3建立责任成本管理体系工程项目的责任体系原先采用目标成本体系的模式，这种以目标成本体系为工程项目责任体系的模式存在自身的缺陷，原因是，目标成本体系是根据工程项目开始时确定的投标价格和概预算确定的，由于当时的项目尚未开工，一些不确定因素在工程项目施工过程中逐步呈现，导致目标成本发生变化，所以目标成本体系确定的责任成本和工程实际相比有较大的偏差；另外，在目标成本的编制过程中，只是由项目控制部门进行编制，不能充分考虑其他项目部组织机构的意见，造成计划与实际不符的现象。要建立一个切实可行的EPC工程总承包项目的责任成本管理体系，需要先解决目前工程项日成本管理上存在的一些问题，例如，责任成本体系必须能够准确的进行成本预测，能够适度的降低成本以及进行成本的核算、控制和考核等，从而建立一个责、权、利相统一的EPC工程总承包项目的责任成本体系。下面介绍怎样建立一个完整的责任成本体系。31 1f北I乜力大学硕士宁伸论文4．3．1成本估算EPC工程总承包项目中，成本估算的构成要素包括项目总收入、预计利润、应缴税费和其他成本。由此可知，成本估算的构成丰要是由_T程总承包企业根据项日情况自上而下确定的成本。EPC工程总承包项目的运作模式通常是设计、采购和施工，首先进行工程项目的设计工作，随后进行采购和施工工作，相互之问有一定的交叉。在这种工程总承包运作模式下，工程项目在运行过程中，由于设备和材料的市场价格波动等因素的变化，T程总成本也在不断的发生变化，在项目开始阶段自上而下确定的工程总成本也在发生变化，所以，在工程总承包项目实施过程中，应该对项目的估算成本进行不断调整，以适应市场变化带来的影响。对于怎样进行项目成本估算的调整，这里首先分析需要调整的因素。在整个EPC工程总承包项目运作过程中，会发生变化的主要因素是因市场变化发生的设备、材料采购费用和建筑安装费用，对于设计费等费用一般不会发生变化，即使变化，波动幅度也不会太大，对整个工程项目的影响也不大。通过以上的成本变动分析，可以依据以下的方法对EPC工程总承包项目的总称本的估算进行调整。首先，在工程项目的设计阶段，设计部门或设计企业出具了施工图方案并且确定了工程概预算，EPC工程总承包项目的成本估算应当以工程概预算为基础，并且充分考虑经济环境和通货膨胀等冈素造成的价格波动。其次，是调整工程项目的成本估算，这次调整发生在EPC工程总承包项目的施工图设计完成以后，施工图确定以后，所需要的各项资源都已经明确，这时可以根据各项资源的数量和价格对成本估算进行调整，其精确性会得到提高。最后，是再次调整工程项目的成本估算，这次调整发生在分包合同确定以后，设备的采购和建筑安装工程发生之前进行，是对工程项目的成本估算的最后调整。4．3．2责任成本前面，我们进行了项目成本的估算以及估算的调整，得出的．T程项目成本估算值升i是一成不变的，是随着工程项目的进展情况彳i断变化的，这个过程是一个动态的成本管理过程。而且，成本估算不是目的，它是为完成责任成本体 1产北屯力，：7：硼七7产1、y论文系的建立提供服务的，下面将阐述责任成本及目标成本体系的建立。(1)制定责任成本的原则①可行性原则，如果制定的责任成本能够被T程项目成员所认可，那么这个目标成本是切实可行的。．②量化原则，制定的目标成本能够定量客观的进行分析。③激励性原则，制定的责任成本应该对执行人员应能够起到激励的作用。④成本否决原则，各个组织机构应该对所制定承担的责任成本能够认同，如果确实不能完成该项责任成本，那么，这次制定的责任成本就应当被否决，并不断进行调整，直到制定的责任成本能满足要求。(2)制定责任成本的流程责任成本的确定来源是责任成本估算，制定责任成本的目标是将分解的总成本确定到责仃人，最终制定责任成本的考核体系。而制定的责任成本需要依据。‘定的流程，具体的编制流程如下。①认真分析EPc工程总承包项目的结构，确定工作包的职责。②根据EPC工程总承包项目的工作分解结构，选择某一单项工程和单位工程的成本责任人，包括采购成本责任人和施工成本责任人。