z公司工程项目成本管理体系研究

'代号10701学号1085400081分类号F275.3密级公开Z公司工程项目成本管理体系研究题（中、英文）目ResearchonConstructionProjectCostManagementSystemofZCorporationWireless作者姓名刘勇指导教师姓名、职称王安民教授学科门类管理学学科、专业工商管理硕士（MBA）工程提交论文日期二零一三年五月 西安电子科技大学学位论文独创性（或创新性）声明秉承学校严谨的学风和优良的科学道德，本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果；也不包含为获得西安电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关的法律责任。本人签名：日期西安电子科技大学关于论文使用授权的说明本人完全了解西安电子科技大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属西安电子科技大学。学校有权保留送交论文的复印件，允许查阅和借阅论文；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。同时本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再攥写的文章一律署名单位为西安电子科技大学。（保密的论文在解密后遵守此规定）本学位论文属于保密，在年解密后适用本授权书。本人签名：日期导师签名：日期 摘要摘要工程项目成本管理是一项系统工程，做好成本管理可为建筑企业长远发展打下坚实基础。科学的成本管理体系借鉴先进的成本管理理念，以高效的运行机制和保障体系来促进成本管理制度的执行，全面提高企业项目成本管理水平。本文以工程项目成本管理体系为对象，重点研究工程项目成本管理体系的设计和实施。首先，以成本管理理论和问题分析作为切入点。其次，从成本战略、基础条件和运行机制等方面研究如何设计工程项目成本管理体系。最后，在体系的实施过程中对生产组织形式、制度和流程深入探讨。本文从企业管理层面出发，主张在建筑企业管理中树立价值创造观念和全面成本理念，有助于企业建立系统有效的成本管控机制，提升企业综合实力，以更好地应对市场竞争。关键词：工程项目成本管理体系设计体系实施 AbstractAbstractTheprojectcostmanagementisasystematicproject,goodcostmanagementtolayasolidfoundationforLong-termdevelopmentofconstructionenterprises.Scientificcostmanagementsystemcanlearnadvancedcostmanagementphilosophy,promotetheimplementationofthecostmanagementfileswithefficientoperationmechanismandsecuritysystem,andimprovecomprehensivelythelevelofprojectcostmanagement.Theobjectofthisarticleisprojectcostmanagementsystem,focusondesignandimplementprojectcostmanagementsystem.Firstofall,thetheoryofcostmanagementandproblemanalysisistheentrypointofthestudy.Secondly,studyhowtodesigntheprojectcostmanagementsystemfromcoststrategy,basicconditionsandoperationmechanism,etc.Finally,Intheprocessofsystemimplementation,discussformsofproductionorganization,filesandstandardsofthesystem.Startingfromtheenterprisemanagementlevel,thearticleadvocatedtheconceptofvaluecreationandtheconceptoffullcostintheconstructionbusinessmanagement.Itishelpfultoestablisheffectivecostmanagementcontrolmechanisms,enhancetheoverallstrengthofenterprisesothatenterprisecanrespondtothemarketcompetitionbetter.Keyword：ConstructionprojectCostmanagementSystemdesignSystemimplementation 目录目录第一章绪论.............................................................................................................11.1选题背景与研究目的........................................................................................11.1.1研究背景...................................................................................................11.1.2研究目的...................................................................................................21.2国内外成本管理研究现状................................................................................31.2.1国外研究现状...........................................................................................31.2.2国内研究现状...........................................................................................41.2.3研究思路与框架.......................................................................................51.3研究方法.............................................................................................................6第二章工程项目成本管理相关理论....................................................................72.1成本管理理论概述............................................................................................72.1.1作业成本管理...........................................................................................72.1.2全面成本管理...........................................................................................92.1.3供应链成本管理.....................................................................................102.1.4战略成本管理.........................................................................................112.1.5目标责任成本管理.................................................................................132.2建筑企业工程项目成本管理概念..................................................................152.2.1工程项目成本管理概念.........................................................................152.2.2工程项目成本管理的原则.....................................................................162.2.3工程项目成本构成.................................................................................17第三章Z公司工程项目成本管理现状及问题分析...........................................193.1Z公司生产经营特点.......................................................................................193.2Z公司成本管理工作开展情况.......................................................................213.3Z公司工程项目成本管理问题分析...............................................................22第四章Z公司工程项目成本管理体系设计........................................................274.1工程项目成本管理体系的内容......................................................................274.1.1体系的目的和任务.................................................................................274.1.2体系的意义和作用.................................................................................274.1.3体系的基本要素.....................................................................................284.1.4体系设计的要求.....................................................................................294.2Z公司工程项目成本管理体系设计...............................................................304.2.1公司成本管理战略.................................................................................30 Z公司工程项目成本管理体系研究4.2.2成本管理组织架构.................................................................................324.2.3体系运行机制.........................................................................................334.2.4成本管理标准.........................................................................................384.2.5成本管理信息系统.................................................................................39第五章Z公司工程项目成本管理体系实施.......................................................415.1体系实施准备..................................................................................................415.2调整生产组织形式..........................................................................................425.3制定成本管理制度...........................................................................................455.3.1制定成本管理制度的要求.....................................................................455.3.2Z公司制定的主要成本管理制度..........................................................495.4优化成本管理流程..........................................................................................515.4.1成本管理流程优化要求.........................................................................515.4.2Z公司成本管理流程优化......................................................................545.5体系的改进和完善..........................................................................................56第六章总结与展望..............................................................................................596.1总结...................................................................................................................596.2展望...................................................................................................................60致谢.........................................................................................................................61参考文献.................................................................................................................63 第一章绪论1第一章绪论1.1选题背景与研究目的1.1.1研究背景2008年起源于美国的金融危机席卷全球，国际金融危机影响和国内经济改革中存在的问题互相交织，中国经济发展面临巨大压力。为应对金融危机冲击，中国中央政府和地方政府出台了一系列保增长、促内需的政策措施。4万亿元经济刺激方案中的投资大量投向于民生工程和基础设施建设，短时间内的大量投资推动了这一时期建筑业的较快发展，同时也对后期建筑业市场环境产生了重大影响和后果。2011年国内通胀持续高位运行，货币政策收紧，房地产调控政策力度加大，地方债务平台风险积聚，铁路建设项目放缓，公路建设面临巨大的资金压力。在这种不利的经济政策环境下，基建投资增速下降，部分在建工程遭遇停工或窝工，国内建筑行业的发展迅速从快车道切换到慢车道。同时，建筑企业应收账款增大，利润下滑明显，企业资金链安全面临严峻考验。建筑业是国民经济的重要支柱产业之一，其发展与国家的经济发展紧密相关，不但为人们的生产和生活提供了可靠的建筑产品，提供大量就业机会，还能带动许多关联产业的发展。改革开放三十年以来，中国建筑业伴随着国民经济发展经历了一个高速的发展过程，大量的建筑企业和从业人员为此做出了努力。据国家统计局资料：1980年全国有全民和集体所有制建筑企业6604个，2010年全国有资质等级的施工总承包、专业承包建筑企业71863个。1980年全国建筑业从业人员648万人，2010年全国建筑业从业人员4160万人。1980年全国建筑业总产值为287亿元，2011年全国建筑业总产值达到117734亿元，占2011年国内生产总值471564亿元的24.96%。2010年全国有资质等级的施工总承包、专业承包建筑企业利润总额3409亿元，平均产值利润率为3.5%，按总产值计算的劳动生产率为203962元/人。实行改革开放30年，中国经济保持了较快的发展速度，经济实力已跻身世界前列。伴随全球贸易结构和国际分工的变化，全球经济势力和贸易版图已经发生深刻变化，世界各国对中国的看法和要求也有了很大转变。来自于国内的老龄化趋势、环境资源承受力、社会民生诉求和经济发展动力等问题也困扰着中国经济未来走向。 2Z公司工程项目成本管理体系研究随着国际国内环境发生的巨大变化，中国经济社会发展呈现出新的阶段性特征，形势的变化迫切要求国内经济转型。在未来较长一段时期内，中国仍处于工业化和城市化进程中，国民经济仍将平稳快速发展，中国现代化建设仍将为建筑业提供良好的发展机遇，经济全球化趋势也将为中国建筑企业参与国际市场竞争提供广阔的空间。伴随着经济社会发展和改革开放的深入，中国建筑企业也面临着愈来愈激烈的市场竞争压力，许多长期存在的突出问题也亟待解决。