工程项目成本管理中的问题及对策

'项目工程成本管理中问题分析与对策［摘要］随着我国市场经济体制的建立和逐步完善，建筑施工企业面临激烈的市场竞争，工程项目成本控制是工程建设项目管理的一个核心部分，贯彻于工程建设的全过程，是在投资决策阶段、设计阶段、招投标和施工阶段中采取有效措施,把工程项目建设发生的全部费用控制在批准的限额内，并随时纠正发生的偏差，以保证投资估算、设计概预算和竣工决算等管理目标的实现，以求在建设过程中合理使用人力、物力、财力，获得更大投资效益和社会效益。只有解决这些造成施工项目成本不必要浪费的因素，才能使施工企业在市场经济下的企业竞争浪潮中摆脱困境，立于不败之地。本文主要运用项目管理理论屮的成本管理知识，结合A项目的施工实践，探讨了针对当前项目成本管理中存在的主要问题，提出了相对应的解决对策，力争在工期范围内，低消耗、高质量地完成工程项目，最终实现降低项目成木的目标，提高工程项目的利润水平。关键词：施工阶段工程项目成本管理 AbstractTodaytheeconomymarketisdevelopingveryfast,therearemuchmorefiercecompetitionamongtheconstructionprojects,andthemaincontentsoftheeconomymarketarethequalitycontractionandpricecompetition.Theobjectofthispaperistoresearchthewayandmeansofcontrollingtheconstructionprojects*costandimprovingtheprofit.EveryOrganizationofconstructionprojectwillraisethelevelofcompetitionforConsolidateitsownpower,sotheywillpaymoreattentiontothecostmanagementofconstructionprojects・Thetargetstostudythetheoriesofcostmanagementaremeaningful.ThroughtakingtheAbuildingconstructionprojectforexampletoexposittheprocessofcostmanagement,wehavebeengainedtheexperiencethatimprovingthelevelofcostmanagement.Intheprocessofpractice,accordingtothecharacteristicsoftheproject,thedevelopmentofrationalresourceplanning,andconsistentwiththemarkettomaintainthestatusquo,evenifchangesinthebudgetplan,adjusttheprogressoftheproject.Eventuallyrealizethegoalofreducingtheprojectcostandimprovingtheprofitleveloftheproject. 目录绪论10.1研究背景10.2研究目标与意义31工程项目成本管理概述51.1项目管理相关理论51丄1工程项目的概念及特征51.1.2项目管理的概念及内容61.2项目成本管理的基本内容71.2.1项目成本的概述71.2.2项目成本的影响因素71.2.3项目成本的构成81.2.4项目成本管理的特点91.3施工阶段工程项目成本管理流程102案例研究：A项目施工阶段成本管理132.1项目概况132.1.1A综合楼工程建设项目简介132.1.2A综合楼工程施工设计概述132.2A项目的成本管理分析142.2.1A项目的成本计划142.2.2A综合楼工程建设项目的成本控制163施工阶段工程项目管理存在的问题183.1工程项目成本管理意识薄弱183.2工程项目成本管理知识缺乏183.3工程项目成本管理工具与手段落后194施工阶段工程项目成本管理的措施探讨204.1转变观念，提升成本意识，做到全员重视204.2加强工程项目成本管理知识培训，提升全员成本管理素质204.3采用先进的管理手段和管理工具，改善落后的管理水平22 参考文献233绪论研究背景项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是一门介于自然科学与社会科学之间的边缘学科，包括九大知识领域，项目成本管理作为最重要的一项，引起各项目工程团队的高度重视。对某一工程项目的管理，是项目团队运用系统论原理，对其经营和施工进行全程管理与控制，这一全程管理模式在60年代初就兴起并迅速得到广泛的应用。伴随着我国加入世贸组织，慕础建设投资规模扩大，工程项目迅速增加，对工程项目管理的相关理论与经验需求也逐□递增。在一个工程项目中，如何在保证质量，保证工期的前提下，获得最大的预期收益，是每一个项目团队关注的核心内容，因此工程项目成木管理，就成为工程项目管理的最重要的内容，成本管理的水平及结果，直接关系到工程项目的成败与综合水平，这也是评价工程项目的客观尺度。