中建三局a项目成本管理优化研究

'学校代号：10532学密号：S1214W227级：湖南大学MPAce学位论文中建三局A项目成本管理优化研究 TheoptimizationresearchoncostmanagementofAProjectinBureau3ofCSCECbyJINMinB．M．(HubeiUniversityofEconomics)2012AthesissubmittedinpartialsatisfactionoftheRequirementsforthedegreeofMasterofManagement1nMPACCintheGraduateSchoolofHunanUniversitySupervisorAssociateProfessorZHUXiangpingApril，2014IIllIIIIIlllIIUlllIlllUIY2604028 湖南大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：佥敏日期：加降年多月多日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、保密口，在年解密后适用本授权书。2、不保密固。(请在以上相应方框内打“√”)作者签名：佥晦疋n,苴CJ：矽降年占月占H翮鹤：‰彳吼卅㈨阳 中建三局A项目成本管理优化研究摘要建筑业是我国国民经济的支柱产业，在基础建设、交通运输、经济发展等方面都发挥着重要的作用。近年来，随着我国经济体制改革的发展，建筑业有了长足的发展，建筑施工队伍不断壮大、技术装备水平逐年提高、建筑施工能力显著增强、生产经营快速增长。但是，长期以来建筑企业的总体利润率较低，同国外建筑企业竞争时，在技术及项目管理等方面，明显缺乏竞争优势，建筑企业的发展受到许多因素尤其是成本管理的制约。全过程成本管理是一种比较完善的系统管理思想，通过对项目整个实施阶段的成本管理进行全方位分析，可以实现项目成本的全过程管理。WBS估算法是利用化整为零的思想，根据树形图将一个项目的成本分解为若干个相对独立的工作单元的成本，汇总得出整个项目的估算成本。挣值法可以实现项目进度与成本的实时动态控制，是项目成本控制的常见方法，也是比较有效的手段。国内外学者对作业成本法在建筑企业的研究与实证，证明了其应用的先进性和可行性。通过对项目成本进行构成比率分析，可以找出项目实施中的长处与不足，为以后的项目成本管理提供有效的借鉴。本文以中建三局承接的A项目为研究对象，分析了A项目在项目成本管理方面存在的主要问题，分别从项目成本管理的估算阶段、预算阶段、控制实施阶段、核算阶段、分析阶段和考核阶段提出了有针对性地成本管理优化措施，并将这些优化措施在相应的成本管理阶段进行了应用实施。关键词：建筑企业；项目成本管理；全过程成本管理 MPAcc学位论文AbstractConstructionindustryisthepillarindustryofthenationaleconomy，itplaysanimportantroleintermsofinfrastructure，transportationandeconomicdevelopment．Inrecentyears，withthedevelopmentofChina’Seconomicreform，theconstructionindustryhasmadegreatprogress，constructionteamhasgrown，thetechnicalequipmenthasgraduallyincreasedandconstructioncapacitysignificantlyenhanced．However，theoverallprofitabilityofconstructionenterprisesislow,whencompetingwithforeignconstructioncompanies，thelackoftechnologyandprojectmanagementisapparent．Thedevelopmentofconstructionenterprisesaffectsbymanyfactors，especiallythecostmanagement．Theprocesscostmanagementtheoryisarelativelycompletemanagement，wecanmanagethewholecostbycomprehensiveanalysisoftheimplementationphase．WBSestimationmethodusesthedecentralizedideology，itdividesaprojectintoseveralrelativelyindependentunitsbasedonthedendrogram．Theestimatedcostoftheprojectcanbeobtainedbyaggregatingthecostofeachunit．Earnedvaluemethodcanachievereal-timedynamiccontroloftheprojectscheduleandcost，itisacommonmethodofprojectcostcontrol，alsoaneffectivemean．Thestudiesandempiricalresearchesbydomesticandforeignscholarsprovethatapplyingactivity—basedcostinginconstructionenterprisesisadvancedandfeasible．Byusingratioanalysismethod，wecanlocatethestrengthsandweaknessesoftheprojectasthelessonsofthefuturecostmanagementoftheproject．AProjectinBureau3ofCSCECisthestudyofthispaper，themainissuesinAProjectarethoroughanalyzed．Theoptimizecostmanagementmeasuresareraisedseparatelyfromtheestimatingphase，budgetingphase，implementationphase，accountingphase，theanalysisphaseandassessmentphase．Thenthesemeasuresareimplementedintotheappropriatephases．KeyWords：ConstructionCompanies；ProjectCostManagement；ProcessCostManagementIII 中建三局A项目成本管理优化研究目录学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯I摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯IIAbstract．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．III插图索引⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一VI附表索引⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．VII第1章引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1选题背景与研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1选题背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1．2研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．21．2项目成本管理的国内外文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2．1项目成本管理内容的综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．31．2．2项目成本管理问题及对策的综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．41．2．3项目成本管理方法的综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．51．3研究方法与内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．3．1研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．3．2研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6第2章项目成本管理的理论分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．1全过程成本管理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．2项目成本管理的基本方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1l2．2．1WBS估算法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．112．2．2挣值法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．122．2．3作业成本法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．142．2．