建筑业属于传统行业，产业规模大，劳动密集性特征明显，进入行业的资本、技术难度、企业规模要求门槛低，市场竞争激烈，行业利润率较低。目前国内建筑企业数量众多，企业规模结构不合理，大多数建筑企业经营领域趋同，在同层次承包市场展开激烈竞争。由于行业内企业众多，行业产能大大高出市场需求，加之目前招投标市场存在不规范的情况，建筑企业在和买方进行合同谈判时议价能力明显偏弱，建筑企业之间的竞争主要采取低成本策略。1.1.2研究目的目前，建筑业产品通常由买方提出建造要求，国内建筑企业参与市场竞争的主要形式是通过投标承揽工程项目，工程项目是建筑企业利润和现金流的主要来源。工程项目管理事关建筑企业的生存和发展，是建筑企业需要花费大量精力研究并且抓好的重点工作。在工程项目管理中，工期、成本、质量是三项主要指标，成本管理是其中最基础又最为关键的一项工作内容，把成本管理作为工程项目管理的核心工作来抓是建筑企业提高盈利能力、增强竞争实力的需要。在目前的市场环境下，国内建筑企业能否通过市场竞争获得工程项目的关键因素取决于建筑企业工程项目成本管理水平的高低。工程项目成本管理水平高的建筑企业可以依靠较低的成本进行投标报价获得更多的工程项目，通过对工程项目的科学规范管理来实现较为理想的利润回报；工程项目成本管理水平较差的建筑企业受制于较高的成本水平，在参与投标时往往难以报出具有竞争力的价格，常常被迫丧失中标工程项目的机会，影响到企业的生存发展。进行工程项目成本管理体系的研究，有助于分析建筑企业成本管理存在的问题，梳理解决问题的思路，推动企业采用系统、科学、有保障的成本管理组织措施和规范、连续的成本管理活动来实现工程项目减少资源占用、提高产出效益的目标。通过工程项目成本管理体系的建立和优化，可以加强建筑企业在工程项目成本管理工作方面的组织管理力度，提升成本管理水平。成本管理体系的有效运转可以将成本耗费降低和保持在合理水平，获取高于同行平均水平的利润，增加企 第一章绪论3业参与市场竞争的筹码，有利于企业健康发展，壮大企业实力，推动建筑企业发展战略目标的实现。本文基于建筑企业管理层面，结合Z公司的实践对工程项目成本管理体系的设计和实施进行研究。希望通过研究能够帮助建筑企业吸收借鉴先进的成本管理理念，建立完善的成本管理运行机制，形成有效的成本保障体系，通过科学规范的管理来提高工程项目成本管理水平，实现效益增长，从而促进建筑企业核心竞争能力的建设，推动企业发展战略和价值创造目标的实现。1.2国内外成本管理研究现状建筑企业工程项目管理包含的内容十分广泛，既包括组织、计划、控制、协调、技术、质量、进度、安全、环境管理，也包括资源、合同、风险和资金的管理，这些管理内容都与成本管理密切相关。健全项目成本管理可以帮助企业链接战略决策与商业利益，并在组织中创造价值。古今中外大大小小工程项目的成功实施，成本管理无不在其中起着重要的作用，人们对工程项目成本管理的认识和研究一直没有停歇。1.2.1国外研究现状近几十年来，管理技术和管理观念发生了巨大变革，社会经济环境也发生了巨大的变化，传统的成本管理已经不能适应新的发展形势需要，国外对于成本管理的研究出现了一些新的研究动向，比较突出的有作业成本管理、供应链成本管理、战略成本管理和全面成本管理等。20世纪30年代，科勒（EricKohler）第一次把“作业”的观点引入成本核算和生产管理之中。70年代初乔治.斯托布斯（George.Staubus）提出了作业会计的概念。80年代后期，罗宾.库珀（Robin.Cooper）和罗伯特.S.卡普兰（RobertS.Kaplan）发展了乔治.斯托布斯的思想，提出了作业成本计算方法（ActivityBasedCosting，ABC）。作业成本法理论的核心是成本动因，认为成本的分配应着眼于成本的来源，作业成本按作业动因分配到产品。在工程项目成本管理领域中，作业成本法的实际应用是早于理论的，澳大利亚建筑集团Yergen＆Meyer的KirkMatteson提出，作业成本法在建筑项目中应用，可以为企业带来巨大的竞争优势[1]。美国Dekker公司的总裁SimonDekker认为，项目会计系统中应用作业成本法可以使组织找出多消耗资源的环节，据以对产品或服务进行趋势分析、盈利分析。供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain，SCCM）是供应链管理和成本管理整合的产物。罗伯特.B.汉德菲尔德(Robert.B.Handfield)和小埃尔尼斯特.L.尼科斯（Ernest.L.Nichols,Jr）认为供应链成本的定义包含两个方面：一是产品及相 4Z公司工程项目成本管理体系研究关的物资和信息管理，二是供应链伙伴之间的关系管理。德国供应链管理中心主任StefanSeuring将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本，他定义供应链成本管理就是分析和控制供应链成本的方法和概念。罗恩.巴苏（RonBasu）的研究展示了供应链管理如何应用于项目管理来降低成本，他认为组织在项目管理过程中进行供应链管理，可以最低的成本向客户提供最好的产品和服务来创造[1]最好的价值。战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的，主张从战略角度来研究成本形成与控制。最早提出战略成本管理的是英国学者肯尼斯.西蒙（Kennethsimmonds），他认为战略成本管理是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。美国的迈克尔.波特（MichaelE.Porter）提出了五种竞争力量模型，提倡运用价值链进行战略成本分析的一般方法，引导产品差[3]异化或实现持续低成本结构来获得竞争优势。全面成本管理(TotalCostManagement，TCM)以价值链分析为核心，立足于长远的战略目标，致力于培植企业核心竞争力，要求以成本管理的科学性为依据，建立全员、全过程、全面的成本管理体系。美国成本工程师协会前主席崴斯内(R.K.Westney)在《九十年代项目的发展趋势》一文中提出全面项目成本管理思想[4]。美国成本工程师协会(ACCE-I)还提出了项目全面成本管理框架(TotalCostManagementFramework)，认为在项目成本管理中不能只顾及项目成本管理的某个方面，必须全面考虑问题和管理好项目成本，全面成本管理将是面向21世纪的工程成本管理技术。1.2.2国内研究现状随着中国经济改革的步伐，市场经济观念逐渐深入人心。为减少资源耗费，促使企业以较低的成本参与市场竞争，赢得丰厚的价值回报，成本管理得到了高度重视。在传统的成本管理方法基础上，国内学者引进了国外先进的成本管理理论和经验做法，在各个领域进行了广泛的研究和应用。在国内工程建设领域，应用现代项目管理的思想和方法时间还很短，最早的就是上世纪60年代华罗庚在推广的统筹法和优选法，而第一次与国际惯例接轨的工程项目管理尝试是鲁布革水电站引水系统工程。在项目成本管理方面，国内传统的研究主要集中于成本核算和成本控制，后来随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，我国学者和业界加强了对工程项目成本管理的进一步认识和研究。戚安邦等从项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理、项目全面成本[5]管理等角度阐述了项目成本管理的概念和项目成本管理方法。 第一章绪论5对工程项目成本管理的原理、方法进行研究的有机械工业出版社出版的《建筑工程施工项目成本管理》和《建设工程项目成本管理》等。郭继秋、唐慧哲在《工程项目成本管理》中综合分析了目前工程项目成本管理中运用的基本原理和[6]方法，全面系统地介绍了工程项目成本管理的全过程。20世纪90年代随着邯钢经验的推广，责任成本管理方法开始在全国普及。尹[7]在圣介绍了中铁十二局责任成本管理的有关做法。任汉波等将工程项目的责任成本与施工方案、进度、质量和安全、财务管理、经济管理作为一个系统工程统筹[8]考虑，对责任成本进行全面管理和控制进行了深入的研究。吴大胜提出了构建项目责任成本管理体系的方法来解决项目成本管理中存在的问题，并从改进项目管理体系推进施工项目成本管理的信息化等方面提出了实[9]施对策。芦燕认为我国建筑施工企业实行战略成本管理是大势所趋，建筑施工企业应当向设计、咨询等相关领域整合，走工程总承包企业的路子，成本企划和作业成[10]本法相结合的成本管理模式更加适合建筑施工企业的成本管理。李成贞等以资源配置为核心的工程项目成本管理模式进行了分析和研究，对[11]其实施和优化提出了相关建议。1.2.3研究思路与框架本文从目前国内建筑业所处时代背景和行业发展环境着手，识别产业机会与威胁，分析建筑业发展竞争特点及动态，研究建筑企业成本战略的合理性。本文运用成本管理相关理论，借鉴已有的工程项目成本管理研究成果和同行实践经验，分析Z公司工程项目成本管理现状及存在的问题。结合Z公司工程项目成本管理体系设计和实施，对建筑企业运用先进的成本管理理念、以科学规范的组织管理来加强工程项目成本管理进行分析研究，尝试对建筑企业推动发展战略、提高竞争力提供建设性意见。本文研究思路如图1.1所示。图1.1本文研究思路本文共分六章，主要内容和结构安排如下： 6Z公司工程项目成本管理体系研究第一章，绪论。叙述本文研究背景和研究目的，介绍国内外有关研究情况，阐述研究本文思路、框架以及研究方法。第二章，工程项目成本管理相关理论。成本管理相关理论的概述，明确建筑企业进行工程项目成本管理的概念、一般原则和工程项目成本构成内容。第三章，Z公司工程项目成本管理现状及问题分析。分析企业生产经营特点，介绍Z公司成本管理工作开展情况，分析研究Z公司工程项目成本管理工作存在的问题。第四章，Z公司工程项目成本管理体系设计。研究工程项目成本管理体系的目的、任务、意义、作用、基本要素和设计要求。从成本管理战略、组织架构、运行机制、成本管理标准和成本管理信息系统等方面研究Z公司工程项目成本管理体系的设计。第五章，Z公司工程项目成本管理体系实施。从体系实施的准备、生产组织形式的调整、成本管理制度的制定和管理流程的优化等方面深入研究Z公司工程项目成本管理体系的实施。最后根据体系运行对Z公司成本管理配套工作的短板提出改进和完善建议。第六章，总结与展望。总结论文研究成果，对需要继续研究的问题提出意见。1.3研究方法本文在研究中主要采用了以下方法。文献研究法。在本文选题和构思过程中，利用网络和图书馆等渠道查阅了大量的国内外相关研究文献专著和期刊，对工程项目成本管理有了更深入和详细的了解，积累了较为系统的理论知识，在国内外专家学者研究成果基础上，形成了本文的思路框架。理论与实践结合法。秉持理论结合实践、以理论指导实践、注重实践经验总结的指导思想，探索研究问题的解决思路和方法体系。运用供应链和战略成本等管理思想研究工程项目成本管理的体系设计和实施。经验总结法。通过与本单位同事和业内同行就工程项目成本管理有关话题进行探讨和交流，结合参与Z公司工程项目成本管理体系设计实施的实践工作中进行的研究和工作体会，对工程项目成本管理体系建设的经验进行总结，指导今后的实践应用工作。 第二章工程项目成本管理相关理论7第二章工程项目成本管理相关理论2.1成本管理理论概述成本是现代经济社会频繁使用的词汇，在不同时期、不同领域、从不同角度，人们对于成本的认识和理解有着不同的看法，甚至会有一些不同的称谓。中国成本协会成本术语的定义是“为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价”。美国会计学会所属的成本与标准委员会对成本的定义是“为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。成本管理理论最初来自于人们生产经营实践的经验总结，经过无数实践工作者和专家学者不断的讨论研究，形成了丰富的研究成果。随着经济社会的不断进步，关于成本管理的研究不断拓展、不断深入，研究方法和技术手段也在日新月异，现代比较前沿的并有现实应用意义的企业成本管理相关理论主要有：作业成本管理、全面成本管理、供应链成本管理、战略成本管理、目标责任成本管理等。2.1.1作业成本管理作业成本管理是以增加企业盈利、提高客户价值为目的，在作业成本法（Activity-BasedCosting，ABC）的基础上进行成本管理的一种方法。推行作业成本管理可以引导企业消除无效作业，在作业中使用适宜的方法尽量减少资源的闲置和浪费，改进作业效率，降低作业成本。进行作业成本管理按照资源消耗的因果关系对间接费用进行核算分配，能为企业决策提供准确的成本信息，为企业探寻改善成本管理的方向提供了指引。作业成本法以产品消耗作业、作业消耗资源，生产是作业的动因、作业是成本的动因为基本思路，对企业所有作业活动进行动态追踪反映，分析成本动因和作业链，对作业过程中消耗的资源进行确认计量，按照资源成本动因将资源成本分配到作业中心，再将作业中心成本按作业动因分配到产品，最终相对准确地计算出产品成本。作业成本法的特点有：①作业成本法通过成本动因分析，使得间接费用可按产品对象化，能比较准确的反映产品消耗资源的实际情况。②作业成本法把着眼点放在成本发生的前因后果上，成本可以追踪到作业以及作业消耗的资源上，作业耗费资源的数量及其必要性可以进行动态分析，为成本管理提供有效信息，通过成本动因的分析实现成本核算与成本控制的结合。③作业成本法为企业进行作业分析提供了可靠的依据，通过投入产出的因果分析，揭示作业的特性，区分出作业的有效性。④作业成本法通过作业库归集分配成本，能准确衡量各作业库的 8Z公司工程项目成本管理体系研究成绩，以此进行考评可以使各作业库分清责任，针对性地采取激励措施可以促使作业效率的提高，达到改善成本管理的目的。作业成本法最初是一种间接费用分摊方法。20世纪30年代，美国教授科勒（EricKohler）在水力发电成本分析中发现间接费用所占比重较高影响成本计算的问题，经过研究，他提出了“作业成本计算法”。他主张“作业是一个企业对某项具体活动所做出的贡献”、“对每一项作业设置一个作业账户，对作业账户的费用进行核算”、“所有成本都是变动的、所有作业成本都能够找出具体责任人”。科勒的这些观点奠定了作业成本法研究的基础。乔治.斯托布斯（George.Staubus）对作业成本法进行了系统的研究，构筑了作业成本法的理论框架。乔治.斯托布斯提出了“作业会计”的概念，他认为作业会计是一种与决策有用性目标相联系的会计。以乔治.斯托布斯为代表的学者还认为：作业成本是一种流量；要较好解决成本计算和分配问题，成本计算的对象应该是作业；应该根据资源的投入量和消耗额来计算每种产品的完全消耗成本。这些观点为作业成本法的发展做出了巨大贡献。20世纪末，随着新技术、新工艺的推广应用，产品成本构成发生了很大变化，间接费用在总成本中所占比例增加较多，企业精细化管理也要求提供更详实的成本信息。以卡普兰（RobertS.Kaplan）为代表的学者对作业成本法进行了深入和具体的研究。他们的主要观点包括：产品成本是全部作业的成本综合，成本计算的最基本对象是作业；对价值的研究着眼于“资源→作业→产品”的过程，而不是传统的“资源→产品”的过程；作业成本法的本质是以作业为分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果。作业成本法在这一时期得到了广泛的宣传、应用和研究，成为一种成本控制和企[12]业管理手段，形成了系统化的成本管理理论。作业成本法中的资源是指支持作业的成本和费用来源，是为生产产品或提供服务所耗费的各种人、财、物的投入。作业是作业成本法基本的成本对象，是为实现作业目的而消耗资源的各种活动，它是作业成本管理的核心要素。把作业组合在一起就形成了企业的营运生产流程，这样一系列有序的作业集合体构成了作业链。作业成本法以作业成本动因为基础，将成本在成本对象之间进行分配。作业中心是成本归集和计算的基本单位，由一项或一组性质近似、相互关联的作业组成。由于作业消耗资源，作业中心也可看作一个资源成本库或作业成本库。成本动因是一起成本发生的决定性因素。对成本习性的分析，非常重要的一个因素是正确划分不同的成本动因。作业成本法中，把成本动因划分为资源动因和作业动因。资源动因是作业成本法的基本原理之一，其作用是揭示资源耗用量 第二章工程项目成本管理相关理论9与作业之间的关系。作业消耗资源量的高低与作业密不可分，而与最终产品没有直接关系。作业动因计量产品消耗作业的情况，反映了产品和作业之间的因果关系，是作业成本的又一个基本原理之。有产品的生产就会导致作业被消耗，作业动因将作业成本库中的费用分配到各种产品成本上，分配标准就是该产品所消耗各作业成本库中的作业数量。2.1.2全面成本管理全面成本管理(TotalCostManagement，TCM)是以成本管理的科学性为依据，以价值链分析为核心，运用成本管理的基本原理与方法体系，按照成本形成流动的轨迹，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、全要素、全方位、全员参与成本管理的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。全面成本管理以价值链分析为核心。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合，运用价值链分析工具，可以识别和利用内外部活动之间的相互联系，全面分析各项活动的成本性态，找到降低有联系活动成本的途径，企业可以通过协调或优化这些联系来建立其全面成本优势。价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。价值活动涵盖了企业资源输入到产品和服务输出实现价值创造的全过程，分为基本活动和辅助活动，基本活动指产品生产、销售和售后服务，辅助活动是通过组织、人力、采购、投资和技术等各种职能活动来支持基本活动。企业可以通过价值链分析和改进来找到产生问题的根源和改善的方向，消除无效劳动，降低工作负荷，提高资源优化和配置效率，全面改善企业成本管理。全面成本管理立足于长远的战略目标，致力于培植企业核心竞争力。企业核心能力是企业竞争力的源泉，而以培植企业核心能力为目标的全面成本管理比传统成本管理更加关注企业独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能力乃至核心能力培植和提升的影响。全面成本管理要求建立全员、全过程、全面的成本管理体系。全员、全过程、全面是全面成本管理的“三全性”，反映了区别于传统成本管理的一种新的成本管理理念、管理原则和管理模式。建立全面成本管理体系既要体现“三全性”，还要将科学性、主动性、一致性融入其中，使得企业经营管理活动的每个人、每个环节、每项工艺都能和成本管理活动有机结合。全面成本管理对企业拥有、控制或能施加影响的所有要素资源进行管理，既包括对人力、物资、资金等有形资源的管理，也包括对技术、信息、市场等无形资源的管理，对资源的全方位管理有助于提高成本管理的整体性和协同性效果。全面成本管理既包括产品生产成本 10Z公司工程项目成本管理体系研究的管理，也包括产品设计及试制成本、资金成本、人力资源成本、采购成本、资产成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本的管理，通过对各项成本的计算分析可以揭示产出与投入之间的经济联系，找到影响成本的主要因素和作用效果，从而找准成本改善努力的方向并采取适当的措施来提升成本要素的贡献水平。