国际电站epc项目成本管理研究

'华北电力大学（北京）硕士学位论文国际电站EPC项目成本管理研究姓名：赵凯龙申请学位级别：硕士专业：工商管理（MBA）指导教师：李晓宇201206 华北电力大学硕士学位论文摘要随着经济发展的全球化，越来越多的中国工程企业参与到同趋激烈的国际市场竞争中。近年来，在国际工程项目中电站工程建设的数量越来越多，这些项目通常采用国际招标的形式，通过EPC总承包模式完成建造过程。由于这类合同一般金额较大，工期较长，项目执行过程中不可控因素较多，因此项目成本控制难度较大。在此背景下，工程公司为获取持续竞争优势，纷纷引进和吸收先进的项目成本管理理论和方法。对于EPC工程总承包项目管理来说，成本控制也成为其管理的重要手段和核心职能，甚至对总承包商工程公司的生存与发展起到决定性的作用。本文以某公司国际电站EPC工程总承包项目管理的实际案例为背景，运用现代的项目成本管理理念、方法和研究工具，对国际电站EPC项目成本管理进行了分析与研究，确定了国际电站EPC项目成本管理的有效手段和方法，建立了与国际电站EPC项目相适应的项目工作分解结构矩阵，为我国企业在海外EPC项目中成本管理方面探索新的方法和途径，不断提高电站EPC项目成本控制水平，提高企业的市场竞争力，促进承包商企业的发展。成本管理贯穿于国际电站EPC项目管理的全过程，它是一个系统性的工作，与工程项目的进度、质量、安全、资源等各方面的工作无不息息相关。成本管理的重点在于成本的预测、成本的决策、成本的计划、成本的控制、成本的核算、成本的分析和成本的考核。而且成本的管理是国际电站EPC项目管理的核心内容。希望通过本文的研究，可以帮助承包商企业探索一套切实可行的适合国际电站EPC项目的成本管理的方法和模式，通过成本管理在实际电站EPC项目中的应用，节约项目的成本，提高其经济效益，增强企业在国际EPC工程项目市场上的核心竞争力。关键词：EPC总承包；项目管理；成本管理研究 华北电力大学硕上学位论文ABSTRACTWitheconomicglobalization，theChineseenterprisesmoreandmoreinvolvedinthefiercecompetitionintheinternationalmarket．Intheinternationalengineeringcontracting，themarketofpowerplantconstructionwasexpandingquicklyandthecontractofEPCbecomestheusualmethodsinthoseindustries．Becauseofthecomplexsystem，longperiodofconstructionandhighrisk．itcausesmanykindsofproblemsintheexecutionofsuchcontractofEPCproject，especiallythecost—controllingwhichiscriticalfactorinexecutingproject．Againstthisbackground，engineeringcompaniestoobtaincontinuingcompetitiveadvantage，successivelyintroduceandabsorbadvancedprojectcostmanagementtheoryandmethods，EPCworksasanimportantmeansofthetotalprojectmanagementcontract．TotalprojectcostoftheprojectmanagementisnotablyoneofthekeyfunctionsoftheEPCprojectmanagementcontract，directlydeterminetheengineeringcompanyasthemaincontractorinthefiercemarketcompetitioncanbesurvivalanddevelopment．Inthisthesis，theinternationalpowerplantEPCprojectcasefortheprojectmanagementbackgroundmaterial，whichisliesinainternationalengineeringcontractor．In-depthanalysisoftheEPCtotalcontractcostmanagementprojectsaresomeofthemajorsubstantiveissuesonthebasisof，usemodernprojectmanagementconceptscosts，methodsandresearchtools．ThethesisidentifiedtheeffectivemeasuresandmeansofthecostmanagementoftheinternationalpowerplantEPCproject，andconstructedtheappropriateworkbreakdownstructure，thematrixoftheinternationalpowerplantEPCproject．Accordingtorulesoftheoverallcostcontrol，itissuggestedthatEPCContractorscancontrolcostbypre—control，supplychainmanagementandstrategicpartnership，thatisaattempttoimprovethedevelopmentofengineeringcompany．Costmanagementisasystematicwork，includingtheprojectschedule，quality,safety,resourcesandSOon．whichwereallcloselyrelatedwithcostmanagement．ItcouldbeseenthatcostmanagementisanimportantsubsystemofinternationalpowerplantEPCprojectmanagement．Costmanagementfocusedonpredictingcost，thedecision—makingofcost，planningcost，accountingcost，analyzingcost，andassessingcost．CostmanagementwasthecoreofinternationalpowerplantEPCprojectmanagement．ThisthesiswillbeofsomehelptofindaneffectivecostmanagementmethodforengineeringcompanyandbytheapplicationofitintheII 华北电力人学硕十学位论文powerplantEPCprojecttoenhancetheeconomicprofitofthecompany，improvecostcontrolmanagementofEPCprojectandenhancethecorecompetitivenessofengineeringcompany．Keywords：EPCTotalContract，ProjectManagement，CostManagementStudyIII 华北电力大学硕士学位论文1．1选题背景第1章绪论EPC项目承包方式是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计(Engineering)、材料设备采购(Procurement)、工程施工(Construction)，直至交付使用实行全面、全过程的“交钥匙”式承包。国际工程承包市场也越来越倾向于使用EPC(设计一采购一施工)方式承发包大型工程项目。2011年，中国有50家国际工程承包商荣登当年全球最大225家国际承包商排行榜，这显著的成绩是改革开放20多年来中国工程承包企业积极参与国际竞争的成果。一家企业若具备国际竞争的实力，其承接的项目能够按时顺利完成，且质量符合甚至超过业主的要求，那么所花费的成本越低，证明该项目越成功。即项目的成功与否决定性因素在于时间、成本和质量，而成本是最为核心的要素，这是由于承包商在正常生产过程中都将经济利益最大化作为企业发展的目标。因此有效实施项目成本管理是项目成功的重要保障，是每一家承包商都必须重视的工作。本人在一家以工程承包作为核心业务的公司，从事设备材料采购和项目成本管理的工作已有五年。在这几年的项目管理工作中，我深感EPC工程总承包项目成本管理的重要，尤其对于目前的市场环境以及国际、国内的形式，公司要想生存和发展必须顺应来自市场的挑战。而市场经济快速的发展，以及来自国际、国内方面的竞争也日益加剧，例如国际上知名的承包商，法国阿尔斯通、德国西门子等以及国内新兴的承包商企业山东电建、葛洲坝集团等也陆续进入国际工程总承包市场，这对于国际电站EPC工程项目总承包市场而言，无疑使得竞争愈演愈烈。国际工程总承包项目一般都要通过投标竞争的方式获得。投标实质为报价，针对具体项目的投标报价就是要遵守招标书的规定，在此基础上完成技术方案的设计，之后完成针对设备、材料以及建筑安装施工和管理相关费用的估算，从而得到完整的技术方案与该方案的报价。对于业主而言，投标商投标过程中是否满足业主的要求，技术方案是否可靠和适用是关键，而对于承包商而言，合理的利润是首要的，此外价格的优势也是能否中标的关键所在。一旦中标并完成了EPC工程总承包合同的签订，则在项目产品的完成过程中，就要以投标承诺以及合同约定作为项目执行的根本。对于工程公司而言，遵守合同的同时，能 华北电力大学硕I二学位论文够顺利的完成对业主承诺的项目产品，并获取理想的利润是企业生存与发展的根本所在。所以，在国际EPC工程项目总承包的市场上，各家企业都应以项目成本管理作为项目管理的核心，成本管理的好坏是企业能否获得项目以及项目成功与否的关键所在。1．2选题意义由于我国经济的飞速发展，各种类型的大型工程项目的建设随之蓬勃发展，特别是电站工程项目作为经济发展的基础建设设施得以快速发展，在产品性能、成套配置、工程进度和管理等方面我国企业已经积累了丰富经验，同时，由于国际市场上对电站工程建设的需求迅速增加，我国的电站设备以优良的性价比得到海外市场的认可，我国越来越多的承包商逐步向EPC总承包模式转变。然而，国际电站EPC项目的系统设计、设备采购、施工质量、工期控制都在总承包商的工作范围，不可控因素多，工期和机组性能常常成为业主索赔和拒付的理由。大型的工程公司都在思考成本管理的方法，纷纷引进和吸收先进的项目成本管理理论和方法，作为EPC工程总承包项目管理的重要手段。能够在满足合同的工期、性能与质量要求的基础上，严格控制成本、完成项目、最终移交业主，实现赢利目标。1．3国内外研究现状及发展动态分析1．3．1国外研究状况EPC模式是一种在实践中发展起来的工程承包模式和管理模式。在国外，理论界一直将它作为设计／建造模式的一个分支，专门研究它的论文列入IEEE索引的有很多篇。l999年，FIDIC(国际咨询工程师联合会)认识到这种模式与设计／建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，将原来的《设计一建造与交钥匙工程合同条件》划分为《生产设备和设计一施工合同条件》及《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》两本单独的合同条件，从而确立了EPC交钥匙模式在工程承包模式体系中的独立地位。在国外，对于工程项目成本管理研究历史较为悠久，也相对完善，早在20世纪60年代，美国航天局以及军方就针对项目成本管理和控制进行了研究，获得了工作分解结构(WBS)以及挣值管理法(EVM)的成果【11，这些成果 华北电力大学硕士学位论文至今仍被大范围应用。20世纪80年代后，科学技术及生产力的发展推动了项目管理理论知识体系的完善，尤其是在项目成本管理的理论和方法上得到了更加深入的发展。进入二十一世纪以来，在全球范围内，项目的竞争愈演愈烈，同时项目的规模和复杂性也不断的加大，如何使成本实现有效的控制，使风险做到有效的规避，理论和学术方面的专家都给予了足够的重视与关注，先后出现相当多的研究成果。这些成果推动了项目成本管理在理论以及方法上的进步，主要成果包括三类最具有代表性的理论与方法：全过程、全生命周期和全面项目成本管理理论和方法。