x医疗大厦工程项目成本管理研究

'分类号UDC密级编号串-初大·学CENTRALSOUTHUNIVERSITY硕士学位论文论文题目．⋯⋯X．医疗．太厦王程亟且⋯⋯⋯⋯⋯⋯．成本管理研寇⋯⋯⋯⋯⋯学科、专业：⋯⋯⋯⋯⋯一旭A⋯⋯⋯⋯⋯⋯．研究生姓名：⋯⋯⋯⋯⋯钟!量挂⋯⋯⋯⋯⋯⋯导师姓名及专业技术职务⋯⋯⋯⋯全盘良一副熬撬⋯⋯⋯⋯ 分类号UDC——硕士学位论文密级——X医疗大厦工程项目成本管理研究AStudyofProjectCostManagementaboutXMedicalBuilding作者姓名：学科专业：学院(系、所)：指导教师：钟志桂工商管理商学院金友良副教授论文答辩日一答辩委员会主席中南大学2012年5月 原创性声明●‘本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。作者签名：通车逸日期：鱼望L年』月旦日学位论文版权使用授权书本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》，并通过网络向社会公众提供信息服务。作者签名：牲导师签名衅日期：业年工月旦日 摘要近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，建筑施工企业无论是资本的构成，还是管理的模式都呈现出多元化、多形式的发展格局。在国家宏观政策的引导和企业的积极参与下，企业的竞争意识和应对市场的能力都得到了加强，施工企业项目成本管理取得了长足的发展，施工企业项目成本管理水平有了较大的提高。但我们必须清醒的认识到建筑施工企业，在项目成本管理方面，由于体制、观念、管理方法等因素，存在大量问题，遭遇到了前所未有的挑战和困惑。本文以X医疗大厦工程项目成本管理现状及存在问题为背景，通过实际观察、调查法、文献资料法等方法收集资料和信息，运用工程项目成本管理的基础理论知识，在对X工程项目成本管理现状进行剖析的基础上，分析了公司在X工程项目成本管理方面存在的问题，针对具体项目，构建了工程项目成本管理体系，对其管理流程和控制结果进行了比较，得出了相应的结论。本文认为，工程项目成本管理体系的构建有助于工程总成本的有效控制，可以提升施工项目成本管理水平，达到总结、借鉴、提高的目的。增强施工企业适应复杂多变的市场经济的能力，进而提高企业竞争力。关键词：工程项目；成本管理；目标管理 生直太堂亟±堂鱼途窒垒垦墨工B垒盟ABSTRACTInrecentyears，withthedeepeningofChina’Seconomicreform，constructioncompanieshaseme玛edasadiversifiedmulti-formdevelopmentpattem，whetherthecompositionofcapitalormanagementmodel．Inthenationalmacro-policyguidanceandactiveparticipationofemerprises，thecompetitivenessofemerprisestheabilitytosenseandrespondtomarkethavebeenstrengthened，projectcostmanagementofconstructionenterpriseshavemadegreatprogress，theconstructioncostofenterpriseprojectmanagememhasbeengreatlyimproved．Butwehaveaclearunderstandingtotheconstructioncompanies，projectcostmanagemem，duetoinstitutional，ideas，managementandotherfactors，therearealotofproblemsencounteredunprecedentedchallengesandconfusion．111ispapertake’SX’Sconstructionofaprojectcostmanagementprojectcostmanagememresponsibilitiesandproblemsofthestatusquoasthebackground，byactualobservation，survey,literature，comparativestudy,theDelphimethodandothermethodstocollectdataandinformationinconstructionprojectmanagement，projectcostmanagementofconstructionprojectmanagementresponsibilityforthebasictheoryofcostandvalueengineering，targetmanagement，dynamiccontroltheoryundertheguidanceofanobjectiveanalysisofthecasecompanyX’Sprojectcostmanagementresponsibilitytorconstruction．⋯●■一■projectcostmanagementproblems．Inthebaseofusingtheconstructionprojectmanagementandprojectcostmanagementresponsibilityforcostmanagementofconstructionprojects‘StheoreticalknowledgeofthecaseCompany,IanalyzedX’Suseofprincipleofmanagementbyobjectives，dynamiccontrol，strategicmanagement(，mainlyPESTandPorter’Sfiveforcesmodeloftheoreticalknowledge)，integrationoftheoryandothereconomicincentivesforknowledgemanagement，in-depthanalysisofexistingproblems，andproposestobuildmulti—dimensionalprojectcostmanagementresponsibilityforthecostofconstructionprojectsmanagementsystem，changetheorganizationalmodel，theestablishmentoflong-termII 虫直太堂亟±堂焦途塞垒旦墨工坠盟constructionprojectcostmanagementresponsibilityforthecostofconstructionprojectmanagementtrainingsystem，thecostofestablishingascientificandeffectivepre—plans，analysis，controlandevaluationmechanism，setupthedatabaseandtheestablishmentofprojectcostmanagementresponsibilityforcostmanagementofconstructionprojectsinformationplatformandothermeasurestodealwiththeactualproiectcostmanagementofconstructionprojectcostmanagementresponsibilityforthedeficienciesinordertoimproveprojectcostmanagementresponsibilityforthecostofconstructionprojectmanagementlevel，tosumup，learnthepurposeofimprovement．Enhancetheconstructionenterprisestoadapttocomplexmarketeconomy,enhanceitscompetitivenessinthemarketeconomytide．Keywords：Engineeringproject，Costmanagement，ManagementbyobjectivesIII 主直达堂亟±堂僮途塞旦丞目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．IABSTRACT⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．II目录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．I第一章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1选题背景和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1选题背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1．2选题目的和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．2文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．2．1国外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．41．2．2国内研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．51．3研究思路和基本框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯71．3．1研究思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．71．3．2基本框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．71．4研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯8第二章工程项目成本管理理论基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12．1工程项目成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．12．1．1项目成本管理的内涵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．12．1．2项目成本管理内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22．1．3工程项目成本管理的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32．1．4项目成本管理的职能机构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32．2工程项目成本管理相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．2．1目标成本管理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．42．2．2项目成本全过程管理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．52．2．3项目成本风险管理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．3项目成本管理基本方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．3．1偏差控制法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．3．2成本分析表法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．3．3成本累积曲线法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．3．4香蕉曲线法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．3．5不确定成本的控制方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．3．6价值工程法和挣值法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．10第三章X医疗大厦工程项目成本管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12 主直太堂亟±堂僮途塞且3．