7-项目成本管理

'主要内容ò7.1项目成本管理概述ò7.2资源计划编制第7章项目成本管理ò7.3成本估算ò7.4项目学习成本的度量——学习曲线ProjectCostManagementò7.5成本预算ò7.6成本控制ò7.7挣值管理©2010-12-6第7章-项目成本管理12010-12-6第7章-项目成本管理2项目全寿命周期成本计算*ò项目全寿命周期成本是估算整个项目生命期的成本•全寿命期成本=开发成本+维护成本7.1项目成本管理概述ò例：一个公司可能在2年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统，但是新系统投入使用后可以使用10年ò问：项目经理在进行净现值分析或进行财务决策时应如何考虑项目成本？ò答：项目经理应当估计生命周期12年内的投资、成本和收益2010-12-6第7章-项目成本管理32010-12-6第7章-项目成本管理4项目成本管理*项目成本管理的4个过程ò项目成本管理（Projectcostmanagement）指在项目的进程中，为了确保项目在规定的预算内达到项目目标所进行的管理过程ò项目成本管理主要解决的问题ò预测需要什么资源？——资源计划编制ò项目将花费多少资金？——成本估算ò何时需要这些资金？——成本预算ò如何使用项目资金？——成本控制©2010-12-6第7章-项目成本管理52010-12-6第7章-项目成本管理61 影响资源计划编制的因素*ò组织的性质(NatureoftheOrganization)7.2资源计划编制ò组织是否有执行类似任务的经历ò为完成该任务是否需外包ò组织是否有相应的人员、设备和物资，能否提供给该项ò资源计划编制(Resourceplanning)得到资源清单，即资源的种类目使用和数量ò需要什么资源（人/设备/材料）？ò项目任务的性质(NatureoftheProjectTask)ò需要的数量是多少？ò执行这一项目具体活动的难度ò在项目的范围说明书中是否存在影响资源的特殊事物©2010-12-6第7章-项目成本管理72010-12-6第7章-项目成本管理8资源数据表（MSProject资源使用状况表）资源计划矩阵模板2010-12-6第7章-项目成本管理92010-12-6第7章-项目成本管理10资源需求甘特图（MSProject资源使用甘特图）7.3成本估算ò成本估算(Costestimating)指为实现项目目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所需成本进行的估计2010-12-6第7章-项目成本管理112010-12-6第7章-项目成本管理122 成本估算的依据成本估算技术之一：自上而下估算法成本估算的依据具体说明工作分解结构WBS是项目成本估算的依据，它可以保证已定义的所有项目ò自上而下估算法（类比估算法、专家评定法）(WBS)工作所需要的资源都能得到估算。ò自上而下估算法是从WBS的顶层开始层层分解的估算形式资源需求计划资源需求计划确定了项目活动所需要的资源种类和数量。是ò自上而下估算法的主要步骤：项目成本估算的主要依据ò由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据资源单价在对项目每个活动的成本估算时，资源单价是要素之一ò项目的中上层管理人员在相关成本专家的帮助下对项目的总成本活动历时估算在对项目每个活动的成本估算时，活动历时估算是要素之一进行估算历史资料成本估算所需要的信息可以从项目文档、商业数据库、知识ò按照工作分解结构的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递库中获取给下一层的管理人员，在此基础上，下层管理人员对自己负责的会计科目表项目的成本估算必须分配到正确的会计科目中去子项目或子任务的成本进行估算风险项目风险一般反映在项目时间和成本上ò继续向下逐层传递它们的估算，一直传递到工作分解结构的最底层为止©2010-12-6第7章-项目成本管理132010-12-6第7章-项目成本管理14