施工项目成本管理的存在的问题及对策

'施工项目成本管理存在的问题及对策[摘要]随着日益激烈的市场竞争，施工项目成本管理越来越重耍。本文通过回顾了国内外学者对施工项目成木管理的相关研究，总结出国内外的研究现状，在此基础上，对施工项目成本管理的相关理论进行阐述，介绍了施工项目成本管理的概念及内容、特点及其原则，并介绍了施工项目成本管理概述，介绍了施工项目成本管理的概念及内容和实施过程。然后，分析我国现阶段施工企业项目成本管理存在的问题，并且针对上述问题进行了原因分析，最后提出了解决这些问题的对策和建议。关键词：施工项目成本管理对策[Abstract]Withtheincreasinglyfiercemarketcompetition,theprojectcostmanagementismoreandmoreimportant.Inthispaper,throughreviewingdomesticandforeignscholarsontheprojectcostmanagementofreviewedtherelatedstudies,summarizestheresearchstatusbothathomeandabroad,andonthisbasis,therelevanttheoryofengineeringprojectcostmanagement,thispaperintroducestheconceptofprojectcostmanagementandthecontent,characteristicsandprinciples,andintroducestheoverviewoftheconstructionprojectcostmanagement,thispaperintroducestheconceptofconstructionprojectcostmanagementandthecontentandtheimplementationprocess・Then,analyzesthecurrentproblemsexistingintheconstructionenterpriseprojectcostmanagement,andanalyzedthereasonsfortheseproblems,finallyputsforwardthecountermeasuresandSuggestionstosolvetheseproblems・[Keyword]engineeringproject；costmanagement；countermeasure 目录1、引言31」选题背景及意义31」」选题背景31.1.2选题意义31.2国内外研究现状31.2.1国外研究现状31.2.2国内研究现状42、施工项目成本管理的相关理论概述42.1施工项目成木管理的概念及内容52.2施工项目成本管理的过程63、施工项目成本管理存在的问题及原因分析63」施工项目成本管理存在的问题73.1.1企业监督不到位73.1.2成木目标确定不科学73.1.3施工项目考核奖励不及时83.2施工项目成本管理存在问题的原因分析83.2.1执行力度不到位，缺乏有效地监督83.2.2未能充分协调好“质量成本”和“工期成本”之间的关系8323奖惩机制不完善，罚不责众84、施工项目成本管理的对策与措施94.1严格按制度办事，成立监察机构，加强监督力度94.2正确处理质量与成本Z间的相互关系94.3加强成本考核，落实奖惩10 5、结论10参考文献10致谢11 1.1选题背景及意义1.1.1选题背景冃前随着市场竞争的口趋激烈，施工项口成本管理工作越来越重要。成本管理工作的好坏对施工企业的生存与发展也日益重要，而项目成本管理作为一种新兴的学科，自1950年以来，逐渐发展壮大起来，成为很多行业有效的成木管理方法。施工项目成木管理已经有了一定的发展历程，并且在实际工作中，这一直都是企业施工项目成本管理者重点关注的工作之一。随着经济的快速发展，全国各地的房地产行业发展越来越快，同时带动了房地产行业的施工企业的快速发展。长期以来，我国对施工项冃成本管理的认识大多仅考虑施工项口的成本确定和控制。由于现代项目管理不断扩展施工项目的内涵和意义，并且在实践中不断积累着经验和教训，使得人们逐渐认识到传统施工项目成木管理存在很多缺陷，这需要从管理的角度采用系统的管理方法对其进行重新审视。此外，在计划经济体制下，随着市场需求的不断提高，施工企业自身较低的成本管理水平却已经不能很好地适应经济市场的发展要求。施工企业为了能够较好地生存和发展下去，就必须从根本上认识到其自身发展的缺陷，并提高其企业的施工项0成本管理水平，以能够适应社会经济的发展要求。1.1.2选题意义施工项目成本管理是全过程的全员成本控制，贯穿于施工项目建设的每个环节，涉及到施工项目建设的所有人员，施工项目成本控制的好坏体现着企业整体管理水平的高低和竞争力的强弱。本文以施工项目成本管理为主要研究方向，重点分析当前施工企业施工项目成本管理中存在的问题，并对这些问题进行详细的原因分析，提出相应的解决措施，以更好地利于施工企业施工项目成本的管理，利于企业更好地发展。