施工企业shj公司项目成本管理存在的问题及改进对策——基于dhq项目的分析

'长沙理工大学硕士学位论文施工企业SHJ公司项目成本管理存在的问题及改进对策--基于DHQ项目的分析姓名：王小萍申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：谈传生201205 摘要在经济高速发展、竞争日益激烈的今天，高速公路、高架桥梁如雨后春笋般应运而生。但是随着市场投资主体多元化的发展，市场开发成本及其风险的增大，都给参与竞争的国内路桥施工企业带来更大的压力和困难，这也是导致施工项目的利润空间越来越小的原因，项目部只有通过合理降低成本才能实现经济效益。因此，如何加强工程项目的成本管理，有效降低工程成本，已成为施工企业目前非常紧迫的任务。本文采用理论分析与实证分析相结合的研究方法，运用项目成本管理的相关理论作为研究基础，从成本管理的状况出发，认为项目成本管理在成本要素控制、组织结构、成本控制责任、质量成本控制及其合同管理等方面存在问题，通过深入探讨，有针对性的提出合理建议来完善施工项目成本管理：一方面从近期来看，加强施工前期、事中和事后的成本控制；另一方面从远期来看，建立完善的成本管理体系，包括职能机构、成本管控责任、成本考核制度、成本管理信息化等方面；最后建议从预测、计划、控制、核算、分析和考核等方面完善成本管理的内容。希望有助于企业成本管理水平的提高，为类似项目的成功实施提供建议和参考，并为将来的发展和改革提出具体措施和思路。关键词：施工企业：项目成本管理；问题；对策 ABSTRACTWiththerapideconomicdevelopmentandincreasinglyfiercecompetition，highwayandelevatedbridgecameintobeingasmushroom．However,thediversification，costandriskofmarketinvestmentpresentbigpressureanddifficultytodomesticroadandbridgeconstructioncompanies，andleadtothesmallerandsmallerprofitmarginintheconstructionproject．Then，projectdepartmentmustreducecostreasonablytoachievethebiggestprofit．Therefore，howtostrengthentheprojectcostmanagementandreducetheprojectcosthavebecomeaveryurgenttaskforconstructionenterprises·AdoptingprojectCOStmanagementtheory,thispaperusethetheoreticalanalysisandempiricalanalysiscombinationofresearchmethods．fromthestatusofcostmanagement，thispaperconsidertheprojectcostmanagementproblemsintheseareas，costelementcontrol，organizationalstructure，costcontrolresponsibility,qualitycostcontrolanditscontractmanagementproblems．Throughin-depthdiscussion，thepapertargetedforwardreasonableproposalstoimprovethecostmanagementofconstructionprojects．Ontheonehand，fromtheshortterm，constructionenterprisesmusttostrengthenthepre．construction．duringandafterthecostcontrol；theotherhand，fromthelong—termpointofview,theyneedtoestablishaperfectcostmanagementsystem，includingfunctionalorganization，costcontrolresponsibility,thecostevaluationsystem，thecostofmanagementinformation；Finalrecommendationstoimprovecostmanagementintermsofforecasting，planning，control，accounting，analysisandassessment．Hopetoraisethelevelofenterprisecostmanagement，provideadviceandreferenceforthesuccessfulimplementationofthesimilarproject，andproposespecificmeasuresandideasforfuturedevelopmentandreforill．KeyWords：Constructionenterprises；ProjectCostManagement；problems；countermeasures 0立沙理歹爻孝工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策第1章绪论1．1研究背景和意义1．1．1研究背景在经济高速发展，经济竞争日益激烈的今天，高速公路、高架桥梁如雨后春笋般应运而生。由于面临着合理低价标、最低价中标法的广泛推行和全面实施，导致在建项目面临的困境和压力越来越大，那么路桥施工企业要怎样做才能寻找到新的出路，究竟怎样才能以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来将路桥施工企业做大做强，提高企业竞争力。近几年来，随着我国加入WTO世贸组织，国内国外市场融为一体，面临的对手不再仅限制于国内的，还包括国际上许多实力雄厚的建筑承包商，原有的地区和行业保护被彻底打破，承揽任务越来越艰难。市场投资主体多元化，竞争意识、竞争手段和方式多样化，市场开发成本增加，风险加大，给参与竞争的国内路桥施工企业带来更大的压力和困难。在这种形式下，工程项目的利润空间也越来越小。施工质量的高低直接影响着企业完成工程任务的进程，影响着企业的信誉，甚至有可能危及企业的生存与发展。而施工产品的直接成本包括项目施工过程中所发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费，这些费用约占企业总成本的90％以上，因此，工程项目成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。换而言之，企业工程项目的工期、质量决定着企业的信誉，工程项目的盈亏又决定着企业的盈亏。因此，如何加强工程项目的成本控制，有效降低工程成本，提高经济效益，已成为施工企业目前非常紧迫的任务。1．1．2研究意义1．施工项目成本管理是建筑施工企业利润的来源’市场经济条件下，市场开发固然重要，它是建筑施工企业发展的前提，但承揽到建筑施工项目后，只有干得好，管得严，算得细，才能取得最佳经济效益。“干、管、算”既是施工项目管理的内容，又是一个完整的合同履约过程Ⅲ。它既包含了质量的管理，工期的管理，资源的管理，安全的管理，也包含了合同的管理，分包的管理，预算的管理。这些管理共同织就了成本管控的网络。每个环节都意味着施工项目成本的发生，检验着成本管控的水平。就施工企业而言，打造出精品工程，创造良好的企业信誉，为国家做出贡献，只是其目标之一，最终目标是通过施工过程的科学管理，千方百计降低成本，获得利润最大化，有了利润，企业Ⅲ成虎．工程项目管理．第一版．北京：高等教育出版社，2004．1 囝坐沙理歹大事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策才能增强活力，寻求进一步发展。2．施工项目成本管理是衡量施工项目管理成绩的客观标尺建筑施工企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理的绩效评价噜3。施工项目成本管理的结果，可使建筑施工企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。3．施工项目成本管理是企业活力的源泉加强施工项目成本管理，有利于提高工程项目的经济效益和社会效益；实行奖罚兑现，有利于调动职工的积极性；各项成本责任到人，就是对企业内部各市场所提供的人力、物力、财力等全部实行有偿使用，并运用经济杠杆作用，促使企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个企业的管理水平和经济效益‘引。1．2国内外研究现状1．2．1国外研究现状从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。其中，最有代表性的有：项目全寿命周期成本管理(LifeCycleCostManagement．LCCM)、项目全面成本管理(TotalCostManagement-TCM)以及项目全过程成本管理(TheWholeProcessofProjectCostManagement)三种H3。20世纪60年代，美国国防部实现提出了项目全寿命周期成本管理(LifeCycleCostManagement．LCCM)的思想。这一方法包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制哺1。此后，在20世纪70年代，英美的一些学者和实际工作者对这一思想进行了完善。特别是近年来，随着工程项目全寿命期集成管理理论的发展，成本管理作为项目管理的一个内容，其全寿命周期的管理思想、理论也在不断地创新和提高。项目全面成本管理(TotalCostManagement-TCM)思想是国际全面成本管理促进会前主席RK．Westney先生借助“全面质量管理’’的思想提出的，他在1991年5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下了以下定义：通过有效地使用专业知识和专一技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。在建筑领域，实行工程项目的全面成本管理，也就是实行全项目、项目全员参加，03郑述杰．论施工企业降低工程成本的途径．黑龙江科技信息，2009，5：185．⋯PatrickX．W．ZouandChie—AnnLira．Theimplementationofknowledgemanagememandorganisationailearninginconstructioncompany．AdvancesinBuildingTechnology,2002，Pages1745—1753．“。TrendJorgensen,Steinw．Wallace．Improvingprojectcostestimationbytakingintoaccountmanagerialflexibility[J]．EuropeanJournalofOperationalResearch．December2000．Pages239-251．”。SaadH．AI·Jibouri．MonitoringsystemsandtheireffectivenessforprojectCOStcontrolinconstruetion[J]．InternationalJournalofProjectManagement,February2003，Pages145-154．2 囝卫沙理歹文孝工商管理硕士施工企业sⅢ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策项目施工全过程的成本管理埔。。对项目全过程成本管理(TheWholeProcessofProjectCostManagement)的研究是于20世纪80年代中期开始，该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作汀3。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。此外，成本管理研究中比较重要的还包括作业管理法和战略成本管理等。对作业成本法(Activi够-BasedCosting)的研究最早可追溯到二十世纪四十年代初，是由美国会计学家埃里克·科勒(EricKohler)提出的，并在实践上进行了探讨。在项目管理领域中，一些研究者和管理者意识到了应用作业成本法的必要性。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出。