在实践的项目成本管理过程中，大量的利用了相关的理论和成果，主要包括了项目综合管理理论、范围管理理论、进度成本管理理论、质量成本管理理论以及风险管理理论等等，上述一系列的理论及方法奠定了项目成本管理现代方法的基础。1．3．2国内研究状况在我国，对于传统项目成本管理而言，研究核心内容为有效的控制和确定工程项目的成本，而对于其他方面没有给予足够的重视，主要表现在成本计划、成本核算和成本分析的研究上。这些年来，现代项目管理理论的不断发展，逐渐拓展了项目的内涵，同时通过对实践中的经验实现较为完整的归纳总结。对于传统成本管理中不全面的情况逐渐被意识到，因此投入大量的精力对成本管理的全过程、责任化和信息化进行研究。对于我国学者而言，现阶段研究的重点主要是侧重工程项目成本管理的内容，换句话说就是对成本计划、控制、核算以及成本分析等内容进行研究，同时深入探究相关的原理和方法。比如，需要为项目确定较为科学合理的采购模式和施工类型，以满足业主的要求同时兼顾项目的成本，采用的管理方式为工程量清单计价；对于项目成本、资源以及进度等内容进行控制和监督，最有效的办法是采取成本．进度的计算机集成管理以及挣值法偏差分析，其中挣值法是目前最普遍和最广泛应用的项目管理工具之一[2】；基于系统工程的相关理论，实现有效的管理和掌控责任成本，对工程项目中的组成部分要系统性地考虑，主要对象包括责任成本、施工的方案、进度、质量、安全、财务以及经济管理，最终实现成本管理中各个岗位及个人的责任都非常明确【3】o天津大学的毕星老师经过研究，对我国工程项目管理相关内容在理论和实践方面做了全面的分析，得出了存在的问题和现状的主要情况，其认为工程造价管理以及施工项目成本管理均不能给工程项目成本管理提供指导作 华北电力大学硕士学位论文用，对于工程项目成本管理而言，应该是组成工程项目管理的一部分，这主要基于项目管理的相关理论，同时，对于WBS、CPM和资源计划等技术明确表示应该应用到预算的制定中；对于工程项目而言，成本控制的内容主要有成本估算、预算以及控制成本等内容。成本的估算基于成本估算理论，而成本的预算除基于成本工程理论，还需要其他项目管理知识的支持，主要包括风险分析和评价，进度计划以及工期一成本优化等；对于成本控制而言，则依靠赢得值理论【41。在国内，就工程项目成本管理而言，目前还处于初始阶段，国外较为普遍和广泛应用的ABC作业成本法【51、WBS法以及挣值分析法等等，上述方法国内均得到了普遍的应用。但是，中国工程项目管理粗放式管理模式由来己久，成本管理理念不够清晰，没能够从战略高度实现对成本的管理。此外，市场竞争不断的加剧，同时业主的要求也越来越高，需要承包商提供更好的服务，因此，对于企业而言，科学合理以及高效的成本管理体系是十分必要的，以此实现工程项目成本管理全面、系统以及现代化，从而使工程项目达到赢利。1．4论文拟研究的主要内容本论文将主要就以下三个方面进行讨论：(1)研究EPC项目的成本管理，从电站工程EPC项目的特点、管理方式和项目成本的构成、各个构成要素与总成本的关联度以及总承包商的公司制度和管理方法等不同角度，了解不同因素对成本和成本管理的影响，从而分析出影响成本的主要因素以及企业的管理模式下有效的控制成本的方法，为建立高效率的成本控制体系、使项目能够在满足合同要求的基础上实现盈利目标，为总承包商提供一些实践借鉴。(2)研究EPC项目成本管控，也是为了更有目的、有系统地积累资料，为企业提供基础、系统的数据，做好基础管理，提高今后国际投标竞标的竞争力。对电站工程EPC项目执行过程中的成本统计资料进行积累并分析单项工程的实际成本，可以用来验证原来投标计算的正确性。特别是对该市场区域后续的投标和承包新的工程，有着十分重要的参考价值。(3)通过研究EPC项目成本管控，可以使我们在借鉴以往项目实践经验的基础上，建立自己有效的管理体系，监督工程收支，对流动资金需要的数量和时间进行计划和调整，使流动的资金更符合实际工程施工中的情况。4 华北电力大学硕：I：学位论文1．5论文研究的主要框架全文共分五章。第一章：介绍国际EPC工程项目成本管理研究的选题背景、选题意义及研究现状，接着说明该论文拟研究的主要问题和论文的主要内容、结构；第二章：介绍项目成本管理的相关理论。主要对项目成本管理理论和国际EPC工程项目成本管理理论进行描述，进而引申出国际电站EPC项目成本管理的基本理论，主要介绍国际电站EPC项目的成本构成及成本影响因素；第三章：对国际EPC工程项目成本管理体系建设方面的理论进行阐释，具体介绍成本管理体系的基本理论，以及相关成本管理流程；第四章：在成本管理体系理论的基础上，结合某公司的实际案例进行分析，建立国际电站EPC项目成本管理理论体系，对实际案例进行探讨，分析案例项目成本管理中主要存在的问题，以及产生这些问题的深层次原因和根源。针对具体问题，应用相关的理论知识，构建合理有效的成本控制管理体系；结论与展望：在实证案例分析和研究的基础上，并结合当前国内EPC工程总承包企业在国际项目成本管理中普遍存在的问题，阐明观点，得出结论，终结全文。 华北电力大学硕士学位论文第2章国际电站EPC项目成本管理基本理论2．1项目成本管理基本理论2．1．1项目成本管理的发展历程项目成本管理起源于20世纪60年代，是美国航天局和军方针对项目成本管理提出的。20世纪80年代后，科学技术以及生产力的发展推动了项目管理理论知识体系的完善和发展，尤其是项目成本管理的理论和方法。近年来，在全球范围内，项目的竞争愈演愈烈，同时项目的规模和复杂性也不断的加大，如何使成本实现有效的控制，使风险做到有效的规避，理论和学术方面的专家都给予了足够的重视与关注，先后出现相当多的研究成果。这些成果推动了项目成本管理在理论以及方法上的进步，主要成果包括三类最具有代表性的理论与方法：全过程、全生命周期和全面项目成本管理理论和方法。在实践的项目成本管理过程中，大量的利用了相关的理论和成果，主要包括了项目综合管理理论、范围管理理论、进度成管理理论本、质量成本管理理论以及风险管理理论等等，上述一系列的理论及方法奠定了项目成本管理现代方法的基础【6J。早在20世纪60年代，美国国防部就成本管理进行研究，主要针对项目全生命周期进行研究得出相关结论。国外资料显示，在项目生命周期中研究和研制的费用，生产费用和保障的费用依次占到的份额为10％、30％、60％。使用以及采购的费用和研制的费用相比高出许多，美国防部提出了全生命周期费用的定义，希望能够通过在研制阶段增加的投入，可以让使用保障费有效降低。该办法包括的内容为：项目全生命周期费用的设计、管理和控制。由R．K．Westney提出项目全面成本管理的概念，该概念基于“全面质量管理”的思想。简要概述为采取有效的专业知识以及专业技术，从而实现项目资源、成本、赢利和风险的规划与控制¨j。对于项目全过程成本管理而言，始于20世纪80年代，是我国该领域的研究者经过不懈的努力最终获得的研究成果。成果显示项目成本管理工作具有全过程性和全方位性，且贯穿于整个生命周期。由于项目投资在项目建设的全过程都有所体现，同时，对于项目投资而言，开始时的决策以及设计方案是非常重要的因素。所以要实现有效的成本管理，经济技术手段的合理选择是十分重要的，成本控制的关键时期是设计阶段，同时在整个项目的管理 华北电力大学硕士学位论又过程中要实现全面有效的控制。实践过程中，项目成本管理中应用了大量成熟的先进理论，这些都起到了重要的指导作用，主要包括项目综合管理理论、项目范围管理理论、项目进度成本管理理论、项目质量管理理论、项目风险管理理论，现代的成本管理方法便是上述理论和方法的结晶¨j。2．1．2项目成本管理的主要内容和管理框架所谓的项目成本，实际上是指为完成项目目标进行的各环节中所花费的费用。也就是说构成项目成本主要有：启动、规划、实施以及终结这几部分成本组成。通常，项目成本管理主要是针对项目目标而进行的活动，且其中实际发生的成本低于预算成本的一系列的管理活动。根据美国项目管理协会(PMI)的标准一《项目管理知识体系指南》，进行项目成本管理时，实际上首先要在计划阶段对项目进行资源计划，随后是估算和预算成本，最后在控制阶段，实现有效控制成本，见表2．1【6J。表2．1项目生命周期与成本管理活动对照表在国内，项目管理的主要内容包括，成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核六个阶段。而成本核算实际上是针对于执行阶段而言的，而对应收尾阶段则是对成本决算的处理，采取上述办法对PMBOK存在管理的空白问题进行了完善和弥补，见表2—2【6，91。综上所述，根据PMBOK理论体系，结合我国项目成本管理方面的成果和理念，对项目成本管理进行详细的描述。(1)资源计划对于项目资源计划而言，其计划的内容主要是指各类资源，具体内容包7 华北电力大学硕士学位论文括资源种类、数量以及投入时间，该计划基于准确和完善的分析。在该过程中，确定资源清单和资源投入是十分关键的，以此满足项目的正常实施【10】。①项目资源计划编制依据要对项目资源计划进行科学合理的编制，应依据项目的范围、时问以及风险等相关要求，且要符合计划的要求。也就是说，针对于具体项目而言，首先是能够实现结构和文件的分解，对资源而言，能够提供各类定额的相关标准以及计算的规则、资源的供给信息，同时掌握和制定进度计划以及组织方针政策，对相关的资源实现有效的储备⋯】。②项目资源计划编制的方法在编制项目资源计划时，采取的方法是多种多样的，常用的方法包括：专家判断、资料统计、统一定额以及项目管理软件等方法。③项目资源计划编制的最终成果编制项目资源计划的最终目的是获取项目资源计划书或需求报告。该计划书，主要内容包括为完成项目目标整个过程中，明确规定的所涉及到的资源需求种类、数量以及投入时间等内容。④项目资源管理框架，如图2．1所示【I引。图2—1项目资源计划管理框架(2)成本估算对于项目成本估算而言，估算的对象是各环节对应的成本以及总的成本，估算过程中，以资源计划和市场价格(预期价格)为主要基础。该估算的实现要涉及到人、机、料和费等要素与费用的问题，就项目成本估算而言，实质为成本决策。①成本估算内容要完成一个项目，估算内容主要有建设成本、资金占用以及间接成本等 华北电力大学硕士学位论又内容。②成本估算种类通常，对于我国建设项目而言，要进行成本的估算，对应各时期内容依次为投资的估算、初步设计的概算以及施工图的预算，见表2-3¨21。表2．3项目成本估算阶段划分表③成本估算方法a．因素估算法所谓的因素估算法是基于过去的数据，利用有关数学知识来进行项目成本的预测。预测过程中充分应用规模以及成本间关系，该方法以中上层管理人员的经验以及判断为统计的基础，以及能够掌握到过去的相关数据。b．自下而上估算法该方法的估算，主要是依据经过工作分解的结构体系、基本任务和同程以及个体预算几部分。在该估算过程中，任务的时间以及预算方面要有充分的把握，从而使得项目总成本精确性提高。c．参数模型估计法对于参数模型估计而言，其实质为建模统计的技术，其中项目费用的估算主要是采取特性计算方法，模型不受难易程度的限制。d．WBS详细估算以WBS方法为主要思路，科学合理的细分项目任务，细分到足以确认的程度，以材料、设备以及某一个活动单元等为目标。随后针对WBS要素费用为对象进行估算。应用该办法需要做到，首先是全面限定项目需求，以完成任务为目标，要明确各环节的逻辑步骤，最后是完成WBS表的编制。④成本管理计划项目不受规模限制，对资源都有需求，因此资源规划是否合理十分的关键，资源量的确定，首先要对成本管理计划进行明确，同时要保证科学合理9 华北电力大学硕j：学位论文性，这个是项目活动成功进行的前提。⑤项目成本估算框架，如图2．2所示【12】。输入工具和方法论输出1、．-12．作包分解1、类比法l、成本估算2、历史资料^2、参数法4．2、支持性资料3、资源需求≈3、白下而上估算法≈3、成本管理计划4、资源单价4、项目估算软件5、商业数据5、其他成本估算方6、活动历时估算法7、风险图2-2项目成本估算框架(3)成本预算对于项目成本预算而言，其实质是成本计划，计划的目的是要完成测量项目绩效基准计划，其中的成本估算，需要对应各工作项以及时间段。该工作是对项目成本控制基线完成编制，或管理目标的成本计划。该工作最终目标是要得到合理的总预算，同时也要实现基于项目成本估算分配各项活动以及各个时间段的预算。要使项目成本预算有效完成，控制基线的准确性是关键点。①成本预算中应注意的问题第一，在成本预算过程中，资源使用以及组织目标间存在十分密切的关系，如果忽略这一关系将使得预算以及其控制都缺乏实际价值。所以，编制预算时必须将项目目标实现作为核心；第二，在成本预算过程中，成本估算以及项目进度在整个过程中是要协同进行的，这样能够实现成本基准计划的可操作性；第三，对于成本预算而言，不局限于由上向下单向的压制，同一项目相关的团队以及内部部门及人员都是密切相关的，整个过程中沟通和合作是必不可少的，同时，对于调整而言，所要最终达到的目标是一致的：第四，对于成本预算而言，其内容在整个项目实施中都是存在的，且是不断变化的，由成本对主体实现有效的控制，采取在整个过程中实现整个过程的监督，对不能够符合成本预算要求的部分进行及时的完善和调整。