房地产开发企业成本管理研究——基于a公司蓝天新都项目成本管理的案例分析

'华中师范大学硕士学位论文房地产开发企业成本管理研究--基于A公司蓝天新都项目成本管理的案例分析姓名：赵阳申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：王华莹201205 摘要随着房地产行业的不断发展，其对国民经济和社会大众的影响也越来越大。尤其是近些年，房地产业在国民经济所占的比例非常高，是关系到图计民生的重要行业。正因为其影响行业多、范围广，切实影响到每一位消费者的居住生存，影响到社会的稳定繁荣，所以是国家政府保持经济平稳增长、进行宏观调控的对象。当前，为了稳定物价、抵御国际金融危机的冲击，国家对房地产过热现象采取了严厉的调控措施，颁布了一系列的政策法规，如“国十条"、限购令等。但是，随着这些政策的出台，使得房地产行业的发展环境受到前所未有的挑战。企业要在激烈的市场竞争中获得更大的优势，赢得自己的生存空间，就必须转变以前的管理模式，将外部扩张转变为内部积累，深度挖掘企业的内部资源，提高运营效率，减少企业运营的成本费用，塑造企业的核心竞争力。成本管理与控制是企业管理中的一个重要工作，同样对于房地产开发企业来说成本控制也是必不可少的。虽然现在很多公司已经注意到成本管理的重要性，并开始进行企业的成本管理。但是大多数企业的成本管理仍然处于初级阶段，多数房地产公司仅仅从支出的角度进行管理，企图通过控制并降低大额支出的成本来进行管理。但结果却往往差强人意，在一番辛苦之后，却发现成本并没有节省下来。企业的成本管理是全方位的，需要随着环境的变化不断变化适应的。企业成本管理需要从公司经营、项目运行的角度，全方位立体化的进行综合管理，才能真正有效的进行成本管理。本文采取将项目成本管理理论和案例分析相结合的研究思路，在阐述相关成本管理理论之后，进而介绍了A房地产公司基本情况以及公司原有的项目成本管理机制，并对公司原有的项目成本管理机制存在的问题进行了剖析。然后就A房地产公司现今在蓝天新都项目上试行的新的成本管理机制进行了详细地描述性分析，并针对A房地产公司现今在蓝天新都项目上试行的新的成本管理机制带来的绩效进行了评价，给出了一定的结论和建议。文章着重于理论和实践的相结合，通过对蓝天新都项目成本管理的案例分析，针对性的提出公司在成本管理实际操作中存在的问题，凸显成本管理理论和方法在房地产项目实际管理过程中的作用。本文具有非常良好的现实指导意义，希望能够为房地产企业提高成本管理的效率，增强企业的竞争力提供借鉴和指导。关键词：成本管理；房地产开发企业；房地产开发项目 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESJSAbstractWthtlledevelopmcntofnle浏estateilldust嘞伍einlpactontllenatio删economy觚dmec0111]m证锣isals0gr0晰ng．EspeciaJlyiIlrecentyearS，merealestatei11dus臼嗲iIlI娥ionmeconomyproportionisve巧hi曲，wllichisrelatedt0meessentiali11dust口ofbeneficialt0tllepeople’slivelihood．Becauseofitsa虢ct也emdllSnMawide删【19eofreal沛pactt0eve巧consumerIslivingsuⅣival，蛆"ectsocialstalbil岫锄dprospcri劬mereaJest暑lteiIlduS仃yist11eobject州chmegove眦nentcon仃olt0maintainSta_bleeconoIIlicgrow血．Atprese她iIlo妇t0鼬ilizepricesaIldt0resiStttleimpaCtofmeint删ionaJ嘶sis，tllesta．teoverheatedrealeStatemarkett0take嘶ngentcontrolmeasurest0咖retheStableope蒯0nofnleeconomy：T11eStatepromulgatcdaseriesofpoliciesandregulations，suChasnle”tencoullt巧”，tllepurchaSeorder，etc．HoweVer"谢t11ⅡlepromulgationofmeSepolicies，tllerealestatemarketingh嬲be舀mt0fiercecompetition．T0obtainagreateradvantageiIltllefie雠marketCoHlp酣tion锄de锄theirownliVillgspaCe，compaIliesmuStch锄ge廿lemaIlag锄entmode，chaIlgeⅡle铡舰lexpaIlSionintomeint锄aJaCcumulatio玛taptheemerprise·siITtelmalresources，hnpr0Vetlleoperationme街ciency，reducebIlsiIlesscosts，shapeofnleC0recompetitivc-neSsof翩__terpris懿．Costmallagement觚dcon臼旧lis觚硫portantworkofbuSillessmaIlageme咄wMChismes锄efor蒯esta：tedevelopment咖rises．Mallycomp枷eshavenoticedⅡleirI】唧IrtaIlCeofcostmaIlageme咄thcC0stmaIlagementl瑚alreadybeg岫．ButmoStbuSilless鼯nlecostofmaIlagementisstillinmeinitialstage，t11em锄agementofmostrealestatecompamessolely丘’om廿leexpendituremaIlagementangle，毗emptst0comrolandreducet11eCostofla唱eexpenditures．TheoIllyresultisjuStpaSsable．hlahard、Ⅳ0rkthey南ulldthatitdidnotsaveC0st．’nlecoStmaIlagementofnle咖eI]pri∞isdyn删c，如Uinlifecycle．Enterp打secoStmall．agem叻tneedsⅡlte蓼atedmallagement丘．0m也ecomp锄y，theprojectmnpointofview，t11e如U吐鹏e-dimenSional，wmchc觚be仇dye艉ctivecostmanagement．T拉s硎cletakes廿leideaofthecombiIlationof也ecostoftlleproiectmanagementme0巧a11dcause则ies．FirStofall，也isarticledesc曲esnlecostSaSsoclated喇mm锄agement也eory．Secondly，thisanicledesc同)esarealestaten ⑨硕士学位论文MAST￡R‘STHESISC0mp锄y卸dmeorigiIIalprojectcostmanagementmechaIlism．Finally，t11isanicledescribestlle觚alysisoft11eproblemsoftlleori舀nalprojectcoStm卸agementmechanism．TheIl，Ⅱlisarticledetajleddescriptive锄aJysisofthenewcostmanag锄entsystem，whichisusedin廿leintlleBlueSkyNewc印italprojectSbyArealestatecomp锄y．AndthisaIticle“a】uatest量lepe—’0manceofnewcostm觚agementsystem，锄dgiVessomeconclusionsa11drecommendations．111earticlefocusesont11ecombiIlationofⅡleo巧aIldp嬲ice．111rou曲tlle锄mysisofCostManagementoftheBlueSkyNewc印itaJprojectS，mearticleta唱etedpointoutnlep嬲icalprobl铡【lsofmeC0mpany．Andtllisp印eremph嬲izes廿1eimport锄troleof廿lecostm锄agementⅡleo巧锄dmetllodilltlle删eStatep喇eCtcostmanagement．Tllis州cleh弱a900dpracticalsi嘶ficallce．Hopetoprovideref．erencet0impr0VeCostm觚agement，ellllaIlcethecorecompetitivenessfor廿le陀alestatebusiness．Keywords：costm锄agement；realeStatecompaIly；re甜estateilevelopmentprojectSnI 1．1研究的背景和意义1导论1．1．1研究的背景随着中国经济体制改革的深化，市场经济体制不断的健全，国际间市场不断的发展，国家经济一直保持着以每年8％以上的高速增长。根据最近的统计数字，国家2011年GDP总量已经超过了7万亿美元，人均GDP也达到了5000美元以上【11，国家经济已经处于“刘易斯拐点"，要避免出现南美等国经济下滑的情况，继续国家经济的有序发展，顺利达到中等发达国家水平，就必须转变经济增长的方式，加强企业自身的发展。转变以前的粗放式、资源耗费式的发展模式，通过企业内部的创新，提高企业的资源利用效率，节约成本，创造财富。只有通过企业经营方式的转变，才能使得整个国民经济走向更好的未来。房地产业行业关系到居民的居住利益，是具有广泛影响的行业，在我国经济发展中占有重要的地位。首先，居民消费者的“衣、食、住、行”四大需求中，“住”占有最大的部分。尤其是中国传统文化所追求的“家"，更是要求每一个家庭必须要有一个自己的安乐窝。因此，在中国，更是推高了房地产的价格，使其成为影响最大的行业。其次，房地产行业所涉及到的相关行业非常多，包括钢筋水泥、建材、家具等多个行业，相关的产业链条非常大。房地产的发展可以带动众多行业协同发展，从而可以更有利的促进国家经济的增长。最后，房地产业的增加值占国家GDP的比重已经超过5％，是我国名副其实的支柱产业【2】。因此，房地产行业需要大力的关注，而房地产开发企业的运营是房地产业运行的最重要的行为，更是直接影响到房地产业的健康发展，进而对国计民生产生重要的影响。随着居民住房的增量需求和改善需求不断的增长，极大的推动了房地产业的持续发展，成为构建和谐社会的重要物质载体。在房地产发展的二十年里，房地产开发投资年均增长25．5％以上，房地产取得了巨大的发展13】。特别是在住房建设方面，从1998年住房制度改革以来的十余年间，中国城市住房建设取得了突飞猛进的发展，住房建设的成就可以称得上是一个历史性的、世界性的奇迹。在城市人口增加一倍的情况下，城镇居民的人均住房面积从上个世纪70年度末的不足7平米，猛增到28平米。并且，每年保持着人均增长一平米的快速发展状态。房地产企业现在正处在由以前的粗放式、资源掠夺式的发展方式向企业集约化经营转变的阶段，如何更有效率的运转成为了如今房地产商所要面临的一个重 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS大的问题。经验表明，人均GDP处于300肚5000美元期间，标志着房地产行业处于快速发展的时期，中国目前已经处于房地产快速发展向健康发展转变的时期【4】。房地产业经过二十年不计成本的飞速的扩张以后，暴露出了很多的问题，土地供应制度不规范、房地产价格相对较高、建筑安装成本所占比例过低、房地产过度放贷非常严重、旧城改造拆迁引发的矛盾过于普遍、建筑质量无法保证等一系列问题缠绕着房地产行业。由于房地产产品相对特殊，价值比较高、产品使用寿命比较长等，更是关系到所有人的切身利益，从而引发一系列的民生问题。我们需要更多的反思，在更加理性的消费行为下，在竞争日趋激烈的情况下，如何保持自己的竞争优势，扩大企业的影响力。而这已经逐渐成为房地产相关人士共同探讨的话题。尤其是受到国际宏观环境的影响，金融危机的冲击，国际市场不景气，金融市场动荡不安，都增加了经济的不稳定因素。为了保持经济的健康发展，降低房地产投机，减少泡沫，政府出台了一系列的宏观调控政策。