此后，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在出版的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中，探讨了“成本优势"，并提出了通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法鸭1。美国管理会计学者杰克、桑克等人1993年出版了《战略成本管理》，提出提高竞争力的桑克模式。他利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化。进入20世纪90年代，英国教授罗宾·库帕提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系脚。1．2．2国内研究现状近年来，随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，以及实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，改变了传统的侧重于工程项目的成本确定和控制而忽视了对成本计划、核算和分析的研究，加强了对工程项目成本全过程、责任成本以及成本信息化等的研究。目前，国内学者已经对施工企业项目成本管理全过程进行了深入的研究，根据成本管理全过程中包含的内容，即成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面，探讨了成本管理的原理、方法等J们。为了明确在成本管理工作中的岗位责任和个人责任等，任汉波、赵连登和沙明元编著了《工程项目责任成本管理与控制》，将工程项目的责任成本与施工方案、施工进度、质量和安全、经济管理、财务管理作为一个系统工程，统筹考虑，对责任成本进行全面管理和控制进行了‘”Josephson．Hammarlund．Thecausesandcostsofdefectsinconstruction：Astudyofsevenbuildingprojects[J]．AutomationinConstruction,August1999。Pages681-687．’“KamalM，AL—Subhi，ALharbi．ApplicationoftheARPinprojectmanagementl994，12．饵3(美)迈克尔·波特．竞争战略．华夏出版社，1997(中译本)．tg]BerlinerC．andJ．A．Brinson(r．as)．CostManagementforTodayAdvancedManafactoring．HarvardBusinessSchoolPress．1998．=1“俞文青．施工企业成本管理．立信会计出版社，2002．3 囝业沙≯量歹文事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策深入的研究。马彦景(2011)论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求n¨；王永胜(2010)从成本预测、成本控制原则及成本控制目标几个方面，对施工项目成本管理进行了探讨u副；宋树刚(2009)首先明确了施工企业项目成本管理的一般原则，接着分析了当前施工企业项目成本管理中存在的问题，最后提出了完善的对策和阐述了其重要性n副；张东月(2009)从事前预测、事中控制、事后分析这三大方面进行研究，提高施工企业成本管理的效益u钊；赵新利等(2007)在市场经济的大环境下提出工程项目成本管理的五大特性，分析项目成本管理工作的现状和面临的主要问题，提出强化项目成本管理的措施u钉；鲍新液(2007)从工作实践的角度提出建立健全成本管理体系、准确预测成本、优化施工组织、做好施工过程中的成本控制及做好竣工核算和分析考核工作等方面的对策，从而加强项目成本管理，降低施工成本和提高企业竞争力口印。而具体到路桥施工企业项目成本管理研究方面：赵海云(2011)结合实际的桥梁工程，从多个方面提出了成本有效控制的策略，并在工程中得到应用并取得了良好的社会经济效益n"；韩芳等(2011)阐述了成本管理的基础工作和成本管理的原则，分析了路桥施工企业成本管理方式和目标责任制，提出了成本管理其他措施和程序u刚；于海平(2011)结合多年的实践经验，从企业成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等方面，分析了控制企业成本的管理流程和方法n钔；廖小斌(2010)描述了研究的背景，分析了路桥施工企业成本管理方式，提出了路桥施工企业成本管理的综合措施晗刚；贺玉宝(2008)对路桥项目部的项目成本预测和项目内部成本管理两个方面进行了探讨，介绍了施工工程项目内部控制的措施，从而为企业创造更多的利润暖¨。1．3研究内容和方法本文内容安排如下：第一章：绪论。介绍了研究背景和意义、国内外研究现状、研究内容和方法。第二章：施工项目成本管理的基本理论。主要是从项目管理和施工项目成本m1马彦景．建筑施工企业项目成本管理初探．经营管理者，2011，l：121．“甜王永胜，闰琪珉．关于加强施工项目成本管理的思考．内蒙古科技与经济，2010，8：30-31．“钔宋树刚．论施工企业项目成本管理．经济研究导刊，2009，2：87-88．“町张东月．施工项目成本管理的思考．中小企业管理与科技，2009，2：47．“剐赵新利。郑永革．强化项目成本管理提高施工企业效益．前沿，2007，11：90-92．“们鲍新液．对加强施工项目成本管理的思考．山西建筑，2007，11：261—262．㈣赵海云．桥梁工程成本控制管理应用分析．科技传播，2011，1：113-116．“别韩芳，高成．关于路桥施工项目成本管理的探讨．黑龙江交通科技，201l，9：326．⋯1于海平．浅谈路桥施工企业成本管理．黑龙江交通科技，2011，8：264．。。廖小斌．论路桥施工项目成本管理．现代商贸工业，2009，4：200-201．⋯’贺玉宝．浅谈路桥项目部内部成本控制及措施．山西建筑，2008，6：256—257．4 0盔沙理歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策管理的相关理论进行阐述。第三章：SHJ公司DHQ项目成本管理状况分析。站在施工企业SHJ公司的角度上，以实际工程DHQ项目为基础和研究对象，通过该项目特点、资源配置情况、项目成本管理模式和项目成本的构成与控制等方面进行研究分析，发现项目成本管理中存在的问题和薄弱环节。第四章：SHJ公司DHQ项目成本管理应采取的对策。提出了各施工阶段的成本控制、施工项目成本管理体系的建立和完善施工项目成本管理的内容三大方面的解决对策，来改进施工企业SHJ公司DHQ项目的成本管理。本文在研究过程中主要采用了以下的方法：1．文献研究法：通过对相关文献资料的收集、整理、归纳和分析，了解国内外学者在施工企业项目成本管理方面的研究状况，为本课题的完成提供了指导与借鉴。2．实地调研法：采用实地调研法收集有关数据和资料，明确施工企业SHJ公司DHQ项目成本管理状况和主要问题。3．案例分析法：对施工企业SHJ公司DHQ项目成本管理存在的问题进行分析研究，找出提高项目成本管理效率的解决对策，为将来的项目成本管理工作打下坚实的基础。S 0卫沙形歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存羞的问题及改进对策第2章施工项目成本管理的基本理论2．1项目管理的相关理论2。1．1项目管理的内涵及其特点项目是组织为了既定目标的实现，通过一定的人员、时间和其他资源的约束所开展的一项一次性、独特性的工作。项目管理是指组织在系统工程原理的指导下，通过现代管理方法，从一项任务的开始到终止的全过程进行计划、组织、协调、控制、检查并评价的工作，从而完成项目整体目标的管理活动∞铂。项目管理通常具有以下一些特点：1．普遍性。大大小小的项目是普遍存在于社会、经济、生活之中的，即使各种营运活动也是项目的延续。正因为项目的普遍存在性，也让项目管理的活动具有普遍性。2．独特性。与一般的生产管理和行政管理活动不同，项目管理是为了达到某项独特的任务而制定的一套完善的管理体系，并运用了自身独特的管理方法、管理工具和管理体系。3．复杂性。项目在实际执行过程中会遇到许多风险和不确定因素，加上项目通常由几个部分组成，整个团队成员都来自不同背景、经验和组织，而每一个项目又没有太多其他经验可以借鉴，所有这些因素都导致了项目管理是一项十分复杂的工作。4．目的性。开展任何一个项目都是具有目的性的，因而对项目进行管理，最终都是希望能实现项目既定的目标，达到甚至超越项目各利益相关者的期望和要求。5．创新性。项目自身具有的不重复性、独特性都赋予了项目管理工作的创新性，任何项目的开展都有其独特之处，只有创新才能实现成功的目标。2．1．2项目管理的知识体系实现项目的过程是实现一系列项目阶段及其涉及的项目工作过程的体现，在这个过程中需要开展项目管理工作。而项目管理的知识体系是在进行现代项目管理工作中所要开展的一切管理活动，所要运用的一切管理理论、方法和工具，以及在管理过程中所要涉及的一切人员的职责及其相互关系等所有项目管理理论体系的总称∞3。按照美国著名项目管理协会颁布的《项目管理知识体系指南》，将现代项目管理概括为九大知识体系：项目综合管理、项目范围管理、项目成本管弦1赵春雷．项目管理．北京：科学出版社，2006：7-14．‘“ChariesT．Homgrenete．CostAccounting．Newyork：PrentiCe．Hall．1997：3．6 0点沙形歹文乎工商管理硕士施工企业sH，公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策理、项目进度管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目采购与分包管理心制。九大知识体系之间是相互关联的有机整体。而本文考虑的主要是施工项目管理中的成本管理内容。2．2施工项目成本管理的相关理论2．2．1施工项目成本及其分类施工项目成本主要是指在项目施工过程中所消耗的各项生产资料的转移价值以及劳动者必要劳动所创造价值的货币表现，也就是项目在施工过程中所耗费的一切生产费用的总和，包括各种直接成本和间接成本晗副。但是不包括对施工项目构成没有价值的所有非生产性支出，例如流动资金的借款利息、材料的盈余和毁损、罚金、滞纳金、违约赔偿金等。施工项目成本按照不同的细分方法，也会有不同的分类：1．按照生产费用转入成本项目的方法可以细分为直接成本和间接成本直接成本是在施工过程中直接产生的有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费以及其他直接费用。其他直接费是指在直接费之外的，用于施工过程的其他费用。间接成本是各项目经理部进行施工准备、施工组织及其管理所产生的一切间接施工成本支出。包括现场管理人员的工资和福利补贴费、用具工具使用费、资产使用费、试验检验费、保险费、工程排污费、工程保修费等。2．从成本控制的实际需要出发，按照成本发生时间的不同可以细分为预算成本、计划成本和实际成本预算成本是根据施工设计图纸按照全国统一的建筑和市政工程基础定额，以及各地区建筑工程造价部门发布的市场人员劳务价格、材料市场价格及其差价系数，并结合相关取费指导性费率综合计算出来的，其中取费费率由相关部门根据工程类型、技术难度、规模大小、工期长短、施工场地、企业资质等级的不同制定的能体现上下限增减幅度的指导性费率。预算成本能切实反映各地区建筑行业的成本平均水平，是开展工程造价活动的基础，同时也是编制计划成本和考核实际成本的量化依据。计划成本是由项目经理按照计划期的相关资料，在实际成本发生之前制定好的成本。计划成本制定好以后，还要按照工程施工的进度进行定期考核，也可以按照工程施工的阶段进行考核，还可以按分项工程施工的种类进行考核。计划成本也要贯穿项目每一个环节和责任人，这样才能实现实际成本的降低。㈨邱菀华，沈建明，杨爱华．现代项目管理导论．北京：机械工业出版社，2003：210—213．陆3孙慧．项目成本管理．北京二机械工业出版社，2005：13．7 @盔沙理歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策实际成本是在项目施工期内实际发生的各项成本费用支出的总和。无论计划成本编制的多周全，如果实际成本没有得到及时全面的统计，无法将其与计划成本进行比较来得出成本节约或超支的实际情况，那么也就无法分析出施工技术水平与组织措施的执行情况，以及企业经营效果口刮。因此，项目要定期及时的统计成本的实际产生情况，找出偏差分析原因，从而寻求更有效的成本控制和节约的方法。2．2．2施工项目成本管理的内涵及其主要内容施工项目成本管理则是在整个项目施工过程中，为使项目在事先制定的预算范围内按质按量地完成而开展的各项管理活动，这也是项目管理人员即为了满足项目需求，又要不断控制并降低项目成本所采取的各项行动晗引。此外，施工项目成本管理主要是企业将生产经营过程中产生的各项成本费用按照一定的方法进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与成本考核的管理工作，这也是施工项目成本管理的主要内容。