自上而下的成本估算自上而下估算法的优势与劣势项目ò优势2500万元向下分解ò简单易行，花费少，尤其当项目详细资料难以获取时非常有效ò在总成本估算上具有较强的准确性概要任务1概要任务2ò对各活动的重要程度有清楚的认识，避免过分重视某些不重要1500万1000万的活动或忽视某些重要的活动活动1.1活动1.2活动2.1活动2.2ò劣势800万700万600万400万ò下层人员可能会被迫接受不足的估算（碍于权力）ò高层管理者的判断可能有偏差ò使用不相似的或者老的项目数据可能产生误导作用ò应用：项目初期或信息不足时©2010-12-6第7章-项目成本管理152010-12-6第7章-项目成本管理16自下而上估算法的优势与劣势成本估算技术之二：自下而上估算法ò优势ò自下而上估算法、工料清单估算法ò对细节部分的估算更加精确ò共同参与是一种良好的管理培训技术ò自下而上估算法是从WBS的底层开始层层汇总的估算ò能够解决认识的差异问题形式ò劣势ò自下而上估算法的步骤ò存在一个独特的管理博弈怪圈ò底层工作人员先估算各个活动的独立成本ò下层过分夸大自己的预算（担心高层会削减预算、害怕实际ò然后层层累加汇总到WBS更上层的概要任务成本高于预算成本受惩罚、希望实际成本低于估算成本得奖励），高层通常会按照一定比例削减下层的成本估算ò最后加上管理费、项目储备金等，从而得到完成整个ò用于估算的时间和成本会增加（部门多、人员多）项目的总成本©ò每一层都有可能高估成本©2010-12-6第7章-项目成本管理172010-12-6第7章-项目成本管理183 成本估算要注意的行为问题自下而上估算法的应用ò实际中很少用ò基于不同的管理层次，观点各不相同ò上层管理者一般不相信下层人员所作的成本估算ò低层人员有高估成本的倾向，而高层人员有低估成本的倾向ò夸大自己所负责活动的资源需求ò低层人员有任意增加储量（预留量）的倾向，而高层ò片面强调自己工作的重要性人员有任意削减储量（预留量）的倾向©ò不信任下属的工作能力和经验ò认为成本估算是组织控制项目的最重要的工具©2010-12-6第7章-项目成本管理192010-12-6第7章-项目成本管理20成本估算技术之三：参数模型估算法成本估算类型——渐进明细的过程ò参数模型估算法是把项目的一些特征作为参数，通过建立估算类型精确度其他表示方法发生的时间和用途一个数学模型来估算项目成本的方法量级估计-25~75%棒球场估算发生在概念形成与启动阶段ò例：X设备安装项目的成本估算模型为Y=EW可行性估算用于可行性研究决策òY——新项目所需要的投资额自上而下估算òE——参数（通过历史成本数据得到）预算估算-10~25%类比估算通常发生在计划编制阶段òW——已知项目的投资额自上而下估算用于项目获得批准ò已知：类似G设备安装项目中òG设备安装费与投资额的关系为：B=1.22W确定性估算-5~10%详细估算在计划编制阶段进行òG设备总建设费与设备安装费的关系为：Y=1.54BWBS估算用WBS进行的自下而上估算òG设备总建设费Y=1.54B=1.54×1.22W=1.88W工程估算最精确的估计ò所以，X设备项目的成本参数E=1.88，获知W后，就可2010-12-6估算成本第7章-项目成本管理212010-12-6自下而上估算第7章-项目成本管理用于投标、评估和合同变更22学习曲线*ò在进行成本估算时，如果对项目所涉及的工作没有经验时，应特别注意考虑人员的学习成本7.4项目学习成本的度量ò学习曲线的基本规律ò在同一工作不断重复的条件下，人员的工作绩效通常——学习曲线会得到改善，最后趋于稳定ò学习率ò在趋于稳定之前，产出每增加一倍，每单位产品所花费的工时就会减少到上次数值的一定百分比，这个百分比就是学习率©2010-12-6第7章-项目成本管理232010-12-6第7章-项目成本管理244 