在我国，无论是大型的工程项目还是很小的施工项目，在早期的管理都是很粗糙的，没有完整的管理体系，经历着一个由低级到高级，由不完善到相对完善的发展过程。但随着近几年我国经济体制改革的深入，工程项目的全程管理理念、措施等也发生了很大的转变，也在由单纯地抓施工生产转变为注重抓总体的经营管理，由不重视经济效益转变为追求社会和项FI效益的最大化。这些方而的重大转变，迫切要求工程项目管理改变旧有的管理方式与模式，以应对市场的激烈竞争。因此，工程项目组织要提高工程质量，缩短项目工期，降低工程造价，才能提高自身的竞争力。而成木管理则是项目工程提高经济效益的关键所在。通过工程项目全程采用科学的成本管理措施，以效益为中心就必须以成本为核心，向成本要效益，采用现代管理方法和措施加强工程成本控制，降低消耗。但是当前，我国工程项目成本管理屮还存在很多亟待解决的问题，尽管很多的工程项目屮，都采取了多种成本管理与控制的措施和方法，暂时抑制了项目工程的效益下滑的局面，但是成本降低率低、成木信息失真的状况仍较为普遍。通过实践及理论上的探讨，总结我国工程项目发生亏损、成本较高的主要原因有以下儿点：第一，成本管理与控制意识薄弱。在我国很多的工程项冃并不能正确地认识到成本管理对整个工程项目的重要意义，也不能真正意义上体会出做好成本管理 是做好项目的前提条件。这种意识上的不足是多方面的，渗透到参与工程项目团队的齐个层次，甚至贯穿到施工项FI的整个过程。例如很多地进行实际操作的成员错误地认为成本管理与控制仅仅是财务部门的责任，与己无关。很多的工程项目团队更糟糕的是在项目承接之初就是为了获得期望的利益所得而盲目迎合，忽视对工程项目进行事前评估与成木分析，导致在项目初始期就失去了对项目成木的控制与保障。因此工程项目中，对成本管理在观念意识上的忽视，除了不能做到全员重视，还有就是项FI成本管理理念不能贯穿工程项FI始终。这种成本管理与控制上的意识缺陷，使得从项目工程初始，就造成成本管理的被动，形成工程项目成本管理效率低下的局面，也导致了工程项目的效益的下降。第二，成本管理与控制的理论不成熟。大多数工程项目在实施过程中，对成本的管理与控制仅仅流于形式，并且缺乏成熟的理论作指导，缺乏科学的方法与严肃的管理态度。很多工程项FI团队在项FI前期成本预测、成本估算等方而准备不足，也就不能在实施过程中有效控制工程项目成本并随时纠正偏差。我国关于工程项目成本管理的科学理论，起步较晚，尚且不成熟，只能在相关的国外项目中寻求共同点，吸收相关的管理经验。但是，因为很多外部环境与条件的不同，很多时候，照搬国外经验并不能真止解决问题。缺乏真止适合我国现状的相应的管理经验和技巧，没有科学的理论依据与严格的成本管理，这些都是成本管理水平低下的致命因素。我国的工程项目管理理论研究虽然起步较晚，但在发展的过程中也取得了一定的成效。但是因为多年以来形成的陈旧的工程项目成木管理理念，一向以来只重视工程项目的进度和质量管理，轻视成本管理，从而使得相关的成本管理与控制理论进步较慢，更严重的是，这些理论多只停留在研究层面上，并不能有效地运用到工程项目的实际操作屮去。当前，许多工程项目也在枳极探讨与实践项目成本管理与控制方面的经验与方法，提出了很多关于项目成本管理与控制的措施与手段。但总的说来，工程项目在成木管理方面正处于初级阶段。随着市场经济的发展，工程项目成本管理方面存在的诸多问题，极大地阻碍了工程项目的发展，削弱了我国在国际同行业竞争中处于劣势，缺乏竞争力。因此我国在项目成本管理方面除了吸收国外先进经验和方法Z外，最重要的是认真分析当前不足，在成本管理体系建设、成本信息技术据统计以及成本控制手段等方面，积极改进，落实提高，真正地提高我国工程项目成木管理的整体水平。 0.2研究与意义项目成木管理是通过对工程项目的质量管理、工期管理、资源管理以及安全管理等，对项目成本进行控制，最终在保证工程项目质量和工期的前提下，实现工程项目效益最大化，这也是项目成本管理最基本的目标。项目成本管理以不断降低项目成本为宗旨，以保障项目实际发生的成本不超过项目预算成本为目的，是项目实施达到在预定的时间、预定的质量前提下，通过改善项目管理工作，采用经济、技术、组织等措施，挖掘降低成木的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本，最终使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标。其效率高低直接制约着项目的经营成果，在项目管理的中的重要性无可置疑。市场经济的本质决定了工程项目作为单个市场参与主体，同样要面临市场竞争，要在市场经济中立于不败之地，获得社会竞争力，必须要有科学的成本管理方法，而工程项目成木管理木身也是产品市场竞争能力的经济表现，在工程项目实施过程中，具有极其重要的意义：第一，工程项FI成本管理是实现项FI预期经济效益的根本保证。现阶段的工程项目管理，已经开始突破传统的计划经济时代的项目管理模式，转向以工程项目合同为依据，以满足社会需求目标，追求经济效益最大化。工程项目成本管理体现在项目管理的全过程中，也是项目管理的基木活动o在工程项目实施过程中,成本的发生和运动，是必然的也是必需的，没有成本发生，工程项目的生命周期也将随时中止，可见项FI成本管理是项FI管理的起点也是终点。