②成本预算的原则成本预算是否准确决定了项目的成败。成本预算的准确，需要满足：10 华北电力大学硕士学位论文a．项目费用及既定项目目标间紧密相关b．项目费用和进度间存在关联c．项目费用是由项目团队成员根据计划所把握的③成本预算管理框架，如图2．3所示【l2J。图2-3项目成本预算管理框架(4)成本控制20世纪30年代，项目成本管理实现了成功转型，消除了传统的被动式事后核算，开始了生产过程控制，结合了成本控制以及核算，该方法成为了传统的成本控制方法；20世纪50年代末，新技术革命推动了“价值工程”理论以及方法的产生，成本控制得到了逐步的扩展，同时也开始涉及事前成本控制内容，这标志着成本控制发展到新的阶段。所谓的项目成本控制是针对于项目实施全过程，主要是对信息和数据进行研究，而这些信息和数据通常是经过定期、经常性地采集的，需要通过类比费用目标值以及实际值，还要预测费用，一旦存在偏差，要及时的进行纠偏，从而保证成本计划目标完成的质量。换言之，对于成本控制而言，其任务是以项目成本的预算为基础，对偏差进行有效的动态监控，对产生的原因进行研究和分析，一旦发现错误或偏差，要及时应用纠偏手段，或者采取修订项目预算，从而有效控制项目成本。该过程也要针对范围、进度以及质量的控制等综合因素考虑。①成本控制分类根据成本产生和形成时问的次序作为标准进行分类，包括事前，事中及事后控制。根据成本性质包括直接和间接成本。②成本控制的原则成本控制原则包括：a．成本最低；b．全面成本控制；c．动态成本控制；d．责、权、利结合。11 华北电力大学硕士学位论文③成本控制管理框架，如图2-4所示【12】。输入工具和方法论输出1、成本基准计划1、成本变更控制系1、修正成本估算2、绩效报告^．统^．2、更新成本预算3、变更请求／2、绩效测量≮。3、纠正措施4、成本管理计划3、挣值管理4、完]：估算4、补充计划编制5、项目收尾5、计算机工具6、取得的教训图2．4项目成本控制管理框架2．2国际EPC工程项目成本管理基本理论2．2．1国际工程项目的概念及特点对于国际工程项目而言，早在19世纪中期就开始产生，在第二次世界大战之后不断的繁荣，而在当今的全球范围内，存在一个巨大的市场，且前景非常乐观。在这样的背景下国际工程项目管理随之产生。经过40年的发展，在我国对外开放如火如茶发展的推动下，我国企业对外的承包工程和劳务合作也得到了迅猛的发展，因此对相关知识及理论的学习和研究是必然的。国际工程项目实质上为某种特定建设工程，也可以是某一项具体建设工作，比如一个建设项目，对应的研究、规划、咨询设计以及施工安装等等工作；其具有跨国性，针对某个国家包括海外以及国内涉外两类工程；对于某一个项目，各方面的参与者不仅是一个国家或者是地区的，整个过程的主要环节包括了咨询、融资、招标、投标、施工以及培训等等；通常采取国际通用的项目管理模式，其参与资格的获取一般情况下是由国际方面的公开进行的招标投标竞争而来，并对相关项目完成建设【13】。对于国际工程项目而言，具有一定的复杂性以及国际性，这就使得其自身结合普通工程项目的特点以及自身的特殊特点。(1)对于国际工程项目而言，其主要相关的学科包括众多，其范围不局限在类似专业和学科中，它是综合的，并在不断地更新和发展。对于一个国际工程项目而言，从其准备到实施的整个过程中，具有相当高的复杂性。12 华北电力大学硕士学位论文就人才素质而言，其要求也很高，通常情况下，要求从业人员对相关专业工程技术知识牢固的掌握，同时就管理、金融、保险以及财会等相关方面也有相当的了解。(2)对国际工程项目而言，其实质是具有跨国性的。因国际工程关系到各国家、民族、社会文化以及经济背景，同时也牵扯到不同的利害关系者利益，所以，项目各方的理解很容易出现争端，最终出现矛盾。(3)国际工程项目必须严格监管。在国际项目工程中，参与者不仅仅来自一个国家，所以行政管理在这种项目中显得微不足道，故需要一种由权威机构指定的系统化的项目管理体系来维持企业管理，并且这种体系长期的在国际项目工程中行之有效、已成惯例。(4)国际工程项目中共同存在的风险和利润。相比于国内的项目工程，国际项目具有很大的风险性，公司的破产并不罕见，每年都有一些旧公司的消失以及新公司的出现。所以，一家国际工程公司如果想要存活于竞争激烈的市场中，必须改善公司的整体素质，包括员工的个人能力，还需要完善国际工程项目的管理体系¨4|。这些国际工程项目管理具有的特点，可以直接关系到项目成本管理的高低。因此，在国际项目成本管理时，需要注意国际工程项目管理中所具有的全部特征。2．2．2EPC总承包模式的定义及特征现阶段，国际工程项目总承包采用的常见管理模式即为EPC项目管理模式。EPC中的三个字母分别代表设计(Engineering或Engineer)、采购(Procurement或Procure)以及施工或交钥匙(Construction或Construct)。承包商在绝大多数的情况下会承担设计、采购以及施工，总体负责工程的全局，而雇主并不需要负责任何工作。也就是说，承包商在交钥匙的同时，会完成设施的整体配套，保证能够顺利运行【15】。在EPC总承包模式下，交易的双方可以按照总承包协议来约束彼此的行为，并履行各自的职责。这种模式属于建筑市场交易和项目组织实施行为的准则规范。选择这种总承包模式的过程中，承包商与雇主之间仅仅存在合同的关系，从而避免了多次招投标以及谈判。根据合同的内容，总承包商在实施项目的整个过程中，需要解决设计、采购、施工以及试运行之问的脱节问题，将项目工程视为一个有机整体，而不能使各个环节之间相互独立；此外，承包商还需要全局把握和控制工程成本、物资的供给状况、进展程度，保证工程的质量。同时，总承包商应该注意各方相互之间的关系协调，加大13 华北电7-：大学硕一L学位论文项目的管理力度，从而赢得雇主的信赖和好评。相比于以往的工程实施而言，总承包模式的工程建设具有比较优越的制度，从而降低了谈判、签约以及招投标搜集信息等一系列需要消耗的费用。采取双方内部的沟通与协调，可以减少由此产生的费用，进一步推动双方之间的合作【18】。关于EPC总承包模式中涉及的成本，主要有以下几个：勘测与规划的费用、采购、办公与施工的费用、工程项目管理的费用，这些至少达到总费用的九成。然而，上述的这些费用多少还依赖于采取何种招标的形式、选择物资供给厂家和分包商的范围。分包商的范围越小，投标者越少，价格的变化幅度就越小，这样会增加EPC工程的投入资金。管理费用不能得到有效控制，绝大多数是由于管理体系存在多个弊端，比如：不能落实建设前期和建设中期的有效控制、缺少成本控制的明确目标、管理分工含糊不清、管理负责人员缺少责任感、计划费用与实际费用之间偏差太大，没有控制管理制度和操作的环节，缺少高能力和高素质的专业管理人才、没有规章制度来约束管理，从而使管理的状态杂乱无章【19】。选择EPC总承包模式的工程项目具有以下几个特点：(1)业主管理组织和协调工作不大，但增加了合同管理的难度。业主仅仅和总承包商之间存在合同的关系，造成业主不必参加很多的组织和协调的工作。然而，合同中的规定难于正确把握和理解，极易于引起合同矛盾与纠纷，所以难于管理合同。(2)便于工程造价的把握与控制。因为在签约的合同中，明确规定了总包的费用，总包费用提前已经确定，所以，这样就降低了业主所需承受的风险性。(3)可促进工程的快速完工。一般情况下，同一个公司负责设计和施工的进度安排，这样就可以把两个工期有效地结合在一起，减少工程建设所需的时间。(4)可供选择的总承包商数量越少，业主则会承担相对较高的总包费用。(5)由于总承包商所承担的责任很重，存在的风险也较高，所以，总承包商必须积累丰富的经验以及建立高效合理的管理体系。但是，得到丰厚收益的可能性相对也大。只有准确了解掌握了国际EPC总承包模式，才能有效的指导成本管理的相关工作。14 华北电力大学侦1：学位论文2．2．3国际EPC工程项目成本管理的基本原则明确认识到国际EPC工程项目成本管理的基本原则，可以有效地促进项目成本管理的顺利进行，从而达到满意的结果。所以，有必要了解国际EPC项目成本管理的基本原则。国际EPC工程项目成本管理的基本原则主要包括以下几个方面：(1)责权利一体化基于国际EPC工程项目的部门众多，参与的工作人员不统一等这些自身的特点，采取“责权利”一体化的成本管理原则，才能最大程度地提高管理成本的效率。工程项目内部的全体人员都应该承担成本管理的责任，明确实施、控制和负责的职责，从而建立成本管理的整体性网络。(2)全员共同参与由于国际工程项目的EPC管理成本具有极强的综合性，项目的所有部门和全体工作人员都与其息息相关。所以，项目成本的管理离不开项目内部全体工作人员。所有企业人员都有责任在本职范围内加强经济理念，提高控制成本的能力。(3)成本控制贯穿于整个项目过程项目成本管理贯穿于项目的整个过程，与工程的进行程度密切相关，随着工程的进行而时刻发生更新。因此，在项目的整个过程，都需要控制和管理成本。同时，还应该根据项目整个过程的总成本来进行企业评价的收益，而不应该过分地只注重某一阶段、某一环节的成本收益。比如说，在施工阶段，若只强调降低现场投入的资金，那么就会存在增加交通运输方面成本的可能性；片面地注重采购设备的成本，反而可能会增加了维修方面的成本。因此，不能仅仅地强调和关注某一个过程的费用，而是需要着眼全局，整体把握，综合地评价工程的总费用。(4)管控相互协调进行成本管理的过程中，一方面要注重管理项目的费用，另一方面，还需要关注其他的管理和控制，保证所涉及的管理控制都能紧跟项目进行的步伐，加强项目进展程度的安全和质量之间的协调关系，保持成本的动态平衡，避免类似U现象的发生，一端投入的成本降低，另一端的成本投入呈现上升的趋势。(5)坚持例外管理在国外的生产经营的过程中，普遍使用“例外管理”的控制方式，尤其高频率地应用于成本指标的控制。就工程本身而言，并不具备重复性，而是每 华北电力大学硕jj学位论文个项目各具特色。所以，国际EPC工程项目也不例外，虽然属于项目的高端方式，但项目进行的过程中也不能排除特殊情况发生的可能性。如果项目进行中，出现特殊情况，势必会影响项目的成本，所以，解决这一问题，例外管理无外乎是一种行之有效的方法，可以灵活地调整项目的预期成本。2．2．4国际EPC工程项目成本管理的核心国际EPC项目成本的管理属于一种管理的系统化过程，需要视项目的进行程度而进行，变化，在项目进行的不同阶段，成本管理和控制都有其关注的重点，现分述如下：(1)招投标报价过程中的费用管理。国际承包工程的一贯做法是在投标报价时，做好工程的预期成本。这一阶段的成本预测属于成本管理的引入阶段。真正意义上的国际EPC项目成本管理开始于签约前。目前，由于管理成本的能力并不高，许多承包商在测算项目工程成本的过程中，没有做到科学的成本预测和计划。此外，风险因素在预测成本时不容忽视，诸如国际EPC这样的工程项目，更需要充分重视风险的存在，因为这种项目存在相对较多的风险因素。(2)成本管理的重中之重在于项目合同的签订。国际EPC项目工程的签约，在符合国际的惯例和法规基础之上，应该确保时间的准确性、表达清楚、明确权责、条款严密。在这个阶段，成本控制的合理制定离不开经验丰富，高水平的专业管理人员，需要充分全面考虑到所有可能性问题的出现，以及签约时双方的矛盾冲突【2⋯。(3)项目设计过程中的费用管理。存在这样的一些观点：八成的产品费用属于限制性的，设计产品的同时也就确定了费用的多少。所以．设计过程中，加强设计的主导作用，最大程度体现设计的影响，采用的技术则以经济性为指导，采购和施工阶段的工作应该根据设计过程中制定的文件和图纸，这些设计的质量高低直接影响着工程的进度和质量。对于设计过程，成本管理的目的是完善设计规划，做好选择设备类型、材料、结构的设计，降低设计的重修次数，从而便于采购和施工，缩短工期，保证工程的质量。(4)国际EPC工程项目设备采购费用在通常情况下能够达到总费用的六成。所以，这一阶段的费用是成本管理的一个重要组成部分。此外，从逻辑的角度分析，工程施工位于物资采购之后，所以，设备的采购质量以及物资的准备都间接制约着项目的施工状况。采购物资的过程中，尽可能发挥外部资源的作用，合理安排货物的供给量，从而可以减少采购的费用；还要充分掌握所需货物的市场情况，做好预防措施。16 华北电力大学硕【：学位论文(5)施工过程中的费用管理。这一阶段，值得引起成本管理的极大关注。项目的施工决定着工程的效率。现阶段，目前一般使用的施工监管方式是现场监督和管理。现场的管理既可以监督工程的进度和质量，还可以实现成本的监督。(6)交钥匙过程中的费用控制。这一阶段的管理主要针对的是与业主、分包商、供货厂家进行结算。在这一阶段，项目所有工作人员进行工作结算，终结合同。此外，还容易出现赔偿事件。