谈it行业中项目成本管理

'谈IT行业中项目成本管理［摘要］随着信息技术的飞速发展，IT产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。IT项目管理是项目管理的一个分支，但是由于软件产品的特殊性、易变性，使IT项目管理有很大的难度，特别是成木管理。成木管理是IT项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是IT项目管理中一个比较薄弱的方面，许多IT项目由于成本管理不善，造成了软件成本上升，软件质量得不到保证。针对于这此现彖，本文将成本管理理论与IT项目成本管理实践相结合展开论题。采用成本管理的方法，为企业节约成本，提高经济效益。［关键字］项目成木管理ITDELLDiscussiononprojectcostmanagementinITindustry [Abstract]Accompanywiththerapiddevelopmentofinformationtechnology,ITindustryplaysamoreandmoreimportantroleinthenation!seconomy.ITprojectmanagementisabranchofprojectmanagement,duetotheparticularityandvariabilityofsoftwareproduct,theITprojectsmanagementisverydifficulttomanage,especiallythecostmanagement.CostmanagementisamainelementofITprojectmanagement,accordingtocurrentdevelopment,costmanagementisaweakpointinwholeITprojectmanagement.RegardingtomanyITprojects,duetocostmanagementmisgiven,thesoftwarecostwasraisedhighlyandoverthebudgetinearlystage,promptedthatsoftwarequalitycannotbeguaranteedinfinalstageaftercostiscontrolledtightlylater.Todealwiththiskindofissues,thisarticlewilldiscussthecombinationofcostmanagementtheoryandpracticeofITprojectcostmanagement.Adeptcostmanagementmethod,wesavethebudgetforcompany,andimproveeconomicefficiency.[Keyword]projectcostmanagementITDELL 引言1第一章项目成本管理11.1项目成本管理的概念11.1.1项目成本11.1.2项目成本管理11.1.3IT项目成本概念及分类2第二章IT项目成本管理中的几个问题及对策22.1IT项目成本管理存在的主要问题22.1.1成本意识不足22.1.2成本预算不准确32.1.3项目需求不明确42.1.4计划可行性差42.1.5制度不完善42.2IT项目成本管理的建议52.2.1加强成本意识52.2.2加强成本预算62.2.3明确项目需求62.2.4加强管理和监控72.2.5进一步完善制度8第三章DELL售后平台系统开发案例分析83.1项目概要3.1.1企业概况3.1.2项目介绍3.2项目成本管理3.2.1成本估算3.2.2成本预算103.2.3成本控制11第四章总结12感谢语13参考文献14 引言IT企业是我国高新技术产业的重要组成部分，软件项目成本管理己经成为1T企业积蓄财力，增强竞争力的核心手段。软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求,利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成木，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群、更多的公司利润和更稳定的项目队伍。但是，当前国内软件企业在项目成本管理方面比较薄弱，随着1T项目服务范围、用户数的增加，导致企业IT项目成本快速增长，企业信息化成本居高不下，项目超出预算的情况经常发生，因而对IT项目的成本管理显得异常重要。同时在软件项目的进行过程中，项目成本管理日益受到人们的关注。第一章项目成本管理1.1项目成木管理的概念1.1.1项目成本项FI成本就是指项FI消耗和占用资源的数量和价格的总和。成本是企业为提供物品，服务等商品而在物质和人工上的耗费以及其他有关的货币支出,并应从其营业收入中得到的补偿的价值。