③根据工作分解结构将成本估算分解给单项工程以后，再和相关责任人沟通后下达各项责任成本。(3)制定EPC总承包项目责任成本EPc丁程总承包项目成本估算不仅是责任成本制定的基础，还对责任成本的制定具有修正的效果。其一，工程项目的责任成本由总收入、预计利润、应缴税费和其他成本几方面的因素决定；其二，EPC工程总承包企业自身能力和所拥有的资源具有一定的限制，所以，根据自身能力确定的工程项目的估算成本也具有局限性。只有相对于一个特定的项目，EPc工程总承包企业可以实现合理的责任成本估算值，而且还可以与每一个企业的利用开发能力相匹配。责任成本的制定的关键是在预计利润、应缴税费等因素确定，怎样通过不断地计算和肯定，确定合理的工程项目责任成本，是一个不断调整的过程。33 毕北}毡力人々：垧士宁忙论文4．3．3责任成本的分解前而已经确定了EPC工程总承包项目的wBS和组织结构，在责任成本的分解过程中，要遵循以人为本的管理原则，充分重视各个责任人对所分解承担的责任成本的不同反响，同时注意责任成本分解的调整。责任成本分解和下达的过程，也就是将前面确定的估算成本进行转化的过程，其结果是得到项目的责任成本，并且结合工程项目的具体情况，实现估算成本和责任成本的统一。4．3．4责任成本的核算EPC-T程总承包项目应当设立独立帐套进行核算，对各个项目组的成本费用进行归集，当然，成本的核算必须符合会计准则或者会计制度的规定，并且严格在预算控制下执行。项目成本核算的前提是首先确认核算主体，然后设置核算科目和核算对象。前述条件具备以后，包括项目运行过程中发生的业务都应当保持统一的Lj径，以便于对比分析。4．3．5责任成本的控制EPC工程总承包项目的责任成本控制，足指责任成本承担主体或责任成本责任人在执行责任成本过程中，对工程项目发生的成本进行的有效制约，同时及时发现执行过程中发生的成本差异予以调整的管理活动。要实现EPC工程总承包项目的责任成本有效控制，应从以下几个方面做起。(1)分级控制，责任成本的控制遵循自上而下的控制，首先由项目经理着重于各个项目成本中心的管理和协调，使项目总体成本尽量与各个责任成本中心保持统一；其次，将成本中心的责任成本分解到各个项目组或工作包，责任成本中心对项目组的成本进行总体控制。(2)信息反馈，EPC工程总承包项口的责任成本信息反馈工作主要由费用控制组完成。只有及时的反馈各项责任成本信息，项目决策层才能及时得到相关的项目成本信息，才能对下一步的工作做出决策。费用控制组不仅承担向上反馈的丁作，还要提供相关成本信息给成本中心，并且进行责任成本的换算。目的是及时掌握责任成本的变动以及差异。34 华北电力人学硕十学伊论文(3)加强费用控制，每一个项目组或成本中心的责任成本不同，其适用的控制方法也不同，一般通过事前控制、事中控制和事后控制的管理方法进行管理控制。4．3．6责任成本的考核4．3．6．1责任成本考核管理EPC工程总承包项目的责任成本管理体系关键是责任成本考核管理，既然设立了责任成本，就应该进行考核，奖惩分明，方能实现责任成本管理的目的，并且对项目部的员工具有激励的作用，充分调动员工的积极性。只有员工具有了工作积极性，才能充分发挥员工的聪明才智，创造最大价值。下面对EPc工程总承包项目的责任成本考核管理进行简要阐述。责任成本的考核管理应采用分级考核。根据EPC工程总承包项目的工作分解结构和责任成本体系的建立，责任成本的考核不仅要采用纵向考核的方式，还要考虑对项目部工作组之间形成的制约关系进行横向考核。纵向考核指企业对项目经理的责任成本考核，项目经理对各个成本中心进行考核，成本中心对成员进行考核。横向考核指各个成本中心之间南于jIp务关系相互之问形成制约关系，这种制约关系会影响到T程的经济效益，所以要对成本中心之间的相互配合是台密切来进行考核。这种纵向考核和横向考核的双重考核体系，在责任成本考核中的比例应当占据整个考核体系的大约50％左右，这里假设，如果相关责任主体完不成其考核指标，那么就应该严格执行，发放项目的奖励时将不予考虑责任成本的相关经济利益。