目前，房地产市场受到宏观政策的影响比较大，市场处于严重萎缩的状态，尤其是金融市场的紧缩，限购政策的实施，使得房地产企业必须考虑以后在房地产市场利润下降的情况下的稳健运行。1．1．2研究的意义‘本文对房地产项目成本管理的分析和研究具有重要的现实意义，可以帮助企业更好的进行成本费用的管理，具有重要的指导意义。同时，通过对房地产项目全过程各阶段的研究，使得企业更加清晰明了的对成本费用的管理做出明确的判断。(1)企业成本管理的方式仍处于初级阶段，有待进一步深入现在很多房地产公司在成本管理方面仍处于比较粗放的阶段，主要表现在以下几个方面：一是管理人员的权利和责任并不相应，多数公司将企业的成本管理集中在了项目经理的身上，成本管理更多的依靠项目经理的个人素质，缺少相应的监督部门，导致成本管理成为一厢情愿的事情，权利和责任并没有完全统一。二是项目人员的成本观念薄弱，长期以来，重规模、轻效益的观念普遍存在于公司人员的观念中，项目成本管理人员的管理意识并不强，重视不够。多数部门觉得成本管理更多的是领导层、财务部的事情，与个人的关联度并不强。成本的管理流于形式化。三是成本管理的全面性比较差，多数公司对房地产项目施工阶段的成本管理比较有心得，因为在该阶段成本支出所占比例最大，片面的认为将最大部分的成本管理好了就可以实现公司的成本管理目标。但在实际运行中，项目初期的决策设计阶段对整个项目具有非常重大的影响。前期的设计不合理，很容2 ⑨硕士学位论文MASTER’STHESIS易造成后期的重复建设或者是浪费。只有在项目立项规划时，就充分考虑到项目的整体成本支出，才能真正有效的进行成本管理。四是成本管理的方法并不准确。现阶段多数公司已经意识到成本管理对公司运行的重要性。但是，多数公司仅仅进行了简单的财务成本管理，成本控制指标的制定来自于“拍脑袋"，并不科学。管理人员仍然在探索成本管理的具体方法，实际管理时仍然非常盲目。因此，需要对企业成本管理进行系统性的研究，以指导管理者实际运用。(2)成本管理的研究有助于提升企业经营管理水平一个企业的成本管理的好坏与否，直接关系到企业能否获得竞争的优势，关系到企业的生存发展。通过成本管理的研究，可以全面提升企业的经营管理水平，增强企业运行效率，强化企业的竞争优势，是公司发展的重要基础。公司的运行成本是企业经营管理水平的重要体现，是公司经营状况的重要反应。因此，必须加强公司的成本管理。(3)成本管理的研究有助于提升公司竞争优势通过成本费用的管理，可以是公司在日趋激烈的竞争环境中，把成本降到最低程度，在激烈的市场竞争中处于成本领先的优势，占领市场份额，有助于塑造公司的核心竞争力，实现公司的盈利目标。(4)成本管理的研究有助于促进行业的健康发展通过成本管理水平的提升，促进行业内企业共同提升企业运行绩效，提高全行业的运行效率。改变当前的以市场占有、资金投入为主的发展模式，促进行业的健康发展。同时对房价的健康发展有很大的促进作用，有助于房价的合理回归。1．2研究思路与框架本文主要采取理论和案例分析相结合的研究思路，以A房地产公司的蓝天新都项目为研究对象，结合相关的成本管理理论，对A公司原有的项目成本管理机制存在的问题进行了剖析，并针对A公司在蓝天新都项目上试行的新的成本管理机制引发的绩效进行了评价，得出成本管理应注重全方位全过程的结论。全文共分六大部分：第一部分，导论。主要是介绍房地产开发企业项目成本管理的研究背景和意义，并阐述本文的主要研究内容和研究的方法，以及主要的创新点。第二部分，论文所涉及到的成本管理的相关理论。主要是分析房地产开发企业的特点，指出房地产企业成本管理的主要在于项目的成本管理。着重介绍房地产项目开发的过程和总的成本构成。以及介绍了成本管理的概念和成本管理理论的萌3 ．．，『矗、．⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS芽、形成、发展、成熟过程，以及相关的成本管理方法。第三部分，主要是对A房地产公司的基本情况和原有的成本管理机制的介绍，并分析原有的成本管理体系的主要问题。第四部分，结合A公司新的蓝天新都项目，对A公司新试行的成本管理机制进行详细的描述性分析。新的成本管理体系主要是公司总体进行的目标成本动态管理机制和根据房地产开发项目各个阶段进行的全过程成本管理机制。第五部分，主要是对A公司新的成本管理机制所产生的绩效进行评价和分析。第六部分，结论和展望。对全文进行系统性总结，概括归纳出主要结论和创新点，并对论文不足之处进行说明。论文的具体框架安排如图1．1所示：图1．1论文主要框架4 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESlS1．3主要创新点一是研究视角比较新颖。本论文的研究视角比较新颖。成本管理在企业管理中是一项比较困难的管理内容，尤其是房地产行业所涉及到的时间持续期长、影响范围广、配合部门多的特殊性，更加剧了成本管理的难度。之前大家的研究主要集中在对房地产项目过程的成本管理，试图通过在项目各阶段通过各种控制方法来减少成本的支出。本文主要是从企业管理的角度，试图从制度构建的方面进行管理控制。在企业管理的角度上，通过整体的管理方法与制度，来减少成本的增加。同时，在项目运行的各阶段通过针对性的管理措施，减少实际操作中的浪费，从而构建整体性的成本管理体系，以增强企业的核心竞争力，促进企业的发展。二是针对性强。本文主要是从案例分析的角度探讨企业成本管理出现的主要问题，并结合相关的成本管理理论进行探讨。通过对A房地产公司蓝天新都项目的成本管理问题的研究，通过具体的实例对公司成本管理出现的问题进行了探讨与分析，最后针对性的提出了相应的解决措施。文章具有较强的针对性，为公司管理提出了一些建议。5 ⑧＼：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESIS2房地产开发企业成本管理相关理论2．1基本概念界定2．1．1成本管理所谓的成本管理就是运用管理学理论和方法，对企业经营过程中所发生的资源耗费和使用情况进行计量和管理的过程【5】。成本管理的关键是通过合理的分析方法对投入的成本和带来的绩效进行分析，及早的发现实际发生成本费用与预期的差异以及没有带来绩效的活动，以便在及早的采取相应的措施，使得最终实现成本管理的目标，确保合理的利用相关的资源，产生良好的投资效益和社会效益。现代成本管理理论起源于工业革命时期。随着大规模的生产经营，企业为了降低生产每一单位商品的成本，开始对生产经营的每一项进行计录考量，以降低企业的成本；另一方面，企业也开始使用成本绩效来对管理层和生产员工的业绩进行考核和评价。随着经济的不断发展，成本管理理论也不断的深化发展。其经历了事后消极的成本核算阶段和事中积极的成本控制阶段，到近年，已经逐步发展为事前进行的成本预算和成本计划阶段。并与其他企业管理学理论相结合，形成企业的战略成本管理体系。现阶段，英国学者肯尼斯·西蒙兹(K咖emsiIIlmonds)认为“成本管理"是指通过对企业自身和竞争对手相关的成本情况进行分析，从而为管理者提供战略决策所需要的信息【6】。其对成本管理的的定义则偏重于市场竞争地位的角度，也就是从企业如何获取战略优势的角度对成本管理进行分析。美国的著名战略管理大师迈克尔·波特也从战略的角度对成本管理进行了论述，成本管理主要就是通过价值链分析方法对成本进行分析，进而找到价值链上薄弱环节并进行改进r丌。其主要的价值链分析方法包括横向价值链、纵向价值链和内部价值链等。2．1．2成本管理机制成本管理机制是指成本管理系统的结构和运行机理。其本质是指成本管理系统的运行机理和内在联系，是成本管理的具体体现。成本管理机制最重要的是以实际运行情况为依据，通过组织的架构组织将相关部分有机的组合起来的，也构成了相关的成本管理子系统。成本管理的机制具有一定的社会系统属性，相互之间是有机结合的，同时也互相影响，互为因果。管理过程中，必须以客观规律为依据，在整个成本管理的活动中，必须将各项工‘6 ⑧＼：：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESIS作有序的结合，共同组合起来，才能真正的实现成本管理的目标。成本管理机制本质上是成本管理系统的运行原理与功能。成本管理机制主要是通过运行机制、动力机制、约束机制来表现的。运行机制是指整个管理组织的基本职能与运行原理。动力机制是成本管理最主要的驱动力。一般的企业最主要的驱动因素是利益驱动，通过经济利益的刺激来驱动成本管理机制的运行。当然也存在一些其他的驱动因素，如行政命令、社会利益等。约束机制是指成本管理机制的修正惩罚机制，主要是通过权力、利益、责任等因素的约束对违反成本管理的活动进行修正，确保成本管理目标的顺利实现。2．2房地产开发企业的特点及项目总成本构成房地产开发企业在成本管理方面既具有一般企业的成本管理控制的特点，可以通过对公司各项活动进行管理和控制以减少整体的成本支出；同时又具有非常独特的地方，房地产开发企业的主要活动是围绕着房地产项目的运营进行的，其产生的成本随着项目运行的阶段的不同而不同，且各项活动对总体的成本的影响程度也不同。因此需要对房地产开发企业的项目开发过程进行分析，确定企业项目的总体成本的构成，以进行房地产开发企业的成本管理。2．2．1房地开发企业及其特点一般企业的成本管理主要是对生产经营活动进行管理，通过对企业资源与活动的合理调配，减少资源的消耗，从而减少相应的成本。尤其是工业企业，主要就是对企业经营所涉及到的资源，进行合理的规划、购买、运输、使用等，来降低企业的成本，最终实现公司盈利的目标。房地产开发企业与一般的企业的具有相同的盈利特点，都是为了自身的利益诉求而建立的公司。但是，房地产开发企业也具有自身独特的属性。就是房地产的产品不同于一般的工业产品，其最主要的产品是房屋，就是俗称的房地产。(1)房地产开发企业的产品具有独特性房地产开发企业则是指从事房地产开发和经营的企业。而房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产，可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。因此，房地产开发企业的产品就具有以下的特性：首先，房地产产品主要以项目形式存在。房地产产品不同于一般的工业产品，更不同于无形的服务产品。房地产通过土地的开发与经营、房屋的建设与销售等7 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS活动来实现产品的生产、销售。在这过程中，由于其价值比较高、位置相对固定、开发周期长、关联复杂，产品的生产运营过程变成一个项目的运作过程。通过项目的规划立项、建设、运营的过程来实现房地产的运营。房地产项目的成本占公司总成本的90％以上，因此，成本管理的最主要内容就是对项目的成本的管理。目前，由于资金、政策等因素的影响，众多的房地产开发商均是通过组建项目公司的形式，对房地产项目进行运营。因此，房地产公司的成本管理已经开始转变为房地产项目的成本管理，成本管理的主要内容就是对房地产项目的成本管理。其次，房地产产品的位置固定，投资巨大。房地产的开发，具有不可变动的地理位置，房地产项目通常就地建设，在一定区域内销售，在开发项目之前，就要综合考虑地理位置的差异对项目所造成的影响。应当在项目开始之前就充分考虑到项目周边目标顾客的需求，针对不同的消费群体制定不同的产品线，以降低项目的销售风险。房地产行业是一个资金密集型行业，从土地的拆迁平整到建造，需要不断的投入大量的资金，尤其是近几年，房地产项目越来越大，从占地几万方发展到几百万方，甚至更大，其开发所需的资金量就越来越多。最后，房地产产品的开发周期长、开发环节比较复杂。房地产项目开发的体量大，工程建设进度客观复杂，项目开工建设所涉及到的手续繁多，都造成房地产项目的开发周期比较长，即使规模比较小的开发项目也需要3．5年，而大的项目开发时间就更长。房地产的开发是一个庞大而复杂的过程，前期的调研、可行性的分析、产品的定位、设计施工、直到竣工交付验收及维护，每一阶段都是在前一阶段的基础上进行的，各个环节紧密联系，开发需要全局把握，整体思考。(2)项目的成本管理为企业管理的重中之重因为房地产的特殊性，使得房地产开发企业的成本管理工作必然关注于房地产的生产、消费、使用等活动，该活动在现在主要的表现形式就是房地产项目的运营。因此，房地开发企业的成本管理工作就转化为房地产项目的成本管理工作。房地产项目的成本管理工作又是需要对房地产项目的运营阶段及每一阶段所具有的特点有详细的了解，同时针对性的提出对应的成本管理，才能真正的实现房地产的成本管理，最终达到公司的盈利目标。2．2．2房地产项目阶段划分房地产开发的过程很复杂。随着区域、经济发展程度的不同，房地产开发的流程会有所区别，但是房地产开发也会遵循一个大致的规律。