成本主要指(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)(3)劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)1.1.2项目成本管理项目成木管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过项目预算而展开的成本预算、成本估算、成本控制等方面的管理活动。项目成本管理包含成本估算、成本预算、成本控制三个过程。成本估算是指编制一个为完成项目各活动所需要的资源的近似估算；成本预算是指将成本估算分配到各个活动或工作包上，建立一个成本基准；成本控制主要是指控制成本预算的变更。 项目成木管理也是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它 对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成木目标的各项方案，进行最有效的成木决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强H常的成本审核监督，随时发现并克服经营过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成木管理措施，提高企业的成木管理水平。要定期积极地开展成木分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。1.1.2IT项目成本概念及分类IT项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。“批准的预算”和“项目”是项目成本管理的两个关键词语。项目经理必须明确项目范围、交付时间和成本估算，努力减少和控制成木满足项目需求。IT项目成本管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项日开发过程中，对软件项日施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。从IT项目牛命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看,IT项目的成木由开发成木和维护成本构成。其中开发成本由软件开发成本，实施费用及系统切换等方面的费用；维护成本由运行费用（包含人工费，材料费，固定资产折旧费，专用技术及技术资料购置费），管理费（包含审计费，系统服务费，行政管理费）及维护费（包含纠错性维护费用及适应性维护费用）。从财务角度来看，IT项目成本有以下：便件购置费、软件购置费、人工费、培训费、通讯费、基木建设费、财务费用、管理费用、材料费、水、电、汽费、专有技术购置费、其他费用。第二章IT项目成本管理中的几个问题及对策2.1TT项目成本管理存在的主要问题1.1.1成木意识不足 IT项目经理层对成本管理没有正确的认识，导致成本管理历来是项目管理的弱项。在软件项目成本管理中，人是核心，制度和工具都是为人所用的。但是在实际的软件项目中大多数参与者基木上都是技术为主，有财务专业背景的很少，即使是项目管理者或者是部门经理人也大多数是技术出身，都是从技术人员被一步步提拔上来到项目经理、部门经理岗位的，他们所具备的成本管理思想大多来自书本，更确切的说来自于软件类的项冃管理丛书，对于项目成本管理基本上是只知其然，不知其所以然。所以在具体的软件项目成本管理中，大多数都局限于进度、范围、人员工资和差旅费用等上面，对于项目的成本预算、成本的控制、成木相关指标阅读等就显得能力不够了，所以很难涉及成本管理的关键之处。没有现代会计基础知识，缺乏系统的软件成本管理意识，没有成熟的软件成本管理理论和方法，缺乏理论支撑。受传统成本管理观念束缚，一些企业领导成本管理意识不强，重视不够。有的总让“成本无法再降低的观念”束缚思想，致使推行成本管理的决心不够坚定，一遇到困难就打退堂鼓；有的认为成木管理是项目经理和计划财务的事；有的认为控制成木只要依靠行政手段就能实现；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现；有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现彖比较严重；有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。2.1.2成本预算不准确由于存在着上述认识，成木估计工作上就是只有速度没有精度。在做成木估计的时候，有些项目经理只是粗略的估计一下员工的工资和破件、软件的需求，对于其他项目不做细致的估算，所有总是不能满足管理上的需要。由于需求的不确定性，在合同签订中很难严格界定项目的范围，往往随着项目开发，用户需求不断增加，项目范围不断扩大，成本估算一改再改。有些项目经理是做技术出身的，对硬件和软件的市场价格没有准确的概念。做起成本估算来显得经验不足，不是高估就是低估。对于项目的情况和留有余地的考虑等都缺乏经验。由于项目的过程编制薄弱。一些项目成本预算和估算的准确度差，失去控制标准。