1公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯123．2X工程项目基本情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．123．2．1项目概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．123．2．2X工程项目成本管理范围⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯133．2．3X项目成本的主要影响因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．3X工程项目成本管理存在的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．153．3．1成本管理主体界定不清⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯153．3．2工程成本管理制度可操作性不强⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．153．3．3成本预测数据不具体⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．163．4X项目成本管理问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．163．4．1成本管理理念定位不科学⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯163．4．2成本管理机制不明确⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．173．4．3成本管理匹配设施弱⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．18第四章X医疗大厦项目成本管理体系构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯194．1项目成本管理原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．194．1．1全面成本控制原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．194．1．2目标管理原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯194．1．3权责利平衡的原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯204．1．4成本动态管理原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯204．1．5开源节流原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯204．2X项目成本管理体系的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．214．2．1设计阶段成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．214．2．2施工阶段成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．224．2．3建立全员成本管理机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．244．2．4成本管理信息化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26第五章X医疗大厦成本管理的流程与控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯295．1确定X项目的成本目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯295．1．1总成本目标的确定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．295．1．2总成本目标分解⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．315．2优化施工方案降低项目成本⋯⋯⋯⋯：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯365．2．1运用价值工程法选定优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯365．2．2X项目价值工程法应用举例⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯375．3运用挣值法对施工阶段子项目进行成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯385．3．1挣值法在工程项目中的应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．38II 主直太堂亟±堂僮途塞旦丞5．3．2X项目挣值法成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯395．4按月进行项目成本考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．4．1成本核算程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。405．4．2X项目成本考核对象⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯415．4．3X项目成本费用分配⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯415．5项目成本管理预期效果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42第六章结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯446．1主要结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．446．2展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯44参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．46致{射⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．49III 第一章绪论1．1选题背景和意义1．1．1选题背景在计划经济时代，由于实行国家统筹规划、统筹设计、统筹建设，施工建筑企业只需接受国家分配的任务、分配的资源进行项目建设，并最终由国家承担工程建设损益，因此，企业没有项目成本控制管理的意识。这造成企业效能低下，大量社会资源浪费【11。改革开放后，我国引入社会主义市场经济，一些工程项目建设开始采用国际招标方式。国外企业以较低价格中标后，由国内企业提供劳务，采用先进的技术和科学的管理，在完成工程项目的同时获得了大量的利润，从此中国工程项目建设管理进入引进和实验阶段。1982年，我国从世行贷款项目开始推广以建设工程项目为对象的招标制并得到迅速普及。经过20多年发展，在国家的大力推广下，招标制成为承建单位作为施工企业承揽任务的唯一方式，形成了众多企业激烈竞争一个项目的局面。在越来越激烈的中标竞争下，工程标价日趋降低、利润空间越来越少。在这种情况下，加强项目成本管理成为企业增加利润的渠道与手段之一，这也是企业加强成本管理的动力。施工企业要想在激烈竞争中获得竞争优势，在保证质量、安全、工期的前提下大力降低成本是关键。当前，建筑市场竞争日趋激烈，实施低成本发展战略，加强项目管理与规划，减少建设中的成本浪费，成为企业获得竞争力提升项目盈禾I⋯。力的手段之一。建筑施工行业属同质化程度高的竞争行业。随着市场经济的不断发展，各种地方保护政策逐步消失，建筑企业可以在全国范围内竞标承揽工程，甚至可以将业务延伸至国外。与此同时，国外优秀建筑企业也不断向国内渗透，加入到与国内建筑企业的竞争中来。纵观我国建筑行业的发展历程，建筑企业不仅在组织结构与生产方式上发生了巨大变化，在企业日常管理与工程项目管理方式上也有了巨大创新，推行项目经理责任制和项目成本核算制己成为建筑业企业加强项目成本管理的有效手段。但是，由于近年来建筑企业的增多以及我国经济发展速度的放缓，建筑行业竞争更加白热化，整个行业利润率普遍下降。自1987年鲁布革电站引入项目管理以来，我国的工程项目管理水平有了很大提高。伴随工程项目管理水平的提升项目成本管理水平也有了较大提高，但是目前我国的建筑工程项目成本管理水平还不高，成本管理制度、责任体系、成本管理考核和分配机制以及成本预测、分析、控制机制的不健全都严重制约了工程项目成本管理的发展【21。 虫直太堂亟±堂焦诠塞筮二童绪途但是随着我国社会主义市场经济的发展，建筑市场已经在呈现竞争激烈化的发展趋势。提升工程项目成本管理的水平，对有效使用国内外投资，促进国民经济健康有序发展起着至关重要的作用。建筑企业必须树立全新的思维，向管理要效益，才能促进企业发展。由于市场经济和企业生存发展的自然规律，施工企业需要在确保质量和安全的前提下，按照预定进度完成工程建设，并最终获得最大利润。由此可见，成本管理是企业工程项目管理关键所在，企业的项目成本管理控制水平关系到企业利润水平，并最终能影响到企业的长远发展。因此，为了让施工企业降低工程成本，实现利润最大利润，我们必须找出一套行之有效的成本管理方法。对具体企业而言，承建X医疗大厦建设的建筑公司虽然项目成本管理相对比较规范，但近年来，该公司在项目工程承接工作中的中标率成下滑趋势。中标后项目效益低的问题日益突出。这些问题说明项目成本管理工作并没有到位。良好的项目成本管理，不仅能够使企业获得较高的利润率，而且可以使企业敢于以更低的价格竞标工程。本文以建筑公司X医疗大厦项目为个案进行研究。由于在公司项目成本管理水平在行业中具有一定的代表性，尤其是其在项目成本管理中所呈现的深层次问题具有一定的普遍性。综观行业项目成本管理现状与本企业项目成本管理现状，我们需要对企业的项目成本管理进行思考与探讨，提出改进与创新。本文通过研究，一方面可以为该公司的项目成本管理提供政策建议，帮助公司提高成本管理水平，增加企业利润：另一方面，本研究也在于通过也致力于探索出一套普遍的成本管理新模式，为行业中的同类企业提供学习参考。从纵向来看，项目成本管理工作贯穿于项目从工程投标、施工到竣工结算的全过程。横向上，则涉及企业经营、财务、物资、技术等职能部门和项目经理部等现场部门，所以工程项目管理是一项复杂的工作，关系到企业多部门的分工协作【3】。成本管理是项目管理工作的主要方面，也是工程项目管理工作最直接的目的之一，它直接关系到企业的利润水平。因此，面临严峻的市场形势，施工企业只有加强项目成本管理、提高项目管理水平。在保证质量合格的前提下加强经济核算、努力控制成本，才能在市场立于不败之地。1．1．2选题目的和意义本研究意在将项目成本控制中的诸多理论、模型和方法，同实际的工程建设项目结合起来，在对影响项目工程成本控制的诸多因素进行分析的基础上，就如何在项目工程开发过程中利用各种成本控制理论、方法对各个环节进行合理、科学的成本核算和控制，从而保证工程项目在按时、保质保量的基础上以较低的成本完成建设的工程项目。力求应用成本控制中先进的理论和方法，结合项目工程2 生直太堂亟±堂僮诠塞箍二童绪论的特点，解决项目工程开发中存在的问题，并在此基础上将这些方法，构建成为一个全面、完善的成本控制体系。笔者希望通过对本文中工程项目成本管理工作中存在的问题分析，找出企业项目成本开发过程中所存在的问题以及问题存在的原因。在精确全面分析问题的基础上从构建工程项目成本管理体系、建立长效工程项目成本管理控制体系等实际措施，能够使现有的建筑施工企业提高项目成本管理水平，提升企业竞争力，促进企业发展。目前我国施工项目成本管理水平仍较为落后且行业内企业的项目成本控制水平差异很大。一些企业甚至根本没有建立一套适合于自身项目成本管理的体系方法，造成企业成本浪费严重，经济效益低下，甚至出现亏损，严重影响企业竞争力。近年来随着一些国外先进项目成本管理企业的进入，国内企业将会面临更大的挑战。本论文通过对某一典型企业的医疗大厦施工项目的成本管理体系的研究，构建了一套企业项目成本管理的方法体系，为建筑行业企业的成本管理提供一个参照的方法。它能够为促进我国工程项目建设企业加强项目成本管理，提高企业的经济效益，增强企业在国内外的竞争力提供一个强有力的理论与实践支撑。工程项目成本管理在企业项目管理中起着重要作用，它是工程项目管理的主要内容之～。