所以，工程收尾的过程之中，一定要完善索赔的系统管理，避免总承包商的意外损失。工程项目过程中所需的绝大多数基础设备一般是以招标的方式采购的，所以，关于对产品的索赔又是企业不得不考虑的问题之一。同时，还应该加强业主的反索赔，防止费用的风险性。基于以上的分析，项目负责人必须具备相关的法律知识和法律意识，从而改善成本管理的能力。2．3国际电站EPC项目成本构成及影响因素2．3．1国际电站EPC项目成本的构成EPC项目成本的分类方法很多，按照项目执行不同阶段可以分为可行性研究成本、设计阶段成本和施工阶段成本；按照工程项目施工成本控制目标分类可以分为工程合同成本、施工计划成本和工程实际成本；按照施工成本控制的专项措施分类可以分为材料及物流成本，工程质量成本，工程进度成本，工程变更成本等；按照成本发生可确定性可以分为静态成本和动态成本，正常成本与风险成本【2lJ；按照计入产品成本的方法分类可以分为直接成本和间接成本；按成本与产量的关系分类可以分为变动成本和固定成本；按照成本控制的不同标准分类可以分为目标成本、计划成本、标准成本和定额成本【221。为了更好地研究电站项目建设过程中的成本控制，我们按照电站项目EPC(设计、采购、施工)作业和工作范围的特点，将国际电站EPC项目成本构成分解为建筑工程成本、设备购置成本、安装工程成本、以及分系统调试及整套启动试运费、勘测设计费、工程监理费、设备监造费、大件运输措施费、保险费用及车辆家具购置费用等。电站EPC工程项目的成本费用主要集中在设备购置，设备购置约占整个项目成本的50％，它是电站EPC工程项目成本控制的重要内容；其次，是建筑工程和安装工程，二者合计在项目中的成本接近38％，比例相对也 华北电力大学硕士学位论文较高，建筑工程和安装工程也是EPC工程项目中工序复杂、作业面最广、管理控制难度大的两项内容。因此设备购置和建安费用这两项的成本控制是否有效，将是项目成本管理的关键内容。2．3．2国际电站EPC项目总承包商成本控制的通用方法在我国电力体制开始改革之后，即2002年以后，我国电力管理实行厂网分开，经营体制的变化带了对电力建设新模式的需求，既发挥专业化分工优势又能反映业主规避风险的客观要求的工程总承包模式在实践中逐渐显露出其经济价值和社会价值，因此电力建设模式也从国家电力公司统筹安排，全权负责设计、设备、土建安装、保险等电站建设全过程的模式，逐步向EPC总承包商模式转变。EPC总承包商把设计、设备、土建安装、监理、运输、保险都作为工作内容在与业主的合同中具体约定，总承包商在市场上根据自身经营特点选择设计、设备、土建安装等的分包商，业主可以通过监督或者第二方监理的方式保证工程质量，既控制了工程成本和工期，也保证了工程质量。从目前大多数EPC总承包项目的实际情况看，电站EPC工程项目的总承包商一般是设计院、电力建设安装公司、电站主要设备制造商、具有丰富贸易和工程管理经验的大型进出口公司等。由于各总承包商的业务背景不同、经验不同，在专业特长和管理方式上也各不相同，因此，在电站EPC工程项目中，不同总承包商对项目管理和成本控制的方法也是各有所长。从总体上看，尽管各总承包商对成本预测和成本规划都是按照项目的设计、采购、建安施工等阶段划分和控制，但是因其不同的经营特点和管理模式而选择不同的控制方法，进行成本控制已越来越成为共识。2011年，随着中国能源建设集团有限公司的成立【231，中国电力对外承包工程业务拉开了新的篇章，该集团拥有勘测设计、建筑安装、设备制造的能力，今后在国际电力项目的市场上必将崭露头角。同时，相信在未来的日子，中国将有更多更强的工程公司进入到国际市场，共同打造属于中国工程承包公司的一片天地。鉴于成本估算大多是按单项工程和单位工程来编制的，因此把国际工程项目总成本分解到各单项工程和单位工程上是比较容易办到的，这也是大多数总承包商的成本预算和成本计划的做法。但需要注意，按这种方法分解工程项目总成本，不能只简单分解建筑工程成本、安装工程成本和设备机具购置成本，还应该分解工程项目的其它成本【26|。通常，编制按时间进度分解的成本目标，可借助项目进度控制的网络计18 华北电力大学坝卜学位论文划技术进一步扩充而得，即在绘制网络图时，一方面确定完成各项活动所需花费的时间，另一方面确定完成这一活动合适的成本支出。但在实践中，将工程项目分解为既能方便地表示时间，又能方便地表示成本支出的活动是不容易的。因此在编制网络计划时，应在考虑进度控制对项目划分要求的同时，考虑成本支出预算对项目划分的要求，做到二者兼顾。在实践中，众多EPC总承包商已经将WBS、CPM等几种方法结合起来使用，从而达到扬长避短的效果。比如按成本组成分解、按子项目分解和按时间进度分解一体化运行，还比如在一个时间进度期间，某一个过程按照成本组成分解，在另一过程按照子项目分解，使之更加符合EPC总承包工程成本管理的需要。2．3．3国际电站EPC成本控制工作流程及主要内容如图2．5中方框内的工作即是成本控制的主要工作内容，左侧是成本控制资料来源，右侧是成本控制人员工作结果。这一流程概括描述了EPC项目执行的三个阶段，即设计、采购、建安施工(包括电站设备试运行性考核)阶段。这三个阶段可以按照这一流程来进行成本预算、控制和报告和分析。三个阶段也是互相关联，只是各有不同的控制目的和控制工作内容[271。(1)设计阶段设计阶段成本控制目的有二：一是降低为完成设计任务所需的设计成本(包括设计人工时、各种材料、设备的消耗等)；二是降低工程所需的设备、材料、建筑、安装费用。由于占工程成本大部分的设备、材料、建筑、安装费用在勘测、设计阶段就可以较准确地确定，因此可以说，降低成本的第一关在设计阶段。(2)采购阶段采购阶段是成本控制的重中之重。设备购置所占比重最大，因而EPC项目成本控制的成败，某种意义上说决定于项目采购成本控制的成败。根据绩效指数可看出采购对成本的影响，在采购阶段如果与战略供应商建立合作关系，双方信息共享，共同分析成本，及时解决项目中出现的问题，在成本控制方面将会效果显著。(3)施工阶段采用施工分包的EPC项目，对予总承包商来说，施工阶段成本控制分为实际成本控制和风险成本控制。实际成本控制可以通过挣值分析和WBS分解模型实现。成本控制的重点则在于分包前的招标、评标和合同条款的签订以及施工阶段的变更管理和合同管理【2引。19 华北电力大学硕士学位论文图2-5成本控制工作流程20 华北电力大学硕士学位论文2．3．4国际电站EPC项目不同阶段影响成本的因素在国际电站EPC工程项目中，设计、采购、施工各个阶段影响成本的因素不同，成本控制也有其不同的特点。(1)设计阶段①用工的数量和用工政策。目前在电站工程EPC项目中，如果总承包合同中没有特殊的技术要求，通常的设计费用都会参考国内电力规程的计算方法，该方法比较容易估算。设计费用从绝对值看，在总承包合同中的成本比重也是比较低的，控制这部分成本主要包括控制设计人工时，设计院各种材料、设备的消耗等，实际上由于这部分在国内多年的实践经验中已经通过形成固定形式的要求而相对固定，成本控制的难度和工作量都不再是设计阶段成本控制的重点。②在电站EPC项目中，设计工作包括了电站的布置、设备选型、施工要求等，总承包商采用的设备成套方案应满足机组效率等方面，在设计布置方面要采用符合以往施工和安装经验的施工布置，那就能够很好地帮助总承包商控制项目总成本，同时又能满足电站工程EPC合同的要求。③变更。电站工程EPC项目由于系统复杂，施工难度大，施工周期比较长，施工参与方包括安装公司、监理公司等各个分包商，因此在项目执行过程中存在变更也是很自然的现象。变更对工程项目的影响无非就是设备选型、价格调整等影响，设计分包商如何在实践过程中理解变更的缘由，帮助总承包商在初步设计、采购阶段进行更加有效的成本控制。(2)采购阶段①设备以及材料的费用和使用量。设备和材料没有排除永久性的设备，所有设备的费用和损耗，在很大程度上关系着采购的成本投入。可以通过以下四个方面来尽量减小成本：第一，做好价格的咨询工作，咨询多家货物供销商，避免采购高价位的设备，明确订单，规范认证，公示于人。同时分包采购也可以采用招标形式。第二，充分研究我国货物进出口的退税政策，做到心中有数，对于退税的设备和材料，即使是购买数量不多，也要办理退税的相关手续，尽量降低采购的成本。第三，所需物资的数量偏大时，可直接联系国外的供应商进行订购，而不要通过中间商进行购买，从而能够在一定程度上降低成本。第四，加强现场管理，节约用料，防止浪费。②工程量和设计。设备、材料的采购数量和规格是设计院根据总承包合同中的要求而制定、提供的，在实践中，从源头上控制采购数量和成本的一个有效措施就是抓好设计管理，设计审查要严格把关，从上游环节就控制好 华北电力大学硕士学位论文设备、材料的成本。③汇率。由于目前的电站工程EPC项目越来越向海外扩展，同时由于美元等货币的贬值，在涉及收取外汇的项目中，必须注意汇率变化的走向、可能性，采取收汇、换汇的保值手段，尽量减少电站工程EPC项目因汇率引起的实际收入的减少，换句话也就是汇兑成本的上升。④交货期。交货期对成本的影响不仅体现在可能存在的拖期罚款(如果合同中有规定)，而且由于交货拖期会导致工程整体进度的拖期，从而引起为保证总工期所发生的赶工费用等。(3)建筑与安装施工阶段①工程量。如果土建施工的工作量大，除了引起混凝土、土方数量的增加，施工机具占用的时问长也会引起成本的增加，人工费用等其他也会随着工期和工程量的加大而加大。②工程的进度和工期。影响工程不能正常竣工的因素有多种，比如没有做好设备的准备工作，致使设备没有按期到达；项目的工作人员能力不高以及其它因素，都会致使工程的延期。若想保证工程的按时进行，需要投入设备、替换工作人员，这样无疑会增加成本。一般情况下，总工期延误属于正常现象，但是，在不罚款的情况下，也需投入其它的费用以及管理的费用；若罚款，那么承包商会有更大的损失。③雇工策略以及雇工数量。在国外进行工程建设时，需要雇佣当地的劳动者。一般情况下，只关注用工的工资，往往选择工资低的，却忽视了雇工的数量，得到较低的劳动效率。因此，要获得较高的劳动效率，需要采取合理的雇工策略，根据劳动的工作量来确定工资，或者实行工程承包的方式。④当地通货膨胀水平。如果是国外EPC工程项目或者境内的外资项目，还要注意外汇汇率对成本的影响。由于目前国际经济形势起伏动荡，人民币的内外升值压力巨大，因此，EPC项目作为投资巨大、工期长的项目，汇率的变化对项目的成本的影响是十分显著。因此，电站EPC项目特别是国外EPC项目要十分注重汇率变化的风险。⑤用于施工的机具完好率和其工作效率。施工机具的完好率和施工机具的工作效率直接关系到机械费的高低。正确的使用，可以在一定程度上降低费用；但是若使用不当或者人为破坏，或者不注意保养，都会减少施工设备的使用寿命，直接影响着机具购买的成本和维修的成本。若施工设备的工作效率不高时，则会投入更多的机具来进行工作，以防止工程的延期，这样就增加了投入的成本。此外，低效率的机具，还会增加燃料的费用。⑥工程的施工质量及组织。如果施工的过程中，忽视了质量问题，那么 华北电力大学硕士学位论文就会重新进行施工，这样势必加大了相关物资的投入成本，同时也会影响工期。投入的成本随着返工次数的增加而增多。所谓的“质量成本”也就是这种情况。此外，若施工的人员安排失误，也会影响工作的效率，浪费资源。有关许可证、财务以及交通运输方面的费用都属于总承包商管理费用，在整个项目的成本中所占比例不会最大，但是却可能因为执行中遇到的问题引起成本的大幅度上升，比如，由于运输总承包商的过错导致交货拖期或者许可证不能按照预定计划获得，都会引起现场施工无法按照计划进行，从而导致工期的延误，在EPC项目中，工期延误的罚款每天都是以万美元计算，这也是造成成本费用急剧上升的原因。财务费用与汇率、国家税务政策变化的关系密切，我们在此文不做研究。2．4本章小结本章主要对项目成本管理理论和国际EPC工程项目成本管理理论进行描述，进而引申出国际电站EPC项目成本管理的基本理论，介绍了国际电站EPC项目的成本构成及成本影响因素。 华北电力大学硕士学位论文第3章国际EPC项目成本管理体系的建立EPC项目成本的管理从本质上说属于系统化的管理。科学合理的管理系统成为成本管理的一个关键环节。所谓的“体系”指的是一系列存在相互关系的要素。而管理体系的含义是制定合理的预期目标以及达到预期目标的一种体系。在某一组织中，出现多个管理体系是很常见的，诸如：关于财务的、安全的、质量的、环境的以及成本的管理体系。其中，成本管理体系是组织部门管理体系中的一个组成，控制和管理成本是其主要的功能。建立成本管理体系，可以有效地控制和管理成本，增强工作人员对成本的认识，充分利用资源，减小投入的成本，维持预期的水平，从而达到最大的收益和公司的理想目标，增强企业在激烈竞争中的能力，同时推动企业在各个方面的快速发展。3．1EPC项目成本管理体系基本理论3．1．1EPC项目成本管理体系的内容工程项目成本管理体系主要由三个层次的体系构成，即：预测成本的体系、控制成本的体系以及流通的信息体系。