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外研究学者们对施工项目成本管理的研究起于20世纪50年代初，并逐渐形成了一门专 业的项目成本管理的方法。20世纪60年代初，项目全寿命周期成本管理的概念和思想由美国国防部首次提出，它包括项目全生命周期内的管理以及费用控制，这种全生命周期成本管理思想主要目的是在保证项目质量和效率的前提下，控制项目牛命周期内的成木费用山。20世纪70年代初，又有一些研究学者对全生命周期成本管理思想进行更深一层的研究和完善。近些年来，成本管理作为项目管理的一个重要内容，并且随着项冃全生命周期成本管理思想及理论的发展，其全生命周期的管理相关理论不断被研究学者们发展和完善。20世纪80年代中期，研究学者开始对项目全过程成本管理进行了研究，提出了项目成本管理应该是贯穿于项目生命周期各个阶段的全过程、全方位的一种方法⑵。1991年，国际全面成木管理促进会前主席R.K.westney在其《九十年代项目的发展趋势》中首次提出了项目全面成本管理的思想，指出通过使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险，并且要对项目进行事前、事屮、事后的成本管理。此外，各个国家的项目成本管理实践也是不同的。美国施工项目成本管理注重于项目工作结构的分解及成本编码系统的管理；英国的施工项目成木管理则主张保持成木标准，随时比较，随时纠正偏差，强调成木控制中所有成分的编码分配，杜绝因忽略某些“非主要成本因素”；徳国强调对全过程的成本管理，并且对造价实行动态管理，重视施工项冃的预算⑶。1.2.2国内研究现状与国外相比，国内对施工项冃成本管理的研究起步晚，尚不成熟，并且我国对施工项冃成本管理的研究也是在项目管理研究的基础上发展起来的。20世纪80年代屮期，我国形成了自己的项目全成本管理思想，提出要对项目生命周期各个阶段进行全过程、全方位的管理,并于90年代成立了全国性的项目管理研究会，将国外的现代项目管理的理论引入到我国。1992年，建设部成立了中国施工项目管理专业委员会，20世纪90年代以来，我国项目管理的学术研究有了很大进展［4】。然而在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项。目前，很多国内学者已开始对施工项目全过程的成本管理进行深入的研究，根据全过程成本管理中包含的内容对施工项目的成本管理原理和方法等进行深入研究，丁明花⑹、孙国林⑺研究了施工项目成木控制的基础性工作、成木控制的程序和成木控制的关键措施;孔瑞⑻、肖世周⑼研究了施工项目成本控制的基础性工作、成本控制的程序和成本控制的关键措施等。在当前国内项目成本管理的实际工作中，往往注重成本本身，忽视全而成本、工期成本、资金成本等现象普遍存在。目前，也有不少学者对这些问题进行了研究并提出了管理思想与方法。他们提出当前我国施工企业在施工项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平低等问题，造成了高成本、 低效益的不良局面。同吋也指出我国施工项目全面成本管理和控制方面缺乏相应的措施，并忽视了施工项目工期成木的管理和控制。虽然，我国不少学者对施工项目成本管理理论进行了探讨和研究，但是却仍然不能全面、有效地指导实际成本的管理。2、施工项目成本管理的相关理论概述2.2施工项目成本管理概述2.2.1施工项目成本管理的概念及内容通常情况下，施工项冃成本管理的概念是指在工程项冃施工的全生命周期内，在合同相关规定内以及保证工程项目质量的前提下，由施工企业对工程项目的成本进行有计划的、有效的管理和控制，从而提高工程项目成木管理的高效性和效益性。施工项目成本管理的成本主要包括可控成本和不可控成本，其中可控成本即工料机消耗和各种费用的开支，是在施工企业相关负责人的管理下进行的成本控制，而不可控成本即无法预料和控制的成本消耗，并没有构成施工企业的责任。2.2.2施工项目成本管理的过程施工项目成本管理的过程一般包括以下几个方面：（1）成本计划和预算成本管理的重要环节之一就是进行成本计划和成本预算。成本计划和预算就是以货币的形式编制施工企业工程项目在合同规定期内的牛产费用、成木费用、成木降低率和成木降低额，从而让施工企业对工程项目的实施有个大致的成本控制范围。（2）进行成本控制现代化成本管理的屮心环节便是对成本进行有效地控制。在工程项目施工的过程中，施工企业应该根据工程项目的人小、分工、机构设置的特点，建立一个有效的成本控制体系，对施工过程中的成木消耗进行有效地成木控制。（3）明确各负责人的责任在工程项目施工过程中，施工企业应该明确施工项目各个负责人的责任，是并根据具体负责人的实际工作情况与项FI成本控制口标进行绩效考核，从而提高，各个项冃板块负责人 在成本控制过程中的高效成本控制。（4）建立信息传递和反馈系统在工程项目施工的过程中，施工企业必须要建立一个良好的、畅通的信息传递及反馈机制，以实现成本控制各个环节信息的及时、快速的传导。