通过项目成本管理企业可以在工程项目建设中减少成本浪费，大幅度节约项目成本支出，并最终促进企业经济效益与核心竞争力的提高，从而有利于企业的发展壮大。本文对项目成本体系的构建与优化，有着积极的理论与现实意义。具体而言，本文研究有如下意义：(1)构建了企业项目成本控制体系，提升了企业成本管理水平。本文在结合前人理论研究分析的基础上，结合具体项目的特点构建了适用于具体项目成本控制体系。在项目成本管理体系构建中引入了一些新的成本控制方法，同时也对现有企业项目管理的部分环节进行了提高与完善，提高了企业的工项目成本管理水平。同时，由于该成本控制体系的一般性、系统性，也为其他同类企业的成本管理提供了一个参照的依据。(2)为企业经济效益与提高竞争力的提升提出了一套可行方法。企业进行工程项目成本管理不仅可以减少耗费，增加收入，通过合理项目规划与控制还能有效提高工程质量。企业进行项目成本管理的最终目的是增加企业利润水平，提高企业竞争力。本文的研究通过为企业成本管理提出一套可行的办法，促进企业最终目标的实现。(3)通过理论与实践的结合分析增强了企业项目成本管理的实用性。本文是在通过对现有的成本管理理论与方法进行分析回顾的基础上，结合公司某医疗 虫直太堂亟±堂僮诠塞筮二童绪途大厦建设这一项目的具体特点，对企业的项目成本管理中具体存在的问题分析。它能够有效发现现有企业成本管理中的存在不足，其提出的方法也具有较高的实用性。1．2文献综述1．2．1国外研究现状1．项目成本管理思想的研究项目全寿命周期成本管理(LCC，LifeCycleCostillg)的思想最早起源于瑞典铁路系统【4】，并在20世纪60年代由美国国防部进行了应用与扩展【51。该思想认为，在项目的寿命周期内，研发与生产费用仅分别仅占10％和30％而使用保障费用占60％，因此强调通过加强前期研发阶段的设计，来减少后期的项目使用保障费用。20世纪70年代以来，国外的许多专家学者对这一思想的进行了完善，并将其应用范围进行了推广。近年来，项目全寿命周期的管理思想、理论也在现实应用与理论研究中不断发展提高，尤其在工程项目成本管理领域更是成果显著。20世纪80年代中期产了一种新的项目成本管理思想——项目全过程成本管理。这一思想认为项目成本管理应该从项目的决策与设计阶段开始考虑。由于项目决策与设计阶段对项目成本的控制能够产生重要影响，因此，该思想强调成本管理应该在项目决策与设计阶段就加强成本的控制。1991年5月，国际全面成本管理促进会前主席R．K．westney发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，在介绍全面质量管理的同时引入了企业全面成本管理的思想。他认为项目成本管理就是利用一系列控制技术与方法对企业的成本和风险进行有效计划和控制进而获得盈利[6】。20世纪80年代，产生了战略成本管理的思想。它最初由西蒙提出，其后迈克尔·波特对这一思想进行了深化。他提出了价值链的思想，并根据这一思想把企业的活动分解，从这一分解过程中反应企业成本的组成与变化情况，并据此确立成本控制的方向。迈克尔·波特战略管理思想之一的成本领战略是企业建立战略成本管理的思想基础。1993年，杰克、桑克等人出版了《战略成本管理》一书，在书中他们提出了提出企业成本管理的桑克模式，提出了一系列具体分析成本变化的方法，使企业战略成本管理方法具体化【71。2．项目成本管理方法的研究20世纪40年代，埃里克·科勒(EricKohler)最早提出了作业管理法，此后针对项目作业管理法的研究不断深入。JohnsonH．T．(1990)认为，作业成本法的应用能够使企业在日常管理中发现成本支出的主要部分，并在此基础上能使企业对项目成本进行有效控制，并有利于预测项目的盈利水平【8】；J．CarltonCollins(1999)研究发现作业成本法能够有效地用于建筑项目的成本估计中[9】；Nare4 史直太堂亟±堂鱼途塞箍二重绪途Roztocki(2001)分析了作业成本法的应用条件。他发现作业成本法能够对项目进行较为实际的评价是建立在它与经济价值分析结合的基础之上的【lo】。RichardM．Hodgetts(2007)对作业成本法在英国建筑行业的应用进行了研究，发现作业成本法只有与供应链管理结合起来能够更有效地完成企业成本控制目标【111。EunHongKinla，WilliamGWellsJr，MichaelR．Duffey(2003)发现挣值管理法的优点在于能够使项目管理人员分析项目成本偏差，他们因此在考虑了项目环境(projectenvironment)、挣值管理使用者(EVMusers)、挣值管理过程(impletionprocess)、挣值管理方法(EVMmethodology)、和等因素之后，构建了一种新的挣值管理使用模型，并证实了该模型的有效性112】。Douglas和Gradsberg等(1998)在成本管理研究引入了网络规划模型与队列理论，使成本分析更加准确【13】。Varela和Grant等(1998)成功地位建筑企业开发了一种报价软件系统，该系统能够有效地对成本进行核算【141。PeterE．D．Love，ZahirIrani(2002)贝U开发出一套能够识别项目管理中缺陷的成本信息管理系统，在该系统的帮助下项目成本管理人员可以及时地采取措施来规避成本控制中出现的问题【151。1．2．2国内研究现状受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，对工程项目成本管理不够重视，其具体应用方法也很欠缺。针对国内的项目成本管理问题原因，国内一些学者进行了研究。马瀛洲(2008)认为工程项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的前提下，对工程施工中消耗的各项成本开支进行计划、监督与控制，对项目中各种可能发生的成本偏差进行监督与调整。通过对成本的有效控制增加企业的利润水平，创造较好的经济效益【l61。杨东成、毛慧媛(2004)等学者认为是成本管理认识上存在着问题是目前项目成本管理中存在的主要问题，项目建设企业却忽略这一问题而强调财务管理的重要性【17】。李金亮(2001)、葛高容(2004)发现过去计划经济的烙印对企业成本管理仍产生重要影响，这是企业项目成本管理意思淡薄的主要原因【18】【19】。这些学者对项目成本存在问题的原因进行了分析，指出了企业成本管理改革的方向。针对不同类型的项目，就其成本管理的方法也有不同的学者进行了研究。唐青锋(2005)对建筑安装工程项目的成本控制进行了研究。提出了项目从招标开始到竣工决算对项目进行全过程成本控制方法。与此同时还强调建立责权结合的目标责任机制，作者主张通过责任控制来减少工程建设中的资源浪费现象【20】。温凤荣(2006)研究了中小建筑企业的项目成本控制问题。作者将价值链模 虫直太堂亟±堂僮诠塞筮二童绪论型应用于中小建筑企业的项目成本管理中。根据项目的整个进程，作者提出将项目成本进行分解，分阶段进行控制。通过严格的成本控制指标体系与管理报表体系来对中小建筑企业的项目成本进行控制[211。马强(2008)对商业房地产项目的项目成本管理进行了分析。发现房地产项目的成本控制不严主要是由管理意识淡泊、目标不明确，信息传递滞后，责权不等等原因造成的。针对这些问题，作者提出加强人本管理与信息化管理两方面的措施【22】。朱奇峰(2009)对铁路工程项目的成本管理进行了研究。作者在回顾了项目成本管理的一些相关理论的基础上，分析了一个铁路项目建设企业的项目成本管理现状及存在的问题。并在此基础上运用理论与实际相结合的方法，结合该项目的实际情况，构建了适合该类型项目需要的成本管理体系和目标责任成本控制的方法，并提出了一些适合于该项目的、行之有效的措施。在该项目成本管理中发挥了巨大的作用【231。范迎春(2010)也研究了甘肃某中小建筑企业的成本项目成本控制问题。在对公司项目成本管理过程的全面考察与分析后，作者提出了从进行项目成本管理分阶段改进、提高公司信息化水平和提高人员素质等手段来加强公司项目成本管理【2钔。就对项目成本管理具体方法的研究，目前国内对挣值法的研究较多。祝雪锋(2005)对项目成本管理及挣值法成本监控进行了研究。作者对挣值法的具体应用进行了阐述分析，尤其是提到了挣值失灵的问题。作者通过对挣值法具体应用案例的分析，解释了“挣值失灵”的原因，并提出了解决挣值失灵的方法。同时，作者还在对原有“三值分析法”分析的基础上提出了“四值分析法”，力求使项目进度与利润率控制在合理范围内【2”。范成方等(2007)比较详细地阐述了挣值法的具体应用。在解释其基本原理的基础上，提出了表示项目实施状态的3个参数，研究了评价的4个指标和2个预测变量，通过算例研究，显示了挣值法应用的不足之处。他认为挣值法的不足在于忽略关键工作及未涉及质量，并因此提出了解决问题的方法，认为应结合关键线路及引入中间变量“己获质量价值”【261。冉华兵(2008)对电力施工企业的项目成本管理进行了研究，并将挣值法引入其中。在对公司的项目成本管理现状、成本／进度控制目标与影响因素之间的动态关系进行分析后，作者提出通过引入挣值法对项目成本及进度进行联动控制。通过分解工作结构、建立责任分配矩阵，项目进度控制计划等几个具体方面控制项目成本∥71。赵倩(2011)以南昌市某商品房项目的成本管理为研究对象，对挣值法的应 虫直太堂亟±堂鱼途塞箍二重绪论用进行了研究。作者用己完成工作预算成本、计划完成工作预算费用、己完成工作实际成本三个具体成本与费用为基础，详细介绍了挣值法的使用与具体计算【281。从前面的文献综述我们发现，项目成本管理的应用研究已经比较成熟。众多的研究者不仅分析了项目成本管理在不同领域的应用情况，找出了各自应用中存在的问题还对项目成本管理的方法进行了研究。通过他们的研究我们发现作业成本法、挣值法已经成为企业项目成本分析的主要方法，能够有效地加强企业项目成本管理。但是，这些研究都有各自的缺陷。它们或者没有提出一种对所有项目施工企业成本管理都行之有效的体系，或者在研究中没有能够将多种成本控制方法相结合。本文的研究正是在这些不足的基础上产生的，意在提出一个能够将多种成本管理手段相结合而又对所有项目建设企业都行之有效的办法，从而为我国的项目建设企业成本管理提供一个模板与参照。1．3研究思路和基本框架1．3．1研究思路本文主要是以X医疗大厦工程项目成本管理作为研究对象。来研究X工程项目成本管理现状、存在问题，在回顾工程项目成本管理基本理论的基础上，分析公司工程项目成本管理存中存在的在问题以及出现这些问题的原因。然后在对原因分析的基础上，结合别人的研究成果提出一套适用于本企业的成本管理流程和控制体系。最后通过对成本控制细节与方法进行应用分析，完善这一项目成本管理体系。1．3．2基本框架本文首先分析了项目成本控制的基本理论。然后以实际项目为基础，分析了具体项目成本管理中存在的原因，在此基础上建立了相关的项目成本管理体系。最后将该体系的流程和控制方面进行了阐述，达到为企业提高项目成本管理水平提供支持的目的。本文共分6章：第1章为绪论，主要简述本文的选题背景、选题目的和意义，提出本研究的研究思路和基本框架，列出本文研究方法以及文献综述，总结前人的研究成果；第2章为基本理论介绍，简单阐述了工程项目成本管理等理论并介绍了项目成本分析的基本方法；第3章是公司项目成本管理现状分析，介绍了公司项目成本管理的现状，系统分析了该公司工程项目成本管理中存在的具体问题，并进行深入剖析，分析问题存在的原因；第4章是以具体项目为案例，构建了该公司工程项目成本管理体系； 虫壶太堂亟±堂僮途塞箍二童绪途第5章将构建的工程项目管理体系的流程和控制体系内容进行说明，详细阐述项目成本的优化方案及各部分的成本优化方法；第6章是结论和展望，总结本文研究的主要成果，分析本文的研究不足，并提出本文未来的研究方向。1．4研究方法本文研究中主要采用了文献分析法，实地调查法、以及对比分析法等多种研究方法，这些方法的应用能够使本研究充分发现公司项目成本管理中存在的问题，并有利于对这些问题进行分析进而便于企业的实践应用。1文献分析法主要是通过查阅大量的文献资料，总结前人的研究成果，并在此基础上对公司项目成本管理进行分析。文献分析法主要是提供一个理论基础，它的应用能使本文对成本管理的研究有章可循。2、实地调查法主要是作者深入到企业成本管理的各个部门进行走访调查，收集x医疗大厦工程项目成本管理的资料，并在结合自身多年工作经验的基础上，探究公司项目成本管理中存在问题及其存在原因。实地调查法有助于将项目成本管理的研究结合到公司实际，使本研究对公司而言更有现实意义。3、比较分析法能使比较对象找出自身的优势，通过比较加深认识。对比论证能更加客观、深入、真实的分析总结出类比对象的优劣。比较分析法是笔者结合预算和决算记过，将项目成本管理前后的效果进行对比，进行客观分析，以便发现所构建的项目成本管理体系的优势。 虫直态堂亟±堂僮途塞箍三童王猩亟旦盛查筐堡堡途基趟第二章工程项目成本管理理论基础2．1工程项目成本管理2．1．1项目成本管理的内涵工程项目成本是指在工程项目建设中，企业为完成某一工程项目所支付的全部费用，它主要由材料采购费用、设备租赁及维护费用、建设工人人工成本、项目管理费用等部分组成。它可以分为直接成本和间接成本，其中材料采购费用、设备租赁维护费用、工人人工费用等费用是直接成本，管理费用是间接成本[291。这些成本是企业项目成本管理的对象，对这些费用的理解是项目成本管理成功实施的关键。