迈克·米勒根据开发商的主要投资行为，根据其从有意向投资开始到项目竣工投入使用维护管理的整个过程，将开发过程分为八个步骤：提出设想、确定投 ⑧＼：：：：／硕士学位论文MASTER’STHESIS资方案、进行方案的可行性研究、商务谈判、签订合约、工程建设、竣工交付、房地产资产管理捧J。而在我国的房地产开发实践中，更多的则是按照项目生命周期的全过程进行划分，可以将整个开发过程分为五个阶段：投资决策分析阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、项目销售阶段和竣工交付阶段【9】。(1)投资决策分析阶段本阶段是房地产开发的第一个阶段．，也是最基本的阶段。其主要的目的是通过对项目的调查研究，确定项目开发的风险和收益情况，决定项目是否开展，并找出项目实施最可行的投资方案。主要的工作就是进行项目的选择和可行性分析【lo】o项目的选择是指房地产开发商根据前期的信息搜集情况，确定自己对于项目开发的初步设想，并将此设想与政府相关部门、购房者、其他的开发商、策划服务商等沟通交流，将方案细化，以确定项目的选址、开发方案、布局、配套、产品的品质等方面，用于后期的可行性分析以及开发实施⋯J。可行性分析则是，在项目选择完成后，对项目进行经济、环境、社会等方面的分析和评价，以确定项目是否值得进行投资【l21。这种评价不仅仅是对市场进行初步的预测，不是拍脑袋。而是通过一系列合理有序的调查与分析，明确项目的投资和收益情况，确定项目的风险因素，并制定相应的控制措施。通过可行性分析，找出最适合项目的开发方案，如果收益水平过低、或者虽有收益但是风险过大，就需要放弃该项目。当然，如果项目虽然收益很高但是对社会、环境等造成的破坏很大，也不能实施。在前期的决策阶段往往会对后面的成本造成很大的影响，由于影响的延后性，决策者反而往往不注意此阶段的控制。(2)项目设计阶段项目的设计阶段是指项目的投资决策阶段完成确定项目可以投资后，对项目进行整体的准备与设计阶段。本阶段主要包括土地使用权的获取、开发资金的筹集、项目开发方案的详细设计等Il引。获取土地使用权有很多种方法，可以通过土地出让、转让、协议、招标、拍卖、挂牌等方式，获取土地的使用权。在获得土地后，需要对土地上进行整理为下一步的施工做准备。主要是房屋的拆迁和土地的平整工作。这在当前也是房地产开发最重要的工作。开发资金的筹集主要是通过债权或者债务融资的方式进行的，确保项目的开9 ⑧＼：：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESIS发活动顺利的进行。在项目开发过程中，需要按照项目的资金使用需要进行资金的筹集工作，为各个环节提供资本支持。项目开发方案的详细规划设计主要是按照开发建设的准则和要求，进行合理的规划设计，做到既能合理的运用土地满足开发建设的需要，保证项目的经济利益、社会利益和生态效益；又能满足特殊性的规划指标和硬性要求。项目设计阶段的成本控制是项目运行过程中最终要的环节。尽管从财务表现上项目的规划建设等费用所占的比例并不大，一般只占建安成本的1．5％之％，但是对整个项目的总成本的影响确实非常巨大的【14J。前提设计质量的好坏不仅直接影响到工程建设阶段的施工质量的好坏，还将影响到后期的销售与物业管理。项目设计的合理与科学将直接降低整个工程的造价。由于从项目决策到项目建设一般要经历一年到一年半的时间，跨度非常大，环境因素随时会发生变化，就需要开发商随时关注相关的信息变化，及时有效的针对变动情况做出应对措施，确保项目的顺利运行。(3)项目的建设阶段项目的建设阶段是指项目完成设计之后，将项目的规划设计付诸实现的过程。也即是将项目的原材料、人工等转化为产品付诸行动的过程115J。在这一过程中，主要的工作内容是项目的发包、施工的组织与监理、市政配套设施的建设等。房地产项目的建设涉及到多个工程，不仅有主体结构的建设，还有市政设施、水电设施、室内装修、家具、园艺工程等多个相关的建设项目，如何确保各个工程能够有序协调的建设，就需要对项目的整体进度进行统一的管理与组织。通过各个工程之间的协调安排，达到良好有序的配合，节省资源的浪费。在这个过程中，开发商一般是通过合约招徕更专业的建设单位相互配合，共同完成整个项目。项目的监理即是通过在施工过程中，对施工的质量、进度的控制、成本的投入进行合理规划与管理的活动【16J。一般开发商都是通过聘请专业的监理团队对施工过程中的进度、质量、成本进行严格的控制，并随时了解工程进度情况，及时解决出现的一些问题。项目的建设阶段是项目规划思想的落实阶段，也是关系到项目质量品质的最大的一个阶段，是成本变化可能性最大的一个阶段，需要进行严格合理的管理，确保项目的整体成本不受很大的影响。(4)项目销售阶段项目的销售阶段，是项目的资金回流的阶段，也是项目利润实现的阶段。在此阶段，通过销售活动，将房地产实物转化为现金，实现收入，获取最大的利润。10 在销售阶段，需要更加准确的把握市场的动态，及时调整自己的策略，以实现更大的利润回报。此阶段的主要工作是营销推广、促进购买、客户联系与购买、房屋产权与按揭办理等活动。销售阶段所发生的成本支出也是企业成本管理活动中最重要的部分，尤其是现阶段房地产市场并不景气，需要的促销活动更加的繁多，相应的成本支出也就更大。一般来讲房地产销售费用约房地产销售价格的24％，销售费用对利润的影响非常直接旧。应当根据项目的目标成本，制定相应的销售计划。(5)竣工交付阶段竣工交付阶段，是在项目工程建设完成后，验收合格，将房屋移交给业主，并进行物业维护的过程【lg】。在此阶段，最重要的工作是竣工验收和交付后的物业管理。竣工验收主要是对项目整体的建设质量、形式进行的最终评价。是由开发商会同政府相关机构、建设单位、监理单位、使用者等进行的验收。保证项目在合规合法的前提下，严格按照项目的设计合理有序的建设完成。物业管理是指，房屋在顺利移交给业主之后进行的后期的物业管理。主要的目的是方便业主的使用，保证配套设施的正常运行，并提供相应的管理维护服务。通过合理的物业管理，确保小区日常的运转，居户安居乐业。同时，应对小区内部的突发事件，解决共同性的问题。现阶段物业管理对房地产开发商的信誉有很大的影响，越来越多的开发商开始重视物业方面的管理。2．2．3房地产项目的开发成本构成房地产开发项目的成本主要是指房地产企业为了某一项目(房屋)的实现所支付出的全部费用【191。一般来讲，房地产开发项目的主要成本包括房地产的开发成本和企业的行政管理的费用支出。开发成本主要是项目各个阶段所发生的直接成本的支出。费用则主要是房地产经营管理活动产生的管理费用、财务费用、以及销售费用等。如表2．1所示。房地产开发的间接费用种类繁多且比较隐蔽，不容易准确的计量与考核，需要在企业的经营过程中尽最大限度的进行控制，以降低企业实际的成本投入，达到成本控制的真正目的。 。彳Z产、㈤＼：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESIS表2．1房地产项目的主要成本构成土地使用权出指获取土地一定年限的使用权所要交付给国家的费用‘2们。一般士让金地出让费用占项目总成本的20‰50％。一般是指开发商对土地原使用单位或者个人的经济损失给予的拆迁安置费用补偿费用。指项目规划阶段的规划、设计、可行性研究等费用；以及为项目顺利施T而需要发生的整理费用支出：项目的通水、通电、通路前期工程费费用即“三通一平”费用，以及相关的拆迁费用f2l】。一般项目的：前期规划设计费用占项目总的建设成本的3％左右，整个前期工、／程费用占总成本10％左右。开发指J二程建设时期所发生的直接成本的支出。主要包括项目的建筑成本建安工程费工程费用、材料设备费用、建设安装人工费用和装修工程费用等f22】。一般占总成本的40％．50％。指开发小区内道路绿化、通水、通电、通气、排污等J二程所发生基础设施费的费用，又叫做红线内：[程费用【231。公共配套设施公共配套设施费用是指小区内公共资源设施的建设支出，其不能费向用户转移产权‘241。指项目建设时期所发生的其他的不可预知的费用。一般按照前几不可预见费项费用估算之和的3％．5％的区间进行计算【251。指房地产项目进行销售过程中，销售部门或者营销机构销售产品销售费用提供服务所发生的各种费用‘261。一般包括营销策划费用、销售佣金、广告推广费用、销售现场的建设与包装费用等。¨间管理费用指在项目运行过程中所发生管理人员的直接或间接的费用的支接出【271。费用财务费用指项目开发经营过程中所发生的筹资与投资活动的费用。支出国家和地方政府向公司强制收取的费用，包括土地增值税、营业税费税、房产税、城市建设维护费、教育费附加、企业所得税、印花税等相关费用。12 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS2．3成本管理基本理论最初的成本管理主要是以事后成本核算为主要方法的成本管理。成本核算最早产生于15世纪，作为人们进行销售损益核算的主要方法被广泛使用【2引。在当时，生产力水平低下，生产不能满足人们的需要，生产出来就可以销售，企业的核心任务是生产更多的产品，成本管理主要作为企业的附带只能进行销售损益的计算。一般只是在销售完成后，．才能进行成本的核算。但是这种方法远远不能满足管理者及时掌握信息的需要，为了更快、更及时的掌握成本情况，人们逐步形成了以实际成本为主要计量方法的成本核算。1750年，美国人詹姆斯·多德森(J锄eDo锄)提出了分布成本计算的模式。该模式主要用来对亚麻制衣厂的存货、纺织、漂白、染色、编织等过程进行分布计量，从而得出每件产品的成本幽J。随后，由于工厂的建立，间接费用急剧增加，人们迫切需要一种核算方法进行间接成本的核算与管理。英国会计师诺顿于1889年提出成本主要分为主要成本和间接费用两部分13UJ。主要成本按照产品进行计量，间接费用直接计入当期损益的方式来进行成本的分类管理。这一时期的成本管理，主要集中在对生产经营活动后所发生的成本的耗费进行计量与管理的阶段。尽管成本管理处于非常落后的阶段，并不能满足人们的及时行需要，但奠定了成本管理的基础，为成本管理的发展起到了重要的作用。到了1911年，“科学管理之父’’泰罗发表《科学管理原理》，将成本管理由之前的事后分析利用管理推向了事中的控制管理阶段，该书强调物质因素，强调生产的标准操作，通过工序时间的严格控制来达到有效的管理，从而建立也一整套严格详细的管理计量标准来控制公司的运营成本，增加公司的利益，其忽视了人与社会的因素【311。同年，美国会计师卡特哈里逊，建立了一套完整的标准成本会计制度【321。开创了事中成本控制的先河，其对以后的成本管理理论的发展具有重要的里程碑意义。其创造了一个标准成本控制的方法，通过建立产品的标准成本制度，对企业生产经营过程中多发生的成本耗费进行计量，从而形成了完整的成本管理理论。成本管理随着相关研究的不断深入，所形成的理论越来越完善、越来越丰富。主要形成了价值工程成本管理理论、目标成本管理理论、责任成本管理理论、质量成本管理理论、项目全过程成本管理理论、产品生命周期成本理论、作业成本管理理论等一系列的成本管理理论。13 ⑧＼：：：：／硕士学住论文MASTER‘STHESIS价值工程成本管理理论。也叫价值分析法，是由美国的迈尔斯提出的，价值分析是指在保证产品同等功能的前提下通过材料代用品等降低成本的方法133。。价值分析或者价值工程是一个完整的系统性工程，主要是通过各种现有的知识、技能、技术，在产品、工序中找出不起作用但仍增加成本或工作量的因素，并处理这些因素，帮助改进产品、工序，以提升整体的效率，降低成本。价值分析法中的价值是指产品功能与成本的比值，通常是用V表示；功能指的是使用者所得到的效用，用F表示；成本则是指该产品在社会平均水平下的为构成、保持与获取功能所花费的全部费用，通常用C表示。因此，价值工程的原理为：V(价值)=F(功能)／C(成本)。由于价值工程强调的是通过新材料、新技术、新方法等实现最少的成本最大的效益，受到了世界的采纳和使用。价值工程具有非常明显的优点，完全打破了以前的独立片面的成本管理理念，提出了一种全新的系统的方法进行管理，受到了广泛的关注和使用。目标成本管理理论是由英国著名管理学家彼得德鲁克1954年提出的【34】。其强调在产品设计生产之前，首先调查消费者客户的需求价格，按照消费者接受的购买价格和自己的期望利润相结合，确定产品的目标成本，并按照目标成本进行产品的设计、生产和销售。这种方法大大推动了成本管理的发展。成本管理通过技术手段来实现经济利益的最大化，有效的降低了企业的成本。通过在产品的设计阶段进行目标成本管理，可以确保产品的设计生产不仅满足消费者的需求，同时保证项目在经济上是可行的。在产品生产阶段，使得产品的原材料购进、投入的时间和人工、投入的批量等各要素能都最大限度的满足市场的需要，同时不发生产品的浪费。在销售阶段，目标成本管理可以对产品的运输、储存、销售、售后服务等成本进行有效的管理。目标成本管理使得成本管理从事中的成本控制转变为事前事中相结合的综合管理模式，创建了全方位的成本管理方法13引。