3、施工项目成本管理存在的问题及原因分析3.1施工项目成本管理存在的问题3.1.1企业监督不到位因为建筑市场竞争形势越来越严峻，很多企业中标价格越来越低，加大了项目成本的管理难度。一些施工企业的项目管理模式还没有完善，没有健全的制约机制，也就没有产生监督效应，导致企业管理层过度相信项目经理部的项目管理，乂因为项目经理部管理水平有限，过程审计、财务监控力度不够，施工企业管理层没有得到有效伸展，造成政令没有及时送到,信息没有及时传达。一般而言，项目经理部的意志运作整个项目管理，项目经理部的水平的高低往往决定了项目的管理水平高下。施工企业没有落实管理阶层的责任人，会造成管理参与者众多、不能全面管理的局面，导致成了有责任后就互相推脱，造成工作效率低下的局面。而对于一些分散的项目及外埠工程等，施工企业在进行项目管理时就会失控，导致成本缺乏真实性和时效性。目前一些施工企业的项目成本核算一般是：预算定额要一套成本（注意不是市场和企业的实际成本）和经验估算当成本（实际上真正要多少成本并不知道）。而项目的成本要求一般是“量价要分离、成本要细分、对比要控制、审核要准确”。⑻若以一般企业项目成本核算进行投标报价，确定成本目标，编制计划成本，施工企业发展就会受限，进而威胁到生存。3.1.2成本目标确定不科学FI前一些施工企业的项冃成本核算一般是：预算定额要一套成本（注意不是市场和企业的实际成本）和经验估算当成本（实际上真正要多少成本并不知道）。而项目的成本要求一般是“量价要分离、成木要细分、对比要控制、审核要准确”。所以说施工企业成木核算不具备原则性，也没有规范性，总的来说是不科学合理的，项目成本管理控制的确定自然也就就 是不科学的。3.1.3施工项目考核奖励不及时奖惩分明，责权并重，是促进企业成本管理健康发展和低成本战略的的重要武器。但是有些施工企业各个部门与各个权力岗位没有相对应，以至于出现不能及时奖励，干多少都是一样的局而，即使兑现了奖励，也会出现奖惩不公正，考核不出真正的工作效果的局而，给企业成本管理工作带来不可估量的损失。3.2施工项冃成本管理存在的问题原因分析3.2.1执行力度不到位缺乏有效监督一般來说，只要提高施工项目部的经营管理水平，就能成为施工企业生存和发展的基础，因为项目部是施工企业本质上的成本核心。管理好施工企业项目部的关键点是健全有效的内部监督制度，只有经过无数次实践并R总结成功经验与失败教训，才能制定出完善的内部控制监督制度，它们在施工企业的实际工作中非常有效，发挥了很大的作用，但是部分施工企业在具体执行过程中，存在着有章不循的问题，很多制度没有落实下去，导致出现了不少管理上的漏洞，严重影响着企业经济效益。施工企业项目部控制成本、提高经济效益的主要手段是责任成本管理。但是目前很多施工企业所属项目部进行的责任成木管理，但在实行的不同程度中都存在着管理没有到位、力度不平均的情况；甚至有的项目部简单地认为把以前的成本管理改称为责任成本管理就是责任成本管理；即使实行了责任成本管理，但存在的问题较多在具体编制和实际执行中，贴别在动态控制上，没有发挥成本管理的效用。例如：有的项目部虽然编制了责任成本预算，但是没有充分的依据，操作性极差，没有形成一个闭合的责任成本控制系统；有的项目部编制的责任成木不切实际，没有说明清楚责任成木控制的总目标，所以不能作为控制成木的正确依据；有的项目部责任编制与过程控制脱节，成本控制措施不到位；有的项目部由于各种变更的因素，没有及时相应调整责任成本的预算，日常也没有对各责任中心进行分析考核，责任成本管理流于形式，也就相应没有起到相关效用。3.2.2未能充分协调好“质量成本”和“工期成本”之间的关系 一般情况下，“质量成本”和“工期成本”相互影响，相互制约的，一些施工企业往往未能协调好两者关系，经常忽视其中一方，进而造成较大的经济损失。(1)忽视施工项目“质量成木"的管理和控制。“质量成本""是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。⑷保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长久以来，企业都没有充分认识质量和成木之间的辩证统一关系，只强调工程质量，而忽视工程成木，导致工程质量虽然有了一定程度的提高，但提高工程质量的同时也增加了质量成本，导致经济效益不理想，企业的资本积累不足；总而言之，片而追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言；利润指数可能会提高，但是因质量没有不去，可能会导致因为为了达到质量标准而付出的额外质量成本，不仅增加了成本的支出，还对企业的信誉造成不良影响。(2)忽视施工项目“工期成木”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是施工项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。施工项目都有其特定的工期要求，工期的变化往往会引起成本的变化。施工企业往往对工期成本的重视不够，施工企业没有对工期与成本的关系进行深入研究，有时•会盲目地赶工期加进度,导致工程成本一定程度的额外增加。