论项目成本管理在建筑工程中

'项目成本管理在建筑工程中存在的问题及对策研究［扌商要］随着市场经济的发展，建筑业作为国民经济的支柱产业页得到了飞快的发展,建筑管理也逐渐上升到以实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对工程项目进行有效的计划、组织、协调和控制的管理体制，但建筑成本控制上还存在很多问题，本文主要从建筑工程成本管理入手，对建筑工程成本管理的范畴，存在的问题包括项目成本预测的时间、考核机制、成本控制的水平及控制效果进行分析，对工程项目的成本预测、成本控制、如何降低成本的有效途径进行阐述。［关键词］项目管理项目成木管理成木预测成木控制成木分析 ResearchontheproblemsandCountermeasuresofprojectcostmanagementinConstructionEngineering[Abstract]Withthedevelopmentofmarketeconomy,theconstructionindustryasapillarindustryofthenationaleconomyhasbeenfast・pagedevelopment,constructionmanagementalsograduallyrisetoinordertoachievetheprojectobjectivesforthepurposeoftheprojectmanagerresponsibilitysystembasedontheprojectplaneffectively,organization,coordinationandcontrolofthemanagementsystem,buttherearestillmanyproblemsontheconstructioncostcontrol,thispaperstartfromtheconstructionprojectcostmanagement,projectcostmanagementonthescopeofconstruction，problemsincludingtheprojectcostpredictiontimeevaluationmechanismlevelandcontroltheeffectofcostcontrolwereanalyzedtopredictthecostoftheproject,costcontrol,cost-effectivewaytoreducehowelaborate.[keyword]projectmanagementprojectcostcontrolcostforecastcostcontrolcostanalysis 引言1第一章当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题1（一）项目成木预测上的滞后性1（二）考核机制不完善性2（三）成木控制水平低，控制效果差2第二章成木预测2（一）人工费的预测3（二）材料费预测3（三）机械使用费预测3第三章成木控制工具4（一）价款调整工具4（二）工程变更工具4（三）现场签证工具5（四）工程索赔工具6第四章成本分析7结论9致谢语10参考文献11引言近年来，我国的建筑施工企业发展越来越快，产值逐年增长，，但是施工项目的成本管理还比较粗放，施工企业在管理过程屮对施工现场管理己经足够认识，对成本管理还没有引起重视，致使资源浪费，同吋对施工企业的利润也产生影响。随着时代的发展，很多企业也已经认识到在建筑市场全面开放，市场竞争激烈的情况下，必须在保证安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 第一章当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题项目成本管理是项目管理的核心组成部分，在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。建筑工程项目是常见的项目类型，大量存在于各行各业，项目的成木指工程项目从筹建开始到项目全部建成投产为止所发生的全部支出，而通过成本的管理可以尽可能降低项目的成本获得更好的效益［1］。建筑工程成本是生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、机的投入，它反映企业劳动生产率的高低、材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工组织设计、管理水平等施工经营管理活动的全部情况［2］。目前，随着国家拉动经济增长所采取刺激措施加大，建筑施工企业又迎来了较大的发展机遇，但继续重复原有的成本管理举措势必会重从走老路，为帮助建筑施工企业走出成本管理的误区，现将目前建筑施工企业在成本管理中存在的主要问题归纳如下：(-)项目成本预测上的滞后性按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成木测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成木进行详细的测算或肓接简单地按照中标价确定一个降低比率。(二)考核机制不完善性相当部分企业考核机制落后，成木目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了大家都争着不计成本的干项目。(三)成本控制水平低，控制效果差(1)控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题,采取相应的对策。(2)受控吋间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。(3)受控部门范圉的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项FI经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。 (1)成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成木目标实施动态管理，不能充分发挥成木控制的作用，控制效果差。第二章成本预测成本预测是预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核的工具。编制预算是否合理有效，是否经过建设单位的审核认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成木管理的成败。搞好成本预测、确定成本控制目标，成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。(-)人工费的预测首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价屮人工费是否包住。(二)材料费预测材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析材料市场价格的走势，哪些材料走高哪些材料走低，并对材料所占的比重对工程造价的影响作出综合分析。(三)机械使用费预测机械使用费：投标施工组织设计中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。同时，述得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。总Z,通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成木控制的基础。 第三章成本控制工具(-)价款调整工具(1)若施工中出现施工图纸与工程量清单项目特征描述不符的，发、承包双方应按新的项目特征确定相应工程量清单的综合单价。(2)因分部分项工程量清单漏项或非承包人原因的工程变更，造成增加新的工程量清单项目，其对应的综合单价按下列方法确定：合同中已有适合的综合单价，按合同中己有的综合单价确定；合同中有类似的综合单价，参照类似的综合单价确定；合同中没有适用或类似的综合单价，有承包人提出综合单价，经发包人审核认定后确定。(3)因分部分项工程量清单漏项或非承包人原因的工程变更，引起措施项目发生变化，造成施工组织设计或施工方案变更，原措施费中已有的措施项目，按原措施费的组价方法调整；原措施费屮没有的措施项冃，由承包人根据措施项冃变更情况，提出适当的措施费变更,经发包人确认后调整。(4)因非承包人原因引起的工程量增减，该工程量变化在合同约定幅度以内时，应执行原有的综合单价；该工程量变化在合同约定幅度以外的，其综合单价及措施项目费应予以调整。(5)招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天为基准日，其后国家的法律、法规、规章和政策发生变化影响工程造价的，应按省级或行业建设主管部门或其授权的工程造价管理机构发布的规定调整合同价款。(6)若施工期内市场价格波动超出一定幅度口寸，应按合同约定调整工程价款。如合同没有约定或约定不明确的，应按省级或行业建设主管部门或其授权的工程造价管理机构的规定调整[3]o（7）因不可抗力事件导致的费用，发、承包双方应按以下原则分别承担并调整工程价款。（二）工程变更工具（1）工程变更定义和范围工程变更是指在合同实施过程屮，当合同状态改变时，为保证工程顺利实施所采取的对原合同文件的修改与补充的一种措施。由于工程项目的复杂性，发包人在招、投标阶段所确定的方案往往存在某方面的不足，随着工程的进展和对工程本身认识的加深，以及其他外部因素的影响，常常在工程施工过程中需要对工程的范围、技术要求等进行修改，形成工程变更。在工程变更管理实践中，工程变更生成的主观因素可控性较差，一些不合理工程变更甚 至恶意工程变更一般均由主观因素引起。因此，主观因素是建设项目工程变更控制的重点和难点，同时也是项目效益来源的一条捷径。工程变更虽然种类比较多，发生原因也形形色色,但从木质上表现为价与量的变化。（2）业主对工程变更的控制策略：加强施工图设计及清单编制工作，避免设计出现重大疏漏，避免清单编制出现漏项和漏量，这些都会导致重大变更发生。（3）承包商工程变更处理策略：发生的工程变更，尽量用工程变更的方式解决，而不是通过索赔的途径。因为索赔将使索赔额大打折扣，而且极容易引起业主的反感，影响承包商与业主的合作关系及承包商本身的信誉。及时确定和处理变更，主动申请变更。（三）现场签证工具建设工程工程量清单计价规范GB50500-2013屮规定的现场签证定义是：“指在工程建设施工过程中，发、承包双方的现场代表（或其委托人）对发包人要求承包人完成施工合同内容外的额外工作及其产生的费用做出书面签字确认的凭证。”它不包含在施工合同和图纸中，也不像实际变更文件有一定的程序和正式手续。它的特点是临时发生、内容零碎、没有规律性，但是施工阶段投资控制的重点，也是影响工程投资的关键因素之一。实际施工过程中遇到的现场签证问题的处理方式一般为以下儿个方面：（1）当签证的未签证，由于有些发包人在施工过程中随意性较强，施工屮经常改动一些部位，既无设计变更，也不办现场签证，到结算吋往往发生补签困难，引起纠纷。还有一些承包人不清楚哪些费用需要进行签证，缺少签证的意识。对于此种问题的处理方式首先要熟悉合同，特别注意与投资有关的合同条款。（2）不规范签证，现场签证一般情况下需要发包人、监理工程师和承包人三方共同签字才能生效。缺少任何一方都属于不规范签证，不能作为结算和索赔的依据。对此类问题要及时处理，一方面由于工程建设自身的特点，很多工序会被下一道工序覆盖，另一方面参加建设的各方人员都有可能变动，因此，现场签证应当做到一次一签，一事一签，及时处理。（3）违反规定的签证，有的承包人采取不正当的手段，获得的一些违法规定的签证。这类签证也是不应被认可的。对于此类问题首先确认签证人员的资格，其次，各方签证人员要有一定的专业知识，熟悉合同和有关文件、法规、规范和标准，应具有国家有关部门颁布的有关资格证书和上岗证书。（四）工程索赔工具索赔的原因可分为客观原因和主管原因。客观原因有工程自身的特点、外部环境的复杂 及多变性、工程合同的复杂性。主管原因有当事人违约、监理人指令、合同缺陷。