责任成本管理理论。随着管理逐步分权，为加强内部各级单位的考核，美国会计学家希钦斯于1952年提出责任成本会计，责任成本会计将企业的总成本目标分解为各职能责任单位的责任成本，进行分类分部的单独核算，并据此来进行部门责任的考核和评价【36】。这种方法调动了各部门的积极性，并将成本控制目标进行了详细化、分解化，使之更具有操作性与可行性。标准成本管理，强调的是产品生产过程中无生命的物质成本作为主要的管控对象。而责任成本管理，则是强调生产经营活动中责任人的成本行为作为主要的管理对象。这种成本管理方法强调的是成本管理的可控性，将成本活动中可控的部分进行管理，并明确相关的责任，有利于提高成本管理的主观能动性，提高成本管理的效果。14 质量成本管理理论。20世纪，企业对产品质量的重视同益增加，成本管理也逐渐产生出质量成本的概念。美国质量专家菲根堡姆首次提出质量成本项目，并提出了质量成本的核算方法网。质量成本就是指在企业的生产经营活动中，将质量保持在一定的标准之上所要付出的资源耗费与人工投入，以及因为质量不合格而造成的损失成本。在企业的生产经营中，质量成本是客观存在的，并且反应了企业愿意为产品的质量改进而付出的支出意愿，促使企业在确保产品质量的情况下，更加有效的进行成本的节约，确保了消费者的利益不受损害。质量成本的主要任务是反映和监督企业在生产过程中开展质量管理活动的各项费用支出和质量损失，为企业编制整体质量成本计划，．进行成本分析与控制，使企业能够有效地进行质量成本控制。项目全过程成本管理理论主要是将成本费用控制责任按照项目运行的各个阶段进行划分，具体到每一个阶段、每一个部门，单独具体的进行成本管理。其管理的核心就是项目的成本分解确定过程【3引。项目全过程成本管理的基本方法是，从确定项目的起点和终点开始，明确项目运行全过程的每一个阶段。然后根据项目的各个阶段，确定每一个对应的成本，并进行管理控制。项目全过程的总成本就等于每一个阶段的所发生的成本之和。项目根据其运行的各个阶段，将成本划分为每一阶段的成本Ci(Ci表示第i阶段的成本)，则其总成本C就可以表示为：C=cl+C2+C3+⋯“一般来讲，项目前后两个阶段的成本相对较小，因此，项目的累积成本曲线一般都呈现为“S"型。产品生命周期成本理论。1966年，美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(脚ondVemonl提出产品生命周期理论，他认为产品的寿命就是从其进入市场开始到退出市场为之的整个过程，包括形成、成长、成熟、衰退四个阶段。而整个产品生命周期在不同的市场上，受到技术、消费习惯等因素的影响，表现的产品市场阶段不尽相同。而这正反应了市场环境的差别【39】。产品生命周期成本理论正是基于产品的生命周期进行相应的成本管理。由于每一个阶段所需要的资源耗费与人工投入都不一样，成本管理就需要针对不同的阶段进行相应的调整，以达到更加有效的进行管理，最终促使产品能够有更好的表现，获得更大的利润。作业成本管理理论是基于作业成本管理法提出的。作业成本法有称为ABC成本管理法、重点管理法等。其最早是由美国会计大师埃里克·科勒(EdcKolller)在1952年提出的【401。但是直到80年代由库珀(RobiIlcooper)和卡普兰限obertsK印l锄)提出以作业为基础的成本核算，才开始受到广泛的关注⋯l。作业成本管理15 ⑧＼：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESlS主要是通过对某一事项的数量分析，按照该事项各组成部分所占的比重，进行大小排列，并根据一定的比例或者累计比例为标准，将各组成部分进行重要程度的划分【42】。A类就是所占比例比较小但一般价值比较高的部分，需要重点的关注。B类就是所占比例一般，价值也一般的部分，需要进行次重点的关注。C类就是所占比例做大但价值相对较小的部分，只用关注即可。成本管理的产生和发展离不开企业竞争和科技进步，反应了人们对于成本认识的不断加深。随着现代技术、市场的剧烈变化，必然需要对成本管理进行全新的动态的改变，以适应企业生存发展的需要。A房地产公司在蓝天新都项目上所试行的成本管理机制正是充分吸纳了产品生命周期理论、目标成本理论和项目全过程成本管理理论等相关理论的精髓后，结合房地产行业以及A公司自身的特点，创建的二种比较前卫，且能带来较大效益的成本管理机制。16 ⑧＼：：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESlS3A房地产公司成本管理原有的机制与局限性3．1A房地产公司基本情况A房地产公司(以下简称A公司)是一家以住宅地产、商业地产的开发和经营为主的房地产公司。成立于1994年，主要经营范围涉及湖北省武汉、孝感、宜昌、鄂州、荆州等地，是一家大型综合性的房地产开发商。尽管受到宏观调控的影响，但是仍然保持着稳定增长的趋势，为社会居民提供高水平的居住空间。目前，在房地产行业内具有比较高的知名度和美誉度，受到业界、社会公众的广泛好评。经过近二十年的快速发展，A公司在项目策划、开发建设、销售运营等方面建立了多个专业性的团队，并成立了专业化的设计研究院，参与市场调研与设计。在人才培养使用上也形成了独特的职业培养与晋升机制，形成了比较完善的人才培养机制，为公司的住宅、商业等多区域多产品经营创造了提供了智力保障。目前A公司主要的产品涉及到传统的住宅、商业、写字楼、产业地产、旅游地产等多个细分产品。随着A公司不断扩大发展，进入跨地域、多产品、多元化的发展阶段，其管理制度也不断的复杂化。A公司主要采取的是矩阵式的管理机构，分别根据公司的经营地域和部门职能进行划分，根据主要经营的地区分为武汉子公司、宜昌子公司、鄂州子公司、孝感子公司等；根据部门职能，主要分为设计中心、财务部、企业管理部、人力资源部、营销部、工程部、审计部、品质部、成本合约部、党群部等部门。如图3．1所示。17 ⑨石ll士学位论文MASTER‘STHESIS图3．1公司组织架构图。3．2A公司成本管理原有的机制及工作流程A公司原有的成本管理机制比较简单、分散，并没有一个完整且有效的管控制度。主要是通过A公司内部的成本合约部进行综合外部成本管理，财务部负责A公司内部运行管理。3．2．1成本管理原有的机制首先，在制度方面，A公司制定了一些规范文件，包括：《材料设备采购管理规程》、《招标组织规则》、《公开招标管理办法》、《工程施工单位选择办法》、《项目管理流程》、《合同管理制度》等。其次，A公司对各项成本管理工作进行了详细分工，主要的成本管理工作是由成本合约部承担的，A公司的成本合约部是整个公司的成本控制管理的主要责任部门，负责公司的工程招标管理、工程预结算管理、成本控制管理、经营计划管理及统计管理等工作。通过成本合约部的对项目的整体审核、预算控制来控制A公司的成本费用的预算支出。项目运行过程中则是根据前期的预算，在财务部审核控制，并没有一体化专项的成本综合控制机制，只是通过简单的目标成本预算控制。成本合约部和财务部的主要工作职责见表3．1所示。18 ⑨硕士学位论文MASTERlSTHESIS表3．1成本合约部和财务部的主要工作职责(1)负责编制部门年度、月度上作计划及工程类用款使用计划；(2)负责项目“五算”(投资估算、概算、预算、结算、决算)编制的管理及审核：(3)负责现场由于甲方]：作联系单产生签证的合理性及对其发生的：r程量进行复核；并对设计变更进行审核与控制；1成(4)负责设备及材料价款结算工作，编制材料出入库单；本合(5)负责协调管理项目结算备案工作；约部(6)负责完成各单位成本分析工作；及负责收集影响工程造价的各项经济技术指的标及行业政策走向，为公司决策提供及时可靠的参考信息；主要(7)负责审核阶段性工程量，按合同支付工程款，办理工程类用款支付手续；工作(8)负责及时准确建立项目统计台帐，并应每月与财务核对一次，确保工程类用职责款的账目准确：(9)负责对合同的执行情况进行监督和审计，并对合同各方的行为进行监督，确保合同的顺利实施。发生违约行为时，采取相应的措施处理并纠正。(10)协助工程部项目监理、施ir招标、分项工程考察(包括专业分包、材料、设备招标等)管理工作。配合完成考察报告中成本分析部分内容(1)组织编制并汇总目标成本预案，报请目标成本管理委员会评审，形成目标成财本草案。务都(2)根据各部门的支出计划情况，确定各部门的目标成本管理内容与目标成本，的主拟订目标成本管理制度、程序及考核办法。要(3)在公司日常经营过程中，通过相应的管理制度与考核，确保目标成本能够顺工作利实施。职责(4)在目标成本管理过程中，对各部门进行考核与评价，确保各部门的成本切实受到控制。19 3．2．2运行的主要工作流程(1)招投标管理流程招投标启动流程，见图3．2所示：图3．2招标启动流程图 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESlS招投标工作管理流程，如图3．3所示：开始‘业务部门安排组织邀标单位进行现场踏勘"L成本台约部组织招答疑，业务部门提供技术支撑，行政部门提供后勤保障上成本台约都组织招标小组对逊标单位所做样板工程进一步实地考察了解，写出书面考察报告成本合约都在相关业务部门配工合协助下制订出评标办法报总投标单位按招标文件要求报送投标文件到成本合约部经理审批(需要时)：原则上由‘成本控制都负责评审经济标、成本合约部组织开标会．由招标管理小组成员按评标办法资信标，工程部负责技术标砰亩评定，确定进入=次商谈入围名单判占由招标管理小组成．贡对入匿单位进行二、尖谈判i根据项目需要安持■第三或第四次谈判：，依据商谈结果，集体表决定标-推荐出中标人l成本合约部编写推荐报告：招标管理小组成员签字确认l后按公司规定权限程序报批l发出(耒)中标遁知上结束图3．3招标工作管理流程图 ⑧＼：：：／石更士学位论文MASTER‘STHESIS合同签订流程，如图3．4所示：I开始l●成本合约部根据招标合同及中标条件(含中标单位最后一次确认的商务、技术、合约等)拟定合同●成本舍约部联系中标单位确认合同条款l·‘相关业务部门对成本合约都拟定的合同专业部分进行审核提出修改意见，部门领导签字确认，返成本合约部J成本台约部对修改意见进行补充、完彖确认，审I定出合同初IrI稿，相关部门会签确认I：●I报总监审批I●L⋯⋯⋯⋯⋯一图3．4合同签订流程图No合同条件出现重大变更时 (2)设计变更流程如图3．5所示：图3．5设计变更流程图 ，彳A⑨硕士学住论文MASTER‘STHESIS3．3成本管理原有的机制存在的不足A公司原有的成本费用控制机制主要是是从单方面，局部进行控制，对房地产项目的特点考虑不周，在成本管理方面主要的不足之处，具体体现在以下几个方面：3．3．1忽略投资决策阶段的成本控制投资决策关系到项目的整体运行成果，在此阶段的成本管理具有重要的意义，因为其不仅需要进行成本的控制，同时又不能过于减少以至项目的投资决策不能完全进行而影响到后期的运行。虽然在此阶段发生的成本费用相对较少，一般只占项目总体成本的3～5％，但是其对项目整体的影响非常大，对整个项目的成本控制起着非常重要的作用。之前时期，房地产市场的竞争并不激烈，甚至处于暴利时代，房地产最重要的是有实力建房子、卖房子，而不需要策划决策。因此，对于决策阶段的重视度不够，仅仅是为了筹集资金的需要，对项目总体的规划了解，而泛泛的进行了决策研究。在资料的代表性、分析方法的科学性、决策的合理性方面都有待于提高。因此，由于前期决策设计的失误，对后期建设的影响，使得成本费用的增加，在所难免。A公司在这个方面做得完全不够，只是注意到此阶段的成本总量控制，针对决策阶段的各个部门进行成本管理。但是，过于苛求成本的总控，而没有站在整个项目的角度上基于相应的变动支持。从而使得A公司之前的项目运行时期，发生多次的决策变更，反而更增加了项目的成本。3．3．2设计阶段的成本控制重视程度欠缺目前，A公司在项目运行过程中，从对项目成本的解释就可以看出来，最重视的是项目施工过程中的成本管理。项目目标成本是企业在施工合同签订后，企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目的施工成本和必要的管理财务费用。现在A公司设有专门的工程部，同时也聘请了专业的工程监理公司，试图通过在建设过程中控制费用的直接支出。但是，A公司在实际施工过程中，工程建设阶段实际的成本管理已经非常专业，并没有多少的成本费用的浪费。反而是在工程建设中经常发生设计变更情况，由于前期的设计并不符合市场的实际需求，对项目经常进行变更设计，而随之带来的停工、重复施工等情况，造成大量的成本费用的增加。A公司对于设计成本也没有明确的管理措施，对于项目的设计工作只是关注于成本的设计进度和质量，对于相应的设计工作的费用的管理相对薄弱，从而使得项目的整体成本具有很大 ⑧＼：：／硕士学位论文MASTER+STHESJS的变化。3．3．