培训课件项目成本管理（3）

'项目成本管理第一节项目资源计划第二节项目成本的估算第三节项目成本预算第四节项目成本控制 第六章项目成本管理项目管理名称成本管理的过程与内容资源计划确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。成本估算估算为完成项目的各项活动所需要的各种资源成本的近似值。成本预算将估算的总成本分配到各项具体工作之中。成本控制控制项目成本预算的改变。 第一节项目资源计划一、项目资源计划的涵义通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。第六章项目成本管理 二、项目资源计划编制的依据1、项目的工作分解结构2、项目的历史资料3、项目范围的说明4、项目资源库的描述5、项目组织的管理政策第一节项目资源计划 三、项目资源计划编制的方法1、专家判断法2、统一定额法或资料统计法第一节项目资源计划 四、项目资源计划编制的结果项目资源计划编制的结果是一份资源需求的说明书。项目资源需求的说明书要讲清楚两大问题：(1)对WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量；(2)这些资源可以通过什么方式解决。第一节项目资源计划 第二节项目成本的估算一、项目成本估算的涵义根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。项目成本估算主要是估算完成项目所需各资源成本的近似值。第六章项目成本管理 二、项目成本估算的依据1、WBS结构2、资源需求3、资源单价4、项目活动时间估算5、历史资料6、会计科目表第二节项目成本的估算 三、项目成本的构成及其影响因素1、项目成本的构成（1）项目定义与决策成本（2）项目设计成本（3）项目采购成本（4）项目实施成本第二节项目成本的估算 三、项目成本的构成及其影响因素2、具体的项目成本科目①人工成本（各种劳力的成本）；②物料成本（消耗和占用的物料资源费用）；③顾问费用（各种咨询和专家服务费用）；④设备费用（折旧、租赁费用等）；⑤其他费用（如保险、分包商的法定利润等）；⑥不可预见费（为预防项目变更的管理储备）。第二节项目成本的估算 三、项目成本的构成及其影响因素3、影响项目成本的因素⑴耗用资源的数量和价格；⑵项目工期；⑶项目质量；⑷项目范围。第二节项目成本的估算 四、成本估计的工具和方法1、类比估算法（自上而下法）类比估算是化费较少的一种方法，但精确性也较差。下列二种情况采取类比估算法是可靠的：(1)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的；(2)开展项目成本估算的个人或小组具有必要的经验。第二节项目成本的估算 四、成本估计的工具和方法2、累加估算（或称工料清单法、自下而上法）累加估算（或称工料清单法）首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。累加估算的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。第二节项目成本的估算 四、成本估计的工具和方法3、标准定额法依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。第二节项目成本的估算 四、成本估计的工具和方法4、参数建模参数建模是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的：用来建模的历史数据是精确的；用来建模的参数容易定量化；模型对大型项目适用，也对小型项目适用。5、计算机软件工具法第二节项目成本的估算 五、现有项目成本估算方法中几个需要研究的问题第一，基于资源消耗的成本确定问题。第二，基于部门的成本确定问题。第三，成本确定依据方面的问题。第二节项目成本的估算 六、项目成本估算的结果1、项目成本估算书2、项目成本估算的详细说明3、项目成本管理的计划第二节项目成本的估算 第三节项目成本预算一、成本预算的涵义把成本估算所得到的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。第六章项目成本管理 二、成本预算的工具和方法项目成本预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法及项目成本估算的方法（因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。第三节项目成本预算 图6—1消费者市场研究项目费用预算甘特图活动负责人1030507090110130识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备有机标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果冯金准备报告郭建项目预算0120140260380110021203140第三节项目成本预算 三、项目成本预算编制的步骤1、项目总预算成本的分摊（各成本要素的具体分配，如人工、原材料或分包商等）。2、各工作包总预算成本的分摊（各项成本在工作分解结构中的工作包的预算确定）。3、项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）。第三节项目成本预算 不期望的情况期望的情况项目成本预算计划（基线）图6—2项目成本预算及其不同期望示意图TC1TC2TC3t（时间）“S”曲线第三节项目成本预算 四、项目成本预算的结果项目成本预算的结果是确定项目的基准成本。基准成本是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本，可用S曲线表示。第三节项目成本预算 项目成本预算举例1、XCX国际工程承包项目总预算成本汇总和分摊单位：万元成本类别金额成本类别金额管理成本代理成本1320财务成本出口信用保险费1140公司管理费510保函费71监理咨询费（含律师费）240银行费用114小计2070小计13251、成本合计33952、项目风险费18003、对内总承包费161174、总计21312 项目成本预算举例2、对项目各项工作任务的资金支出时间段的分析单位：万元成本类别金额支付进度备注代理费1320第1季度支付50％；第4季度支付10％；第6季度支付15％；第8季度支付10％；第10季度支付15％。项目管理费510第1个月至第15个月支付285万元，按月平均支付；第16个月至第30个月支付225万元，按月平均支付。项目施工期间从事该项目的国内外有关人员的费用。项目咨询费（含律师费）240第1季度支付60万元；其余180万元从第2季度至第10季度支付，按季度平均支付。小计2070 成本类别12345678910代理费660132198132198项目管理费57575757574545454545项目咨询费60202020202020202020总计7777777209772636519765263累加合计8549311140121714801545174218072070项目成本预算举例3、确定项目的累计预算成本，形成项目成本基准。 项目成本预算举例3、确定项目的累计预算成本，形成项目成本基准。项目成本预算举例 3、确定项目的累计预算成本，形成项目成本基准。