当然，如果项目部的相关责任主体超额完成任务，那么，企业应当采用合理的激励措施，而且必须奖励，否则会打击员_T的工作积极性。4．3．6．2设计责任成本考核管理办法EPC工程总承包项目采用纵向考核的方法，而且一般采用三级考核，即根据前面阐述的EPC工程总承包项目部工作分解结构的设置，企业总承包管委会向项目经理下达责任成本考核指标，项口经理对各个成本中心进行考核，成本中心对成员进行考核。假设原来责任成本考核指标没有调整，那么考核依据就是原来设定的考核指标，如果原责任成本指标经过了调整，那么就依据调整以后的3S 华北f乜力夫0：硼七7产仲论文责任成本考核指标作为成本考核依据。依据上面设定，第一层次的责任成本考核，是企业总部或者总包管委会对项目经理的考核：第一层次的责任成本考核，是项目经理对成本中心的考核；第三层次的责任成本考核，是成本中心对各个成员的考核。考核依据按照责任成本考核体系设定的相应数据执行。4．4限额设计4．4．1限额设计的定义EPC工程总承包项目的限额设计是指根据中标工程项目合同约定的范围和按照概算金额确定的中标价格计算得出的项日总成本，保证施工图的设计按照合同约定进行，工程项目涉及的各个专业在达到投标承诺和合同约定的产品质量的前提下，根据所承担的成本额度严格控制设计和设计的非正常变更，确保成本总额不超支。概括来说，限额设计就是首先确定合同约定的总成本，然后将总成本进行分解，各个成本中心或者项目工作组按照分解的限额进行设计，保证自己承担的额度不被突破。4．4．2限额设计的原则EPC工程总承包项目的限额设计应当遵循以下原则。(1)对合同约定的产品质量要保证，但是通过什么具体方法不予限定。(2)对合同约定的产品时间要保证，项目期间的时间不予限定。(3)对所分配的成本金额需要保证不被突破，并且在项目过程中对成本偏差进行监督和评审。’(4)对成本目标值的限定采用一i同的价格方式。4．4．3限额设计的流程限额设计应当按照以下流程进行。首先，确定总成本目标，根据中标．T程项目合同约定的范围和按照概算金额确定的中标价格计算得出项目总成本。36 1f北咆力夫掌帧十宁1i，论文其次，进行目标分解，将合同约定工程项目总成本，按照工作分解结构进行分解，使项目部的各个成本中心承担相应的限额，然后成本中心再将承担的限额分解各单位_T程或者项目部成员。再次，优化设计，对成本中心或者单位』=程承担的限额设计成本与施工图方案出具的限额设计成本进行对比，评价优劣。最后，设计筛选，设计方案一次就能满足限额设计成本的情况比较少见，所以，如果设计方案没有顺利通过，应当重新进行研究讨论，直到满足设计目标的要求。4．4．4限额设计的重点(1)在EPC工程总承包项目的实际运作中，总承包企业必须根据前述限额设计的流程进行操作。必须以成本估算为起点，施工图方案设计概算为第二步，施丁图预算为第三步，从而为确定采购和施-丁价格确定依据。(2)设计的地位必须得到肯定。设计阶段在工程成本的控制叶I具有重要的作用，如果不能充分认识设计的重要地位，根本无从谈起限额设计。(3)由于限额设计分解到各个成本中心或单位工程，最终限额设计的落实必须在成本中心或单位工程上，所以，必须对每个专业的设计都要充分重视，只有抓好局部，才能得到总体收获。(4)落实设计责任，加强设计审核。特别指出，在设计阶段，限额设计只是有效控制EPC工程总承包项目成本的一种方法，还有其他的一些方法。而且事前控制EPC工程总承包项目成本也不只有设计阶段。 华北电力大学硕十学忙论文第5章临汾热电EPC总承包项目成本管理应用通过前面两章对EPC工程总承包项目存在的问题和提出的解决方案，我们可以通过工作分解结构、管理组织结构的合理设置、责任成本管理体系的建立和设计阶段成本控制的主要措施四个方面来解决临汾热电EPC工程总承包项目的成本管理。前二三个方面的研究着重于管理方而的研究，具体的实施效果要针对在具体工程项目中的应用。临汾热电EPC总承包项目的考核评价以2010年10月的完工数据为基础。下面对有关工作分解结构、组织结构的合理设置、责任成本管理体系的建立和设计阶段成本控制的主要措施四个方面的应用进行展开说明。