浅谈项目成本管理在科技管理中的应用

'2007年第12期科技管理研究2007No.12ScienceandTechnologyManagementResearch文章编号:1000一7693(2007)12一0184一03浅谈项目成本管理在科技管理中的应用韩立龙(天津商业大学科研处，天津300400)摘要:项目成本管理是为保障实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，其意义在于提高科技经费的使用率，增强政府对科技事业的管理能力。关键词:科技事业;成本;项目管理中图分类号:C311文献标识码:A项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动本估算。制定资源计划的过程实际上是回答项目包含的各项中所消耗资源而形成各种费用的总体。项目成本管理是为保活动在什么时候、需要投人什么样的资源，以及所需资源的障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计数量、质量等一系列问题的过程。在项目实施过程中，由于划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的项目处于不同的生命期阶段，其工作重点不同，对资源的需管理活动。现代项目成本管理的思想和观点认为，项目成本求会有很大的差别。比如在项目的概念和规划阶段，主要工是由于项目消耗资源形成的，项目资源消耗是由于开展项目作是进行项目设计、可行性研究和项目目标的指定，这些工活动造成的，项目活动是为实现项目目标而开展的，因此在作需要由一些高级技术人才、系统分析师和财务管理人员来确保实现项目目标的前提下，人们应该并且可以通过开展基承担，此时项目对这类人员的需求量比较大，而对普通体力于项目活动的管理等方法，从控制项目活动的多少、规模和劳动者和机器设备等物质的需求比较少;在项目的实施阶段，内容等方面人手，最终实现对于项目成本的有效管理。现代项目施工需要大量的设备材料，因此这时这些资源成为项目项目成本管理的方法有许多种，每种方法都有各自的优缺点的主要需求对象;在项目收尾阶段，各项工作都接近尾声，和适用条件，比较科学和客观反映项目成本规律的方法有三项目对各种资源的需求都大幅降低。项目资源计划的编制是种:全过程项目成本管理的理论与方法、全生命周期项目成一项很繁琐的工作，如果某个项目同时需要很多种资源，那本管理的理论与方法和全面项目成本管理的理论和方法。么在进行资源计划的编制时不仅要考虑每种资源与项目的工期进度安排相匹配，还要考虑资源与资源之间的匹配。l项目资源计划编制项目资源计划的依据是项目的范围、项目时间、项完成一个特定的项目，首要工作是获取完成项目所需的目质量等各个方面的计划与要求文件，以及相关各种支持细资源。资源是项目实施的物质基础，项目实施所需的诸多资节文件与资料等，如:项目工作分解结构、项目工期进度计源缺一不可，否则会导致达不到项目预定的质量标准而使项划、历史信息、范围说明、项目资源库说明、组织策略、各目无法进行。经济学的基本理论告诉我们资源是稀缺的，在类资源的标准定额规定等。项目资源计划的编制方法一也很多，项目实施过程中，绝大多数的项目资源并不能无限获得，而最主要的是:专家判断法(专家小组法、德尔斐法)、统一且获得资源是有代价的。因此即使某种资源的供给相对充分，定额法、资料统计法、资源平衡法等。项目资源计划编制的甚至处于供大于求的状态，出于节约成本的角度考虑，在使最终结果是生成一份项目资源计划书，也称为项目资源需求用项目资源时，也要在保证实现项目目标的前提下做好资源报告。资源计划书将对项目所需各种资源的需求情况和使用使用计划，做到物尽其能，力求节约，这是项目资源计划的计划进行详细描述、项目资源的需求安排应该分解到具体的重要作用之一。在项目进展过程中.由于人员、设备和材料工作上。之间搭配不合理，常常会使项目在关键时段发生延误，耽误2项目成本估算工期，从而增加项目的成本。例如项目需要的各种资源没有得到很好的管理，人力成本会由于项目其他必须资源不到位项目成本估算是项目成本管理的核心内容。通过成本估而导致项目工期推迟或需要加班加点作业赶进度而增加，设算，分析并确定项目的估算成本，并以此为基础进行成本预备成本可能会由于已经提前租赁或在急需时租赁不到而增加。