(1)预测成本的体系。企业把整体目标看作主体，进行预测、计划成本，从而制定目标成本。然后，将目标成本分配给下属组织部门，分解到生产的每个操作流程，进一步使目标成本明确化，落实到每个行动，确保成本控制的实施到位。(2)控制成本的体系。以工程为核心，按照目标成本的分解内容，纵向上，涉及企业的所有部门；横向上，从每个部门的相关工作人员，来控制成本的形成。主要有：事前控制一投标阶段，预测成本；事中控制一采购和施工阶段，实施计划的成本；事后控制一交钥匙阶段，评价并结算成本。在不同的阶段，按照成本的反馈情况，监督目标成本的优化管理，调整与目标成本之问的差距，保证成本不超出计划，从而减小成本【291。(3)流通的信息体系。使用这种体系，主要是整理、统计并分析形成成本过程中的一系列相关资料，诸如原始的数据、计划目标，等等。企业内部的工作成员及时搜集并反馈形成成本时的有关实际成本的资源，以数据的24 华北电力大学硕士学位论文形式体现控制和管理成本的状况。研究分析了提供的成本资料情况之后，企业的下属部门和生产的环节会接到出现成本偏差的信息，并进行调整，从而确保实现目标成本。3．1．2EPC项目成本管理体系的架构所说的管理体系，其中的组织机构是核心框架，按照工F确的操作流程，实现某一目标的组织活动。文中提到的成本管理体系，是公司为实现目标成本而借助的组织机构、程序、过程以及资源，通过这四个要素之问的有效联系与结合执行相关功能。(1)组织机构。主要是员工责任与权限，以及这两者间关系的分配。从本质上说，是人员之问的分工与合作。通常情况下，每个组织机构主要包括部门机构、职能和职权机构以及层次机构这些分支。也就是说，组织机构离不开管理职能以及相应的工作人员，此外还明确权限和职责，工作中确定彼此之间的关系以及活动性接口，保证沟通的有效性以及良好的配合。(2)程序。指的是活动和过程进行时需要使用的方式。这种方式具有快速简便性。程序的使用过程中，既会有文件的生成，也会没有文件的生成。而程序文件中包含程序。文件性的程序在编制过程时，需要考虑的内容有：活动范围、活动目的、责任和权限的分工、生成的记录、工作程序，等等。此外，工作程序里需要明确，做的内容、负责人、做的方式和时间、所需的材料类型和文件、做的进度、记录和控制的手段以及投入的成本。过程和程序之间具有相关性，管理成本时需要通过管理过程的方式而进行，过程进行中产生的成本，确定生成成本的必要性以及控制过程的程度，都依赖于资源与活动的投入，但是活动进行的方式决定了过程质量的好坏。所以，制定的书面程序提供了合理的方式来保证过程控制的顺利进行。书面程序中规范的贯彻落实，可以保证过程质量，提高了控制成本的水平以及降低成本的能力。(3)过程。通过过程将输入变成输出。所提及的过程，范围比较广，成本的发生以及管理都属于这个过程的范围。它是一个网络术语，大过程可以包含一些小过程，一系列的小过程又可以构成大过程。过程内部的各个部分有序排列，前一个的输出工序，也会成为后一个输入工序。过程进行中，生成成本，所以，通过生成成本过程的控制，可以实现管理成本的目标。(4)资源。资源表示所有的我们人类可以使用的资源设备，比如人力资源、机械设备、物资原料、工程设备、资本、施工技术、管理方法、设备信息等等。在我们控制与管理施工成本投入的过程中往往伴随着一定的成本花费，采用富有成效的成本控制系统往往伴随着一定的资本投入，这也是客25 华北电力大学硕士学位论文观规律，也就是用低成本花费换取大成本的投入，最后实现经济利益的最大化。就是我们所说的资源替换性。我们应确保成本控制系统的运行，尽可能用最低的成本代价换取非常大的无效成本投入。3．1．3EPC项目成本管理体系的层次我们在EPC工程项目具体的施工过程中必须完善成本控制管理系统，建立企业活动和工作责任的联系，把整个项目总体成本控制目标分层次的化解到日常具体管理工作中。在工程项目中实行的成本控制系统往往具有下面两个基本的职能。(1)公司领导层次的成本控制。作为企业领导决策层次，它是整个工程管理的核心指挥机构，明确工程报价与签订合约；建立工程成本投入总体规划与管理目标，根据工程总体施工责任书来具体制定整个工程领导层次的成本控制与管理方案。(2)工程项目层次成本控制。作为项目工程指挥部，它是我们整个项目成本管理具体的实行部门，具体来实施公司制定的成本总体控制方案，在取得公司许可之下来进行项目成本的管理和控制。3．1．4EPC项目目标成本管理体系基本流程上面提到整个项目工程成本管理控制，包括企业管理层次与工程项目层次的成本控制内容，必须进行不断配合才可以发挥整个控制体系的作用。具体的成本控制工作流程图，如图3．1所示。3．1．5建立EPC项目成本管理体系的原则(1)任务目标。不管设置何种机构、设置何种对应的工作岗位肯定要确定具体对应的目标和工作内容，这样实现岗位最大作用，实现工作岗位和人发挥作用的最大化。(2)全员配合。因为项目成本控制体系是非常复杂的系统，不仅仅包括工程报价、施工预算、工程施工等相关单位，而且对于项目工期、工程质量、施工安全等方面都有着十分重要的作用，所以在整个项目成本管理系统中不同的机构之间应密切的协同工作，仅仅依赖单个机构亦或是仅仅注重一个方面的内容，肯定无法实现我们成本管理的目标。26 华北电力大学硕jj学位论文图3—1工程项目目标成本管理体系流程图(3)责、权、利相统一。不管哪一个机构的工作内容肯定和对应的工作责任、权力与利益等有着非常密切的关系。所以整个体系中，必须正确的调动各个机构对应的权力、责任以及最后的效益分配。而且更重要的是，在处理各个方面的联系的过程中应该根据市场经济的法则实现。(4)集权与授权。在企业上级与下级之间，首先要一定的权力集权到上司领导手中以及将许可的权力下放到下级人员中，要做到二者之问相互配合，相辅相成。具体实行的程度可以根据企业领导人员综合水平和管理的模式，严格依据客观实际，不能有所偏颇，过分的集权不利于下级发挥，过分的分权不利于上级的管理与控制。27 华北电力大学硕卜学位论文(5)执行与监管独立运行。我们把政策执行与整个监管相互分离。主要是保证成本控制过程的“三公”，使得奖励与惩罚并存、科学合理，避免由于个人原因或者没有相应的监管带来的工作中不必要的麻烦，而且能够防止从中滋生腐败行为。3．1．6建立EPC项目成本管理体系的步骤(1)建立EPC项目成本管理体系的组织机构①公司领导层次公司领导层次核心人物是建立健全整个工程项目成本控制系统的关键，可保证系统的实施，同时具有管理和监督工作运行的作用。制定整个成本控制方案，明确工程合约中工程报价与成本方案，明确领导层的总体目标，监督和管理整个政策实施过程，还有统筹员工绩效考核与财务审计等。所以，在对应的方案理念设计中，原料采购、工程施工、成本控制、人力、审计与监督等单位均应设立相应的工作岗位，全部纳入整个成本控制体系中来。②工程项目层次在整个工程项目部，它最重要的作用就是管理整个工程中的人力资源，在确保施工质量、施工工期的原则之下，确定方案，执行上级部门制定的成本控制与管理政策，努力实现上级制定的管理目标。而且，主要的工作内容就是把最终成本目标进行分层次的分解，而且和整个项目部各个工作岗位工作人员建立岗位责任制度，将责任执行到每一个员工。③工作岗位组织架构各个不同的岗位上的工作人员将确保对应的岗位职责和工作内容，严格执行成本控制体系中对应的本岗位的工作职责和方法，这也是我们实旖成本控制与管理方案的核心部分。(2)制定工程项目成本管理体系的目标、制度、实施细则等程序文件①企业管理层级工程成本控制方案或工作流程：a．工程成本评估方案获工作流程。b．明确工程成本责任与审计方案获工作流程。c．施工设备资源管理制度和流程。d．项目成本结算方案与流程。e．项目成本管理制度与财务核算方案或流程。f．项目绩效考核与激励方案或者流程制度。②工程项目管理层级的成本控制方案：a．工程施工成本控制目标的制定方案。2R 华北电力大学坝士学位论文b．物资原料与设备管理制度。C．总体目标分解方案与管理方法。d．不同岗位工作人员成本相应的工作内容、各岗位人员的成本职责。e．工程成本核算制度与台账审计方法。③工作岗位层级的项目成本控制方案：a．工作岗位对应日常工作内容和成本职责。b．项目成本指标的执行方法。(3)配套管理工作的完善完善与项目成本控制管理系统相关配套的工作机制，具体就是建立成本管理体系的内在管理与相关的外部的管理工作制度。①完善项目成本管理的内部配套工作。项目经理部是一次性的临时性质部门，所以整个工程项目的成本利益往往也是一次性性质的。一般情况下，项目经理部不能和社会上的公司一样能够在繁复的商业活动中得到抗击市场危害的能力与对应的风险报酬；其次，公司需要稳定的物资和资源，项目经理一般只具备管理对应工程项目的资源和物资的权力。所以公司要帮助项目指挥部建立内部相关的成本管理规章制度。一般就是：采用模拟物资市场；避开工程成本中的风险因素；健全工程成本考核制度，建立健全公司在整个工程成本控制与管理体系中的内部监管与考核奖励制度②健全相关管理体系的外界配套工作。因为工程成本控制涉及到项目工程投标、施工预备、施工过程、工程核算的整个过程，贯穿公司的销售、人力资源、审计等相关单位，还有项目指挥部等一线管理单位，整个覆盖面非常广泛，时问跨度大，总而言之就是非常繁杂、综合性质的工作，所以，我们在完善工程成本控制系统的时候，应该把成本控制作为核心内容，建立健全对应的配套管理措施。(4)成本管理体系的严格执行与落实所有的流程与制度都不可以仅仅只是文字上的工作，应该严格执行到实际工作内容中，这样其作用才可以体现出来。实施成本控制工作，同样不仅仅要健全流程，工作流程的真正落实实施才是最重要的。所以，我们必须严格注重成本控制系统的执行工作，确保管理系统良好的可执行度。3．2国际EPC项目成本管理流程工程项目的成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程，承包企业29 华北电力大学硕士学位论文按照其形成的特点和规律，建立文件化的工程项目成本管理流程、规范、直到工程项目成本管理的实施。工程项目成本管理流程分为两类：一是总体工作流程。承包企业应从项目投标报价开始至项目竣工结算为止，确定项目成本管理工作的展开程序及各阶段的衔接关系。二是单项业务流程。承包企业应明确总体工作流程中各项具体业务活动的过程、步骤和工作标准。整个EPC工程项目的成本控制是一个极其复杂、各个要素之间相互作用的综合型系统，承包商根据掌握的流程与规律，确立整个项目工程作业规范，明确成本控制体系的落实和执行。一般我们将项目工程管理工作内容分成下面两种：第一，整体实施过程。承包商首先从工程投标、工程报价、工程预备一直到项目完工核算整个过程，明确整个过程工程成本控制与管理系统的工作流程以及各个组成部分的相互关系。第二，单一作业流程。承包商要建立健全整个作业流程中各个分解的单一作业内容、流程以及验收规范。3．2．1国际EPC项目成本管理基本工作流程国际EPC工程项目成本管理主要工作程序流程见表3—1。3．2．2国际EPC项目成本管理基本业务流程(1)项目前期的成本预测项目前期的成本预测，也就是我们所说的工程成本预估，是一个逐渐形成的过程，通常大约有四次成本估算。第一个估算是完成工程项目施工设计总图纸以后，考虑到不同区域与领域的成本内容，采用设计理念简单的估算项目成本；其次是在完成工程设计施工方案以后，根据公司自身客观实际与生产水平，根据工程设计图预测项目成本，往往这个估算精确度已经很高了，大致上就能够明确项目成本，这是第一次预测整个成本核算；最后是材料采购和项目工程投标完成之后，整个工程成本业已确定，工程项目目标成本能够明确，这是第二次的估算工程成本。30 华北电力大学坝士学位论文表3．1国际EPC工程项目成本管理基本jL作流程l——————————————_—————————————————————————————一实施流程管理内容主要成本管理工作主要管理办法主要涉及部门投标决策阶段成本测算中标后准备工作预算成本成本计划投标文件的编制投标管理部门营销部合同谈判和合同管理成本项目测算项目的预算成本制定项目的目标成本合同管理办法目标成本测算方法营销部、项目经理部营销部、项目经理部、成本管理部招标管理办法设计、采购、施：I：的招标统计计划管理办法营销部、项目成本控制期：[程设计优化设计量控制管理办经理部、设计工程实施算、分析与对业主、对分包商的结算现场成本管理办法蓑某喜篓冀：考核月／季度成本分析；}flj问成本分析管理财务部等半年／年度考核办法年度绩效考核办法竣：1：成本核]一程收尾算、分析与考核竣l：结算项目考核成本总结项目竣一。：考核办法成本管理磊项目经理部、一般工程项目招标与工程报价时期，我们进行的成本估算就是根据估算工程成本来明确投标报价。在工程项目招投标时期往往包括两个方面，也就是实际项目成本与运营费用支出。