例：学习率与劳动时间学习曲线的构造ò学习曲线的著名公式ò一个工人在第1次完成某项工作时所需时间为1000分钟单位劳动时间°Tn=T1×nrò第2次完成同样的工作只需11000òTn=第n个单位的产出所需消耗的时间800分钟2800òT1=第1个单位的产出所需消耗的时间ò那么这个工人完成这项工作4640òn=产出的数量的学习率为80%8512òr=log(学习率)/log2ò依次类推2010-12-6第7章-项目成本管理252010-12-6第7章-项目成本管理26例：成本估算考虑学习率时ò某项目要装配25台复杂设备，每装配一台需70小ò某项目要装配25台复杂设已知:7Tn20==0,20备，每装配一台需70小r时（稳定工时），工资水平12元/小时，相关福利TTn=×n1时，工资水平12元/小时，为工资的28%log(0.85)相关福利为工资的28%r==0.235log2ò试进行成本估算ò试进行成本估算TT70T===n20=141.3007ò不考虑学习率时ò考虑学习率时假定：装配1nrr20200.235ò装配25台设备的总时间=70×25=1750小时完20台后，工作时间稳定TT=×20.235=120.105621在70小时，学习率为85%ò人工成本=12×1750（1+28%）=26880元2010-12-6第7章-项目成本管理272010-12-6第7章-项目成本管理28考虑学习率时例：考虑学习率时的成本估算2010-12-6第7章-项目成本管理292010-12-6第7章-项目成本管理305 学习曲线对项目成本的影响*对没有经验的项目，成本估学习曲线算必须考虑学习成本7.5成本预算学习曲线对项目总成本的影学习所需要的额外时间响比较大如果事先不考虑学习成本，那么很可能出现超支的情况，给项目实施带来不好的不考虑学习后果所需要的时间2010-12-6第7章-项目成本管理312010-12-6第7章-项目成本管理32过程之三：成本预算*成本预算的作用*ò为预算估计提供输入ò成本预算(Costbudgeting)ò提供成本基准计划acostbaselineò将项目整体成本估算配置到各单位工作中，并建立一个衡量项目绩效的项目基准计划ò工资是预算的主要部分ò成本基准计划是一个按时间分布的、项目经理用•IT项目的成本最大部分来自于工资成本于测量和监控成本实施情况的预算ò成本预算把进度计划与成本结合起来，分析出ò为项目经理和高级管理层进行项目成本控制提供基础项目周期内的资金流©2010-12-6第7章-项目成本管理332010-12-6第7章-项目成本管理34进行成本预算的困难之处注意分配成本的时机ò所有的项目都是独一无二的，所以历史信息只是粗略的参ò一开始就分配所有成本考ò如租赁特殊设备1个月，但要事先在第1周缴纳所有费用ò项目的不确定性（资源与相关成本）使得项目成本预算有ò逐渐按期分配成本风险ò如项目持续6个月，但项目人员的工资须逐月发放ò对于时间周期长的项目，由于资源可能发生的变化，项目ò在活动结束时分配成本持续时间越长，项目开始阶段的成本预算信任度越低ò如持续3周的外包项目，在活动完成交付时第3周计入成本ò由于高层领导对项目的高关注度，要为预算干预做好准备ò例：MSProject中“成本在活动开始时发生”、“成本在活动结束时发生”、“成本按活动历时的比例发生”©ò成本预算必须与财务会计相沟通，理清计入或不计入成本的项目，尽量减少偏差©2010-12-6第7章-项目成本管理352010-12-6第7章-项目成本管理366 例2：按ES进行成本预算2010-12-6第7章-项目成本管理372010-12-6第7章-项目成本管理38例2：用MSProject进行项目成本预算例2：可行的项目成本预算红线——以ES为基础的成本成本预算预算线——上限$5,000,000蓝线——以LS为基础的成本$4,000,000预算线——下限$3,000,000两条成本预算曲线中包含了无成本$2,000,000数条预算曲线$1,000,000$0这些预算曲线均是可行的预算05101520253035404550按照项目执行组织本身的资金项目周流情况，可以选择一条可行的预算曲线，不会延迟项目的工LS成本预算ES成本预算期2010-12-6第7章-项目成本管理392010-12-6第7章-项目成本管理40过程之四：成本控制*ò成本控制(CostControl)指按照项目成本预算过程所确定的成本预算基准计划，运用多种恰当7.6成本控制的方法，如挣值管理，对项目实施过程中所消耗费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算所规定的范围内的过程©2010-12-6第7章-项目成本管理412010-12-6第7章-项目成本管理427 