4构成比率分析法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一16第3章中建三局A项目成本管理的现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯173．1公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯173．2A项目简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．173．2．1项目概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一173．2．2项目承包金额及付款方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183．3A项目成本管理的现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。193．4A项目成本管理存在的问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．4．1成本估算缺乏完整性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．203．4．2成本预算缺乏及时的动态调整⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20IV MPAcc学位论文3．4．3成本控制实施缺乏完善的管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯213．4．4成本核算缺乏科学有效的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯213．4．5成本分析与考核并未落到实处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22第4章A项目成本管理优化体系的设计和借鉴意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．234．1项目成本估算阶段的优化措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．234．1．1WBS估算法在建筑项目的应用分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯234．1．2WBS估算法在A项目的实施应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．244．2项目成本预算阶段的优化措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．264．2．1编制建筑项目成本预算的规范程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯264．2．2A项目成本预算的编制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯274．3项目成本控制实施阶段的优化措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．284．3．1挣值法在建筑项目的应用分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯284．3．2基于挣值法的A项目成本控制实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．4项目成本核算阶段的优化措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．344．4．1作业成本法在建筑项目的应用分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯344．4．2作业成本法在A项目的实施应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．354．5项目成本分析阶段的优化措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．394．5．1构成比率分析法在建筑项目的应用分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．5．2构成比率分析法在A项目的实施应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．6项目成本考核阶段的优化措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．424．6．1A项目成本考核的指标设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯424．6．2A项目成本考核的实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯444．7A项目成本管理优化体系的借鉴意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．47参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯49致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52V 中建三局A项目成本管理优化研究插图索引图1．1论文框架图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．7图2．1项目成本管理的一般程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10图2．2作业成本法的基本原理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14图4．1A项目工作分解结构图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24图4．2编制建筑项目成本预算的规范程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．26图4．3A项目施工进度甘特图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．30图4．4A项目进度与成本偏差分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31图4．5A项目的成本／进度绩效⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32图4．6A项目的成本／进度绩效⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32VI MPAee学位论文附表索引表3．1A项目合同价款具体数据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．19表4．1A项目土石方工程成本估算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．25表4．2A项目WBS估算法的估算成本汇总⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25表4．3A项目分项工程的责任成本目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．27表4．4A项目分项工程的预算成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．28表4．5A项目进度与成本费用汇总表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31表4．6A项目第7个月分项工程的成本分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．33表4．7其他直接费用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35表4．8直接材料费⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯36表4．9直接人工费⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯36表4．10机械使用费⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．37表4．11管理费用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．37表4．12作业确定及作业动因表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一⋯⋯38表4．13作业库成本汇总⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．38表4．14作业成本分配表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．39表4．15A项目成本构成比率分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40表4．16公司对项目小组成本考核的内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43表4．