整个工程项冃的预期经济效益能否实现和保证，都取决于项目成本管理水平的高低。第二，工程项目成本管理水平是衡量项目管理水平的标准。项目成本管理的水平可以体现在切实可查的数据上，通过对同一口径，不同时期的数据做前后对比，便于考核与分析项目管理的水平高低。一个工程项目管理团队在市场竞争中所体现的管理水平和能力，可以表现为它能否用最低的成本去生产完成符合要求的工程项目，它全部的管理经营活动的目的，也就是要追求行业最低平均成本水平，提升市场竞争力。没有严格科学的工程项目成本管理，没有成本预测、计划、核算、控制等一整套的成木管理体系，工程项目的完成是难以实现的，因此，可以说，工程项目成本管理水平是衡量整个项目管理水平的标准。第三，工程项FI成本管理是实现项FI有效控制和监督的乎段。项冃管理组织 在工程项目实施过程中，要及时对管理效果进行考核与监控，要对管理的绩效进行评价，而对工程项目绩效进行评价，主要则通过对成本管理业绩进行考察。项目成本管理体现项目管理的本质特征，也是项目管理的核心内容。因此工程项目成木管理就成了一个纽带和桥梁，通过对它的考察，可以掌握工程项目的管理状况以及实际达到的水平，并且能够直观、量化地提供数据。正是因为有据可查，项目成本管理才成为项目管理评价的标尺，是相关的管理组织实现项冃有效控制和监督的手段。 1工程项目成本管理概述随着工程项目成本管理研究的深化，对于工程项目成本管理的研究已经自成体系，对其研究涉及到相关的很多内容，要明确最基本的工程项目、项目成本管理等相关的基本知识，本章将在研究界定相关概念的基础上，明确工程项目成本管理的对象、管理原则以及成本管理流程。1.1项目管理相关理论1.1.1工程项目的概念及特征根据美国项目管理协会（PMI）中关于项目的定义，项目即是指为了创造某种独特产品或者服务所做的一次性努力。我国相关专家给出的定义是，项目指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务S从多种定义来看，基本大同小异，具有很多的共性。工程项目属于项目范围，具有同样的性质，即是指为了完成某项工程而进行的一次性任务。根据工程项目的概念，可以总结得出项目一般具有的特征：（1）约束性。一般一个工程项目，都是在一定外界条件约束下，要有工程项目质量、工程完成进度以及项目效益指标等硬性约束，而且外界的不可控因素等也是其约束之一。（2）目标性。也即成果性，一个工程项目实施之初的主要目的就是完成一定的目标，获得一定的成果，按照工程项目的设计完成其功能要求，实现其生产能力目标。（3）唯一性。一个工程项目相当于一次性任务，生产过程明显具有一次性,也即一个项目与任何其他项目的实施过程即成果均有不同。因此大批量的重复活动并不是指项目。一次性就决定了工程项目的唯一性特征，这一特点也决定了要有针对性地根据项目自身的特殊性进行相关管理。（4）时限性。所谓工程项目的时限性，从大的方面讲，也可以将其看成是约束性。每一项工程都有其明确的开始和结束的时间，理解时限性，并不是从工程项目持续时间的长短上来确定，而是说一个项目持续的时间是确定的，在限定的时间内创造产品或者提供服务。时限性还体现在每一个项目团队的在工程项目完成之后，就会被解散。1.1.2项目管理的概念及内容 引用美国项口管理学术组织PMI提出的项口管理知识体系（简称PMBOK）屮对项目管理给岀的定义，指出项目管理是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望，而对相关知识、技能、工具和手段的运用。项目管理的目的就是在项目范围、时间、成本和质量等方面约束下，实现预期的项目目标。总体来说，项目管理就是管理理论、管理方法和手段的科学化。而工程项目管理则是指管理团队在规定的时限期内及给定的费用预算数额范围内，运用系统的观念、理论和方法，进行有效、全面、科学、目标明确的项目管理，最终取得预期的项目要求质量。随着理论的成熟及实践方面经验的丰富，项目管理涵盖的内容越来越丰富，并且贯穿工程项目的全过程，项目管理的内容，可以看成是项目生命周期内的一切管理工作的总称。现代项目管理的六大功能即需要管理的六大系统目标，也可以看作是项口管理的主要内容。项目范围管理，是通过对项目产品和工作的分解来进行，量化项目标准，明确项目目标，确保整个项目团队能把最有效的精力集中到项目范围之内，目的就是要建立整个工程项目的总体框架；项目组织管理，是指要对项目的人、财、物等各项资源，通过组织结构分解和工作结构分解，确定各自的角色和职责，从而形成强有力的团队组织，最大限度地发挥各自的最大优势，达到优势互补；项冃质量管理，这是确保工程项目胜利完成的垂要组成部分，必须达到项目的高质量要求，提高项目的竞争力，才能称得上项目达标，也才能标志着项目完成，它主要包括了保证项目质量目标要求实现所进行的所有活动，制定质量计划、开展质量控制活动等；项目成本管理，成本的多少关系着整个项目的最终效益，它是项口管理的最重要的内容，如何降低项冃实施过程中各个环节中的成本，也是项冃管理最关心的问题，目的是确保在预算范围内完成项目，在监控过程中，记录人量的相关成木数据，并分析数据，保证及时准确地采取纠偏工作；项目时间管理,是因为每个项目都是有时限期规定的，不能在规定的时间内完成项目，就不能进行竣工项目的交接，时间管理，主耍是控制项目实施进程，确保项目在规定时间内完成，它包括为确保项冃按期完成所进行的活动安排、进度计划等一系列的管理过程；项目风险管理，是指着力关注在项目进行的各个环节中存在的问题，以及暴露的问题所带来的风险，并找出最合适的措施解决问题。