成本控制的内容注意ò检查成本执行情况、监控成本执行绩效ò项目成本控制必须与其它控制（范围变更控制、ò发现实际成本与计划成本的偏差进度变更控制、质量控制等）过程相协调ò应尽量早发现成本偏差，找出原因，及时纠偏©ò确保所有正确的、合理的、已经核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人ò分析成本绩效从而确定是否需要采取纠正措施，并且决定要采取哪些有效的纠正措施©2010-12-6第7章-项目成本管理432010-12-6第7章-项目成本管理44成本控制的关键技术：挣值管理*òEarnedvaluemanagement，EVMò挣值管理是一种综合了范围、时间和成本数据的7.7挣值管理项目绩效衡量技术，它把基准计划规定要完成的工作、实际已经完成的工作量、实际花费的成本进行比较分析，以确定成本和进度是否按照计划进行ò挣值管理的作用：比较项目在多大程度上完成了范围、时间和成本目标©2010-12-6第7章-项目成本管理452010-12-6第7章-项目成本管理46挣值管理的步骤一、挣值EarnedValueò1）给定成本执行基准计划ò挣值是已经完成的工作的价值ò挣值是以钱来衡量的项目团队所完成的工作的价值ò2）输入实际信息ò项目经理可根据已完成的工作比例计算出工作单元的总ò3）将其与基准计划进行比较价值ò4）采取措施纠偏©ò进行挣值计算的前题ò具有精确预测每个工作单元所需时间的WBSò已经完成任务的百分比©2010-12-6第7章-项目成本管理472010-12-6第7章-项目成本管理488 基准计划Baseline挣值管理的三个关键变量ò基准计划术语英文及其缩写术语含义1996版PMBOK名称ò最初项目计划+已被批准的变更计划值PlannedValue到目前为止，计划完成工BCWSPV作(量)的预算值是多少？ò实际信息实际成本ActualCost到目前为止，完成工作(量)ACWPAC的实际支出是多少？•某WBS是否完成，或完成了多少？挣值EarnedValue到目前为止，以货币值来BCWP•工作实际开始或结束时间？EV衡量的实际完成的工作(量)•完成的工作实际花费多少钱？©是多少？注：挣值EV=PV×实际完成工作量的百分比2010-12-6第7章-项目成本管理492010-12-6第7章-项目成本管理50例3：挣值中的三个关键变量二、挣值管理中的偏差和绩效ò某项目计划：历时4个月，总成本40,000元ò偏差的度量指标ò每月的成本预算为：第一个月10,000元，第二个月15,000ò成本偏差CV元，第三个月10,000元，第四个月5,000元ò进度偏差SVò假设：第一个月结束后，实际花费的成本超出预算，为13,500元，但只完成了第一个月计划工作量的80%ò绩效的度量指标ò如果要对第一个月的绩效进行考察，则首先必须计算如下ò成本绩效指数CPI三个变量：ò进度绩效指数SPI©ò项目到第一个月为止的计划值：PV=10,000元ò项目到第一个月为止的实际成本：AC=13,500元ò项目到第一个月为止的挣值：EV=PV×80%=8,000元2010-12-6第7章-项目成本管理512010-12-6第7章-项目成本管理52挣值管理中的成本偏差CV挣值管理中的进度偏差SVò成本偏差（costvariance,CV）ò进度偏差（schedulevariance,SV）ò成本偏差=挣值-实际成本ò进度偏差=挣值–计划值òSV=EV-PVòCV=EV-ACò进度偏差显示某项活动的计划完成时间与实际完成时ò成本偏差显示某项活动的估算成本与实际成本之间间的差异的差异ò“+”：表示进度提前，实际工作所用时间少于计划时间ò“+”：表示投入延后，实际工作所用成本低于计划成本ò“-”：表示进度拖延，实际工作所用时间多于计划时间©ò“-”：表示投入超前，实际工作所用成本高于计划成本©2010-12-6第7章-项目成本管理532010-12-6第7章-项目成本管理549 