17项目小组对各班组的考核内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯44VII MPAcc学位论文第1章引言1．1选题背景与研究意义1．1．1选题背景建筑业与整个国家经济的发展、居民生活的改善有着密切的关系，建筑业的产品是国民经济中各个交通运输部门和物质生产部门进行生产发展的手段，也是国民生活中重要的物质基础。包括美国在内的一些西方国家，把建筑业、钢铁工业和汽车工业视为国民经济的三大支柱。目前，我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业增长的速度很快，对国民经济增长所做出的贡献也比较大。2011年，我国建筑业保持了平稳增长态势，实现总产值11．8万亿元，同比增长22．6％；实现增加值3．2万亿元，同比增长10％，占国内生产总值的6．78％。我国建筑业在国民经济中的支柱作用更加明显，实现了“十二五”时期的良好开局。2012年，我国建筑安装工程累计完成固定资产投资236439．72亿元，同比的增长为22．10％；建筑业全年完成总产值13．53万亿元，较2011年增长16．2％。未来50年内，中国的城市化率会提高到76％以上，城市对国民经济的贡献率也将达到95％以上。都市圈和城市群的出现，以及中心城市的高速发展都表明了我国城市化进程的快速起飞，也预示着建筑业更广阔的发展前景即将到来。随着我国建筑业安全、技术及质量等方面管理水平的全面提高，成本管理已经成为衡量建筑企业核心竞争力最重要的因素，寻找符合建筑业特点的成本管理方法具有重要的实际意义。但严峻的现实是，入世以后，国际同行业间的有形壁垒已经消失，国外的各大建筑企业进入国内市场，无疑在新的形势下加剧了国内建筑企业的竞争和淘汰。竞争越来越激烈、利润空间越来越小和由此引发的规模极限扩张的阴影笼罩着许多建筑企业。建筑企业要想在如此激烈的竞争环境中求得生存、谋求发展，项目的成本管理就是一个迫在眉睫的问题。项目的成本是衡量生产消耗的重要手段，它作为制定价格的基础，也是建筑企业进行经营决策、考核经济效益的重要工具。劳动生产的效率、材料消耗的高低、设备使用的情况以及项目设计、施工和管理的水平等，都会在项目的成本中体现出来。项目的成本是全面、综合的反映建筑企业管理水平的指标。提高项目成本的管理水平，降低工程成本成为建筑企业维持基本生存和适时发展的必然选择，所以加强项目成本管理对企业降低成本、增加利润和长远发展具有重要的意义。从1987年鲁布革电站引入项目管理以来，我国建筑项目成本的管理水平有了很大的提高，这在很大程度上促进了建筑企业的发展。但整体上，我国的建筑企 中建三局A项目成本管理优化研究业特别是国有大中型建筑企业在项目成本的管理水平上与国外的建筑企业还存在着很大的差距，突出表现在管理制度缺乏完善性、成本支出比较大、经济效益比较低、缺乏核心竞争力这几个方面(贾开民，2005)n3。随着我国建筑市场对外开放的程度逐步加深，国有建筑企业将会面临国外建筑企业的激烈竞争。因此，国有建筑企业需要快速提高其项目成本的管理水平，提高自身的市场竞争力，以适应其所处的环境。我国建筑企业目前常用的传统成本管理存在以下问题：(1)企业内部通常只关注有形的成本，而忽视了无形成本，这影响了企业成本的全面管理，无法从实质上降低成本；(2)在企业外部，忽视了竞争对手的成本管理和经营状况，仅局限在本企业成本的管理，狭隘地认为企业的利润来自企业内部，而与企业外部环境的关系不大；(3)对成本的管理较重视绝对发生额，忽视了成本是一个各部分紧密联系的系统，未形成全面完整豹成本管理控制思想。由于没有科学成熟的理论作支持，成本管理在项目施工过程的自始至终，没有形成体系，不能贯穿始终，并不能把成本管理与控制的工作落到实处，也没有相应的项目成本管理模式，导致了企业的利润率普遍偏低。特别的，大型国有建筑企业在我国社会经济活动中具有诸多特殊作用加之它们拥有资金、市场、政策的优良条件，促成这些国有建筑企业成本管理动力不足。1．1．2研究意义随着经济的进步与发展，企业所处的大环境已经发生了深刻的变革，传统成本管理模式己无法提供准确的成本信息、有效地进行成本控制，阻碍了战略管理的实施。从现代企业成本管理的角度而言，追求持续地创造价值是现代企业的新目标。应对激烈的竞争，有效的成本管理手段是创造价值的手段之一。建筑业作为国民经济中重要的支柱产业之一，也可以通过优化成本管理的方法，来增强企业的竞争力，实现价值创造的目的。因此，构建一个全面的成本管理体系，适应当代企业的管理需求迫在眉睫。科学、高效的成本管理体系不仅可以降低企业的成本，提高生产经营的效率，为企业提供更多的利润，也是推动企业改善经营管理的动力，更重要的是为企业战略制定提供决策有用的信息，提升企业核心竞争力，使企业取得长期持久的竞争优势，得到长足的发展。1．2项目成本管理的国内外文献综述建筑项目成本管理水平的高低，不仅直接影响到项目的经济效益，而且关系到建筑企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。因此，项目的成本管理受到学术界和建筑业界的广泛关注。自泰勒创立标准成本控制制度以来，成本管理一直是企业管理的一个重要课题。近年来，学术界对成本管理问题有了新的研2 MPAcc学位论文究，企业在成本管理方面也有不少新的实践。对于建筑项目成本管理，目前主要从以下三个方面进行研究和探索。1．2．1项目成本管理内容的综述项目成本管理的基本内容包括成本估算、成本预算、成本控制实施、成本核算、成本分析和成本考核妇1，但目前学者的研究主要集中于成本预算、成本控制实施和成本核算三方面。建筑项目的成本预算是成本管理的基础，是编制成本计划的依据，也是投资决策的依据。孙琪(2013)指出，施工项目成本预算有利于项目全方位、全过程成本控制的实施，并阐述了施工项目成本预测的程序、定性方法、定量方法阳1。陈加奎(2009)运用模糊层次分析理论确定最佳质量水平因子，提出了一种最优质量成本的预测方法H1。王佐琴(2012)提出了根据项目经理责任制、工程项目的成本预测确定成本控制的原则，来控制建筑施工企业的工程成本的方法¨3。Wang(2004)创建了应用于项目成本初始决策阶段的数学模型，该模型能有效节约成本预测的时间和成本哺1。贾义军(2010)研究了如何使用企业定额来预测施工项目成本，并以实例说明了企业定额预测成本的具体应用过程"1。吕铁生(2009)结合国际和国内工程量清单计价及其对成本预测的新要求，归纳、总结了定量性成本预测的5种方法，并提出了成本预测的新思想№1。张泽国(2010)从做好项目成本预测及加强施工全过程的成本控制两方面详细阐述建筑施工全过程的成本控制与管理方法措施阳1。罗薇(2012)从企业要进行成本预算控制的原因出发，给出了成本预算编制过程，以及实行成本预算控制的具体实施n0|。成本控制实施是成本管理的核心内容。邢瑞宇(2011)认为，建筑企业项目成本控制是一项系统工程，只有抓项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，才能实现全方位、全过程的项目成本的有效控制⋯1。古映方(2007)提出，项目成本控制过程是以计划成本为中心，以计划工期为终点作为各成本要素和影响因素参照系的表现形式n2|。姜慧，王建平，胡小春等(2007)通过对施工企业成本控制现状调研，提出了依据系统管理思想建立项目成本控制体系是加强项目成本控制的有效措施n3I。根据所要控制的成本的大小和复杂程度，国外一般采用综合损益率控制法、单位成本核算法和基于标准费用的系统控制法对项目成本进行控制(Roy，1994)n4I。王晓梅(2007)通过中外建筑企业项目成本控制比较研究，指出了国内建筑项目成本控制方法的不足并提出了改进建议n5|。Jui(2011)提出了一个直观的成本控制模型，通过这一模型，可以将项目的成本控制在合理的范围内m1。成本核算是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。由于建筑企业间的竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争， 中建三局A项目成本管理优化研究为此，史斌(2007)指出，加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略n7|。对于如何进行成本核算，卢小四(2009)认为，施工企业项目成本核算应遵循一系列成本控制的原则，按照一定的核算程序，抓住控制的关键点，做好成本核算和控制工作n引。吉利，罗桂平，毛洪涛(2010)指出，由于当前的工程项目成本核算科目体系存在严重不足，而工程项目成本核算数据并没有得到充分利用，这严重制约了工程项目成本管理工作的开展n9。。1．2．2项目成本管理问题及对策的综述项目成本管理的相关文献大部分采取“现象一一问题一一方案”的思维逻辑，一般在实际的项目成本管理中总结各类相关问题，包括项目成本管理的制度问题，人员问题，管理方法的选择等，并针对提出的问题给出相应的解决方案与改进措施。邢景放(2007)认为，做好项目成本管理对于顺利实现项目成功的目标、合理控制项目投资成本、实现项目运作向公司运行的转变具有重要意义，并从项目管理的全过程阐述了做好项目成本管理应采取的针对性措施瞳⋯。Hamid(2011)指出施工项目成本管理存在不少的问题，例如施工企业的价值意识淡薄，价值创新功能不足，缺乏一套科学合理、简便易行的成本管理体系心川。范雪刚(2011)认为，我国现阶段部分工程项目的管理不规范，并提出了加强成本控制的五点措施建议心引。李延罡(2007)也认为目前建筑企业在其项目成本管理中存在一些不足，导致企业成本较高，并针对性地从战略层和策略层提出了工程施工项目成本管理的管控措施乜引。杨勃，李英杰(2009)则从成本控制的基本要求出发，分析了建筑项目在各个阶段产生问题的原因，指出了相应的成本控制措施心4|。姜慧，王建平，李华彬(2007)以系统思想分析施工企业成本管理中存在的问题及原因，提出了施工企业成本管理的对策乜5|。王恩茂，刘晓君(2005)提出，坚持科学的成本管理原则、遵循正确的成本管理程序、弄清成本管理的具体内容、抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，是有效的项目成本管理的基本模式乜6|。