全面成本管理贯穿了企业进行价值创造的整个流程并形成持续改进的互动循环，使得成本管理在事前、事中和事后能够形成一个相互联系的工作系统，达到成本改善和价值创造协调统一的目标。全面成本管理的产生来源于世界经济环境的改变、传统成本管理暴露的缺陷和现代成本管理理念的形成。实行全面成本管理，需要遵循成本效益原则、具体问题具体分析原则、领导重视与全员参与的原则。全面成本管理的基本框架包括财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习成长四个方面，财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流程是基础，企业学习成长是核心，四者相互作用，相互影响，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。全面成本管理体系需要企业在建立组织系统、信息系统、成本教育体系、制度体系、指标体系、核算体系、责任评价体系、运行机制等方面做出努力，根据环境情况的变化适时进行调整和创新，使企业成本管理形成完善的网络结构，不断提高成本竞争能力。2.1.3供应链成本管理供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain，SCCM）包括对企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等进行的分析和控制供应链成本的方法和概念。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是以成本为手段的供应链管理方法，企业通过对供应链产品及其相关的物资和信息进行管理，也对供应链伙伴之间的关系进行管理，可以最低的成本向客户提供最好的产品和服务，创造最好的价值。供应链成本管理从供应链成本最优化、价值最大化角度来协调供应链中企业之间的合作伙伴关系，形成供应链战略联盟，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益，实现优势互补、风险共担和利益共享。 第二章工程项目成本管理相关理论11供应链成本管理体现了一种基于企业核心竞争力的战略资源整合思想。供应链中每个企业都会积极主动地寻求合作伙伴企业的支持，更好地拓宽业务范围，扩大客户群，发现新的合作渠道，从合作伙伴的高效率优势中获益，使自身成本更优，供应链输出成本最优。打造具有竞争优势的供应链使得合作伙伴能够共同面对其他供应链的竞争，实现各个环节对价值链增值的最大贡献，各企业也能实现最大限度的增值，从而达到共赢的协同效应。供应链成本管理通过系统的设计和有效的管理，使企业能在更好满足客户需求的同时，使包括自身在内的供应链系统达到最优。供应链成本管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，为使系统总成本降至最低，成员企业需要结合自身企业特点和其在供应链中的地位来管理和控制自身成本，协调会对其他成员产生影响的成本活动，使整个供应链总成本最低并保证整个供应链系统处于最流畅的运作中。供应链成本管理有助于把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商从战略层次、战术层次和作业层次有机结合成一体，保持并稳定供应链上的企业获得持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。供应链成本管理在利用信息技术和遵循一体化的基础上，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本，加强各节点之间的资源整合，成本管理的范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展。供应链成本管理考虑了产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位及其对供应链的业绩的影响，其核心在于合理的控制供应链存货水平，利用成本加强竞争力优势，发挥成本天生具有的能动作用，提高整体效益，培养持竞争优势。供应链成本管理是一种需求拉动型的模式，将顾客需求以及客户订单作为生产、采购的拉动力，供应链节点企业的经济活动适时适地适量地进行，控制现金流，减少了存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和时间价值损失，最终协调资金成本。在供应链成本管理理念中，改善服务和降低成本这两个目标是可以兼容的，通过合作伙伴关系的协调[13]和利益均衡，市场风险能在整个供应链中合理分担。2.1.4战略成本管理战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）主张从战略角度来研究成本形成与控制，将企业成本管理用于战略管理，服务于企业的战略目标。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理思想是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。最早提出战略成本管理的是英国学者肯尼斯.西蒙（Kennethsimmonds）， 12Z公司工程项目成本管理体系研究后来，迈克尔.波特（MichaelE.Porter）、杰克·桑克（JackShank）等欧美学者和日本的管理业界对战略成本管理理论和应用进行了深入研究，研究和实践表明战略成本管理完善了现代成本管理的体系，是企业获取长期竞争优势的一种有效方法。战略成本管理与传统成本管理的差异在于：关注对象不同、谋求目标不同，采取手段不同、决定成本高低的因素不同。战略成本管理的特点主要有：重视战略管理思想，具有长期性特征；既关注内部的成本变化，也关注企业外部竞争环境的变化，以便及时调整企业的战略，具有动态系统特征；既关注企业自身的竞争地位和战略，也关注竞争对手的竞争地位和战略，具有竞争性特征；既注重微观层面的成本动因，也注重宏观层面的成本动因，做到全方位地管理成本，具有全面性特征；既采用传统的成本计算方法，也采用各种有助于提高竞争力的成本管理方法，具有多样性特征。迈克尔.波特就企业的竞争提出了三种基本战略：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。战略管理为成本管理带来了新的思路，拓宽了成本管理的时间和空间范围，创新了成本管理的方法和手段。战略成本管理成为成本管理与战略管理结合的产物，关注企业所处环境及环境因素对企业的影响，是对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。战略成本管理强调以核心竞争力为基础的资源全面优化及协同发展，以全球视野优化资源配置，提升资源调控和规模扩张能力；追求稳定与效率的平衡，推行面向价值的成本管理理念，着力构建全面受控的成本管理和科学的成本评价体系，促进企业价值的提升。战略成本管理的内容一般包括战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。战略价值链分析通过分析企业内外部之间相关活动，识别每一项活动的成本动因，寻找成本最优化途径，促成企业战略目标的实现。战略价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析可以确定单元价值链上的成本与效益，企业根据战略目标进行价值作业之间的权衡和取舍，调整各价值链之间的关系。行业价值链分析从战略高度把企业置身于行业价值链中进行分析，主动调整企业在行业价值链中的地位，寻求利用上下游价值链关系进一步降低成本，从而取得成本优势。竞争对手价值链分析可以比较本企业和竞争对手在竞争策略以及各自优势方面的差异和特点，根据企业的不同战略确定扬长避短的策略争取成本优势。战略定位分析是基于对企业生产经营环境变化趋势的分析，根据变化调整自身战略部署，选择竞争策略应对市场竞争，整合、优化自身能力，充分利用有限的经济资源，保证企业长期持续的发展。战略定位分析要结合现实的企业市场份额和产品生命周期特点，预测未来的变化情形，针对不同成长阶段的企业要采取不同的竞争策略，确定不同的成本管理方式。 第二章工程项目成本管理相关理论13战略成本动因分析与传统成本分析相比较，是一种与战略相结合，从更为宽广的视角来分析解释创造价值活动的成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因分析从战略成本管理的角度来识别分析企业的规模、范围、经验、技术以及产品或服务种类的多样性，分析以上成本驱动因素以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。结构性成本动因分析有助于企业通过对基础经济结构的合理安排选择企业的成本地位，促进企业竞争优势的形成。执行性成本动因分析从战略成本管理的角度强化企业内部各价值链之间的联接关系、作业效率、全面质量管理、产品外观等方面的作业程序安排，使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。2.1.5目标责任成本管理目标责任成本管理是一种以市场价格为约束，以顾客需求为导向，在企业生产经营的各责任主体间按照其控制影响程度来分解成本管理责任，科学合理地制定业绩目标，按照经济责任目标实现程度来进行考核评价，强化成本责任意识，提高企业参与市场竞争的成本管理能力，促使企业实现目标利润的一种成本管理方法。目标成本管理(ObjectiveCostManagement，OCM)起源于美国，后来日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合形成了以丰田生产方式为代表的成本企划。我国引入目标成本管理方法后，结合计划经济向市场经济转轨和推行经济责任制的需要不断探索，逐渐形成了以邯钢经验为代表的目标责任成本管理方法。目标责任成本管理特点：以市场为起点，将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，把成本管理压力从企业参与市场竞争传递到生产过程成本控制、责任预算、成本规划和成本研发阶段；通过责任成本预算和授权制度确定各责任主体经济责任目标和权利范围，迫使各责任主体主动寻找事前成本管理的思路或对策，加强对产生成本的作业活动的过程控制和责任约束；准确核算责任成本分清经济责任，在责任成本报告中分析成本管理执行情况、产生差异的原因和责任归属、制订成本管理改善措施；目标责任成本考核将目标责任实现效果与责任主体的利益挂钩；目标责任成本管理目标在于实现或超过目标利润，提升企业成本竞争能力。目标责任成本管理采用标杆管理的方法，立足于成本发生的起点，通过事前的设计和分析为降低产品和服务成本提供一条有效的途径，通过责任成本分解和 14Z公司工程项目成本管理体系研究过程管理来保证目标兑现，用责任考核和绩效挂钩的激励约束机制来激发责任主体成本管理的主动性和创造力。目标责任成本管理的内容大致包括：确定目标责任成本、划分责任中心、分解目标责任成本、目标责任成本核算分析、目标责任成本控制、目标责任成本考核评价。目标责任成本的确定是目标责任成本管理的关键环节，企业以可实现的市场价格为基点，结合企业及所在行业的发展策略来设定目标利润，市场价格扣除目标利润之后计算出目标责任成本，用一个简单的公式可以表示为：目标责任成本=可实现市场价格-目标利润。目标责任成本是成本管理的目标，超过目标责任成本是市场和企业不能接受的，是没有竞争优势而应当被否决的。责任中心的划分是企业根据生产经营组织管理和作业流程的安排需要，在企业内部划分出若干相互区别又相互联系的责任成本管理主体，完善目标责任成本管理制度，实行统一组织和分权授权管理模式。责任中心具有不同层次、分工明确、责任易辨、便于协同、易于考核。责任中心每一层横向按照职能任务进行划分，纵向按任务的组织作业流程进行逐次分解。责任中心横向到边、纵向到底，构成由众多节点组成的责任中心体系，最末级的责任中心可以落实到具体工作岗位。目标责任成本管理重视整体目标和分解目标的协同，具有强烈的结果主观导向意识。企业总体目标责任成本需要在各层级责任中心进行分解，编制责任成本预算的过程就是分解责任、逐级落实到具体责任中心的一个过程。责任成本预算是在总体目标责任成本基础上，以责任中心为对象，以可控成本为内容进行编制。责任成本预算在内部模拟市场，对企业内部产品和服务转移价格进行测定以公平、准确界定各责任中心经济责任，上级的责任成本预算等于本级责任成本预算和本级发生的不可控成本之和，本级不可控成本也许在上级就成为可控成本。本级责任成本预算是本级责任中心的成本控制努力目标和控制依据，也是责任中心业绩考核的标准。为了准确计量分析目标责任成本管理偏差，目标责任成本核算要遵循分清责任、便于成本控制的原则区分责任中心可控成本和不可控成本，科学合理地设置各级成本核算项目，明确成本费用归集和分配的渠道和程序，加强对成本信息的反馈传递和分析使用以支撑成本决策，使责任中心经济责任与其管理范围和权利职责相适应。目标责任成本控制以市场和顾客的需求为导向，从产品和服务设计阶段就重视成本预控，预控措施为作业过程中控制和降低成本打下好的基础，也为最终的成本分析和考核评价明确了依据。目标责任成本控制在企业内部引入市场竞争思想和激励约束机制，促进全员成本意识和成本管理文化的形成。 第二章工程项目成本管理相关理论15目标责任成本考核评价是根据责任中心业绩报告对照责任成本预算目标进行考核评价的过程。目标责任成本考核评价必须在计量、分析有关责任中心责任成本预算实际执行情况的基础上进行正确合理的考核评价，充分肯定各责任主体的工作成绩和经营效果，及时发现存在的问题并有针对性地制订修正措施。结果可以作为对责任主体实施奖惩的依据，这样可以理顺员工贡献和效益分配的关系，刺激员工的积极性和创造性，挖掘企业的成本管理潜力，提高企业成本竞争能力。2.2建筑企业工程项目成本管理概念2.2.1工程项目成本管理概念美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute）组织编写的《项目管理知识体系PMBOK指南》中指出：项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。中国项目管理研究委员会PMRC(ProjectManagementResearchcommittee,China）推出的《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）把成本描述为费用，认为：费用管理旨在预测和计划项目费用，并控制项目费用确保项目在预算的约束条件下完成。费用管理包括项目的资源规划、费用估算、费用规划和控制等过程。2006年建设部发布的《建设工程项目管理规范》(GBT50326-2006)把项目成本控制分为成本计划、成本控制运行、成本核算、成本分析与考核等过程。上述工程项目成本管理的概念是基于具体工程项目来定义，本文从建筑企业整体的角度来研究工程项目成本管理体系。结合前述有关企业成本管理的有关理论，在此笔者认为：建筑企业工程项目成本管理就是建筑企业面向市场，以工程项目为载体，以实现利益相关者价值增值为目标，以企业战略为起点，以建立竞争优势为核心，以供应链协作为支撑，针对各种成本影响因素进行的规划、组织、协调、控制、优化、评价和考核等一系列持续而全面的管理活动。现代项目成本管理的内容必须为实现项目成本最小化和项目价值最大化的根本目标服务，所以它需要包括这样两个方面的工作：首先，项目成本管理的内容应该包括如何通过这种管理来实现以最低的资源消耗和占用去完成项目所需的项目管理活动；其次，项目成本管理的内容还应该包括如何通过这种管理去实现项[5]目价值的提升和扩大。工程项目成本管理内容会因为工程项目管理模式的不同而不完全一样，实践工作中建筑企业通常会根据工程项目承包合同范围来界定工程项目成本管理内容。在国内通常的工程项目施工承包模式下，建筑企业参与工程项目建设主要包括工程信息追踪、投标议标、合同签订、项目施工、项目交验、项目保修等阶段。按照一般工程项目成本管理活动的范围，建筑企业工程项目成 16Z公司工程项目成本管理体系研究本管理内容主要包括：资源规划、成本预测、投标报价、合同定价、工程变更、计量结算、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本报告、成本考核等。2.2.2工程项目成本管理的原则根据成本形成动因的研究和实践经验的总结，人们对成本管理形成了一些原则性的认识。建筑企业和其他企业一样，在成本管理方面有许多相似的特征，建筑企业工程项目成本管理也需要遵循一些行事和处理问题的规则。根据本文的研究内容，在借鉴前辈研究成果的基础上，笔者概括了以下几条建筑企业工程项目成本管理的原则。1.价值管理目标和战略导向的原则成本管理要实现为客户、企业、员工等利益相关者创造价值的目标，要遵循企业战略导向。在规划和推行成本管理活动过程中，始终要结合价值管理目标和企业战略的要求，客观分析企业环境和价值链特征，短期利益和长期价值并重，挖掘资源价值和管理潜力，建立成本竞争优势，实现价值创造。2.经济原则进行成本管理所花费的代价应当小于因进行成本管理带来经济利益。在成本管理中主要选择关键影响因素采取管理措施，对那些影响很小的成本因素不做过多干预。经济原则要求成本管理注重实用性、重要性、灵活性，要关注例外情况[14]的管理。3.全面管理原则企业所有经济活动的进行都会伴随着成本的发生，成本管理不能局限于管理活动的某个方面、某个时期，也不能把成本管理的职责归属于个人或特殊群体。建筑企业工程项目成本管理需要树立全局意识，重视所有风险，关注各个环节动向，统一协调指挥，合理分权授权，调动一切积极因素，共同努力对影响成本发生的所有活动实行全员、全过程、全面的管理。4.持续改善的原则成本管理工作是一项长期而持续的工作，一个问题解决了还会有新的问题涌现，情势的变化和新技术手段的出现会为原已解决的问题提供新的解决思路和手段。成本管理问题的出现、解决是一个动态循环的过程，企业需要长期持续关注成本管理问题的动向，分析问题产生的根源，不断调整、优化业务流程和管理手段，针对问题提出解决方案并采取适合的解决措施，持续改善成本管理的效果。5.内外结合的原则建筑企业面临外部市场竞争和改善内部管理的压力，成本竞争优势的建立需要供应链协同和内部效率的提升齐头并进。成本管理对外要做到通过市场营销提 第二章工程项目成本管理相关理论17高占有率争取更多收入，协调供应商、分包商降低物资设备和劳务外包支出；对内要力图通过优化作业流程、合理调配资源、提高效率来降低内部成本。6.责权利相结合的原则成本管理的结果关系到利益相关者的责权利，利益相关者对成本管理的态度和行动又影响到成本管理的效果。成本管理要重视利益相关者责权利的匹配和平衡，合理制定相应的权责，顾及其利益需要，使得他们既有压力、又有动力主动承担起成本管理的责任和行使权力，体现利益均享、风险共担，促使成本管理目标的达成。2.2.3工程项目成本构成基于要素费用性质划分，工程项目成本构成主要包括：建筑企业在工程项目施工过程中发生的直接成本、间接费用、工程税费、工程管理费用和工程财务费用。1.直接成本是指为完成工程项目合同而在施工过程中耗用的构成工程实体或有助于形成工程实体的各项费用支出，具体包括:⑴材料费：主要包括工程项目施工耗用的构成工程实体或有助于形成工程实体的周转材料摊销租赁费和原材料、辅助材料、零配件、半成品的采购、运输及保管成本等。