1．施工项目成本预测。这是对施工项目未来成本水平及其发展趋势做出的描述和判断，也是开展施工项目成本管理工作的首要环节。项目通常都会事先制定一个目标成本，通过成本预测，对总成本和成本降低的可能性做出预测分析，运用合理的预测方法，制定合理的项目目标成本。不仅能为项目投标决策提供合理依据，还能对项目提出各方面的管理要求，从而确保项目最佳经济效益的实现。2．施工项目成本计划。这是以施工生产计划及其相关成本资料为依据，结合施工进度计划的编制情况，来安排计划期内施工项目的成本水平，同时也是施工项目成本管理目标的体现，通过计划期内成本费用的编制、成本管理责任的建立和成本控制与核算工作的开展，力求最大限度的降低成本，并保证按质按量完成项目。编制成本计划，还要密切配合生产、技术、设计、劳资、材料等部门的计划，从而综合反映预期想要达到的经济效果。3．施工项目成本控制。是在项目实际施工过程中，详细规划并调节影响项目成本的各种因素，并有针对性的采取多项措施，以确保实际支出的各项成本费用能在计划范围的严格控制之下，及时揭示并反馈各项费用支出是否符合标准、计算并分析计划成本与实际成本之间存在的差异，消除浪费、总结经验瑚1。通过合理的成本控制方法来达到甚至超过预期的成本目标。4．施工项目成本核算。这是采用一定的方法，来对施工过程中实际发生的各项成本费用收支情况进行核算与考核。通过成本核算来反映和监督成本计划的实际完成情况，从而有助于成本预测，在施工生产、经营和技术决策中提供可靠依％’杨万章．苗永旺．施工项目管理的成本控制．四川水力发电，2008，10：64-66．∞!蔡开涯．责任制工程项目成本控制与管理．广东科技，2008，2：153-155．涵3文洪奇．试论成本控制．商业经济，2005，5：36—37．8 囝盔沙理歹文尊工商管理硕士施工企业sH，公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策据。5．施工项目成本分析。对项目成本的增减、管理水平和经济效益的变化、各成本项目的收支情况进行分析，以便总结出各项人工费、材料费、机械设备费及其其他费用的耗费情况，从而找出成本变化的内部和外部原因，寻求降低成本的有效途径。6．施工项目成本考核。主要包括成本考核、成本管理体系及其运行状况的考核，以及遵守国家成本管理方针政策的情况，这是对施工项目成本的实时管理，是对项目建设成效的考核，并以考核结果为依据来评价成本管理的效果。2．2．3施工项目成本管理的特点施工项目成本管理的特点主要体现在以下方面：1．施工项目的成本管理是一个综合的系统工程啪1。整个施工项目有几个阶段组成，而成本管理工作贯穿始终，从项目的可行性研究报告的提出、项目招投标：项目启动，到项目施工和过程控制，一直到最后的项目收尾验收和移交，其中涵盖了费用管理、时间管理、质量管理、采购管理、融资管理、人力资源管理等工作，体现出一个十分复杂的系统工程。不仅成本管理贯穿其中，还需要财务人员、工程技术人员、合同管理人员、设备物资人员等管理部门和人员的相互配合，体现出一个综合系统的工程项目内容。2．施工项目的成本管理是一个动态管理的工作。由于受客观环境条件的影响比较大，例如施工物资、劳动力和设备价格变动、设计的变更、资金筹集的情况等不可控因素的影响，这就要求项目开展的成本管理工作能随时掌握内外环境的各种变化进行动态管理，结合成本目标，通过合理方法及时调整和修改，将成本控制的合理范围内呤叫。3．施工项目成本管理是一项不可逆转的工作。由于工程项目的不可逆转性，施工项目从开工到结束都是按照预定计划按部就班来开展的，不可重复进行，一旦出现重大疏忽就会造成不可弥补的损失。这就决定了项目管理工作要超前计划，实时控制，提高效率。2．2．4施工项目成本管理的原则在项目施工成本的形成过程中，对于各项人力、物力和费用项目的支出进行监督、管理和控制。及时采取措施发现并纠正差错，以便成本费用的支出能控制在计划范围之内，最终能实现生产经营的效益目标∞¨。因此，在施工项目成本管理和控制的过程中，需要遵循以下基本原则：汹3高建华．浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制．内蒙古科技与经济，2009，4：234—235．㈨MarioBinderandBenClegg．Enterprisemanagement：Anewfrontierfororganizatiom．ntemationalJournalofProductionEconomics，Volume106，Issue2，April2007．船13郭新红．建筑工程项目成本控制问题分析及措施探讨．黑龙江科技信息，2009，25：239．9 0童沙露歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策1．全过程成本控制原则。在确定施工项目以后，要开展几个阶段的工作，施工准备、项目施工、竣工验收、后期保修等，整个过程中都会有人力、物力成本的支出，因此施工项目成本的产生也会贯穿整个项目施工全过程，成本控制的工作也会在各阶段持续进行，既不能太松又不能太紧，这样才能是项目成本始终控制在合理范围之内。2．分工协作原则。任何部门或岗位都应该有清晰任务和目标规划，坚持做到因事设岗，而非因人设岗。在成本管理这项综合性的管理工作中，即涉及到财务、预算和工程等部门，又牵涉质量、工期和安全等管理活动，因此各项成本管理工作都必须由各部门分工协作，仅靠某个人或者某个部门，是无法完成成本管理工作的。3．权责利相结合原则。所有部门的管理工作都是与权、责、利紧密联系的，要搞好成本管理工作，就一定要按照市场经济的原则处理好三者之间的关系。在施工项目的成本管理过程中，每个人都有自己明确的责任，将施工项目成本指标层层分解，细化到每个人身上，防止出现人人都有责，却又人人都不管的局面。这也是分担风险的举措。在承担责任的同时，也享受着相应的权力和利益，这样才有助于成本管理和控制的有效实施。4．实时原则。进行成本的管理控制时间最好是尽量短m3。实时控制要边干边算。考虑到施工项目是一项传统产业，不同于自动化生产线，其反映能力和管理手段都受到限制，要进行全面即时的信息采集与反馈不容易。但是可以由岗位人员在某工序执行过程中和执行完成后进行自我核算。每完成一道工序的施工方案，就要进行成本优化。通常整个项目的施工成本核算和分析的时间段最好不要超过一个月，其核算分析过程不要超过月末三天，这样成本才不至于失控。5．节约原则。要提高项目经济效益，核心工作就是要节约，这也是进行成本控制的基本原则。节约除了合理控制成本支出，还要注意开源。例如遇到变更的索赔工作时，要合理规划，深入管理，争取提高成本收入，这也是一项有利途径。在成本管理工作中，要及时开展成本收入和支出的对比差异分析，找到成本超支和节约的原因，控制不利因素，提高成本降低率。2．2．5施工项目成本管理的影响因素影响施工项目成本管理的因素主要体现为八个方面口副：1．招投标。施工单位要对自身的管理水平、施工技术和经济能力进行综合分析，确定一个合理的中标价格，在满足这个基本前提的情况下，施工项目才能在管理活动中获取效益，成本管理才能发挥其应有的效果。如果盲目降低价格，致啪3蔡开涯．责任制工程项目成本控制与管理．广东科技，2008，2：153—155．‘“JoanKnutson．SucceedinginProject．drivenOrganization,2001．10 0壤沙理歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策使中标价格严重成本底线，那在实际施工过程中就容易发生不可估量的亏损和损失。2．项目范围。承接的施工项目的范围规定了项目完工所需要包含的所有工作内容，而完成这些工作是要消耗资源的。项目范围是对施工成本发生数额和范围的限定。3．施工方案。项目施工方案主要包括施工程序、施工方法、将要采取的新材料、新设备、新工艺、新技术，以及质量保证措施、技术安全措施等。通过一个良好的施工方案来提高施工效率、优化施工工序，最终能降低施工成本。4．质量。施工过程中的质量和成本之间是一种辩证统一的关系。项目的质量水平如果降低，那消耗的项目成本自然也就低。如果对项目的质量要求比较高，那么为了达到更高的质量水平，就会选用更好的资源、花费更长的时间，项目成本自然也就随之而增加。但是，如果一味的降低成本，导致工程质量没有保障，无法满足最基本的正常使用标准，那么总成本最终反倒增加了，同时也会对企业的名声和可持续发展造成恶劣影响。5．工期。施工项目的工期越长，实际施工过程中不可预见的因素就会越多，项目风险随之而增大，项目成本也就越高。但是，如果为了增赶工期和进度，致使各项人工、材料费用倍增，最后因缩短工期而增加的收入反倒不能弥补成本费用的增加，那也是适得其反的。6．安全。施工过程中安全隐患也与项目成本密不可分。消除或者降低项目施工过程中的不安全因素，尤其是对人身事故的伤害，无形中减少了许多不必要的人力、物力、财力资源的浪费，同时也保证了项目目标的顺利实现。7．价格。由于项目施工过程中要消耗大量的人、材、物等资源，而这些资源的价格是随着市场价格的变化而变化的，在确定的项目范围内，这些资源的市场价格越高，成本也会提高。显然，一个施工项目如果是在通货膨胀时期开始实施，那么项目成本的发生额往往较高。8．管理水平。一个企业要想获取经济效益，那么必须拥有先进的管理理念、有效的管理制度、科学的管理方法等。在实际施工过程中，项目管理水平越高，失误发生的可能性就会越低，有利于项目成本的降低。11 囝立沙疆歹文琴工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策第3章SHJ公司DHQ项目成本管理状况与分析3．1SHJ公司和DHQ项目基本情况3．1．1SHJ公司和DHQ项目概况SHJ公司是中交股份下属子公司，成立时间较短，人员结构年轻化，缺乏有丰富经验人才，擅长施工深海桥梁工程、悬索桥工程，近年逐渐进军铁路市场、公路路面工程、市政工程。但目前情况是缺乏路面施工管理人才、铁路施工管理人才。SHJ公司承建的DHQ项目桥跨结构采用多跨预应力砼箱形连续梁，主墩为o2500钻孔灌注桩基础，桩长110m，边墩为①1500钢管桩基础。主墩承台尺寸较大，采用钢套箱整体吊装施工。墩身为空心薄壁墩，采用现浇工艺。箱梁为变高度单箱单室截面。主梁砼为C。。级，采用挂篮悬臂浇筑施工。3．1。2DHQ项目的主要特点1．工程规模大、作业流动性大本项目标段全长1230m，工程规模较大。各种施工机械设施、材料、施工人员都必须围绕这个固定的产品随着工程的进展，上下左右不停的流动。所有设备、材料、人员和供给物品都必须通过船舶运输到位，无形中给施工增加了不安全因素。2．自然条件差、有效施工作业天数少DHQ项目在施工过程中除受大风限制和台风侵袭外，还受雷暴、大雾、高温及严寒气候及潮汐等恶劣自然条件的影响，各种恶劣的气候条件对施工现场的安全都是很大的威胁。若不采取针对不同季节、不同气候特点的劳动保护，安全技术和管理措施就很容易受气候的影响引发事故。由于这恶劣的气候也导致一年中平均有效施工作业天数少，严重地限制了本工程的正常作业。3．手工作业多且强度大，设施设备多且管理难项目施工大多是由较为笨重的材料和构件聚合所成，虽然随着现代化施工技术推广普及，机械化施工比重逐渐增大。但与其他产业相比，湿作业多，手工作业多、劳动条件差、强度仍然很大，用于笨重材料物件加工，施工机械配合作业的劳动强度高于其他一般作业。施工现场大型临时设施多，露天的电气线路、装置多，塔吊、吊车、井架、脚手、平台等危险性较大的设备设施多，无型号，无专门标准，自制和组装的中小型机械类型数量多，手持移动工具多，而且分布分散，使用广泛，管理难度大。4．人员及其素质不稳定 囝立沙形歹戈謦工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成木管理存在的问题及改进对策为有效地组织好施工生产，施工作业队伍、人员就不可避免得经常处于动态的调整过程。由于作业量的变化，为适应工期和供需搭配的需要，队伍、人员常常是进进出出，本身就不是很稳定。加上目前的施工作业人员，绝大多数是来自农村和偏远山区的外包工、临时工，文化程度低，又未受过专业培训，专业知识技能主要是通过工作实践逐步积累，作业年限长短对人员素质影响明显。年限长的因劳动待遇等问题，流动性较大。大批新民工涌入施工行列，一些单位的经营承包管理人员由于受到利益的驱动，在监督和管理稍有薄弱的情况下，非法转包和招聘一些不能胜任工作的队伍和人员，致使作业人员及其数值更加不稳定。5．施工组织难度大本标段工程量大，施工作业面分散，水上作业船舶多，且受自然条件限制、有效作业天数少，施工组织难度很大。人员、设备、材料等进场均依靠海上运输，施工组织难度加大，必须精心有序的组织安排施工，统一合理的配置资源，同时要运用先进成熟的施工技术和生产过程的科学控制才能确保项目的顺利完成。6．施工涉及面广、综合性强项目施工在企业内部，要有序地在特定的气候环境条件下组织多队伍，多工种人员的作业。从企业外部来说，施工生产活动通常需要同专业化单位和材料供应、运输、公用事业、市政、交通等方面的配合和协调，加上施工生产本身就是在“先有用户”的情况下进行的，施工生产的进展在一定程度上依附于建设计划和用户，对国家、地区、用户的经济状况反映敏感。