Peter，Zach(2002)创建了项目管理质量成本信息系统，该系统能提高管理者对项目管理中存在缺陷的认识，以便及时采取相应措施来规避风险、弥补缺陷乜7|。李明友(2007)通过例证阐述，客观分析了我国建设项目成本管理的发展现状及存在的问题，提出了全寿命成本指数计算方法，同时还有针对性地提出了实践对策乜8|。林海青，单光圣(2007)就项目成本管理的基本流程作了系统地阐述，并结合案例，重点讲述了成本控制和成本分析的具体方法乜引。袁景森，彭想林(2010)对项目成本管理的内涵进行了界定，分析了影响施工项目成本管理的多种因素，并归纳总结了工程项目成本控制应遵循的原则，提出了施工项目成本管理的对策∞0l。4 MPAcc学位论文1．2．3项目成本管理方法的综述目前，国内外已有研究对项目成本的管理突破了传统成本管理方式的局限，有了较大的发展，突出表现在以下几种方法的应用：针对施工项目投资大、周期长、风险高等技术经济特点，Hamid(2011)将价值工程分析法利用到建筑项目的成本管理中，为建筑企业优化管理，促进技术进步创造了有利条件心川。李红立，游普元，任宏(2010)提出将价值管理作为建设项目成本控制的一种有效方法和手段，以达到降低项目建设成本，提高项晷投资效益的目的呤1J。张丽萍(2013)基于挣值方法，以某家属楼项目为例，分析了其成本控制过程中存在的问题，进而提出了成本控制的措施口2。。乌云娜，陈健，李泽众(2013)通过系统数据库设计和算法设计，实现了挣值法在成本管理系统中的应用，从而进一步实现了对项目成本运作情况进行全面分析和预测的决策支持功能口3l。魏延明(2011)基于挣值法和工作分解结构，构建了土地开发整理工程成本偏差分析框架，为全面反映土地开发整理工程规划设计和费用执行偏差情况提供了参考工具‘3钊。作业成本法因其对生产流程成本的改进受到研究者的青睐，这种方法在成本管理的研究中占有很重要的地位(穆林娟，贾琦，2012)凹51。Yuan，Thomas(2011)指出，作业成本法在以产品聚焦和成本聚焦为战略的公司中得到更多的应用，成本聚焦战略的公司大多将作业成本法用于辨认成本动因和非增值作业来帮助减少成本融6|。Wang，Lei，Lin(2010)认为，将作业成本法用于建筑项目中，可以为企业带来巨大的竞争优势口7|。许庆高(2009)通过对作业成本法下的成本控制理念创薪，结合作业成本法和成本控制理论，构建了新的企业成本控制模式口引。石军红(2007)通过对作业成本法的概念、原理及计算方法的介绍，探讨了作业成本法在施工项目成本核算中应用的可行性聆9J。李明华，何晓源(2009)以工程项目施工成本为研究对象，建立作业体系从而完成了在工程项目中应用作业成本法的方案设计H0|。Min，Hsing(2009)用模糊综合评价法对建筑项目的概念性成本进行估算H¨。王广斌，张洋，谭丹(2009)将建筑信息模型(BIM)应用于项目成本核算中，认为其作为一种变革性的生产工具将对建设工程项目的成本核算过程产生深远影响，能有效提高建筑生产过程成本计算的可靠性n2J。吉利，罗桂平，毛洪涛(2010)试图按照数据挖掘的思路并利用其技术，对工程项耳成本核算体系予以改进，以利于工程项目的成本分析与控制及相关决策心引。赵丰(2010)明确了项目成本管理中各方的成本考核指标，并设计了具体的评价标准H引。杨皖苏，朱群，叶江峰(2007)结合工作分解结构和关键业绩指标，进行了建筑企业绩效考核体系、考 中建三局A项目成本管理优化研究核指标、考核实施过程以及考核结果运用的设计H引。国外对项目成本管理的研究起步要早一些，在20世纪50年代初期，美国的学者就提出了网络计划这一技术，国外的许多国家也对项目成本管理非常重视，将项目的成本管理当作一项系统施工，并设立专门的项目成本管理的机构，如美国设立的成本施工师协会、日本设立的建筑学会成本计划分会、英国设立的造价师协会及丹麦的CBC系统。国内对项目成本管理的研究，无论是在系统制度的构建还是核算方法的选择方面，研究已逐渐完善，但这些文献研究都偏向理论探索。部分文献虽涉及了建筑项目实际的成本管理，但只有极少的是结合项目特点，切实可行的进行项目成本管理研究，缺乏实际的项目成本数据支持。综上所述，由于经济体制和技术发展上的差异，国外比较早就开始了对建筑项目成本管理的研究，也意识到了开展成本管理的重要性，所以将其视作一项系统的工程，而且设立专门的机构对其进行研究和完善。但是，由于我国之前经历的计划经济模式使得成本控制工作没有引起人们的重视，市场经济制度改革后，我国的项目成本管理才开始发展。我国学者对项目成本管理的研究起步较晚，再加上我国大部分建筑企业的成本管理体系还远远没有完善，导致了大多数的研究都是在国外研究成果的基础上，再结合我国实际情况进行深化和细分，其实用性就需要加以斟酌了。1．3研究方法与内容1．3．1研究方法本文采用规范研究与案例研究相结合、理论研究与实践检验相结合的研究方法。论文各部分所采用的具体研究方法如下：首先，运用资料收集分类法和系统分析法对项目成本管理的国内外研究现状进行分析。其次，运用规范研究法对构建全面的成本管理体系的基本理论进行分析。最后，运用案例剖析法对中建三局A项目的成本管理体系进行应用研究，从而探索其应用的具体方法和途径。1．3．2研究内容本文以中建三局A项目为研究对象，立足于项目成本管理的现有成果，引入全过程成本管理理论，结合WBS估算法、挣值法、作业成本法和构成比率分析法，构建了建筑项目普遍适用的成本管理体系。本文共分为五个部分：第一部分，引言。主要介绍论文的选题背景与研究意义、研究方法与内容，并对项目成本管理的现有研究成果进行综述。其中选题背景与研究意义凸显了创作的必要性，研究方法则为顺利完成论文写作工作，实现论文研究目的提供了方法上的支撑和保障，文献综述不仅介绍了研究的理论环境，还为论文的写作提供6 MPAe：c学位论文理论依据。引言Il选题背景研究意义文献综述方法与内容1r理论分析全过程成本管理理论项目成本管理的基本方法1r现状分析l公司简介项目简介项目现状问题分析1r优化体系的设}。和借鉴意义l成本估成本预成本控从今仫成本分成本考借鉴算阶段制阶段算阶段析阶段核阶段意义上结论图1．1论文框架图第二部分，项目成本管理的理论分析。阐述了优化项目成本管理的相关理论与基本方法，即：全过程成本管理理论、WBS估算法、挣值法、作业成本法和构成比率分析法。相关理论的分析可以为项目成本管理的优化措施打下坚实的基础，而基本方法在项目成本管理各个阶段的运用，可以为各阶段的成本管理提供有效的手段。第三部分，中建三局A项目成本管理的现状分析。本章简要介绍了中建三局的概况和A项目的现状，按照成本管理的6个阶段对A项目现行成本管理中存在的问题进行了深入分析，并剖析了问题产生的原因，为A项目成本管理优化体系的设计打下基础。第四部分，A项目成本管理优化的体系设计和借鉴意义。本章基于全过程成本管理理论，进行了WBS估算法、挣值法、作业成本法和构成比率分析法在A项目成本管理中的应用分析，并将这4个方法具体的实施到A项目成本管理的相 中建三局A项目成本管理优化研究应阶段。此外，还完善了A项目成本预算阶段的规范化编制程序，设计了A项目成本考核的指标，并将考核指标在A项目中进行了实施应用。最后，在A项目成本管理的体系之上，分析了这一管理体系对中建三局其他项目的借鉴意义。第五部分，结论。这部分总结了本文的研究所得，分析论文写作过程中值得借鉴的地方以及创新点，并分析了文章中存在的不足。 MPAcc学位论文第2章项目成本管理的理论分析2．1全过程成本管理理论全过程成本管理是基于成本管理的基本原理和方法体系，根据企业成本运动的规律，以优化成本的投入、改善成本的结构、规避成本的风险为主要目的，对企业的经营管理活动进行全过程的、动态地、多维的成本管理的基本理论、管理制度、机制和行为方式。全过程成本管理理论是在基于活动的成本管理的思想上形成的。从活动的角度来看，项目的实施是由一系列相关的过程组成的。由此可知，一个项目的成本是由各个相互联系的分过程和子过程的成本组成的，按照项目实施的分解过程来实现对项目成本的全过程管理是可行的。项目成本管理的一般程序如下图2．1所示。建筑项目成本是一项综合性指标，它贯穿于建筑生产经营活动的全过程，涉及到技术、质量、工期、资金、风险等管理工作，内容较为广泛。由于项目的管理工作开始于项目启动，终止予项目交付使用，根据全过程成本管理的原则，项目的成本管理并不是单纯地核算各个阶段的成本以确定项目的最终成本，而是需要充分考虑各个过程之间的相互影响和相互作用，以及这种相互作用对工程项目总成本的影响。就工程项目成本管理的各个环节来说，其内容一般包括成本估算、成本预算、成本控制实施、成本核算、成本分析和成本考核等环节，如图2．1所示。1．成本估算建筑项目的成本估算是成本管理的第一环节，是指在施工前，通过成本资料以及项目的实际情况，在保质保量按期竣工交付的前提下，对未来的成本水平和大致的发展趋势进行科学地估计。通过成本估算，能在项目成本形成过程中，有目的性地实施成本控制，避免盲目性，提高预见性。项目成本估算最重要的是确定项目所需的人员、机械、材料、费用等成本要素的多少，它包括建设成本的估算、资金占用成本的估算和间接成本的估算三方面的内容。对于一个项目来说，成本估算实际上是项目成本的决策过程，是对项目成本做出预算以及控制实施的基础，也是企业成本管理水平高低的重要标志。2．成本预算建筑项目的成本预算是在成本估算的基础上，为了衡量项目工作绩效而将成本估算的总额分配到分解的工作项上，是编制项目的成本控制标准或目标成本的工作。简而言之，项目的成本预算就是确定用以衡量项目管理情况的基准成本的9 中建三局A项目成本管理优化研究过程。项目的成本预算包括从项目开工直至竣工这一过程中所必需的施工成本，具体的内容是指编制出在项目计划期内的各种费用的成本水平、成本降低额和降低率，以及为降低成本数额拟采取的措施和方案，并具体将成本降低目标分解落实到各职能部门和施工班组。成本预算是建立项目的成本管理责任制、进行成本控制实施的基础，是确定目标成本的过程。完成项目所需费用的估计和计划成本估算分配到各工作项上的成本计划施工安排、资源供应工程施工成本数据记录、分类成本数据的计算成本节超分析考察成本目标完成情况竣工决算费用变更控制执行情况测量补充计划编制图2．