⑵人工费：主要包括从事工程施工的人员工资、奖金、福利费、劳动保护费、工资性质的津贴等。⑶机械使用费：主要包括施工过程中自有施工机械使用费、租用外部施工机械的租赁费和施工机械的安装、拆卸和进出场费、机械操作员人工费、燃料动力费、养路费及车船税，直接用于工程项目施工的固定资产日常维修费及不符合资本化条件的大修理费等。⑷其它直接费：主要包括施工现场材料二次搬运费、生产工具用具使用费、临时占地费、临时设施费、夜间施工费、冬季施工费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、环境保护费、民工管理费、安全生产措施费、工程保修费等。⑸分包成本：主要包括工程项目施工过程中发生的劳务分包成本和专业外包成本。2.间接费用是指建筑企业直接从事工程项目组织管理活动发生的现场管理人员薪酬费用、固定资产折旧及修理费、房屋租赁费、物料消耗、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、排污费、总承包费用、工程项目有关的设计和技术援助费用等。 18Z公司工程项目成本管理体系研究3.工程税费指为取得工程项目收入而应当缴纳的营业税金、城市建设维护税、教育费附加及其他应列入的政府机构收取的工程项目建设直接相关税费。4.工程管理费用是指建筑企业行政管理部门因工程项目而发生的组织管理费用。主要包括：投标议标费、证照管理费、合同管理费、宣传费用、咨询信息费、诉讼费、中介机构费用、项目监管费用、业务招待费、停工费用和营销机构办公费、差旅费、会议费及人员薪酬费用等。5.工程财务费用是指建筑企业为筹集工程项目流动资金等而发生的利息支出、贴现费用、融资租赁费、汇兑费用、相关手续费、保证金保函费用和工程项目收账费用等。 第三章Z公司工程项目成本管理现状及问题分析19第三章Z公司工程项目成本管理现状及问题分析3.1Z公司生产经营特点Z公司成立于20世纪50年代，是新中国最早的一批建筑企业之一，20世纪90年代改制成为有限公司，工程施工是公司的核心业务。历经数十年的发展，Z公司在国内建筑市场中已占有一定程度的市场份额，营业收入和员工队伍规模在同级别建筑企业中名列前茅，在建筑行业中被公认为具有一定的行业代表性。目前公司主要业务范围已拓展到全国以及40多个国家和地区的铁路、公路、工业与民用建筑、轨道交通、市政、水利、机场、港口等工程项目的承包施工，除此之外还从事房地产、基础设施投资、仓储物流、机械租赁、设计咨询、商品砼等业务，工程项目承包施工业务占到公司全部业务的70%以上。Z公司发展战略是沿建筑业价值链纵向一体化发展为主，大力发展相关多元经营，适度发展非相关多元业务，致力于成为中国领先、具有国际竞争力的建筑承包商和城市运营商。Z公司内部治理机构由股东大会、董事会、监事会、总经理及其他高级管理人员组成。股东大会是公司的权力机构，对公司重大事项有决策权。董事会是公司的决策机构，对股东大会负责，执行股东大会决议，决定公司内部管理机构的设置，制订公司的基本管理制度，负责公司经营管理。监事会是公司的监督机构，对股东大会负责，对董事会和经理层的活动实施监督。总经理及其他高级管理人员由董事会聘任，实施董事会决议，制订公司具体规章，负责公司日常生产经营管理工作。Z公司组织机构如图3.1所示。图3.1Z公司组织机构图 20Z公司工程项目成本管理体系研究Z公司所属有若干从事工程施工业务的子公司，这些子公司既包括几个能承揽各类工程项目施工的综合型子公司，也包括专门从事房地产开发、设计咨询、房屋建筑、装饰装修等工程相关业务的子公司。Z公司工程项目管理流程的起点从公司发展战略规划开始，公司发展战略规划由公司总战略、职能战略规划、业务发展规划等组成，公司工程施工业务包括在业务发展规划之中。Z公司工程施工业务结构主要按铁路、公路、轨道交通、市政、房建等进行划分，按工程项目分布区域区分不同的业务市场。Z公司项目管理基本过程如图3.2所示。图3.2Z公司工程项目管理基本过程Z公司工程施工业务的基本竞争策略是：立足于传统优势领域，重点扩大建筑业规模市场、热点市场的占有份额，在国内不同区域建立完善营销网络和经营布局，努力开发国际工程承包市场。 第三章Z公司工程项目成本管理现状及问题分析213.2Z公司成本管理工作开展情况上世纪九十年代后期，Z公司在建工程项目较少，全公司共有3万余名职工，大量富余人员需要安排就业。长期以来计划管理模式下的“重产值、轻效益”的做法与市场经济日益激烈的竞争环境越来越不相适应，背负沉重历史包袱的Z公司经济效益极低，与公司完成产值任务情况形成巨大反差。在企业经营步履维艰的情形下，职工收入持续多年处于较低水平，队伍人心涣散，工作责任心不强，工作效率低下，外包队伍的引入更是加剧了公司内部的不满情绪。1997年Z公司接到了国家“九五”重点工程西康铁路的施工任务。适逢国务院在全国大力推广学习邯钢经验，新上的西康铁路工程项目便成为Z公司学习邯钢降成本工作的试点。Z公司在西康铁路提出“学邯钢、抓管理、练内功、增效益”，有组织、有计划、有步骤地在西康铁路参建子公司指挥部中逐步实施目标责任成本管理，经历了从个别单位试点到逐渐推广的过程。在后来的西康铁路目标责任成本管理总结情况来看，较早试点的单位成本降低显著，取得了很好的经济效益；推行较晚的单位成本管理工作也得到了较好的改善，成本总额有一定程度下降，有的实现了扭亏增盈，有的亏损幅度大幅降低，亏损局面得到了有效的控制。西康铁路目标责任成本管理试点的成功让Z公司看到了成本管理的魅力，摸索出了建筑企业学习邯钢降成本的路子。将市场中标价与目标责任成本有机结合，划定红线成本，明确界定了管理层和作业层各自的工作目标、成本责任，成本控制有章可循，成本责任考核公正合理。管理层及基层员工更新了观念，转变了工作态度，增强了工作责任心。员工收入与所做努力以及取得的成绩有效挂钩，增强了员工队伍的凝聚力、向心力。通过对西康铁路目标责任成本管理经验总结和推广，Z公司在全公司范围内逐渐建立起以经济效益为中心，模拟市场核算，实行成本否决的目标责任成本管理机制。目标责任成本管理的推行使得Z公司成本管理工作有了较好的基础，企业经济效益有了很大的提高。以此为契机，公司工程项目施工技术、安全管理、质量管理、合同管理等方面工作也得以有效改善和提高，为Z公司工程项目管理水平的提高起到了助益作用。从上世纪90年代末到2011年，随着市场环境的变化和经营管理体制的调整，Z公司工程施工业务范围产生了很大的变化。逐渐从原来的以铁路工程施工为主、其他工程施工占极少份额的状况变化为铁路、公路、房建和城市轨道交通分别占据较大比例的业务结构。劳动用工形式从以公司职工为主，民工队伍为辅的形式转变为公司职工主要作为施工管理与监控人员，公司职工人数从3万余人下降到2万余人。新的劳动用工形式整合社会劳动资源，采用准入制选用有实力的劳务分包协作队伍，吸收劳务派遣人员和零散劳务人员组建架子队作为基层施工作业队 22Z公司工程项目成本管理体系研究伍，劳务人员主要用于工程施工业务，劳务人员数量占到了公司用工总数六成以上。公司经营状况和资产状况也发生了较大的变化，工程施工产值从40余亿元增长到约350亿元，在建工程项目个数由170余个增长到约400多个，总资产从58亿元增长到约600亿元，净资产从约15亿元增长到约66亿元。3.3Z公司工程项目成本管理问题分析Z公司自推行目标责任成本管理以来，在公司内部引入了市场竞争机制，目标管理理念和成本责任意识得到加强，成本控制积累了一些经验，责任考核和绩效挂钩的激励约束机制也开始建立，工程项目总体盈利水平也有很好的提升。近年来，随着建筑业市场的迅速发展和市场竞争的日趋激烈，Z公司规模扩张较快，企业原有管理体制改革进展缓慢和整合资源的能力方面存在的一些问题逐渐凸显。公司在面对市场提出的更高、更新要求时愈发感到压力巨大，对于包括成本管理在内的项目管理失控的风险与日俱增，工程项目发生重大亏损的情况时有发生，公司工程施工业务毛利率下降明显，公司盈利能力与占用的资源水平明显不相适应。这些年，Z公司管理层不论大小场合时常会着重强调工程项目成本管理工作的重要性，也提出了一些改善成本管理的思路和要求。公司内部针对工程项目成本管理问题的讨论研究也很多，讨论范围也十分广泛。然而工程项目成本管理工作并无大的起色，并没有起到更有效地提高项目经济效益的作用。在公司讨论研究成果的基础上，针对公司毛利率低、项目亏损时有发生、成本责任相互推诿、现金流紧张、成本管理失控等现象，结合本人工作体会和跟踪研究，Z公司项目成本管理问题主要可以归结为以下几个方面。1.全局成本价值观待确立，成本管理战略模糊Z公司主营业务是工程施工。建筑业市场是一个充分竞争的市场，同等条件下市场购买者将会更青睐那些能够提供更低成本产品的竞争者。在激烈的竞争环境下，采取低成本的竞争策略是建筑企业必然的选择，也可以说低成本是建筑企业最重要的竞争力。Z公司单个工程项目的建设周期一般不长，项目利益相关者的合作也是短期的，项目现场管理机构和管理团队都是因具体工程项目而临时组建，人员来源渠道分散，协调磨合耗时费力。各自的利益追求使得利益相关者采取一些短期行为，这些情况集聚叠加在一起可能会导致项目责任成本超支，甚至会影响企业的长期生存和健康发展。同时，大多数管理者的成本管理理念还仅仅停留在自身个别工程项目单纯的成本控制上，很少从全局系统的角度分析建筑市场环境变化和竞争对手的状况。成本管理只是一味地降低成本，缺乏收入成本配比观念，忽视成本 第三章Z公司工程项目成本管理现状及问题分析23管理的价值提升功能，很少考虑如何通过成本增加效益增加的方式来支持企业扩大市场份额、获取额外利益以扩大企业整体的营收利润规模。面对市场竞争与效益的压力，Z公司管理层对成本管理也曾煞费苦心，并提出了一些很好的管理思路和改善举措。但是在Z公司制定的战略规划中，缺少成本管理战略，公司成本管理战略还没有清晰地被定义和阐述。由于没有成本管理战略，公司总战略就缺少了相应的支撑和细化，各业务板块的成本管理工作就没有一个清晰的发展方向和推动策略。组织成员没有共同努力的目标，也难以提出有建设意义的决策方案和行动计划，成本管理工作无法在全公司层面得到统筹协调。没有长远的眼光和发展思路，没有清晰的成本管理战略和实施规划，成本管理政策的推行常受多方干扰，成本管理失控的风险无法有效应对，成本管理效果难以稳定和得到保障。2.成本管理责权不清，激励约束机制效力不足近年来Z公司所承揽施工的工程项目屡有成本超出控制目标、项目发生重大亏损、成本管理制度执行不力、成本责任未落实兑现的状况发生。这些现象表明公司成本管理组织工作还停留于形式主义，管理制度和措施没有得到深入贯彻和落实。Z公司工程项目成本管理工作的组织执行目前主要依赖于公司内部各层级的经理层、职能部门和项目部来进行。推行目标责任成本管理后，各层级、各部门的成本管理责任或多或少地添加到它们的职责范围内，然而并没有根据管理环境的变化而对它们的职责权限及相互关系进行重新定义。在实际的成本管理工作中，一些部门忽略了从整体管理成本的重要性，各项管理活动之间系统性、关联性、合作性意识不强，各自为政导致项目成本管理各环节衔接不畅，甚至抵消了一些成本管理活动的效果。在工程项目部管理授权上，一些单位存在着不当授权的问题。被授权过度的项目经理对重大事项决策搞一言堂，民主决策和制衡机制作用发挥不足。失去监督和制约的权力往往使得个别丧失法纪道德意识的项目经理做出侵占企业和员工利益的行为，工程项目成本管理面临极大的失控风险。工程项目部其他关键岗位人员的成本管理责权模糊，成本意识淡化，放弃主动管理，忽视成本节约，管理过程中出现一些管理漏洞和薄弱环节。Z公司工程项目成本管理机构责权不清，人员积极性不高，从行为表现和行为动机的角度来分析有着个人价值认识和满足期望的问题，从实践情况来看也反映出了公司激励约束机制存在的问题。目前Z公司对员工激励的手段主要有表彰、职务晋升、物质奖励等形式。随着Z公司业务规模扩大和队伍结构年轻化，大量能力不足的年轻管理人员被提拔到了各级领导岗位上。在项目经理、项目总工岗位上表现出色的又被提升到更高 24Z公司工程项目成本管理体系研究的领导岗位上，开始他们并不熟悉、不擅长的新岗位工作。公司职业经理制度不健全，国有企业官本位思想遗毒仍有大量市场，中高层管理职位缺乏分流机制使得机构臃肿、人员效能低下、管理费用逐渐攀升。在Z公司的薪酬体系中包含有领导人员年薪制、管理部门岗位绩效工资制和工程项目责任承包绩效考核工资制。Z公司现有薪酬体系的设计部分考虑到了员工薪酬待遇与个人绩效和企业效益之间的关系，但由于设计较为粗略，考核指标由少数人员参与随意制定，忽略了工程项目差异、责权轻重、责任成本合理性等诸多具体因素，实际工作中据以进行绩效考核和薪酬分配管理操作难度非常大。考核评价结果不能准确反映员工绩效，会严重损伤有关责任人的积极性，与激励约束制度的出发点大相径庭，也会给今后的项目成本管理工作带来不利影响。3.供应链协作意识不强，资源整合能力需提高受益于中国建筑业的发展，Z公司也取得了较大的发展。但在发展的同时我们也注意到Z公司市场适应力的不足，与公司的主要客户还没有完全形成战略协作关系，传统业务的竞争优势在逐渐削弱，市场占有份额在下降。在激烈的市场招投标活动中，业主往往忽视交易双方对等、公平的权利和义务，利用其优势地位将过多风险转移给建筑企业。建筑业管理体制的弊端和市场秩序的混乱使得招投标中的违法违规和不正当竞争行为大量存在，增大了企业的交易成本和交易风险。Z公司的国有企业背景和长期形成的经营机制使得它无法采取有效手段来突破这种竞争氛围的约束，而公司成本水平相对于竞争者并无特别优势，常因报价过高而丧失中标机会。Z公司业务规模在扩大，仅靠自身力量难以完成更多的施工任务，不得不寻找社会资源作为补充。经营方式的变化带来了一系列不适应的问题，主要体现在公司缺乏系统全局的资源规划管理，从生产作业、职能控制、信息集成到管理决策缺少一套衔接紧密、高效运行的管理体系和工作流程，成本核算和成本分析也难以为管理决策提供更有价值的决策支撑信息。在劳务外包的管理中，一些管理者并未把分包商视作协作伙伴，双方信任基础差，仅仅是相互利用，都想在项目利益中分得较大的份额，导致工程项目管理成本和交易成本升高。大宗物资采购未实行集中统一管理，没有建立合格供应商目录和限价政策，与供应商未形成战略协作关系，难以获得集中批量采购能带来的利益。资源管理和供应链协作问题很大程度地影响到了公司成本竞争力，工程项目成本管理能力跟不上业务规模扩张的步伐，规模不经济效应开始显现。公司主营业务工程施工毛利率长期处于较低水平，占用大量资源的项目未获得预期的回报，大量应收款项挤占公司自有资金和信贷资源危及资金链条的安全。未来的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，要想很好地改善公司成本管理，Z公司需要调整项目管理模式，强化资源规划和协调整合能力。 第三章Z公司工程项目成本管理现状及问题分析254.业务流程运转不畅，成本管理基础工作薄弱Z公司内部对工程项目进行分级分层管理，纵向管理链条较长，横向沟通协调困难，各单位和部门在工程项目业务衔接和成本管理制度执行过程中往往出现脱节和偏离目标的现象。Z公司、子公司和分公司都有负责经营投标的部门，追踪的工程建设信息无法实时集中共享，多级评估分头决策程序复杂致使响应时间迟缓。各单位相互之间信息不透明，在同一个项目上的投标策略常常出现意见纷争，有的甚至撇开参与单位单独做出重大决策意见，直到投标项目开标之后参与单位才知晓内情，最终木已成舟难以挽救，造成落标或者中标项目价格过低给后续施工管理带来潜在风险。面对激烈的市场竞争，很多经营投标部门盲目追求中标数量，缺失成本预测环节，项目的投标报价纯粹是为寻标底而报价，很少结合项目特点和施工组织设计作为估价的依据，报价失掉了结合实际的经济技术评估支撑，加之投标环节和施工环节的交接不到位都给后期项目成本管理带来许多隐患。有的项目部忽视项目前期策划的重要性，也不组织招投标文件学习、合同交底和成本预算编制，事到临头又不得不投入大量物力财力进行补救，增大了工程项目成本支出。一些项目合同管理存在漏洞，内控制度执行不到位，上级监督常常流于形式，合同履约风险也给项目成本管理带来了较大的难题。一些工程项目工作结构分解不恰当，成本预算与施工组织脱节，成本责任无法细化分解。合同成本核算和财务成本核算口径不一致，不同口径的成本数据常会出现较大差异。长期以来粗放式的成本管理做法使得企业对自身所施工的工程项目实际成本消耗资料难以准确掌握，也无法据以编制具有较强实用性能够贴近市场价格的企业成本标准。在成本分析工作的组织上，有的项目部并不积极，没有相关工作计划，也不定期组织成本分析会议。在成本分析资料中，一般仅是将实际成本与预算总成本进行比较分析，由于项目工作分解结构细化不够，对已完工程量的实际成本与进度执行之间的关系分析难以准确匹配，实际成本与已完成工程量预算指标的差异难以准确度量。对于成本动因和成本差异原因的分析，往往只顾及有形的成本动因，而忽视了成本管理密切相关的无形成本动因；分析人员倾向于找客观因素的影响，很少从工程项目管理主观方面和存在的问题去找原因。一般的项目成本分析中对于成本变化趋势无法做出适当的判断，缺少数量统计与演算过程使得分析结果的严密性和说服力不足，对于造成成本偏差的因果关系难以深入揭示，也难以很好地根据分析报告制订下一步成本改善的措施。5.工程价款回收难度大，利润、资金承受重压国内建筑行业工程款拖欠问题由来已久，虽经政府有关部门花大力气治理，但收效不大，边清边欠、前清后欠的现象仍然存在。尤其是近些年建筑业发展高 26Z公司工程项目成本管理体系研究潮时期，很多工程项目投资建设单位在资金来源不足的情况下开工建设，迫于建设单位强势和市场竞争的压力，一些建筑企业在做大规模的驱使下采取了一些不理智的竞争行为，低价投标、垫资施工、大额履约担保等行为时有发生，建筑行业工程款拖欠问题愈演愈烈。工程款被拖欠占用了建筑企业及供应商等协作伙伴的流动周转资金，交易成本上升，使得工程项目成本管理工作受到一定程度的约束和牵制，资金难以及时回流到企业资金池，也影响到企业资金的正常调度和管理。做大规模的冲动驱使下，Z公司在建项目数量和施工产值节节攀升，待清算工程项目和企业应收账款逐年增多，融资规模和资产负债率持续攀升，财务费用挤占利润空间，对企业经营成果和资金链安全构成极大的威胁。从一些项目工程款拖欠情况来看，拖欠不仅反映在已经计量结算形成的账面应收工程进度款和工程质量保证金上，还有的是已完成工程量得不到及时计量、工程变更不能及时签证计量、应调价差无法及时调整、建设单位不当履行合同义务造成工程建造成本增加得不到补偿等等隐形拖欠。拖欠行为使得建筑企业已发生成本支出不能及时获得价款支付，更谈不上补偿建筑企业因此承担的资金压力和利息负担。为做好债权清理清收，Z公司及所属各单位配置大量专兼职人员组成了“双清”领导小组和工作办公室，“双清”工作主要内容是对外欠工程价款的清理清收。通过大量细致工作和艰难努力，债权催收工作虽然取得了一些成绩，但近年来Z公司每年的应收账款余额节节上涨，其中三年期以上的应收账款约占应收账款总额的10%。近三年Z公司应收账款余额大约是货币资金余额的两到三倍，占施工产值的比例从13%增加至29%；近三年短期借款额度年均增长约50%，财务费用占净利润的比值也从约13%增加到约50%。从这些数据我们可以看到巨额的应收工程项目价款对公司资金营运带来的压力，也可以看到巨额应收工程项目价款所占用资金对公司利润侵蚀的严重程度。工程价款结算催收不及时给公司经营发展带来了恶劣的影响和后果，造成企业增收不增利、日子越过越紧张的局面。