5．1WBS分解结构应用山西省电力勘测设计院总承包项口部在建立初期对工作分解结构的认识程度低，只是对工程项目进行了简单的层级划分，但是没有将其成本分配到相应的责任人。在执行一些小型的总承包工程项目时，发生责任成本不清晰，得不到落实的现象。临汾热电EPC总承包工程的投资规模相对较大，建立，一个合理的工作分解结构显得非常重要，当然，也非常困难。根据以前的总承包项目的经验总结，总承包项目部在认识到建立一个合理的工作分解结构的重要性。总承包项目部根据临汾热电EPC总承包项目的实际情况，在明确了项目工作分解结构以及内容的基础上，将临汾热电EPC总承包工程项目进行设计，这样一来，项目部将原来三层的分解结构变为六层的分解结构，形成，一个新的工作分解结构，这个结构完全能满足项目成本管理的需要。临汾热电项目工作分解结构图(wBS)如图5—1所不。 华北电力J：学硕十学仲论文图5—1临汾热电项目工作分解结构图(wBS)局部图工作分解结构的成功建立，完成了EPc总承包项目成本管理的基础性工作，它确定了临汾热电工程项目的范围以及项目活动的内容和结构；确定了各个项口组所需要的资源。解决了EPC工程总承包项目t}，存在的责任成本无法落实的主要问题，准确反映了最终成果；能有效地跟踪和控制工程项目的成本、质量和进度；对最终成果的属性可以进行精确描述：工作分解结构是工程项目顺利进行的基础，这个合理有效的工作分解结构的建立为临汾热电工程项目顺利进行提供了保障。工作分解结构的建立，明确了临汾热电工程项目活动的最终成果，并且将责任成本落实到项目部的所有成员和成本中心，形成了责任成本管理体系，能有效的实施经济责任考核。5．2组织结构设计应用从第i章EPC工程总承包项目管理的组织结构分析来看，总承包项目部是企业下设的一个部门，代表企qk进行工程总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要专业的人员则来源于与项目部平行的专业科室，由于这些人员的编制不在项目部，那么，这些人员的管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理方能对这些人员进行调动和安排，并且，由 1_f二北fU力人07i页十々：伸论文于这部分人员在参与工程项目时，产值指标已经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受剑限制。所以，EPC工程总承包项目应当根据项目的特点设计一套完整的组织结构，这样才能做到责、权、利相统一，才能保证责任成本的落实，为圆满完成项目任务奠定坚实的基础。山西省电力勘测设计院临汾热电总承包项目部充分认识到合理设置组织结构的重要性，否定了企业原来的组织结构设置形式，设计了全新的组织结构形式，采用强矩阵式组织结构，强矩阵式组织结构的设计，调整了项目经理的角色，使项目经理拥有了较大的权限。这利，组织结构就够既拥有职能型结构发挥效率的特点，又拥有项目型结构取得效果的特点，只是强矩阵式组织结构较为偏向于取得效果。虽然项目部成员仍然受部门经理和项目经理的双重领导，但是这种组织结构是一种比较合理的组织结构，在工程项目实际运作工程中之所以不能大量使用，是因为没有与之柏匹配的一套合理的制度。lII西省电力勘测设计院对临汾热电项口成本管理的组织结构和工作职责进行了明确和梳理，对组织结构中各个成员的工作职责进行明确划分责任成本，解决了以前总承包项目部组织结构设计不合理的问题。5．2。1建立组织结构一般情况下，EPC工程总承包食业都采用职能型组织结构形式，山西省电力勘测设计院在早期承揽总承包工程后，使用职能型组织结构。职能型组织结构如图5—2所示。图5—2山西省电力勘测设计院的组织结构 4仁北电力上学硕十学仲论文在发现职能型组织结构不能适应工程包工程取得合理效果的情况后，山西省电力勘测设计院随后采用与职能型组织结构相对应的另一个极端型组织结构形式(项目型组织结构)。项目型组织结构如图5—3所示。