在项日管理中，相关的管理部门通常要求项目经理做出项日的估算或预算，并以此为标准，进行项目的控制和考核。但在实际工作中，由于项目具有一次性和不确定性的特点，以及项目经理自身的经验和水平的限制，使项目估算或预算的准确性很差，一有变化，项目经理就追加项目预算。预算频频变更，最终失去了项目的控制标准，成木控制也流于形式。等到项目结束时，实际成本和初始计划已经大相径庭。一些项目缺乏成本绩效的分析和跟踪，缺乏将成本数据和工作量联系的对比数据。项口成本管理屮，通常将预算和实际数值进行对比，没有 将预算、实际成本和工作量、进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配、价值成本等问题。2.1.3项目需求不明确IT项目是为了满足用户对信息管理的需求而设立的。但是用户的需求是不确定的。有时候甚至连用户自己也表达不清楚。这就需要IT项目开发者釆用科学的方法，通过需求分析、用户反馈、概要设计和详细设计等一系列的手段，弄清楚用户的真正需求，并最大限度地满足这些需求。这是一项非常艰难的工作，许多项目失败或者成本估计不准确都与需求估计不充分、不准确有关系。一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。你想尽快完成这个项目，而用户总是有新的需求要项冃开发方来做，就像用户是一个要求者，而开发方是在苦苦接收的接受者。项目屮哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，因为需求不明确，导致最终的系统不可控，项目陷入困境。因此，项目需求明确将对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。2.1.4计划可行性差成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。目前有的企业还没有建立一套科学的定量指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，指标不合理，有的是采取简单提取比例法，定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源述要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，以致打击了各方而的积极性。2.1.5制度不完善组织机构不合理，各部门各人员权责不明确，项目成本管理的工作范围不清晰。一般企业根据不同行业成立不同的部门。有些企业由总公司统一核算，有些企业各个部门独立核算,每个部门再根据需要设置内部的组织结构如研究发展部、市场部、规划与售前支持部、工程维护部、财务部等。通过调查我们发现，一般都是部门经理总体负责部门的项冃，具体项目设项目经理具体负责，而往往项目管理人员对如何进行项目成本管理、成本管理的利害等都不清晰。大多数软件企业缺乏专门的项目管理部门来进行软件项目管理、软件项目成本管理, 即使有个别公司建立，也是刚刚成立，各部门、人员权责不明确。对项目成本管理的工作范围不清晰，软件项目成本管理往往关注项目的开发过程，而实际上，成本更多的发生来自于变更和维护。大多数软件企业只针对软件开发过程或者实施过程的成本进行分析和控制，忽视项目初始阶段（前期的投入）、项目关闭阶段（项目验收）以及项目维护（后期的推广和维护）等阶段所发生的费用，对于新项目的衍生成本就更少会有人考虑了。这主要是由于项目管理人员缺乏对于项目牛命周期的全局把握，断章取义，缩小了软件项目成木管理的范围在开展成本管理活动中，不少单位墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角S有的重“揽”轻“管”，以“包”彳弋“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成木管理工作的有效推进。2.2IT项目成本管理的建议2.2.1加强成本意识树立系统集成的成本理念。施工企业要彻底改变原來那种“成本只是项目经理和计划财务人员的事，工期安全质量与计划财务没关系”的落后观念，要树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的系统集成理念，要正确处理好资金、成木与质量、安全、规模、方案、预测、决策等各个因素之间的关系，要全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序。树立精打细算的成本理念。作为管理决策者，要提高成本管理的意识形态，树立“既抱住西瓜又拣到芝麻”的管理理念。开源固然比节流重要，但若不会理财、不善经营，入不敷出，必将导致成木上升、效益下滑。“节约”对于任何一个工程项目来说，都是很重要的。不能只重视大环节，放松小细节，工程项目一定要倡导“不因利小而不为，不因耗小为之”的节约意识，这决不是停留在“一分一厘”的含义上，什么叫“吃饭穿衣看家当”。千里之堤溃于蚁穴，事实已证明，多少项目因为大手大脚，结果功亏一簣。