工程项目成本管理工作要改善，应当重视工程价款结算和工程资金营运对成本管理所带来的巨大压力，在体系设计和实际工作中要作为一个非常重要的因素来对待，这个问题要是得到很好的处理和改善，带来的好处和效益将是十分可观的。 第四章Z公司工程项目成本管理体系设计27第四章Z公司工程项目成本管理体系设计4.1工程项目成本管理体系的内容成本管理体系确立组织的成本方针和目标，从系统全局的角度出发对影响成本的要素做出管理要求和规划，通过指挥和控制等职能帮助组织实现成本目标。一般的成本管理体系包括组织结构、程序、过程和资源四个基本要素。工程项目成本管理体系解决的是工程项目管理中的成本管理方面的问题，体系由几个互有联系的组成部分组成，体系具有充分的理论依据、完整的管理内容、合理的工作[15]程序、可行的技术方法。工程项目成本管理体系设计是建立、实施、保证成本管理体系效率和制定成本管理目标的具体构想过程，是成本管理体系实施和有效运行的基础，对成本管理活动效果起着决定性影响。4.1.1体系的目的和任务工程项目成本管理是建筑企业管理中一个综合复杂的子系统，管理范围纵向到底、横向到边，涉及工程项目管理的方方面面和每一项具体活动。从工程项目信息跟踪到项目交工后保修的整个项目施工过程，成本管理工作人人有责，环环相扣，紧密相连。前述的问题并不是孤立和个别的，需要从问题根源加以研究，采取适当措施予以消除各种不利影响。成本意识落伍、控制目标简单、责权利不协调、组织散漫杂乱、重结果轻管理、管理力量薄弱、管理方法落后等许多建筑企业存在的共性问题阻碍了企业的发展，浪费了宝贵的社会资源。现代建筑企业的管理目标是实现价值创造，成本问题是企业目标实现过程中必须要解决的关键问题。建立规范运行的成本管理体系，系统、全面、科学地协调成本管理活动，千方百计降低工程项目成本是企业实现价值创造目标的坚实基础和必然选择。工程项目成本管理体系的任务就是通过体系的建立和优化准确识别成本动因，优化资源配置和利用效率，不断加强体系的检查和评审，持续改善项目管理工作，把工程项目成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平。4.1.2体系的意义和作用工程项目成本管理体系的意义在于：一是通过体系建设可以贯彻实施企业战略和经营理念，提高全体员工的成本意识，更新观念；二是利于建筑企业优化资源配置，将管理延伸至所在供应链，联合协作伙伴来增强企业成本竞争力，持续 28Z公司工程项目成本管理体系研究系统地降低工程项目成本，更好地响应客户需求；三是有助于优化业务流程，完善组织功能，促使企业管理方式由经验管理转向科学管理，由粗放型管理转向集约化管理，由行政命令型管理转向利益目标导向型管理；四是高效运转的成本管理体系能够使得工程项目成本管理工作目标清晰、方向正确、组织有力、行为规范，促使企业成本管理工作进步，有助于企业经济效益和价值提升目标的实现。工程项目成本管理体系为建筑企业建立一个协同综合的工程项目成本管理平台，是一个成本保证体系。成本管理体系可以从机构职能、规章制度、活动组织、资源供给、方法应用等方面提供成本保证动力。保证企业按战略要求系统地规划和组织工程项目成本管理活动；保证企业各级管理机构及人员遵循工程成本发生的动因和规律，执行企业成本管理制度；保证成本耗费得到正确地计量，提供真实的成本信息；保证成本管理责任人的责权利得到公正对待；保证工程项目成本控制在成本预算范围内；保证成本管理活动效率和效果得到持续改善。4.1.3体系的基本要素参照一般的成本管理体系，工程项目成本管理体系的内容包括组织结构、运行程序、管理过程和资源利用。组织结构是企业依据成本管理需要对机构职能、权责划分和协调组织做出的安排。组织结构的设计结合企业内外环境、业务范围和项目管理模式等情况来进行，设计中需要考虑管理级次、机构定位、职权分工、相互关系及工作接口等影响，力争最大程度地发挥组织机构的成本管理职能，保证体系有效运行。运行程序是企业遵循经济规律和成本动因，为保证成本管理活动高效运行做出的明晰路径规定。运行程序的形式可以是管理办法、实施细则、工作手册、指导意见、管理流程、传递方式等，一般要求形成程序文件。成本管理体系程序文件内容通常包括目的、范围、职责、权限、标准及控制要求等，主要有责任成本的确定、责任承包合同的签订、成本计划与控制、成本核算与分析、业绩考核与激励等。程序设计的制度化、规范化使得成本管理工作有章可循，有据可依，简洁明晰的程序设计可保证体系流程顺畅、成本信息真实和成本管理结果高效。管理过程是指企业对工程项目的成本管理通过对活动过程管理来实现。工程项目成本的发生和管控是一个动态的过程，可以通过事前、事中和事后进行的成本管理活动来进行规划、控制和总结分析，达到关键环节卡控和持续改善的效果。成本管理过程中要按照体系要求对资源利用、动态组合、质量控制和工程进度进行标准化规范化管理，以较低的耗费水平满足客户对建筑产品的需求。工程项目的实施需要利用大量的人力、材料、机械、资金、技术和信息等资源，利用资源是工程项目成本管理体系的一个基本要素。资源的合理使用和配置 第四章Z公司工程项目成本管理体系设计29管理是成本管理的一项基础工作，如何将有限的资源进行合理的安排和调度，提高资源利用效率并创造更高的经济价值是成本管理体系设计的一项重要任务。成本管理体系能够系统统筹地最大限度地管理利用企业内部和外部资源，提高资源管理的效果，持续地寻找降低成本的方向，资源计划管理将为成本管理提供有益的解决方案和管理手段。4.1.4体系设计的要求工程项目成本管理体系是建筑企业组织和指挥成本管理的平台，体系设计是体系能否有效运行的基础，体系的设计需要符合一定的设计要求。1.总体性要求工程项目成本管理体系事关企业成本管理全局，是一项复杂的系统工作。体系设计要在企业总战略指引下确立企业的成本管理职能战略，把战略意图在体系设计中予以体现。要从长远的角度出发统筹思考，从实现企业总体目标层面来规划，运用科学的成本管理理论来设计工程项目成本管理体系，避免缺乏核心、各自为政影响体系的运转效率。2.原则性要求工程项目成本管理体系设计要遵循先进性、可靠性、标准化、适用性等原则。建立工程项目成本管理体系是企业应对市场竞争而采取的重要举措，从现代商业竞争态势和一些案例来看，谁先进谁就能掌握主动权，否则就会被人牵着鼻子走，因此体系的设计需要符合先进性原则，要考虑未来发展的需要。可靠性就是要求体系自身要安全可靠，要有可靠的运行机制来保障体系的高效运转，防止体系漏洞导致差错事件发生。标准化就是要结合行业特点和企业自身实际制定一系列科学合理的成本管理标准，通过标准的执行和监督来规范各项成本管理活动，从而提高企业成本管理绩效。适用性就是要在资源高效利用的前提下，以较低的运行成本来实现成本管理目标，要结合企业成本管理要求和实际来设计体系内容，程序规范要简洁可行。3.突出重点的要求成本管理涉及企业经济活动的方方面面，事务千头万绪。要在纷繁复杂的众多工作中理清思路，时刻保持管理活动的聚焦而不偏离主线。要在体系设计中突出重点程序、重点过程和重点资源配置，分清主次区别轻重缓急，在统筹兼顾的基础上突出重点，以重点突破带动相关工作的落实。4.针对薄弱环节的要求成本管理工作中的短板会影响到成本管理体系的总体效果，管理中的薄弱环节往往是比较难抓难管的环节，投入大量精力不见得能产生好的效果，但不采取 30Z公司工程项目成本管理体系研究针对性措施也是万万不可的，也许薄弱环节将会成为整个体系的限制因素，成为管理体系中的短板。要提高体系运转效率，需要针对薄弱环节进行专题研究，抓住薄弱环节的关键所在，采取针对性的设计才能克服薄弱环节给整个体系带来的不利影响。5.基础工作的要求成本管理体系要在企业全方面、全过程、全层级地推行，这离不开企业基础工作的改善和提高，因此要想方设法加强基础工作管理，提高人员素质和团队战斗力，才能为成本管理体系的顺利推行和高效运行提供坚实基础。工程项目成本管理体系运行必须做好的基础工作包括：组织机构改革、员工培训、成本意识的灌输、管理制度的制定、运行机制的建立、成本标准的制定、信息系统的建立、管理流程的设计等等相关工作。4.2Z公司工程项目成本管理体系设计Z公司在行业中具有一定的代表性，前面提及的工程项目成本管理问题在其他建筑施工企业中也有类似体现。在结合一般工程项目成本管理体系设计要求基础上，针对Z公司工程项目成本管理体系进行深入设计应当可以为行业中的类似企业提供借鉴意见。4.2.1公司成本管理战略Z公司发展战略围绕建筑业价值链及公司核心业务工程施工来制定，目标是国内领先并具备国际竞争力。伴随国内经济转型，资源配置和经济增长方式将发生较大的改变，建筑行业也将迎来新一轮的变革。今后政府直接投资和有政府背景的项目建设需求将大幅度减少，公共基础设施特许经营、产业转型改造升级和民间对建筑产品的需求将成为建筑业发展的主要需求。企业要追求长期成功，就应[3]进行战略性思考。成功的竞争定位要求企业在战略和商业模式之间实现匹配。面对市场环境的变化，企业要保持优于竞争对手的绩效，维持长期持续的竞争优势地位有赖于企业战略和市场的适应程度。在当今的商业环境中，成本管理已经成为许多组织生存发展的一项关键技能。[16]在当今瞬息万变的环境，追求每一个可能减少成本的机会无疑是一个很好的策[17]略。在成本管控体系中，战略管控居于核心地位，是成本管控的最高层次，企[18]业的成本管控必须明确需要把握的方向和重点。成本管理战略作为企业职能战略的一环，对于明确成本管理目标，制定适当的政策和程序，指导企业成本管理工作方向，转变员工成本价值观念，准确分析成本动因，规划价值创造活动，改善成本和收入结构都具有十分重要的意义。成本管理战略与协调供应链伙伴关系、 第四章Z公司工程项目成本管理体系设计31整合内外资源、协调利益分配、优化业务流程、提高组织运营效率、保证产品和服务质量有着密切关系，有助于优秀企业文化的形成。成本在企业竞争力中占据至关重要的地位，成本管理战略有助于企业保持低成本结构，企业可以在此基础上创立具有独特竞争力的商业模式来适应市场竞争。利用迈克尔.波特提出的五种竞争力量模型来分析现阶段国内建筑行业竞争形势的话，可以看出大多建筑产品属定制产品，同质化程度高，容易模仿，难以差异化竞争。市场不规范以及准入门槛低，新竞争者要进入建筑市场可以有许多的渠道。建筑企业相互之间为争夺中标机会而激烈竞争，在市场萎缩时常常非理性地发动价格战，有时甚至不惜低于成本价中标。购买者即建设单位面对众多建筑企业有很大的选择余地，也掌握了较大的话语权，处于优势地位。建筑企业在面对供应商时，往往处于信息劣势，也很难掌握讨价还价的主动权。迈克尔·波特提出的三种基本战略是：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。结合前面的分析，像Z公司这种建筑企业是无法采用差异化战略的。Z公司长期承担铁路工程施工业务，同时公司以前的非铁路业务主要集中几个区域性市场，集中化战略似乎可以考虑，但与公司发展目标不一致。随着铁路建设市场和区域市场逐渐放开准入限制，企业发展不再局域于单一市场，集中化战略只能是一个阶段性选择。成本领先战略要达到较低的成本结构，这对于Z公司来说是很困难，但是通过努力是可以实施的，也是公司面对市场竞争必须做出的选择。唯有控制住自身的成本水平，才能更有实力和信心应对竞争对手的价格竞争而获得市场份额。成本管理战略是实现企业发展战略的有力支撑，新形势下建筑企业的成本管理战略应当有着较为深远、广阔的视角。成本管理正在不断地向纵深推进，并不仅仅局限于不断地控制降低成本，还关注管理决策对成本信息的利用，追求成本消耗创造的价值最大化，成本管理应由施工作业环节延伸到企业管理各层级甚至供应链。成本管理战略不仅注重成本管理技术的使用，而且寻求通过降低成本水平来提升企业核心竞争力，提高企业的战略地位。面对竞争和挑战，企业管理者需要把眼光放得更高更远一些，充分利用市场反馈和企业内部的成本信息，仔细分析市场环境和自身战略地位，联系成本效益和价值创造，制定符合未来经济趋势以及企业发展方向的成本战略。要做到全方位地管理成本，实现发展战略，Z公司的成本管理战略应当以成本领先为基础，突出全面成本理念，注重供应链协同，追求价值创造最大化目标。 32Z公司工程项目成本管理体系研究4.2.2成本管理组织架构目前Z公司及子公司均设立了成本管理部门负责相应的成本管理工作，但有关部门和人员的成本管理责权不清、缺少协作配合、内部控制失效等问题的存在仍然大大影响了成本管理组织指挥的效率。成本管理战略为成本管理体系的构建指明了方向，也是成本管理组织架构设计的基本依据。竞争环境和管理理念的变化、公司自身的业务特点、项目管理模式以及成本管理战略的实施都对Z公司的工程项目成本管理组织架构提出了许多新要求，资源组织、用工方式、管理手段的变化也为成本管理组织架构的转化提供了可以依赖的基础条件和技术支持。Z公司成本管理组织架构的设计主要考虑以下因素。1.经营发展战略在公司的成本管理组织架构设计思路上，要结合企业发展战略目标，从公司主要业务及核心业务发展需要出发，参考业务布局情况，变革公司现有的职能管理模式，构建“层级少、结构优、集约化”的管控体系，建立业务事业部、区域化管理、事务集中等管控平台。要优化组织结构，解决影响企业发展的体制机制性障碍，实现公司成本管理的分类分级和统筹组织，促进企业发展方式、盈利模式、运营机制的根本转变。2.供应链协同组织架构设计时不仅仅关注于公司内部价值链活动，还要考虑与供应链上下游合作伙伴的协同关系。要树立供应链一体化经营理念，把合作伙伴的利益和公司成本管理目标协调一致，寻找降低成本的机会，形成优势互补、风险共担、利益共享的企业战略联盟关系。在相应层面的业务活动中设计与供应链衔接的跨组织接口和渠道，使公司成本管理活动覆盖项目生命周期，联系到企业与外部进行的采购、外包、施工、营销、招投标等各个交易环节，保证良好的信息沟通和业务交往，综合利用各方资源，积极响应客户需求，增强公司适应市场竞争的能力。3.内部价值链活动成本管理组织架构应价值活动的要求而设，要统筹好内部价值链活动的支持协调，形成集体合力，不适应公司价值活动和导致无效作业的组织机构应当被变革。要在工程施工业务领域推行集约化、扁平化、标准化、精细化管理，精简管理层次和机构，缩短管理链条，推行项目直管，使管理层和作业层衔接紧密。进一步明确成本管理权责，提高成本管理效率，保证公司管控项目成本的需要，建立高效顺畅的决策指令下达和成本信息反馈的双向沟通渠道，形成成本管理目标的逐级保障体系。4.内部模拟市场 第四章Z公司工程项目成本管理体系设计33成本管理活动的组织是为了提升公司的市场竞争力，公司可以在组织内部一定范围内模拟市场竞争环境检验内部成本管理活动的有效性。在组织架构变革过程中，可以在一些管理环节中参考公司编制的成本管理标准来模拟交易市场中的价值交换，内部组织和业务单元之间提供产品或服务可按约定的价格标准来结算，在组织内部区分各自创造的价值和应计算的经济利益。组织内部模拟市场便于工程项目成本核算和成本考核，可以形成公正的内部服务和内部竞争的秩序，结合成本管理看板可使组织内部增强对外部市场的感受，把市场竞争的压力传递到各个工作岗位，促使组织成员增强责任意识，共同适应市场形势变化，采取措施提高应对能力。5.责权分配和制约公司成本管理牵头部门是公司成本管理的神经中枢，应当获得经理层的充分授权，在成本管理的领导、指挥、组织和协调过程中应当享有足够的权威。成本管理应当形成网络，实行分级归口管理。在分配成本管理职责权限时，要合理规划职务层次，平衡集权分权程度，做到纵向脉络清晰，横向联系紧密。要正确处理体系中各层次之间的关系，上层主要负责设计、组织、监督和考核，下层主要负责执行、核算、分析和报告。要明确界定职权范围和相互关系，任务分工要清晰，配合协作要到位。管理授权上要考虑人员自我约束的局限性，在提倡发挥人员主观能动性的同时，强调内控制度和监督机制的作用，减少官僚作风和本位主义的危害，在成本管理重大事项的决策处理程序上体现民主与制衡的思想。6.团队建设组织架构建立应重视各层次的团队建设在成本管理体系中的作用，成员个体利益和团队利益的统一兼顾使得成员积极性高度激发，协同工作增强了团队合力，提高了组织运转效率，成本管理工作更容易得到强有力的推动。团队成员间的信任和共识能够增强相互间沟通效果，统一的行事规则使得团队在工作过程中形成必要的默契和合作氛围，成员间彼此密切交往，相互支持帮助，共享经验，取长补短，工作效率高，倾力完成共同的任务目标和价值使命，能够提高组织向心力和凝聚力。4.2.3体系运行机制如同契约已成为维系现代社会经济组织运行的重要纽带一样，成本管理体系运行机制就是维系建筑企业全面成本管理工作的纽带。成本管理体系是一个复杂[19]的系统工程，体系的建立较难，但是建立以后的管理和完善更难。工程项目成本管理体系是建筑企业实施成本管理的主要支柱，要保证工程项目成本管理体系 34Z公司工程项目成本管理体系研究顺畅有效地运转是一项困难的工作，加强对体系运行机制的研究有助于理清成本管理组织工作的思路，保障成本管理方案的贯彻执行效果。工程项目成本管理体系涵盖了建筑企业与项目成本相关的众多资源和要素，资源和要素之间相互联系、相互影响。项目施工过程中如何组织资源、如何安排各种要素的关系、如何以最低的成本投入获得最好的产出回报、成本管理工作中的问题是否得到及时解决、成本管理工作是否取得成效等等都与成本管理体系的运转密不可分。Z公司作为经济组织，在发展过程中需要遵循经济规律和价值规律。公司成本管理体系离不开外部协作，但体系的运行主要在公司内部进行，因此体系内部运行机制的建立和完善是体系设计关注的重点。从成本管理体系运行动力来讲，主要来自于授权、利益和价值观的推动，从涉及成本管理的内容来看，主要有成本决策机制、责权利平衡机制、信息处理机制、绩效考评机制和预防差错机制。1.成本决策机制科学意义上的决策是指，为了达到或实现某种目的，从可能存在的若干个方[20]案中，选择一个最佳或比较满意的行动方案的活动或过程。决策就是为了解决[21]问题，解决问题的质量取决于决策本身的质量和贯彻执行决策的质量。科学的决策机制是决策质量的重要保证。规范化、民主化和系统化是实现科学决策的重[22]要基础工程。成本决策是指用决策理论，根据成本管理标准、成本预测及有关成本资料，运用定性与定量的方法，对备选方案分析比较选出最佳方案的过程。成本决策是成本管理体系的关键环节，决策的质量将在很大程度上决定项目成本结构、选用的成本管理标准以及施工项目的成本效益水平。成本决策有的是策略性决策，有的属于风险型决策，为了合理控制决策带来的不确定影响，决策应在科学预测基础上慎重地进行，必须依靠完善的决策机制。成本管理决策机制应当契合公司成本管理目标需要，符合公司成本管理体系的运行机理，能够保证体系的运转效率，帮助公司实现丰厚的价值回报。工程项目成本管理体系的决策机制应当明确决策主体、决策权划分、决策组织程序等方面内容。成本决策一般包括确定决策目标、拟订方案、分析评价、优化选择、确定行动方案等程序。成本决策是一个系统的分析选择过程，不但牵涉公司承揽的工程项目，还与企业经营管理和长期发展有密切关系。成本决策从公司角度来看就是要建立和保持成本竞争优势，通过提供产品和服务创造更高的价值；从具体项目的角度就是要确保客户最大效用前提下以合适的低成本水平实现项目利润最大化。项目成本管理体系的决策机制要结合体系的组织架构来予以考虑，组织架构中层级的划分、责权范围、管理环节接口、工作流程转换等等都是体系中的决策点。2.责权利平衡机制 第四章Z公司工程项目成本管理体系设计35成本管理是由公司全体员工共同参与推动的一项工作，不同的人员处于不同层次、不同岗位，他们对成本管理的影响及后果是不一样的，这种差异性是由成员在管理体系内不同的责权利而造成的。