这些在项目管理中极具代表性，也是项冃管理的主要内容。此外，按照一些微观的标准来看，项目管理的内容还包括设计管理、采购管理、施工管理、资金、 人员、物资等方面的管理以及项目沟通管理等。1.2项目成本管理的基本内容项目成本管理是项目管理中的核心部分，在理论研究中，涉及到项目成本管理的内涵、原则以及所包括的内容。1.2.1项目成本的概述美国会计学会对成本的定义是：成本是指为达到特定目的而发生或应该发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。项R成本则是指以工程项R作为成本核算对彖的项R实施过程中所消耗的各种费用的总和。在项目形成第一阶段，涉及到的项目决策成本是为了做出科学的决策，而花费人力、物力、财力进行实际市场调查，掌握一手资料，进行可行性研究，完成这些工作所耗用的资金，构成的成本；进而对项目进行招标，这不可避免会有一笔招标费用的开支；项目实施之初的设计成本与施工过程中，各种安装、生产资料、劳动力等耗费是一个项FI中成本的主要构成部分，在总成本中,一般占到90%J但是项目成本中不包括劳动者为社会所创造的价值和构成项目价值的一切非生产性支出。在项目管理中，成木是质量高、工期短、消耗低、安全好等目标的经济效果的综合反映。1.2.2项目成本的影响因素（1）项目范围。项目范围规定了完成项目所需耍完成的工作内容，这些工作要消耗相应的资源，一定意义上，项目范围也规定了项目成本的范围和数额。（2）项目质量。一般情况下，完成项目的水平越高，所耗费的资源质量越好，所需时间越长，自然项目成木会提升，反之，项目质量水平越低，项目成木就越低；然而，也存在着由于质量过低，导致项目无法正常投入使用，经常需要故障维修等，致使总的成本反而上升。(3)项目工期。项目实施过程中总是潜伏着各种不定因素，工期越长，潜在风险出现的可能性越大，项目成本就会越高。(4)资源价格。在项目范围确定情况下，资源数量得以确定，单位资源价 格越高，项目成木自然越高。(3)管理水平。在项目进行过程中，较高的管理水平可以减少失误，降低项目成本。彳除此Z外，在项目实施过程中还存在扰民、人员伤亡、政府部门罚款等不可预见的因素，也会导致项目成本增加，因此在项目实施过程中要注意相关因素的控制与管理，力求将项目成木降到最低。1.2.3项目成本的构成按照分类标准的不同，项目成本的构成也有不同。但是无论用什么样的口径统计核算，只要自始至终保持一致，最终实现的结果应该是相同的才是正确的。(1)按照生产费用的计入方式不同划分，可以将项目成本划分为直接成本和间接成本。直接成本指的是工程项目在实施过程中直接耗费的资源，构成的成木支出，其中包括人工费用、材料费用、固定资产使用费用等直接费；间接成木顾名思义，指的是工程项目施工过程中，为施工准备而产生的间接支岀费用，包括管理人员的工资费用、补贴、福利费、资产使用费、保险费、工程排污费等等。(2)按照成本发生的时间不同划分，从工程项目全程的不同阶段来考虑，项目成本可以分为计划成本、核算成本、控制成本。计划成木。是指一个工程项目上马之前，要对项目的资源、环境等情况进行详细分析，将资源计划、未来可能发生的成本进行科学的估算和预算，并形成具有说服力的书而材料，以备在项目实施过程中，产生指导性作用，这些工作的完成，都会发生成本费用的支出，统称计划成本，也称事前成本。核算成本。工程项目财务管理部门通过会计核算方法或者统计、业务、表格等核算方法，对搜集的成本数据汇总、分派等环节，得出成本报告，这一过程木身，就会消耗成本，形成核算成本。控制成本。则是指当实际成本与基准成本发生偏差时，要通过一系列的纠偏措施，及时控制实际成本与预算成本之间的偏离，在纠偏的过程中，所发生的费用支出都可以归入到控制成本Z屮。1.2.4项目成本管理的特点"(1)动态性。工程项目成木的发牛贯穿项目建设全程，每个工程项目都有 一个较为长时间的工期制约，在这个时间段内，很多因素的不确定性都会造成工程项目成本的波动，这种波动必定造成实际项目成本与计划成本之间产生偏差，这种偏差是不确定的，直至工程项目完全交接，最终工程项目决算结束，才能最后确定整个工程项目的成本，然而整个过程中，项0成本管理是一个动态的过程,随着工程项目的推进而进行。投资计划值事前控制措施干扰因素图1-1：项目成本管理的过程示意图(2)层次性。一个工程项目在实施Z前，为了便于管理，都会被人为地分解为若干部分，各部分工程独立实施，各自推进，每一部分都会产生成本，而且会因为部分之间工作量、工作性质的不同，产生的成本也会存在差异，这就是工程项目成本的层次性所在。(1)循环性。项目成本管理具有动态性，同吋也具有循环性的特点。