受资金和外部条件影响大，在一定程度上施工生产的自主性、预见性、可控性比一般产业较困难。7．技术含量高DHQ项目海上现浇施工技术难点较多，主要包括：海水环境下的钻孔灌注桩施工技术、承台套箱整体吊装施工、承台大体积混凝土温控措施、箱梁施工监控和混凝土外观质量的控制等等。3．1．3DHQ项目部资源配置情况为保证工程的顺利进行，公司自中标后，高管层领导对本项目高度重视，及时成立了XXX经理部，组建了强有力的项目领导班子，并成立了以总经办、技术部、质检部、安全部、船机部、生产部、合约部、物资部、财务部、船舶部、总工办等九部二室以及测量组、实验组和九个操作层队伍为框架的行政管理机构。DHQ桥属特大型工程，施工环境恶劣、技术难度大，对人员的素质要求高，在公司的大力支持下，项目部共配备了管理人员及相关施工人员450人左右。DHQ项目自2002年底开工以来，为满足工程需要，确保工程顺利进行，公司投入大笔资金，自购及对外租赁了大量船机设备，其中自购设备包括砼拌和船、起重船、运水船、平驳、高速交通艇、柴油发电机组、塔吊、压浆机组、真空泵、卷扬机等，外租船机设备包括拖轮、材料运输船、抛锚艇、交通船、起重船、塔 ⑦童沙露夕文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策吊、砼运输泵、汽车吊、半挂运输车、履带吊等。3．2SHJ公司DHQ项目成本管理状况3．2．1SHJ公司DHQ项目成本管理模式DHQ项目实行两层分离管理模式，即管理层和操作层的分离旧利。将职工组成的内部专业施工队从项目经理部中游离出来，把它作为独立的经济实体，这样将原有的项目管理层和操作层的行政隶属关系变为以经济为纽带、责权利明确的合同契约关系。内部专业施工队也就是操作层，它是指主要由内部职工控股组成的具有生产和经营双重功能的经济组织。在公司的宏观调控下，施工队按照内部专业施工承包市场的需求，自主组织生产经营。而项目管理层仍履行原来的经营管理职能。所以这样的项目管理模式也就决定着项目成本管理模式。管理层由公司按主合同条款、工程特点及企业的管理制度进行优化配置。项目班子配置主要有项目经理、总工程师、财务总监、生产副经理。项目职能部门一般应设技术质量部(包括测量队、试验室)、机械物资部、安全环保部、财会部、合约部、经理办公室等。合约部牵头负责成本计划的编制、分包结算的控制，财会部负责成本核算和成本分析，其他部门负责相关市场价格的调查、费用的控制和信息的及时、准确传递。操作层由内部专业化公司和外协施工队伍组成。项目部将中标工程按分项(块)工程进行承包。本项目共有57个分包队伍，包括基桩施工作业队、钢筋加工作业队、钢结构加工单位、劳务作业队、潜水作业队、预应力张拉队伍等。考虑到目前企业内部操作层的实力不足、协作队伍管理水平有限、项目中标单价偏低等客观情况，一般以综合单价(包括工料机等费用)承包的方式、项目提供专用设备和进行主材供应的措施与施工单位签订承包合同。3．2．2SHJ公司DHQ项目成本构成与控制SHJ公司DHQ项目的成本是由直接成本和间接成本构成。直接成本是指施工过程中构筑工程实体直接耗费的或有助于工程实体形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。间接成本是指在施工生产过程中对项目施工的准备、组织和管理所发生的全部施工间接性支出。项目施工的间接成本包括：现场管理费、办公费、交通差旅费、通讯费、资产使用费、工具用具使用费、招待费、保险费、检验试验费、工程保修费以及其它费用。对于DHQ项目所发生的期间费用(管理费用和财务费用)按规定应计入当期损益，不可计入施工项目成本。另外还有些其他方面的支出，如为购置和建造固定资产、无形资产和其它资㈨李红．两层分离后的成本核算和财务管理．交通财会，2004，9：19—20．14 囝盔沙理歹文事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策产的支出；对外投资的支出；罚款、赔偿金、违约金，以及企业赞助、捐赠支出，国家法律、法规规定以外的各种付费和国家规定不得列入成本费用的其它支出，都不可以列入该施工项目成本之中。SHJ公司DHQ项目直接成本和间接成本的明细内容见表3．1。表3．1SHJ公司DHQ项目直接成本和间接成本明细表序号成本项目二级科目1人工费钢筋工、混凝土工、木工、架子工、电焊工等2材料费钢筋、混凝土、油料、水泥、砂石、周转材料等3机械使用费大型机械费、临时机械费、配件费、维修费等4间接费现场管理费、办公费、招待费、差旅保险费等5其它直接费临时设施摊销费、施工辅助费、工程拖船费等以下是SHJ公司DHQ项目2002年底至2005年底施工期间每一年度的成本费用构成情况，见表3．2：表3．2SHJ公司DHQ项目2002—2005年成本费用统计表(万元)＼DHQ项目序＼年度号＼2002200320042005合计成本＼1人工费4012643065121055792材料费9381198217313989312223机械费5695265639172l129464间接费15780281620719825其他直接费249873587691778合计19532018628172319653507在SHJ公司DHQ项目施工期间成本控制过程中，不可预料因素较多，投标报价时对海上施工考虑不充分，同时工期十分紧张等，人工、材料、船机设备等施工成本大幅增加，主要表现为以下几个方面：1．人工消耗大，劳务分包单价较高自然条件恶劣，施工技术难度大，海上施工经验缺乏等使作业时间相对延长，人工劳动效率相对低，人工费用相对增加。有效作业时间短，各桥各墩平行施工使劳动力投入加大，以充分利用海上可作业时间，保证工程施工进度。施工现场处于外海环境，为充分利用海上有效作业时间，工人在可作业时间内采取二十四小时连续作业方式，条件非常艰苦，施工危险性较大。为充分调动工人劳动生产 @盅沙理歹爻霉工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策积极性，人工工资单价较高。2．材料投入大，海上运输和存储费用增加海上施工技术含量高，施工难度大，施工所需材料数量多，同时对材料各项性能指标要求高，一些特殊工艺增加材料费用。因各桥各墩上下线均平行施工，各种施工用材无法周转且回收费用较高。数个主墩上下幅全部平行施工，投入数个主墩平台、多套墩身模板、挂篮及模板等。因处于外海环境，施工材料到现场困难，需经码头转运，材料转运和海上运输费用增加。施工现场无法长期仓储大量水泥、砂石料以及淡水、燃料等，该类材料供应至海中平台现场费用增加。如淡水供至现场价为18元／T。3．机械设备配置多，性能要求高，机械费用高作业面分散、平行施工使得租赁或购买大量船机设备数量，以满足施工需要。项目部除公司自行购买船机设备外，每月外租船机设备租金平均450万元／月，加上燃油料、修理费等，每月船机费用支出近600万元。外海施工船机设备数量少，某些船机设备极其缺乏，而本公司以前没有此类设备，均需新购或租赁，卖方市场使得购买和租赁单价较高，机械费用高。如我部委托中港S航局和Y航局打桩船施打的水中平台钢管桩192根，每根施打和运输费用单价32800元／根，仅此项费用近700万元。又如套箱整体吊装，每次浮吊吊装费用120万元左右。3．3SHJ公司DHQ项目成本管理中存在的主要问题随着SHJ公司不断发展壮大，整个市场环境对公司项目成本管理方面的要求也越来越严格，公司能否在激烈的市场竞争中取胜，关键在于是否能提供成本低、质量优、工期短的施工项目产品，因此只有开展良好的成本管理工作，不断改进公司管理状况，才能实现企业目标。而实际上SHJ公司项目成本管理与控制方面还存在不少问题，严重制约着公司整体效益的提高，通过对DHQ项目整体情况的分析，认为DHQ项目成本管理工作中主要存在以下几点问题。3．3．1项目施工过程中成本要素控制力度不够在人工成本的控制上，由于存在人情和关系用工的情况，导致有些人员被安排在专业并不对口的岗位，在工作过程中并不能高效率的完成任务，并不能为成本降低提供有效的方法和手段。而且有些岗位在设置以后，存在一岗多人的现象，存在明显的窝工等人力资源浪费现象，严重超过实际需求。尤其是特殊时期人员安排也不够合理，例如施工高峰期安排的临时工人大概为1200人，但是在7—9月的潮讯期和i-2月的冬雨季停工期仍然继续留用大部分临时工人，完全没有遵照事先预计的临时用工安排。同时由于项目事前的生产计划工作安排不合理，对农民工人数的需求计划出现错误，造成人工成本和管理费用多增加近250万元的负16 囝卫沙理歹文爹工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策担。在材料费用的控制上，虽然制定了相关的材料管理制度，如大宗材料统供制度；材料盘点制度；材料收发管理制度；周转材料摊销管理制度；存货管理制度等，但是仍然存在管理不严、对制度不够重视的情况。在材料采购、运输、存储、转运等过程中没有进行精细化管理，造成材料损耗过大。实际施工过程中，相关负责人的安排也没有严格按照规定执行，如采购人员是领导关系户，非相关专业人员。而在实际采购时没有任何计划，存在随意现象，没有遵循质优价廉的基本采购原则，市场价格信息的更新也不够及时，有些采购人员素质不高，缺乏应有的职业道德，甚至索要高额回扣，为自己谋取私利。材料保管人员存在监守自盗的现象，有些不懂专业的保管人员，对自己和项目都不够认真负责，在实际发放材料数量时甚至经常出现错误，材料的管理比较混乱，经常出现材料毁损和丢失现象。如配制混凝土时所需要大量的水泥、砂石和外加剂等在采购、运输、存储、转运过程中没有严格控制成本，导致混凝土的制成单位成本比计划的高出105元／m3。周转材料的管理也较为混乱，没有及时将结存的部分收回，更出现了部分周转材料的丢失和毁损，2002年就造成了将近100万元的损失。在机械设备费用的控制上，相关设备的合理选配与利用缺乏完善合理的规划，设备的完好率、利用率都比较低，使用费过高。在施工过程中必不可少的要使用大型的机械设备，但项目部对机械设备的管理不够规范，盲目采购，缺乏严密的采购计划，导致设备闲置率过高，设备投入成本过大。部分采购人员缺乏足够的专业素养，采购过程也缺乏严格的市场调研，没有合理统筹资金使用计划，造成高额的资金成本占用。有些设备专业性过强，后期再利用率比较低，项目人员也未采取有效的解决措施来降低成本。设备的使用和管理人员缺乏应有的责任心，容易造成管理使用不善。有些专业不对口的技术人员在实际操作中，容易发生毁损或故障，带来高额的维修和购买配件费用。如发电机、压浆机、塔机等机器设备的维修费、配件费高达500多万元。在间接费用的控制上，管理力度不够，没有制定严格的成本管理制度，例如办公费、招待费、差旅费的使用没有制度约束，极易出现费用过高的失控现象；高级管理人员的行政用车、乘坐飞机、订制高档酒店都没有严格的控制：管理人员随意购买电脑等。所以每月的办公费10多万元，招待费50多万元，差旅费10多万元。这些现象的出现都是项目部对施工过程中发生的成本要素缺乏有效管理的问题，尤其是人员劳动力、材料以及机械设备费用是项目总成本中直接占据最大比例的部分，一旦这些成本要素缺乏良好的管理制度和控制力度，都会造成项目成本的急剧上升。17 0坐沙；善歹爻霉工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策3。3．2成本管理的组织结构不协调建设单位将项目发包时，并没有将项目整体发包，为达到降低成本的目的，会出现直接将专业分包的情况，因此不易形成系统完善的项目施工组织结构。专业分包以后，总包又要统一进行协调管理，如果不存在合同约束和经济制约关系，那势必将增加交易成本，站在分包单位的角度，他们为了个人利益最大化，必然不会考虑总包利益，这就导致总体成本难以实现最低。DHQ项目分包模式采取的是包工不包料，容易造成材料实际用量成本远超设计用量成本；由于管理制度不完善，分包工程量存在重复计算的现象，导致账面成本存在超支的假象；分包开始时没有招投标过程，分包单价也不合理，分包单位没有资质，由于管理不善会出现严重后果；分包单位过多，导致工程量难以合理划分，管理一片混乱，分包单位又以本项目名义对外签订合同，致使项目部承担额外的施工成本。分包单位只考虑自身的施工管理，而忽视整体项目的协调，这是常见的分包管理漏洞。3．3．3缺乏明确的成本控制责任任何一项管理活动都必须建立明确的责权利相结合的管理体制，因而成本管理也是同样的道理。在施工项目成本控制体系中，项目部经理享有最高权力，在项目效益与成本控制上向公司负责，项目部各业务主管部门及其人员都承担相应的责任、权力和利益分配，通过相互配套的管理模式来约束和激励。然而，DHQ项目却没有很好的将三者有机结合起来，没有将项目成本和相关人员的经济利益真正挂钩，各部门岗位没有明确具体的成本管理责任和体制，无法形成良好的考核制度。项目管理人员更多的是关心相关指标的完成情况，对人工、材料、机械费用等的节约控制管理不够，岗位责权利不对应，没有详细具体的考核制度，同时也无法提高员工的工作积极性和主动降低成本的动力。