亏损不是一朝一夕造成的，当然也不是一顿招待费造成的，而是被那种认为一顿招待费不会影响成本的观念、思想、行为和习惯所造成的。树立全员经营意识，建立规范的成本管理体制软件企业必须加大对从项目管理人员到普通员工的经营教育，强化经营意识。根据公司和项冃本身的特点，制定有针对性的项口成本管理办法和流程。这些管理办法应该是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。每个项目都要有成本控制的目标一一项目预算，都要严格做WBS 工作任务分解），在落实任务的同时，也要落实完成任务所需要的成木预算，并且逐级负责，层层落实。项目经理是项目成本管理的领导，这就形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。同时用一定物质奖励去刺激，使每个人的工作、成本和项目的效益挂钩，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局，调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策。另外，要做好项目的需求分析，真正了解客户的需求，尽量把客户的每一条要求量化、细化，并明确写入合同，避免以后因客户不断提出新的要求而增加项目成本。2.2.2加强成本预算加强成本预算管理，提高企业经济效益。加强企业的成本预算，强化目标成本管理。为了加强对预算工作的组织领导，企业应成立预算管理委员会实行统一管理。每年某月（定期）预算管理委员会要召集相关部门，根据上级下达的相关指标，结合木年实际编制来年的计划,预算委员会办公室再根据相关计划编制来年的成本预算，报企业预算管理委员会讨论、审定,然后将成本预算逐项进行分解，并建立相配套的考核办法。及时跟踪预算执行情况。预算指标一经下达，不得随意更改，为了及时了解预算执行情况，以及实际执行过程中出现的偏差，企业应建立定期预算分析和报告制度，将预算执行结果与预算数据对比，找出差异并分析形成差异的原因，对发现的突出问题，进行专题分析，及时解决预算执行过程中岀现的问题，在执行和分析过程中，不断完善预算管理制度，提高预算管理水平。2.2.3明确项目需求所谓的“项目需求”到底是要明确什么呢？在软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个牛命周期，从软件的项目立项，研发，维护，用户的经验在增加，对使用软件的感受有变化，以及整个行业的新动态，都为软件带来不断完善功能，优化性能，提高用户友好性的要求。在软件项日管理过程中，项目经理经常面对用户的需求变更。如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会一再调整，软件交付□期一再拖延，项目研发人员的士气将越来越低落，将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。所以，就需要明确项目需求。问题分析可以通过了解项目的最初需要，并提出高层解决方案来实现。它是为找出“隐藏在问题Z后的问题”而进行的推理和分析。问题分析期间，将对“什么是面临实际问题”等问题达成一致。而且，您还要从业务角度界定解决方案，以及制约该解决方案的因素。您应该已经对项目进行过商业理由分析，这将便于您更好地预计能从构建中的项目中得到多少投资回报。需求来自各个方面，比如来自客户、合作伙伴、最终用户或是某领域的专家。您需要掌握如何准确判断需求应来源于哪方面、如何接近这些来源并从中获取信息。如果您止 在开发一个在您公司内部使用的信息系统，那么在开发团队中应包括具有最终用户经验和业务领域专业知识的人员。通常讨论将在业务模型这一级上展开，而不是在系统这一级上展开。如果正在开发-个要在市场上出售的产品，那么您可以充分调动营销人员，以便更好地了解该市场中用户的需要。获取需要的活动可使用这样一些技巧：访谈、集体讨论、概念原型设计、问卷调查和竞争性分析等。获取结果可能是一份图文并茂的请求或需要列表，并按相互之间的优先级列出。2.2.3加强管理和监控加强执行力度，要得到最高决策层的全力支持要做好软件项目的成本管理，首先需要领导层的全力支持和推行。让财务先行，要把软件项目的成木管理作为软件项目管理的头等重要的地位，在软件项目管理过程中将更多的精力放在成本管理上，建立以成本管理为核心的项冃管理机制，从而反向推动软件项冃的进度和质量，从而保证项冃成功实施。要做好软件成本管理过程中的工作在整个项目管理阶段屮，做好项目成本管理过程屮的资源计划、成本估算、成本预算、成本控制等工作，明确每个过程中成本对象，并进行各项成木计算。选择适合木企业的实用的管理工具；在资源计划中，进行资源分解，画出软件项目工作进度计划表等；运用一般常用估算方法进行成本估算；并将整个成本估算配置到各单项工作进行成本预算；在成本控制时，要将控制贯彻于整个项目全过程。要灵活运用各种管理方法一般在软件项目中，人员成本占的比重最大，因此控制人员成本非常关键。