具体如图1T所示：①系统投入，即把人力、物力、财力等各种生产要素，投入到项目实施系统中；②在工程进展过程屮，必须存在各处各样的干扰，如恶劣天气、设计图不及吋等；③收集实际数据，即对工程进展情况进行评估； ①把工程项目成本目标计划值与实际值进行比较；②检查实际值与计划值有无偏差；③如果有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。1.3施工阶段工程项目成本管理流程工程项目成本管理必须是全员、全过程、动态、全方位的成本管理，总Z就是要进行全面的项目成本管理。工程项目的成本管理是要调动项目每个部门，每个成员的积极性，参与工程项目的成木管理，在项目实施的全过程中对项目成木进行动态管理。而项目成本管理中的成本预算、成本计划、成本估算、成本核算、成本控制及成本分析，是指项目成本的全方位管理。其中成本预算、成本计划，以及相关的原始记录等工作，都属于成本事前管理部分，实质是指工程项冃开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。在事前成本管理中，首先确定项目成木目标，采取正确的预算方法，对工程项目的总成木进行科学预测，进而得岀项目的目标成本；成本控制属于项目成本的事中管理部分，主要是对实际发生的成本进行监测，对各种费用进行审核，出具实际成本报告，展开成本追踪，使项FI进展中的每一个参与个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，保证成本计划的顺利实施，并实现预定的成本目标；成本的事后管理部分包括成木核算与成木分析，通过成木核算对项目的成木管理成果进行检查，而成本分析则以对项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化进行详细分析，总结规律，找寻降低成本的途径。在项目实施的全过程中，项目成本管 理框架如图1-2：确定工程项目活动所需要的各种资源及数量成本计划成木估算成本预算成本控制对工程项目所需的各种资源的成木估计近似值/—将估算的工程项目总成本分配至各项具体工作控制工程项目成本预算的改变图1-2：工程项目成本管理框架上图所示，基本上概括了工程项目成本管理的核心内容，资源计划、成木估算、成本预算、成本控制是项目成本管理的主要步骤，除此之外，在工程项目最终完工收尾阶段，还有对项目总成本的决算，总结概括该工程项日的成本消耗情况。随着工程项目施工的推进，每一个环节对应的项目成本管理核心内容也会发生变化，下表可以反映工程项目周期与项目成本管理过程的对应关系:项目周期启动计划执行收尾成本管理成本计划、成本估算、成本预算成本控制成本决算表1-1：项口生命周期与项口成本管理过程对应表根据以上对于工程项目成木管理的内容概括，以及与项目周期的关联，可以得出项目成本管理详细的管理流程和涉及的主要细节内容，具体图1-3所示： p>〉成本决算图1-3：工程项目成本控制流程由图只能大体上了解工程项目成本管理的流程，而实际上，在项目成本管理的过程中，涉及到的成本计划、成本估算、成本预算及成本控制、成本决算，还包括很多具体的工作、细则，要一一按照科学的步骤、标准进行操作，才能从根本上提高项目成本管理的效率。其中成本计划和成本决算是工程项0成本管理的流程的开端和结尾两部分。成木管理的核心是成木估算、成木预算和成木控制三环节。 2案例研究：A项目施工阶段成本管理为体现项目成木管理理论在现实中的运用情况，将理论与实践相联系，该论文将结合已建项目一一A项目中成本管理理论的应用过程，更加明了地阐述项目成本管理理论。2.1项目概况2.1.1A综合楼工程建设项目简介A综合楼工程建设项目位于XX市的黄金地段，毗邻江河湖畔，风光优美，建筑设计富有时代气息，是一座功能齐全、设备先进、现代化程度高的综合业务办公楼。该工程项冃总建筑面积32500nf,历时两年，于2005年3月12口开始,至2007年3月15日竣工完成，工期2年，工程总造价约1.6亿元。该综合业务办公楼整体地下2层，地上16层，局部20层，地下主要为车库,地上主要有办公大厅、会议室、办公室及机房。部分重要位置，装饰材料为高档建材、花岗石饰面。通过该项冃基本特征的分析，A综合楼工程建设项冃具有确定的起点和终点，工程项目的管理要求组织的严密性和管理的精确性，工程项目实施最终的目标是为相关单位创造良好的办公服务环境，这完全符合项目的基木特征。可以作为工程项目案例，本文将主要讨论在该工程项目实施过程中对成本管理的流程和对策。2.1.2A综合楼工程施工设计概述(1)结构设计合理。该综合楼项目屈于高度地震防区，全部由钢筋浇筑而成，主楼为天然地基，承载力超过标准值要求。且照明系统、排水消防系统、取暖制冷系统完备。配有两扶梯、四电梯、货梯和消防梯等装置，并有齐全的环保节能配置。(2)准备工作。要意识到实现项目全面管理的目标是有较大难度的，准备初期就要自我加压，加强工程项目的前期准备工作，并将其落实到位。准备阶段的主要工作有：物资准备、技术装备、人员设置、文件资料管理等。(3)项目特点。工程项目主要采用国产材料和国产设备，并小规模引进国 外先进设备，施工严把质量关，严格将成本控制在预算范围Z内；坚持安全第一,环保创优，强化科学管理，保证人员健康和安全。