3不重视计划和检查，导致成本管理失控在A公司成立十余年时间内，A公司的中长期计划都是概念上的规划，并没有实质性的发展进度控制。主要的表现为：A公司长期计划虽然按照五年的时间进行规划，但是，实际的发展规划只有未来两年的，五年范围内的规划都是发展的规划方面，对企业经营的实际发展指导意义不大，并不一定符合实际的运营情况。在A公司项目运行的过程中，受到外界环境的变化影响，公司经营计划经常进行变更。也使得A公司的成本管理没有持续性，经常进行变更，管理活动效能低下，资源未充分利用。尤其是A公司不断地发展壮大，开发的项目不断增多，项目控制的要求以及难度越来越大，成本影响因素也日趋复杂，导致成本追加的事项屡有发生。现主要以2008年A公司成本增加的主要影响因素及导致的结果进行分析，如下表3．2所示：．表3．2导致成本增加的具体情况表导致成本增加的事项成本增加的数量备注说明主要是因为目标成本测算阶目标成本测算不周1192．81万元段的考虑不足，或者是由于后期人工、材料等的追加导致的主要是由于在项目设计阶段，设计输入的缺失1149．29万元设计部门的沟通不足，考虑不周项目施上过程中发生项目目设计变更的发生432万元的功能的变化导致的设计变更垄断工程或规费收取标准的由于消防、水电、燃气等垄断85．04万元工程为通过相关部门的验收变化而追加的成本各具体情况所导致的成本增加所占的比例，如图3．6所示： ⑨硕士学位论文MASTER’STHESlS图3．6各种情况导致成本成本增加所占的比例虽然，A公司经过十几年的发展，已经成为一个专业化程度非常高的公司，但是，在成本管理方面，仍然是比较落后的，很多地方需要完善和改进。A公司的成本管理主要集中在项目的施工阶段，主要关注的是项目的直接成本支出部分，而对项目其他阶段的间接成本支出的关注度不够，尤其是项目的规划设计阶段的支出更是没有明确的管理方法。一方面是因为决策设计阶段更多的是智力因素的体现，成本管理的难度比较高，有些地方甚至没有办法进行管理。另一方面，是因为房地产成本费用中，施工阶段的成本费用的投入是最多的，相对的决策设计的成本费用投入占比较少，企业管理层对决策、设计的关注度就较少。但实际上，项目的决策、设计阶段对成本的影响是非常大的，决策、设计对成本的影响占到了75％以上，因此需要加强决策设计阶段的成本管理。由于原成本管理体系出现了许多的问题，成本管理并没有有效的控制，因此，A公司在新的项目——蓝天新都项目，试运行了一套更加完善的成本管理体系，以期更好的进行成本费用的控制与管理。 4A公司成本管理新机制的构建——基于蓝天新都项目A公司的原有的成本管理体系对项目决策阶段、设计阶段等方面关注不够，同时对于公司的计划和检查的重视程度不够，因此，公司的成本不断的增加，导致成本管理工作处于严重落后的状态。为了增强成本控制力度，提高公司产品市场竞争力和盈利能力，配合蓝天新都项目的投资开发，A公司自2006年起构建了新的成本管理体系，并在蓝天新都项目进行了试行。A公司新的成本管理机制主要是针对项目全生命周期的各个阶段进行全过程的管理而设计的。首先，为了确保成本管理机制的顺利运行，在A公司各部门实施目标成本管理体系，通过目标成本动态管理进行总体的控制与管理。其次，在项目的各个阶段进行针对性的管理，根据各个阶段运行的整体特征与需求，建立针对性的管理体系来确保成本管理的顺利实施。通过总体的目标成本动态控制和各阶段针对性的管理来完善A公司的成本管理体系，最终达到成本的有效控制。4．1蓝天新都项目概况蓝天新都项目地块位于东城区乾坤大道与滨河楼交汇处，是A公司于2005年12月通过公开招牌挂取得的，主要的目的是抓住市场发展机遇，提高企业经济效益，抢占市场份额，树立A公司地产品牌。因此，根据项目的具体特征，项目定位于城市高端住宅小区。4．1．1项目总规划项目的规划总用地面积为115230时，总建筑面积约194781砰，容积率为1．69，用地性质为商业和居住用地，主要建设37栋住宅及一栋会所幼儿园，产品户型丰富，包括两房、三房、四房及复式，同时小区设置架空层，满足停车及储藏需求。(1)项目主要建设指标(见表4．1)： ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS表4．1项目建设技术指标指标名称数值建筑总用地面积(平方米)115230总建筑面积(平方米)194738地下建筑面积(平方米)11002容积率1．69建筑密度(％)26绿地率(％)35(2)项目鸟瞰图(见图4．1所示)：图4．1项目鸟瞰图4．1．2项目实施进度项目总共分为四个批次，进行分阶段的开发与运营，一方面可以项目开发的资金压力和经营的风险，另一方面，通过项目的运行可以逐步的拉升项目的整体层次，塑造最优秀最高档的产品形象，获取最大的利润。项目各个阶段的起止时间，时间进度表及建设工期，见表4．2所示。 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS表4．2项目进度表招投标完成时间开工建设销售开盘竣jI：备案第一批2006年12月2007年1月2007年4月2001年8月第二批2007年1月2007年12月2008年8月2008年12月第三批2007年7月2008年3月2008年12月2010年3月第四批2009年2月2009年10月2010年8月2011年7月4．1．3项目销售情况(1)商业项目销售情况蓝天新都一期临乾坤大道门面和临三期公园世家小门面销售火爆，而临乾坤名胜城有些门面因为是单边门面、部分宅间门面不能办产权，因而销售速度相对于缓慢。三期转角楼门面规划为三层门面，且柱网林立，实用率较低，总价偏高，销售相对于缓慢。(2)住宅项目销售情况项目于2007年4月开盘，2011年中清盘，历时四年，开发节奏缓慢、销售周期偏长。但项目一直以来“稳居孝感第一盘"，其高品质形象深入人心，每次开盘销量和价格均缔造了孝感市场神话，其价格从1350元／平方米上升到3700元／平方米，涨幅达174％。4．2组织架构重组为了更好的进行对蓝天新都项目进行目标成本管理，A公司特设立了目标成本的决策机构、管理委员会、管理办公室、业务部门四级管理机构。A公司的目标成本的决策机构是由总经理办公会或公司领导行政办公会组成的。其主要职责为：制定目标成本的管理与考核方法，确定公司整个目标成本的管理思路；审核并下发公司整体和各部门的目标成本指标；最后对目标成本实施结果进行考核。目标成本的管理委员会主要是由A公司各部门的负责人组成的，通过部门负责人来协调和管理目标成本管理的实现。其主要职责为：审议评审项目目标成本编制预案并形成目标成本草案；根据实际情况提出目标成本的控制措施；沟通和协调目标成本管理过程中所发生的矛盾和问题；对目标成本考核的结果进行审核；将目标成本的编制草案与考核结果提请目标成本决策机构审定。A公司的财务部作为目标成本的主要管理办公室存在，负责目标成本的具体 管理与考核。其主要职责为：制定各部门的目标成本的考核程序与考核目标：组织编制并汇总目标成本预案，报请目标成本管理委员会评审，形成目标成本草案；在公司经营过程中负责目标成本的同常管理工作；在目标成本管理过程中，对各有关部门的目标成本管理的执行情况考核和评价。主要的业务部门为A公司的各部门、子公司、项目部，其是A公司成本支出的最重要部门，也是目标成本的主要被考核部门。其主要职责是：按照业务分工，对其主管的目标成本进行编制、控制、调整和分析，按照目标成本管理办法行使相应的权限及职责。4．3管理制度的完善任何一个机制的构建都不是单独完成的，都需要与之相适应的配套体系。而本动态控制机制的配套体系主要包括：4．3．1建立目标成本费用责任制只有将目标成本详细的分解成单个、逐项可操作的小目标，并以此建立起一套详细的责任量化考核标准，才能将成本费用的管理责任落实到每个责任人。通过明确的责任归属，使得所有人都明确自己的职责，管理人员也可以思路清晰、重点明确的进行管理，能够有效的避免责任的交叉和推诿。在对A公司已开发项目成本进行充分分析和深入调研的基础上，借鉴了万科、金地等行业标杆企业成本管理制度，A公司制定并下发了《目标成本管理办法》，该办法将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，通过具体计划的落实来分解目标，并根据实施的结果来进行考核和改进。4．3．2健全成本监督制度通过专门的目标成本费用监督小组(由A公司的企业管理部、财务部人员组成)，专项负责A公司各部门的目标成本预算的制定与执行情况。为加强目标成本管理工作，不断完善目标成本监督和考核，保障目标成本工作的科学性、合理性、可操作性，A公司制定并下发了《目标成本考核办法》，该办法明确规定各阶段成本考评依据及奖罚标准，对进一步提高了各成本相关部门责任感和积极性，有利于提高管理的水平。4．3．3落实动态调整制度由于房地产项目成本费用受到很多外界不可控的因素的影响，因此成本费用的控制具有很大的不确定性。往往会由于设计方案的变更、工程进度的调整、材 料人工费用的变化而产生比较大的变化。为了确保公司和员工的利益不因客观原因的影响受到损害，可以采取对应的调整审批程序。对经审批的调整方案带来的成本费用的变化应相应的调整总体目标的控制。4．4目标成本动态控制机制的形成公司的成本费用控制是一个随着环境的变化不断调整的管理活动，不是简单的一成不变的目标控制。为了更好的完成整个房地产项目的成本费用控制，就必须对项目的每个阶段进行跟踪控制，不断的根据现实情况的变化，调整整体的控制方案，以达到最终实现总体控制目标的结果。也就是，在成本费用控制的过程中，降成本费用责任控制量化分解，尽可能的做到事前控制、分部控制。并且按时、按阶段进行成本费用的实际核算，将成本费用发生的实际值与计划值相比较，检查实际执行过程中是否发生了偏差。如果没有偏差，则继续执行。如果在执行过程中出现成本的偏差，就随时进行改进，确保总体的成本达到可控的范围。4．4．1目标成本动态控制机制的建设公司项目的成本控制最重要的就是及时性与应变性，确保随时应对突然的事件，保证成本费用的总体受控。只有将成本费用控制在尽可能短的时间内核算控制，才能保证其费用管理的及时性，因此，A公司采用“周计划、周统计"的管理方法，通过各部门编制工作计划周报的方法，将管理精细化至工作周，使得目标成本能够落实到人，保证动态控制的实现。具体的模型见图4．2所示：制定计划和总体目标成本项目实施—]一藿H重——L实施调整对策汇总并奖罚图4．2目标成本动态管理机制目标成本费用动态控制机制就是要将预先控制和动态控制相结合。在责任相关人员的配合下，通过投入计划审核，及时跟踪项目的进展情况，收集实际数据，对反馈信息进行汇总、比较分析的基础上，确认项目运行是否偏离管理轨道，决31 ⑧＼：：／硕士学位论文MASTER‘STHESIS定是否采取纠正措施，并且决定是否实施奖罚考核。4．4．2目标成本的动态管理蓝天新都项目目标成本动态控制机制对目标成本的动态管理，主要是通过编制“目标成本测算表”的方式来实施的。首先是在项目开发初期对项目的成本费用进行预估算，然后在项目施工过程汇总每周检查计划执行进度，将施工进程与成本费用预算对接；每月必须进行一次实际发生的成本的结构比例分析，并与预算成本结构进行比较，计算出差异，并找出实际成本与预算成本增减产生的原因。蓝天新都项目成本动态管理采用的动态成本测算表，如表4．3所示：表4．3蓝天新都目标成本测算表预算成本建筑单方销售单方总成本增单位销售序号项目总额(万成本增减成本(元)减(万元)元)(元)l土地费用4165．86188．34214．1l一190．3l一9．771．1购地费3872．68175．09198．87一183．00—9．401．2土地使用税138．286．257．290．001．3土地契税154．9l7．007．95—7．31一O．382项目前期费用1934．1987．4599．3516．94O．872．1城市基础设施配套费1216．5255．0062．47O．000．002．2垃圾处理费398．1318．0020．440．00：●；2．13文保勘探20．OOO．901．0325．001．283工程前期费1135．6l51．3458．31—81．84—4．203．1红线核、验及灰线放线费55．502．512．850．00；3．10景观扩初及施工图设计32．261．461．665．12O．264工程直接管理费928．8541．9947．70—38．00一1．954．1环保验收监测费O．OOO．00；4．14交易手续费62．422．823．215．830．30 ⑧＼：：：／矗页士学位论文MASTER‘STHESIS三通一平、临设等建设前5735．4433．2537．77—32．85—1．69期费用5．1临时用水、电64．5l2．923．3l一6．16一O．325．2土石方工程184．328．339．47—13．64—0．705．3三通一平331．7815．0017．04—2．