1项目成本管理的一般程序成本估算成本预算成本控制实施成本核算成本分析成本考核3．成本控制实施建筑项目的成本控制实施是项目在施工过程中，将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内的管理过程。具体来讲，就是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。在项目成本控制实施中，要对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取相应地有效措施，将施工中各期间10 MPAcc学位论文实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围内。还要做到随时对成本报表统计汇总，对实际成本与预算成本之间的差异进行分析，找出原因，采取措施，消除偏差，最终实现甚至超过预期的成本目标。成本控制实施应贯彻在项目从招投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，是全过程成本管理的重要环节。4．成本核算建筑项目的成本核算是指利用科学的核算体系对项目进行过程中发生的所有消耗进行记录整理，并采用合适的成本计算方法，得出成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。成本核算所提供的各种成本信息，是成本估算、成本预算、成本控制和分析考核等环节的依据。5．成本分析建筑项目的成本分析是指在成本的形成过程中，对项目成本进行的分析和总结工作。它贯穿于项目成本管理的整个过程，主要是利用项目的实际核算成本，与目标成本(计划成本)、预算成本以及相似的项目的核算成本进行比较，了解成本变化情况，同时分析主要指标对项目成本的影响，以系统地研究成本的变动因素与规律，衡量成本计划的合理性。通过对项目的成本进行分析，可以深入地揭示成本变动规律，便于寻找降低成本的方式，以有效地控制成本。6．成本考核成本考核就是建筑项目竣工后，对项目成本的形成中的各责任者，按项目目标成本责任制的有关规定，将成本实际完成质量与计划、预算的成本质量进行对比和考核，以评定项目成本的管理情况和各负责人的工作业绩，并执行考核制度中的奖励和处罚。成本考核中产生的信息及资料，也可以作为今后对类似的项目进行成本估算和成本决策的依据。在项目的成本管理中，其管理的内容一般包括人工费用、材料费用、机械费用和现场管理费用。但在对项目成本进行管理时不能单纯地依据这四个费用进行，还应有机地结合工期管理、质量管理、风险管理和技术管理等工作，从实际上控制项目的成本，使其降低，以期为建筑企业创造更丰厚的利润。2．2项目成本管理的基本方法2．2．1WBS估算法工作分解结构(WorkBreakdownStructure)，简称WBS，它是项目管理中常用的工具和方法。美国项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南》对工作分解结构定义为：创建工作分解结构是将项目的可交付成果和项目的工作分解 中建三局A项目成本管理优化研究成相对较小的，更便于管理的各组成部分的过程。《(建设工程项目管理规范)(GB／T50326--2006)条文说明》对建筑项目的工作分解结构要求如下：项目的工作分解结构是基于确定的项目范围进行的，需要对项目的范围进行系统分析。将项目的范围分解到工作单元，也就是细分到可进行管理、控制和考核的活动，比如项目的分部工程或分项工程。WBS是一个描述思路的规划和设计工具，它可以帮助项目的管理团队确定并有效地管理项目的工作。WBS是清晰地表示各项目工作之间的相互联系的工具；它能展示项目的全貌，详细地说明为了完成项目所需要进行的各项工作；它也能防止可交付成果中的遗漏项目，并帮助管理团队关注项目的目标；它还有助于提高估计施工时间、成本和资源的准确性，并为其他项目计划的制定建立框架等。WBS估算法是利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认这部分成本的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每一个WBS要素的成本。使用WBS进行建筑项目成本估算，是基于一个任务子单元的工作量和成本估算参数是能够准确测定的，因此，对建筑项目的成本估算就细化到对任务子单元成本的成本估算。在使用WBS估算法时，要对每一个WBS要素进行详细的成本估算，通过对任务子单元成本的确定，可以汇总得出整个项目的估算成本。采用WBS估算法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，但这种方法的准确度较高。2．2．2挣值法挣值法(EarnedValue，简称EV)，是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，主要用来评估费用变化的大小、程度及原因等。挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其独特之处在于以预算和费用来衡量建筑项目的进度，是一项进行费用／进度综合控制的技术。利用挣值法对项目的成本实施控制的基本思路是以预先制订的成本计划和控制标准为准绳，在项目的实施过程中，进行定期的比较分析，再调整相应的成本计划并落实到实施中去。科学有效地实施项目成本控制的关键在于实时监控项目的实际成本与进度，并及时地与控制准绳相对比，结合其它的影响因素，及时采取纠正措施，修正项目的计划，预测项目在完成时成本会不会超出预算、工程的进度是提前还是落后。最重要的一点是，这种实时的监控要贯彻执行在项目的整个实施过程中。在项目的实施中的某一时点，仅对比计划成本的支出与实际成本的消耗无法判断项目成本是超支还是节余，这是因为导致项目的成本消耗大的原因可能会是进度的超前，也可能会是成本超出了预算；反之亦然。挣值法主要通过3个基本指标来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能12 MPAcc学位论文的完工时间和完工时的可能费用，对项目的成本、进度进行有效的监控。通过三个基本指标的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地体现出项目管理水平的高低。1．计划工作的预算成本计划工作的预算成本(BCWS，BudgetedCostofWorkScheduled)，是指根据进度计划以及预算，在某一时点应该完成的工作所需投入成本的累计值。它是计划工程量和预算单价的乘积，也是用于衡量项目进度和项目费用的标尺；2．已完成工作的预算成本已完成工作的预算成本(BCWP，BudgetedCostofWorkPerformed)，是指根据预算，在某一时点己完工作所需投入成本的累计值。它是已完工程量和预算单价的乘积，它反映了符合标准的项目实际进度及其工作绩效，也体现了成本到工作成果的转变；3．已完成工作的实际成本己完成工作的实际成本(ACWP，ActualCostofWorkPerformed)，是指在某一时点己完成的工作所花费的实际金额，它是己完工程量和实际支付单价的乘积。挣值法由上述三个基本指标还可以衍生出两个反映差异值的指标和两个反映指数的指标，并以此来反映项目成本和进度的状况。两个反映差异值的指标是指成本偏差(CV，CostVariance)和进度偏差(SV，ScheduleVariance)，两个反映指数的指标是指成本绩效指数(CPI，CostPerformedIndex)和进度绩效指数(SPI，SchedulePerformedIndex)。1．成本偏差成本偏差(CV)：用来衡量已完成工作是超过预算还是低于预算，计算公式：CV=BCWP．ACWP。CV是指在在某个检查点上，实际成本额与挣得值之间的差异，通过比较挣得值与实际费用可以对项目成本进行控制。CV<0，表示项目成本超支，实际成本超过预算成本；CV>0，表示项目成本在预算之内，实际成本没有超出预算成本，项目执行效果良好。2．进度偏差进度偏差(SV)：用来衡量项目当前进度是提前还是滞后，计算公式：SV=BCWP．BCWS。如果SV<0，表明项目实际的进度要滞后于计划的进度，反之，SV>0，则表明项目实际的进度提前于计划的进度。3．成本绩效指数成本绩效指数(CPI)：用来衡量每支出一个货币单位所带来的价值，计算公式：CPI=BCWP／ACWP。当CPII时，表示项目成本节余，实际费用要低于预算的费用。 中建三局A项目成本管理优化研究4．进度绩效指数进度绩效指数(SPI)：用来衡量实际进度与计划进度的差异，计算公式：SPI=BCwP倍CWS。当SPII时，表示项目进度提前，实际进度比计划进度快。2．2．3作业成本法1．作业成本法概述作业成本法是一个以作业为基础的管理信息系统，它以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。所谓作业成本法就是把企业的产品或服务看成由一系列的作业组成，根据作业动因分配产品成本的方法。作业成本法以作业为基础，最重要的优点就是它能使得管理人员竭尽所能地实施成本控制。它利用对与产品相关的作业活动的分析，为消除“不增值作业”，进一步优化“增值作业”，提供了有用的信息。它能促使损失降低至最低程度，并提高决策和控制的有效性，最终实现增强企业市场竞争力以及赢利能力的目的。利用作业成本法可以获取相对更加精确的成本数据，还能以此进行作业成本管理，满足企业经营管理的需要。作业成本法必要的概念包括四大要素：资源、作业、成本对象、成本动因。资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象。成本动因是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。作业成本法在实施时，首先要追溯成本至作业，然后将作业成本分配到产品和相关的成本对象。其基本思想是产品消耗了作业，作业再消耗资源。系统地实施作业成本法，有六个步骤：(1)作业的认定；(2)将资源分配到作业；(3)将二级作业的成本分配至一级作业；(4)识别成本的对象，并确定成本对象消耗的作业数量；(5)计算出一级作业的分配率；(6)将作业成本分配至成本对象。