2.2A项目的成本管理分析根据工程项目成本管理的流程，根据前面章节的阐述的项目成本管理理论，下面将对A综合楼工程建设项目的成木管理全过程进行分析，结合现实案例，具体分析理论应用于实践的全过程。2.2.1A项目的成本计划通过制定A综合楼工程建设项目的成本计划，及时将实际完成的工程进度执行的成本与计划成本相比较，发现施工过程中存在的问题和偏差，进而寻找偏差存在的原因。因此成本计划其实是起到一个标杆作用，是用来比较的基准，在工程项目没有竣工决算之前，成本计划是整个项目成本管理流程的起点，同时也是终点，是不断循环的桥梁环节。木文因为部分数据缺失等原因，只对该项目成木的大体框架进行介绍。在最终形成工程项目计划之前，必要的准备工作一定要到位。制定计划首先要将相关的历史资料查阅清楚，在A综合楼工程建设项目中，要查阅的借鉴资料主要是该市比较成功的与此项目规模类似的X写字楼建设项目，参考项0竣工于2003年11月5日，两项目用途一致、规模相当R相隔时间不长，具有可比性，X写字楼建设项目可参照性大，将其视为历史资料，作为制定该项目成本计划的参照文本；其次，要对A综合楼工程建设项目进行工作分解，确定工作范围，明确整个项目的资源情况。该项目的工作分解结构如下图所示： A综合楼工程建设环保与安全文档管理质量监督施工运营物资采购成本规划财务核算消防安全电暖供应内部装修外部建筑图2-1：A综合楼工程建设项目工作分解图通过历史资料的搜集和工作分解结构，结合项目拥有的所有资源，制定A综合楼工程建设项目的简单成本计划，具体如下表所示：计划选项计划内容核查内容物资材料各种建筑材料及工程必需办公用品的种类、数量及市场价格；物资材料耗用费用与计划物资费用。工程技术施工过程采取的主要工程技术标准，确定工程技术价款；实际应用与计划之间存在的偏差。机械设备根据技术资料，确定施工设备用量及标准，以及使用机械设备的方式（购买或租赁）；按计划使用设备的现实情况是否有利于工程进度加快和质量提升。人员配置对各个部门岗位进行科学的人员设置，并明晰责任，恰当分工；检验人员配置效果是否合理，对效率的影响。 财务状况将整个总的财务计划分配到相关部门，要求每个部门均制定详细的财务计划并上报，提供完整的计价资料；财务记账明细核查，找出偏差所在。表2-1：A项目的简单成木计划框架在实际的施工过程中，要及时将工程项目进展情况与计划相对应，找出存在偏差，及时纠正发展方向。但是因为资源计划只是一个比较粗略的计划框架，并没有具体的数据支持，因此，还要根据实际情况，对成本计划作相应的调整。2.2.2A综合楼工程建设项目的成本控制成本控制主要涉及三个方面，控制基准成本的影响因素使基准成本在一定范围内的变化；对基准成木的变化加以确认；对成木的实际变化进行管理。这一环节是A综合楼工程建设项目的成本管理组织需要高度重视的方面，成本管理的最终目的就是要通过各种成本控制手段降低项目成本，该项目的成本控制目标最低为基准成本。主要内容包括：项目管理组织的相关人员要切实监督项目成本的执行情况，并及时与计划成木相对比，找击偏差所在；更重要的是要确保所有的合理偏差及变更都要包括在基准成本范围之内，才能保证实现成本管理最终目标；同时要将批准的变更通知项目相关人员，做好沟通协调工作，提高成本管理效率，避免冲突发生。在成本控制过程中，最重要的是要找到降低成本的有效方法和发生成本偏差的补救措施。成本控制中还有可能存在修改预算的情况，修改预算是-•种特殊的对成木估计的修正，是对己经批准的基准成木的更改，这一更改情况一定要及时通知到各责任方，务必确保控制措施实施恰当。2.2.2.1成本控制的原则为搞好施工项r成本控制，该项n成本控制过程同样要遵循一般项n管理的原则：（1）全员成木控制原则在项目实施的每一个环节，都会有成本产生，所有的项目参与人员都会涉及到成本耗费。因此降低成本、提高效率，必须充分调动每一个部门、每一个成员的成本意识和控制成本的积极主动性，这样才能达到最好的效果。 (2)成本实时全程控制原则实时控制即是指成本边发生边核算，及时发现成本偏差问题，找出解决措施。同样因为在工程项目施工全过程中的每一个阶段，都会伴随有人力、物力、财力的消耗及支出。因此，成木控制工作要连续进行，贯穿工程项目全程。此外，还有成本目标风险分担原则，即责、权、利相结合的原则、开源与节流相结合原则以及例外管理原则。2.2.2.2成本控制的方法项目成本管理理论中，成本控制的方法很多，选择任何一种方法，都要保证工程项目的质量、工期、安全，根据工程进度和所处阶段，以及成木控制的重点不同，选择不同的方法管理成本。在该综合楼建设项目中，主要采用的控制方法有基本的成本变更控制即偏差分析和挣值分析方法。其中成本变更控制方法在操作起来，有不同的标准和侧重点。(1)以目标成本为基准，控制成本支出这一方法也称为“以收定支”或者“量入为出”，是主要的成木控制方式。目标成本是项目成本发生的上限，在应用过程中，可以将目标成本按照岗位逐个分解，落实到人，明晰责任、奖罚分明。形成控制成本各部门良性竞争的局而。在该项目成本控制过程屮，通过这一方法，加强对原料物资费用的控制，以目标成本为基准，确定材料招标报价，采用集中招投标，规模大，价格优惠，使实际成木很容易控制在成木目标范围内。