项目成本预算举例 第四节项目成本控制一、项目成本控制的涵义项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。第六章项目成本管理 二、项目成本控制的依据1、项目成本的基准2、项目的成本管理绩效报告3、项目的变动请求4、项目成本管理计划第四节项目成本控制 三、项目成本控制的内容1、监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。2、要把一些合理的改变包括在基准成本中。3、防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。4、把合理的改变通知项目的涉及方。第四节项目成本控制 四、项目成本控制的工具方法项目成本控制方法包括两类:一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法;另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。第四节项目成本控制 四、项目成本控制的工具方法1、项目变更控制体系2、项目成本绩效度量方法3、附加计划法4、计算机软件工具法5、挣值法第四节项目成本控制 案例思考假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？第四节项目成本控制 1、挣值的定义挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是采取一个“已完成工作预算费用”的价值量，来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：EV（BCWP）＝实际完成的作业量×预算定额或已完成作业量的预算（计划）成本四、项目成本控制的工具方法第四节项目成本控制 2、挣值分析方法的说明第一，挣值法的三个关键中间变量。①计划完成工作的预算成本（BCWS）。按照预算价格和预算工作量（项目成本计划）在某一时刻应当完成的某项工作所需要的资金总额，也就是我们称之为的“计划投资额”。挣值法 第一，挣值法的三个关键中间变量。②已完成工作的预算成本（BCWP），也就是被称作为挣值。它表示按照预算价格所计算的在某一时刻实际已完成某项工作的所需要的资金总额，由于业主是根据这个数值为承包商完成的工作量而支付相应的费用，把它看作为承包商（挣）得的金额，故称为挣值。也就是我们称之为的“已完成投资额”。挣值法 ③已完成工作的实际成本费用（ACWP）。按照实际发生的价格计算得到的在某一时刻实际投入的资金总额，也就是我们称之为的“消耗投资额”。挣值法的曲线表示为S形第一，挣值法的三个关键中间变量。挣值法 第二，两个差异分析变量①项目成本偏差（CostVariance，CV）。指的是已完成工作的预算成本（BCWP）同已完成工作的实际成本费用（ACWP）之间的差异。计算公式是：项目成本偏差=已完成投资额-消耗投资额CV＝BCWP－ACWP挣值法 l工作进度（WP）不变时，成本的状况由计划成本（BC）变为实际成本（AC）所造成的造价变化。即：CV﹥0时，项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。CV﹤0时，项目运行超支，实际成本超出预算成本。挣值法 ②项目进度偏差（ScheduleVariance，SV）。指的是已完成工作的预算成本（BCWP）同计划完成工作的预算成本（BCWS）之间的差异。计算公式是：项目进度偏差=已完成投资额-计划投资额SV＝BCWP－BCWS挣值法 单位成本预算（BC）不变，项目进度由计划进度（WS）变成实际进度（WP）所造成的造价变化，即：SV﹥0时，项目进度提前，实际进度快于计划进度。SV﹤0时，项目进度延迟，实际进度慢于计划进度。挣值法 第三，两个指数变量①进度绩效指数（SchedulePerformedIndex，SPI）。指的是已完成工作的预算成本（BCWP）同计划完成工作的预算成本（BPWS）之间的比例关系。计算公式如下：进度绩效指数=已完成投资额/计划投资额SPI＝BCWP/BCWS挣值法 l单位成本预算（BC）不变，项目进度由计划进度（WS）变成实际进度（WP）所造成的造价相对变化的程度，即：SPI﹥1时，项目进度提前，实际进度快于计划进度。SPI﹤1时，项目进度延迟，实际进度慢于计划进度。挣值法 ②成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）。指的是已完成工作的预算成本（BCWP）同已完成工作的实际成本费用（ACWP）之间的比例关系。计算公式如下：成本绩效指数=已完成投资额/消耗投资额CPI＝BCWP/ACWP挣值法 l工作进度（WP）不变时，成本的状况由计划成本（BC）变为实际成本（AC）所造成的造价相对变化程度。即：CPI﹥1时，项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。CPI﹤1时，项目运行超支，实际成本超出预算成本。挣值法 挣值分析示意图4¦13项目成本差异CV=BCWP–ACWP=50–100=-50万-----------(2)项目进度偏差SV=BCWP–BCWS=50–200=-150万----------(3)成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=50/100=50%-----成本效率低，完成计划的50％进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=50/200=25%----进度延缓，完成计划的25％0.51234050100200300400价值（成本）预算（计划）比率（%）100755025工期（年）实际成本发生额＝消耗投资额(ACWP)挣值(EV)=已完成投资额（BCWP）13(sv)2(cv)成本预算额＝计划投资额(BCWS) 运用挣值分析进行项目成本预测1、假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法，计算公式如下：预测未完工成本＝总预算成本/成本绩效指数预测未完工工期＝计划完工期/工期绩效指数第四节项目成本控制 2．假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法，计算公式如下：预测未完工成本＝已完成作业的实际成本+（总预算成本－挣值）运用挣值分析进行项目成本预测第四节项目成本控制 3．重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果。计算公式如下：预测未完工成本＝已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本运用挣值分析进行项目成本预测第四节项目成本控制 四、项目成本控制的结果1、修改并更新项目成本估算的文件2、修改项目预算3、项目活动改进文件4、总结经验教训第四节项目成本控制 【思考题】1、项目成本管理的主要内容有哪些？2、项目资源计划编制的依据是什么？3、影响项目成本的因素有哪些？4、项目成本预算编制有哪些步骤？5、什么是项目的S曲线？6、掌握和运用挣值法控制成本的原理及其方法。第六章项目成本管理'