论建筑工程项目成本管理4(吴鹏)

'目录摘要、关键词前言1二、工程项目管理的概念及管理主体1三、施工项目成本控制四、项目成本管理的措施五、总结参考文献 浅谈建筑工程项目成本管理吴鹏学号：21期67号单位：贵州省大地建筑工程公司【摘要】：一个项目的盈利与否，成本控制是很关键的一项。建筑工程项日成本管理，就是对施工过程进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析，这是一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。从各地实行项目管理的情况来看，多年来，虽然从工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想,利润较低。关键词：工程管理，项目成本控制，成本管理措施■、八—1—一、刖吕利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说,施工项日成本控制是在既定预算情况下去开展项日施工、创优、节能、争效的活动。控制成本以节约为主要手段，而成本的节约都是由施工项目中每一分项（每一活动）资源的消耗和占用的减少带来的。那么，如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本，取得相应的管理效益,论文内容就从成本控制、管理措施几个步骤进行探讨分析。二、工程项目管理的概念及管理主体工程项目管理是项目建设程序过程中各个参与主体在不同阶段对项目行使协调与管理权限。 在项目建设过程中，参与管理的主体通常包括业主、施工方、设计方、监理方、购货方，以及政府管理职能部门等。三、施工项目成本控制(-)施工项目成本控制总体要求1、项目成本控制应由项目经理部来实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本来展开的成本预测、计划、实施、概算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，作为实现项目成本核算制的主要内容。2、项目经理部的成本控制范围，为施工过程直接发生的、在项目经理部管理职权限内能控制的各种消耗和费用。3、组织签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商讨合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。(二)降低采购成本在采购材料时，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备；利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料库房。因此，在项日材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费。 （三）完善合同管理合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被索赔。要订好合同，第一要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；第二要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。工程分包必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。（三）项目全过程成本控制项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出,并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。1、项目全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、 班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。2、动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离,若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本日标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。 如凯里市建筑总公司承建舟溪镇小郎洞地质灾害区建设72套活动安置房，11月24日，该公司已经为舟溪镇小郎洞地质灾害安置板房72套,大大超过计划进度。为了让灾区人民早日住进新房，该公司组织项目管理人员克服运输不便、安置点分散、配套基建跟不上等困难，每天加班加点进行施工。该公司原计划到11月8口，建设66套安置房，实际建设70多套，到11月24日，已完成72套。3、采取技术措施。先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%-15%左右，所以要严格控制人工费要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项日的低成本日标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数,实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。 (3)机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。4、质量管理控制。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发牛，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。5、竣工及时做好决算管理。工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。四、项目成本管理的措施为了取得施工成本管理的理想成果，应采取具体措施来管理包括组织措施、技术措施、经济措施，但具体实施方案如下：并采取相应的措1、组织措施：是从施工管理成本的组织方面采取的措施。如(1)建筑施工项目的项目经理必须明确的掌握整个项目的盈亏状况,施；(2)工程技术部门不但要保证项目的技术和质量过关，同时要在保证技术过硬，质量过关的前提下，采取各种有效的技术措施来降低成本； （3）生产经营部门在实施生产和管理的过程中，也要加强成本控制的实施,以此来降低成本；（4）作为财务部门，必须不断的提升自身的财务工作，财务部门对于成本控制是直接决定的部门，财务部门加强了控制，那么就能从根本上降低成本。2、技术措施：是施工成本管理过程中技术问题是不可缺少的，纠正施工管理目标偏差起到重要的作用。因此在工程实践中提出多个不同技术方案和不同技术方案的技术分析。如（1）通过技术更新不但能够提高质量，也可以来控制成本，因此，要制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的日的。只有这样才能保证质量和成本控制的平衡，才能保证施工的顺利进行。（2）新工艺，新技术，新材料是施工技术上所追求的，通过采用新工艺，新技术和新材料，可以有效的缩短工期,节约成本。（3）加强质量管理，严禁因为质量问题出现返工现象，这也是一项有效的节省开支的好办法。（4）保证技术人员的水平，定期加强技术人员的培训工作，技术人员水平上去了，就能有效地提高项日进度。3、经济措施：是人最容易接受和采取的措施。对施工成本目标进行风险分析，并制定防范对策。经济措施主要人工费用，材料费用，机械设备费用以及其他各项费用的成本控制。（1）人工费用的控制主要是通过按劳分配的方式来实施。施工过程中，工作积极，工作效率高的员工就应该获得较多的工资，相反工程质量差的就要得到较少的工资，这也是减少窝工的办法。另外，对员工也要坚强质量,安全，技术等方面的培训，通过提高他们的水平以此来减少因为人为造成的损失。 (2)材料费用的控制就是要求采购部门做到货比三家，尽量选择那些诚信度高，性价比高的厂家，同时对于材料要做好各项把关，包括运输，收发,保管等等各个环节。另外，材料的放置也是非常关键的，必须做到合理，以免引起不必要的二次搬运，同时还要严格每类材料的领料制度，合理有效的使用材料，避免浪费。五、总结综上所述,施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，同时是一项复合性的工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纟比漏，都给项目成本带来损失。造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本控制对控制工程造价，增加经济效益,提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。同时可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。参考文献：[1]全国建筑施工企业项日经理培训教材编写委员会。施工项日概论•北京:中国建筑工业岀版社，1995.[2]沈金杰.房地产开发项目成本控制与对策初探[J]・科技资讯.2011(27)[3]刘莉莉•浅谈施工企业成本管理•辽宁省交通高等专科学校学报・2003年01期.2003-01-21.[4]成虎•工程项目管理•北京中国建筑工业岀版社，2001. [3]王宝善.浅谈工程项目成本管理.中铁电气化局集团维管公司董事长.河北企业.2008年11期.'