具体来说有以下几点：工期延误引起的索赔；加速施工引起的索赔；不利的自然条件引起的索赔；工程范围变更引起的索赔；增加或减少工程量引起的索赔；工程变更引起的索赔；资料文件错误引起的索赔；暂停施工引起的索赔；终止合同引起的索赔；设计图纸拖交的索赔；拖延付款引起的索赔；物价上涨引起的索赔；业主风险引起的索赔；特殊风险引起的索赔；不可抗力引起的索赔；业主违约引起的索赔；法律法规变更引起的索赔；对合同文件的不同理解引起的索赔［4］。在对各种索赔统计分析所占比例如下：1、设计错误，是引起索赔的主要因素或种类，其出现次数占增量索赔的46%,获得的索赔费占索赔总额40%2、工程变更，是引起索赔的重要因素或类别，变更的索赔次数在增量索赔中占26%,获得的索赔费占索赔总额的28%3、现场条件变化，是指现场施工条件与合同规定不符，这些索赔次数占15%,获得的索赔费占13%4、恶劣天气类索赔基本上是要求延长工期，因而因恶劣气候所获准的延期占全部延期的60%5、其他，包括终止合同和停工等一些不常发牛的索赔，共占2%,获得的赔偿费占19%分析以上数据可以看到设计原因和天气原因引起的索赔所占比例最高，天气原因不是人为原因，无法避免，而设计原因是可以通过与设计人员充分沟通，选取最优设计来避免的。发包人应充分考虑到设计及施工过程可能产牛的索赔因素，在合同约定范围内尽可能把索赔降到最低。承包方应做到统筹安排，合理组织，严格执行合同约定，合理要求索赔，降低自己的成本，以利于工程的顺利完工，形成资金链的良性循环。第四章成本分析根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项冃成本分析要随着项冃施工的进展，动态的、多形式的开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。某市框剪结构住宅楼2013年7月1日开工，计划竣工时间2014年4月30日，实际竣工时间2014年6月30H,建筑面积11998m2,地下一层，地上14层，层高3叫，檐高50.2m,抗震设防烈度8度，筏板基础，砌体为陶粒砌块，塑钢窗，进户防盗门，内墙抹灰涂料，外墙挤塑板保温120厚。定额计价，中标合同价1864万元，合同类型为可调价合同：屮标价+设计变更、经济签证+施工期材料及人工差价。施工图预算人工费322.2万元，材料费1000.8万元，机械费45.7 万，措施费219.3万元，规费、税金、管理费利润等计276万元；实际工程结算价1802.8万元，其中工程设计变更22万元，经济签证索赔46.2万元，材料及人工差价T29.4万元。项FI成立Z后，企业建立了以项FI经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。明确各部门及各职员的职责分工，公司项目成木管理领导小组一一管理小组及项目成木管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门一一项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门一一审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项冃责任成本和各期项目成本收入。人财部一一管理和财务管理。主管工程师一一负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。从结算数据可以看出，材料及人工差价为合同价增减的主要原因，由于2013年下半年工程材料特别是钢材价格一路走低，企业预测到钢材价格下降的趋势，利用和厂家的长期合作签订了比市场价低5%的钢材价格，通过对施工现场的材料也进行严格预算控制，层层把关,边角料进行再利用，虽然工程的结算价格低于合同价61.2万元，通过对材料价格的成本控制,企业的实际利润反而比预期利润高了1.5%。所以成本分析既要注重时效乂要为生产经营服务，通过成本分析，及时的发现矛盾，及时解决矛盾，避免造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失，而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。项目经理部述应做到施工前对项目成本要有预测和计划；成本控制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。现场已完工程量，监理已签字工程量，人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划；材料消耗、运输费用，周转材料，修I口利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量；机械费用发牛额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量；对项目部费用控制提出整改措施，建立项目成本管理档案。 结论建筑工程是一个系统工程，涉及建设、设计、施工、监理、供货商，分包方等大大小小、方方面面的关系，各方是即对立乂统一的矛盾结合体，故建筑工程项目成木管理是一项复合性的工作，反映施工企业的经营活动成果，也是评定企业工作质量的一个综合指标。根据其各方特点认真做好建筑工程的价格计算和控制，多个部门相互配合，对建筑工程项FI进行成本管理，改善企业的经营管理水平，合理预算，控制并降低工程项目的成本。做到以下几点可以有效控制建筑工程成本：(1)要建立一个完善的组织管理机构，建立以项目经理为主体的成木控制体系。(2)制订和完善成本管理责任制，指定出一系列的规章制度，把责任落实到人。(3)掌握科学、合理和实用的方法,对建筑工程施工的综合成本进行全方位的控制。 致谢语老师在论文题目审定、文章思路安排和严密性、材料组织上给我以非常认真详细的指导,在此我对老师表示由衷的感谢。 ［参考文献］［1］张青云著《2007最新建设工程项目管理百科全书》，建筑工业出版社2006年［2］郭继秋、唐慧哲，《工程项目成本管理》，北京化学工业出版社，2005［3］李启明，《工程项目采购与合同管理》，北京中国建筑工业出版社，2009［4］王德敏编著，《成本费用控制精细化管理》，人民邮电出版社，2012年3月。'