公司治理结构中诸多利益相关者的目标并非完全一致，在追求自身利益最大化的过程中有可能会损害另一方的利益，相关者的利益关系需要通过一种合适的机制进行协调，最大限度地保证各方利益。成本管理工作与责任、权利及利益分配有着密切的联系，正确处理责权利之间的关系必须符合经济环境状况和人的行为动机的要求。责权利有机结合是成本管理需要建立的一种平衡机制，也是成本管理体系发挥效用的一种动力，归为一体的责权利相辅相成、相互制约、相互作用。责权利平衡可以调动员工的责任感和积极性，有压力和动力促使工作目标的完成。建立清晰有效的责权利关系，是成本管理体系运行机制的一项重要内容。成本管理体系中参与主体众多，各自的职责范围及管理幅度和利益所在、如何集权分权以及权力界限和相互关系等应当予以事先明确。准确的责权利界定，有利于减少体系中参与主体因责权利不清而出现互相干扰、扯皮、推诿、争利等现象，保持良好的工作氛围和高昂的士气。大家找准了自己在体系中的定位和作用，才能摆正自身位置，调整好心态，在工作中保持思维清晰、目标准确、遵章守纪。责权利平衡机制在成本管理体系的重要作用有效发挥可以降低成本管理组织工作的压力和难度，从对成员的强制约束过渡到成员自我管理甚至主动提升的状态，与激励约束手段的有效配合更能增强成本管理体系的管理价值。责权利平衡机制需要加强观察、积极引导和动态调整。成本管理体系的责权利平衡机制构筑在若干假设条件和主观意识基础之上，机制运行依靠体系拉动和参与主体推动产生作用，意外和偏差有时是难以避免的。通过对体系运转过程中产生问题的加以研究，可以折射出平衡机制方面存在的缺陷，可以寻找应对之策加以修补完善。责权利平衡机制的建设不是一步到位的，从信任基础的建立到机制的自动运行以及机制的优化提升需要相当长的时期，主导者应当时时予以关注，给予积极的引导，针对环境变化和发展阶段做出适当的调整决定。3.信息处理机制Z公司的信息化建设起步于上世纪九十年代的财务电算化，如今，信息技术已全面融入公司经营管理的方方面面，公司信息资料的存储、处理、传输大都借助于计算机网络来进行。随着信息技术应用于公司成本管理，成本信息得到了更好的开发和利用，已经成为公司极为重要的管理资源。工程项目成本管理体系的信息处理机制就是通过对项目成本信息的收集、存储、处理、分析、转化、传输等过程来加强成本信息的开发和利用，使之能更好地为公司营运和管理决策服务，提高公司成本竞争能力。 36Z公司工程项目成本管理体系研究信息技术条件下，传统的业务流程效率难以达到成本管理体系顺畅运转的要求，成本管理信息系统的使用需要对业务流程进行整合优化。成本管理体系的信息处理机制应当突破职能部门管理界限，把部门间与成本管理相关的流程紧密联系起来，在相关层面实现成本信息的实时共享，针对需要处理的事务协调一致并做出快速反应。公司对于成本信息资源的要求和标准应当统一考虑，信息接口的设计要有缜密的规划设计，公司内外的信息流和物流、资金流、商流系统的设计应保持高度的相关性和协调性。成本管理体系的信息处理机制应当满足高度自动化、标准化、规范化、流程化的要求，尽量减少人为干预环节，保证成本信息安全，使信息处理速度和信息质量达到较高水平。公司的成本信息源十分分散，借助于网络信息处理机制可以迅速地将分散的成本信息汇集于公司的成本管理信息系统并得到及时的加工处理，公司管理层能够方便地获取所需的成本信息并通过系统传达指令。成本管理体系的信息处理机制需要加强信息的沟通与反馈，每一个成本管理环节都是一个信息中枢。建立畅通高效的信息沟通反馈网络，可以克服沟通障碍、解决信息失真问题，更好地协调公司成员的立场、态度和行动。4.绩效考评机制管理者的最终责任是取得高绩效，即以有效益和高效率的方式使用资源来实现组织的目标。组织取得成功的一个法宝就是拥有受到激励而且满怀激情的员工。[23]绩效管理是使员工绩效和公司目标一致的过程。公司通过绩效考评、激励强化等手段能够使得员工能够关注到工作绩效和利益之间的关联关系，有助于员工树立价值创造观念，培养工作责任心，自觉发挥工作热情和创造精神，不断提高自身工作能力和素质。工程项目成本管理体系中绩效考评的作用在于用公允合适的标准和规范的程序，分析管理过程中成本管理责任人为改善成本管理所做的努力、存在的失误缺陷以及结果与管理目标的偏差，正确评价成本管理的业绩。绩效考评是一种管理手段，是一个沟通反馈的过程，是公司目标达成的过程，也是绩效改善和提高的过程。从绩效标准的制定、考评政策的公布、考评程序的组织、考评结果的反馈，自项目基层至公司管理层面需要进行多轮充分而广泛的交流和探讨。这一互动和有效反馈过程可以确保绩效目标分解到位，组织措施和管理手段适用高效，有利于促进管理目标的实现，项目成本管理经验总结和教训分析也可以帮助未来绩效的改善。绩效考评是与公司激励约束制度关系紧密的一项工作。公司除了通过治理结构、内部控制、警示惩处、经济责任等方式对成本管理责任人进行约束外，主要还是通过基于利益和目标导向的激励政策来刺激责任人的绩效期望。期望的诱惑 第四章Z公司工程项目成本管理体系设计37会使得他们保持积极配合的工作态度，进而做出有利于公司绩效的行为表现。公司激励政策一般与工作绩效挂钩，有较强的刺激作用。绩效考评机制中绩效标准的制定十分重要。绩效标准是绩效考评的尺度，客观、合理的绩效标准是绩效考评公正的基础，合适的绩效标准可以成为工作的动力。不同层级的机构应有不同的绩效内容和考核标准，不同岗位职责的绩效标准应有相应的针对性。绩效标准应当是具有挑战性又可实现的目标。绩效标准过高会使得成本管理责任人缺乏信心和兴趣，即使责任人勤奋努力也难以完成要求，会挫伤责任人的积极性。绩效标准过低，对责任人缺乏挑战性和压力感，责任人也不会引起高度重视，绩效考评起不到应有的考评效果。绩效考评机制应当建立一套正式的和标准的考评政策。考评政策可以让责任人事先知晓工作绩效涉及哪些内容、绩效将被如何测量、完成绩效标准的建议、绩效考评将如何组织实施、绩效沟通如何进行、绩效考评结果将会如何利用、考评结果与责任人利益的关系等等。绩效考评反映的结果应当真实、公正、客观，绩效考评机制的合理性、有效性需要通过结果来检验。绩效考评的结果往往会用于素质发展、绩效激励、工作分析和管理提升等方面，考评结果只有正确使用才能充分体现其价值，使用不当甚至会适得其反导致不利后果。5.预防差错机制成本管理体系是一个范围和技术跨度大的复杂管理系统，参与人员和资源要素关系交错，各种因素相互影响，体系漏洞、组织失效和人因失误容易导致体系的不稳定和失去控制。对待体系中差错问题的出现要有正确的态度和积极的预防观念。预防差错机制的建立可以提高体系安全性和可靠程度，找出体系中容易出现差错的环节，将体系中存在的漏洞采取措施进行修复或者更改设计，对组织效能做出验证，对人员行为进行复核检查，从制度、程序、监督以及措施方面减少组织失效或因人出错的机会。成本管理体系预防差错机制应当在体系设计过程中引起高度重视，加强组织领导，提高参与人员的责任心，认真开展调研分析，要进行充分的讨论和征求各方意见，在体系正式运转之前要经过必要的检验测试和试验运行。要对成本管理体系的运行进行全过程、不间断的监控，定期进行检查和评审。预防差错机制要在成本管理信息系统中设置预警指标，一旦事件或情形触发预设条件，成本管理信息系统就能产生自动提示警报，引导有关机构启动干预措施。要在作业流程易出现异常的地方增加检查频率，在有可能出现缺陷的地方采取预防差错措施。要观察体系能否正常运行，成本管理职责和权力是否正确履行，成本管理标准是否符合实际，成本信息是否真实并得到及时处理，管理决策和作业 38Z公司工程项目成本管理体系研究活动是否产生联动并且不走样。要在监控中及时发现问题并及时整改完善，保证体系运行的有效性和可持续性。预防差错机制要认真分析差错产生的原因，找到问题的源头，辨别差错是因为人员认识、责任心、注意力或工作方法引起，还是因为变化、意外、标准设计或制度缺陷等非人为因素导致。预防差错机制的设计建立可以结合推行集体决策和程序化决策、加强知识技能培训教育、信息系统固化功能流程模块、贯彻内部控制制度、对管理人员适度授权、建立集中管控平台、内部市场价值转移、进行对标绩效考核、严格责任追究等措施来进行。4.2.4成本管理标准Z公司成立60多年来，一直致力于基础设施建设领域，企业对成本管理标准的认识也随着时代的变迁、管理模式的变化和管理手段的更新而不断变化。在较长一段时期内，Z公司依赖的工程项目成本管理参照标准就是行业、政府管理部门印发的各种定额或者是建设单位的验工计价，直到2003年国家标准《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2003）的发布。随着经济全球一体化和信息技术革命的不断深入，企业管理的科学性、标准[24]化和流程化已经成为当代企业管理的核心。在建筑施工行业严峻的市场竞争形势下，企业的成本管理标准就是构成核心竞争力基础之一，是企业通过成本管理活动实施提高效益水平的基础规范，也是企业在市场竞争中获取市场份额的有力武器。为了摸清自身家底，改善成本管理绩效，公司应对自身成本水平加强监测分析，建立和动态维护适应市场竞争的工程项目成本管理标准。制定工程项目成本管理标准是Z公司规范成本管理的一项基础性工作，是成本对标管理的标准规范、参照依据以及价格指南。工程项目成本管理标准要求具有相当的系统性、准确性和可靠性，并考虑成本产生动因、成本的可控性、施工工艺流程、产品技术质量标准、资源正常消耗量、新技术新材料使用、不同地域和不同时期价格水平差异等因素影响。工程项目成本管理标准的使用范围可以包括竞争能力分析、采购定价、外包定价、项目投标报价、内部成本管理活动等多个方面。由于使用范围和用途的不同，工程项目成本管理标准要从多个视角综合考虑均衡性、动态性、先进性、参照性、导向性、约束性、实践性、地域性、明细性等特点。成本管理标准不应当是单一的标准，而是要制定相互能参照对比的数套标准分别对应市场竞争和内部成本管理的需要，每套标准应注明该标准的适用范围、编制说明及注意事项。比如用于市场投标的成本标准可参照市场最高限价、 第四章Z公司工程项目成本管理体系设计39最低限价、一般价格水平以及中标价格水平来制定不同的标准；用于内部成本管理的成本标准可设置红线成本、外部价格、采购价格、一般水平、目标水平等多个标准尺度。有时企业在实际工作中并无针对该用途的成本管理标准，实际使用时也可以灵活地参照最为接近使用目的所需标准并按一定规则进行调整。成本管理标准编制依据主要有市场投标竞争价格、工程项目专业分包价格、劳务外包价格、材料物资市场采购价格、施工机械设备租赁费或折旧费标准、物流价格、工程细目施工作业中实际耗费的人工、材料、机械等资源的数量及价格水平等等。成本价格信息来源渠道有政府发布、招投标市场、竞争对手、供应链伙伴、造价咨询单位，也有公司内部的业务和职能部门、项目部以及作业层。工程项目成本管理标准的编制涉及公司项目成本管理的方方面面，是一项长期的、系统而复杂的综合性工作，涉及成本管理的各层级、各部门及相关人员，组织工作复杂，协调沟通量大，分析验证环节多，成本信息采集和处理工作量大。公司应从项目作业层到公司管理层建立一个高效的信息管理系统和完整的组织管理系统，在管理层的高度重视和大力推动督导下，保持长期持续的跟进。通过精心的组织策划，密切纵向横向沟通协调，共享组织内部成本信息库，加强错漏检查和数据分析，适当地体现公司目前的施工能力、技术水平和管理水平，确保工程项目成本管理标准的完整性、准确性、指导性和较高的使用价值。建筑工程产品分类分项繁杂，公司涉及的工程领域、地域较多，各子公司在不同的领域各有专长，各类项目各具特性。制定公司的成本管理标准，要组织相关人员进行专题调研，拟订工作方案，制定详细的工作流程，选用合理的数量价格，并运用科学的方法进行分析评估。公司和各子公司的成本管理标准可以不一样，但应统一编制规范，注意相互衔接和对照比较。制定成本管理标准需要利用信息技术提高编制效率，统筹编制规范、编码规则、技术标准、计量单位等全局性要求，结合工程特征实际确定分类分项目录。成本管理标准应当由公司及从事工程施工的子公司结合各自特长按照统一要求来进行编制。工程项目成本管理标准是现实信息的汇集，要提高其使用效果，必须将历史成本信息转化为更具竞争力的前瞻性信息。要保持对成本信息来源的敏感和持续关注，加强成本信息的采集和处理能力，保证成本管理标准与时俱进，根据市场动态和管理水平的变化对工程项目成本管理标准进行动态调整，4.2.5成本管理信息系统信息系统和技术正在对企业、行业和市场进行着变革。信息系统已经成为企业活动的基础。在全球经济和当代企业中，信息系统已成为组织应对各种变化的[25]根本因素。信息技术可以帮助企业降低交易成本，减少获取和分析信息的成本， 40Z公司工程项目成本管理体系研究也可以减少企业内部管理成本。信息系统可以处理企业业务活动和管理活动中海量的数据和信息，提升信息的准确性，按不同要求提供相应的成本信息。要加大整合部门信息的断层和孤岛的力度，要将众多部门的信息进行整理加工，实现成[26]本数据的分类，这样才能形成一个综合的完整的信息体系。在公司加强工程项目管理监督的形势下，Z公司对成本信息的利用不再仅仅满足于计算盈亏的需要，而需要一个能够集成市场信息、项目成本信息采集处理的系统管理平台和适合公司项目管理特点的工程项目成本管理信息系统。信息系统强化企业的物流、商流、信息流、资金流的集成管理，帮助企业改善业务流程实现自动化无缝隙链接，拓展管理领域和幅度范围，支持企业集中化、扁平化管理，也可以支持企业资源规划、供应链管理、客户关系管理，提升企业价值创造能力。工程项目成本管理信息系统是面向业务流程的职能信息管理系统，是公司成本信息的处理平台和指挥中心，对公司工程项目成本管理提供业务支撑，有助于公司统筹工程项目成本管理和优化业务流程。信息系统基于对工程项目成本信息的数据分析和挖掘可以提供及时、关键的数据信息帮助管理者全面评估经营状况和业绩信息，并提供趋势信息和建议意见支持管理层做出管理决策。通过利用成本管理信息系统，管理人员能更加方便地寻找成本信息的规律及其与业务活动的联系，分析成本差异及原因，能更好地研究成本动因并对作业活动进行动态跟踪，找到改善成本管理的良策。工程项目成本管理信息系统要保留接口与公司其他相关管理信息系统无缝连接为管理层决策提供服务，还要保留与招投标市场、物资设备市场以及供应链伙伴的接口便于相关信息的密切交换。系统应重视与成本管理体系运行结合，必须与管理流程相匹配，功能设计要分层级，合理保证各级用户的成本管理职能需要。能够固化进系统的成本管理流程要有相应的模块，使业务处理更加规范化、流程化，减少人为管理的漏洞。系统中应反映成本管理标准、合同价格、计量收入和项目实际的成本数据，便于成本管理人员做出对比分析和责任界定。成本管理信息系统功能应该覆盖建筑企业工程项目成本管理的全方位和全过程，包括管理标准、信息处理、决策支持等多项功能。在系统中，所有的成本管理应用都共享数据源，数据输入、输出格式要统一标准，要保证流程的完整顺畅、各个节点间的衔接对应。系统应很好地综合各类成本指标的衡量方法，增强成本信息的相关性、有用性和及时性，支持项目施工过程中的成本管理。系统对项目收入成本状况以及成本管理活动的监控要覆盖相应的用户群体，成本异常情况能及时被发现，并能提供分析和处理意见给管理岗位。管理岗位发出的纠偏措施指令能通过系统下达到执行层面，纠偏行动应在过程中得到监控，纠偏效果能够得以体现。 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施41第五章Z公司工程项目成本管理体系实施5.1体系实施准备建立施工项目成本管理体系的步骤可以概括为两个阶段，即建立各层次的组[26]织结构和制定各层次的目标、制度及管理实施细则或程序文件。建筑工程项目全面成本管理体系流程分为六个阶段，分别是：组织策划、基础构建、模拟成本[26]制度试运行、标准成本导入、标准成本建立、标准成本完善与成果。参照前述工程项目成本管理体系的四个基本要素，在体系设计的基础上，笔者认为体系实施可以分为策划、执行、检查、整改四个环节，具体到主要工作事项可划分为调研诊断、选择方案、调整结构、制定制度、优化流程、宣传推动、检查监督、改进完善等八个步骤。每个步骤分别有各自的工作目标、工作重心、主要内容和推进措施。各个步骤之间要统筹安排，做好预先策划，保证每个步骤目标能够顺利实现，步骤之间的衔接紧密有序。推行目标责任成本管理为Z公司成本管理打下了良好基础，经过长期摸索实践，通过对项目成本管理问题的研究分析，Z公司管理层意识到没有一个高效运转的成本管理体系是难以对公司各层级的成本管理统一进行有效指挥和控制的，为此公司决定建立适合公司发展要求的工程项目成本管理体系。从体系策划开始，笔者参与了Z公司体系实施的全部环节，积累了一些工作体会，在此结合本文主题对Z公司体系实施情况加以进一步研究。1.成立体系实施工作机构成立体系实施工作机构应当由企业管理层来做出决定。成本管理工作关系企业所有经济活动，时机不成熟、企业领导意识不到位、部门配合不到位都难以推动体系实施工作。为统一指挥工程项目成本管理体系实施，统筹体系实施方案审定、体系评审和体系验收工作，Z公司成立了由公司主要领导组成的领导小组。同时，公司指派一名副总经理具体负责体系实施工作的宣传、组织和协调；由成本管理部牵头，人力资源部、财务会计部、审计监察部和工程管理部参与组成工作组，主要负责实施调研、制度编写、信息沟通和征求意见。从事工程施工业务的子公司成立相应的工作机构配合体系实施工作。2.开展成本管理调研体系实施调研先行的目的是要把企业经营业务的内外部环境、同行先进经验进行调查研究，把存在的问题落实清楚，把问题根源找准，才能对照目标有的放 42Z公司工程项目成本管理体系研究矢，提出切实可行的改善方案，并组织研究攻关和借鉴先进经验，以满足体系实施的需要。调研工作抽调了大量管理干部和专业人员参加，分为外部调研和内部调研进行。外部调研到同行业成本管理先进单位、建设单位、供应商、劳务公司分别进行详细交流和考察观摩。内部调研主要在公司职能管理部门、子公司及项目部进行，调研内容涉及组织机构、资源状况、运营机制、成本状况、成本管理工作开展情况、管理经验和问题、管理建议等方面。调研工作完成后各调研组根据收集的资料和获取的信息进行分析研究，形成了翔实的调研报告。3.确定体系实施方案方案的确定是一个决策过程，管理层在职能部门或咨询机构提供的备选方案中进行评价、对比，并进行进一步沟通促使方案进一步优化，最终选择最佳方案。方案是体系实施的蓝图，方案的可行性和预期效果对于方案的实施至关重要，缺乏实施基础的方案只能半途而废，预期效果不佳的方案在开始时就不应被通过。在成本管理调研报告基础上，Z公司聘请了管理咨询公司对工程项目成本管理体系实施进行专题咨询，组织相关人员进行培训。工作组拟订了工程项目成本管理体系实施方案，方案对体系实施的任务目标、工作内容、工作要求、组织实施及工作步骤提出了详细的计划。方案经过征求意见以及反复修改之后提交领导小组讨论，讨论会议通过了以贯彻实施成本领先竞争战略、提升价值创造能力为目标的成本管理体系实施方案。5.2调整生产组织形式企业经营成败与否，主要看它的管理成效，而管理的成败又与其组织形式密[26]不可分。成本管理是全面的管理，管理目标要通过企业生产组织和实施过程来实现，成本管理体系需要有与其相适应的生产组织形式来确保体系实施的效果。结合成本管理体系实施的要求，Z公司对生产组织形式进行了调整，主要是调整项目管理模式、转变劳动用工形式、建立集中管控平台、明确各级成本管理责权和推行职业项目经理制度。1.调整项目管理模式体系实施中对项目管理模式调整是为了密切管理层和作业层的联系，现代成本管理也要求企业根据实际情况实施扁平化管理。