工程项目成本管理是指在保证项目建设工期和工程建设质量的情况下，积极采取各种措施，对整个施工项目实施过程的各个环节进行成本管理与控制的活动【30】。项目成本管理建立在保证工程项目质量与工程工期按时完成的基础之上，在保证以上两个条件的基础之上，通过对成本的合理控制与管理达到节约成本，增加项目建设利润的目的。在项目施工阶段，项目成本管理有六个主要内容：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析和项目成本考核。工程项目管理的目标主要是较优的工程质量、较低的工程成本、较少的建设工期、较高的建设安全系数。以上目标都是与项目成本密切联系的，项目成本是这些目标的指示器，是这些目标经济效果的综合反映，通过项目成本管理能够有效的促进以上工程项目管理目标。因此项目成本管理是项目管理的重中之重，项目成本控制又是项目成本管理的核心。项目成本管理能够把项目建设中产生的各项费用按其使用途径进行分类与控制，这对项目管理整体目标的实现具有重要意义。项目成本管理的核心是项目成本控制，项目成本控制是指根据事先的成本控制计划与目标对项目建设过程中产生的成本费用进行控制与管理。在项目成本控制过程中，通过动态地将项目实时成本支出与项目成本预算及项目成本计划对照，比较不断修正企业的项目成本支出计划，控制企业成本支出。通过对项目成本支出进行检查，发现项目成本管理中的问题，并及时采取措施控制项目成本支出。项目成本核算对项目成本控制有着重要的作用，它能分析与检查项目成本控制的完成效果。由此可见，项目成本控制与项目成本预算、项目成本计划，项目成本核算、项目成本分析和项目成本考核是相互依存、相互补充的，它们构成了工程项目成本管理的六大内容【3¨。 虫直太堂亟±堂鱼途窒箜三童王猩亟目盛奎笪堡堡论基趟2．1．2项目成本管理内容在项目工程建设中，项目成本管理是一个持续而贯穿整个项目建设生命周期的过程。从项目的立项设计到项目的最终竣工交付，每一个环节对项目成本控制都有着重要影响。因此，项目成本管理需要在项目的整个生命周期阶段进行，对每个成本发生环节进行成本控制。项目成本管理的内容涵盖于整个项目建设过程中，它主要包括以下几方面：(1)成本预测工程项目成本预测是根据项目的具体要求以及外部经济环境的状况对项目中所支出的成本进行估计预测。项目成本预测是其他成本管理活动的前提，能够为项目成本的控制与考核提供一个依据。因此，成本预测对项目成本管理有着重要的作用，成本预测的准确与否直接关系到项目成本管理效果的优劣。(2)编制成本计划编制成本计划是在成本预测完成后，项目成本管理部门要根据预测的结果结合项目的自身建设要求以及项目外部的经济自然环境等实际情况确定工程项目的成本降低率与降低额，并在此基础上制定有效的施工组织措施。编制成本计划的目的是将成本预测的结果根据项目的进行过程进行整理，编制出项目各个阶段的成本支出表，意在为后续的成本管理提供一个详细的指导。成本计划的编制涉及到项目的各个职能部门，企业在编制成本计划的过程应充分考虑到项目成本计划与各职能部门计划的衔接情况。成本计划为项目成本管理制定了一个具体的成本调控目标，它能指出每一项项目支出的金额以及该项支出的降低金额。由于它是项目成本控制与成本核算的标准，因而项目成本计划的编制需要对项目内外的具体情况进行考虑，以使之贴近实际。(3)成本控制成本控制即在工程项目建设过程中根据项目成本计划所订立的标准对项目成本支出进行控制。成本控制一般与目标成本管理集合起来，首先根据总成本的控制目标将项目的目标成本控制分解，得到各具体支出项目的成本控制目标，然后依据具体目标进行控制。成本控制能够通过对项目中各分项工程的实物工程量所产生的收入与费用及时统计分析发现项目的成本趋势，对偏离成本控制目标的情况及时进行控制与补救。成本控制的标准可以采用标准成本法、全面预算成本法等。(4)成本核算成本核算是根据工程项目中的成本支出的各种记录，单据对项目成本支出进行审核，分析成本支出的合理性与否以及监测成本控制的效果。成本核算对项目成本管理而言，有着重要的作用。它是对项目成本的一种考核与监测手段。项目2 虫直太堂亟±堂焦途塞筮三童王猩亟旦盛奎笪堡堡途基础成本核算一般包括项目部对整个项目的成本核算和工程队的内部的直接成本核算。(5)成本分析成本分析在是在成本核算之后对成本支出的分析。成本分析的目的是根据成本支出的情况、成本控制的效果对项目成本支出的现状及未来趋势进行分析与预测，找出成本控制中的问题以及产生这些问题的原因，为项目成本控制部门对项目成本支出计划与调控手段进行调整提供参考。一般可以通过对各项成本控制指标的分析来发现成本控制中的问题。(6)成本考核成本考核是项目成本管理的最后一个内容，它是在项目进行过程中定期对项目成本控制目标的执行情况进行考核，是对其它五个成本管理内容执行成果的检查。成本考核主要考核项目成本控制目标的完成情况、成本计划的执行情况以及成本控制方法与政策适用的正确与否。由于成本计划的完成情况对项目成经济效益、企业利润有着直接的影响，因此成本计划的执行情况是成本考核的主要对象。通过考核，不仅可以发现成本考核中存在的问题，还能明确成本管理的责任，将项目绩效与人员薪酬结合起来，调动员工成本管理积极性。2．1．3工程项目成本管理的特点(1)封闭式管理成本管理主要由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算，成本分析和成本考核等六个内容构成。这六个内容互为条件、互相补充，在动态变化中不断循环进行，即项目成本管理是一种封闭式管理。(2)全面的控制工程项目成本管理不仅要求在项目的整个施工建设阶段对成本进行控制，还要求在成本控制的各个方面对成本进行控制，即项目成本管理是一种全面的控制。(3)动态的管理过程工程建设项目的施工周期一般会较长，在工程施工过程中其内外部环境会随着时间推移而不断变化。内外部环境变化会使原来的成本预测不准确，成本计划难以执行，最终使成本控制失去意义。因此，成本管理是一个动态的过程，要求项目成本管理部门在成本管理中不断对项目成本管理的目标与策略进行调整。2．1．4项目成本管理的职能机构项目经理部是项目建设企业为某一项目建设而设立的独立管理部门，它也是项目成本管理的主要部门。该部门内不同的职能人员在明确的成本控制责任下通过专业分工、相互合作共同实现对项目成本的有效控制。 虫直太堂亟±堂鱼途塞箍三童工猩亟旦盛奎筐堡堡途基础(1)项目经理对项目建设的进度、质量、成本和安全等全面负责，是项目的主要负责人，项目经理在整个项目层面统筹项目的成本支出及成本控制情况，对项目成本控制各部门的工作进行协调。(2)合同预算人员。需要对项目的各项成本进行预测，并编制项目成本计划。根据成本计划在项目分包合同以及材料采购与设备租赁合同中严格控制成本支出。(3)工程技术人员。在工程施工中严格按照施工规定对项目建设人员进行指导与支持，保证工程建设的质量，减少返工次数。同时加强项目的安全管理，减少安全事故风险可能给项目带来的损失。(4)材料与机械管理人员。根据成本计划和库存情况合理安排材料的采购，控制材料采购和加工成本以及该过程中的管理成本；对材料与机械设备的使用进行严格管理，进而有效的控制材料成本。(5)行政管理人员。协助项目经理对整个项目进行管理与控制，通过合理安排项目各职能人员的工作以及协调建设各方关系提高工程建设的效率。同时协助协助项目经理对项目的各项成本支出进行控制。(6)财务成本人员。加强项目的财务管理，严格审核各项成本支出。同时定期对项目成本管理的各项指标进行分析，发现成本管理中的问题与偏差，并及时向项目经理汇报，提出改进意见。2．2工程项目成本管理相关理论目前工程项目成本控制理论主要有目标成本管理理论、项目成本全过程管理理论、项目成本风险管理理论这三种，尽管方法有着差异，但它们都能实现对项目成本的良好控制，以下简述这些理论。2．2．1目标成本管理理论目标成本管理最初是根据日本企业界“成本企划”这一概念发展而来，它是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。目标成本管理以核算为主要手段，将项目的总成本目标层层分解，逐级控制，最终实现项目的总成本控制目标。它是一个全项目、全过程、多层次的成本控制体系。企业通常将目标成本管理理论与价值工程理论结合起来，通过成本效益最优来进行成本计划的编制，实现项目的成本控制最优f32】。作为企业最常用的一种成本控制理论，目标成本管理理论具有以下特点：①目标成本管理是一种全面性、系统性的成本管理。目标成本管理将企业的整体成本目标层层分解到每一个事项、每一个员工，它建立在全环节、全过程、全方位和全员参加的成本控制网络上【331。4 虫直太堂亟±堂鱼途塞箜三童王程亟目盛奎筻堡理途基趟②目标成本管理是一种事前控制的成本管理。目标成本管理在项目的各项支出还没有开始之前就编制成本计划，作为项目成本控制的基本依据，即它是一种事前控制手段。③目标成本管理是一种职责明确的成本管理。由于将项目成本目标分解到最基本的单位，任何员工都有控制成本的责任，这种职责明确的控制有利于项目成本控制目标的实现。④目标成本管理是一种严密完善的成本管理。目标成本将项目成本计划、施工成本控制、项目成本考核紧密结合起来，形成一条严密的管理链条【341。施工项目目标成本管理分为目标成本计划、目标成本控制阶段、目标成本的分析与考核三个阶段，主要有成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核七个环节，七个环节逐次推进、顺序进行互为条件【351。在项目开始之初首先由项目成本管理人员依据有关成本费用资料结合相关项目特点预测项目的各项主要成本费用。在这之后由成本管理人员对成本的各项预测费用再次进行分析，以避免预测的盲目性，减小成本控制风险。然后是施工阶段的成本控制与核算，依据既定的成本目标对项目成本进行监控。最后进行成本分析与考核，发现成本管理中的问题并及时改进。2．2．2项目成本全过程管理理论项目全过程成本管理又可称为项目成本全生命周期管理，根据项目范围与延续时间的广度对项目全过程成本管理有两种定义。狭义的定义是项目投资决策、设计、施工阶段的全过程的成本管理。从广义的角度它还包括项目竣工后的运行阶段的成本管理(结合本文研究我们在文中的项目成本全过程管理均指狭义的定，即只包括项目的设计施工建设阶段的成本管理)【36】。成本全过程管理，就是项目管理者在投资决策、项目设计和实施、竣工结算及后评价等全过程运作中，考察、分析、管理其项目估算、概算及预算的合理性，使其整个项目生命周期中的总成本及造价得到有效控制，它是一项系统、动态的控制过程项目全过程管理通过开源和节流进行成本管理，使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金：节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。项目成本的全过程管理，是在进一步优化建设与设计方案的基础上，在项目建设的各个阶段采用适宜的经济方法和技术措施，把项目成本控制在合理范围内，以求取得较好的投资效益。项目成本全过程管理贯穿于项目建设的全过程，在整个项目建设周期内根据项目各个时段的特点采取不同的成本控制手段。通常 主直太堂亟±堂焦诠塞筮三重王握亟旦盛奎萱理堡途基亘出一个工程项目有投资决策、项目设计、招投标和施工、竣工验收、项目后评价等六个阶段。项目成本全过程管理要求从项目的最初投资设想阶段就开始考虑整个项目的成本控制。与目标成本控制理论相比，后者更多地侧重于施工阶段的成本控制，而前者则强调从项目的源头就开始实施成本控制，能够有效避免了成本控制的时间滞后性。2．2．3项目成本风险管理理论风险表示可能受到负面的不确定性的影响。施工阶段工程项目成本风险是指工程项目在施工阶段，包括从投标报价到竣工验收的整个过程中可能对成本产生影响的所有风险。项目风险成本管理理论是指运用合理的技术手段对项目成本管理中的各种风险进行评估、控制，通过降低项目成本管理中能够对项目成本带来影响的事件的负面事件的概率，来降低项目建设中的成本支出。与其他的两种成本管理理论不同，该理论强调通过减少不确定性事项的发生概率，或者合理分散这些风险来达到减少风险所带来的成本支出的目的，最终控制项目成本。项目成本风险管理风险包括项目风险识别、风险评估、风险控制等环节【37】。项目风险识别要求项目管理者能识别出项目管理中的大多数风险，包括项目内部风险及外部环境风险；风险评估则在风险识别的基础上找出项目成本影响的主要风险，通常利用层次分析法(AHP)来讲各种可预见风险进行比较，识别出主要风险【38】。风险控制则是在风险识别与评估找出主要风险的基础上对使用风险控制策略对风险进行管理。一般有风险分散、风险转移、风险回避、风险保留四种风险管理策略。风险分散是将项目主要风险分散为多个较小风险、分先转移是将项目建设中的风险转移到其他企业或个人。风险回避是项目成本风险控制的最优方法，采用事前控制手段避免或减少风险。风险保留是一种被动的风险管理策略，企业通过提取各项成本风险准备金来应对这一类风险。2．3项目成本管理基本方法工程项目成本管理目标的实现要通过一定的方法，以下就几种常见的成本管理方法予以介绍。2．3．1偏差控制法偏差控制法首先要求制定计划成本，通过分析实际成本与计划成本间的差异，分析差异出现的原因并及时控制偏差从而使实际成本控制在计划成本之内的一种科学管理方法。在实际的偏差法控制成本操作中，一般包括三个方面的偏差，分别是实际偏差、计划偏差以及目标偏差。