实际项目工程往往根据分部门、分项目施工工程来进行区分和设立对应的机构编制，项目运营费用是整个项目中受到项目设计组织方案和工程施工影响最为严重的部分。在结束项目成本估算以后，企业的管理层在明确工程项目施工成本估算基础上再加上企业监督管理支出、实际利润与工程项目中随时出现的随机性的风险支出，最后就确定了整个项目工程的投标价。中标后，项目准备阶段的成本管理主要任务是进行项目估算成本的细化。国际项目工程EPC成本估算深化就其本质而言是实时性的工作，整个获得项目工程之后，成立项目经理指挥部、组织施工工程、技术、销售、财务管理等部门工作人员再次重新设计工程投标时候的成本估算方案，进行审核与深化，最后得到工程施工实际可执行的内容。一般评审与优化项目成本31 华北电力大学硕：}：学位论文的主要内容包括，依据现阶段投标报价与实际市场报价行情和审核设备、材料的费用，依据深化之后的设计来再次评估实际支出；再次核算工程项目开工费用明细；依据公司现阶段的工程项目实践经验来核算和调控项目施工过程中的成本预算等方面的工作。最终的目标就是确定在整个工程项目中要支出多少钱才可以竣工亦或是在合约谈判、签订时期的让步范围，只有这些内容了然于胸，我们才便于采用更加具有主动性的方案，以期最终获得较好的合约内容。(2)项目开展之前的成本计划在项目合同签订之后，营销部门应组织核算项目的预算成本，并且制定项目的目标成本。确定项目预算成本的依据包括：与业主的全套合同文件，包括招标文件、合同条款、技术规范、图纸等；与设备提供商签订的合同及设备运杂费发票；分包计划和分包方式以及与分包商签订的分包合同；生产要素的市场价格；自有生产要素内部租赁价格；合同实施的概预算定额中的工料消耗量；施工方案和施工组织设计；项目策划／质量保证体系文件；公司关于项目管理费开支标准的规定；公司固定资产折旧办法；经验数据以及统计资料。制定国际项目的目标成本时，即要考虑项目的设备条件，原材料的消耗情况和员工的素质及技术水平等，同时又要重视项目的外部条件，如项目所在国的政治经济环境，项目所在国劳动力市场与材料市场的供应情况，汇率变化等。在确定项目的预算成本之后，应按照总承包项目的内部组织体系，自上而下地将目标层层分解，直到最小的责任考核单位。如何使成本目标成为协调分散行动的有力工具，是目标成本管理是否可以取得实效的关键，因此目标成本的分解和相关管理部门的确定是一个复杂的过程，一定要做细做精。同时目标成本分解的过程也是落实目标责任制的过程，在此阶段成本的管理部门要会同财务部、技术部、采购部、工程管理部以及项目经理部，探讨和协商各责任成本目标与其它技术指标的合理与否，在各方达成共识的前提下，确定最终的项目目标成本，并与项目经理签订项目责任成本目标责任书。在签订项目合同之后，公司相关单位要组织相关人员来重新估算项目成本，而且要得到实际操作过程中的成本控制目标文件。明确工程成本估算的参考内容有：业主方的合约内容，比如招标文件、合约内容、技术标准、施工图纸等；和物资供货商签订的合约与相关设备杂项费用票据；物资原料的市场行情；合约实行中估算原材料使用数目；设计工程项目方案与工程项目组织；工程策划与产品质量认证文件；企业工程项 华北电力大学帧士学位论文目管理运行费用；企业不动产折旧方法；以往施工经验信息与统计数据情况等等。在明确整个工程项目的成本估算以后，根据工程承包方的内部组织架构，纵向贯穿，把成本控制目标分层次分解，一直到最基本的成本管理责任负责机构。我们在实施工程项目成本控制与管理是否行之有效，在于采用什么样的方法将成本控制目标实现统一协作配合，所以我们在层层分解成本目标以及对应负责单位是一项非常繁杂的工作，必须保证工作精确、细致。而且我们分解工程项目成本目标从另一方面而言就是实行目标负责制，这个时期负责成本控制的单位组织相关部门与该项目管理部门，具体商讨和确定各个成本责任以及相应的技术标准的可行性，最终全部部门形成一致意见的时候，明确最后的工程项目成本管理体系，而且和负责工程的项目管理人员签立工程项目旋工成本控制管理责任书文件。确定工程项目成本管理责任书的一般工作流程，如图3．2所示。(3)项目实施阶段的成本控制在工程项目的实施的过程中，一切工作根据工程项目的成本控制目标展开相应的管理工作，比如对比分析、纠正、考核等工作。明确工程成本估算的参考内容有：业主方的合约内容，比如招标文件、合约内容、技术标准、施工图纸等；和供货商签订的合约与相关设备杂项费用票据；设备材料的市场行情；企业自备设备的内部使用费用；合约执行中估算原料使用数目；设计工程项目方案与工程项目组织；工程策划与产品质量认证文件；企业工程项目管理运行费用；企业不动产折旧方法；以往施工经验信息与统计数据情况等等。项目工程管理层应该及时了解施工过程中的数据信息、标准的变动情况。若加入一些关键的内容需要变动涉及到整个工程项目的成本管理，那么工程项目部经理就必须向上提交申请报告，解释整个工程项目目标成本需要改动的原因以及数目信息等情况，报告通过各个相关部门审核以后，再报送相应的分管领导审批。对于EPC工程项目，目标成本控制的具体方法从下面三个方面展开：①项目设计成本的管理项目设计是整个项目中成本控制的起始部分，严格控制项目设计阶段，不断加强企业的核心竞争力。企业设计单位在设计时期必须花费更多的时间精力，努力实现工程方案的最佳化与减少设计变动，不得不变更的时候，采用多种方案对比分析，得到性价比最优的方案。而且，对于可能发生的超过项目预算的内容，要组织相关专家进行审核，保证设计标准符合预算估计幅度范围，如有必要，要更正标准数据信息库，保证今后工程预算的精确性。 华北电力大学硕士学位论文Y1rI编制目标成本计划图3．2编制目标成本计划流程 华北电力大学硕士学位论文②采购成本的管理目前企业承包境外工程的设备成本占到总成本的一半左右，所以资源采购在整个成本管理体系至关重要。公司必须建立健全资源采购体系，比如供货商信息档案、材料价格评估体系等，严格控制采购成本支出费用。采购单位可以根据掌握的信息来实行招标方案，来采购大宗的设备材料。而且技术单位与工程指挥部必须精确估算物料用量，防止材料浪费，也要防止材料购买不足。从采购的数量与价格两大内容来严格控制采购成本的支出。③施工成本的管理在成本管理体系中，项目施工是非常复杂的内容，尽管它发挥的影响远没有设计阶段与采购阶段那么重要，然而它是整个具体执行过程中涉及产品质量的工作内容，也是整个工程中需要人力资源最大的工作部分，所以我们需要同样重视。承包方往往把整体工程量分解到分包施工方施行，所以施工分包方也是整个成本控制中不可轻视的组成部分。一般我们尽可能的通过公开招标来选取技术扎实、信誉好的施工分包方承担。而且必须建立施工分包商档案制度，坚决拒绝具有不良信誉记录的建筑施工分包商【33]。与此同时，我们也要同样重视在项目成本控制体系中的索赔与反索赔、施工工期与施工品质等方面的内容管理。(4)项目竣工阶段的成本考核针对国际EPC工程项目的成本管理，企业应当建立一套严格的考核程序与考核办法，成立一个由财务、生产、审计等人员组成的结构合理的考核小组。考核小组以项目承包责任书和实际竣工成本数据为依据，遵照考核程序和考核办法在工程竣工阶段进行项目的考核。根据考核结果，对达到成本控制目标，成本管理取得成效的项目予以奖励，对达不到成本控制目标的项目予以处罚。项目竣工的实际成本数据，不仅是项目竣工考核的依据，而且对企业以后项目的投标报价和成本控制起着至关重要的作用。只有对每一个项目进行详细而准确的成本数据的记录与统计，才能形成企业自己的项目成本预测数据库，从而提高企业投标报价的竞争力和成本管理的控制力。如果在整个的项目实施过程中，定期对实际成本进行详细准确的记录，在项目竣工的时候把各期的实际成本加以汇总即可以得出整个项目的实际总成本。而且，各期详细的实际成本数据也是以后项目成本计划的参考。竣工考核是一个项目的最终考核，项目的成本管理的考核工作还应注意与平时或定期的考核相结合，如年度考核。确实把成本管理的各种问题解决在萌芽状态，实现成本管理的过程管理，在项目实施过程中总结经验，促进计划目标的实现【341。 1#北电力人学硕士学位论文结合国际EPC工程项目的实际，公司必须形成行之有效的考核方案，设立一个包括由财务、生产、审计等人员组成的考核办公室。根据项目施工责任书与实际工程信息，按照考核流程对项目竣工阶段的工作内容进行标准审计。基于审计数据结构，完成成本管理与控制整体目标的，给予相应的激励奖励，否则进行一定程度的惩罚。工程项目完工的成本信息，不但是整个工程完工考察的参考，同时对于今后工程投标与成本估算发挥着十分关键的作用，能够作为今后的参考依据。关于竣工的考核是EPC工程项目最终的考核，成本管理考核工作还应注意与平时或定期的考核相结合，例如进行年度的考核。确实把成本管理的各种问题解决在萌芽状态，实现成本管理全过程的管理，在项目实施过程中总结经验，促进计划目标的实现。3．3本章小结本章对国际EPC工程项目成本管理体系建设方面的理论进行阐释，具体介绍成本管理体系的基本理论，以及相关成本管理流程，为随后章节分析具体案例，构建成本管理体系提供理论基础。36 华北电力大学硕十学位论文第4章国际电站EPC项目案例分析4．1案例公司背景中国机械设备工程股份有限公司成立于1978年，英文简称CMEC，是中国第一家大型工贸公司，隶属于中国机械工业集团有限公司，是以工程承包为核心业务，以进出口贸易、科研设计及国际服务为主的工贸结合、技贸结合的大型国际化综合性企业。经过三十多年努力，CMEC成功实现业务转型，发展成为以国际工程承包为核心、国际贸易为主、国际知名的、中国领先的国际工程承包商。作为国际知名的工程承包商，CMEC在中国商务部公布的中国对外承包工程完成营业额连续多年名列前十位。连续多年被《ENR》评为国际最大的225家工程承包商之一。CMEC在国际工程承包领域始终名列前茅，尤其在国际电力能源工程承包领域创造了多个“中国第一”。2006年至2010年CMEC国际电力能源项目累计总收入在中国承包商中位于前列，其中2006年起连续四年名列第一。20世纪80年代，古杜21万千瓦火电站是我国首次以出口卖方信贷方式承揽的国际工程承包项目；进入新的世纪，首次将国产60万千瓦超临界燃煤发电机组电站打入国际市场，现已实现并网发电。目前，CMEC承接的国际工程承包业务和一般国际贸易已经遍及世界五大洲150多个国家和地区。工程承包业务范围涉及到电力能源、交通运输及电子通讯、水供应及处理、房屋及建筑、制造及加工工厂、环境保护及采矿和资源勘探等多个领域。4．2案例公司国际电站EPC项目成本管理体系的建设该公司在近30多年的国际电站EPC项目的工程建设中积累了丰富的国际电站总承包商经验，建立了EPC工程项目中成本控制管理体系和形成了成本控制的方法，但从目前EPC项目的成本控制过程和成本控制结果看，仍然存在问题和不足。以一个实际的国际电站总承包项目案例为例，说明该公司电站EPC项37 华北IU力大学颂十学位论文目的成本控制方法和管理体系。FD项目是我公司的一个国际电站EPC工程项目，是2008年通过国际投标获得的600MW燃煤机组的EPC总承包合同，合同中规定总承包商的工作范围包括1台容量600兆瓦的燃煤发电机组及码头、煤仓、厂内辅助生产设施等的设计、采购和施工、完成性能试验和l5天试运行考核以及业主的运行维护人员的培训，工期为合同生效后35个月机组移交。公司根据总承包合同和附件，对项目进行了工作结构分解(WBS)，制定了总体进度计划和项目成本预算(见表4．1")，并据此与项目部、采购部、工程部、技术部等相关责任部门签订了考核责任书，确保该项目部的成本、进度、质量等关键指标得到有效控制，实现项目预期利润。表4．1FD项目600MW燃煤机组成本预算 华北电力大学硕士学位论文4．2．1项目组织架构我公司对电站EPC项目采取矩阵式管理模式，实行项目经理负责制。所谓矩阵式管理，就是公司设采购、工程、技术、调试运行、财务等若干职能部门，分别负责所有电站EPC项目的设备采购、建筑和安装工程分包、调试及运行分包以及保函、银行贷款等，与分包商确定设备、建筑和安装、调试运行等合同的签订，协助项目部管理分包合同和分包合同的执行。公司针对每一个总承包合同，会相应成立一个项目部，项目部内设现场经理、总工、专业工程师、商务经理等岗位，而总工、专业工程师和商务经理都分别由设计部、工程部、商务部、采购部等职能部门派驻项目部，协助项目经理协调设计、采购、建筑安装、收付款和合同管理等事务，同时接受项目经理和设计／采购等职能部门部门经理的双重领导。矩阵式管理示意如图4—1所示。4．2．2项目成本管理方法国际电站EPC工程项目成本管理按照成本预测和计划、成本控制、成本核算、成本决算、成本分析和成本考核等方面开展。在EPC合同签订后，工程公司管理层按照技经室和财务部对合同范围和合同价款所作的成本预测，确定项目的总体成本目标，再将工程成本目标下发到项目部；项目部根据成本目标得到分解内容，制定成本控制规划，再由财务人员与规划部门实施成本决算，而且要制定月度、季度与工程的成本内容，由企业审计部门具体审计，项目部编订成本控制数据总结而且保存相关工程档案。