目前成本管理的相关工作主要由财务部门负责，认为成本管理是财务部门专职工作，降低成本也只是他们的责任，而实际上大多财会人员不是十分了解建筑施工的特点和过程，无法独立的组织和协调成本管理的各项工作，如果技术部门只负责技术与质量工作，采购部门只负责采购与点验，工程部门只负责生产与进度，而财务部门也只负责事后记账、算账和报账，彼此之间权责明晰，却唯独缺乏明确的成本管理责任。一旦现场技术人员数据不精确，必然增加材料二次倒运费；生产组织人员为了赶工而盲目扩增人员设备，必然增加窝工费用；技术人员为了保证工程质量而采取不经济的施工措施，必然增加不必要成本。可见，财务人员应该是成本管理的组织者，并不是成本管理的唯一主体，他们只是进行事后控制的成本核算工作，由于施工项目生产过程体现为一次性的特征，所以应该将重心转向事前的预算计划控制和事中的施工过程控制，否则成本管理的效果是不尽人意的。 ⑦盛沙理歹文学工商管理硕士施工企业sⅢ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策3．3．4缺乏质量成本的管理和控制质量成本是项目为了保证并提高施工质量所发生的一切必要费用，以及因未能达到工程质量标准而额外蒙受的经济损失。保证质量势必会引起成本项目的增加，忽视质量，股份强调成本控制，质量上不去，又会造成返工、修补等工作，同样增加项目成本。因此质量与成本之间是不能对立起来的，两者之间是一种辩证统一的关系。工程施工项目的质量管理是进行工程管理的核心内容，也是一个项目成败的关键。如果没有质量保证，那么整个工程的进度和效益都是没有保障的。在竞争日益激烈的市场环境下，一些企业为了追求经济通常会忽视项目质量建设，只重项目事后质量管理，而忽视了事前和事中的控制，淡化了全方位、全过程的质量管理体系。DHQ项目强调工程质量，而忽视工程成本，造成工程质量虽然大有提高，但是为提高工程质量而增加了大量的质量成本。例如出现过断桩、补桩、基桩下沉、桥墩偏移、混凝土超灌、钢筋材料检测不过关，路面压实度不够，预制梁表面蜂窝面等质量问题，造成返工、修复、延长工期、甚至变更设计的恶劣后果，导致成本严重超支，增加了不必要的额外成本。试桩增加费用380万元；基桩桩底压浆增加420万元；墩身设计图数量较原招标图数量增加140万元等。3．3．5施工项目合同管理问题施工项目合同是施工过程中占据特殊地位和作用的部分，明确了施工和管理的主要目标，例如施工质量要求、工期规定、成本费用、施工规模和范围等，同时也是双方针对施工活动进行管理控制的主要依据。项目部要严格遵守合同条款来开展施工活动和管理工作，这样即便出现合同外的施工量，也能按照规定进行签证，使变更的工作量从法律上得到合法权益的保护。而在实际施工项目中，不少企业对合同管理意识淡薄，没能认真研究和分析合同内容及相关文件，导致成本管理和控制依据不健全。施工项目的建设周期都比较长，在整个施工过程中可能会涉及多方面的问题，尤其是许多不确定因素在项目招投标阶段或者前期准备阶段无法准确预计，一旦内外环境发生变化就要依靠合同条款来进行协调，加上合同管理人员素质不够高，合同条款的制定存在一些不合理的地方。在遭遇合同索赔问题时，由于合同条款规定不明确，合同要素不完善，法律效力缺乏，容易造成索赔纠纷和诉讼失败。同时索赔诉讼通常具有时效性，如果项目部缺乏有效沟通，未能及时获取相关资料，那便会错失良好的索赔机会。此外有关合同中对员工安全责任条款的制定不够细致，一旦发生安全事故，不仅导致企业蒙受巨大损失，也会对企业声誉产生一定程度的影响。 0攘沙理歹文事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策第4章SHJ公司DHQ项目成本管理应采取的改进对策4．1近期对策：各施工阶段的成本控制根据各施工阶段成本控制内容编制了以下施工项目成本控制过程路线图。工程投标流程一施工合同类型0合同签订阶段的成本管理合同付款方式0前T洚各一合同条款的准确性J‘项目成本计划一采购费用的控制0项目运行过程中的成本控制物料和人力资源的上消耗控制合同变更、索赔和现场签证费用的管理_|管理费用的控制上项目成本费用的偏差和进度控制工期和质量成本的上控制竣工验收上竣工结算JI竣工阶段成本的分析和考核上l竣工阶段成本资料的汇总上l降低项目成本的措施图4．1施工项目成本控制过程路线图成本的前期控制成本的事中控制成本的竣工验收阶段控告JI 囝立沙理歹爻孑工商管理硕士施工企业sⅢ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策4．1．1加强成本的前期控制1．工程投标阶段项目成本管理活动应该从项目招投标阶段就开始规划，实际招投标过程中就已经开始产生成本费用，如标书费、咨询费、办公费、差旅费等，在此阶段要考虑的一项主要问题就是如何提高项目中标率，节约投标阶段不必要的支出。投标费用的支出要与实际的总标价相配比，进行开支金额和范围的合理规划，并将成本管理工作落实到具体的投标责任人。不同的招标工程项目，价格变动幅度和利润都各不相同，为了满足统一考核的标准，项目相关负责人员要对中标价格的总额进行详细分析，编制合理的内部预算，将项目标价和施工成本进行比较，尽量将成本控制在合理的标价百分比范围内。在用户要求得以满足以及施工质量得以保证的基础上，对主客观条件进行认真分析，详细审核设计图纸，成立与之相协调的项目经理部，并制定合理的目标成本。如果是施工难度比较大、项目结构比较复杂的项目，那就要进行综合考虑，既要方便施工的开展，又要保证质量和加快进度，同时还要降低成本和增加工程收入。根据实际情况，提出具有建设性的意见，并取得设计单位与建设单位的一致认可。2．施工准备阶段在项目起步阶段，根据项目设计图纸和相关技术标准，认真研究项目施工顺序、施工方法、机械设备的型号、作业组织形式和技术组织措施等，结合价值工程法来制定一项科学、合理、经济的项目施工方案。这也是降低成本的关键环节和措施。不同的施工方案也会直接影响项目工期的长短。项目经理部会编制一套有关施工技术组织的方案以及降低成本的措施，逐--N算出各成本费用项目的实际需要额及其降低额。根据市场情况制定的内部施工定额，在项目施工准备初期，结合施工合同、施工组织设计方案、资源市场定价等资料，制定明确而详细的成本计划，并编制成本控制指标，将目标成本层层分解到不同的施工部分和阶段，这也是责任成本的一个体现，达到费用控制的目的。4．1．2加强成本的事中控制在项目实际施工过程中，要注意成本的事中控制。项目实际施工成本主要是由人工成本、材料成本、机械设备成本、其他费用以及分包工程成本等项目构成，也是项目成本中最重要的组成部分。因此，建议从以下方面来制定成本事中控制措施：1．人工成本的控制。对于人工成本的控制要做到合理明确，按照项目实际施工情况编制劳动定额和工时定额，根据项目实际的施工需求来配备人工数量，合理安排劳动力。在工时方面可以考虑包干制度，充分利用人工工时，彻底改变大锅饭的分配格局，保证实现按劳取酬的成本模式。人工成本主要由工资、福利和 囝名搬歹文学L商管理硕士施T企业SHJ公·dDHQ项目成本管理存在的问题及改进对策劳动保护费组成。在施工技术人员的选取卜，尽量培养和挑选一专多能型人才，坚决杜绝关系户和非专业人员上岗，按照工序开展情况合理控制人数，忙季多安排旌1：人员，淡季就要按照规定减少临时人员。概预算编制中人工工资标准大约是66．67元／日，项目潮汛期或冬雨季停工期每年总共有4-5个月，这段时问减少不必要的用工量，就能在保证工程进度的前提下，节约人工成本的支出。图4．22003年人工数量变化图表4．12003年人工费分析表(万元)项目预算费用实际费用差量K6副通航孔桥412．19353．8558．34其中：二I：资346．24297．2449．00福利费57．7149．548．17劳务保护费8．247．071．17K12副通航孔桥480．89368．37112．52其中：工资403．95309．4394．52福利费67．3251．5815．74劳务保护费9．627．362．26K24副通航孔桥652．64541．89l】O．75其中：工资548．22455．1893．04福利费91．3775．8815．49劳务保护费13．0510．832．22合计1545．721264．11281．61从上两张图表可以知道：2003年卜2月为冬雨季多受严寒气候影响，7-9月为潮汛期多受高温和台风影响，导致其问多次停：[，这段时I、日J减少不必要的用。[ 囝上沙；署歹文孝I：商管理硕士施1=企业s川公。d。HQ项日成本管理存红的问题及改进对策量，就能在保证：【程进度的前提下，节约人工成本的支出，所以出现了这段时期的实际用工比计划用工减少了许多，又加上在施工技术人员的选取上，尽量培养和挑选一专多能型人才，按照工序开展情况合理控制人数，忙季多安排工作人员，淡季就要按照规定减少临时人员，从而实现了2003年实际人工费比预算人工费减少了近282万元。2．材料成本的控制。由于材料价格受到市场经济情况的影响较大，在制定成本计划和材料采购之前要进行深入的市场调研，在保证质量的基础上，挑选最经济合理的供应商，与之签订供货合同，对于所采购材料的价格、供货时间、送货方式、交货地点及其品质标准都要进行详细规定，进行合理的材料运输工作，遵循就近购料领料原则。为降低储存损耗成本，应严格制定经济订货批量，避免不必要的材料堆积，并对材料进行统一管理和领用。对于用量和使用次数较少的材料，为防止出现库存积压和损失的现象，应坚持用多少就购多少、何时用就何时购的基本原则。根据事前制定的材料消耗计划，严把材料领用关，明确按照施工消耗量来发放材料物质，杜绝浪费现象。各部门按照限额领料制度，分期分批在限额内领料，对于周转材料要合理控制，料采购和保管人员的安排也要仔细挑选，当岗位上。尽量达到并超过其使用寿命。此外，材不可将缺乏职业道德的人员安排在不适图4．3DHQ项目材料费用百分比图㈨U硕H符利科赞吲可‘r!E日钢筋口周转材料口水泥口砂石一木材口焊接材料一油料口外加剂●其它通过DHQ项目各材料费百分比图，可以清楚的了解到材料费中的钢筋、周转材料、水泥和砂石的费用占总材料费的比重分别为19．47％、15．65％、13．94％和13．14％，都占有比较大的比例，而且水泥、砂石和9t,)JH剂等材料按照一定比例混合可以制成混凝土，所以要重点对混凝土、钢筋和周转材料这三项材料费用的支出进行严格的控制，从而达到降低材料费的目的。(1)混凝土的控制 0立沙爱歹文事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对黄水泥、砂石和外加剂等材料按照一定比例混合可以制成混凝土，它们又各占材料费较大比例，所以对混凝土的控制是材料费控制的重中之重。由于DHQ项目的墩柱及箱梁采用现浇方案施工，混凝土强度为C。。、C翮，且混凝土梁长期处于海水侵蚀环境中，要求混凝土具备高施工性、高抗渗性、高韧性和体积稳定性，这种高性能的混凝土需要依赖先进技术来研究和试验，它的单位成本也就比普通的混凝土高出许多，所以应该从混凝土的用量方面来控制混凝土的成本。通过“先算，再浇，后分析”的思路对混凝土的用量进行控制。即先算出每个施工浇筑部位的混凝土预算量，然后选择经济合理的供应商进行供料，等混凝土浇筑后，再对混凝土的实际用量和计划用量进行对比，分析偏差的原因，采取降低用量的对策。表4．2混凝土用量分析表(m3)年度计划用量实际用量些．￡i左里2002矩401038201902003焦49890494504402004年71350708904702005年41504020130合计1294101281801230从上面的混凝土用量分析表中得出：由于2002年是项目施工的初始阶段，混凝土的浇筑部位较少，其需要量较少，与计划用量的差量为190m3相差不大。而到了2003年和2004年是项目主体结构施工主要阶段，两年的混凝土的浇筑实际用量分别为49450m3和70890m3，浇筑需求量很大，与计划用量的差量较大。到了2005年项目主体部分差不多完工，需浇筑的部位不多，混凝土的需求量大幅度减少，差量也明显减少。2002年到2005年都实现了混凝土实际用量小于计划用量，且混凝土总共节约1230m3，其原因除了混凝土预算量是根据设计图标明的体积计算的，计划用量没有扣除构件内钢筋、预埋铁件和伸入承台基础的桩头等所占体积外，还有是根据事前制定的混凝土预算量，严把混凝土的领用关，明确按照施工消耗量来发放混凝土，所以混凝土浇筑的实际用量低于计划用量。(2)钢筋的控制钢筋的费用占总材料费的19．47％，所占的比例也是比较大的。通过市场的调查和供应商的选择，最终确定钢筋的单位价格为3585元／吨，所以对钢筋的控制主要在其用量上。24 囝卫沙理歹文孝工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策表4．3钢筋用量分析表(吨)项目计划用量实际用量差量K6副通航孔桥47964632164其中：平台34293312117桩基1367132047K12副通航孔桥53675144223其中：平台37473589158桩基1620155565K24副通航孔桥74877179308其中：平台48644645219桩基2623253489合计1765016955695从上面的钢筋用量分析表中可以看出K6副通航孔桥钢筋的用量节约了164吨，K12副通航孔桥钢筋的用量节约了223吨，K24副通航孔桥钢筋的用量节约了308吨，总共节约了钢筋695吨，相当于降低了249万元的材料成本。