这三种偏差计算方法如下： 实际偏差=实际成本一预算成本预算偏差=预算成本一计划成本目标偏差=实际成本一计划成本(式2-1)(式2-2)(式2—3)可见，目标偏差等于实际偏差与预算偏差之和，偏差法控制工程项目成本的目的是使得目标偏差最小。由于计划成本一经确定通常不再改变，因此，减少目标偏差的方式是通过技术选择和有效管理等手段减少项目的实际支出。一般来说项目的预算成本高于计划成本，实际成本是围绕着计划成本上下波动的，实际成本、预算成本和计划成本之间的关系如图2．1所示。成本图2-1工程项目实际成本、计划成本和预算成本偏差分析法进行工程项目成本管理流程如下：(1)定期计算成本偏差建筑工程项目是一个长期的过程，时间通常在一年以上。在此过程中，实际发生的费用应该及时登记，并在每月末核对实际成本与技术成本的偏差。例如，若某一期的计划成本、预算成本和实际成本间使如图2一l所示的关系，则在期末核对成本偏差时，应绘制如图2-2所示的目标成本偏差图，通过目标成本偏差图可以清晰地观察到成本差异趋势以及可能出现的问题。目标偏差一厂＼，。／＼√～。(2)寻找目标偏差产生的原因时间 虫直太堂亟±堂焦途塞筮三童王猩亟目盛奎笪堡堡途基础工程项目是一项包含人力物力等支出的综合活动，寻找这项综合活动中成本差异产生的原因有两种方法：分析法和图像法。所谓图像法，就是将成本的产生分解为几个因素，通过各因素的成本偏差来寻找引起项目成本差异产生的主要原因。如图2．3是常用的成本分析因素法分解方法。fl材料成本偏差=实际用量X实际单价．标准用量X标准单价f直接费J人工成本偏差：实际工时×实际工资率一标准工时×标准工资率目标成J用偏差I机械费用成本偏差=(实际台时数一计划台时数)X单价、本偏差IL其他直接费用偏差lL间接费用偏差图2-3成本偏差分析因素分解法图像分析法比较的是各个项目的成本支出，从而寻找引起目标差异的主要项目。对应图2．2所示的目标成本偏差，假设X项目中包括x、Y、z三个子项目，X、Y、Z三个子项目在t时点的实际成本和计划成本如图2-4所示，则在t时点，引起实际成本偏高的主要原因是x项目实际成本超出计划成本过多。JL×●_立际融太YZ目-厂一△。蝴／V：．一一⋯叫标偏差2．3．2成本分析表法工程项目成本管理的分析表法是利用表格记录、比较、分析和研究项目成本的一种成本控方法。成本分析表包括分析表和预测表，分析报表要分日、月、年记录。成本分析表的编制要做到及时、准确、简明。及时记录是为了及时发现工 虫亩太堂亟±堂僮诠塞笠三童工猩亟旦盛奎篮堡堡途基熊作上的缺点和困难，以便及时采取有效的措施。工程项目的分析表最常用的是月成本分析表，月成本分析表的内容包括单价、成本费用项目、生产数量以及工程成本等。月成本分析表是成本控制的重要内容之一，在成本报告表的基础上编制，成本报告书是在月末会计账目截止后及时完成的，标准的成本报告书要包括必须包括的内容是项目名称、已经发生的成本以及预计的到项目完成时还需要发生的费用。对于关键的项目，应每日做成本分析表，并要求比一般的项目具体，由主管该项项目的成本会计师编制，内容包括人工费、直接材料费、机械运营费用和其他间接成本，形式包括日报和周报。这些报表要及时呈送才能保证工程管理者随时清楚工程的进展和和每天的变化情况。2．3．3成本累积曲线法成本累积曲线法反映的是成本与时间之间的关系，又叫做成本．时间曲线。成本累计曲线可以从成本计划中直接导出，也可以按照实际成本支出编制。成本累积曲线的制定可以按以下几个步骤制定：(1)按固定期限计算该期限发生的实际成本，并计算该计算点为止时的累积成本，如果是计划成本累积曲线，则用该计划成本；(2)制定以时间为横轴、累计成本为纵轴的坐标系，画累积成本随时的变化曲线，此时累积成本变化的时点应该是步骤一提到的固定期间的中点【391。在分析累积成本曲线图时，可以用实际成本累计曲线图与计划成本累计曲线图对应分析。实际支出与计划支出的任何偏差都是一种警告信号，应及时查明偏差出现的原因并控制。一般来说，若实际成本低于计划成本，则可能的原因是实际进度落后于计划进度；若实际成本高于计划成本，可能的原因是实际进度超前或者出现了预算之外的工程项目成本。2．3．4香蕉曲线法项目成本管理具有动态性，即项目在进行的过程中会出现各种机动因素，工序的开始时间和结束时间大部分需要调整，这就要求在制定项目进度计划时不能将时间确定在一个点，而要有一个机动范围。上面的累积成本管理就是基于一个固定的点做成本计划【401，而香蕉曲线法就是为工序制定一个最早动工时间和最迟动工时间。在这个最早开始时间和最晚动工时间之间进行的都是正常范围，成本管理可以在这个时间段内选择最有利于成本降低的时点施工，使成本控制在计划成本范围内。2．3．5不确定成本的控制方法工程项目管理中，有很多成本是不确定的，以上的几种成本管理方法都是确定性成本的控制方法。工程项目成本的不确定性来自于三点：首先是项目活动是9 主直太堂亟±堂焦途塞筮三童工猩亟旦盛奎筐堡堡途基础否发生的不确定性；再次是项目消耗的人工、材料等资源的价格不确定；再次是人工和材料数量的不确定【411。项目活动是否发生的不确定性是指预先不能确定的是否会发生的项目。例如，工程项目的一些技术选择可能不能完成实际中遇见的困难，若在房屋打地基时出现以外的岩石地基或软体土层，则要利用其他方式探究岩石层的坚韧程度或采用消耗更好的材料和人工来克服软体土层将会带来的不安全性。针对这样的成本要加强计划前的情况了解和附加计划的制定。工程项目消耗资源的价格的不确定性是指在项目实施的过程中，一些资源的价格变化幅度大于正常变化范围。例如，汇率的变化会导致某些进口器械的成本大幅度提升从而提高整个项目的成本。尽管可以通过成本预测实现对成本的控制，但是这种预测本身就带有不确定性。工程项目的消耗资源的不确定性是指项目具体消耗的资源的数量和规模大小是具有不可预见性的。例如，在工程项目的地基挖掘工程中，若实际地基情况比预测的好，则该工程消耗的人力和时间都可以大量减少。尽管地基的勘探过程可以有效地控制地基能提供有效的预测资料，但这种预测也是存在不确定性的。这些不确定性就是工程项目消耗的资源数量的不确定性。这种风险的只能通过留出足够的预备费用来控制。在工程项目的实施过程中，各种不确定性逐步转化为风险性成本，实施完工之后，这种风险成本转化为确定性事件。因此，工程项目的成本是由最初的不确定性成本渐渐转化为风险性成本，再转化为确定性成本。可见工程项目的不确定性是不可避免的，在工程项目的成本控制过程中必须包括对包括风险性成本在内的不可预测费用以及不可预见费用在内的各项风险性成本管理储备资金的直接控制。2．3．6价值工程法和挣值法以上五种方法是项目成本管理的基本方法，除此之外，价值工程法，挣值法也是工程项目的常用方法，本节将对价值工程法和挣值法理论进行介绍，并在第五章中举例说明这两种方法在X项目中的运用。值工程(ValueEngineering)是通过各个部门之间的协同配合，分析所研究的对象的功能和成本，以科学的管理和不断创新提高所研究对象的成本、降低所研究对象的费用，是对象的功能费用比达到最大值[49]。价值工程法以工程价值为核心，承认成本的差异性和变动性，并认为项目的价值也是可以优化的，价值工程法的目的就是要通过预先的比价和合理设计方案使得工程价值最大化。挣值法是由美国国防部在20世纪60年代首先利用，但直到20实世纪90年代才在实践中广泛运用。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成10 虫直太堂亟±堂僮途塞箍三童王捏亟旦盛奎筐堡堡途基型状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币、人工时、工程量，如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。目前国内也才对挣值法逐渐重视，并展开了不少有益的探讨，介绍了当前国外工程公司普遍采用的用挣值评估原理进行项目成本一进度综合监控的原理和方法，还较系统地阐述了国际模式的项目成本．进度综合监控的基础工作和操作步骤。 第三章X医疗大厦工程项目成本管理现状3．1公司简介承建X工程项目的公司成立于1971年12月20日，是世界最大225家承包商排名第16位、中国企业500强排名第13位的中国建筑工程总公司下属独立法人企业，拥有房屋建筑工程施工总承包特级及多项一级资质，下设长沙、IN)II、重庆、天津、浙江、西北等六大区域和市政、安装、混凝土三大专业分公司以及阿尔及利亚项目经理部，年施工能力100亿以上。公司自成立以来，企业品牌和公司形象被各级政府、主管部fq．zA社会各界广泛认同。该公司于2009年获得“全国五一劳动奖状”，连续多年被评为长沙市先进企业、中建总公司“十佳企业”，是全国“优秀施工企业”、湖南省“优秀企业”、“文明单位”，国家级“重合同守信用”企业，连续十一年被评为湖南省“重合同守信用”企业，是“全国用户满意施工企业”、中国银行“特级信誉企业”、中国建设银行“AAA级信誉企业”。除此之外，公司是湖南省首家荣获“鲁班奖”的国有建筑企业，先后有湖南平和堂商贸大厦、湖南省游泳跳水中心、长沙卷烟厂一期技改工程荣获“鲁班奖”；重庆龙湖、水晶郦城、长沙时代购物中心荣获国家优质工程奖，重庆城市加洲花园、湘乡水泥厂被评为全国用户满意工程奖，有近百项工程荣获“芙蓉奖”、“天府杯”、“巴渝杯”、“钱江杯”等省级奖项。3．2X工程项目基本情况3．2．1项目概况X项目为某医疗大厦，地上二十五层，地下三层，总建筑高度为99．80米，为一类高层建筑。施工时间为2009年1月1日到2010年6月31日。表3．1X项目主要技术经济指标序号项目名称标准1总建筑面积68546．4平方米2用电设备安装总容量6693千瓦3日用水量833．4立方米／天4总用钢量5843吨5总投资29713．79万元建筑占地3058．3平方米(不含架空及车道面积)，总建筑面积68546．4平方米(地下面积14085．3平方米；地上面积54461．1平方米，其中七层计容面积1730 主直盔堂亟±堂焦途塞——————一筮三童基匡痘太厘王捏亟旦盛奎篮理现丛平方米)另设生活消防水池130．6平方米。耐久年限为50年，耐火等级为一级。抗震设防烈度为6度，结构形式为框架剪力墙结构。住院楼病床数512床(最多时可布置527床)，ICU病床52床，项目主要技术经济指标如表3-I所示。3．2．2X工程项目成本管理范围根据马克思价格理论在建筑工程中的应用，建筑工程的价格由工程成本和剩余价值构成，在建筑工程中，工程成本包括活劳动价格、物化劳动价格，具体的包括材料费用、人工费用、机器运行费用、固定总产摊销费用、其他直接劳动费用等。马克思剩余劳动价值体现在建筑工程中就是X医疗大厦的所得利润，它是指公司用以支付劳动者的劳动所得后剩余的价值。利润的流向包括两方面：～是作为社会积累上缴国家或者地方政府，二是作为企业的在发展基金留在企业。因此，根据马克思价格理论的X工程成本管理范围公式为：W=C+V+M(式3．1)其中W：工程造价C：为物化劳动价值V：活劳动价值M：剩余劳动价值表3．2物化劳动价值、活劳动价值、剩余劳动价值内容序号项目名称。⋯一?。『=．。0包含内容_¨i1物化劳动价值材料费、机械使用费、临时设施费、管理中的办公费、固定资产使用费、工具用具使用费等2活劳动价值直接费中的人工费，后者表现为施工管理人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费、劳动保护费等3剩余劳动价值企业利润X项目的概算范围包括建安工程、弱电工程，地体设备及安装工程，室外工程；不包括的内容有建设期间贷款利息、土地征用有关费用、拆迁工程、三通一平及土方工程、医疗机械和办公室家具、手术净化空调设备、手术室、ICU、检验科、中心供应室、医疗冷库室、放射科等装修费用以及大厅、护士站等场所的二次精装修费用。因此X工程造价成本具体包括内容见图3．1： 虫直太堂亟±堂鱼途塞筮三立j韭豇￡型夏曼星亟旦壁丕童理塑噬建筑安装造价成本直接费间接费利润直接工程费{主章蓑械使用费措施费规费企业管理费税金图3-1建筑安装造价成本环境保护安全防护文明施工临时设施大型机器设备进出及拆迁建筑支架已完成工程保护工程排污工程定额预测费用社会保险费住房公积金危险作业意外伤害保险管理人员工资办公费差旅交通费固定资产使用费劳动保险费财务费以占X项目投资比例最大的土建工程(占总投资额83．17％)为例，直接费用为140473331元，间接费为36856309元，利润6102015元，税金5750297元。3．2．3X项目成本的主要影响因素(1)材料费用影响工程项目要消耗大量的建筑材料，包括水泥、钢材、木材以及各种设备，在14 主壹太堂亟±堂焦选筮三童苎匡痘太厦王猩塑且盛奎筻堡理丛土建工程中，材料费用占总成本额达到70％到80％。而且，由于施工现场机械化程度的提高使得劳动效率不断提高，这部分费用在成本中所占比例会逐渐减少。X医疗大厦建设包括总图工程、土建工程、给排水工程、电气工程、弱电工程、暖通工程以及动力工程，这些子工程成本产生主要来源于各项设备的购买费用和基本建筑材料的消耗。以给排水工程为例，大型设II区箱式无负压变频给水设备ZWX(I)24—48-0．50、III区箱式无负压变频给水设备ZWX(I)36．64．1．09超低噪音冷却塔YHD-1200、不锈钢热水箱V=60立方米等设备占给排水工程总成本的80％，土建工程中子项目中钢筋、水泥以及木材占40％以上。