整个工程成本控制考核方案根据相应的层次开展，企业考核工程项目部的成本控制内容，工程项目部考核各个工作岗位的成本控制内容。一般为了充分发挥EPC项目的成本设计与成本管理工作人员的积极性，工程公司的人力资源部对项目部人员进行绩效考核。截止到2011年7月30日，该项目的成本中，“其它费用”支出项目超预算共6项，由于在统计的时间点上，工程已经拖期12个月，主要由于业主原因，采购任务基本完成并接近预算指标，建筑和安装分包采购尚未结束，分包合同金额已经超标。相关具体数值见表4—2。39 华北电力大学硕一I：学位论文技术部采购部工程部调试部质量部财务部储运部A项目部IIB项目部lIC项目部总工：设计方案采购经理：设备采购工程经理：材料采购和建安施：r调试经理：设备调试质量经理：设备质检财务经理：资金管理储运经理：货物运输总工：设计方案采购经理：设备采购j1：程经理：材料采购乘建安施调试经理：设备调试质量经理：设备质检财务经理：资金管理储运经理：货物运输图4—1公司EPC项目矩阵式管理形式总工：设计方案采购经理：设备采购工程经理：材料采购和i建安施调试经理：设备调试质量经理：设备质检财务经理：资金管理储运经理：货物运输 华北电力大学硕士学位论文表4-2FD项目600MW燃煤机组成本统计4．2．3FD电站EPC工程项目实施中的成本管理问题从上表可以看出，该项目的建筑、安装成本已经超过计划，虽然目前绝对值仍在预算之内，但从项目工程进度看，在工程进度完成40％的情况，建安费用已超过2％，其中其它分包费已超57％。细细研究这一现象，成本管理方面确实存在问题，比如：(1)目标成本制定不够科学，程序不合理；目标成本的制定是技经室和财务部门根据公司全年度的考核指标系数进行分配，虽然要经过项目部、采购部、设计部等职能部门的讨论和评审，但即使目标成本有不合理，也很难修改；(2)责任成本体系不完善，每一项成本考核都缺少明确的责任人。虽然考核指标由公司EPC项目管理委员会下达，但只有责任部门，没有明确4I 华北电力大学硕．1j学位论文的责任人，同时部分责任成本的奖罚措施不到位，不能发挥奖罚机制对责任人或者责任部门的主观能动性；(3)优化设计没有充分发挥作用。建安进度只完成40％的情况下，建安成本和其他分包成本已经超过预算。从经验推断，在建筑安装过程中，建安施工单位、设计和我司设计施工的配合和优化存在缺陷，项目部的协调和对各参与部门的督促没有充分发挥作用，各参与方缺少沟通导致工程、采购进度和实际工程进度不匹配。由于项目部和各职能部门的考核内容划分不明确，各部门协同作战的奖励措施又难以实现，因此，各部门都乐于采取明哲保身的做法，对优化设计、优化施工方案等缺少追求的动力；(4)由于市场行情数据库、企业自身预算信息库等系统目前在逐步建设，各个项目的目标成本、实际成本的记录还不能充分利用，该项目是我司的一个海外项目，但并没有汲取其他海外项目的经验，在目标成本制定和责任成本的适时调整方面没有汲取其他项目的经验和教训，职能部门没有及时分析成本差异的原因，也没有适时地提出成本调整和后续监控等补救措施；(5)目标成本的执行状态和目标成本的调整缺少专人的监督，实际成本超出目标成本缺少预见性，同时也缺少反馈和及时纠偏的机制。项目部内只有计划组，其职责不含监督实际成本、不含对目标成本的修正。一个EPC项目的责任考核目标下达后，基本上到项目结束，没有进行适时调整的机会。上述成本管理的难题，不仅仅是部分阶段的难题，它是整个工程成本控制与管理体系的综合型难题，应该在成本预测、责任成本分解分配、成本核算和控制、成本分析和考核等环节都要进行相应的改进。因此，我们必须仔细研究项目管理中成本管理和成本控制的理论，找到解决问题的办法。4．3国际电站EPC工程项目成本管理解决方案电站EPC工程项目成本管理的总体设计方案的关键原则为：(1)建立科学、高效的目标分解体系，为电站EPC工程项目进一步界定项目的工作活动内容和结构层次及相互的逻辑关系，确定最后项目竣工成本与工程指挥部施工进度规划，使得工程的成本控制具有良好的可操作性；(2)重新设计项目的组织管理结构，为成本管理提供组织保障；(3)建立完善项目责任成本管理体系，做好目标成本的制定与分解，责任成本的核算，控制与考核；(4)抓住各阶段成本控制的关键环节，提出针对性的成本控制的主要措施和方法。42 华北电力大学硕士学位论文4．3．1电站EPC工程项目的WBS分解通常EPC项目工作分解结构一般分为六层结构，第一层为决策层，二、三、四层为管理层，五层为执行层、技术层，六层为操作层。电站EPC工程项目作为工业项目，工艺系统复杂，各系统和不同的工作任务由专业化公司完成，每个系统都可以是一个独立的子项目，故其结构分解一般二、三层按其工艺系统分解，第四层按空间位置分解成各子项目，第五层再按项目流程，分为设计阶段、采购阶段、建筑和安装阶段以及调试阶段，而每～个阶段又由不同的分项任务所组成。项目管理者一般对前五层是比较了解的，但由于缺乏相关专业知识支撑，从第六层开始一般就不知所以然了。例如项目施工图设计，按WBS划分属于第五层，但施工图设计再下一层，各阶段划分、每阶段可交付的成果、成果的质量、进度和成本构成，就很难做到充分理解，如果总成本结构研究到第七层，就更不知所云。因此就电站EPC工程项目而言WBS分解要注意下列情况：一般EPC工程项目中可以分解成六个基本层次，第一层次是公司决策层次，下面的二、三、四层次就是公司的管理层次，第五层次就是项目工程的实施层、技术层次，最后一层是操作层。由于电站EPC工程是一个完整的工业过程，整个工艺体系非常繁杂，下属的子系统和不同的工作任务由专业化公司完成，下属的任何一个子系统我们能够看作是一个子工程，通常二、三层次根据工艺系统，第四层次根据空间地理信息划分各个子内容，第五层次根据工程项目作业流程，分解成方案设计．采购一建筑．安装．调试，同时各个子流程又包括很多的子任务。一般工程管理人员往往非常熟悉整个工程的全部五层内容，因为专业水平的限制，至于第六层次的内容往往一知半解。比如整个工程设计图纸，根据WBS分解是属于第五层次的，那么对于设计图纸下的流程，也就是第六层次的内容：各个作业阶段、每一时期完成的任务量、工程质量、工期进展与成本控制内容，就很难做到充分理解，如果总成本结构研究到第七层，就更难理解。因此就电站EPC工程项目而言WBS分解要注意下列情况：(1)将工程任务进行层层分解到具体详细的工程任务，可能将带来几百个成本数据与费用的支出，肯定需要对这部分任务进行成本费用的管理、控制与报告。那么在此种情形下，可能造成收益低于成本支出，没有取得实际效果；总承包商要能够利用专业公司对这些工作包的熟悉程度，适当分包。(2)WBS将整个项目工程层层分解到项目负责人可以直接控制和管理工程成本时为止。因为整个电站EPC项目采用的方案大致是工程设计、采 华北电力大学硕士学位论文购、建筑施工和安装调试分开运作的模式，因此，采用WBS方法能够实现单位项目成本控制。至于单位项目下属的细节内容，一般通过相应的承包方实现，通过他们来执行到第七层次，业主单位可以根据签订的合约价格决算和合同中约定工期以及索赔和罚款的条款等手段来管理和考核工程项目成本；(3)WBS方法作为整个网络架构图与干特图的技术基础，一般而言在整个WBS的低层，各个阶段之间联系是极其繁杂的，所以我们需要确定不同的任务包之间的关系的工作，就变得愈发关键。结合电站EPC项目实际情形而言，整体分解任务的构想必须符合下面几个方面：(1)能够高效的追踪和管理工程质量、成本费用和工期进展；(2)客观表示整个工程竣工效果与相关结果；(3)确保子系统分解科学且工作流程准确明白；(4)建立网络图及相互间的逻辑关系；(5)完善的合同管理制度和有效的索赔管理；(6)完善工程组织架构体系，确保不同岗位工作人员认真落实成本管理职责。根据电站EPC工程项目的特点和项目总体目标，确定整个工程分解工作和总体原则的前提下，进行EPC项目的具体分解，且建立符合我们项目成本管理实际需求的WBS架构体系，如图4．2所示。为了确定各个工作阶段的交付标准，建立成本管理责任系统，执行单位和个人对应工作职责和内容，进行行之有效的责任考核，基于电站EPC的WBS的分解架构，我们建立最后的交工成果分解体系。这样EPC工程项目成本管理的基础性工作基本完成，该项目的内容，工作职责，架构与相互之间的联系，各个工作需要的物资，最终可度量的交付结构就全部明确了。4．3．2项目组织结构重新设计(1)电站EPC工程项目成本控制组织结构的设计为了使项目成本控制方法在一个有效、合理的组织体系中充分发挥作用，必须设计一个以项目为导向的组织结构体系，使人、事动态平衡，否则，导向不明确的组织系统会使项目部管理的难度加大。EPC工程项目的组织结构应能满足EPC工程项目成本控制的需求，整个工程管理层人员必须清楚的意识到整个组织结构是如何发挥作用的。 华北电力人学硕上学位论文士建0．2．1热机设备O．2．2保温0．2．6厂房／设备基础O．2．1．1厂房／设备钢结构O．2．1．2厂房／设备框架／平台0．2．1．3设计0．2．1．2．1采购O．2．1．2．2调试0．2．1．2．4施工图方案及概算编制0．2．1．2．1．1施j14图设计lI设备／材料清单编制II设备／材料采购服务0．2．1．2．1．2l0．2．1．2．1．3Il0．筮L互11垒施工图设计O．2．1．2．1．2．1施工图预算和招标工作量清单O．2．1．2．1．2．2图4-2FD项目600MW机组WBS局部交付图纸O．2．1．2．1．2．3矩阵式管理在我公司已经应用近10年，并在近5年来总承包项目数量翻翻而人员只增加百分之五十的情况下，仍然较好地完成了各项目分包合同的分包管理工作，充分证明了矩阵式管理的优势和高效性，充分的调动了各个工程项目管理人员与公司相关管理部门的工作积极性和巨大的潜力。在矩阵式管理模式下，项目部技术和管理人员都分别来自相应的职能管理单位，他们受部门负责人与项目负责人的同时领导，而且二者对于工程指挥部工作人员的管理力度是相同的。因此，我们在矩阵式管理模式中，项目负责人往往采用商讨和协商的方式，这样才能从各个职能单位中得到工程项目45 华北电力大学硕上学位论文需要的东西。工程项目部门的设计、采购、建筑、安装、财务就是工程项目具体的工作执行机构。这种矩阵式组织结构形式本身是合理的，但在实际运作中，由于不同项目的具体情况不同，实际是存在问题和困难的。首先是理解偏差，不同项目经理对这种组织形式的理解不同，有些项目经理会认为各项事务的权力已经被分配到了职能部门，项目经理的权力有限，因此也只管理自己认同的管理范围内的事务。从本意上，矩阵式管理模式最终目的是保证公司全部资源能够被不止一个工程项目公用，来发挥最大限度的使用率，这样来避免工程项目中的架构体系独自占据资源带来的浪费现象，然而假设项目工程部负责人不能理解矩阵式组织结构的意义，那么在实践工作中反而会出现新的问题，即大家常常争权，而对难以处理的问题又无人愿意管、无法落实。其次，项目经理一般是通过协调和谈判，这样才能从各个职能单位中得到工程项目需要的东西，表示职能部门担当一级组织的角色，不是传统个人作用来对整个工程项目进行承诺，对业务本身来讲是公正的，也是项目成功关键，但不同项目经理从各职能部门获取资源的能力是有差异的，导致了资源实际上并没有在各个工程项目中实现最佳分配；第三，虽然整个工程成本目标层层分解到工程项目部与相应的职能机构，而且采用清楚可行的考核方法来具体考察，然而结合整个EPC工程管理具体的责任考核制度而言，仅仅包括职能部门的责任考核，至于工程项目部经理对各专业职能组和专业工程师的还是很笼统的，尤其对工程项目指挥部下属的员工的考核方法十分宽泛，整个成本控制目标缺少相应的科学权重系数，而且整个管理体系薪资报酬分配模式单一，仅从成本控制而言，就无法充分发挥各个职能部门的工作积极性，也无法激发工程项目部下面员工的热情和工作潜力。因此从理论上说，目前的成本管理的组织框架及模式是相对合理的，但是与“责、权、利”等制度并不能达到协调一致，未能充分发挥它的优越性。针对上述问题，迫切需要对项目组织结构进行重新整合。(2)项目部及公司相关部门和个人的成本控制工作职责设计基于以上EPC总承包项目组织框架的相关规定，针对项目成本管理的组织工作及职责要求做出以下陈述：①EPC总承包管理委员会的工作职责：负责项目经理的聘用；签订目标考核责任合同；明确各项目的综合目标成本；对于项目的经济责权及绩效考核标准具有最终解释权。②分管相关工作的副总经理的工作职责：各项目所需一切资源支持及项目整体经营目标的实现。③各项目经理的工作职责：EPC整体承包项目的经营管理工作，并负46 华北电力大学坝士学位论文责完成公司下达的最终考核指标；针对项目成本目标，组建相关团队并下达各团队工作目标；针对各团队的工作目标分配人员及物资支持，进一步完善各个团队的编制及人员职能，并明确考核细则，建立对于各团队项目目标成本的控制体系。