其原因不仅是因为事前制定了钢筋预算量，严把钢筋的领用关，严格按照施工消耗量来发放钢筋，而且还精选了钢筋班组进行施工和聘请了专家对钢筋使用量进行控制和督查。(3)周转材料的控制周转材料是施工项目建设过程中常用的多种辅助材料的集合，它虽然不构成项目工程的主体，但其材料费用的支出还是占总材料费的15．65％较大比例。周转材料不是一次性的，而是随着施工进程其价值逐渐转移直至报废，所以具有使用周期较短，易损耗等特点。根据周转材料的以上特点，应该加强施工现场周转材料的控制和管理，减少不必要的浪费和损失。施工现场应有周转材料的相关负责人员对周转材料进行仔细盘点，若要领用周转材料，则需有施工队负责人在领用单上签字确认；若出现周转材料的报废，则应及时办理报废手续，将其残值进行收回，冲减施工成本。还需完善周转材料摊销管理制度，采用合理的方法对其进行摊销，将结存的部分及时收回入库保管。 ◎童沙理歹戈事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策表4．42003年周转材料摊销情况表(万元)名称规格原值摊销结存集装箱房6*2．4*2．646．8015．6031．20贝雷架126．2463．12支撑架11．585．79支撑架螺栓1．160．58O．58销子1．320．66贝雷架3115．17626．2113．1l13．10钢套箱2729．61预点新挂兰1164．70582．35箱梁模板532．40532．．40O边墩模板88．28预点连接扣1．060．53合计4729．361214．14697．32从上面的2003年周转材料摊销情况表中得出：DHQ项目周转材料的摊销方法基本上为五五摊销法，即领用时摊销账面价值的一半，报废时再摊销账面价值的另一半，这样能更加清楚知道各种周转材料的存在状况，将结存的部分及时收回入库保管，尽量达到周转材料的使用寿命。如2003年除钢套箱和边墩模板没有进行摊销外，其它周转材料摊销的金额为1214．14万元，还有697．32万元的结存，这结存的部分就减少了2004年周转材料的支出。3．机械使用费的控制。每一个工程项目都是一个大型的施工管理活动，必然缺少不了大型机械设备的使用。按照事先制定的施工组织计划，配备合理的机械设备数量和型号，考虑到机械设备每月计提的折旧费和租赁费用高达464万元，可见避免设备闲置成本的增加也是降低成本的一项重要措施。由于设备租赁的情况比较多，可以采用最小费用法和市场调研法来选择价格适中、质量信誉有保障的供应商。要综合考虑租期和租金，以及超过租期每月租金费用，此时通常是按天来计算，对比之后选择相同时间内费用最少的出租方。从日常实际情况来看，对其进行日常检修和保养工作也是不可避免的，对于机械操作人员的技能和培训工作也要加强，保证机械设备的生产效率和完好率，在提高使用效率降低成本的同时，还能杜绝机械事故的发生。尤其是大型设备，整体采购的投资金额十分高昂，对这种设备及其零配件的采购管理，最好采用招投标的形式。在使用过程中也要严格按照安全指示来操作，防止零配件发生不必要的损坏，延长机械设备的使用寿命。相关零配件的更换也要遵照审批监管的规定，按照计26 O立沙理歹文学工商管理硕士施工企业sH，公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策划来购买。对设备进行统一调配，实现项目内部资源共享。如果是外部租赁的设备，也要有详细的租赁计划，保证工序衔接和账面登记制度的完整，尽可能的提高机械设备的使用效率，满足最大的运转需求。4．其他费用的控制。对于项目施工过程中发生的其他直接或间接费用的支出也要按照工程实际施工规模和难易程度，制定严格的管理制度，坚持做到因事设岗、因岗选人的原则，对于非生产的不必要人员要尽量压缩，并倾向于能胜任一人多岗的复合型人才，对于管理人员的费用成本支出也要尽量缩减，尤其是通讯费、业务招待费等要进行严格管理和控制，减少非生产性成本的支出。在施工过程中，合理控制间接费中，对于不必要的机物消耗由责任人来承担，2004年12月份之前每月机物消耗5．5万元，到2005年5月控制在5万元，之后又降低到3万元。差旅费、水电费都要合理审批和控制，月支出额也逐渐降低，分别从12万元／月降低到6万元／月，4．5万元／月降低到2．5万元／月，比预算金额都有所降低。人员出行和交通方式都从简，可以节约工程成本50％以上。5．分包工程的成本控制。在将项目分包出去时，对于分包队伍的选取也要慎重考虑，严格按照程序来进行，并做出资格审核，确保将工程分包给合适的单位。根据项目总成本的目标，合理确定分包工程的成本价款。施工过程中，按照进度拨付款项和结算。严格按照规定对分包队伍完成的工作量进行验工计价，通常是按月进行的。为了保证工程款按时支付、完成工程量的质量和进度符合要求，可以在结算阶段扣除代付款项之后，对工程款建立联签制度。各分包工程量清单均下浮6％-7％的单价。6．质量成本的控制。从项目部的建立之日起，为保证项目能一次竣工验收，防止不必要的返工修复成本的发生，那么就要建立一套完善的质量保证体系，由专业责任人负责施工项目的质量管理工作，进行全面的项目经理负责制。与此同时，还要在项目经理部设置专职质检人员，在下层的班组中配备相应的质检员。对这些相关负责人要进行技术交底，提前组织有关施工规程规范和技术工艺方面的学习，在施工过程中严格按照这些工艺规程来操作。保证与业主和监理的沟通顺畅，严格遵照合同和施工图纸的要求开展工作。对于材料和设备也要配备相关仪器进行检验和试验，加强质量自检工作，确保检测的频率比规范的要求更高。DHQ项目曾经因为是个质量问题，出现过断桩、桥墩外观质量差等情况，通过补桩和外观修复措施做出过弥补，也导致成本的额外增加。7．加强合同变更管理工作。项目管理部门要做好合同文件的保存管理工作，主要是为了确保在项目施工过程中出现的意外或风险等事项能采取正当手段来维护，争取获得较多利润。施工方要及时跟进项目执行动态，记录并整理相关合同变更的资料，以便主动采取措施。开展合同变更管理工作，首先就要对合同有一个详细的了解，在实际施工过程中，总会遇到一些子项目的变动，是在投标阶段 @立沙髫歹戈事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策无法预料的，甚至会有项目清单中不包含的项目，通过分析合同和现场实际情况，力争向业主和设计等相关部门反映时能得到他们的认可，重新签订调整补充合同，使预算收入合理增加。8．加强索赔管理工作。按照合同规定进行索赔管理，如下图4．4。图4．4按合同交款进行的索赔程序合同一方如果出现不履行或者不能正确履行合同条款而导致合同另一方遭受损失的情况时，合同一方可以提出赔偿要求。在施工项目的建设过程中，索赔是经常出现的情况，也是挽回经济损失的手段之一，要建立合理的索赔管理制度，尤其在合同管理、成本管理、施工进度管理等方面。项目经理部要注意索赔依据的日常搜集整理，尤其是能记录对方违约事实的证据，计算出合理准确的索赔费用和时间，撰写出具有高质量的索赔文件和报告，以确保索赔工作的顺利进行。如果是项目部致使他方损失，那也会发生索赔费用。DHQ项目就曾因为施工队伍管理不善，导致严重亏损，被迫中途清退，导致支付额外民工工资。9．安全事故的预防管理措施。施工现场管理的一项重要内容，就是要确保人员和机械设备的安全。安全工作要以预防为主，及时解决为辅，争取提前消除一切安全隐患，定期或不定期进行安全检查，及时发现并解决问题，降低因安全事故导致的成本增加。项目部可以根据需要配备相应的安全负责人，并对员工进行安全生产的教育培训，强化思想观念。同时，制定一套完善的安全生产方面的规章制度，下达安全保障责任。此外也要制定相应的安全事故处理措施、安全技术 @立沙理歹文霉工商管理硕士施工企业s啪公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策措施等。DHQ项目在实际施工过程中发生或人员伤亡事故，通过谈判赔偿了伤者合理的医疗损失费用，这也是可以避免的成本支出。4．1．3加强成本在竣工验收阶段的控制项目在竣工验收阶段的工作也是不容忽视的，不能说--N竣工阶段就抽调全部主力队伍去其他在建工程，导致战线拉长，机械设备也无法转移，增加额外的成本费用支出，所以要精心安排扫尾工作，用提高项目效益。在验收之前，要将所有书面资料整体齐全送交甲方备查，认真处理甲方提出的意见，若牵涉费用项目，要在甲方签证的基础上列入工程结算。工程结算造价通常有合同原始造价和变更索赔款组成。为避免遗漏，要求项目预算人员和成本管理人员认真全面的审核结算款项。在相关部门的协助下，对实际和预算工程量进行比较分析，并保证工程量的计算调整与合同要求一致。办理完交接，项目通常还有一段时间的保修期，最好安排相关保修责任人根据项目实际情况制定保修计划，作为控制成本费用支出的依据。竣工后的工程结算款要及时收回，并安排专人与业主联系，防止应收款项拖欠时间过长。如果实在不能在短期内清偿，可以考虑签订还款协议，将还款期限和违约责任等具体化，以增强约束力度。在实际施工过程中，许多项目管理人员习惯在项目施工完成之后才对项目成本的管理工作进行分析总结，而对事前预测和事中控制力度不够，导致成本管理的效益低下。因此加强成本事前和事中的管理控制，不论是招投标阶段还是实际施工各阶段，都要开展降低成本支出的工作，实现项目全过程的成本控制。4．2远期对策：施工项目成本管理体系的建立鉴于SHJ公司DHQ项目目前的成本管理状况和存在问题的分析，为了实现对施工项目的有效控制和管理，SHJ公司需要建立能全面降低成本支出和提高管理效率的项目成本管理体系。施工项目成本管理体系的建立是采用实事求是的科学的方法对项目成本发生的全过程进行管理，所以需要发动全公司部门和人员的参与，而不仅仅只涉及财务部门。该体系的建立是为了给项目部的管理者提供一整套完整的成本预测、计划、控制、核算、分析和考核过程的资料，从而使得项目部的管理者能更好的了解项目成本动态管理的全过程，以达到降低成本支出，提高利润空间，及时做出决策的目的。4．2．1建立以项目经理为主的成本控制体系为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要调动所有项目施工人员的积极性，并按照各自的分工任务开展工作。这就不仅仅是专业成本管理人员或项目管理人员的责任了，特别是项目经理需要对项目施工的进度、成本、质量、安全和 囝盔沙；爹歹戈事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策现场管理标准化等工作全面负责，其中成本控制要摆在首位∞3。一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，需要各部门、各单位的共同努力将成本控制在一个较低的水平，以达到扩大企业的利润空间，提升市场竞争力的目的。项目经理负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。由于项目经理拥有生产指挥权、人事权、财务决策权、设备物资材料的采购与控制权等，所以会形成以项目经理为中心的成本控制责任中心，比如采购成本控制责任中心、质量成本控制责任中心、施工成本控制责任中心、行政管理和财务核算成本控制责任中心等。这样项目经理在项目实施过程中就起着协调整个责任中心的关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用。所以说项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响。根据公司项目的实际情况，可采用以下图4．5以项目经理为主的成本控制体系。汹1于世亮．浅析如何建立以项目经理为核心的成本控制体系．致富时代(下半月)，2010，9：86．30 0卫沙露歹爻孝工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策【．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一【．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．_J【．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一I．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一J成本控制责任中心部门责任成本施工责任成本班组责任成本图4．5以项目经理为丰的成本榨制体4．2．2明确项目职能部门的成本管理职责针对DHQ项目成本管理体系目标的实际需要，应明确项目职能部门的成本管理的职责。3l 囝盔沙理歹文。擎工商管理硕士施工企业sⅢ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策1．项目合约部项目合约部是负责项目预结算及材料成本计划的审核，主要成本管理的职责是：(1)合约部为项目成本综合管理主办部门，负责项目成本控制工作；(2)按公司规定及时编制、上报项目预计总收入和预计总成本：(3)定期测算各工程项目预计成本，给财务部门提供相关数据；(4)负责测算项目工程及劳务分包成本、临建成本等。