(2)管理水平的影响良好的管理意味着流畅的资金流、及时的原材料供应和紧凑的工期安排，若管理不善可能导致材料供给不及时，工期延误、原材料保管不合理而增加项目成本。因此，项目管理水平也是项目成本的主要影响因素之一。3．3X工程项目成本管理存在的问题影响工程项目成本管理的因素包括复杂的技术、经济、法律和人际关系。而且，由于工程项目工期长、各阶段的成本管理主要因素不断变化，流动性大，需要的资源众多等原因，工程项目成本管理需要协调众多关系。但是，只要找出了问题出现的主要原因，就能抓住解决问题的根本。X项目的主要问题是成本管理主体界定不清，成本管理制度可操作性不强。3．3．1成本管理主体界定不清传统的财务成本管理认为成本管理是财务管理部门的事情，或者认为财务管理就是期末的成本审核和利润计算。在母公司中也存在同样问题，材料管理人员只负责材料的保管和收发，技术人员只负责项目的难关攻克和项目的质量，工程组织人员只负责在工期内完成项目建设。这样的分工表面看起来职责清晰，但是在实际情况中出现的问题是，材料管理人员不清楚技术人员的技术需求，导致材料发放型号不准确，浪费了二次搬运费；工程组织人员不明确技术水平导致工期延误或者盲目增加施工人员，导致人员冗余和窝工现象。3．3．2工程成本管理制度可操作性不强产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地，足见作为工程成本控制依据 的目标成本的制定复杂而重要。但很多企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些企业只是简单地按照经验把工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。而且在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。3．3．3成本预测数据不具体成本管理的理性做法应该是按照目前市场价格水平制定出每一工程次级工程的成本，以便每一工程项目管理者在制定目标计划时具有可衡量的标准。但是X公司在投标项目时，只是简单估算出项目总价格，缺乏具体的成本估计步骤，这样做的结果是报价过高时失去投标机会，报价过低时公司失去了客观利润。例如，公司的编制参照的是《湖南省建筑工程概算定额》(2001年)的相应取费标准。在确定X工程各部分投资比例时，得出的仅仅是如表3．3所示的一个初略的投资比例：表3．3X工程项目投资比例预算j皤i孽“i。尊i萋__；⋯爱譬。；o___；Ijit--=-一二j誊序号i曩?·芏程和费帮名称?-=誊¨{j投资(万元爹?≥：IiI：。渗董投资瑶例<％)警j1建筑工程24714．2883。17其中：一般土建18937．4463．732设备购置741．902．503设备安装费166．670．564其他费用4090．9413．77合计29713．79100．00其中其他费用占大比例达总投资额的13．77％。一个理想的成本预算规划，应该包涵直接成本和材料在各单项工程项目中的预算。同时，这种预算的水平应该是高于公司目前的管理水平并且是公司能够达到的。3．4X项目成本管理问题分析3．4．1成本管理理念定位不科学X医疗大厦项目成本管理理念的错误是导致成本管理主体定位错误的主要16 主立盔堂亟±堂焦盗塞—————一箍三童茎医痘太厘王程壅旦盛奎筐理理丛原因。主要体现在：成本管理被认为是财务部门和法律部门的事情，没有建立全员成本管理的理念。在财务管理控制实施的过程中，认为管理上层的责任就是增加收入，而工程项目实施者的责任就是降低成本。对工程量、施工方案与质量、工期、成本之间的联系缺乏关注。因此就出现了技术人员、工程组织者等人员在财务管理权责分配不均。另外，财务管理过程应该根据目标责任指标动态修正，然而在X工程的财务管理中，依照的是母公司以往的财务管理做法，即只注重项目完成时财务管理的完成情况是否符合项目开始时设立的目标，各个单项目的财务管理者只是被动地记账和统计，这样用固定的预算考核不断变化的成本动态，不能科学地衡量财务成本管理的绩效。事实上在各项费用已经完成时，项目的成本无法改变，这时的记账和对照就趋于形式，没有起到控制财务成本的作用。科学的做法应该是在项目进行的过程中，根据进展情况和材料、人力资本市场价格的变化不断修正财务管理目标。例如，X项目的主要材料消耗为钢材、木材和水泥，用量如表3．4所示(钢材价格出产标准为EO42．5R)，当这些材料的单价提高10％时，相应工程的成本相应增加，而且，工程用量大的会因此而提高的成本很多，但是并不能因此而否定了该工程单项的成本管理绩效，因为这些因素在于外界，属于不可控因素。表3．4工程用材单价变化对成本的影响序号材料数量．预计单价．总额(元)-=单价提高10％后总额变化(元)l钢材5483吨4490冠吨2461867024618672木材2352M3780元／M318345601834563水泥27370吨582元／吨1592934015929343．4。2成本管理机制不明确前文已提到，X项目成本管理存在的问题之一是把财务管理的目标单一地界定，笼统地将降低成本作为财务管理的目标，成本计划的制定过于简单化和表面化。对现场环境、施工期限的联系缺乏关注。项目经理为达到目标仅仅是简单地将成本预算按照直接成本(人工成本、材料成本、固定成本公摊)按比例计算，忽视这些结构的利润空间。X工程项目管理机制不明确的另外一个方面是施工流程的粗线条化。只有粗略的规章制度，具体由谁操作，操作方法及完成到何种程度都没有明确说明。这样，由于目标和实施工程程序没有结合起来，可操作性差，对财务管理起到的作用很微弱。在统计成本管理，由于缺乏对照的无法总结成本管理出现差错的原因。 3．4．3成本管理匹配设施弱X项目成本管理问题出现的一个客观原因是软硬件设施不匹配。成本管理要求在事前规划，事中调节和事后总结。因此对财务管理人员的工作经验，对工程项目的操作流程熟悉，对工程项目科学分解，编制有效的成本管理计划。但是实际情况是，由于公司的扩展，目前的财务人员队伍中，实际操作财务计划的是新招的毕业生，只有理论基础，没有实际操作经验。其次，在财务管理计算机系统的软件配备方面，目前为止公司只有预算经营的预算软件投入运营，将预算与实际消耗的成本实时比较，及时发现财务管理过程中出现的问题。但是预算只是总的财务预算部门，对于操作中出现的问题的改进措施需要工程项目工地人员去实施，这中间又有一个信息传递和时滞过程。甚至有的施工项目完全只注重成本管理时的考核。没有事先计划和事中的对比数据，就不便于解释成本管理过程存在的问题，财务部门制定的成本计划难以实现。 生重达差墅堕釜笪礁邕蔓———————一箍四童基匡痘态厘亟旦盛奎笪堡笠丕捡建第四章X医疗大厦项目成本管理体系构建工程项目成本管理的目标在于，在满足工程的工期、工程需要达到的质量指标的基础上，通过事先计划、事中的组织和控制、协调等活动尽可能的降低工程项目成本，并实现目标成本的一种科学的管理活动。工程项目成本包括的范围很广泛，是项目过程中发生的所有成本的加总。建立合理的成本管理体系，要求在确定合理的成本管理原则的前提下，通过科学的成本管理方法从技术角度的(例如施工方案的搜集、核定与选择)、经济角度的(例如成本核算)以及管理角度的(例如各项规章制度的确定与实施)的活动，进而确定合理的成本管理体系。工程项目成本管理体系是在科学的制度安排，建立合理的成本管理职能机构，形成一套完整的成本计划、控制、核算和分析的手段与措施，有效的应用于工程项目全过程，实现动态控制，使工程项目的实际成本能够控制在预计的计划成本范围内，获取最大的经济效益。本章的主要目的就是基于X工程项目建立工程项目成本管理体系。4．1项目成本管理原则项目成本管理主要有全面成本控制原则、目标管理原则、权责利平衡的原则、成本动态管理原则、开源节流原则等五个原则【42】。4．1．1全面成本控制原则全面成本控制，是指在工程项目的实施过程中，每一环节的每一个人都要有成本控制的意识。全面成本控制包括两个方面的内容，即全员控制和全过程控制。全员控制，是指成本管理的目标要落实到工程项目每个环节的每个人，每个人都要承担成本管理责任。全员成本管理的原因在于，项目成本管理的目标是由各个班组、各个部门的人员具体实现的，事先成本管理目标，也和每个项目参与者的利益密切相关。只有所有人员都有成本管理意识，才能消除将成本管理当成一种任务或考核形式的现象，从而实现项目成本管理的总体目标。全过程成本管理，是指在项目进行的每个环节中，都要严格控制各种费用的支出。项目成本管理是一个动态的过程，从项目的投标一直延续到项目验收，每一环节的成本管理都非常关键。科学的全过程成本管理应该在投标阶段做好严密的成本管理预测，争取加大中标的几率又获得客观的收入，在项目施工期间，要根据市场环境及时调整各项成本管理指标，在项目验收之后，还应比较分析项目的实际成本和目标成本间的差距并分析其原因。4．1．2目标管理原则项目成本管理原则，是指在制定成本管理目标时，要将成本尽可能细分，落19 虫壶盔堂亟±堂鱼途窒——』业坚王羔匡痘盔厘亟旦壁盔筻塑盈丕煎建实到每个人的责任范围内。事实上，目标管理是管理工作中通用的基本方法和手段，项目成本管理同样适应这样一种方法。在项目成本管理中，要求目标的设定切实可行，既要在可达到的水平之内又要高于目前的水平。每个班组、每个人都很明确自己在因该达到的目标是什么，也就是在进行的过程中，既要有工作责任又要有成本责任。例如材料采购人员在购买材料时，既要尽量寻找最经济的货源，同时权衡材料的质量水平，以免对工程成本造成不必要的干扰。目标责任成本还要求在进行成本目标考核时，比较各个目标责任者的完成情况，分析实际成本与目标成本的区别，判定预先设立的目标是否合理，这样才有助于保证目标设置的合理与公平，从而使的目标成本管理处于良性循环之中。4．1．3权责利平衡的原则成本管理权责利平衡是实现成本目标管理的重要前提。在项目成本管理中，各个级别的管理者和实施者都肩负一定的成本管理责任，这些责任层层分解，从而形成了成本管理网络。每个责任者享有的权利应该和他所担负的责任平衡，责任愈大，权利愈大，即可以在更大范围内决定某项费用的交易对象和是否发生该项费用。例如，技术人员为保证工程在规定工期内完成，必须有权利决定采取哪种技术，该技术的合作者是谁，合作费用最大可以承担的范围是多大，以确保工程质量。另外，要设定相应的奖惩制度，对各项责任成本的负责人定期考核，检查其成本目标的完成情况，对于达标者和超标者要体现在适当提高其工资与奖金，做到赏罚分明，这样才能使成本管理目标落到实处。4．1．4成本动态管理原则由于工程项目工期较长，通常在一年以上，因此若只是在项目开始时设定目标期间不作改动，则会造成成本责任的不公平。例如某些材料成本的市场价格提高是外界因素，不能因为材料市场价格的提高而否定材料采购部门的成本管理绩效。进行动态成本管理原则的另一个原因是，如果在项目施工过程中出现了与目标的偏差而没有及时纠正，只是在项目验收时发现就已经失去了及时改正的机会，工程项目是一个不可逆的过程，成本管理的结果一旦出现变化就不可挽回。因此，要将成本管理成本偏差纠正融合与整个工程项目过程中，及时发现偏差，发现偏差出现的原因，提高项目成本管理的有效性。4．1．5开源节流原则X医疗大厦工程项目的利润取决于两个方面：预算的收入和成本支出。这就要求X项目在进行成本的过程中一边根据收入权衡支出，定期进行成本支出核算和分析，以便发现成本降低或超出的原因；另一方面，要重视合同管理，按时尽早办理合同外价款的结算，保证项目有关的现金流延续，以提高成本管理水平。20 主直盔堂亟±堂焦j越．一筮四童基医痘太厦亟旦盛奎笪堡住丕趁建4．2X项目成本管理体系的构建工程项目成本管理是一个全员参与的持续过程，因此在建立项目成本管理体系时，应该考虑涉及成本计支出的所有过程，并且设置合理的成本报告与成本考核制度；次外，要充分利用信息技术在成本管理中的应用，提高成本管理的效率。本文从设计阶段成本控制到施工阶段成本控制设计成本管理体系，并在此过程考虑全员成本管理理念和成本管理的信息化。如图4．1是X医疗大厦工程项目建设的成本管理框架，本文4．2．1到4．2．4的内容分别论述了成本设计阶段、施工阶段以及全员成本管理和成本信息化的具体内容。r赢丽]i西L；固L；困r图4-1x项目成本管理体系4．2．1设计阶段成本控制项目的设计基本上决定项目的成本，项目设计优劣情况直接关系着建设工期和建设费用，也决定着工程项目的价值以及投资收益。因此，施工前的投资决策和项目设计是项目成本控制的关键。价值工程理论指出，项目设计费用的投入增加有利于减少项目的建设成本。(1)优化设计方案设计方案是决定设计成果的主导性因素，设计方案必须考虑两方面的因素，一是方案的技术可行性，其次是方案的经济合理性。例如在X工程项目中，医院楼楼层，不同科室间、手术室间的合里布局，急救室通道与各要点的最短距离设计是关键，考虑这些因素就可以增加医疗大厦日后的使用价值。方案的经济合理性，是指在保证方案技术可行性的前提下，通过合理的设备选型，调整工序的 史直太堂亟±堂鱼途塞笠四童21匡痘态厦亟旦筮盈连匪噬堕避前后次序，选用最经济的建设方案，例如电气工程中，在SCBll-1250／10干式燹压器能达到需求时，就不选用价格更高的SCBll-800／10干式变压器。(2)前期造价控制工程项目设计阶段的过程是：明确方案要达到的目标、组织专题调研、确定任务书、方案设计、审核图纸。设计单位注重其设计方案的社会评价，因此对设计结果的质量，对于设计成本的控制则考虑较少，因此建设单位在委托设计单位设计前，应粗略估计项目所需成本，与设计单位协商讨论最优的成本方案。