图5—3项目型组织结构通过改进，其结构如图5—4所示。图5—4项目矩阵式组织结构在临汾热电工程EPC总承包项目部成立以后，职能型组织结构和项目性组织结构都不能完仝适应总承包项目的实际情况，为此，临汾热电项目部重新组织结构形式，采用强矩阵式组织结构，在这种组织结构中，项目成员虽然仍然受部门负责人和项目经理的双重领导，但是，在这种情况下，项目经理具有较人41 牛北fU力人々：硕士々吖矗论文的权限，可以更好的通过调整安排来使用相关的项目部成员，尽量使这些成员在不同的时间段要么偏向于发挥效率，要么偏向于注重成果。事实说明，这种组织结构是一种比较合理的组织结构。如果要在工程项目实际运作工程中大量运用这种形式的组织结构，需要满足一下要求。首先，项目经理要有充分的认识能力，认为在这种组织结构下，自身具有足够大的权力，不能有人为自己权利不足的抵触情绪。事实上，这种组织结构形式能够在很大程度．L解决职能型组织结构缺乏实施效果的弊端，也能解决项目型组织结构不能发挥效率的弊端，他介于二者之间，属于职能型组织结构和项口型组织结构的过渡形式。其次，在这种组织结构形式下，项目经理在进行项目部人员的调整安排时，要具有和同级的专业部门负责人进行沟通的足够能力，这时，项目的责任成本的落实可以归口于专业部门，而不是个人，解决了责任落实不清的现象，为项目的成功打下良好的基础。最后，必须将项同成本的指标分解到项目部的每个成员，并且进行量化考核，并且要对每项指标进行分配权重，这样才能充分调动员工的积极性和工作热情，建立一套与之相匹配的合理的制度。5．2．2建立工作职责临汾热电EPC工程总承包项目的工作职责完全按照第四章方案所描述的方法进行，这里不再赘述。5．2．3建立管理矩阵依据上一节介绍的山西省电力勘测设计院的组织结构，临汾热电EPC工程总承包项目责任成本管理矩阵的建立见表5—1。表5一lEPC工程总承包项目责任成本管理矩阵总承包项H采购施工设计控制财务造价管委会经理成本预测阶段总成本估算和下达GAS42 ‘仁北电力大学硕十’≥付论文总承包项目采购施工设计控制财务造价管委会经理成本计划阶段工作分解结构设计G—ASSS费用分解结构设计ASSS责任成本编制SSSSS责任成本编制下达G—A成本核算阶段施工费用核算ASSGSSS采购费用核算ASSGS成本控制阶段施上图设计方案成本控制GAFSS施工图设汁成本控制GAFSS设备、材料采购成本控制GAFSS施T方案成本控制GASSFSS成奉分析阶段G—ASSSSS成本考核阶段G—ASSS公司对项目部考核G项目经理对采购组考核AGSS采购经理对成员考核AGSS项目经理对施T组考核AGSSS项目经理对试车组考核项目经理对设训‘组考核AGSSS设计经理对设汁组成员考核ASSGSS备注：G代表总负责人；S代表次负责人：A代表审批人；SS代表参与人；F代表监督人43 华北I乜力大学硕十学仲论文5。3责任成本管理体系的应用临汾热电EPC工程总承包项目部将项目部的责任成本进行分解，责任成本落实到各个业务部门，各个业务部门依据自身可控制的责任范围、规定的定额、取费的标准和结算的价格等编制责任预算，采取协议的形式进行承担责任成本，实行奖优罚劣的管理考核办法，把项目部成员的收入与责任成本预算的执行情况紧密结合，充分调动各个业务部门和项目部成员的工作积极性和工作热情。临汾热电EPC工程总承包项目部通过积极宣传和出台制度等措施来加强项目部的责任成本管理，主要通过以下几个方法。(1)提高项目部成员的责任成本管理的意识。(2)编制科学合理的项目责任成本预算。(3)抓好责任成本的事前、事中控制和事后控制。(4)加强项目责任成本考核，加大责任追究制度。临汾热电EPC工程总承包项目部为了加强责任成本管理，通过对责任成本进行分解，将责任成本落实到各个业务部门以及项目部成员。责任成本的分解见表5—2。表5—2临汾热电责任成本分解表(单位：万元)代码责任人考核人工程及成本名称责任成本项目经理公司工程总可控成本20792l施上经理项目经理其巾：建安施工95086采购经理项}l经理设备采购1128351．