把原先的按主营方向划分的几个部门（如交通、信息集成、政务）进行合并，组成技术部和项目管理部等不同职能部门，这样可实现资源统一调配，一个项目组可根据项目的需要随时组成，本来不同部门的技术人员可共享，项目组高效组合，人员合理分工，从而大大地节约了成本。要进行合理的绩效考核。制定出绩效考核的指标，尽量以量化的数字，用制度来进行考核。将成本降低与奖酬挂钩，对于节约成本的员工予以奖励，将成本降低后的收益反馈给员工。实施项目奖金制度，制定具体的奖励处罚措施，并要具有可操作性和实用性，使得实施起来能有章可循。比如超出预计的利润，可按一定比例作为项目奖金发放。这样一个项目做的好坏和每个员工有直接的挂钩。此外，硬件和软件费用可采用总公司统一采购，口常开支（电话、公车、差旅费、办公费）、会议成本等都要进行合理有效的控制，制定具体管理细则，认真贯彻执行。2.2.5进一步完善制度设置合理的组织结构、制定相应管理职责、项目管理的规章制度、考核制度等，把成木管理列为其中重要的内容。设置合理的组织机构，为了更好的进行软件项冃的成本管理，建立专门的项目管理部， 对各项目进行管理。并结合本企业的实际情况，并把加强软件项目成本管理包含在其屮。我们提出如下建议方案：不同的事业部设置项目管理部、技术部，总公司财务部负责统一核算。明确各级部门、各人员的权责设置了合理的组织结构后，接下去要明确各部门、各人员在软件项目成本管理中担当什么角色，什么权利、什么责任。一个项目组由技术部的相关人员组成，技术部负责技术支持，负责项目成本管理过程中的资源计划、成本估算、成本预算制定工作。项目管理部负责项目的立项、管理、控制等由项目管理部负责资源计划、成本估算、成本预算的审核工作和成本控制的控制工作第三章DELL售后平台系统开发案例分析2.1项目概要2.1.1企业概况自1984年以来，在美国个人电脑市场，一个以区区1000美元起家的公司迅速崛起，在不到18年的时间里就夺得全球PC销售冠军。其利润增长之快、规模扩张之猛、成本压缩之低、客户服务Z忧、竞争实力Z强、业界影响Z大，成为全球IT业发展屮的一个奇迹。面而创造这个奇迹的企业，就是当今世界闻名遐迩的戴尔公司(DellInc.)。1.1.2项目介绍良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺。但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。所以开发一套售后平台系统，便于售后服务以提高客户的满意度。此售后平台将提供给支持人员查询，记录，派单等一系列功能。它是基于oracle并开发适用于DELL售后平台的系统。在开发售后平台系统中项目成本管理尤为重要。1.2项目成本管2.2.1成本估算成本估算是一个为完成项冃各项活动所需要的资源的成本的近似估算，主要是针对资源需求进行的。根据现有的资源和WBS分解的结果，进一步细化估算。由于WBS分解是针对项目的功能进行的分解，在成本估算的时候，首先估算每个任务的开发工作量，然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量，从而计算直接成本，之后计算间接成木以及总成木。具体过程如下1、资源估算 人力资源4个开发人员3个测试人员1个项目经理1个配置管理人员设备资源（作为间接成本计算）9台电脑3台服务器2＞项目成木估算步骤仁根据项目任务分解结果WBS估算出项目工作量，单位:人天表1:项目开发工作量估算表单位：人天WBS编号任务名称估计值小计1开发421.1订单管理设计51.2保修管理设计51.3客户信息管理设计51.4报修记录管理设计101.5派单管理设计81.6数据库分析管理设计92测试622.1订单管理测试22.2保修管理测试22.3客户信息管理测试22.4报修记录管理测试32.5派单管理测试32.6数据库分析管理测试32.7操作培训22.8试运行152.9日常维护30步骤2：计算开发成本从表1得知项目工作量是104人天，假设开发人员成本参数=1200元/人天，则内部开发成本=1200元/天X104天=124800元。步骤3：计算管理成本由于任务分解的结果主要是针对开发任务的分解，管理任务可以通过计算开发任务成木得到, 因此根据以往的经验，管理任务二开发任务成本X20%=24960元。步骤4：计算直接成本直接成本二开发成本+管理成本=149760元。步骤5：计算间接成本间接成本包括前期合同费用、水电、培训、客户服务等。根据以往经验，采用公式：间接成木二直接成木X25%=18132元。步骤6：计算总估算成本项R总估算成本二直接成本+间接成本=31200元。步骤7：重新评估项目的报价重新评估一下项目的准确性，如果项目的风险是30%,则项目的总成本=167892X1.3=218259.5元。2.2.2成本预算成本预算是将项目成本估算分配给单个工作任务，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。在编制项目计划中考虑到：4个开发人员是全职在这个项目中，而项目经理、测试人员和配置管理人员不是全职在这个项目中，他们同时还在管理其他的项目，进行成本估算的时候，应该根据项目人员付出的时间进行成木预算。