通过压缩管理层级、业务重组等方式进一步调整工程项目的管理模式，管理层可以沿着管理链条加强对基层工作的监控和指导，项目部管理状况能够及时地通过各业务口反馈到职能部门，并 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施43迅速将重大信息报告到管理层。信息的及时传递有利于提高体系的响应速度，保证成本管理体系的有效运行。Z公司组织架构调整以前的工程项目管理一般采用公司、分公司（指挥部）、子公司项目部或公司、子公司、项目部的管理模式，在各层级均设置各种职能部门负责工程项目相关业务工作的管理。调整后目前主要采用公司、子公司（指挥部）、项目部和公司、项目部两种管理模式。这种调整增加了直管工程项目范围，改善了原来子公司与分公司（指挥部）对项目部交叉管理、多头管理的状况。2.转变劳动用工形式工程项目成本中人工成本占据有相当大的比例，近些年来随着社会经济的发展，劳动者技能及其待遇越来越得到有关各方的高度重视，人工成本的上升已成为现阶段企业用工面临的一项重要问题。同时由于社会分工和企业组织形式的变化，劳务外包已成为一种趋势。成本管理牵涉经济活动中的所有主体，劳务用工也不例外，劳务用工管理的好坏、生产效率的高低将在很大程度上影响建筑企业对作业成本的控制。Z公司总结了近些年劳务外包管理方面的经验教训，大力推动架子队用工形式。架子队较之传统的劳务分包模式在工程质量、安全、劳务人员管理等方面更[30]加可控。公司牵头架子队建设工作，与劳务基地建立合作关系，利用社会资源，按照人员统一管理、设备统一调配、成本内部核算、材料限额发放的原则管理架子队。架子队以在生产作业一线关键岗位安排一定数量懂技术懂管理的公司职工带头，外部劳务人员参与作业的形式组建。架子队实行内部作业承包，改善了过去那种以包代管、包而不管的状况，强化了公司对工程项目施工作业流程的管理，加强了项目成本控制能力。3.建立集中管控平台集中管理是企业在信息化条件下实行统一管理要求的理念和模式，其好处是可以实现各层级信息及时对称、集中管控、资源共享、提高议价能力等等。建筑施工企业实施成本管理体系有总体性要求和一体化目标，改变资源分散、决策分散的情况有利于提高企业抵御风险、提高竞争优势和市场影响力。集中采购可在[30]一定程度上降低采购成本，发挥采购的规模效应。目前许多企业建立的集中管控平台通常有资金、物流、设备、信息集中等管控平台。 44Z公司工程项目成本管理体系研究Z公司管理高层认为建筑业高投入、低收益，建筑市场的竞争主要以规模扩张为主。为适应规模扩大后的管理需要，公司推行资金、物资、设备集中管理，加强管控平台建设，实施集中采购，统筹调控各类资源。资金集中利用内部资金流动的时间差、空间差和生产环节差有效集聚资金，运用信贷杠杆功能，灵活调剂资金，建立内部资金市场。物流平台密切与供应链合作伙伴关系，建立物资目录和价格信息，对主要物资和大批量辅助材料公开招标、集中采购，降低采购成本，发挥库存管理功能，提高服务响应能力，按需要为工程项目提供材料物资，降低库存成本和资金积压。对大型设备和专用设备统一规划，集中选型招标，实行统一采购或与设备制造企业联合研制，着重在于为高、难、新、特工程项目服务。通用施工机械设备除自购部分外，采取融资租赁、经营租赁等方式进行配备，所有机械设备动态信息均纳入设备管理信息系统，根据工程项目地域分布、时间衔接等情况统一管理调配，提高设备使用效率。在完善公司现有财务、营销、工程、物资、设备、成本、办公等管理信息系统基础上，将利用互联网技术资源，有目的、有计划地建立综合信息管理服务平台，加强各类信息的共享衔接，做好信息集中处理和数据挖掘工作，搭建决策支持系统和电子商务平台。4.明确各级成本管理责权[32]权责架构，是对完成任务所需物质前提的事前安排。工程项目成本管理体系实施要求根据组织机构安排明确各层级的成本管理责权，要根据项目管理模式调整，实行分级归口管理，形成成本管理的立体网络，做到纵向脉络清晰，横向联系紧密。在成本管理相互关系上，更多地注重团队作用，提倡配合协作精神，成本管理重大事项推行集体决策制度。在成本管理流程上注重衔接配合和责权区分，提倡内部模拟市场，严格工序验收，挂钩利益分配，对成本流向和管理节点进行责任控制。Z公司实施成本管理体系过程中，在各管理层级和相关职能部门的责权授予上，把诸如资源计划等综合复杂、需要决策、组织工作量大和技术难度高的成本管理责权分派给公司、子公司（指挥部），增加他们的成本管理责权；适度减少了项目部一级的责权范围，项目部成本管理责权主要在于成本控制等易于标准化、 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施45规范化、精细化和与现场管理密切相关的成本管理工作，使项目部管理层能有更多的精力投入到工程项目现场管理工作。5.推行职业项目经理制度职业项目经理制度是指建立以项目经理责任制为核心，项目经理对项目质量、安全、进度、成本管理承担保证责任的内部管理制度，忠诚是其很重要的一个品德，有利于控制项目风险。职业经理人在企业中经常出现的风险有企业与职业经[33]理人之间的冲突、职业经理人的隐蔽违规风险、职业经理人的道德风险。职业项目经理有着非常严格的任职要求和职业纪律，成本管理体系借助于职业项目经理的专业能力、管理经验和敬业精神将能更有效地发挥体系的效用。Z公司职业项目经理制度是成本管理体系实施到一定阶段才补充进体系中的。随着公司业务规模的扩大，项目经理管理能力对工程项目成本管理工作造成了极大的影响。为规范项目经理培训、选拔、任用、管理，公司着手建立项目管理职业准入制度，对项目经理实行职业资格管理。职业项目经理制度对在任和拟任项目经理人员按一定评审条件和程序对其经历、业绩、水平、能力进行综合评价，确认其任职资格。职业经理由公司统一管理，任职资格分为四个等级，持证上岗，可担任相应工程项目的项目经理。5.3制定成本管理制度在市场竞争日益激烈的今天，企业想要获得健康可持续的发展，落实积极、[34]全面、有效的成本管理制度势在必行。实施成本管理体系要求制定标准、规范的管理程序，以文件形式固化的一系列程序、公布的成本管理标准和下达的成本预算指标等组成公司的成本管理制度。成本管理制度为成本管理体系的正常运行提供规则和制度支撑，成为实施作业活动和成本管理的依据，用来指导、规范、协调和约束成本管理行为，保证成本管理活动的效率和效益。5.3.1制定成本管理制度的要求1.总体性要求在成本管理制度制定过程中，要紧紧围绕体系实施方案，按照体系程序框架有主有次、分门别类地制定各管理级次的制度及实施细则。体系制度的制定要正确处理各层级的管理关系，规划好工程项目成本管理的配套工作，加强成本管理 46Z公司工程项目成本管理体系研究体系实施的基础，认真解决成本管理工作中出现的各类问题。制度的制定就是要让成本管理工作有章可循、组织有序，全面发挥成本管理体系的保证作用。制定文件的先后顺序方面，要先制定总体纲领性文件；其次要结合成本管理工作中的主要方面制定有全局指导意义的管理办法，诸如成本预算、成本核算、成本控制等等；再次要在企业层级制度统领下组织企业所属单位制定各单位具体的实施细则，诸如工程结算管理实施细则、工程支付管理实施细则、工程变更管理实施细则等等；最后还要结合工程项目成本管理的具体岗位制定工作标准、工作手册等等。2.纲领性文件纲领性文件要明确成本管理的总则、体系架构、管理流程及总体性要求等。文件要体现工程项目成本管理实行目标控制与责任管理相结合的成本控制体系，以工程项目可控成本费用为对象，以责任成本预算为控制标准，以责任承包和绩效挂钩为制度核心，把项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施作为责任成本管理的有效手段等内容。责任成本管理遵循责任成本中心定位、全面成本管理、市场导向、责任成本挂钩考核、预控到位、过程控制、开源和节流并举等基本原则。责任成本承包要求上下级签订工程项目责任成本承包书，明确双方在成本管理中的责权利，明确承包的主要指标及考核程序。3.关于成本预算成本预算是通过一系列科学、规范的程序量化编制确定项目成本管理目标的工作。标后预算是企业确定项目责任成本目标和项目经理部编制成本控制计划的依据，对企业降低施工过程中的各种生产消耗，提高经济效益起着十分重要的作[35]用。成本预算确定预算期内的成本管理目标，有利于成本工作的指导，帮助企业利用资源获得最佳效益。责任成本预算既有指导作用、又有操作性要求，需要明确预算管理业务流程，明确成本预算编制、执行、调整、分析与考核各环节的控制要求，经决策层审批之后发布执行。责任成本预算逐层细化企业成本管理目标，合理分配资源，强化项目成本预控。成本预算与责任制度结合，层层分解预算指标将绩效目标落到实处，通过预算控制成本风险，提高成本竞争力。责任成本预算是成本管理权限和责任分配的 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施47一个过程，项目中标后在深入细致的现场调查基础上，企业应及时组织人员编制责任成本预算，明确成本管理责任人在预算管理中的权限和职责，规定工作范围、要求和程序。责任成本预算有极强的严肃性和约束性，除非预算编制基础发生重大变更或重大意外事件的发生不得随意调整成本预算。责任成本预算并不仅仅是成本数额的预算，还包括收入以及利润目标的预算。责任成本预算编制原则有客观性、可控性、及时性、动态管理、体现市场和管理要求等原则。4.关于成本核算成本核算是把一定时期内生产经营过程中所发生的成本按照成本对象、经济性质、经济用途等口径分类归集、汇总、分配、计算产品或服务总成本和单位成本的成本管理活动。正确、及时的成本核算有利于提供可靠的成本信息，真实反映企业实际的成本水平，有助于管理决策、成本控制和业绩考核，为企业其他成本管理活动有效运转提供支撑。应进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制[36][37]项目成本核算报表。实践证明，责任成本核算确实能够有效地降低施工成本。工程项目成本核算要明确以项目责任成本为对象的分级核算体制，成本核算应遵循权责发生、成本配比、按实核算的原则，对核算时间、职责分工、核算内容、流程等做出详细要求。工程项目成本核算要严格划清成本界限，对每项作业活动发生的成本耗费进行认真细致的审核，成本核算信息应与客观经济事项相一致，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况。5.关于成本分析成本分析工作利用成本核算信息、成本管理标准及其他相关资料在成本预测、成本决策和成本预算的基础上，通过对作业流程和成本发生过程的监控和研究，发现成本管理问题，查找成本差异产生的真实原因，总结经验教训。成本分析可以使相关人员开展交流，帮助大家全面、详细地认识成本管理状况及成效，研究问题并寻找解决办法，进一步挖掘企业成本管理潜力。工程项目成本分析一般包括成本盈亏分析、成本结构分析、成本动态分析、成本水平分析、成本偏差分析、成本动因分析、成本标准分析、供应链成本分析和目标责任成本分析。工程项目成本分析应当采用定量与定性分析结合、静态与动态相结合的方法，主要有对比分析法、因素分析法、相关分析法、平均分析法 48Z公司工程项目成本管理体系研究及动态分析法等。成本分析要做好组织工作，明确分工，组织相关培训，不断提高项目成本分析能力和分析水平。工程项目成本分析应形成规律制度，制定分析方案，提前做好分析准备工作，定期召集分析会议，切实认真地组织成本分析活动。成本分析活动讨论的问题应当与项目成本活动密切相关，分析涉及的资料信息必须准确可靠，分析原因要找准根源，客观、主观因素都要认真分析，不回避矛盾。项目成本分析应当形成成本分析报告，记录分析过程中关注的焦点和热点问题，把分析形成的结论和提出的整改建议及时反馈到成本管理责任人，力求措施得当，工作改进，绩效提升。6.关于成本控制实行项目责任成本管理,保证目标成本的实现，是施工企业取得预期经济效益[38]的有效途径。如何保证责任成本目标的实现,强化过程控制是关键。成本控制是指按照成本的特性和既定的成本标准，对企业生产经营过程中发生的一切耗费进行严格的管理，及时揭示成本偏差，并采取措施纠正不利差异，使实际成本被[39]限制在预定的目标范围之内。成本控制历来是国内企业成本管理关注的重点，一般分为事前控制、事中控制、事后控制三种。应从投标报价阶段开始就要进行项目成本控制，报出一个合理的有竞争力的报价，并争取为中标后的项目成本控[40]制创造有利条件。成本控制的过程是对资源耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找降低成本途径，保持较低成本水平的过程。成本管理还应与企业的整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成[41]本及其控制问题。项目成本控制要从项目信息追踪开始加以规划，协调好资源计划、成本预测、预算、计量等相关环节，加强过程监督，着力于发现分析问题，及时调整成本控制措施。项目成本控制应对照成本管理标准，加强对引起项目成本变化因素的控制、项目实施过程的控制和项目实际成本变动的控制，促使成本状况向着有利于成本控制目标的方向发展。成本控制要综合平衡成本、质量、进度三者之间关系，考虑项目成本干系人可能的行动因素和措施，确保各项工作目标兑现。项目成本控制要控制全部成本，也要着重把握成本控制的重点。加强对成本习性、成本结构、成本动因、成本链条和作业流程的分析研究，把总成本中影响比较大的要素成本和作业活动作为首要控制方向。找准成本控制的关键环节，消除无效作业， 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施49减少非增值作业，及时纠正不利偏差，针对存在的问题采取有效的措施来降低成本耗费，提高产出效益。7.关于成本考核成本考核是工程项目成本管理体系的重要一环。成本考核是兑现经济责任制的重要手段，是对成本责任人工作绩效的认定和评价的关键影响因素。责任成本考核目的在于落实责任成本承包制度，要将考核结果和薪酬管理的规定挂钩，体现成本考核的激励作用和警示作用。5.3.2Z公司制定的主要成本管理制度Z公司在成本管理调研和体系实施方案的基础上，在工作组的统一组织下，抽调大量专业人员，编写了一系列的成本管理体系文件、标准，并不断修改完善。目前公司已制定工程项目责任成本管理、责任成本预算编制、责任成本核算、责任成本督察、项目绩效考核等一系列工程项目成本管理相关的制度文件。1.工程项目责任成本管理办法Z公司工程项目责任成本管理办法是成本管理制度中的纲领性文件。办法明确了工程项目责任成本管理的目标、成本管理对象、成本管理层次及职责分工、成本管理内容、成本管理体系运行机制、成本管理原则、责任成本承包制度以及基本流程等基本规定。办法制定过程中对是否实行风险抵押金产生了较大的分歧，最终经过反复讨论保留了相关规定。2.工程项目责任成本预算编制办法Z公司把编制责任成本预算作为确定工程项目责任成本的主要依据。工程项目责任成本预算编制办法明确了成本预算编制的时间、工作机构及职责、预算编制原则和依据、成本预算的组成、预算编制程序和方法、责任成本预算调整规则等。办法中明确责任成本预算编制依据主要有公司工程项目成本管理标准、项目招投标文件及承包合同、项目施工组织方案、施工图数量、市场价格等。编制责任成本预算主要工作内容有：确定项目组建方案，编制实施性施工组织设计，编制人工、材料、机械、临时设施及其他直接费、现场管理费、税金等预算。责任成本预算下达项目后，子公司负责督促项目进行责任成本二次分解，把每个工序、每项作业的成本责任予以明确，并采取适当的措施保证目标实现。3.工程项目责任成本核算办法 50Z公司工程项目成本管理体系研究Z公司工程项目责任成本核算办法目的在于加大成本核算组织力度，规范公司的成本核算工作，协调成本核算口径，实现成本信息的衔接、共享和相互可比，为加强和改善成本管理服务。鉴于成本核算和成本分析的关联度较大，办法中纳入了成本分析相关规定。在办法制定过程中，由于公司原来的成本核算口径有财务部门和成本部门两个口径，经常出现数据不一致的情况。在办法制定过程中组织了公司业务部门、子公司管理层以及项目作业的广泛讨论和征求意见，最终因财务成本核算属于事后核算影响成本信息的及时性而选择成本部门的核算口径，财务成本核算作为成本分析的参考依据。4.工程项目责任成本督察办法工程项目责任成本督察是Z公司强化成本过程控制，落实成本管理责任，保证成本管理目标实现采取的一项成本管理制度。成本督察是成本控制监督的一种方法，既包括内部作业活动成本的督察，也包括采购、物流、租赁、劳务外包等与外部相关活动成本的督察，通过全局、全面、全程的措施来保证成本结构的合理性和较低的成本耗费水平。成本督察通过成本预控、合同审查、监督检查、指导建议、缺陷隐患整改、考评奖惩等措施对项目责任成本进行监控督察，及时掌控全公司项目成本管理动态，化解项目成本潜在风险。成本督察主要内容有成本管理基础工作、管理制度执行、施工方案预控、物资设备管理、劳务分包管理、工程计量、现场经费控制、成本预算执行、核算分析、过程控制、资金管理、变更索赔管理、管理效果等。5.工程项目管理绩效考核办法Z公司工程项目管理绩效办法规定：绩效考核建立在成本责任分解和管理授权的基础上，全面评价责任人的成本管理工作绩效，把成本考核与项目其他工作目标放在一起进行综合考核评价。考核办法明确成本考核进行逐级考核、定性与定量考核、绩效考核与薪酬挂钩，分为中期考核、竣工考核和终结考核，采用指标量化、百分制评分的办法进行。成本考核主要依据订立的工程项目责任成本承包书、考核期内的责任成本管理效果和各类考核指标完成情况，考核指标分为成本实现和资金上缴两个方面，按照各级次、各部门、岗位的管理责任和工作任务将指标进一步细化分解，成本考核指标占综合指标权重60％至80％。 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施515.4优化成本管理流程5.4.1成本管理流程优化要求在多层级、多主体、多方位、多要素的成本管理活动中，要按照工程项目成本管理体系要求，结合成本管理流程中每个环节和关键控制点易出现的问题和困难进行针对性的优化，对资源要素的输入、过程转化和产品输出进行全流程的规范管理，以求提高成本管理体系的运转效率。要对工程项目实行全面的成本管理，需要利用价值链纽带将各项内外活动进行有效地联系。通过流程优化，要实现成本管理流程中权责到位、流程顺畅、规范运作、监督制约和支持促进动态协调，为成本管理体系正常运转提供有效保障。成本管理流程优化前要进行管理流程调研诊断，这项工作可以通过内部讨论研究和咨询外部机构的方式来做。从一般建筑企业的管理流程存在的主要问题来看，管理流程优化需要做好以下几项工作。1.做好成本预控建筑施工市场竞争激烈，中标单价的降低,成本压力不断加大,控制成本、低成本战略成为企业的核心竞争力，在投标单价大体相当的情况下，这种竞争归根[42]到底是成本的竞争。工程项目成本预控要做好成本预测工作，成本预测的主要作用是为投标报价提供参考依据。成本预测是成本管理的重要环节，依据掌握的成本信息资料，结合市场环境变化形势，运用科学方法，对未来成本水平和其变化趋势进行合理的估计，帮助管理者选择最优决策方案。工程项目成本预测分为长期预测、短期预测和标前预测。成本预测要求选择科学的定量和定性的预测方法，制定预测计划，收集整理预测资料，结合成本影响因素变化及趋势情况做出较高质量的成本预测报告。