资源li◆’．成本动因分析卜_H作业卜___——◆成本管理业绩评价◆产品●-成本计算图2．2作业成本法的基本原理14成本管理 MPAcc学位论文从图2．2可以看出，作业成本法是将成本计算和成本管理糅合为一体的一种成本方法。在纵向角度上，顾客需求会促进产品生产，而产品生产会驱使作业的发生，由此消耗资源，在对消耗的资源进行合理科学的确认、计量后，就实现了成本的计算。在横向角度上，作业发生了，就必然会存在成本动因，从而可以识别出有效的作业(即增值作业)和无效的作业(即非增值作业)。通过对成本动因的分析，会由于成本动因的不同而为费用计入产品的成本确定出多级的标准。这一方法克服了传统的成本计算对真实成本信息的歪曲，此外，作业成本法能得出与战略高度统一的成本管理的评价标准，这对于成本管理业绩的有效评价，对成本管理的反馈有重要意义。它还能为以后相似产品的成本管理提供有借鉴和改进作用的信息，以发挥成本管理的实质性作用。作业成本法不仅仅是一种会计工具，它能帮助组织确定与每一项产品和服务相关的实际成本；作业成本法还是一种成本方法，能为企业的管理者提供决策有用的信息，以掌握各个客户创造出的价值，明了如何最大程度的完成和进行有效的提升利润的战略；作业成本法更是一种系统的管理方法，它在“产品消耗作业”的理论基础上，将作业的成本分配到产品上、服务中或任何的成本对象。作业成本法丝毫没有消减或者改变成本，仅仅是提供了成本如何被实际消耗的数据。2．作业成本法在建筑企业应用的必然性分析建筑企业成本管理是一个较为复杂的系统，传统的成本管理方法对成本进行控制的有效性不强，作业成本法在建筑施工企业中应用有其必然性。首先，要想在激烈的竞争环境里立足并谋求进一步的发展，就需要建筑企业中的成本管理系统提供出详细和准确的成本信息以支持企业经营决策，需要在企业中实施作业分析，对作业的流程进行再造，建立起以业主、承包企业、分包企业为一体的一种联动机制，而应用作业成本法则可以解决上述一系列问题。其次，作业成本法可以使企业加强内部管理。实施作业成本法的其中一个目的是为了能明晰的确定企业的内部责任，而将作业视为中心的这种管理手段可以把成本信息细化到能够科学有效的考核各个部门的工作绩效，也就是能明了各个部门的权利、责任与义务。作业成本管理体系的构建与实施，有利于建筑企业对项目的成本进行准确计量，有利于优化作业的流程，并能消除项目施工过程中的不增值的作业，减少非必要资源的浪费，从而增强企业的竞争力，达到企业经营发展的战略目标。3．作业成本法在建筑企业应用的可行性分析从作业成本法产生的背景和发展历程来看，似乎它只适用于自动化的程度高、间接费用比例高且多的品种生产的制造企业。但在事实上，作业成本法作为一种先进的成本核算方法、管理方法以及管理思想三者统一的综合管理体系，在应用上也具有很强的灵活性，而且并不受到环境条件的绝对限制。虽然作业成本法是 中建三局A项目成本管理优化研究基于制造费用的成本核算手段的优化，但在实际的运用中并不是一定要先进行作业成本的计算，才能再进行作业管理。因此，从一定程度上说，作业管理是相对独立性的，它能给管理者提供一个全新的管理模式。(1)建筑企业的成本管理中最重要的是项目管理。最基本的项目管理是将整个的项目分解成可以直接控制的工作单元一一作业活动，从而实施控制和管理的。按照项目的基本特点和管理需要，可以把项目施工的过程进行逐级分解，就能得到项目的工作分解结构(WBS)，最小的层级是最基本的单元一一作业。运用WBS分解得到的作业，可以在各个层次上对项目的进度和成本实施控制与管理。(2)作业成本法是一种先进的理念。它以成本管理中的问题为出发点进行研究，逐步发展扩大为一种新的管理思维。既然它是一种管理理念，那就能充分符合事物一般的发展规律，可以将其广泛应用在普遍的对象上。国内外企业中作业成本法的蓬勃应用，充分证实了其一般的适用性。因此，在建筑项目中应用作业成本法具有理论和实践上的可行性。2．2．4构成比率分析法比率分析法是将反映成本状况或与成本水平相关的两个因素联系起来，通过计算比率，反映它们之间的关系，借以评价企业成本状况的一种成本分析与评价方法。根据分析的不同内容和不同要求，比率分析法又可以分为相关比率分析法、构成比率分析法和趋势比率分析法。利用构成比率分析法计算简便，而且对其结果也比较容易判断，可以使某些指标在不同规模的建筑项目之间进行比较，甚至也能在一定程度上超越行业间的差别进行比较。构成比率分析法，又称比重分析法或结构对比分析法。该方法是先通过计算某指标的各个组成部分占总体的比重结构，再进行数量分析的。例如，用构成项目总成本的各分项目成本除以产品成本的总额，计算出各分项目的成本的结构比例。把不同时期成本的构成比率相比较，就可以得出项目成本构成的变动情况，进而得出经济活动的情况及其对项目成本产生的影响。通过构成比率分析法，可以考察成本总量的构成情况以及各分项目的成本占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。16 MPAcc学位论文第3章中建三局A项目成本管理的现状分析3．1公司简介中建三局全称中建三局集团有限公司，成立于2003年12月29日，是具有特级的工程总承包资质、多功能、集团化经营的国有大型建筑安装骨干企业。注册资本为人民币36630万元。经营范围包括各类建筑工程的总承包、咨询、施工、技术开发及转让、路桥工程的建设、商品混凝土的生产和批发等。公司下辖单位主要有：中建三局第一、二、三建设工程有限责任公司等控股子公司，以及总承包公司、股份公司(北京)、股份公司(沪)等非法人实体。中建三局具有的主要资质是：房屋建筑的总承包特级资质；机电安装的总承包一级资质；桥梁工程、公路路基工程、公路路面工程、钢结构工程、起重设备安装工程、装饰装潢的一级资质；国家物业管理的一级资质；装饰设计的甲级资质；幕墙设计的乙级资质以及包括全部专业劳务分包的一级资质。公司目前的在职员工有15700余人，其中，有24人是享受政府特殊津贴的专家，取得高级职称的职工1400余人，取得中级职称的职工4000余人，技师792人。公司拥有国内外技术先进的各类机械设备近2000台(套)，总功率9万千瓦。整个公司的年建筑生产能力在200亿元以上，总的合同成交额达300亿元。公司的施工队伍在全国的29个省(市、自治区)都有分布，并且在马来西亚、巴基斯坦、阿联酋、斯里兰卡、坦桑尼亚、印度尼西亚、香港、澳门、泰国、新加坡等国家和地区都有承担总包管理、工程建设、劳务输出和房地产开发等业务。凭借自身强劲的综合实力，2004年中建三局以中建总公司名义承接了合同总额为39．5亿元的亚洲第一高楼一一上海环球金融中心大厦；2005年初中标了合同金额高达46．5亿元的中央电视台新台址项目(CCTV)主楼工程，这是目前中国房建项目中单体面积最大、合约金额最高的建筑；年中又联合香港协兴公司承接到118层的香港MegaTower大厦钢结构工程；2006年成功拓展铁路市场，以中国建筑工程总公司名义承接了合同总额38．63亿元的武广客运专线武汉站及配套工程；2007年，又承接了世界最高全钢结构发射塔一一河南省电视发射塔钢结构安装工程。实现了建筑领域的一个又一个新突破，为中国建筑史书写了浓墨重彩的一笔。3．2A项目简介3．2．1项目概述A项目是中建三局于2010年承包的中型房屋建筑项目，开工日期为2010年 中建三局A项目成本管理优化研究4月8日，项目竣工验收时间为2011年4月7日，历时365天。截至2013年5月，A项目已完工但未办理结算，结算报出时间为2013年6月，结算完成时间为2014年3月。A项目共有三个节点日期，分别为：2010年12月25日(±0．00混凝土结构完成)、2011年3月25日(土建主体结构完成)、2011年4月7日(工程竣工验收完成)。A项目主楼16层，地下室2层，总建筑面积89003．09平方米，其中地下30675．34平方米，地上58327．75平方米。建筑总高度78．8米，框架剪力墙结构，抗震设防烈度为7度，建筑类别为一类高层建筑，耐火等级为一级，人防抗力等级为常6和核6级防化等级为丙级。A项目采用的是建设全过程承包方式，除施工图纸是由广东省电子机械工业设计研究院设计外，设备的选购与询价、工程施工、材料采购、职工培训，以及对各项分包工程任务进行综合的管理、协调和监督等工作都由中建三局组织进行。中建三局主要负责业主招标及合同文件包含的房建工程施工范围以内的全部内容以及与各专业分承包工程的配合服务与协调工作，包括业主另行发包的专业分承包工程的配合服务，以及施工过程中的设计变更、工程施工联系函等。A项目的工程承包范围为房建工程，包括土石方工程、I基础工程、主体结构工程、外部装修工程(部分内部装修)、幕墙工程、防水工程、金属门窗工程、给排水、消防工程、电气、暖通、电梯工程及室外配套工程。劳务承包范围及工作内容具体范围为：(1)零星土石方工程；(2)钢筋砼工程；(3)内、外墙砌体工程；(4)基础及粗装饰工程(含砌抹砖胎模；内、外墙砌体抹灰及贴瓷砖；楼地面工程、墙柱面工程、天棚工程等)；(5)室外广场及道路工程；(6)脚手架工程(外墙脚手架除外)；(7)混凝土模板及支架工程；(8)安全文明施工措施、专业分承包工程配合服务与协调、施工用临水临电三级线路、施工现场保卫、安全保险及工伤、施工技术及组织管理措施等。3．2．2项目承包金额及付款方式发包人与中建三局签订的协议书中，A项目的合同价款为233974545．00元。这一合同价款主要由六部分组成，具体数据如表3．1所示。依据合同金额、建造的工期及施工技术的要求程度，A项目是中建三局承接的中型房屋建筑项目。发包人与中建三局签订的协议书中约定：工程进度款按月支付，每月5日前填报上月实际完成的工程量并经工程师和发包人审核后进行计价，发包人按工程月进度的90％支付进度款，当进度款支付到合同价(扣除预留金)和追(加)减合同价款总额的90％时，停止支付，等到结算后一次支付至结算款的95％。最终结算款以发包人审计部门审定的结算价为准。结算价的5％作为保修金，支付方式按《工程质量缺陷保修书》的有关约定。这一付款方式是中建三局与发包人都认可的方式，也是中建三局承接项目中最主要的付款方式。18 MPAcc学位论文3．