挣值管理中的成本执行指数CPI挣值管理中的进度执行指数SPIò成本执行指数（costperformanceindex,CPI）ò进度执行指数（scheduleperformanceindex,SPI）ò成本执行指数=挣值/实际成本ò进度执行指数=挣值/计划值òCPI=EV/ACòSPI=EV/PVò进度执行指数估算某项活动完成计划时间的情况ò成本执行指数估算某项活动完成预算成本的情况ò“=100%”：实际进度符合计划进度ò“=100%”：实际成本=计划成本ò“<100%”：实际进度落后于计划进度ò“<100%”：实际成本超出计划成本ò“>100%”：实际进度超前于计划进度ò“>100%”：实际成本在计划成本范围内òSPI反映进度效率òCPI反映资金使用效率òSPI<100%，意味着时间使用效率欠佳，花一天的时间没有完成òCPI<100%，意味着资金使用效率欠佳，花一分钱没有完成一分一天的任务©钱的任务©2010-12-6第7章-项目成本管理552010-12-6第7章-项目成本管理56挣值公式（某项活动）例3：挣值分析中的偏差和绩效术语公式结果说明计划值PVPVò已知：PV=10,000，AC=13,500，EV=8,000实际成本ACACò求：挣值EVEV=PV×%completeòCV=EV-AC=8000-13500=-5500元结果为“+”号是有利的实际成本超过计划成本，项目超支成本偏差CVCV=EV–AC结果为“-”号是不利的òSV=EV–PV=8000-10000=-2000元结果为“+”号是有利的进度偏差SVSV=EV–PV实际进度落后于计划进度，项目滞后结果为“-”号是不利的结果为“>1”号是有利的òCPI=EV/AC=8000/13500=59%成本执行指数CPICPI=EV/AC结果为“<1”号是不利的已完成工作的实际成本超出预算成本，项目超支结果为“>1”号是有利的进度执行指数SPISPI=EV/PVòSPI=EV/PV=8000/10000=80%结果为“<1”号是不利的实际进度落后于计划进度，项目超时注意：所有基本指标计算均以EV为基础，与其进行比较2010-12-6第7章-项目成本管理572010-12-6第7章-项目成本管理58例3：结论项目成本和时间估算ò由于成本偏差CV<0，成本绩效指数CPI<1，因此ò利用成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI，可以估算如果项目实际成本超过计划值，如果不采取措施，项不采取纠正措施，而保持现有的管理模式不变的情况下，项目完工所需要的成本以及时间目完成时会导致成本超支ò项目完工成本和工期预算ò由于进度偏差SV<0，进度绩效指数SPI<1，因此ò项目完工成本预算BAC（C）项目实际进度超过计划，如果不采取措施，项目ò项目完工时间预算BAC（S）完成时会导致延时©ò项目完工成本和工期估算ò项目完工成本估算EAC（C）ò项目完工时间估算EAC（S）©2010-12-6第7章-项目成本管理592010-12-6第7章-项目成本管理6010 挣值管理中的完工预算BAC挣值管理中的完工估算EACò完工预算（budgetatcompletion,BAC）ò完工估算（estimateatcompletion,EAC）ò在当前实施情况的基础上，估算完成项目将要花费的总ò整个项目的原始总预算成本和总工期ò在项目开始前进行的预算ò在项目实施期间进行的估算ò类型ò类型ò完工成本预算BAC(C)ò完工成本估算ò完工工期预算BAC(S)©òEAC(C)=BAC(C)/CPI（成本执行指数）ò完工工期估算òEAC(S)=BAC(S)/SPI（进度执行指数）©2010-12-6第7章-项目成本管理612010-12-6第7章-项目成本管理62公式（整个项目）例3：项目成本/时间估算术语公式术语含义ò已知：完工成本预算BAC(C)项目的总成本预