该项目仅钢材采购方面，与按市价计算得出的结果毎吨节约150元；人工费的控制主要是把握住与员工签订的合同约定条件，避免毁约等不必要的成本支出，严格控制人工成本；此外，在该项目中还包括施工机械使用费的控制、临时设施交通费的控制等，将不再一一进行分析。(2)以施工方案为依据，降低成本消耗工程项目的施工方案是根据设计图纸和项目实际情况制定的，方案中包括各种物资需求、人员需求与配置等，可作为指导性文件，对项目成本进行控制,这一方法可以避免成本管理盲目性，有组织、有计划，有条不紊地进行成本控制，可以做到均衡施工，避免资源闲置或积压。同时这一方法的运用过程要注意施工方法的变动会影响原有的施工方案，应该根据实际情况，及时调整，寻找最佳施工方案。 3施工阶段工程项目管理存在的问题在工程项目成木管理的主要过程中，存在着工程项目管理的通病，结合实际案例，只对主要的各种工程项目中有共性的地方进行分析，并寻找解决对策。3.1工程项目成本管理意识薄弱对于工程项目的管理，相关管理人员往往只是关心项目利润，对成本的开支状况关注甚少，即使对项目成本的管理较为重视，大多数工程项目管理者也仅仅是依靠自己有限的经验，独断专行，不能形成工程项冃全员对成本的重视，造成全员成本责任不明晰，各项目部门不了解自身成本方面的工作目标及任务，有的甚至认为自己对成木损失不承担责任；而且项目缺乏健全的管理规章制度与完善的成本管理体系，很多的成本管理工作落实不到位，人员配置较为混乱，项目组部门成员之间缺乏沟通配合，成本管理环节容易产生脱节现象。这些情况都会造成工程项目出现亏损时，项冃组不能及时找出症结所在，也不能找出有效的应对措施，因此导致成本管理效率低。3.2工程项目成本管理知识缺乏项目成本管理讲究全员、全程管理，这些都需要相关的成本管理者，甚至所有的项目参与人员都必须具备必要的专业背景与专业知识，但是，整体素质水平都能达到现实所需，目前来看还不现实。很多的工程项目采用较多的还是传统的成木管理方法，现代科学的项目成木管理知识的运用相对国外而言，差距很大。例如：我国工程项目管理往往忽视工程项目的“质量成本”管理和控制，长期以来，工程单位不能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯重质量、轻成本，相反具体的项目负责人则重效益、轻质量，最后工程项目不能达标而付出更多的额外质量成本，增加成本支出；“工程进度成本”管理不受重视，虽然每一个工程项目都有工期进度的明确要求，但是项目管理者并没有将工期与成木结合控制，这种错位管理会直接导致工程成本增加；“项目风险成本”管理不足，很多的工程项目属于形象工程、业绩工程，在实施过程中，忽视项目本身的风险，肓目进行，最后造成风险损失，加大项目成本。 3.3工程项目成本管理工具与手段落后目前在国外工程项目中利用的计算机等现代化管理工具，在国内并没有得到很好的普及和利用，所开发的一些相关项目管理软件，在成本控制和管理中，也还没有充分发挥作用，仅仅采取一些传统的成本管理工具。而且我国完善、高效的成本信息系统缺失，信息管理手段落后，造成成本管理工作的很多环节效率低下，难以系统的对项目成本进行管理与控制。目前没有完善、高效的成本信息系统，不能直观全面地了解项目成木状况，造成前后脱节，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。项目成本管理手段落后，成本预测、计划模式陈旧，根据国际标准，大的工程项目应该在投标阶段完成投标项目的成本预测，而目前在我国，投标阶段是政府控制的，很多工程项目即使做了成本预测，在这个过程中也用传统的解析方法，但是却很难动态地、事前地预测成本发生情况并采取适当的措施。所以一般都只能考虑一种平均的、大概粗略的项目成木，真正进行实施的时候，述要重新进行成本的详细预测。成本预测本身不是很科学，成本计划地制定同样缺乏编制基础，各项工程项目的成本计划，工程项日成本计划地制定，应该以施工组织设计为基础，有财会及工程技术人员共同编制，但是目前存在的情况是技术人员不参与成本计划编制，编制的施工组织设计只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性，起不到控制项目成木的作用。 4施工阶段工程项目成本管理的措施探讨目前，项目成本管理中存在很多的问题，这些问题都会造成项目成本的不必要增多，从而加大工程项目木身的负担，减少工程项目的利润所得。因此，要保证工程项目的效益，必须加强项目成本管理水平的提高，针对工程项目成本管理过程中存在的问题，找出解决对策措施，一一突破。4.1转变观念，提升成本意识，做到全员重视思想是行动的先导，应该在工程项目开始之初，牢固树立“项目管理以成本管理为屮心”的理念，以及集约经营、精细耕作的思想，努力实现过程屮自上而下整体重视，施工过程全员参与，项目始末全过程成本控制的良好氛围。首先从制度着手，制定科学严格的成木管理规章制度，以便在项目实施中，成本管理工作顺利开展，做到有章可循。制定的规章政策必须具有可操作性、有针对性。在工程项目施工过程中的每一个环节，都耍有合适的制度规则，在保证质量的基础上，控制各个环节的项FI成本，最终有效控制总成本。