投标预控是成本预控的关键环节，在成本预测的基础上进行，属于短期战术决策，对项目的最终收入起着重大的影响作用。投标预控与企业的生产经营管理、资源配置和项目施工组织及作业活动紧密相关，要依靠企业的成本竞争优势，努力在确保客户利益基础上实现项目价值创造。除了成本预测、投标预控外，成本预算、制定成本管理标准、施工方案优化等都是成本预控的重要内容。2.加强工程合同管理 52Z公司工程项目成本管理体系研究工程合同是建设单位和建筑企业对项目工程任务有关的权利和义务的约定，是约定建筑企业通过实施工程任务由建设单位支付价款的法律文书。工程合同管理要进一步理顺管理关系，依法签订合同，定期分析合同管理和履行状况，提高合同履约水平，维护企业的合法权益。要根据合同管理的工作量配备专、兼职管理人员，密切部门之间的协作，共同做好合同管理。要按受控文件要求保管合同并注意保密，不得将合同内容对外泄漏。重大项目合同的评审、洽谈和订立必须严格执行合同管理流程，防止决策失误和潜在风险。要组织对合同文件进行评审，认真研究合同条款，针对合同风险制定防范措施。工程项目中标后，工程合同要进行层层交底，促进项目提高履约和防范风险的能力。交底内容必须包括合同条款的解读和施工组织的交底，要对中标项目的背景、主要工程内容、投标承诺、工期、价款结算支付、安全质量、履行合同风险等事项进行分析，还要揭示工程项目的重难点，并针对工程任务要求在人员、资金、技术等方面制定应对措施。工程项目由于不可预见因素较多，合同实施条件常常与签约时发生较大差异，导致合同履约风险。在项目实施全过程中，项目要加强合同履约管理，合理利用合同条款进行项目创收或索赔策划，落实责任人负责实施，完整地收集基础资料和及时办理签认手续，努力实现应赔即赔、能补则补，力争在合同履约中实现公司效益最大化。3.编制项目计划项目计划是贯穿项目生命周期的一项重要工作，是对将来项目重要活动的事先安排。工程项目实施必须谋定而后动，事先有计划、过程有控制，需要对工程项目实施过程中的核心过程及相关流程的关系进行梳理，保证项目过程和资源的统筹安排。项目计划编制中较为重要的内容主要有项目前期策划和施工方案的优化，项目执行前的策划对项目运作的成败至关重要[43]，施工方案决定了施工的[44]成本。项目前期策划工作是项目管理的关键环节，很大程度上决定着项目的成本与效益。项目开工前，包括成本管理在内的职能部门要深入现场，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定项目管理策划书，为项目管理及其成本控制提出明确的管理要求和指南。项目策划书主要内容包括：基本情况分析、风险 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施53认知、管理目标、制度和要求、施工组织、资源配置、控制价格、盈亏预测、主要对策和措施等。施工方案优化围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保措施等重点内容，逐级进行优化和审批。各级总工程师是组织编制、优化和审批项目实施性施工组织的责任人，施工方案未经过审批，不能作为编制责任成本预算的依据，工程不得正式开工。施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩，实行方案优化奖励制度。Z公司要求各级组织机构必须进行施工方案的优化来进行成本预控。4.严格工程计量工程计量是指正确计算工程实际完成的工程实体数量，并以此作为确定工程造价的基础。目前国内以国有资金投资为主的工程建设项目均采用工程量清单计价。工程量清单是指建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称和相应数量等明细清单。工程计量要熟悉各级政府及行业主管部门有关的法规、政策，要深入研究项目招投标文件和承包合同，全面掌握结算数量、结算价格、技术规范以及支付等有关条款和约定，确认实际完成工程数量，及时办理工程计量和价款结算。工程计量过程中的成本信息应及时进入工程项目成本管理信息系统，确保成本信息得到及时处理，并为成本管理标准的调整更新提供参考。5.抓好价款回收工程价款是指建筑企业因承包工程项目，按合同规定和工程结算办法的规定，将已完工程或竣工工程向发包单位办理结算而取得的价款。目前，建筑行业工程价款拖欠问题十分严重，大量应收款占用了企业大部分资金。受工程项目周期影响，长期被拖欠的应收工程价款具有很大的风险，如果出现问题会严重影响企业的资金链，对企业的资金供应产生非常大的影响。因此，建筑企业要做好工程价款回收的管理，完善管理制度落实收款责任，加强收款人员培训和收账方式的研究，加强资金运转提高资金回收率，确保应收价款转化为企业实实在在的资金流入，消除应收款风险，提高企业经营效率。 54Z公司工程项目成本管理体系研究5.4.2Z公司成本管理流程优化为确保成本管理体系的顺利推行并产生管理效益，Z公司根据制定的成本管理制度，在组织机构调整的基础上，针对原有管理流程中的突出问题展开了问卷调查和广泛的讨论。通过调查研究，Z公司成本管理体系建设领导小组形成了共识，必须对现有的相关管理流程进行优化，建立起一套标准化、规范化、科学化的管理流程，提高成本管理效益。Z公司启动了管理流程优化再造计划，在成本管理流程方面主要是结合工程项目管理周期特点，按照Z公司参与工程项目的时空转化、作业活动内容以及组织实施体系的要求，对投标报价、项目策划、劳务管理等流程进行了优化。1.加强投标评审为应对低价中标风险，Z公司实行投标项目风险评审及决策管理制度，理性参与投标竞争，坚持经营规模和中标质量并重，努力自主培育含金量高的项目。对重点市场深耕细作，慎重选择市场区域和项目，组织成本预测，做好风险预控，坚持不投压低标价、垫资施工、商务条件苛刻、业主诚信度低等问题标，不投亏损标。拟任项目经理和总工程师全程参与投标工作，参加报价评审和决策分析，为下步中标项目管理预先衔接。为强化投标人员责任，实行经营投标和项目效益适度挂钩的经营考核奖惩制度。2.实施项目策划Z公司要求项目中标后由各单位分管领导带队，工程部门牵头，召集人力、财务、物资等相关部门及项目部主要人员进行项目前期策划，金额重大以及高难新项目的前期策划由公司组织。项目前期策划工作原则上在项目中标后一个月内完成，形成项目策划书报公司审批后执行。策划的主要内容包括：项目管理模式及生产组织方式、机构及人员、重难点工程技术方案、临时设施、水电通信方案、物资设备供应方案、责任成本目标、工期计划和资金计划。项目部必须按照前期策划方案组织施工，未经策划不得组织施工，不得随意更改项目策划确定的重大方案，如需更改必须上报原批准单位同意后方可实施。3.强化劳务管理劳务管理是施工生产重要管理环节，也是Z公司目前生产组织方式中不可缺失的重要组成部分。针对近年来劳务管理出现的新问题，Z公司做出一系列旨在强 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施55化劳务管理的举措。主要有：对影响安全质量的关键环节和技术管理工作等严格禁止劳务作业；实施劳务队伍准入制度，劳务队伍的选择由公司择优选择，确保其具有劳务作业能力和较高的劳动生产率；劳务使用前必须依法签订合同约定权利、义务以及潜在的风险；坚决杜绝工序分包和转包行为，从源头上规避风险；劳务管理必须落实降耗提效责任，提升项目盈利能力；严格执行和落实各项管理规章制度。4.严把计量结算关Z公司工程计量既有与建设单位结算工程价款的计量，也有公司内部单位结算的计量，还有公司项目与外包单位结算价款的计量。无论对外还是对内工程计量，Z公司都要求在开工前根据施工图和现场实测核定工程数量，经审批后作为项目工程数量控制限额和编制责任成本的依据，实际计量中不得突破责任成本预算。实际工程计量时，要依据有关法规政策、项目招投标文件和承包合同，全面审核结算数量、结算价格、技术规范以及支付等有关条款和约定，据实测量收方，严格把关，确认实际完成工程数量。Z公司要求工程计量要加强部门配合，对工程项目和数量的清理、验收记录、签认手续、物资消耗、设备台班、资金收支等资料的收集会审要加强协调，确保资料及时、完整、正确，手续齐全、完备，计量资料的编制、复核、审批要认真细致、严格把关。变更索赔是计量工作的一项重要内容。Z公司把项目索赔管理作为降低经营风险、争取经济效益的重要途径。工作中严格落实责任制度，努力实现项目索赔增效。要求主责部门在工程施工过程中要主动收集未按合同履约情况、政策性调差规定、材料物资市场价格变动信息等，加大工程变更的管理力度，及时沟通相关单位和部门，做好资料收集和签证管理，把工程变更索赔作为项目增收节支的重要渠道。5.加大“双清”工作力度Z公司针对建设单位拖欠工程款问题，在历年来“双清”努力的基础上加大了工程项目价款追收力度。进一步要求项目部在项目实施过程中要加强已完工未结算款项清理工作，加大沟通力度及时办理计量结算，安排专人负责资金催收。对建设单位建立信用评价机制，信用评价得分较低的纳入特殊名单管理，拖欠数额大时间久的采用公告、诉讼等多种形式进行催收。制订相应的管理制度落实价款 56Z公司工程项目成本管理体系研究回收责任，制定收款奖惩办法并严格考核兑现，确保工程项目效益最终能够成为企业的现金流入。加强应收款监测及预警，做好摸底工作，督促各单位定期报送应收款回收情况。严格执行资金管理及责任承包制度，要求工程项目部根据完成责任成本预算的实际和资金计划，按公司规定完成收益上交和资金上交目标，项目在完成上交目标的基础上才能在年度中期考核、项目竣工考核和项目终结考核中评奖评优。6.抓好亏损项目治理亏损项目的存在降低了公司的整体盈利水平，给公司的发展带来严重威胁。Z公司高度重视亏损项目治理工作，组织专门的工作组对亏损项目从制度执行、管理流程、政策法规等方面仔细进行原因剖析，力争找出项目亏损的症结所在，并总结经验教训。近期的亏损项目治理活动中，公司对全公司范围内近年来的重大亏损项目进行了全面梳理排查，进一步明确了责任主体，对项目亏损形成有个人责任的管理人员严格追究责任并公开警示。通过亏损项目治理，对扭转部分单位发展不平衡、成本管理粗放、成本失控的现象，堵住管理漏洞，遏制项目亏损势头起到了较好的效果。同时通过亏损项目治理，针对发现的问题不断完善管理制度，促进了项目标准化、规范化管理，增强了项目经营管理和盈利能力，促进了公司持续健康发展。5.5体系的改进和完善通过成本管理体系的实施，Z公司成本管理取得了一定成效，成本管理制度在全公司得到推行，成本管理理念逐渐深入人心；亏损项目个数明显减少，基本遏制了重大亏损项目的出现；利润总额实现增长，近5年增幅达到了53%；每股净资产从2008年的2.63元增长到2012年的3.91元，增长了48.66%。但是公司项目成本管理形势仍不容乐观，主要体现在：市场竞争形势更为严峻；物价上涨和人工成本的增长给项目盈利带来较大压力；生产经营规模增长未带来利润的同步增长，主营业务毛利率仍然较低；成本管理标准编制仍未实现系统化和全部内部共享；成本管理信息系统建设仍处于初级阶段，成本及相关信息的整合还不能满足要求，反馈及指挥功能尚不完整。 第五章Z公司工程项目成本管理体系实施57成本管理体系的建设不是一蹴而就的，需要历经艰难复杂的建立和改进过程。成本管理体系既要规范、严肃，也要灵活适应和动态调整，通过对体系运转的监控检查和定期评审，及时发现问题并进行改进和完善。成本管理体系要积极吸收成本管理最新的研究成果，不断丰富成本管理体系内容，优化制度设计和管理流程，使成本管理理念更新、管理手段和方法更加先进和科学、管理效果更明显。成本管理体系运转效率是体系全面发挥作用的关键，要加强对运转机制的研究和对关键控制环节的把控，加强责任制度的落实和对管理人员的激励约束，确保成本管理体系的运转程序顺畅，运转效率高。工程施工业务管理是一个复杂的系统工程，工程项目成本管理工作仅仅是其中的一项重要工作内容，工程项目成本管理体系的正常运转离不开其他方面工作的支持配合。从Z公司成本管理体系开始实施以来，相关工作得到了有效改善，但是仍然存在一些企业管理短板与管理目标和要求不适应，主要体现在与工程项目成本管理体系密切相关的一些配套工作需要加强。这些配套工作主要有：全面预算管理、市场营销等。1.深化全面预算管理公司要进一步深化实施全面预算管理，稳步推进全面预算管理信息化建设工作，提高公司精细化管理水平。要制定深化全面预算管理工作的总体规划和阶段目标，确定全面预算管理统一原则和要求，组织各级单位全面落实和贯彻执行全面预算管理。在成本预算管理方面要抓好信息化管理，落实成本管理信息系统业务集成，推动信息集中和共享，加强过程监控追踪，组织预算执行分析。2.抓好市场营销管理公司要组织市场营销等相关部门定期分析国民经济政策变化和产业发展趋势，研究市场竞争态势和竞争对手策略。关注规模经济约束，合理控制发展节奏，选择合适的市场营销策略。重视企业信誉，增强市场响应能力，加强客户关系管理。加强战略合作，整合社会资源，追求稳定与效率的平衡，密切供应链协调配合，重视合作伙伴利益，增加客户价值。拓展业务领域，拓宽经营渠道，形成经营网络，提高营销效率，扩大市场份额。3.改善人力资源绩效 58Z公司工程项目成本管理体系研究公司需要调整人力资源政策，改善人才队伍结构，做好管理团队建设。选拔优秀管理人才，组织学习培训，更新知识技能。管好劳务外包，加强员工关系管理，维护劳动者权益。公司要完善薪酬管理制度，把有效的激励与约束机制充分结合，进一步调动管理人员和作业人员参与经营管理的积极性和创造性，促进企业经济效益的提高。要加强绩效考核和责任兑现，强化激励约束机制。薪酬管理制度要进一步体现薪酬与责任和贡献相一致，与经营绩效挂钩考核。薪酬水平要与市场相互兼顾合理制定薪酬标准；要实现激励与约束的辩证统一，规范薪酬分配行为。4.提高运营效率公司要顺应新时期的项目管理形势，主动调整项目治理结构，理顺项目管理关系，统一项目运营平台。优化工程施工业务流程，做好指导服务，严格监督管理，保证安全质量和工期进度要求。搞好项目策划，加强施工生产管理，提高生产效率，改善成本结构，提高产品性价比。5.提升财务管理水平公司要在完善法人治理结构基础上理顺各种财务关系，完善财务管理制度，提升财务支持力度。要保持合理财务结构，做好资产管理，清理债权债务。加强资金管理，提高资本金融支持业务能力，做好现金流规划，加强工程价款回收和资金运营，保证资金链安全。6.加强风险管理公司要建立系统的风险管理体系，严格执行内部控制制度，加强内控体系运行监督和评价，确保内控有效运行和不断改进。要完善经营管理决策机制，加强外部风险识别防范，建立危机预防处理机制，提高企业对风险应对能力，为企业持续健康发展提供保障。 第六章总结与展望59第六章总结与展望6.1总结本文对工程项目成本管理体系的研究主要从建筑企业管理层面出发，通过理论学习和企业现实问题的分析，着力于研究如何构建适应市场竞争环境的建筑企业工程项目成本管理体系，使得企业能够建立起一套系统有效的成本管控机制，以具有竞争力的成本来争夺市场份额，提高企业经济效益水平，依靠企业的发展壮大来为企业客户、战略伙伴和企业员工等利益攸关者带来财富增长和价值创造。结合国内外关于工程项目成本管理的相关理论，本文对Z公司近些年工程项目成本管理工作开展情况及成本管理中存在的主要问题进行了认真分析。在此基础上本文对Z公司工程项目成本管理体系进行构想和设计，然后联系到Z公司的工程项目成本管理体系的实施进行研究，最后提出了针对Z公司工程项目成本管理体系改进完善的建议。本文主要完成了四个任务。一是通过对作业成本管理、全面成本管理、供应链成本管理、战略成本管理、目标责任成本管理等成本管理理论的学习，进一步认清了建筑企业工程项目成本管理的概念、原则和构成内容，为本文对工程项目成本管理体系的研究奠定了理论和概念基础。二是对Z公司生产经营特点和工程项目成本管理历史沿革进行了简要介绍和回顾，对Z公司工程项目成本管理在成本价值观、成本战略、权责划分、激励约束机制、资源整合能力、业务流程、基础工作和价款回收等方面存在的问题进行了分析，找到了本文研究工作需要解决的重点问题和方向脉络。三是以Z公司成本领先战略为起点，从组织、机制、标准和信息系统等角度研究如何设计Z公司工程项目成本管理体系。最后，结合Z公司成本管理体系的实施，对体系实施的准备、生产组织形式的调整、成本管理制度的制定、成本管理流程的优化进行研究，并对Z公司工程项目成本管理体系需要改进和完善的地方提出建议意见。本文从选题背景和研究现状入题，以成本管理理论为基础，通过现状描述和问题分析提出研究主题，结合Z公司工程项目成本管理实际，研究探索了建筑企业如何设计实施工程项目成本管理体系。本文的研究结果可以帮助建筑企业通过 60Z公司工程项目成本管理体系研究建立工程项目成本管理体系来提升企业的成本管控能力，把成本管理体系和企业其他相关管理体系紧密融合起来，搭建起紧密联系上下、内外沟通协调、流程运转顺畅、管理效益明显的综合管理平台；在组织中传播符合时代和市场要求的价值观念和先进管理理念，促进企业核心竞争力建设和效益提升，推动企业价值增长和产业链条的和谐发展，更好地满足客户和社会的价值需求。6.2展望目前，国内建筑市场竞争秩序尚未完全规范，建筑企业间竞争激烈，恶意竞争和违法竞争行为不在少数。出于长远发展的需要，不少建筑施工企业开始走出国门搏杀海外市场，海外市场复杂的风险也让很多走出国门的建筑企业交出了高价学费。从建筑施工企业的发展需要和行业竞争实质来看，工程项目成本管理始终是建筑施工企业管理的基石。成本管理问题的重要性和复杂性都使得建筑企业需要建立起一套科学的成本管理体系，充分利用最新的研究成果和管理手段来加强成本管理。希望本文的研究能为今后同类问题的研究起到一个抛砖引玉的作用。随着管理水平的提高和市场规范化程度的提高，那些愿意在成本管理体系上进行投入和研究的企业将会拥有更强大的竞争武器，赢得未来的成本战争。建筑企业工程项目管理是一个复杂的管理系统，深刻受到社会、政治、经济、技术等环境以及企业内部组织等多种因素的影响，成本管理仅仅是其中一个重要的方面。由于笔者学识水平和经验所限，本文中没有过多地研究工程项目成本管理体系与工程项目其他管理体系的相互关系，也没有对成本管理体系的运转问题和效率进行深入研究。在今后的学习思考和工作实践中，笔者将对本文相关的问题给予更多的关注和研究，为提高我国建筑企业的工程项目成本管理水平而努力。 致谢61致谢从论文选题，资料收集，论文撰写，几易其稿，前后历时一年有余，最后终于完成了本篇论文。在此，我特别感谢我的论文导师——王安民教授。感谢他在我论文选题和时间安排上给予的细致分析，感谢他对我论文结构的耐心讲解，感谢他对我论文修改的悉心指导。他的热忱，严谨、务实的治学态度和认真负责的敬业精神，将让我终生受益。真诚感谢我在西安电子科技大学学习期间给予我热心关照的各位老师，他们求真务实的精神和孜孜不倦的教诲感动了我，让我得到学识的提高和观念的升华。衷心感谢对论文进行评审、提出宝贵意见的各位专家，他们的真知灼见有助于我完善论文并提高论文质量。诚恳地感谢参考文献的作者。在论文写作中，我参考了大量的文献资料，他们的贡献为我的论文提供丰富而专业的借鉴材料。感谢单位领导和同事对我在校学习和论文撰写期间的大力帮助和支持。感谢他们对我学业上的无私关心，他们的交流和探讨使我能对论文题目把握更加准确。感谢我的家人，他们总是为我默默付出，做我坚强的后盾，使我才能在学习和工作中不断探索、不断进取。最后，向帮助、关心和支持我的所有人表示感谢，祝愿你们身体健康、工作顺利，家庭幸福！ 62Z公司工程项目成本管理体系研究 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