特别是项目中对项目成本影响大的部分，应了解同行类似项目、了解行业的最新信息、组织专家会诊。确定以最合理的价格达到预定目标。(3)注重外部因素对成本的影响工程项目成本不仅受到内部管理机制的影响，同时也受到来自外部的因素的影响。对工程项目成本造成影响的因素主要包括政策、经济环境的变化以及没有预期的自然因素对环境的变化。就政策变化而言，政府实施的紧缩和宽松的货币政策直接影响了贷款利息，从而影响了项目成本；另外，土地增值税等地变化也会使项目的经营税金变化，对项目成本造成影响。外部因素对成本的影响还来自于经济环境，经济环境对材料成本造成影响，直接影响项目成本。恶劣的自然环境是指不适宜的天气等导致的延工而造成的人力成本的增加。这些因素不可预期性很强，难以一一制定应对方案，只能及时监控，防止实际成本偏离预期成本过多。在本文在后面章节会利用挣值法对项目实施过程中的实际成本和计划成本及时进行比较，以保持两者的一致性。4．2．2施工阶段成本控制项目成本控制贯穿项目施工的整个过程，项目成本管理的全过程性、全员性以及动态性在施工阶段充分体现。成本管理的技术可行性和经济合理性要在这一过程充分考虑，力求用最切实可行的方案最大限度控制成本。X项目施工阶段的成本控制应该从以下几个方面落实：(1)选定最优的施工方案在项目设计确定之后，适合的施工方案对成本控制的贡献最大，也是保证项目质量的方法。最优的施工方案能达到质量、成本以及工期之间的总体最优，提升工程项目的经济可观性。在工程实施前，要对施工方案进行专家座谈，参照投标文件的要求，讨论各个阶段方案的实施的可行性和经济效益，运用价值工程的方法对多个方案进行比较分析，通过最优的施工方案降低项目建设成本和使用价值，挖掘到项目的最高价值，从而实现建设项目合同委托方和建设方的双赢。(2)合理控制项目材料费用工程项目建设中，材料费用经常达到50％以上的比例，X工程项目材料费用 生鱼茎美塑型苎箜塑垒堑———————～筮四童茎医痘太厦亟旦盛奎笪理签丕捡建预算占总预算的63．5％，因此控制项目的成本材料费用支出是关键。控制材料费用要从材料订购开始，再次与供应商商议以求最优价格，最后严格控制项目的材料用量。材料订购阶段，要尽量避免大量库存材料占用资金的情况。由于资金具有时间价值，应采用最佳方法确定材料的进货批次以及批量，尽量将材料的库存成本、订货成本降到最低值。X项目涉及的材料较多，可运用ABC法对其该项目材料成本进行控制，ABC是指将所有材料的成本按照价值从大到小排序，A类材料占用资金最多但是品种最小，对这种材料要重点控制，在X项目中例如中央空调、变压器等；B类材料占用资金和包含的材料种类居中，在X项目中如水泥、钢筋和木材等；C类占用资金较少，但其占用的资金很少，控制起来工作量且没有很大成效，因此对这类材料只要采取简单统一的控制方法。材料价格包括买价和运费。X项目所需材料由总公司直接与供应商协商、签订采购合同，因此材料价格的有效控制需要承包方总公司与供应商建立良好的关系，充分了解市场行情，与多家供应商接触，在充分了解后选择几家建立长久供销关系，灵活签订采购合同。可靠的供销关系有利于保证材料质量，及时了解市场行情。在选择供应商时要综合考虑材料的运输成本，选择最短路线，若材料买价低运费高也增加材料采购成本。库存控制是对材料成本与采购成本控制的一种有效办法之一，企业在项目建设过程中一方面要保证采购材料满足工程建设需求，另一方面又要避免过多的材料库存。较多的库存材料不仅占用资金还可能因为材料存放中损坏变质而给企业带来损失。项目材料采购部门应与企业计划部门配合合理制定企业的材料采购计划，是项目部维持一定数量的材料库存，同时又能够在库存较低时及时采购，为企业降低库存成本。控制材料用量也是控制材料成本的重要环节。控制材料用量首先要根据施工情况制定科学的材料消耗量，实行限额领料，对于在规定时间内超额领料的班组要及时分析超额原因，采取措施纠正。在材料的使用过程中要重视现场管理，避免材料在现场堆放不合理造成材料浪费和用料不尽。其次，对于周转材料，要根据施工的进度和计划的进度，精确计算所需材料的规格和数量，避免因周转材料衔接不合理造成停工，增加人工费用和拖延工期。(3)人工费用的控制项目人工费用会随着劳动力市场价格变化而变化，在建设项目中人工费用一般不超过20％。X项目设计众多联系不大的子项目，AT_费用控制的工作较为复杂，管理者要通过紧凑合理的组织架构使全员拥有成本控制意识，若施工人员成本意识底下，将成本控制当成是财务人员的工作，必然会劳动效率底下，羡慕价 主直太堂亟±堂鱼途塞————堡塑疆L刈基匣盘厘亟旦壁盔簋堡篮丕塑建值流失。作为各班组和施工团队的负责人，还要根据项目工序进展孽况耋{}}用丢计划，在实际用工时逐天记录用工数量，在月末将实际数目与计划数目对比’分析差异存在的原因，通过减少用工数量降低人工费用。4．2．3建立全员成本管理机制建立全员管理机制是项目成本管理的重要手段，首先要统一成本管理理念，统一成本管理理念需要有效的沟通渠道；其次，权责利相匹配和有效的激励是维持全员管理的途径。图4-2x项目组织管理架构(1)项目组织管理架构的调整前文已指出，X医疗大厦工程项目成本管理的问题之一是成本管理定位不科学，成本管理被认为是财务部门和法律部门的事情，没有建立全员成本管理的24 理念。在财务管理控制实施的过程中，认为管理上层的责任就是增加收入，而工程项目实施者的责任就是降低成本。为改良这种局面，必须建立以项目经理为核心的全员成本管理体系，按照权责利相匹配的原则，将成本管理责任具体到各个项目组和子项目负责人。公司对X项目任命独立项目负责人，并安排综合办公室、计划经营部、财务部和安全管理部。各子项目负责人对项目独立管理并向独立负责人汇报，由于到X工程项目工程量较大，独立项目经理一人与总公司沟通工作量较大，且沟通效率低。在重新设计项目管理组织架构时，建立项目组的综合办公室、计划经营部、财务部和安全管理部与总公司的相应部门沟通，详见图4．2。(2)明确考核层次任务公司对X项目实行的是垂直管理，管理以工程项目为主线，独立项目经理向公司汇报，各子工程项目经理向独立项目经理汇报，以此类推。应该按照权利平衡的原则，分配考核任务。成本责任人承担的成本必须是其通过努力可以达到的水平，同时又是高于目前的水平。另外，给与成本负责人充分的权利是确保其完成成本目标的必要条件，也是对其激励的一种方式。以子项目负责人为例，其对子项目以下的班组考核的内容包括合同规定的工作范围以及内容的完成情况，班组任务单的管理情况，班组任务完成后的考核情况。对于完成指标的班组建立相应的奖励制度，以增加班组的积极性，获得企业与职工的双赢。本文对X项目各个考核层次的成本指标如表4．1所示。表4．1X项目各考核层次考核内容-一|：j。。■I__；_‘。◆考核对象-ij考核内容i。。∥j‘。≯’o。一j-_!=_7．一ii__!=!。≯毒。簟项目成本目标以及阶段性成本目标的完成成本控制责任制落实企业对X项目总经成本计划的编制以及落实理的考核对子项目经理责任成本的检查和考核情况在成本控制中贯彻责权利相结合原则的执行情况项目总经理对子项本部门、本岗位责任成本的完成情况目经理的考核本部门、本岗位成本控制责任的执行情况执行合同规定的承包范围以及承包的内容子项目经理对施工劳务合同以外的补充收费班组的考核对班组施工任务单的执行情况对班组完成任务后的考核情况2S 虫壶太堂亟主堂焦途塞笠四童苤医痘太厘亟旦盛奎篮翌笠丕塑建4．2．4成本管理信息化施工项目成本管理信息化是指项目建设企业借助先进的计算机网络技术与数据库技术，运用领先的财务管理理念，将项目的物资、财务、管理、设备等结合起来，建立一个准确快速的项目财务数据库【43】。该数据库能够及时地反映项目的各项物资、财务、管理和设备等的数据，从而及时准确地为项目的成本管理提供技术支持，使项目管理者能够及时地发现项目施工中的成本管理偏差，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应。它是计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合而形成统一管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是能够对项目成本进行有效及时的管理与控制。(1)成本管理信息化的必要性传统的现场成本管理不能及时地反映企业的各项物资、成本、财务指标等的信息，尤其是项目管理者不能大量地对项目的各项成本进行查阅与分析。成本管理信息系统由于采用了计算机网络技术、实时通信技术、数据库技术等先进技术通过联网计算机建立项目成本信息数据库，使项目管理者能够实时地对项目发生的各项成本数据进行录入与查阅，并且借助于成本管理软件能够将数据库录入的数据信息导入分析，从而及时发现项目成本管理中存在的问题。具体而言，相比较于传统的项目成本管理，成本管理信息化具有以下三点优势。首先，成本管理信息系统具有及时性能够实时反映项目的各项财务指标。传统的成本管理手段项目的各项财务数据均有一定的滞后性，不能准确反映项目的各项成本与物资的现时状况。由于这种滞后性，导致项目管理者不能及时发现与改善成本管理中的问题。成本信息化平台借助于计算机技术，操作人员可以实时地对项目的各项财务及成本信息进行录入与分析。其次，由于计算机数据库具有录入信息全面完善的特点，项目成本管理人员可以实时地掌握项目的各项财务信息，有利于他们站在更高的层次上对项目的成本管理进行把握。最后，由于计算机能够存储海量数据，有利于管理人员存储项目的各项历史信息以及以前完工项目的历史信息。通过成本信息管理平台可以将当前项目的财务数据与项目以前的数据甚至以前项目的数据进行比较。通过比较有利项目管理者及时发现成本管理的偏差，发现项目成本管理中的问题，从而及时地调整项目成本管理策略。公司目前虽然也进行了一系列的成本管理信息化建设，但是在成本管理信息化方面已显滞后，许多财务数据的记录仍然是手工操作。其问题已经逐渐显现，导致项目成本控制存在滞后性，使项目管理者不能根据项目环境的变化及时地调整成本管理策略。公司建立信息化成本管理平台已是迫在眉睫。(2)项目成本信息化平台建设要点26 史壶太堂亟±堂僮途塞笠四童苎医痘太厦亟旦盛奎笪堡焦丕趁建项目成本管理信息化平台应该服务于企业的成本管理活动之中，为此项目成本管理信息化建设必须满足以下两个目标：首先，该平台能够高效地处理企业财务数据，发现项目成本问题。信息化系统借助于计算机技术能够处理项目管理中大量重复性的日常数据，同时借助于财务分析软件能够监控项目的成本支出情况。其次，该平台实用性。项目成本信息化平台要求等够有效地分析企业项目成本数据，降低企业的项目成本管理复杂性并为其的项目成本控制提供参照。即项目成本信息化平台的建设不能只强调功能的复杂性、平台的先进性，它必须适应本企业的特点。基于成本管理信息化平台的建设目标，公司在成本信息化建设中应注意以下两点：首先，项目成本管理信息化实施必须获得公司领导层的支持，自上而下地重视。项目成本管理信息化平台建设不仅需要大量人、财、物的支持，更重要的是新的成本管理平台是一项革新，它对企业人员、管理制度等的要求、势必会发生改变。如引入计算机信息化系统不仅要求项目成本管理人员精通成本管理，还要求这些人员能够懂计算机，熟悉数据库的使用。其次，实用性要求企业项目成本管理信息化平台建设需要软件公司与本企业相关部门的努力协作。企业应该将本公司的特点以及需求告知软件公司，提供项目成本管理的详细环节，软件公司根据需求开发适用于本公司项目成本管理的模式的产品。通过努力协作，有效保证软件平台的实用性、针对性、(3)成本管理信息化建设成本管理信息化平台建设主要包括三大块内容：成本定额数据库、资源价格信息平台、相关分析软件。①成本定额数据库建立编制责任成本预算和进行责任控制的主要依据是施工成本定额，施工定额数据库是依据具体项目在建设过程中搜集的项目现场真实有效的成本数据，在此基础上建立的信息数据库。数据库在建设过程中，通过实时更新完善，最终使之成为能够为项目成本管理作出参考的基本信息数据库。由于市场环境在不断变化，项目中各成本数据在不断变化，公司需要对数据库中的各项数据需要实时更新。通过即使搜集各类市场信息及其变化的资料，对成本定额数据库即使调整，使之具有更强的科学性，能够充分发挥成本数据库的作用。②资源价格信息平台资源价格信息平台主要包括劳务分包指导价、物资采购与设备租赁指导价两个部分。劳务分包信息指导价是项目分包的定价依据，公司应在各级定额分管部27 虫直盔堂亟±堂僮途塞筮四童苎医痘太厦亟旦盛奎蟹理佳丕捡建门的共同负责下建立劳务分包信息价格平台并以此作出劳务分包的价格指导。项目物资采购与设备租赁指导价是项目物资采购与建设设备租赁的作价依据，公司需要工程管理等多部门的配合下建立并完善该价格数据库。同样由于经济环境不断变化，公司需要对以上两个信息数据库进行实时更新不断完善，使数据库能够准确有效地发挥价格参考的作用。③相关分析软件开发成本监控与分析软件是成本信息化管理平台的重要组成部分，公司和项目要逐步开发项目成本管理软件。责任成本预算编制、成本定额分析、工程量管理及核算、物资材料管理及核算、机械设备租赁管理及核算、内外部计价、责任成本分析、成本管理报表等模块应包括在该软件之内。与此同时建设完善财务核算软件，通过财务核算软件与成本分析软件紧密结合，最终建立一个系统化、分部核算流程化、数据共享化的成本信息管理平台。 