算，开展项目控制等管理活动。项目成本估算是指为了实现因此，在设计项目进度时必须重视各种资源的协调平衡，力项目目标，完成项目的各项活动，根据项目资源计划中所确求减少资源利用中的波动。要精心制作一份完善的项目资源定的资源需求以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目计划书，安排好项目各个不同阶段的人力、物力、财力的搭所必需的各种资源的费用做出近似估算。项目成本是项目形配，使各种资源在整个工期里保持平衡，这是项目资源计划成全过程所耗用的各种费用的总和，它由项目可行性研究所的重要作用之一。花费的成本、项目设计成本、项目获得成本、项目实施成本项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求(包构成。具体地讲，项目成本的大小同项目所耗用资源的数量、括人员、设备、材料和资金等)，确定各种项目活动需要的质量和价格有关;同项目的工期长短有关;同项目的质量结资源种类、数量、质量和资源投人时间，从而确定项目的成果有关;同项目范围的宽度和深度有关。编制项目成本估算收稿日期:2007-01-27，修回日期:2007-05-03万方数据 韩立龙:浅谈项目成本管理在科技管理中的应用185需要进行三个主要步骤。首先，识别并分析项目成本的构成本预算的分配和分摊方法以及用于项目成本估算的一些方法，科目，即项目成本中所包括的资源或服务类目，例如人工费、比如自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型法、项目材料费、咨询费等。其次，根据已识别的项目成本构成科目，管理软件法等。项目成本预算的结果是生成了项目预算文件估算每一成本科目的成本大小。最后，分析成本估算结果，及其相关的支持细节和项目预算管理计划。找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关4项目成本控制系，例如，在项目的可行性研究和设计阶段增加一些工作会增加项目的概念和规划成本，但是设计质量的提高可能会大项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现大减少项目实施阶段的成本发生额，因此项目设计成本的增其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方加会带来项目实施成本的减少，即两种成本之间存在着相互法对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对替代关系。因此在成本估算过程中，要积极寻找这种有替代比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制效应的成本，仔细研究两种成本此消彼长的关系和幅度对项在计划和预算范围内的管理过程。随着项目的进展，根据项目总成本的影响，努力使项目预期收益最大化。目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。编制项目成本估算，要以在资源计划阶段制订的资源说项目成本控制的具体工作包括:监视项目的成本变动，发现明书中所确定的项目资源需求和项目组织对这些资源的预计项目成本的实际偏差，采取各种纠偏措施以防止项目成本超价格为基础进行。编制成本估算的依据实际上就是对项目的过项目预算，确保实际发生的项目成本和项目变更都能够有资源需求和这些资源的预计价格产生影响的因素，主要依据据可查，防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列有工作分解结构图、资源需求计划、资源价格、项目持续时人项目成本预算，以及有关项目不可预见费的使用管理等。间和经济形势。项目成本估算要比一般运营公司的日常经费项目成本控制是依据项目成本实际情况报告、项目变更估算困难得多，这是由项目的特点决定的。项目之间总是存请求和项目成本控制计划而进行的，其方法和技术主要有程在一定的差异，很少有简单的重复，因此以往的项目成本仅序性方法和技术性方法两大类。其中挣值分析法是最为重要能作为参考而已。