④项目控制组的工作职责：协助项目计划组的工作，使其不仅承担计划职责，更要承担项目成本和计划的控制职能，协助项目经理进行项目目标成本指标的拆分；负责项目成本及相关资源的控制与协调；在项目实施的进程中，负责采集及汇总成本信息，并对其进行内部核算；追踪并核查项目成本的使用情况，并详细分析其执行偏差并总结原由，提出整改方案；当项目及用户发生变更时，需要及时列出费用明细，针对项目实施进度及费用进行修正并及时取得客户认可；对于项目成本控制计划的执行及调整、成本决算的汇报及核算：具体负责项目中涉及的材料、资源的市场调研；参与项目设计进程中相关经济成本的分析及控制，并为进一步完善及优化经济成本方案提供依据，参与各物质资料的采购、招标及分包审核工作。⑤项目设计组的工作职责：负责组织指导和协调该项目的设计及规划进程；参与项目分解结构(WBS)的编制；组织协调相关专业人员，拆分项目总体目标并予以分配；编制规划过程的费用预算，明确各团队中费用控制目标；在项目设计进程中，分析并估算经济指标并进行成本控制，若出现使用偏差应及时汇报给项目经理，尽快制定出整改措施，消除因使用偏差造成的负面影响；协调因项目或人员变更等产生的费用偏差。⑥项目采购组的工作职责：负责项目中各项物资的采购工作；负责制定采购费用计划，估算采购费用；核查项目采购费用的使用情况，并严格将其控制在预算成本以内；负责编写及汇报项目采购工作的总结报告。⑦项目工程组的工作职责：负责管理项目的施工；负责计划项目施工费用及各阶段的费用预算；规划工程组织结构，明确重大施工方案及成本情况；负责施工现场保密工作等涉及费用的审批及监督。⑧项目调试组的工作职责：负责组织项目合同规定的对于客户的调试及服务性工作；参与并负责管理协调各项服务工作。⑨项目质量组的工作职责：负责制定项目质量标准，质量监管规划及质保体系，并在项目实施的过程中予以监督管理。⑩项目财务组的工作职责：在项目经理的管理下，负责项目中的财务业务；参与项目财务工作的决策及预算；制定项‘目中财务计划，其中包括年度、季度、月度的财务计划；负责实施项目的筹资工作，并按相关规则对客户收缴各类款项；明晰财务账目，管理资金并预算成本；拨付物资款项；处理项47 华北电力大学硕士学位论文目中的债、欠、赔等业务；办理保险及税款；定期结算账目及竣工结算；定期汇报财务状况；项目完工时汇报相关财务总结并归档。概括起来，新的组织结构如图4—3所示。图4—3项目管理的组织结构(3)电站EPC工程总承包项目成本管理责任划分矩阵项目成本管理的责任划分矩阵是在项目规划进程中，将总的项目目标拆分为多个分目标，并明确落实到各个团队或团队负责人，明晰他们在项目成本管理工作中的组织关系、责任目标等的一种图表式表示方法。责任划分矩阵是用矩阵的形式，将此规划图形化。已组织结构单元为行、组织工作元素为列；矩阵图标中的符号用来表示工程项目中的人员在各组织单元中的工作责任或人员编制，见表4—3。 华北电力大学硕士学位论文表4．3电站EPC项目成本管理工作责任矩阵图成本预测阶段总成本估算和下达GAS成本计划阶段工作分解结构WBS设计G—ASSS费用分解结构设计ASSS责任成本编制SSS责任成本编制下达G．AS成本核算阶段施工费用核算AGSssSSss采购费用核算AGSSS成本控制阶段施jI：图设计方案成本控制GFASS施一l：图设计成本控制GFASS设备、材料采购成本控制GFASS施工方案成本控制GFSSASS：【：程联系单成本控制GFSSASS设计变更成本控制GFASS成本分析阶段G—ASSS成本考核阶段G—ASSS公司对项目部／职能部门考核GSS项目经理对采购组考核AGsSs项目经理对施1：组／其他职能组考核AGSSS采购部长对采购组考核ASSGSSSs设计部长对设计组考核ASSGSS注：G．总负责人；s．次负责人；A．审批人；ss一参与人；F一监督人49 华北电力大学硕士学位论文4．3．3国际电站EPC项目责任成本管理体系根据之前阐述的项目成本控制的原则，EPC工程项目的成本控制必须责、权、利紧密结合，以全面成本控制为手段，针对设计、采购、施工的不同阶段利用WBS、CPM方法分解EPC工程内各系统、各工作，并做出相应的成本预算、成本估算和成本考核指标，根据公司不同项目的经营特点和经营目标建立责任成本管理体系，实行动态控制，动态管理，保证电站EPC工程项目的成本控制有效、高效。电站EPC工程项目的责任成本管理体系包含责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本考核体系，它们相辅相成。在此要说明一下，总承包商的管理费用不在此文探讨之列，因为单纯从工程项目的成本构成上来说随着工程进度的深入，直接成本中设备材料等物资的采购费用以及工程建筑安装等费用是随之改变的，而间接成本费用中除去设计及调试费用，其他的管理费用也会发生相应的变化。通常，不将整个承包商的管理费用列入考核范围的量化标准并不完善，但是因其已计入总成本，所以此文中暂不涉及。(1)责任成本核算体系责任成本就是为了控制总成本而将总成本按照WBS原则拆分到各团队，并确定职能负责人，形成责任成本的量化考核标准。为了最大限度的实现责任成本控制，符合责任成本控制的规定，必须使责任成本的拆分与项目部门的组织框架及总公司的矩阵组织结构相协调。首先，根据项目经理、采购经理等主要职能组负责人的工作范围确定其职责和控制节点，由控制组负责人在分解项目目标成本后适时下达给各职能组负责人；其次，项目控制组是EPC总承包项目独立开设的项目成本的核算账户，分别核算各团队的责任成本，并使责任成本、目标成本及实际成本的核算范围、工程设计及计算口径应与会计规章及施工预算等相一致。在项目施工前，确立项目目录，并依此确定了项目成本的核算目标。在确定了项目成本的核算目标之后，形成了一套完整的原始资料，资料中记载的核算、上报口径应当明确并保持一致，其中的目标成本、责任成本及实际成本等可相互对比，作为考核及分析的依据。(2)责任成本控制体系工程责任成本控制就是在责任成本的预算过程中，由责任成本负责人管理、约束及协调整个项目的实施过程，并及时纠正偏差。依此概念，EPC总承包项目中的责任成本控制行为应做到如下几项：①建立责任成本分级控制体系。在各责任成本控制中心的基础上，进一50 华北电力大学硕士学位论文步细化，拆分为多个成本控制责任团队，并按照管、干相结合的原则，确立责任成本的具体任务及工作安排，通过分级阶梯式的控制方式，将责任成本控制落实到各团队及个人的行为中，与此同时，由项目经理做好各个团队之间的协调工作，使各成本责任中心的日常工作与项目的总体目标相一致，切实做到责任明晰、细化。②建立责任成本信息的反馈体系。在日常成本控制工作中，责任成本信息的有效反馈及传递是不可或缺的重要环节，所谓良好的责任成本信息反馈体系不仅要具体、精准的核实责任成本目标，而且应当以适当的方式，及时有效的将责任成本的信息提供给担负成本抉择权利及责任的相关人员。例如，EPC总承包工程中的费用控制组的责任就在于此，在为各个项目责任成本中心及责任人提供成本控制信息的同时，还能当承担起项目组织内责任成本的核算工作，及时高效的掌握项目成本的动态。③依据各项目部的责任成本中心的具体情况及工作特点，科学规划，确保在前期，中期及后期均能有效控制、规划、管理各项成本及费用开支。(3)责任成本的量化考核体系责任成本的量化考核体制是建立责任成本管理体系中不可或缺的重要环境，其意义在于能够充分调动相关人员的责任心与积极性，采用奖罚的激励机制，将项目的经济效益与员工的切身利益紧密结合，采取目标激励、榜样激励、人人参与、自我评价等多重激励手段，充分的发挥员工的聪明才智，挖掘创造潜质，与企业共同进步。EPC工程项目的责任成本量化管理考核体系应涵盖以下方面：首先考察责任成本任务的完成情况。EPC工程项目的责任成本是依照各项目部的职能责任及上下级责任单位的纵横体制而制定及拆分传达的，所以责任成本的考核量化也应当依照此方式而执行。即公司对EPC总承包项目经理实行项目总体的成本管理考核，项目经理对项目部的各职能团队进行指标考核，各个职能团队再对小组成员的责任指标完成情况进行考核，同时各同级职能团队之间也可以进行互评，形成有效的双重考核体制。责任成本的考核应该占据整个项目财务责任考核的一半左右，若责任成本主体未能依计划完成其成本目标，则其相应比例的经济效益应当全部取消；若完成整体综合目标，却未完成拆分指标时，应当取消与其目标任务相应比例的经济效益。除此之外，还应对于超额完成责任成本指标的部门及个人的量化考核管理。对于此类情况，不论是公司还是项目经理，都应当尽量采取不设上限的激励手段，对于超额完成任务的团队及个人，应当大力进行经济激励，进一 华北电力大学硕上学位论文步肯定及提高员工的工作积极性。EPC工程项目的责任成本量化考核管理体制还能涵盖以下方面：一是采取纵向等级责任考核体制，及公司总承包管理委员会，向EPC总承包项目部的项目经理下达项目进度、成本、质量及安全等考核标准，并签订项目经济责任状，原有的进度、质量和安全考核标准保持不变，其成本考核的标准依照责任成本中的数据信息等作为考核项目经济责任成本控制完成情况的标准。第二层次的责任成本考核则有项目经理按照项目具体拆分情况和各团队的工作职责，向各个责任人下达项目拆分之后的考核标准并与其相关责任人签订责任状，其中应当包含进度、质量和安全的考量标准。分项目责任成本管理的考核按照责任成本拆分之后的相应数据信息予以量化考评。为了保证责任成本考评的切实有效，还应对有关责任成本指标设置第二层次的分解考评。即由项目职能组的相关责任人，依照团队中人员分工，将责任成本进一步细化，下达至各个员工，其考评的标准同样应当按照拆分之后的相应数据予以考评。还包括各个职能团队的定性考评规则，将依照EPC总承包项目调整之后的工作职能做出相应的调整。4．3．4建立责任成本管理体系通过建立责任成本预算体系、责任成本控制体系和考核体系，可有效保证实现公司的成本预算目标，这些措施都是控制预算成本行之有效的措施，帮助EPC项目的成本在项目执行期间得到有效的控制，该体系的建立有机的形成一套针对国际电站EPC项目的成本管理体系，为推动项目成本管理各项工作的落实打下了坚实的组织基础。4．4本章小结结合某公司的实际案例进行分析，建立国际电站EPC项目成本管理理论体系，并对实际案例进行探讨，分析成本管理中主要存在的问题，以及产生这些问题的深层次原因和根源。针对具体问题，应用相关理论知识，构建合理有效的成本控制管理体系。52 华北电力大学硕士学位论文第5章结论与展望随着经济全球化的发展趋势和发展中国家经济发展对能源和基础设施建设迫切需求，中国的电站工程承包企业在海外市场的拓展上正迎来一个市场的高潮。但随着国际电力建设市场所面临的市场竞争越来越激烈，如何在竞争中生存和发展，项目的成本控制对电站工程承包商愈来愈显示出其重要性。本文针对国际电站EPC项日的实际案例对项目成本管理进行了分析与研究，得出以下主要结论：(1)对目前工业先进国家在工程项目管理方面的成本控制标准和工具进行了介绍，利用其在工程项目成本控制方面的一些模型和实践经验，结合电站工程的特点和国内总承包商执行EPC合同中出现的问题，对电站设计、采购、施工不同阶段的成本构成、控制目标和工作内容作了分析，在项目执行的不同阶段，针对不同的成本控制重点，为企业建立合理、有效的电站工程项目成本控制体系，提供了体系建设的方法和参考建议。(2)对我公司某国际电站EPC项目成本管理实例进行了深入的分析，针对电站EPC工程项目成本管理建立目标成本管理体系，从文中的分析可知EPC工程总承包项目的成本管理归根结底需要建立一个以成本要素为中心的责任成本管理体系，它是EPC工程总承包项目成本管理的核心所在，包括：项目成本估算、责任成本的制定与分解、目标成本向责任成本的有效转化、责任成本的核算、责任成本的执行与控制和责任成本的评价与考核等，这些要件共同构成一个项目完整的责任成本管理体系。(3)针对国际电站EPC项目的特点、管理方式、项目成本的构成以及承包商的公司制度和管理方法等，从不同的角度对成本管理进行研究，了解不同因素对成本和成本管理的影响，从而分析得出影响成本的主要因素以及企业管理模式下有效的控制成本的方法，为企业建立高效率的成本控制体系，也为工程承包商提供了一些实践的理论依据。国际电站EPC工程项目作为国际电力市场的一种主要建设模式，国内的总承包企业有必要在总结自身管理经验和国际发达国家项目管理经验的基础上，尽快摸索、实践出有效的EPC项目的成本控制和管理经验，建立适合自身企业特点的成本控制体系，使EPC项目的成本控制能够做到准确反映、及时调整、成本费用控制在在预期目标内，为实现公司的利润目标、更好地开拓国际电站项目市场奠定稳固的基础。气3 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