1设计经理项目经理热力系统96836施工组成员施T经理其中：建安施T30943采购组成员设备采购658931．2设计经理项H经理燃料供应系统8460施工组成员施工经理其中：建安施工5513采购组成员设备采购29471．3设计经理项目经理除灰系统363l施二L组成员施上经理其中：建安施工1538 华北电力人学硕七学何论文代码责任人考核人工程及成本名称责任成本采购组成员设备采购20931．4设计经理项H经理水处理系统3324施T组成员施工经理其中：建安施工1477采购组成员设备采购18471．5设计经理项目经理供水系统22097施工组成员施工经理其巾：建安施工8109采购组成员设备采购139881．6设计经理项H经理电气系统1977l施丁组成员施工经理其中：建安施工8676采赐组成员设备采购110951．7设计经理项目经理热工控制系统9486施上组成员施上经理其中：建安施工4300采购组成员设备采购51861．8设计经理项目经理附属生产系统11176施工组成员施工经理其中：建安施工9580采购组成员设备采购15962设计专业负责人设计经理与』‘址有关的单项工程235033设计专业负责人设汁经理耐材砌筑9637合计207921通过责任成本的分解，可以看出，临汾热电EPC总承包项目部的项目经理作为总成本的责任人，对总成本207921万元负责；项目经理将总成本进行分解，分别由采购经理(承担112835万元)及施工经理(承担95086万元)作为责任人；采购经理及项目经理继续将责任成本进行分解，这次分解以后的责任成本由设计经理承担，这些设计经理分别负责热控、电控、水处理和除灰等项目的建安施工和设备采购等。4S 乍北f乜力人学硕十学伊论文5．4限额设计的应用对于一个EPC工程总承包项目来说，施工图设计阶段是影响工程项目成本的最重要的阶段，对项目成本的影响可能达到总成本的5—35％。正是因为项目的设计阶段处于项口的采购阶段和施工阶段以前，设计阶段作为采购和施工的前提条件，几乎涵盖了设计阶段以后的所有费用。据统计，设计成本通常占用EPC工程总承包项目总成本的l一5％，但正是这微不足道的比例，儿乎影响总成本的一半，所以，设计阶段的成功与否是决定整个EPC工程总承包项目成本的重要环节。设计阶段是创造EPc工程总承包项目产品的重要阶段，在设计阶段，对所要进行的工程项目的设备、材料等信息做出详细的描述。设计阶段的产品是CAD图纸，它对工程项目采购、施工和开车具有指导的作用，所以，设计阶段在EPC工程总承包项目中具有主导的地位。临汾热电EPC工程总承包项口部采用建立在限额设计基础上的标准设计方案。根据合同约定，临汾热电EPC工程总承包项目部参加临汾热电组织的对初设文件的审查，并根据审查结论对初设文件进行必要的修改、调整和补充。初设文件在经发包人确认后实施。临汾热电EPC工程总承包项目部根据经临汾热电确认的初设文件，按照施上进度的要求，进行施上图设计，并及时将施上图提交临汾热电审查。临汾热电在收到EPC工程总承包项目部提交的施工图后，在规定的时间内组织并完成审查。临汾热电认为需要对施工图进行返工或修改的，临汾热电EPC工程总承包项目部及时进行返工或修改，并重新提交临汾热电审查。临汾热电在收到临汾热电EPC工程总承包项目部提交的施工图组织并完成施上图的审查。临汾热电EPC工程总承包项目部按照合同约定的时间编制本工程的竣工资料(包括竣工图)，在所有机组的移交证书签发后按有关规定提供工程的竣工资料。临汾热电EPC工程总承包项目部采用国家和行业规定的技术标准进行设计。对于国家与相关行Hk对项目某些设备或部件没有规定技术标准，则采用．T程没备供应商提供的标准进行设计。根据限额设计的定义，限额设计目标(指标)是在初步设计开始前，根据批准的可研报告及其投资估算(原值)确定的。合理确定和有效控制建设工程造价， 1芦北I乜力大学预十学伊论文其目的不仅在于把项目投资限制在批准的造价限额内，更莺要的是在于合理使用人力、物力、财力，取得最大的投资效益。