在实际工作中，通常采用类比估算法、参的一种技术性方法，它是美国国防部组织大量的项目管理专数模型法、工料清单法或利用项目成本管理软件来进行项目家经过多年的研究和实践提出的一套项目成本与工期的集成成本估算。项目成本估算的结果主要有项目成本估算结果文管理方法，最初它被称为项目成本/工期控制系统规范(C/件、相关支持性细节文件和项目成本管理计划。其中项目成SCSC)，这套方法在19%年才向民间开放并被更名为挣值管本估算结果文件是非常重要的一个文件，它以摘要或者详细理(EarnedValueManagement,EVM)。挣值分析法通过测量的形式描述了实施项目所必须的全部资源，以及这些资源的和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，以数量、质量标准和成本，还包括为了应对项目可能会遇到的及在本期间计划工作的预算成本，得到有关计划实施的进度某些意外事件所支付的具有不可预见性的意外成本。和费用偏差，而达到判断项目成本执行情况的目的。这一方法的核心思想是通过引人一个关键性的中间变量即已完成工3项目成本预算作的预算成本(即“挣值”)，来帮助项目管理者分析项目成项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的本和进度的实际执行情况和与计划的偏离程度，使项目管理成本估算分配到项目的各项具体工作中，以确定项目各项工作者能够根据这些信息对项目成本的发展趋势做出比较合理的和活动的成本定额，制定成本的控制标准，规定项目意外成本预测，并提出相应的解决措施。挣值分析法的过程如下:的划分与使用规则的一项项目管理工作。项目成本预算包括(1)明确三个关键中间变量直接人工费用的预算、咨询服务费用的预算、资源采购费用的1)项目计划完成工作的预算成本(BCWS):在成本估预算及此以外成本的预算。项目成本预算有以下作用:(1)按算阶段就确定的与项目活动时间相关的成本累积值，BCWS照计划分配项目资源的活动，用以保证各项项目工作能够获得二计划工作量x预算定额。所需要的各种资源。在分配各项工作的成本预算时，既不能过2)项目已完成工作的实际成本(ACWP):项目在计划分慷慨也不能过分吝音，要保证各种资源都得到充分利用，提时间内实际完工投人的成本累积总额。高资源的使用效率。(2)同时也是一种控制机制。(3)为项目3)项目已完工作预算成本(BCWP)即“挣值”:项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。在计划时间内实际完成工作量的预算成本总额，BCWP二已编制项目成本预算的依据是项目成本估算、工作分解结完成工作量x该工作量的预算定额。构和项目进度计戈1。项目成本预算计划是按照时间分阶段给(2)明确两种偏差的计算出有关项目成本预算的计划安排，是项目成本控制的目标和1)项目成本偏差cV。计算公式为:cV二BCWP一AC-基线，一般这种成本预算基线是呈“S”曲线分布的，项目WP的成本预算包括项目成本预算的多少和项目成本的投入时间2)项目进度偏差SV。计算公式为:SV=BCWP-BCWS两个因素。在实际应用中，项目成本预算不是愈低愈好，因(3)明确两个指数变量为这会造成由于预算过低而资源供给不足;但也不是愈高愈I)计划完工指数SCI。计算公式为:SCI=BCWP/BCWS好，因为资源供给的充裕会造成一些浪费。编制项目成本预2)成本绩效指数CPI。计算公式为:CPI二ACWP/BCWP算需要确定项目总的预算，再进行项目总预算的分配，然后下面以一个大型科技项目为例分析如何运用挣值分析法分配各工作包预算，确定各项活动预算的投人时间，最后确来监控项目成本的实施情况。定出项目预算的“S”曲线。某科技项目计划完成时间4年，预算总成本为800万元。由于影响项目成本预算的因素很多，项目预算的计划方在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度法既可以使用各种常规的成本预算确定方法，也包括项目成的记录得知，在项目启动后第二年年末的实际情况是:项目万方数据 186韩立龙:浅谈项目成本管理在科技管理中的应用启动后两年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计创造经济价值，具有整体效益和长远利益。