第五章X医疗大厦成本管NIj,O实施与控制项目成本管理最终要落实到实施过程中，严格执行成本管理体系中的各项制度是达到成本管理目标的基础。X医疗大厦成本管理在实施过程中几个关键的环节在于项目成本目标的确定、施工方案的优化以及施工方案确定之后在实施过程中成本管理的动态跟进以及施工期间对成本管理情况的定期考核。本章将从这四个方面论述X项目成本管理的具体内容。5．1确定X项目的成本目标上世纪50年代德鲁克提出目标管理的概念，目标管理是通过制定成本计划，利用先进的管理手段和理念，对生产的全过程费用支出实施严格的控制，使成本费用控制在预定的范围之内，从而实现利润的最大化t461。在制定目标成本时，应该比目前的成本水平低，但是又在企业可以达到的水平之内，这样才能使目标成本成为企业的有效奋斗目标。成本管理的理念提出之后渐渐成为企业目标成本管理不可或缺的部分，制定详细的成本计划，是工程项目成本管理的基础。合理的成本目标体系包括项目的总成本目标及子项目成本目标。5．1．1总成本目标的确定X医疗大厦工程项目成本预算工程费用包括建安工程、弱电工程、电梯设备及安装工程以及室外工程，具体内容如下图5．1所示。其他费用包括建设单位管理费、工程勘察设计费、工程设计监理费、招标代理服务费、环境影响评价费、劳动安全卫生评审费、工程规划报建费、施工图审查费以及质量检测费。图5-1X医疗大厦工程项目成本内容X工程项目建筑面积68546．40平方米。根据设计图纸展示的工程量，依据29 虫直盔堂亟±堂焦途塞箍亟童茎医疸太厘亟旦盛奎蟹堡的塞照量控剑《湖南省建筑工程概算定额》、《湖南省建设工程造价管理总站湘建价计》相关文件，编制图5．1所示总成本目标。表5—1X工程项目总成本目标(单位：万元)_¨攀jI『『叠。：i：『i2鲨程费用i爹ij1|I}薹其他费用工程项昏譬．．．建筑Ii程建设安装洽计誊项目。誊。一合计土建工程18918．20393．5919311．78建设单位管理费307．47室内给排水工程1024．68工程勘察设计费548．37室外给排水消防工19．21工程设计监理费178．22程变配电所514．99招标代理服务费37．46动力配电294．63环境影响评价费15．00配电照明、防雷接地688．91劳动安全评审费12．81电力线路266．47工程规划报建费1508．02弱电系统550．76施工图审查费6．85暖通工程2534，752534．75质量检测费61．79动力工程392．51道路、铺装19．24绿化工程4．92小计25622．85小计2676．00人工费用调整执行湖南省住房和城乡建设厅发布的关于发布2010年湖南省建设工程人工工资单价的通知，湘建[2009]第396号文件，人工工资按68元／工曰调整，材料费用按照X项目所在地区2010年6月建材信息价，确定X项目成本总目标。确定X项目成本预算为29713．79万元。其中其他费用是指建设单位管理费以及其他与项目相关费用支出其制定依据如表5，2所示。前文已提到，工程项目成本管理虽然可以通过预测制定成本计划，但是这种预测本身就具有不确定性。工程项目的成本是由最初的不确定性成本渐渐转化为风险性成本，再转化为确定性成本，不确定性是不可避免的。这种不确定性只能通过附加方案和预备费用来减少风险。因此在X医疗大厦的成本预测中，按项目总成本的5％提取预备费，为1414．94万元。为达到以上总目标，必须严格控制工程量数目和材料消耗。为控制工程量，应在施工前根据建筑图纸建立工程量台帐，在实际操作中，工程量台帐是技术人员的控制指标，也是考核标准。在项目完工之后，工程量台帐确定的标准是对下成本确认的上限，对上工程收入的下限。为控制工程总材料支出，应根据工程量30 ．虫由太堂亟±堂鱼途塞筮亟童丕医痘太厦亟旦盛奎筻堡的塞旌皇撞剑台帐确定需要消耗的材料总额。在实际实施过程中，只有工程量增加时，才能相应增加材料耗费。表5-2其他费用编算依据-『置≯。=_。o≯黛t‘I___j项目。．j．_编算依据?j一=一I____。I≥l?l叠I=：|j薹i≯一：金额i(万元)-=-j．--．．!建设单位管理费工程费用·1．2％307．47工程勘察设计费根据合同及有关规定548．37工程设计监理费根据发改价格[20071670号文及合同规定178．22招标代理服务费国家纪委计价格[2002]1980号文37．46环境影响评价费国家计委环保总局价格[2002]125号文件15．OO劳动安全评审费工程费用+O．05％12．81工程规划报建费建筑面积*220元／平方米1508．02施工图审查费建筑面积幸1．00元／平方米6．85质量检测费建筑工程费木0．25％61．795．1．2总成本目标分解总成本目标要层层分解，变成可以实现的具体指标，才能有效实现【47】。因此，应对各子项目的成本目标做进一步规定，以此作为子项目负责人的成本标准，只有这样分解后才便于施工控制以及施工完成之后的项目考核。分解到各子项目组的成本目标就是该中心的责任成本，所谓责任成本，是指按照工程图纸的要求设计施工方案的施工方法和工程量，按照经过调整的行业标准和市场价格以及现场的其他经费编制的综合预算成本。在编制责任成本时，按照负责者及负担者的原则，将费用划入相应的成本控制中心。一个成本控制中心对划入其负担范围的成本应该有以下三个特点：知道本中心将发生的是哪种性质的耗费；耗费量是该中心有办法计量的；并且该中心可以调节它的耗费。由于X医疗大厦的承建公司实行的是公司对项目垂直管理，项目经理对部门、班组实行管理。X项目包括总图工程、土建工程、给排水工程、电气工程、弱电工程、暖通工程以及动力工程。这些分项工程的主要成本支出项目各不相同，其中土建工程成本超过50％，本文以土建工程为例，制定该子工程表5-3所示成本目标。 Nnn"中nt中P、o卜昏___量^心N卜hnt十n●n∞卜∞一n卜oho心r、卜一甘∞|__莒hNtt蚤’十∞o寸NV1一n蓦爱V—N∞N∞一一r熙N、oj善i趟t中o寸@o。—N∞。卜∞n弋rotn寸no甘一。寸。苷—1一NoN—o一≯／。、o。n∞，_∞嘲g寸nN均●nVn寸●一o卜●一一N旺誊舞蕊薹长≯¨趔NnoNo：卦N"一o●一o●o。o蠹。?，_、皙羔翼y在￡J黔j邋一斟●Nn∞卜∞寸-一岔∞o∞on∞卜v、∞心o岔△卜熬j‘}、寸∞岔o寸。o岔也oNo警--=如一n口卜oo口n卜N-H卜N"十卜岔nNv、—、。Nn寸卜"一寸nV1岔N一寸N；套冀．E卜iI_卜寸∞oN寸"寸卜。拣?i$一C"4∞N寸∞●一一uhv、r●H●，。u—●nj堪∞叽’一o∞C一卜o仓●一。岔t十岔卜、c∞能n-一n寸—、∽n啦r一●一一-一一∽’一也●o卜口心n心∞o△o’一∞心∽∞寸N卜n卜∞●n舞强豢．『一杜n寸∞onN--一岔oH童蠡。。如寸n-一卜o∞n∞H—ooU1nNoooNo。∞L，、no△∞n∞●一心nV、@∽寸@n_一onN一N"中●一"叫H-一"寸，一●一型—j搿竹山把胃褂b∞j懈寸弋rN—、n—、n^蒜一一崾一堪蚌一染口《《堪H删q叩n《 nn／_、∞瓣：『馨寸oo-i窝薯yN，_卜N---誓7．一苌旺∞童≥趔o_1|。‘斟o^o⑦●一i嘲g卜●一气十∞NU’-叫i疆。j羹VN∽∞●一nN羹；1长_g卜n∞_iI+斟N一o∞卜oI__{；。i’0，_、No∞)营卜∞N口oo_=：_葵。。寸V、寸呐’一呐器趟o-_×：磐o兰●o寸岔j熬：≥V．本o∞峪∞oV、警譬i如o’_-叫寸noN卜一卜n●叫心卜∞o心岔∞。。=嚣ji⋯’j，_n寸no___N呐。-IF-_!-j球叠≥蠡oo。卜寸onV、—、n瓣∞Nn卜n●_-一NnN●一oNo●一n∞。N卜，一oo。心卜—、∞●n===赧j曩jj，}、mon寸oH。。≯≥如Nn00∞o。岔’_卜-叫HN∞卜∞N●一o●一_-叫n-_一气中-l=<。誊N，一●一-一"一●-_-_I．f}-|二：强：誊I誊。鑫n一oN寸△Nno●_o斟，一n卜’_o∞Nan●一oNn●叫一●一●o∞寸∞No∞酥≥岔o∞△no一聪i一∞o●一寸岔o∞Nn口nN∞卜∞n卜寸△{_；_躜|{_ji．寸∞寸N●_n卜一v、啦—、∞寸NoN●一∞N卿『．=；1．—gNo七o一骥o暑go口o?H=；_二io。on2n寸o寸n岔H磐擦枢幂裂皿￡赵枢野j。=诅、￡证芒蝮躞g塔￡窿杂粕霎暴H鹫倒≤驿孓哩圈哩篷喽走基选娟激莲鼷嫡≤Ⅱ一／寸1<寸U寸n‘、一憋一一崾一晕舛一奖皿《《堪Hqc-n《 5．2优化施工方案降低项目成本合理的施-r-_方案是降低项目成本的关键所在。项目不同，项目工期、项目要求的技术水平，甚至项目消耗的材料也不同，引起的项目成本必然不同。选择先进的经济合理的施工方案、科学的施工方法、正确的施工顺序是成本管理的基础内容。可以说只有通过优化施工方案才能带来成本降低的最大空间，挖掘项目内部价值。5．2．1运用价值工程法选定优化方案价值工程_(ValueEngineering)是通过各个部门之间的协同配合，分析所研究的对象的功能和成本，以科学的管理和不断创新提高所研究对象的成本、降低所研究对象的费用，是对象的功能费用比达到最大值[49】。价值工程的表达公式如(式5．1)所示。V=F／C(式5．1)其中V表示所研究对象的价值，F表示所研究对象的功能，C表示所研究对象的成本。价值工程的目标是以最低的成本费用实现最佳的功能，这里所说的项目成本包括研究对象从提出到形成再到使用所需的所有费用的总和，具体来说包括生产和使用两部分的费用。计算公式如(式5．2)所示。C=C1+C2(式5．2)其中C表示对象总成本，Cl表示生产费用，C2表示使用费用。对于一般研究对象，当生产费用增加时，项目的使用成本相对就会降低，如图5．3所示。因此，在生产费用和使用费用之间必定存在一个最小和。在图5-2中，Cmin表示生产费用与使用成本的综合最小值，AB表示总成本费用的可降低幅度；Fm瓢表示最佳功能水平，F’Fmax表示可提高的功能幅度。CC’0Fm“图5—2项目价值及其费用之间的关系36 ．盟太堂亟±堂焦途塞筮五童丕医痘太厘亟旦盛奎笪理的塞旌量丝剑由式5—1可知，要提高项目价值有以下途径：保持成本不变提高项目功能，保持项目功能不变降低成本，提高项目功能同时降低项目成本，成本大幅度降低稍微降低项目功能，成本稍微提高功能大幅度提高。从这五个方面降低成本可以通过改进工艺、调节程序和寻找替代方案的方法，但是前两种方法只能小范围内节省人工和材料成本，改进空间有限。前两种方法改善成本和第三种方式改变成本的方法对节省成本的作用如图5．3所示。方案成太图5-3不同方案成本曲线工艺方法成本极限案方成本5．2．2X项目价值工程法应用举例由以上分析可知，用价值法降低项目成本的必须有的几个步骤是：确定项目功能，这一过程要收集信息对所需功能进行整理并给出明确定义；评价可能的方案的价值，即要分析方案成本和特色，确定成本对象的可能范围：改进方案，即提出可能的创新方案并评价其成本和功能，将其与原始方案功能进行比较。以X医疗大厦工程项目电气专业为例，该专业的设计包括配变电所及柴油发电机系统、动力及应急动力配电系统、一般照明、应急照明以及应急疏散照明配电系统、电力安全及防雷接地系统、电气节能和环保、消防设计以及人防系统。在初始设计方案中，手术室及重症监护室采用的配电设施与其他地方一致，即双重IOKV电源(引自不同的35KV变电站)供电，此方案为减少低压线路电能损耗，采用的是变电器深入负荷中一tL,的方式，且采用节能型干式变压器以降低变压器损耗，采用电力电容器低压侧集中式补偿，以降低设备容量，减少功率损耗。但是后期分析发现，采用以上配电设施保障不足，对手术室和重症监护室存在较大风险，因此改用专用配电箱，内设隔离变压器和绝缘监视装置。虽然采用专用配电箱成本较10KV电源稍高，但考虑到手术室及重症监护室在偶然供电不足条件下可能对医院经济和社会影响方面带来的损害，其增加的成本远小于功能，项目总价值提高，分析程序如表5．4所示。 表5．4价值工程法在X项目电气专业中的应用分析_×薯般程序善。。。实施步骤誉。。。。|价值分析提问4__⋯j2、。_蔫。?囊。研究对象：双重10KV电源供电方式功能定义分析功能：实现手术室、重症室平稳供电成本：10万元功能评价方案不足：没有实现特殊地点的专门供电，可靠性不强综合可能的替代方案：采用专用配电箱分析制定改进方案新方案成本：15万元决策新方案弥补旧方案是否可靠：是5．3运用挣值法对施工阶段子项目进行成本控制5．3．1挣值法在工程项目中的应用20世纪60年代中期，美国国防部最早将挣值法(EamedValueAnalysis)用于国防工程中。现在，挣值法被越来越多地应用于工程项目，其优点是可以将项目在每一时点的完成进度和资源消耗情况综合度量，例如在工程项目中，通过对木材、水泥、钢材的消耗统计估计项目的进展情况【50】。挣值法又称为偏差分析法，需要预先设定成本管理目标，并在项目进行的过程中统计实际成本消耗情况并及时寻找偏差出现的原因加以修正(Herbsman，1995)。挣值法的四个常用指标是CC(费用偏差)、SV(进度偏差)、CPI(费用执行指标)、SPI(进度执行指标)。这四个指标的计算方法和计算值代表的含义如表5-4所示。表5．4挣值法常用指标的计量方式i--一一一_{=_一主薹ij二7．7一。。*⋯≯i指标謦算方==jj。一≥i计算值的含义?辫=__-CV=BCWPCV<0实际消稳费用韶讨两笪信．Ar、WDCV>0实际消耗费用低于预算值SV=BCWP．SV>0进度提前RrWRSV<0进度延误CPI=BCWPCPI>1低于预算／ArWPCPI<1超出预算SPI=BCWPSPI>I进度提前，RrWRSPI