2．项目物资部项目物资部是负责整个项目的物资管理，主要成本管理的职责是：(1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划，包括编制劳务分包材料消耗计划，编制技术措施采用材料的计划；(2)负责测算施工过程中直接消耗的构成工程的各种材料、结构件的材料成本；(3)根据公司有关规定测算施工措施所投入材料、周转材料的摊销及租赁费用等。3．船机部、船舶管理部船机部、船舶管理部是根据有关规定负责测算施工过程中施工机械、船舶而发生的费用以及施工船舶的租赁费用。租用船舶机械费用包含租金、进退场费、安装辅助设施费、燃油料费等；自有船机费用包含折f日费、修理费、工属具及材料费、燃油料费、保险费等以及船员和随机操作人员的工资等。4．技术部技术部是负责编制和优化施工组织设计和施工方案，节约施工成本，主要成本管理的职责是：(1)根据设计图负责提供进入工程实体结构材料(包括砼、钢筋、预应力材料等)数量；(2)根据施工方案计算或预测施工过程中需投入的各类施工用材(对于可周转的材料应予以注明)、周转材料等；(3)根据有关规定提供或测算施工辅助费(生产工具用具使用费、试验检验费等)。5．项目质保部及安全环保部项目质保部是对项目施工工作的质量保证，安全环保部是对项目施工过程中的安全生产和环境保护，主要成本管理的职责是：主要成本管理职责是建立各种基础台账，包括质量成本统计台账，因工伤事故造成经济损失的统计台账和环境保护费用账等。6．项目财会部 囝盔沙理歹文学工商管理硕士施工企业sⅢ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策项目财会部也是成本管理的核心部门，其他部门的成本管理资料需要汇集到该部门，主要成本管理的职责是：(1)参与编制项目成本实施计划，包括具体负责编制现场经费开支计划，资金计划的编制，项目制造成本实施计划的汇总；(2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支；(3)负责专项成本费用的分析，包括现场经费的分析及业务招待的专项分析，工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析，负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告：(4)建立各种基础台账，包括工程款回收台账，分包款支付台账和业务招待费台账等；(5)提供项目成本有关资料；(6)负责资产台账与财务账的核对；(7)项目解体后负责资产清理。7．行政部行政部是对施工项目日常生产性和非生产性的需要进行管理，主要成本管理的职责是：(1)根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤人员，节约工资性支出；(2)具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支；(3)管好用好行政办公财产物资，防止损坏和流失；(4)安排好后勤服务，在节约的前提下，满足生活需要。4．2．3落实项目成本考核制度项目成本考核制度是在遵循落实责权利相结合的原则下，对项目经理和所属部门、施工队直到生产班组明确的成本管理责任和定量的责任成本目标，并通过定期和不定期的成本考核，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。施工项目成本考核制度的落实，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。施工项目的成本考核，可以分为两个层次：一是企业对项目经理的考核：二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核(对班组的考核，平时以施工队为主)。通过以上的层层考核，督促项目经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。根据施工项目成本考核的层次，确定对应的施工项目成本考核的内容。1．企业对项目经理考核的内容：(1)项目成本目标和阶段成本目标的完成情况；(2)建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；3§ ◎盔沙理歹史事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策(3)成本计划的编制和落实情况；(4)对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况；(5)在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况。2．项目经理对所属各部门、各施工队和班组考核的内容：(1)对各部门的考核内容：①本部门、本岗位责任成本的完成情况；②本部门、本岗位成本管理责任的执行情况。(2)对各施工队的考核内容：①对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况；②劳务合同以外的补充收费情况；③对班组施工任务单的管理情况，以及班组完成施工任务后的考核情况。(3)对生产班组的考核内容(平时由施工队考核)：以分部分项工程成本作为班组的责任成本。以施工任务单和限额领料单的结算资料为依据，与施工预算进行对比，考核班组责任成本的完成情况。对于具体的岗位责任考核内容见下表4．5项目成本岗位责任考核表。 囝盔沙理歹文事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策表4．5项目成本岗位责任考核表序号岗位职责考核内容考核结果1．查看有无组1．建立项目成本管理组织织结构；项目2．组织编制项目施工成本管2．查看项目总l经理理手册体计划。3．负责项目监督、指导和纠正的工作1．编制总进度计划1．查看资料；项目2．实际情况与2工程2．制定降低成本的措施计划进行对比。师3．编制总的工具及设备使用计划I．编制物资采购计划和月报表1．查看资料；物资2．实际情况与3主管2．每周检查物资管理工作管理制度对比。3．编制月物资盘点表及物资收发结存报表1．编制每月人工计划1．查看资料；2．计划与实际技术对比，考核其准确性4人员2．编制每月材料需求计划及实用性。3．编制每月工具机设备使用计划1．编制每月成本计划1．查看资料；成本2．审核编制依5会计2．编制每月成本核算表据。3．编制月末材料复核报告I．编制非生产性开支计划l-查看资料；行政2．制定费用开支标准和有关2．审核制定依6人员财务制度据。3．检查行政办公财产物资 0坐沙形歹戈学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策4．2．4加强项目信息化成本管理在施工项目成本管理是一个庞大、复杂，却又要求明晰的管理过程，而在这个过程中又会不断的出现补充、调整、修改、反馈等过程，不仅要求项目管理人员处理成本数据的速度要快，而且对计算的结果也要求准确度。然而面对庞大的数据及其处理要求，手工计算很明显已不能满足需求，计算机等现代化技术手段的引入已显得十分重要。为积极推进项目成本管理信息化的工作，项目部首先要做好以下几方面工作。首先，对于传统的成本管理信息进行传递的方式要改变，组织相关人员学习并掌握成本信息化管理技术；其次，积极推广计算机的使用，建立成本管理信息数据库，培养出能熟练操作施工项目管理软件的人员；第三，对于落后的成本管理信息处理模式和方法，可以选择性的摒弃和转交，使其逐渐向计算机网络信息处理平台发展，并对成本信息进行动态管理和实时监控，这样才能提高成本控制的效率和效益。4．3完善施工项目成本管理的内容4．3．1施工项目成本管理流程施工项目成本管理的主要内容是根据施工条件、机器设备、人员素质等内外部因素对目标成本进行预测，在了解施工组织设计及预算编制和施工安排资源供应的情况先编制项目成本计划，在施工过程中的各个阶段加强对成本的控制，然后对施工原始记录进行整理和相关的成本计算，对得出的结果与成本计划进行对比和分析，找出问题成因，最后提出改进成本控制的措施，实现成本计划。根据施工项目的内容和成本管理的过程编制了图4．6施工项目成本管理流程图。 0童沙疆歹文謦工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策图4．6施工项目成本管理流程图4．3．2施工项目成本预测与计划制订施工项目目标成本，首先需要进行成本预测，它是成本计划的基础，是确立目标成本事前管理的一个重要手段。1．成本预测原则与方法预测原则：根据施工图、施工方案及配合比、生产进度计划、公司有关规定等预测施工项目整个施工期内(包括已完成工程量、未完工程量)各类资源需用量，包括各类材料和周转材料用量、机械使用费、劳务费用、间接费用等。预测方法：采取逐一预测各成本核算对象的各成本项目的预计值(包括人工费、材料费、船机费用及分包成本)和项目经理部间接费用，再汇总编制项目的预计总成本。2．工程分包及劳务分包成本预测由合约部负责预测各副通航孔桥各主墩基桩、承台、墩身、箱梁施工过程中工程及劳务分包单价，其成本归集内容包括人工费、辅助材料费、小型机具费等。3．材料费成本预测37 0盔沙理歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策由物资部负责归集各副通航孔桥各主墩基桩、承台、墩身、箱梁施工过程中直接消耗的构成工程的各种材料、结构件的实际成本，以及施工措施所投入材料、周转材料的摊销及租赁费用。委托加工半成品的成本按材料费、加工费、运输费进行价格预测。由技术部(包括实验室)根据设计图负责向物资部提供各副通航孔桥各主墩进入工程实体的结构材料(包括砼、钢筋、预应力材料等)数量；根据施工方案向物资部提供各副通航孔桥各主墩施工措施所投入的各类施工用材(对于可周转的材料应予以注明)、周转材料等。物资部在计算各类材料成本时应考虑材料损耗(经验值或定额损耗量)、周转材料摊销额的计算、回收材料残值(注：回收材料所需人工、船机等所需成本在劳务分包成本、船机设备使用成本中考虑)。4．船机设备使用成本预测船机部和船舶管理部负责归集各副通航孔桥各主墩基桩、承台、墩身、箱梁施工过程中因使用施工机械、船舶而发生的费用以及施工船舶的租赁费用。租用船舶机械费用由船机部负责归集租金(含进退场费、安装辅助设施费、燃油料费等；自有船舶由船舶管理部负责归集，自有机械由船机部负责归集，其成本内容包括折旧费、修理费、工属具及材料费、燃油料费、保险费等以及船员和随机操作人员的工资。对于按次数或完成工程量租赁使用的大型船机由船机部、合约部共同预测。由生产部、技术部负责提供各主墩各副通航孔桥基桩、承台、墩身、箱梁施工船机设备资源配置计划、使用时间等。有关自有船机设备的折旧费计算由财务部门根据公司有关规定提供。5．其他直接费成本预测(1)施工辅助费：指生产工具用具使用费，检验试验费等，主要由实验室和测量组根据公司有关规定进行预测。‘(2)临时设施摊销费：由合约部、办公室根据临建规模、费用在施工期内根据工作量或工期进行摊销。施工过程中外租场地和码头由生产部负责提供使用数量、费用计划。(3)外海工程拖船费：指在外海施工的船舶因避台、避风等原因不能连续驻船作业，必须拖回临时停泊地而发生的船舶拖运费。由船机部根据预计发生次数、船舶数量、拖航距离等进行预测。6．间接费用预测间接费用主要指工地现场管理费，包括管理人员工资、管理用固定资产、办公费、差旅费、招待费等。(1)管理人员工资由人劳部门、财务部门根据项目管理人员构成、工资水平 囝立沙理歹戈謦工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策等预测，仅指项目管理人员，机械船舶操作人员应归入相应机械费用中。(2)管理用固定资产主要指行政车辆等折旧费、修理费、燃油料费和租赁费等，由船机部门负责预测。(3)办公费、差旅费、招待费等由办公室、财务部根据经验数据进行预测。以上部分主要是对工、料、机、其他直接费及间接费的预测，以明确项目实施过程中需要的成本情况，实现项目成本有效控制的目标。成本计划的编制过程就是实现目标成本的过程。它既能分解目标和明确各项目人员的责任，还能衡量项目管理人员的生产经营效率，所以编制成本计划是施工项目成本管理的重要步骤。在编制成本计划时一般需考虑以下因素：①合同文件和设计图纸；②上级下达的标后预算切块考核指标；⑨项目所在地人工、材料(包括甲供清单)、机械的市场台班单价；④工料机数量汇总表及分项工程工料机数量表；⑤业主批准的实施性施工组织设计；⑥部颁《公路工程施工定额》和项目修订定额；⑦经上级批准的项目分包方案；⑧进场审核后的工程量清单；⑨分项工程量清单及综合单价表。施工项目的成本计划工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。编制成本计划的程序，因项目的规模大小、管理要求不同而不同。大中型项目一般采用分级编制的方式，即先由各部门提出部门成本计划，再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划；小型项目一般采用集中编制方式，即由项目经理部先编制各部门成本计划，再汇总编制全项目的成本计划。