45—0．13三通一平、临设等建设前6735．4433．2537．77—32．85一1．69期费用7土建安装丁程费25706．341162．2l1320．04—1014．53—52．107．1基础工程361．8316．3618．58—18．30—O．947．2建筑工程18935．71856．10972．36—526．1l一27．027．3安装工程4。715．55213．19242．15—97．76—5．027．4设计变更及现场签证费1453．1365．7074．62—462．01—23．727．5材料涨价费用240．13lO．8612．3389．654．60基础设施及配套工程建85049．46228．29259．29—69．19—3．55设费8．1给水工程876．3239．6245．00—43．65—2．24；8．18样板展示区绿化工程317．5014．3516．3027．341．409装修工程1876．8684．85108．64—54．98—2．829．1单元入口精装修300．0013．5615．4119．370．99：；●9．8办公室装修34．OO1．541．754．31O．2210开发间接费用663．5530．OO34．07—64．38—3．3111销售费用6062．68274．10311．32—634．78—32．6012不可预见费514．1323．2426．40—132．OO一6．7813成本合计48772．982205．082517．0l一2295．92—117．90·备注：表中省略号“⋯”是为了使蓝天新都项目成本测算表不致于过于冗长，故将部分数据信息予以省略。33 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS4．5项目全过程成本管理的实施房地产的全生命周期的全过程成本管理的方法建立在深入研究房地产项目的生命周期的各个阶段的特性上面的。通过对各个阶段的主要活动的分析和汇总，确定有益的活动，消除无效或低效的活动，以达到资源耗费的减少，最终实现总体的成本控制的目标。其根本方法是在整个项目建设的全过程中将项目的成本费用控制责任分担到每一个有关的单位里边，通过有关单位的分工协作以实现最终的成本管理。房地产项目全过程成本管理的基本技术方法主要是根据项目工作分解和活动分解建立的一套技术方法。房地产的各个阶段前面已经有所描述，主要分为投资决策分析阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段和竣工交付阶段。因此，房地产的成本管理也就细化为各个阶段的管理，通过协调的减少各个阶段的成本耗费，降低管理不当带来的成本的增加，最终实现目标成本的顺利实现。4．5．1投资决策分析阶段的成本管理投资决策分析阶段的成本管理工作主要是对项目的投资机会的选择工作和相关的投资决策的活动的管理。投资机会就是俗称的拿地机会。在确定是否值得进行投资时，需要进行大量的市场调研和预测，并制定投资估算。投资估算的准确与否，将直接影响到项目后期经济评价的结论，甚至对项目的规划建设起到至关重要的影响。虽然，本阶段成本费用占总体的比例并不大，但是，其对整个项目整体的运营影响非常的大，直接关系到项目运营的成败。所以，要真正的重视此阶段的成本管理，不能单纯的为了管理而管理。同时，在此阶段，通过A公司各部门的相互配合进行项目的可行性研究，尽可能全面的掌握项目的投资收益数据，以便于项目的决策能够更加的准确。这样做也会降低项目运行的风险、增加公司的总收益。A公司在此阶段所进行的成本费用管理工作就是：确保充分的市场调查研究工作和尽可能的详细完善的进行投资估算的编制。(1)充分的市场调查充分的市场调查工作可以有效的减少项目经营活动中所发生的各种不确定性因素带来的成本的增加。通过调查和分析，制定各种可能的预案来应对可能发生的情况，从而把项目的不确定性降到最低。蓝天新都项目最重要的调查的内容主要是影响开发项目的宏观政策环境、区域环境和微观环境。包括投资机会周边的自然、经济、社会、人口消费、市政基 ，f8、㈣＼：／硕士学位论文MASTER’STHESIS础设施、交通、商业、教育等方面的调查。收集的资料有一手的实际调查走访结果，也可以有政府政策方针、城市规划资料、资源资料、行业资料等。这些资料主要包括：国家和地区对该地区经济发展的主要战略规划和相关的行业政策与法规；拟开发项目的基本情况；项目所在地的城市交通等市政规划；风土人情、人文地理、经济社会等方面的情况；拟开发项目的土地利用条件、规划设计条件以及初步设计计划书；以及其他的相关资料。蓝天新都项目的可行性研究工作由A公司项目策划领导小组负责。项目策划领导小组由公司领导、总经理助理及项目发展部、设计部、商业子公司、营销部、财务部、成本合约部负责人组成。项目发展部牵头组织营销部、设计部、商业子公司、财务部、成本合约部相关人员组成研究小组，开展项目可行性研究具体工作。(2)科学的投资估算投资估算主要是根据项目前期的调查资料，进行相应的经济和社会效益的测算，通过具体的数据来反应项目的远期利益，最终为项目的决策提供更加准确的基础。投资测算要按照房地产项目成本构成的项目进行逐项的测算，主要的数据来源是项目的市场竞争对手情况和历史数据来设定。估算要坚持科学性、严谨性，根据实际情况进行调整。蓝天新都项目是通过土地竟拍得到的，在项目进行之前，A公司对各项成本进行了估算，测算数据如表4．4所示：由于2005年底，房地产市场处于比较好的运行时期，根据公司对该项目的市场判断，预计项目平均售价会在3100元／平方米左右(包含商业和住宅)。而根据房地产公司普遍利润率15％来计算，项目成本应该控制在2695元／平方米。通过分析后，得出保证项目正常利润的地价上限为209．31元／平方米，而最终蓝天新都项目竞拍的楼面地价204．14元／平方米，通过前期的调研比较准确的预估了项目的土地成本。35 ⑨硕士学住论文MASTER‘STHESlS表4．4项目估算成本表项目估算成本项目单位建筑成本单位销售成本(元／平方米)一、土地费用181．85209．13二、项目前期费用92．77106．68三、工程前期费54．7762．98四、工程直接管理费44．7951．51五、三通一平、临设等建设前期费用35．4740．79六、土建安装-T程费1239．691425．65七、基础设施及配套．T程建设费243．51280．04八、装修工程102．03117-33九、开发间接费用32．oo36．80十、销售费用292．37336．23十一、不可预见费24．7928．51十二、预控成本合计2344．042695．654．5．2项目设计阶段的成本管理项目的设计阶段主要是指在项目决策结束后项目施工之前，所需要进行的准备活动，主要包括土地的拆迁和整理，项目产品的规划设计的过程。也是房地产开发思路的具体化详细化的准备过程。房地产项目的设计合理性、经济性很大程度上影响到项目成本控制的目标能否实现，企业要降低成本支出，就必须重视这方面的工作。尽管房地产项目的设计费用在总成本中所占的比例并不大，一般只占到房地产成本的2％左右，因此部分的开发商就存在一个错误的认识，根据ABC重点管理法，只需要进行关注，并减少相应的浪费就可以做好相关的成本管理。但是，实际上，项目设计阶段对后期的影响是非常巨大的，需要在管理过程中重点的进行关注。因为项目的设计直接决定项目后期的建设成本，设计的标准、材料的选取、设计的质量等都决定着建设时期的成本支付的大小，从而直接影响到项目整体的进度和市场的定位，进而影响到项目利润的实现。因此，项目设计阶段的成本费用控制不是简单的支出收入控制，而是部门协调、前后期一致的总体控制过程。●36 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS从实际情况看，在项目初始设计阶段，影响投资成本的程度为75％胡5％，在扩初设计阶段，其影响则下降为35‰75％，在施工图设计阶段，则降至5‰35％。很显然，项目设计阶段1％的费用支出却影响着项目75％以上的投资成本。按照价值工程的理论，加大设计费的投入可以明显降低建设项目的成本，即每增加10％的设计费用，可以节约5％的总工程造价。A公司在项目设计阶段所采取的成本管理的主要措施有：(1)设计招标，限额设计设计招标议标制度，可以有效的防范设计领域的不规范行为，以保证有资质的设计单位进行公平有效的竞争。促进设计公司加强自身能力建设，提高设计水平，保持行业快速有序的发展。同时也可以，扩大房地产开发公司在设计方案上的选择范围，确保公司取得更好的设计成果，保证项目更好更有序的发展。设计招标更加有利于项目设计费用支出和设计质量的控制。限额设计则是将成本经济指标落实到项目的设计人员的具体工作中，将设计的质量和经济利益相结合，既要保证工程的使用功能，又有最佳的经济效果，保证项目的总体成本符合总概算控制的限额。这就使得，设计人员与成本管理人员密切配合，一方面，从经济层面，不断的改进总的设计方案：另一方面，及时的根据设计造价分析，不断的调整总体的管理方略，以达到动态的成本控制的目的。限额设计最重要的功能就是确保总成本不超过预算目标的前提下，尽最大可能的是设计更加的合理。项目的限额设计的一般步骤是：确定项目的总成本限额，按照工作量或工作分项进行成本逐层分解，确定每个单项工程的成本设计限额，作为初步设计的限额标准；按照对应的部门和工作进行细化，作为施工图设计的限额标准；最后，在整体经济技术指标的比对后，确定项目详细施工图设计。(2)完善规划设计管理体系，规范部门职能为了保证蓝天新都项目的顺利运行，A公司通过对项目规划设计阶段的各项工作进行详细的划分与汇总，制定出相应的控制目标与控制的内容和具体的控制单位，尽最大可能的减少事后的变动。设计管理体系的主要原则是科学讨论与规划、严格控制与审批。在规划设计阶段，主要的管理责任落实到A公司的领导层和项目发展部。其所要承担的主要职能如表4．5所示：37 表4．5设计管理职能表管理内容控制方法主要责任部门项市场信息搜集和分析；资源状况分目策划方案项目发展部策析：规划要点确立。划市场信息搜集和分析；市政状况信规划设计息分析：规划要点确立；设计任务设计部、成本合约部书：控制设计变更。规组成公司决策层，对方案进行评审、划各部门组成公司决策层，公司领方方案评审确定：评审未通过则进行设计变更，导牵头组织，总经理负总责案重新评审。根据实际情况对方案进行微调；材设计成果料设备的确定；设计部负责，项目部配合根据设计成果进行投资估算。成本合约部负责，设计部配合制定设计任务书；设计部负责，营销部协作报批设计方案方案设计招投标；设计部设方案设计评审。公司决策层评审决策计方案报批完善自身报批规范性，材料完整性。项目发展部负责扩初设计详细设计；设计部根据相关的材料人工成本计算出想成本合约部负责，设计部、项目扩初成本概算的总体概算成本；部配合设编制经营方略；营销部负责计招标与详细设计评审；设计部负责，公司决策层决策扩初设计图设计变更与调整。项目发展部负责桩地质勘察委托勘察单位进行勘察；基设设计方案评审进行桩基设计与评审；设计部负责，成本合约部协助计桩基施工图设计变更调整。施根据设计要求进行施工图设计；设计部负责，成本合约部、项目工施工图设计图制定各材料、工程等的限额标准；部配合设计政府部门报批费，按政府有关政策本地项目由项目发展部负责，异报审交纳，尽量争取优惠；地项目由子公司负责38 设计部负责，项目部、成本合约出蓝图前审图交叉审核，尽量完善。部配合，通知营销部销营销部明确样板房、售楼部等装修售包标准(包括相关配置)；物业公司明营销部、物业公司负责，成本合装确会所、幼儿园、自营物业等装修约部配合设计标准(包括相关配置)。方案设计要求明确设计图、规格等相关要求；设计部负责，营销部协助根据设计要求确定装修材料和设备设计部负责、使用部门、成本合装材料设备选型的类型、规格、色彩；约部配合修方成本方案案根据市场信息确定装修设计目标成设成本合约部负责计本，并详细落实；制订设计任务二f5．设计部负责，营销部、物业公司招投标协助进行设计评审。设计部组织，公司决策层决策小区建筑物功进行市场调研，明确客户需求；营销部负责设计部负责，营销部、项目部、能的经济评估根据客户需求完善项目整体设计：物业公司、成本合约部协助进行市政调查，并争取政府的有利市政配套方案设计部负责、项目部协助条件；功根据相关的要求明确环境设计要成本合约部负责，项目发展部协能求；助设环境方案设计计成本合约部组织，项目发展部配进行环境方案的招投标设计：合，公司决策层决策根据市场分析，明确智能化设计要设计部负责，营销部、物业公司、求；项目部协助智能化设计成本合约部组织，公司决策层决进行智能化方案的招投标设计。策设重大设计变更由项目发展部负计设计调整费用控制重大变更，减少一般变更活动；变责，一般变更由项目部负责更设计变更洽商按照公司流稃进行变更。