根据前述限额设计的流程，和限额设计的要点，最终临汾热电EPC总承包项目部通过限额设计，降低了成本。临汾热电EPC总承包限额设计费用的调整见表5—3。通过表5—3可以看出，临汾热电工程EPC总承包项目部改变了以前工程设计采用的实报实销做法，积极推行限额设计，在保证项目最终交付成果的前提卜．，通过充分的市场调研以及信息反馈，优化设计方案，促进精心设计，使技术与经济紧密结合，合理地降低了项目总成本。临汾热电EPC工程总承包项目部根据责任成本的工作分解结构，将总成本20792l万元分解剑各个成本中心，这样，就使每个成本中心都承担了相应的漫计限额，然后成本中心又将承担的限额分解到各单位T程和项日部成员，在这里大多数是指施工组成员和采购组成员。在责任成本分解的基础上，由设计人员进行优化设计，通过不断的对成本中心承担的设计限额与施工图方案出具的限额设计成奉进行对比，最后经过筛选，得出调整降低设计限额成本1528万元。表5—3临汾热电EPC总承包限额设计费用调整表(单位：万元)代码责仟人考核人上程及成本名称责仟成本项}1经理公司工程总可控成本206393施T经理项目经理其中：建安施工94698采购经理项H经理设备采购1116951．1设计经理项目经理热力系统95785旋-T组成员施T经理其中：建安施T30503采购组成员设备采购642311．2设计经理项H经理燃料供应系统8426施工组成员施工经理其中：建安施工5471采购组成员设薪采购29211．3设计经理项目经理除灰系统3631施J二组成员施上经理其中：建安施工1S38采购组成员设备采购2093 ‘卢北【乜力人学硕七’二仲论文代码责任人考核人工程及成本名称责任成本1．4设计经理项H经理水处理系统3324施工组成员施工经理其中：建安施工1477采购组成员设备采购18471．5设计经理项H经理供水系统21902施丁组成员施T经理其中：建安施T7981采购组成员设备采购137261．6设计经理项目经理电气系统19523施工组成员施工经理其中：建安施工8510采购组成员设备采购107651．7设计经理项目经理热T控制系统9486施上纽成员施j二经理其巾：建安施工4300采购组成员设备采购51861．8设计经理项H经理附属生产系统11176施T组成员施丁经理其中：建安施下9580采购组成员设备采购15962设计争qk负责人设计经理与厂址有关的单项上程235033设计专业负责人设计经理耐材砌筑9637合计206393在临汾热电EPC上程总承包项目的实际运作中，山西省电力勘测设计院完全按照限额设计的原则、流程和要点进行操作，有效地降低了成本。对于临汾热电工程来说，通过积极推行限额限额设计，重视设计方案选择，优化设计方案，加强设计变更管理，实行责任成本动态跟踪的手段来降低成本。临汾热电EPC工程总承包项目存运作过程中，着重．丁．增强设计人员的责任成本管理观念，在设计的各个阶段与各个专业的成员密切联系，有效避免了投资与产出无关的现象。而且，专业设计人员在工程项目的初步设计阶段非常霞视方案选择，在施工图预算的管理上严格执行预算的刚性原则。于此同时，还注意加强设计的变更管理，树立了动态的责任成本管理观念。丁程造价人员积极48 ’仁北电力丈学硕十‘≯何论文与设计人员沟通，从责任成本管理的角度参与到项目设讨‘阶段的全过程，使临汾热电EPC工程总承包项目总体达到设计优化和限额设计的目的。在此基础上，临汾热电EPCIT程总承包项目将责任成本落实到人，大大提高了项目部成员的上作积极性和工作热情，有效地推进了限额设计，并且，与所有成本中心部门签订了责任成本协议，明确了双方的权利和义务。协议中明确指出，如果因为设计造成的工程浪费或者工期延误等非常损失，要严格追究设计人员责任；对科学合理、经济适用的优秀设计方案，按照协议约定的权重，给予设计人员奖励。临汾热电EPC工程总承包项目部采取上述的一系列方法，包括工作结构分解、组织结构设置、责任成本分解和成本控制的主要措施(限额设计)，有效地解决了以前总承包工程项目采购成本、建安成本超支和责任不清晰、无法落实责任的问题，有效地降低了T程总成本。