表2:人力资源费率序号资源名称标准费率1开发人员150元/工时2测试人员100元/工时3项目经理150元/工时4配置管理人员125元/工时项目成木预算如表3所示,表3:项目成本预算WBS编号任务名称开始日期结束日期预算成本（元）1470001软件开发项目2013/03/102013/03/111.1方案设计2013/03/102013/03/1120002功能框架设计2013/03/112013/03/312.2概要设计2013/03/112013/03/2070002.3详细设计2013/03/212013/03/31180003程序代码2013/04/012013/05/013.1输入功能2013/04/012013/04/1025000 3.2查询功能2013/04/112013/04/20250003.3数据功能2013/04/202013/04/30400003.4主界面2013/05/012013/05/0590003.5界面美化2013/05/062013/05/1080004测试2015/05/112013/05/2013000预算总成木为147000元，与估算的成木基木持平。这样14700元可以作为项目的成木控制参考。2.2.3成本控制成本控制是指为保障项n实际的成本不超过项n预算而进得的管理活动，对确保项n按时按质，经济高效地完成项目既定目标有垂要意义。在整个项目过程式中，对项目成本进行挣值管理控制分析。如表4、表5所示。表4:项目挣值分析工作单元完工日期预算PV（累计）计划完成比例实际完成比例实际花费AC（累计）EVEV（累计）12013/03/2190009000100100910091009000900022013/03/311800027000100801805027150144002340032013/04/1126000530001001002400051150260004940042013/04/2126000790001001152600077150299007930052013/04/3038000117000100100370001141503800011730062013/05/1117000134000100100155001296501700013430072013/05/20130001470001001001100014065013000147300表5:项目挣值分析参数公式计算结果BAC100PV147000AC140650EV147300CVEV-AC6650SVEV-PV300CPIEV/AC100.47%SPIEV/PV100.20%项目成本控制分析结果：1.CV为正值，项目成本没有超支，项目成本最终得到了有效控制，SV为正值，进度提前完成；2.CPI大于1,说明项目成本没有超支，SPI大于1,说明项目进度提前完成。挣值图 —PV（累计）一—AC（累计）一•一EV（素计）根据挣值图则可以得到项目执行过程中各个阶段（每11天）的状态，以及各个阶段的挣值偏差累积的趋势。可以看到随着项目的进行，在开始阶段，项目进度偏差和成本偏差均有进一步扩大的趋势，所以必须采取有效的措施来降低项日的偏差水平。在当时采取了提高人员的绩效水平，进行赶工等措施，进行了纠正偏差。第四章总结IT项目成本管理具备一定的行业特色，在需求调研，项目立项，人力资源管理，材料设备管理、项目进度控制等方面都需要成本管理的参与。IT项目属于一种新兴的高科技产业，与传统行业相比有着特殊性和先进性。IT项口本成管理的独特之处表现在以预算与费用來对项口的进度和资源的利用情况进行衡量和控制，进而达到严格而准确的控制与核算该项目的过程屮产生的各项成本，并及时地为决策者们提供准确真实的成本分析报告与有关资料。通过与计划成本的对比，对当前项目进行实时的经济评估与考核，以期尽早获取改善经营管理、降低项目成本、提高企业经济效益、实现项目成木控制等最终目标，达到经济效益最大化。感谢语在论文题目审定、文章思路安排和严密性、材料组织上，首先衷心感谢我的导师周红刚老师，在论文的写作过程中，给予我悉心的指导。周红刚老师一直以他严谨、一丝不苟的工作态度指导我、鼓励我，讣我对论文充满了信心，帮助我克服一个又一个的难题。周老师给我提供了各种意见与支持，并引导我逐步解决各种问题，使我的毕业论文更加条理化、规范 化。至此我的毕业论文才能够得以顺利完成。最后，感谢这两年多中陪我一起走过的各位老师和同学们，你们的信任和慰勉是我前进的动力！也要感谢我的母校厦门大学，让我的学习生活丰富多彩。为了那些支持和爱护我的人，我会更加努力，好好工作！好好生活！ 参考文献rn栾跃•软件开发项目管理［M］.上海交通大学出版社,2005.［2］孙慧.项冃成本管理［M］.机械工业出版社,2005.13J赵涛，潘欣鹏.项目成本管理［M］.中国纺织出版社,2004.［4］杨丽华，蒋波，于进.软件项目开发中成本管理的研究［5］［美］凯西•施瓦贝乐.IT项目管理［M］.王金玉，时郴，译.机械工业出版社,2002.⑹［美］丹尼斯•洛克•项目管理［Ml姚冀，贺广勋，张维红译.广西师范大学出版社,2002.'