设计部负责，项目部协助39 ⑧＼：：：：／硕士学住论文MASTER‘STHESlS材选型与方案确根据设计进行材料的购置与管理；设计部负责，项目部、成本合约料定部协助设备采购进行采购活动的招投标：[作。成本合约部负责其他费物业管理费等严格按照项目目标成本进行管理。成本合约部负责用4．5．3项目施工阶段的成本管理项目施工阶段的成本管理主要内容是以最少的资源投入实现工程项目建设的目标，在此阶段最大的任务是采取措施努力节约资源的投入量。一般的价值投入能够全面反映资源的投入量和产出的经济效益，便于计算。但是，实际上的成本管理，不仅要在价值形态上加强控制，还要在实物形态上进行优化控制。A公司在蓝天新都项目施工阶段主要采取的成本管理的步骤是，首先编制施工项目施工的成本费用计划，确定整体的控制目标；其次，选择和审核好施工方案；最后，选择良好的材料供应、制定现场设计变更控制方案、选择工程监理。只有在项目进行的每一步都详细的进行成本费用的管理，才能真正的取得最小的成本费用。在项目施工阶段，主要的工作内容是工程价款的结算、设计变更和材料采购等方面的控制。(1)明确各部门责任要做好整个施工的成本控制，首先要明确各部门成本控制的相关责任。确定各部的分工，才能真正有效的进行管理。为此，A公司制定相关的程序文件，明确各部门的责任与义务，从而更好的进行成本的管理，如表4．6所示。表4．6施工职能管理表管理内容控制方法主要责任部门确保前期调查尽可能全面完整，减少设成本合约部负责计变更评估计变更；加强施工图的成本审核，制定算变更费用(含可能设预案；评估各种可能的变化，为决策提计引起的索赔)。变供依据。更环将设计变更进行分类，重点管理，设计节变更的审核签认变更必须有设计单位、项目部、共同签根据实际情况向领字。导报批。变更的审批经领导审批通过后才能进行变更。 签证的必要性现场签证必须严格按照操作规则进行；签证的时限现场签证必须及时准确；明确签证的实际工作量，确保相应的数施签证的工程量工据准确；现根据实际情况向领场按照规定填写施：r洽谈通知单：导报批。签证签证的审批遵循“先签后干”的原则。应当先通过报批然后在正式签证；对工程进行定期的汇总与分析，并针对签证的反馈性的进行工程管理。施工图会审宙分项、分部图会审通过图纸的多层次的会签与审核保证施设计部组织，项目部图各专业技术图纸会工图的质量；专业人士进行交互会签；配合审总分包方式通过投标确定配合费。尽量在施J二前确合分费包分包内容定相应的承包合同，避免施工过程中发项目部配分包的责任界定生重大变化。在材料招标前确定各种材料的型号和规设计部负责，成本合格；约部配合选型在确定材料供应方式的前提下，确定各成本合约部组织；材料材料供应方式材料的价格；项目部参加供材料计划应确保材料计划编制的及时性和准确性；项目部预留时间提前准备好材料供应可能发生的问题，相关部门并制定相应的预案。项目部与监理工程工按合同约定执行付款。师审核完成的形象程付款进度款按进度付款。部位：的工程进度支多层次多角度的审核工程进度。预算人员审核工程付价值量付款的审批根据情况由不同级别人员最终审批。主管副总或总经理41 fZ冬．⑧硕士学住论文MASTER‘STHESIS(2)工程价款结算的控制在进行工程结算时，A公司采用的是动态结算的方法，针对不同的价格变动不断的调整整体的成本，进行动态的管理。同时，对承包商的临时结算都是采用的已完成工作计划值为结算依据，严格控制工程的进度。已完成的工作计划值是指已经完成并且由工程监管部门认可的工作进度的相关工程费用。蓝天新都项目对工程价款的主要管理体现在，每一次临时结算都必须经过项目部检验确认后，出具工程临时结算支付证书，并由项目经理和承包商项目经理共同确认。同时，临时结算必须保留一定比例的预付款或者保证金(一般在5％左右)，保证金在工程移交时统一交付。最终结算则是由项目经理在工程结束后，根据承包商提供的最终报表和书面清单等签订最终证书，30万元以下的项目由各项目成本管理人员审核，由部门领导安排其它成本管理人员抽审。初审人员针对复审审减量过大的项目，向复审人员解释说明，必要时请工程管理部门现场管理人员配合说明。30万元以上的项目由各项目成本管理人员负责收集竣工资料，资料齐全后交集团审计部直接进行审计。(3)设计变更的控制设计变更是指在项目施工图已经正式下发项目部、子公司或者已经完成施工图审查备案并出图后，再对项目施工图进行修改的过程。设计变更所引发的项目成本费用的变化也是项目建设过程中重要的组成部分，一般的项目的设计变更都对项目建设有一定的甚至是非常大的改变，有的项目甚至在项目已经建设后，才发生的变更，更增加了整体的施工、成本费用控制难度。变更一般有三种情况：工作初期，工程外部条件发生变化而引起的必要变更；现场施工时某些条件引起的必要变更；工作范围变化引起的变更。要控制变更成本，最困难的并不是变更发生的频率高，而是变更的范围、变更的影响、内容合理性难以控制。为了尽最大可能的减少相关的成本增加，控制蓝天新都项目的成本支出，A公司制订了严格的设计变更流程，以期对设计变更所引发的成本费用的变化，及时跟进，快速调整后期的应对。A公司对于设计变更管理的主要流程，如图4．3所示：42 图4-3设计变更流程图(4)材料采购的控制材料设备的采购也是容易发生成本费用变化的地方。材料采购时，A公司的主要管理流程是：根据材料需求发出采购询价书；选择制造厂商或者供应商；材料合同主要采取固定价格的供应方式；商品的采购一般都有备用的产品供应商；采购的主要方式是经济批量的订货方式。43 ⑨硕士学住论文MASTER‘STHESIS4．5．4项目营销阶段的成本管理任何一个商品在设计制造完成后，最终都是需要通过销售来获得产品的收益的，而现阶段房地产市场正处于国家宏观调控的严厉期，市场需求被压制，成交量大幅下降，在这一时期，更需要房地产公司加大宣传力度，通过更具有针对性的营销手段，来促进消费者的购买。而营销的大力投入必然导致项目成本费用的上升，所以，更应该对营销阶段加强管理，降低总体的成本，才能获得更大的利润。房地产项目的营销工作一般分为三个部分：一是为现在的购买者了解项目情况而做出的宣传、沟通阶段；二是买卖双方就产品价格等方面的磋商协调阶段：三是双方的签约交付阶段。房地产的营销团队可以分为自营的团队和销售代理团队两种。自营就是房地产公司自己组建营销团队，进行营销活动，该公司在此阶段需要进行管理的就是广告费用。而代理，则是开发商委托专业的营销策划公司帮助自己进行代理销售。公司的管理不仅有广告费用，还有营销策划公司的营销代理费。(1)营销代理费营销代理费是房地产中介和代理商帮助开发商促成商品房的交易而收取的佣金报酬，一般是以销售额乘以费率来计算的。代理费=销售额·费率。房地产营销的委托代理费率是指开发商和营销代理机构签订的和同时约定的销售佣金报酬。不同的城市、不同的项目都有不同的费率。目前，我国的销售代理费率一般在O．5‰1．5％之间。蓝天新都项目的营销代理费率是0．8％，销售代理费用按照每个季度进行结算。(2)营销费用适当而精准的营销推广，能够有效地树立项目的整体形象，影响消费者对项目的认知，吸引消费者购买，对项目的宣传推广有非常大的促进作用。房地产营销的主要渠道是报纸广告、电视广告、大型户外广告、公关促销活动、广告宣传品、展销会等。房地产营销费用预算最常用的方法是量入为出法、竞争对等法、目标任务法和销售百分比法。而蓝天新都项目所采取的预算方法是销售百分比法。其营销费用约占销售金额的1．5％。其中报纸广告约占10％，电视广告约占20％，户外广告约占35％，公关和促销活动约占20％，广告宣传品约占5％，展销会费用10％，如表4．7所示(单位：万元)。 表4．7项目营销费用预算表20072008200920102011合计广告推广费4304825306004202462营销策划费2003002003001300销售代理费4005005203602300合计103012821250142010806062(3)蓝天新都项目的营销策略及营销成本管理蓝天新都项目所处市场为需求不断增长、消费不断升级的市场，虽然有外部宏观环境的恶化影响，但是整体上房地产市场处于不断上升的态势，因此，蓝天新都采取的推盘策略为高开高走。初始销售价格即为地区的顶端，后一直保持稳定并逐步上升，最终的销售单价实现了4000元／平方米的高价。蓝天新都项目是从2007年4月第一期开盘，一直到2011年6月第四期清盘。通过4年的运行时间，市场价位不断的走高。’房地产项目的营销策划方法是指，采取整合营销的方法，在定位、环境、设计、产品、区位、价格等各方面提炼出项目的有别于其他项目的优势，对项目进行整合推广，通过合理确定目标客户的需求及消费偏好的情况下，对项目进行合理的规划与推广，促进消费者购买的过程。房地产的营销策划工作一般包括项目整体的市场定位和产品设计、市场推广活动策划和销售策划等三个部分。市场定位和产品设计阶段主要是对市场进行调查分析，确定目标客户人群，了解客户消费偏好，制定总体的产品市场定位。并根据市场定位进行产品规划设计建议，市场推广建议等总体运营方案。市场推广策划阶段则是在项目销售前期，根据市场竞争情况和自身优劣势，针对目标客户，制定的详细推广方案。市场推广策划工作主要包括：推广主题、推广策略、广告设计、媒体投放、公关活动等。项目销售策划则是在具体的销售过程中，制定具体的销售工作计划，并做好现场管理工作。房地产营销也需要进行尽可能详细的预算，目前常用的房地产营销预算的计量方法，主要有量入为出法、销售百分比法、竞争对等法、目标任务法等。(1)量入为出法，是根据企业的实际资金状况和承受能力，根据企业实际能付出的资金来进行营销费用的支出。对于资金链紧张的企业经常采用此方法，但是，这种方法没有考虑营销投入对销售进度的影响，比较片面。(2)销售百分比法，主要是根据已经实现的销售额的一定比例来计算出营销费用的方法。这种方法比较简45 ⑨硕士学位论文MASTER‘STHESIS单，但是不能根据实际市场情况进行随时调整，更不能在销售困难的时候，加强宣传，促进销售。(3)竞争对等法，是依据市场上的竞争对手的销售费用的投入来确定自己的费用投入的方法。该方法是目前市场上比较普遍采用的方法。(4)目标任务法，是根据市场战略及销售目标，确认项目营销的主要手段，根据营销的目标，确定公司的营销计划，然后按照每项销售任务确定相应的销售费用。这种方法适合自己公司的战略规划与管理，是公司常采用的预算方法，本项目也是采用这种预测的方法。蓝天新都项目主要定位卖点就是项目周边的生态资源、交通教育配套资源，为此项目主要的营销机会就是抓住项目的自然资源和项目的交通状况，引进主要的商业资源，提高项目知名度与美誉度。主要的配合活动与媒体宣传策略是通过户外广告和互动推广活动来增强项目在周边客群心目中的形象和档次，每月配合营销计划进行活动推广(如表4．8所示，单位：万元)。表4．8项目营销成本预算表时间投放费用第一阶段(07年4月．08年2月)300第二阶段(08年3月．09年3月)300第三阶段(09年4月．10年10月)400第四阶段(10年11月．11年6月)200合计1200A公司在此阶段主要的成本费用控制方法就是确定自己的目标任务，然后进行相关的预算。同时A公司的确定的营销代理公司为金地置业营销代理公司，根据项目的进度来进行广告计划的投放，通过目标任务的管理，制定相应的营销计划，来进行营销费用的管理与控制。4．5．5竣工交付阶段的成本管理工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，工程资料齐全，并符合合同其它要求之后，发包单位对其进行的最终工程价款确认。项目的竣工交付后，成本管理需要继续开展各分项内容的结算、对项目整体进行后评价，此部分的工作质量仍然对项目开发的成本费用控制有重大的影响。首先，通过项目的结算与后评价，能够准确的确定项目成本费用的最终情况，对项目运行本身具有重要的总结参考意义。其次，掌握本项目的成本管理的具体情况，全面的进行分析总结，对项目的整体规划、设计、建设、营销、竣工交付能46 —77、、㈤＼：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESIS够有明确的认识，积累各阶段的成本管理的经验。最后，通过项目运行后的总结和分析，找出成本管理薄弱的地方，针对性的加以改进，完善公司的管理制度，最终提高公司的管理水平。项目结算的工作比较复杂，并且工作量非常的大，涉及到项目的各个方面。只有建立科学、合理的结算工作流程才能避免疏漏、遗漏和主观上的错误。蓝天新都项目实行项目跟踪负责制和复审制度。项目跟踪负责制。主要是为了加强成本的控制，而任命专项的成本管理人员进行跟踪和负责，确保在工程现场管理和预结算方面能够及时有效的进行跟踪和管理，确保公司的成本能够得到有效的控制。项目复审制。为了加强项目责任人的责任意识和自我约束力，有效控制成本，对造价高或复杂的工程结算项目，实行项目复审制。一是在项目管理人员对施工结算资料的审核后，换其他的人进行复核；二是在施工合同签订时，明确在公司内部初审、复审的基础上，送社会审计机构进行终审。