3A项目成本管理的现状为深入了解A项目成本管理的现状，笔者曾经在中建三局进行了为期一个多月的实习，通过实际参与建筑项目的成本核算工作以及与财务人员的访谈，对中建三局A项目成本管理的状况进行了调研，并取得了充分的数据信息和管理流程资料。整体而言，中建三局对于A项目的成本并没有形成科学有效的管理体系，对项目成本的管理控制仅依靠与项目负责人签订目标责任状，由项目负责人进行项目的管理，并没有形成符合项目成本管理的流程和标准。在项目动工前，对A项目总体的成本进行预估时，中建三局商务部未进行施工图的测量预算，仅采用合同工程量清单进行预估，没有全面系统的考虑项目范围，也没有实施三算对比，未分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，总体操作性不强。在施工阶段，A项目的管理团队只要求项目财务人员在每月和每季度填写和上报成本报表，在节点兑现期审核一下当期成本，缺乏及时的事中控制。这一措施对项目进行中的成本没有实时监控的作用，往往是在审核成本的时候才能发现问题，但此时己无法对相关的事项进行补救了。在项目完工后，对项目成本的分析与考核也流于形式，未真正落到实处，并未运用科学的分析方法对项目的成本进行分析，在成本考核阶段也缺乏全面充分的考虑。更进一步的分析可知，造成A项目的现状的实质性原因主要是中建三局的项目管理人员缺乏全员性成本管理的意识，认为项目的成本管理是管理人员的职责，没有充分调动起所有项目人员的管理意识。由于成本管理意识的缺位，导致了项目的成本管理缺乏系统完整的成本监控体系与成本管理方法，忽视了项目施工过程中的成本控制，从而导致了A项目成本管理中的一系列问题的发生。按照全过程成本管理理论对A项目的成本管理进行分析时，从成本估算到成本考核的过程19 中建三局A项目成本管理优化研究中，都存在问题。3．4A项目成本管理存在的问题分析3．4．1成本估算缺乏完整性通过对A项目的合同协议书和工程量清单进行分析，可以发现，中建三局的商务部在成本估算编制阶段，就明显缺乏完整性，导致部分工程的合同结算造价比估算造价总共高出了137．48万元，造价成本增加的构成如下：(1)成本估算的子目不完整，有较多的漏算项目，主要是钢筋、混凝土工程部分的少算，导致结算造价增加102．90万元；(2)外部装修工程所用材料的规格及品牌没有明确描述，造成这些项目综合单价的变更，导致了总工程造价的结算增加34．58万元。造成以上问题的原因主要是项目成本估算范围和内容的不完整。成本估算的编制不精确，不完整，深度不够，从而导致A项目的成本造价无法确定一个精准的目标，错漏较大，只能随着项目的变更而追加投资，最终导致结算造价超出预期。成本估算的不完整直接导致了项目成本预算编制阶段的数据不具有指导性，对后期施工阶段的成本控制实施也造成了一定的影响。因此，中建三局目前采用的合同工程量清单的成本估算方法亟待改进。3．4．2成本预算缺乏及时的动态调整在建筑项目的施工过程中，由于工期比较长，各种不可预见因素的出现，可能导致最初编制的项目成本预算已经不再适用于目前的状况，这就需要及时地根据反馈地信息对项目成本预算进行调整。但A项目的施工过程中，成本预算缺乏及时的动态调整与更新，主要表现在，没有考虑物价上涨对人工费和材料费价格变动的影响。A项目成本预算的编制过程中，工程的人工费和材料费都是按照深圳市的计价文件和取费标准确定预估单价，但只是单纯的按照这一文件规定的单价来计量，并未考虑到价格浮动的因素。在后期的施工过程中，也没有根据实时的价格来反馈与更新人工费和材料费的单价。由于气候、环境变化等原因，增加了施工项目完工的难度，在保证项目工期进度的前提下，则相应的增加了用工数量和用工时间。这便直接导致了项目实际成本超出当初的预算，而中建三局商务部没有及时的调整A项目的成本预算，使得成本预算对项目成本的控制没有了指导性，更迸一步的导致了成本预算的超支。造成这一问题的原因，是中建三局商务部对成本预算缺乏清晰的认识，认为成本预算就只需要在当前情况的基础下编制，没有长远的计划，没有考虑到各种因素对成本预算的影响，缺乏动态成本预算的理念。20 MPAcc学位论文3．4．3成本控制实施缺乏完善的管理体系作为成本管理的重心，成本控制实施的好坏与否直接决定了项目成本管理的质量。在A项目施工阶段，预算范围之外总计亏损205．38万元。以下各方面的现象都突出了中建三局项目成本管理控制体系的缺失：(1)因工程质量不达标，造成返工损失26．10万元；(2)因工程管理人员没有周密计划，各工种各工序各专业间相互影响，造成停工、窝工现象时有发生，累计损失达37．85万元；(3)由于物资计划准确性不强，钢筋库存过多，在钢筋价格持续3个月下跌的情况下，库存积压的钢筋实际上导致主材采购变相亏损86．30万元；(4)由于消耗管理存在漏洞，施工材料的领取脱离施工图纸与施工定额，节超分析工作滞后，存在水泥、中砂等易耗材料大幅度超概算、定额的情况，合计超支55．13万元；(5)A项目各月度和节点成本报表编制不及时、数据缺乏勾稽关系，部门之间数据不交圈，不能真实反映项目成本管理情况，对项目各项成本管理缺乏指导功能；(6)A项目设计变更的办理返还情况不理想，项目未对设计变更进行造价计算，设计变更联系函也无设计单位意见、签字和盖章，不仅存在变更将被视为无效的风险而且不利于项目办理工期签证。至审计日，有129份设计变更未编制配套的预算书，离公司规定的目标要求差距较大。从表面来看，管理的粗放，造成了施工中材料的浪费、质量的返工以及各分包单位协调性配合不畅通，从而导致项目管理成本增加，赢利能力不强。但更深层次的原因在于项目成本管理控制体系的缺失。由于该项目部没有建立完整的成本管理体系，缺乏科学有效的核算机制，只强调事后的成本控制，而忽视了事前和事中成本控制的重要性，对施工的各个环节也没有明确具体的流程与制度进行制约管理，最终导致了成本失控。3．4．4成本核算缺乏科学有效的方法A项目的成本核算不科学、不合理。项目成本的核算需要做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”，但目前中建三局对项目成本的核算没有科学规范的划分原则和依据，对项目成本的核算经常用预算定额套成本，并不是企业真正发生的实际成本，把经验估算的数据当成本，不知道具体发生的实际数额。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，项目的成本管理自然也就无法到位。最具有代表性的便是：A项目钢筋由劳务队翻样，现场检查翻样资料，未见钢筋翻样人员和钢筋工长等任何人对翻样资料进行审核确认，从成本核算，质量安全责任划分，均存在风险。2l 中建兰局A项目成本管理优化研究按照中建三局目前的成本核算方式，只能简单的对A项目成本进行核算确认，并不能对项目的成本管理起到任何作用。这种事后核算，对改进项目成本管理的作用也是有限的。因此，中建三局应采取措施，积极吸收学习新的适合公司状况的成本核算方法。3．4．5成本分析与考核并未落到实处A项目的成本分析不及时，成本核算完成后，没有及时的开展成本分析，对后续的成本核算以及竣工决算都造成了一定的拖延。具体进行成本分析时，也主要是资料的收集工作，和各部门联动进行，比如物资部的物料消耗、工程部的形象进度，收集数据后，就做一下收入和成本的对比，分析当前的盈亏和效益。这一成本分析方式不够透彻，分析出来的整改措施流于形式，未能落到实处。A项目的成本考核机制不健全，奖罚办法未落实。A项目的成本考核就只是机关层面对项目的考核，缺乏项目对各施工队、班组的考核，考核的内容也过于简单，只包括项目资料的及时性和项目成本分析的真实性。在考核完成后，进行奖励时，节点兑现奖金的发放往往有一定的延迟，不能充分调动管理人员的积极性。而成本超支时，只是项目负责入节点兑现奖金的减少，罚款金额也没有能起到警示作用的程度，大多数人的个人收入并没有直接与成本考核挂钩，导致项目上的人员缺乏全员成本节约意识。 MPAcc学位论文第4章A项目成本管理优化体系的设计和借鉴意义建筑项目的成本管理是建筑企业成本管理的基础和核心，作为企业主要的成本产生和利润来源，顼目成本管理可以增强企业的核心竞争力。项目成本管理的科学化与合理化可以使成本管理更有效率。科学化原则主要是在项目成本管理中运用有关的自然科学理论和社会科学理论、技术和方法。合理化原则主要是在项目成本管理的各阶段选择适合其阶段的项目成本管理方法。根据全过程成本管理理论，对项目成本进行管理的完整体系应该包括成本估算、成本预算、成本控制实施、成本核算、成本分析和成本考核这6个阶段。针对中建三局A项目成本管理中的种种问题，本文的优化思路是从成本管理的6个阶段入手，对每一个阶段都提出具体的优化措施，并将WBS估算法、挣值法、作业成本法、构成比率分析法分别应用到A项目的成本估算、成本控制实施、成本核算和成本分析中去，在成本预算阶段则是提出预算编制的规范化程序，在成本考核阶段是具体完善考核的内容和考核指标。分阶段优化措施的实施，能对中建三局A项目从整体上构建一个项目成本的管理体系，这一体系在中建三局的其他建筑类项目上也具有可行性。4．1项目成本估算阶段的优化措施4．1．1WBS估算法在建筑项目的应用分析对于一般建筑项目来说，WBS应以整个项目的实施过程作为核心，依据至上而下，逐级细化的原则进行分解。常用的分解方式有两种，一是按照过程进行分解，也即根据项目的生命周期，将项目分成若干个相互联系的发展阶段，如一般建筑项目可以分解成规划、科研、设计和施工四个阶段，进一步地，设计又能划分出总体的设计、方案的设计和详细的设计三个阶段；另一种是组成分解，即把任务分解为任务子单元，这种子单元的划分是在几何构成和工作构成的基础上形成的。为有利于建筑项目成本的估算，应将WBS分解的方法建立在《建设工程工程量清单规范》中工程内容划分的基础上。具体的方法如下：(1)项目工程：它是整个结构中最大的一个单位，也是全部工程实体的统称。在一个基本的建设项目中，其中的所有建筑物、构筑物以及配套的附属工程，全部综合在一起，就组成了一个完整的项目工程。(2)单项工程：将项目工程进行一级分解得出的，任何一个可以单独的发挥作用，单独进行设计和施工的建筑物或者构筑物就是单顼工程，如一个单独的建筑物或者构筑物、一整套大型设备、一条完整的生产线等都能视为一个单项工程。 中建三局A项目成本管理优化研究(3)单位工程：将项目工程进行二级分解得出的，按照专业性质或者施工主体的不同，一个单项工程就可以分解出多个单位工程。