算ò项目历时：BAC(S)=4个月完工进度预算BAC(S)项目的总进度预算ò总成本：BAC(C)=40,000元，已用成本：AC=13,500元根据项目目前的绩效情况，òCPI=59%，SPI=80%完工成本估算EAC(C)=BAC(C)/CPI预计完成项目所有活动的成ò若不采取纠正措施，项目完工所需要的成本和时间本ò项目完工成本估算：EAC(C)=BAC(C)/CPI根据项目目前的绩效情况，=40000/59%=67,797元完工工期估算EAC(S)=BAC(S)/SPI预计完成项目所有活动的时间ò项目完工时间估算：EAC(S)=BAC(S)/SPI=4/80%=5个月根据项目目前的绩效情况，完工尚需成本估算ETC=EAC-AC预计完成项目剩余活动还需ò项目完工尚需成本估算：ETC=EAC-AC=67797–13500=54297元2010-12-6第7章-项目成本管理要的成本632010-12-6第7章-项目成本管理64三、挣值管理的应用EVM相关计算结果分析原则ò挣值管理能帮助项目经理对项目进行时间和成本的控制ò成本偏差(CV)和进度偏差(SV)值如果为负数，则说明项目ò1）实测项目实际成本、进度与基准计划之间的差异，算进行出现问题，项目的成本或历时超过了计划值得偏差，找出偏差产生的原因ò成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI)，如果低于ò2）确定是否需要纠偏，什么时候纠偏100%，也说明项目进展不顺利ò3）如果出现严重的成本和进度偏差，应重新修正成本和ò成本使用效率欠佳，花一块钱没有完成一块钱的任务进度基准计划ò时间使用效率欠佳，花一天的时间没有完成一天的任务ò4）如果需要对整个项目的成本和工期进行变更，应按照ò要估计整个项目的挣值，就需要计算所有项目活动（或总括活动）的挣值©变更控制系统规定的程序进行ò5）将成本和进度报告提交给项目干系人和团队成员，并提出警示2010-12-6第7章-项目成本管理652010-12-6第7章-项目成本管理66ò6）总结经验教训，形成文档，以供今后项目参考©11 例4：试选择问题１：ò你正在对当前的项目使用挣值进度报告，努力让你的软件ò根据挣值分析,以上描述的进度偏差SV和项目状态是开发商了解挣值的意义。你计划将项目的结果写在餐厅的布告栏上，以便让团队知道项目进展的情况òA）-300美元：项目提前完成òPV=2200美元ò应用以下列出的信息来回答问题１到４：òEV=2000美元òB）+800美元：项目按时完成òAC=2500美元òPV=2200美元òC）+200美元：项目提前完成òBAC=10000美元òEV=2000美元òD）-200美元：项目比原计划滞后òAC=2500美元òBAC=10000美元答案:：D（EV-PV）2010-12-6第7章-项目成本管理672010-12-6第7章-项目成本管理68问题２：问题3：ò这个项目的CPI是多少？它告诉我们的成本绩效是什么?ò成本偏差CV的值是PV=2200美元òA）0.20：实际成本与计划的一致EV=2000美元PV=2200美元òA）＋300美元AC=2500美元òB）0.80：实际成本超出了计划成本EV=2000美元AC=2500美元òB）-300美元BAC=10000美元òC）0.80：实际成本比计划成本要低BAC=10000美元òC）+500美元òD）1.25：实际成本超出了计划成本òD）-500美元答案：B（EV/AC）答案：D（EV-AC）2010-12-6第7章-项目成本管理692010-12-6第7章-项目成本管理70问题４：PV=2200美元EV=2000美元ò本项目中完工成本估算EAC的值是AC=2500美元多少？其代表的意义是什么？BAC=10000美元òA）12500美元：对整个项目成本修正后的估计值(基于当时的绩效)òB）10000美元：对整个项目成本修正后的估计值(基于当时的绩效)òC）12500美元：原始的项目预算答案：A（BAC/CPI）òD）10000美元：原始的项目预算2010-12-6第7章-项目成本管理7112'