对于复审审减量过大的，初审人员须说明原因，如不能说明合理原因，公司将对责任人及相关人员作出一定的处罚。A公司在项目竣工结算时的成本管理主要进行以下方面的管理：(1)核对合同条款。按照工程合同约定的相关条款进行工程竣工结算。(2)检查验收记录。竣工结算时应对工程所进行的工程记录及验收签证进行详细的核查，尤其是隐蔽工程的验收记录，只有在手续完整，内容一致时才进行结算。(3)落实设计变更。只有经过相关方面审核同意的设计变更，才进行工程结算。没有经过审核的或者审核不同意的，不能进行结算。(4)工程项目的各项标准应该按照国家有关规定或者合同约定的标准进行考核和结算。(5)做好资料的整理存档。只有将资料完整的进行保存和记载，才能更加准确的进行工程结算和成本的控制。4．6项目成本管理的辅助系统建设任何一项管理制度能够良好的落实与使用，都需要相关的配套辅助制度的完善与补充，企业的成本管理制度也不例外。A公司为了更好的运行成本管理制度，相继配套进行了组织建设和企业信息化的建设。47 ⑨硕士擘位论文MASTER’STHESIS(1)学习型组织建设一个成功的组织管理需要的不仅是完善严密的制度，更需要高水平的组织人员去实施。如果没有恰当的人员进行控制的话，再好的管理制度都会成为一堆废纸。房地产开发项目因其涉及范围的广泛和复杂，管理的要求更加的高。一但管理稍有松懈，就会造成很大的资源浪费，从而造成成本的巨额增加。企业的领导者有J下确的经营理念，管理人员熟悉产品的开发运作模式，各部门人员对所负责的部分熟练掌握，通过相互配合才能组成一个合格的组织。通过全员的学习建设，才能保证公司整体技能的不断提高。只有依靠这种形式，才能在每一位员工的心目中建立起节约成本的理念，进而将成本管理落实到工作的每一步，实现公司的成本管理的目标。(2)信息管理系统的建设信息管理系统是企业做好成本管理的基础，利用先进的技术手段可以快速的进行信息的沟通与汇总，使管理者及时的了解企业运行的状况，成本管理的主要难点与控制阶段，做到“按部就班"有计划的进行管理。同时，针对突发情况，可以快速的反应，针对性的改变经营方式，达到减少费用增长的目标。信息管理系统的使用可以最大限度的减少公司内部信息的流动处理成本，降低公司的管理运营费用，同时确保公司内部信息传递过程的保真，在增加公司运行速度的情况下，更加有利于成本管理的实现。 ⑨硕士学住论文MASTER‘STHESIS5A公司成本管理新机制产生的绩效评价——基于蓝天新都项目房地产企业的成本管理涉及到很多的影响因素，尤其是房地产是一个与外界环境紧密联系的行业，受到外部因素的影响比较巨大，因此具有独特的复杂性与不确定性。由于其开发的时间周期长、覆盖范围广，给成本管理造成了比较大的困扰。通过企业成本管理制度的建设与创新，蓝天新都项目取得了良好的业绩，是A公司所运营项目的一个标杆，对A公司整个成本管理团队建设提供了一个良好的案例，促进了公司的长远发展。5．1新机制产生的财务绩效蓝天新都项目在新的成本管理体系下表现出了良好的利润增长，同时，成本费用也随之得到良好的控制。在项目结算时，其重要的财务指标都表现出非常良好的效益，大大提升了公司的利润点。5．1．1成本控制效果，在项目运营完成时，根据财务的计算，本项目的预算成本和实际发生的成本分别如表5．1所示：蓝天新都项目运营的实际成本变动不超过4．7％，变动率非常的小。同时也为A公司节省成本2296万元，完全实现了A公司的成本管理的目标，为整个公司的管理效益的提升起到了非常重要的示范作用。49 表5．1项目成本表预算成本总额实际成本序号项目(万元)十地费用4165．863975．55项目前期费用1934．191951．13丁程前期费1135．6l1053．77四工程直接管理费928．85890．85五三通一平、临设等建设前期费用735．44702．59—L土建安装工程费25706．3424691．8l／、七基础设施及配套丁程建设费5049．464980．27八装修：[程1876．861821．88九开发间接费用663．55599．17十销售费用6062．685427．90十一不可预见费514．13382．13十二成本合计48772．9846477．065．1．2利润实现效果本项目利润情况如表5．2所示(单位：万元)。表5．2项目利润水平表序号项目数额1销售金额60．626．842项目成本46．477．063销售毛利14，149．784毛利率23．34％5税金及期间费用3．940．746利润总额10．209．047销售利润率16．84％8所得税2．552．269净利润7．656．78lO销售净利润率12．63％项目共实现销售收入60626．84万元，项目的投入成本为46477．06万元。项目的毛利率为23．34％，扣除公司的税金和期间费用，项目的利润总额为10209．04 ⑧＼：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESJS万元，销售利润率为16．84％，已经超过房地产行业15％的平均利润率，项目的净利润也比较高。可以说盈利水平已经达到了预期，完全实现了A公司的预期目标。5．1．3对比^公司其他项目相关指标呈现的差异效果本项目是A公司采取全新的成本管理方式的试运行项目，相比于A公司之前运行的其他项目(嘉园)有了比较高的效率的提升(如表5．3所示，单位：万元)。表5．3项目绩效比较表序号项目蓝天新都嘉园著异l销售金额60．626．8428．427．702项目成本46，477．0624．178．403销售毛利14，149．784．249．304毛利率23．34％14．95％8．39％5税金及期间费用3，940．742．898．356利润总额1O，209．04l，350．957销售利润率16．84％4．75％12．09％8所得税2，552．26445．819净利润7．656．78905．1410销售净利润率12．63％3．18％9．45％本项目在销售毛利润率相差并不大的情况下，期间费用有了很大下降，从而提高了销售利润率。这才是企业成本管理最成功的地方。因为，项目的硬性建筑成本的减少是非常困难的，而相关的管理费用、营销费用等期间费用的减少，才是企业真正应该进行关注的地方。本项目通过比较严格的管理措施，建立了一整套完善的成本管理制度，将成本管理的理念贯彻到每一位员工的内心中，通过全员的成本管理，大大降低了项目运营所产生的费用，为A公司节约成本做出了很大的贡献。5．2新机制产生的市场绩效蓝天新都项目在经济成本控制的前提下，实现质量与进度的控制，严格按照施工图纸完成整个项目的设计要求，项目整体形象良好，市场口碑好，垫定了A公司的品牌形象，为公司以后的长远发展奠定了良好的基础。(1)项目规划定位明确，市场定位清晰，在市场上认知接受度比较高。项目的运行受到了社会的一致好评。51 ⑧＼：：：：／硕士学位论文MASTER’STHESIS(2)本项目施工过程中发生的设计变更较少，只有一处重大设计修改：根据营销情况，因市场对三房需求最大，而两房相对处于滞销状态，将项目滨河路住宅由两房调整为三房。(3)项目开工至竣工验收结束收尾，整体工程施工质量基本按规范及施工流程实施，隐蔽验收、重要部位施工均先按样板先行施工，工程的建设单位和监理单位的检查管理很到位，没有发生重大的管理问题，保证了项目按期顺利的交付使用。(4)小区竣工交付使用后，整体物业没有出现重大问题，设计基本实现，环境优美，配套娱乐服务设施完善，物业服务位于全国前茅，小区居民对项目的满意度高，使得项目成为本地区形象价值最高的楼盘，增强了公司的知名度与美誉度。(5)严控成本事项，确保公司利益最大化在项目目标成本编制、执行阶段，严格审查各成本事项，在不影响项目品质的前提下，严控成本，确保公司利益最大化。在A公司项目目标成本编制过程中，目标成本管理办公室严格审查各成本事项，并根据项目定位，提出缩减附加设施标准。此举在不影响项目销售的情况下，为A公司节约成本687．55万元。5．3新机制产生的社会绩效蓝天新都项目的运行为项目所处地的整体形象具有大大的提升作用，在项目还没有开发之前，该地区属于郊区，形象杂乱，交通不便，完全没有人气，通过项目的运行，在该地区塑造了良好的社会形象。周边相继开发了众多的楼盘，从而成为孝感地区比较高档的居住地区之一。在本项目中，太阳能热水系统的安装和使用就体现了这一价值工程的作用。太阳能热水系统是一种循环的节能设备，为节约能源的消耗具备重要的作用。原有的设计只是对用户进行初级的安装，但是在项目的运行过程总，发现如果将整个小区全部安装上太阳能系统可以有效的减少能源的消耗，同时提升项目的整体品质，尽管这项工程带来的是增加了7个工作日，成本增加，但是项目整体的价值增加带来的效益更是巨大，使整个项目成为所在地区最先使用节能设施的小区，提高了项目的整体形象。项目的运行使用，居民的聚集使得周边的人气相当的高涨，大大刺激了周边的消费，一方面解决了千余户家庭的居住问题，另一方面，形成了一个比较完善52 fZ》．⑨硕士学住论文MASTER‘STHESlS的居住小区。根据后期的调查，孝感人对本公司的了解度与美誉度都居各公司之首。本项目自运行以来每年均获得十佳物业小区，多次蝉联“湖北名盘"、“十大优秀住宅小区"、“典范楼盘"等荣誉称号。A公司也因此成为湖北最具影响力企业、全国房地产开发企业百强等，极大的提升了项目和公司的知名度。53 6结论与展望目前，房地产的发展已经开始进入成本为先的阶段，只有通过企业内部效率的挖掘，才能应对未来市场激烈的竞争。最大限度的降低公司的成本，提高公司的利润，可以塑造公司的核心竞争力，为企业积蓄发展的持久动力。本文通过房地产公司开发项目的案例分析与研究，对成本费用的管理进行了比较系统的探讨，具有重要的理论意义和实用价值。成本管理是一项复杂的，涉及到公司运行多个方面，在项目运行的各个时期都需要明确的进行管理的工作。通过建立目标成本动态控制机制，将管理人员的权责利相挂钩，使成本费用控制具体化与优化，缩短统计周期，使得事前控制得到实现。成本的管理是一个全方位全过程的管理，在目标成本动态控制机制的基础上，对房地产开发全过程的每一阶段进行了详细的研究与控制，针对具体案例，可操作性强。在投资决策阶段尽可能的进行充分市场调查，对土地费用的控制提出了主要的控制措施。在项目设计阶段，对项目的规划设计进行管理，建立了管理制度，提出了设计招标和限额设计的方法进行管理。在施工阶段，提出了主要的费用控制措施，对材料采购、设计变更提出主要的控制方案。在项目的营销阶段，需要根据市场的具体情况，建立合理的营销模式与营销方法，提升公司的整体形象，促进消费者的购买。在竣工交付阶段，则需要进行严格的合理的总结与评价，对本项目进行结算，总结经营的经验和不足之处，为下一个项目的更好的运营做好准备。本文对房地产成本的管理主要从“节流”的方面进行了研究和探讨，但是对于“开源”方面并没有做出深入的研究，在房地产的资金筹集与运用等金融方面并没有进行深入的研究，仅仅是在管理控制上试图找到更适合公司管理的方式与方法。而如何更好的进行房地产的融资，降低房地产资金的筹资成本将是以后的研究方向与工作重点。由于作者水平有限，研究的不足之处请各位专家批评指正。 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@＼：：：／硕士学位论文MASTER‘STHESIS致谢本论文是在我的导师王华莹副教授的悉心指导下完成的，从论文的选题开始，不断的指导我怎样的精确选择自己的研究范围；再到论文大纲的编制，明确自己的研究思路与研究的着手点；再到论文数据的收集和整理，不断的对数据进行分析汇总；一直到论文的编写成稿，都凝聚着老师的心血，非常感谢老师对我的亲切关怀和无私帮助。一转眼，三年的研究生生活马上就要结束了。回顾读研期间，导师对我的生活、学习等给予无微不至的关怀，对我的成长起着重要的作用。在学习上，导师严谨治学的工作态度切实的教育了我要认真的对待每一件事情。只有精益求精，才能真正的有所收获、有所成就。在生活上，导师也不断的教我做人做事的方法，使我真J下的成长起来。导师的言行举止给我树立了一个重要的标杆，让我以后努力的去追求。在这里谨向我的导师王华莹老师致以最崇高的敬意和最诚挚的谢意!在这里，同时要感谢段从清老师、俞小江老师、徐晓音老师、王仁志老师、赵梅琳老师、刘顺忠老师、王志老师、邓红平老师等华中师范大学的老师们，他们渊博的知识、严谨的治学态度、宽容的待人风范使我获益良多。在这三年中，老师们用他们的学识给我们带来了无限的发展空间。在此向所有老师们表示衷心的感谢!在撰写论文期间，舒克锐、孙西坡、赵建福、李璇、黄冬冬、胡金素、余艳琴等同学对我的论文写作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。武汉三江房地产有限公司的同事们对论文的完成提供了很大的帮助，在此向他们表示感谢。58赵阳2012年4月于桂子山'