其次，广泛宣传，强化工程项目的全体参与人员的市场意识和成本意识，彻底改变“成本利润与成木控制是领导的事情，与施工人员无关”的思想，每一个参与人员都应该解放思想，转变观念，提升成本意识，充分认识到成本降低是每一个人的责任，而且成本降低的潜力是无穷尽的，人人想做，人人能做。因此，必须牢固树立“抓效益必须抓成本”的观念，并将这一观念深入项口团队全体成员的内心。再次，加强宣传教育工作，对全体成员在成本控制与项目竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面加大教育力度，使项目团队认识到成木控制不仅关乎工程项目的效益，而且关系到员工的切身利益。总之，通过各种途径，使成本管理意识深入人心，增强项目参与全员的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全员参与成本管理的积极性、主动性，并口转变为创造性，从长远出发，提高项目成本的管理水平，. 4.2加强工程项目成本管理知识培训，提升全员成本管理素质为了确保工程项目所有参与人员都能在工程项目实施过程中，对节约项R成本、提高项目效率做岀贡献，专门对相关工作人员进行有针对性地培训教育，是非常必要的。通过培训要强化工作人员按制度要求办事的意识，具备成本节约、成本管理的观念，提高全体参与人员的整体素质。在工程项目计划之初，就应该对相关培训工作引起高度重视，依据工程项目的总体设计特点及所需要的技能、资格和管理要求等，制定详细的培训计划，以提高全体人员的整体素质为目标，切实到位地完成培训工作。在工程项目实践过程中，培训的形式主要有内部培训和外部培训两种。(1)内部培训所谓内部培训指的是工程项目管理组织内部组织的教育培训工作。内部培训范围宽泛，涉及到工程项目施工过程中会涉及的各种问题。根据项目的目标及特点，分系统、分层次、按岗位地全而开展培训工作。培训的主要内容包括基本知识培训、相关制度培训、程序流程培训、专题教育培训等。基本知识培训是指对在项目所有参与人员中需要普及的基本知识进行培训，属于全员综合培训范围，是所有人员都应该接受的一项培训教育。涵盖的内容从工程项目概况、项目管理描述到项目进度目标、工程项目质量要求等均有涉及。目的是通过基础知识的普及教育，提高全体人员的质量、成本意识，对整个工程项目有一个全面概括的了解和掌握。基础知识培训屮比较主要的还有安全培训，这是每一个工程项目参与人员都必须参加的安全普及知识培训，通过安全教育学习，提高全员安全防护意识，减少施工过程中不必要的风险，风险得到规避，就意味着成本得到了控制。相关制度培训也相当于一个全员培训，只是对不同岗位上的制度要求，还要加强单独培训。但总体的工程项目规章，是需要全员牢记的。而对于工地纪律和行为规范教育则可以有重点地选择相关施工人员进行培训。除此之外，工程项目管理组织的各部门都有不同的责任范畴，这些同样要高度重视具体人员的制度培训，使整个团队具有制度管理意识，按照规章制度办事，将工程项目按制度计划有条不紊地向前推进。通过制度培训，减少项目风险率，提高工程项冃管理水平和效率。程序流程培训则是指对工程项目的管理人员和工程技术人员进行培训，主要包括成木管理程序流程、成本管理手册、工地管理程序等，使相关人员对整个的 项目成本管理过程有一个大致系统地了解，掌握并运用好程序，确保各项规章有效执行。真正做到责任明晰，专人负责，有人监督，有据可查。专题教育培训则是指在工程项目进展的不同阶段，根据实际情况进行的有针对性的培训。如在项目施工过程中，引入某重大技术装备，为了能充分高效地运用先进设备提高工作效率，必须要对相关技术人员加强培训，使其具备操作常识,提高应用能力；新管理制度培训则是指因为工作变动等原因，原有的制度规则发生变化，要求参与人员及时了解变化了的规范准则，避免在实施过程屮延续旧有指示；其他的专题培训还有计算机知识应用培训、消防知识培训、现场紧急救护培训等。(1)外部培训相对来说，外部培训开展比较少，它是在加大内部培训力度的基础上，因为需要，对少数人实施的。一个工程项目的成功完成，往往需要借鉴同类项目经验,提高自身水平。这就要项目管理组织根据工程项目施工和管理工作的需要，选拔部分一线骨干人员、管理人员、技术人员等，参加同类项目的经验观摩与交流,以及相关资格认证强化培训等。除此之外，还有上岗认证培训、专业知识培训等形式的外部培训。4.3采用先进的管理手段和管理工具，改善落后的管理水平目前，我国工程项目管理手段落后，主耍是指先进的管理工具没有得到有效利用。信息处理速度慢，项目成本不能及时得以反映，准确性不高，使得措施实施相对滞后，不能在问题出现的第一时间得以发现和解决。必须尽快改变这种现状，加快项目成木管理信息化进程。首先要利用先进的计算机信息处理功能，对大量的工程数据进行系统精确地计算，创建项目成本管理统一操作平台，能使各种数据资料、资源信息共享。对于口常的工作报表等，要及时有效地进行处理并反馈给相关的管理人员，随时进行成本分析，掌握成本信息，优化资源配置。在成本管理的各个环节都能实现事前计划、事中控制和事后监督的程序，将项目成木降到最低，实现成木动态管理。其次，要引进国内外已经实践的先进的工程项目成本管理经验，找出现实管理中存在的漏洞，深刻分析，并针对实际情况，采取对应措施。 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