⑺3.2.3奖惩机制不完善，罚不责众成本是不是个人过程，是全员都参加的过程，可是有些人认为成本是财务的工作，施工企业的成本是材料和设备工作人员共同的问题，不仅仅是预算人员或者一个办公室人员应该考虑的问题，全员参与才能更大限度的发现问题，解决问题。所以为了提高全体成员的的积极性，就需要建立相应的奖惩机制。通常来说，因为业主的关系施工企业对进度比较关心，往往忽视非常重要的关乎企业生存发展的成本，导致浪费了一些材料，但是因为没超出预算可能不被追究，有时候投标审核不严，导致成本过大，参与人数过多，不能进行追究惩罚。与Z相反的是，对应用新技术新材料等的奖励往往不够，影响技术人员开发的积极性。所以说，考核激励机制不健全会导致成本控制缺乏动态管理，没有创新意识。 4、施工项目成本管理的对策与措施4.1严格按制度办事，成立监察机构，加强监督力度一般来说，成本管理模式和体制的建立，责任和权利一定要相结合，一定要遵循民主集中制、标准化、规范化的等原则。作为相对独立的管理实休的核心，施工企业成木管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，作为项目成本管理的领导核心，成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围项目都是项目经理进行界定的；只有赋予相对应的权利，才能充分有效地履行职责；只有这样做到层层落实，逐级负责，才能使项目成本管理工作做到职责权利没有空白，不重叠，每件事都有人负责，出了责任有人担负，杜绝了推倭扯皮，罚不责众。所以说一切有章可循，有据可查的制度，能形成一个完整的成本管理体系进行项目成本管理工作，有利于调动工作人员的积极性和主动性，便于全员共同为项冃的成本管理献计献策。同时施工企业要加强对项目部的监督，及时发现问题解决问题。施工企业要设立监察机构，主要人员由思想品质高，专业素质强的工作人员组成，专门对施工项目的进度、资金、质量、成本、安全等进行监督控制，使得项目部从始终处于施工企业的管理控制之下。有些施工企业的施工项目多、分散广，所以在具体实施监督的同时可采取抽查，注重对重点项目进行重点抽查，当然更多的是应用网络信息技术，专门构建施工企业项冃信息管理平台，将各个项目的信息通过网络汇总到企业，从而方便了解项目进展、监督项目施工，所以施工企业也要抓紧信息化建设，提高监管水平。3.2正确处理质量与成本之间的相互关系施工项目中的任何一个因素变化，都会影响其它因素，质量与成本的任何一方改变，都会相互影响，所以必须正确处理它们Z间的相互关系，达到最佳效果。正确处理质量与成本之间的相互关系，要做好以下几方面：(1)加强施工项目质量的目标管理。在施工项目开始之前，根据特点，将质量一项一项分解，与负责施工项目的管理人签订责任书，实施质量一票否决制度。(2)强化技能培训，提高管理水平。 要加强对各级领导、所有参与施工项目人员业务技能培训和质量教育，树立起质量第一的意识，提高管理水平、操作技能，科学降低成本。（3）制定合适的质量成木。质量与成本相互影响，但不是说成本越高，质量越好，它们之间并不是线性比例的关系。（4）要有合理的工艺，先进的技术，平衡的组织。缩短施工工期在确保工程质量同时控制成本的有效途径。在项目屮确保质量的同时，组织施工按照“工期■成本”关系曲线，优化工程进度，进行合理的资源配置，加强成本控制，从而实现工期短，质量好，成木低的管理目标，平衡质量与成木之间的关系。3.3加强成本考核，落实奖惩施工企业责权利明确规定下去以后，就要与成本分析进行结合，充分调动各个责任者的积极性，分阶段进行考核。企业应该结合管理特征对施工项目考核的时间设定方法进行规定，期间考核要按时间分阶段进行考核，要根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不要局限于报表上的数据，还要结合施工生产及成本管理的规定的实际情况和成本分析资料进行正确评价，要对下一阶段工作起到纠正偏差、鼓励的作用。待工程完全结束后，还要及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差进行纠止，多退少补。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能拖延兑现日期，该奖励的要及时奖励，该惩罚要立即惩罚；其次，要突出政策的刚性原则,该奖就多少或该罚多少就罚多少，应一丝不苟地执行规定的合同政策规定的内容，落实奖惩。结论总而言Z,施工项目成本管理的好坏是企业经济效益的关键，成本管理是一个贯穿于整个施工的动态过程，要加强成本管理就要深入施工过程的各个阶段，解决阶段的每个问题，才能降低项目的总成木，确保企业的整体经济效益，促进企业更好更快的发展。所以说施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，提出适合自己企业发展的成本管理体系和模式，才能增强市场适应能力和竞争能力。 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