科技事业领域的划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知:当工投资和管理需要投人大量的人力、物力和财力，而其效益却期过半时，项目的计划成本发生额应该为《)0万元。分析项不易立即显现，甚至不易度量，但是这些工作的成本却是可目的成本执行情况和计划完工情况如下:以进行计划和控制的，不能因为政府具有某些资源方面的特项目进行到两年时，使用挣值分析法所需的三个中间变权就不计成本，因为科技事业的经费源自国民的捐税，其经量的数值分别是:费支出的多少会影响国民税负的轻重。古今往来任何国家的项目计划完成工作的预算成本(BCWS)=400万元国民都希望承担尽量轻的税负，尤其在现代社会，科技事业项目已完工作的实际成本(ACWP)=200万元日益拓展，科技管理的内容不断增加，财政压力越来越大，项目已完工作的预算成本(BCWP)=100万元削减管理成本已是大势所趋，所以在科技事业中引人项目成项目成本差异CV=BCWP-ACWP=100万元一200万元本管理的技术和方法，进行项目资源计划的编制、项目成本二一100万元估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，以项目进度偏差SV=BCWP一BCWS=100万元一40()万元尽量减少不必要的开支，确保项目在核准的预算内按时、保二一300万元质完成既定目标。计划完工指数SCI二BCWP/BCWS二100/400=25%目前我国政府在科技事业管理中的投入虽然不断加大，成本绩效指数CPI二ACWP/BCWP二200/100=2但是科技事业经费紧张、科研经费使用不当等一直都是科技从以上结果可知:项目成本差异为负，表明项目已完工管理中存在的问题，如何将最少的投人得到最有效的产出也作的实际支付成本超过计划预算成本，项目处于超支状态，是项目成本管理在科技管理中的重要应用。利用项目成本管超支额为100万元。项目进度差异为负，表明在项目实施的理的技术和方法对课题进行全额预算管理，细化预算编制，两年里项目的预算成本没有足额完成，项目实际施工进度落及时检查跟踪与预算有偏差的费用，会缓解政府资源紧张，后于计划进度，落后额为300万元。计划完工指数小于1,防止经费滥用，减少不必要的开支，以提高科技经费的使用表明计划工期的实际完成程度只有25%，在项目实施的两年率，增强政府对科技事业的管理能力。里只完成了两年工期计划完成工作量的25%，即对应的是0.5年工期的计划完工量。成本绩效指数大于2，表明同样的参考文献:工作量实际发生的成本是预算成本的2倍。[1」黄涛，张会，徐涛，张扬，译项目管理教程〔M].北京:人从这些结果可以得到这样的结论，虽然项目已经启动两民邮电出版社，2003.年，项目实际成本发生额小于计划成本发生额200万元，但[2〕毕星，翟丽.项目管理〔M]，上海:复旦大学出版社，2003.仁3」吴祥明，公共投资项目管理的实践和探索〔J].上海交通大学这不是由于节约了项目研究成本而导致的，而是因为项目实学报，2002(8)际进展进度小于计划进度1.5年，实际完成的工作量仅为相[4]纪燕萍，张婀娜，王亚慧.21世纪项目管理教程[M].北京:同时间计划完成工作量的25%而导致的。项目不但没有节约人民邮电出版社，2002.成本，而且已完工作的实际成本还比计划预算成本多支出了(5〕戚安邦.项目管理学仁M].天津:南开大学出版社，2004.100万元。如果不采取任何纠正措施，按照线形规律发展下[6]FLEMING,QLENTIN,JOELKOPPELMAN.EarnedValueProject去，那么到第四年年末时仅能完成全部工作量的25%，而且Management[M].PMIC,1996.对所完成的25%的工作量还会出现20(〕万元的成本超支。f7]黎民.公共管理学〔M]，北京:高等教育出版社，2003.利用挣值分析法进行项目成本控制是非常有效的，项目[8〕解帆，程岩.从资源分配的角度透视科研项目的管理fJ〕科成本控制的结果是修正后的成本估算，并进行成本预算的更学学研究，2002(5).新，采取纠正措施。作者简介:韩立龙(1965一)，男，天津人，助理研究员，研究方向5在科技事业中项目成本管理应用的意义为教育管理。(本文责编:陈夏}科技事业管理的效益主要体现在创造科学价值和为社会万方数据'