其中，使项目经理的责任总成本降低1528万元，项目经理直接管理的施工经理和采购经理分别降低责任成本388万元和1140万元。具体各项费用的变动情况见表5—4。表5—4临汾热电EPC总承包工程节约成本费用变动表(单位：万元)代码责任人考核人工程及成本名称责任成本项目经理公司上程总可控成本1528施上绛理项}1经理其中：建安施_[388采购经理项H经理设备采购11401．1设计经理项目经理热力系统105l施工组成员施工经理其中：建安施工220采购组成员设备采购8311．2设计经理项H经理燃料供应系统34施T组成员施丁经理其中：建安施丁21采购组成员设备采购131．5设计经理项目经理供水系统195施T组成员施T经理其中：建安施T64采购组成员设备采购13l1．6设计经理项H经理电气系统24849 毕北电力人学硕十学似论文代码责仟人考核人工程及成本名称责任成本施上组成员施．L经理其中：建安施工83采购组成员设备采购165合计1528 q二北电力，：学硕十学f一论文6．1结论第6章结论与展望随着EPC工程总承包市场的快速发展和全球化，工程总承包企业间的竞争越来越激烈，为适应以市场为导向、以顾客满意为最终目标的新形势，如何降低工程建设过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，已成为众多工程总承包企业的一大现实课题，同时也把T程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。笔者通过对临汾热电EPC工程总承包项口成本管理的深入研究，以实际案例为背景，找出临汾热电EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题，并在进一步探究引发问题根源的基础上，结合本人两年来在华北电力大学就读工程硕士所学的相关理论知识工作实践，有针对性的就临汾热电工程总承包项目成本管理rfl存在的主要问题提出了整体解决方案。通观全文，得出以下主要结论：(1)就具体的EPC工程总承包项口而言，对项口范闹的允分了解是项日成本管理获得成功的前提条件，而工业工程总承包项目工作分解结构是帮助项目管理者深入认识总承包项目的有效工具。(2)在EPC工程总承包项目成本管理中，一个适合EPC工程总承包项目自身特点，同时又与企业现状组织结构相协调的项目组织体系是EPC工程总承包项口成本管理成功的必要条件。它是有效实现目标成本转化为责任成本的组织保障，是体现“责、权、利”相统一原则的重要载体。(3)EPC工程总承包项目的成本管理归根结底是对项目成本要素的管理，建立一个以成本要素为中心的责任成本管理体系，是EPc工程总承包项目成本管理的核心所在。其中又包括，项目成本估算、责任成本的制定与分解、目标成本向责任成本的有效转化、责任成本的核算、责任成奉的执行与控制和责任成本的评价与考核等，他们共同构成一个项目完整的责任成本管理体系。(4)一个责任成本管理体系的建立并不等于能成功的进行总承包项目的成本管理，关键还要看这个体系中的管理主体“人”，是怎样对项目成本要素实施控制的。因此项目成本的事前控制，则是一个项目成本管理是否成功的关键。51 1仁北I乜力，：0：硕十7产1r，论文6．2展望在计算机网络技术口新月异和项目管理理论不断发展的今天，怎样利用这些资源来改变自身的组织结构、责任成本体系、工作分解结构和优化设计方案来降低成本、提高氽业的竞争力是每个总承包企业面临的问题，因为降低成本始终是提升企业竞争力的最有效途径之一。以建立在工作分解结构基础之上的责任成本体系来推行限额设计将对总承包企业产生革命性的影响。总体来说，建立一个行之有效的项目管理组织结构能将相关人员职责分解落到实处，便于责任成本巾心体系的形成，落实相关责任到部门和个人，进而实施有效的经济责任考核；而限额设计能通过优化设计降低成本、提升企业竞争力。 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