比较常见的单位工程有土建工程、消防工程、水电安装工程、装饰工程、通风空调工程和绿化园林工程等。(4)专业工程：分解的依据是不同的具体施工内容和专业。等同于《建设工程工程量清单计价规范》中第二级编码《专业工程顺序码》中所划分出的单位。这里所指的专业是在一个单位工程内，施工时需要使用不同的专业技术才能完成的工作。(5)分部工程：可以直接以《建设工程工程量清单计价规范》中的第三级编码《分部工程顺序码》中所划定的工作内容为根据来分解。因此，在不同的项目部位块之间，可能会出现相同的分解结果，可以利用模块的这一特性进行不同模块之间的相互组合。(6)分项工程：其具体的内容和划分依据与《建设工程工程量清单计价规范》的第四级编码《分项工程项目顺序编码》中所定义的工作内容是～致的。4．1．2WBS估算法在A项目的实施应用根据WBS对A项目进行分解，可以得到如下的图4．1：图4．1A项目工作分解结构图在A项目的成本估算前，要做好资料的收集整理工作，作为成本估算的依据。资料的收集整理主要包括8个方面的内容：(1)施工图纸的预算；(2)施工组织的设计和拟采取的技术措施；(3)工期的详细网络计划；(4)项目的组织架构图和人员的配备计划；(5)项目的机械安排及进出场时间的计划；(6)用工和材料分析表；(7)相关项目最新的市场调研报告，主要是材料价格信息、设备架料的 单价、模板的租赁价格、劳务价格；(8)上级要求的目标成本。在A项目工作分解结构的基础上，可以对每一个分部分项工程进行成本估算。对分部分项工程进行成本估算时，应充分利用前期收集整理的资料，以施工图纸为基准，计算施工量，以深圳市的计价文件和取费标准确定预估单价，在计算过程中还应考虑项目和甲方约定的计算规则、计价方式。根据WBS分解后的分部分项工程进行成本估算，可以全面详细的估算项目成本，不会有遗漏项目。下面以土石方工程为例，进行成本估算，如表4．1所示。表4．1A项目土石方工程成本估算注：序号为5、6、7的项目是暂定项目工程表4．2A项目WBS估算法的估算成本汇总(单位：元)序号子项名称成本估算额1土石方工程25450308．882支护及桩基工程17899856．043砌体工程23672491．434钢结构工程35624718．005混凝土工程29016394．076机电安装工程49145756．007防水保温工程2080925．608幕墙工程32106960．009门窗工程4277985．9810合计219275396．00 中建三局A项目成本管理优化研究以WBS分解的A项目的9个分部分项工程都按照上述方法进行成本估算，因篇幅有限且计算方法是一致的，便不再一一赘述余下的8个分部分项工程。将这9个分部分项工程的成本估算汇总如表4．2所示，合计的价款219275396．00元便是A项目运用WBS估算法得出的估算成本。4．2项目成本预算阶段的优化措施4．2．1编制建筑项目成本预算的规范程序项目成本预算就是确定目标成本的过程。成本预算既是衡量建筑项目管理班子施工生产经营业绩的尺度，又是通过目标分解，明确项目参与责任人员和作业人员对控制成本应承担责任的依据，所以编制成本预算是建筑项目成本管理的重要步骤。针对中建三局A项目成本预算编制中的种种问题，本文提出了编制建筑项目成本预算的规范化程序，如图4．2所示：图4．2编制建筑项目成本预算的规范程序项目成本估算是在上一个成本管理阶段，经过WBS估算法得出的项目成本估算额，它也是编制项目成本预算的基础。合理确定成本目标是指根据中建三局过去所实施的类似的建筑项目的结论指标，确定A项目的参照比例后确定成本目标数据，这种预测方法在建筑企业中使用较为普遍，尤其是中小建筑工程项目。这种以经验指标数据为支撑的成本目标确定方法有一定误差，但误差范围及幅度都不大，有一定的实用性和可操作性。分解成本目标是根据确定的成本目标总额，运用WBS将成本目标总额分派到每一个分部分项工程中去。这一过程也是编制项目成本预算的基础。26 MPAee学位论文项目成本预算是将分解后的成本目标进一步细化的过程，也是优化施工组织设计和专项技术方案的过程。具体实施时，应全面系统的考虑项目范围，实施三算对比，在分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目的基础上编制，将其作为对项目进行控制的依据，并签订目标成本管理合同。项目成本控制实施是一个长期的、动态的过程，在实施过程中，由于内外环境的变化，工程变更的发生，反馈、调整偏差是预算成本持续完善必经的过程。通过及时的反馈、调整，项目的预算成本才能更贴合实际，才能更好的指导项目的实施。4．2．2A项目成本预算的编制中建三局根据公司目前的建筑施工水平、承建的同类房屋建筑项目的利润率以及当时的材料与人工的价格水平，综合各因素考虑，在成本估算额的基础上确定了900万的责任成本目标。将这一责任成本目标分解到各分项工程后，得到的责任成本目标如表4．3所示。表4．3A项目分项工程的责任成本目标(单位：元)得出分项工程的责任成本目标后，将其进一步分解细化，就可以得出A项目分项工程的预算成本。在编制A项目的成本预算时，将每一个分项工程的成本都分解为直接费和间接费，直接费包括直接材料费、直接人工费、机械使用费和其他直接费用，间接费主要是管理费用。如表4．4所示。确定项目的预算成本后，再按照预算的直接材料费和直接人工费采购原材料、安排劳务进度，并应以预算成本的数额为目标进行成本控制。在成本控制实施过程中，要及时汇总本月或本阶段的实际成本，并参照成本预算额，调整后期的成本预算额，将项目的成本控制在预算之内。 中建三局A项目成本管理优化研究4．3项目成本控制实施阶段的优化措施在建筑项目成本的形成过程中，对施工生产所消耗的成本要素进行指导、监督、调节和限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项支出和消耗控制在预算成本之内，并保证成本目标的实现，是建筑项目成本控制主要内容。在施工期间，降低成本以取得良好的经济效益，具有很重要的意义，为此需要进行科学合理的成本控制。4．3．1挣值法在建筑项目的应用分析挣值法通过三个基本值的对比和两个差异值指标及两个指数指标的计算和分析，能确定项目的实际进展情况，有助于项目进度和成本的有效控制，也能够明确地反映出项目管理水平的高低。在项目动工前，先应该为在项目施工中如何使用资源做出详细的预算及计划，项目施工过程中，要实时的监控项目的实际成本以及工作的绩效以保证项目的进度和成本都在控制之内。具体的实施步骤如下：1．制定出详细的项目成本预算及计划对项目的成本进行管理时，首要的是制订出详细的项目成本预算，把成本的总预算分解至各个分项工程上，得出各个分项工程的详细的预算成本。其次，是把各分项工程的预算成本数额分配到相应的分项工程的工期中去，每期的成本计划是根据各分项工程的工作量进度计划确定的。把每一个分项工程需要完成的工作量分配到每个工期区间后，就能确定项目在某一时点需要多少预算。通过把截 MPAcc学位论文止到某一时点的己完成的预算成本累加，就可得出累计的预算成本，即BCWS。2．汇总计算项目的实际成本项目执行过程中，通常会通过合同委托各工作包或分项工程给相关的工程承包商，按照合同工程量清单就会形成应该承付的工程款。相应地，承包商在完成承包的工作包或分项工程以后，发包方应该按照合同的进度来支付工程价款。对项目每期已发生的成本汇总，就可计算出累计的实际成本，即ACWS。3．计算项目的已完成工作的预算费用仅仅监控BCWS和ACWS两个指标并不能全面准确地反映项目实际的状况，某些情况下甚至会得出不正确的结论，由此可得出，BCWP值也是必须确定的一个重要参数。对项目工期中己完成的工程量与预算单价的乘积进行累计，就能得出BCWP的值。4．分析项目的成本／进度绩效根据以上3个基本指标可以计算出项目的2个差异值指标及2个指数指标，就能分析和比较项目的成本／进度绩效了。2个差异值指标和2个指数指标在实际项目成本管理中的含义：(1)费用偏差CV小于0表示项目的成本超支，如果在项目中的几个不同时点都出现小于0的情况，表明项目的执行效果比较差；CV大于0表示项目节支，如果在项目中的几个不同的时点都为正数的话，就表明项目的执行效果比较好。(2)进度偏差SV小于0说明项目的进度延误了，大于0则说明项目的进度有所提前。(3)费用绩效指数CPI小于1代表着超支，也就是实际的费用超过了预算的费用，大于1则代表了节支，也就是实际的费用要低于预算的费用。(4)进度绩效指数SPI小于1说明项目的进度延误，也即项目的实际进度要落后于计划的进度，反之，SPI大于1说明项目的进度提前，项目的实际进度快于计划进度。以上的这一对比分析方法可对整个项目实施，也能针对某一个独立的工作包或分项工程来进行。5．对项目进行成本／进度控制项目成本／进度的综合控制一般是包括以下三点内容：分析项目成本／进度绩效以明确需要采取纠正措施的工作包或分项工程、确定拟采取的纠正措施、根据现状再修订项目的计划，包括工程的工期计划和成本预算计划两方面。做好项目成本／进度控制的重点便是关注CPI或CV的变化趋势，当CPI小于1或者渐渐变小、CV为负数且其绝对值渐渐变大时，就需要及时地制定和实施相应的纠正措施。同时，也要注意出现负的成本差异的那些分项工程，按照CPI或CV值确定对这些分项工程实施纠正措施的先后顺序，CPI的值最小或CV的绝对值最大的 中建三局A项目成本管理优化研究分项工程是最需要优先实施纠正措施的。对项目工期进度的实时控制与纠正也是遵循这一相同的原理，使用相同的方法。总体来说，挣值法是一种对项目的成本进行管理的有效方法。通过对BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等指标和参数的及时监控与分析，就可以比较准确地掌握项目的成本、进度的状况，进而采取纠正措施使项目成本控制在预算成本之内。4．3．2基于挣值法的A项目成本控制实施在建筑项目成本控制中，可以使用甘特图来对项目或项目中相对独立部分的进度进行直接反映。甘特图是基于作业排序的目的，将活动与时间联系起来的。A项目开工日期为2010年4月8日，项目竣工验收时间为2011年4月7日，历时12个月，整个项目根据WBS可以分解为9个分项工程，其甘特图如图4．3所／-y