4．3．3施工项目成本控制施工项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。它是为了保证施工项目的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证成本资料的真实、合法、完整。1．生产进度成本的控制(1)根据合同工期和工程特点，编制合理的总体和阶段施工计划；(2)向相关部门提供同步施工计划的工料机需要量计划；39 @立沙理歹大学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策(3)加强资源调度，规范现场的施工作业流程，督促、协助项目操作层按计划组织施工，阶段进度滞后形成的抢工期和总工期滞后形成的合同违约对成本的影响非常大；(4)理顺施工环境，努力提供良好的施工条件。2．技术质量成本的控制(1)编制合理的施工组织设计，认真进行技术和工艺交底、培训；(2)实验、测量及时提供科学的数据；(3)技术质量人员熟悉规范，严格现场技术支持和质量管理，减少返工损失。同时与监理工程师理顺关系，作好工序的衔接和质检记录；(4)测算竣工文件编制费用。3．合同成本的控制(1)编制合理的总体成本计划和阶段性成本计划，并及时下达相关职能部门监控；(2)选择有实力的协作单位；(3)完善分包合同条款，提高合同谈判技巧，减少合同损失；(4)严格按规定进行分包工程结算，准确反映报告期分包成本；(5)加强主合同条款研究，熟悉施工现场，做好变更索赔的立项、报告及批复追踪工作，变更索赔是平衡标价重要手段。4．人工费的控制(1)项目管理层实行定岗、定员、定薪；(2)按规定测算、计提工资、福利、三金统筹、劳保、防暑降温等费用；(3)严格控制临时用工，执行临时用工签发单制度，不得改变工日单价；(4)监控操作层的人员数量、质量、使用效率。5．材料费的控制(1)向操作层明确调拨材料(包括半成品)的单价或计算办法；(2)按施工计划制订报告期材料采购计划，并按计划向操作层供货；(3)材料(包括半成品)采购要货比三家，采用统购、招标等方式降低采购成本，保证材料质量。对操作层自行采购的材料，也要提供信息支持和进行质量把关和消耗监控；(4)地材采购数量按实际施工图纸需要量与供料方进行结算，堵塞进场计量漏洞和管理、使用中的超耗问题；(5)周转材料以不低于上级规定折旧的比例向操作层出租；(6)按报告期对现场材料使用情况进行盘点，与已完工程定额消耗量进行对比，节奖超罚，并按时向合约部门提供操作层的材料结算资料；(7)对材差较大的市场情况，应做好记录、保存凭证，向业主索赔价差，计40 囝盔沙掰歹文事工商管理硕士施工企业sⅢ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策算材差时，要增加税金。6．机械费的控制(1)向操作层明确提供机械设备的租赁价格和结算方式；(2)做好公司机械设备向操作层的出租记录，定期向合约部门提供设备结算资料，便于结算和成本划分；(3)监控操作层是否按合同承诺提供足够的、合格的施工机械设备；(4)协助操作层加强设备的维修与保养，提高机械利用率。7．财务成本的控制(1)按建造合同和项目预算成本计划进行成本归集、分摊；(2)测算财务费用；(3)按规定控制分包工程支付和工程借款；(4)按施工计划做好资金计划和资金管理，资金对降低采购成本等有决定性的作用；(5)按规定计提行政固定资产折旧、税金、统筹、切块等费用；(6)按财务规定报销差旅费等；(7)进行报告期成本核算、分析，准确反映成本动态；(8)至少按季度对项目资金运作情况进行分析，资金来源、资金去向、外欠工程款、材料费、机械费情况，业主工程款支付滞后、过早购入材料、备用金占用、操作层借款等形成的资金积压问题，并提出扭转对策。8．综合事务费用的控制(1)测算项目行政资产的配置计划和使用、维修费用计划；(2)测定办公用品费用，按月、按部门进行定额控制；(3)测算水费、电费、电话费用；(4)测算招待费用，按月、按部门进行定额控制。4．3．4施工项目成本核算与分析项目成本核算是通过一定的方式方法对项目施工过程中发生的各种费用成本进行逐一的统计考核。它对全面提高企业管理水平，落实各部门经济责任，提高企业经济效益，有着很大的推动作用。首先，必须明确成本核算对象，成本核算对象一般是根据项目合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理要求来确定的。施工项目一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为核算对象，对于大型项目工程则可以分部工程作为成本核算对象。其次，要熟悉工程成本项目，工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定的内容，熟悉这些对成本核算非常重要。然后，应掌握核算程序，对所发生的费用进行审核，以确定计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。将应计入工程成本的各41 0立沙疆歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。将每个月计入的工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。对未完工成本进行盘点，以确定已完工工程的实际成本。最后，要明确各部门的成本管理职责，计划统计部门负责预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工工程的实物工程量和未完工工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算。劳动工资部门制定项目用工记录、统计制度，搜集班组用工日报表，建立项目用工台账，编制职工考勤统计表和单位工程用工统计表。物资部门搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本。财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支的范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本分析工作。施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正)；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一。分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、计划成本和实际成本的”三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。由于施工项目包括很多分部分项工程，不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。特别是一些工程量小、成本费用微不足道的零星工程。但是，对于那些主要分部分项工程则必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。这是一项很有意义的工作，因为通过主要分部分项工程成本的系统分析，可以基本上了解项目成本形成的全过程，为竣工成本分析和今后的项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。4．3．5施工项目成本考核成本费用考核是施工项目成本管理的最后一个环节，也是实现成本费用计划的有力保证。它既能明确项目人员的责任与成本目标，又能调动项目人员的积极性，促进成本管理工作健康发展。从微观的角度看，项目成本费用考核的主要内容有成本计划及现场经费、工料机消耗量计划；分管的成本费用指标是否完成；是否对工料机消耗情况进行有效监控；是否按规定详细记录各种原始资料；是否按规定提交成本核算、分析资料；是否对操作层进行有效管理和积极支持；分包合同、分包结算、分包工程款支付是否控制有效；变更索赔工作是否有明显成效。 @立沙理歹文事工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策具体的施工项目成本考核实施的方法有：1．施工项目的成本考核采取评分制具体方法为：先按考核内容评分，然后按七与三的比例加权平均。即：责任成本完成情况的评分为七，成本管理工作业绩的评分三。这是一个假设的比例，施工项目可以根据自己的具体情况进行调整。2．施工项目的成本考核要与相关指标的完成情况相结合具体方法为：成本考核的评分是奖罚的依据，相关指标的完成情况为奖罚的条件。也就是：在根据评分计奖的同时，还要参考相关指标的完成情况加奖或扣罚。与成本考核相结合的相关指标，一般有进度、质量、安全和现场标化管理。以质量指标的完成情况为例说明如下：(1)质量达到优良，按应得奖金加奖20％；(2)质量合格，奖金不加不扣；(3)质量不合格，扣除应得奖金的50％。3．施工项目成本的奖罚施工项目的成本考核也可分为月度考核、阶段考核和竣工考核三种。对成本完成情况的经济奖罚，也应分别在上述三种成本考核的基础上立即兑现，不能只考核不奖罚，或者考核后拖了很久才奖罚。因为职工所担一b的，就是领导对贯彻责权利相结合的原则执行不力，忽视群众利益。由于月度成本和阶段成本都是假设性的，正确程度有高有低。因此，在进行月度成本和阶段成本奖罚的时候不妨留有余地，然后再按照竣工成本结算的奖金总额进行调整(多退少补)。施工项目成本奖罚的标准，应通过经济合同的形式明确规定。这就是说，经济合同规定的奖罚标准具有法律效力，任何人都无权中途变更，或者拒不执行。另一方面，通过经济合同明确奖罚标准以后，职工群众就有了争取目标，因而也会在实现项目成本目标发挥更积极的作用。43 0立沙≯}歹爻誓工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策结论施工企业项目成本管理是施工企业利润的来源，是衡量施工项目管理成绩的客观标尺，是施工企业活力的源泉。面临着日趋激烈的市场竞争，施工企业应从自身角度出发，紧密结合工程项目的特点，认真分析企业项目成本管理的状况和存在的主要问题，并在实践中不断总结成功与失败的经验教训和提出改进项目成本管理的对策，不断提高项目的盈利水平，保持企业持续稳定的发展，增强其核心竞争力。本文站在施工企业SHJ公司的角度上，以实际工程DHQ项目为基础和研究对象，通过该项目特点、资源配置情况、项目成本管理模式和项目成本的构成与控制等方面进行深入的、系统的研究，发现项目成本管理中存在的问题和薄弱环节。针对目前的项目成本管理的状况分析，提出合理的建议来完善施工项目成本管理：一方面从近期来看，加强施工前期、事中和事后的成本控制；另一方面从远期来看，建立完善的成本管理体系，包括职能机构、成本管控责任、成本考核制度、成本管理信息化等方面；最后建议从预测、计划、控制、核算、分析和考核等方面完善成本管理的内容，挖掘项目的利润潜力，扩大项目的利润空间，增强企业的市场竞争力，同时也对本企业以后类似项目的成本管理措施具有普遍的实际意义。由于实际工程项目涉及面广，内容繁杂，再加上研究的深入程度还不够，有些方面还需要在今后的实际工作中不断的分析和总结，进一步完善和改进施工项目的成本管理。 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0童沙理歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策致谢时光如水，岁月如歌，我的长沙理工大学研究生学习生活即将结束。这些日子，学校留给我的记忆不仅仅是优雅的学习环境，浓厚的学习氛围，可以安居其中的精神家园，更多的是重塑和发展了自己，母校见证了我的成长，开启着我的未来，借此机会谨表谢意。首先，要感谢我尊敬的母校——长沙理工大学，以无比宽广的胸怀容纳了我的天性，以深厚的文化底蕴培育了我的学识，以无微不至的人文关怀引导着我的成长，母校将永驻心中。其次要诚挚的感谢我的导N--谈传生教授，他在学习和工作方面给了我大量的指导，让我学到了很多知识，他对我的严格要求以及为人的诚恳都将使我终身受益，在此祝愿他身体健康，阖家幸福!同时要特别感谢长沙理工大学的老师们，谢谢他们这几年来对我的教育，让我学到了很多知识，同时也学会了更好的思维方式和学习方法。感谢一起学习的同学们，他们在工作和生活中也都给了我无私的帮助，让我学到很多。还有很多我无法一一列举姓名的师长和友人给了我指导和帮助，在此也一并表示衷心的感谢!最后，衷心感谢答辩委员会各位专家，百忙之中抽出宝贵时间出席我的答辩，并对我论文的细密评阅；在论文的写作阶段，我参阅了国内外相关文献，有些已为本文所引用，感谢原作者。47 囝盔沙髫歹文学工商管理硕士施工企业sHJ公司。HQ项目成本管理存在的问题及改进对策附录A攻读硕士学位期间发表的论文[1]王小萍．海上某大桥施工项目成本控制问题浅谈[J]．经营管理者(上半月)，2012，(5)：293．船'