建筑企业项目成本管理研究——以besttown公司为例

'硕士专业学位论文论文题目建筑企业项目成本管理研究——以Besttown公司为例学号20094310080研究生姓名杨中蔚指导教师姓名张方华专业名称工商管理研究方向成本管理论文提交日期2012年9月 建筑企业项目成本管理研究中文摘要建筑企业项目成本管理研究——以Besttown公司为例中文摘要建筑企业的成本管理是一项复杂的系统工程，其效果受多种因素的影响并具有很大的不确定性。在“十二五”宏观规划下，建设“两型社会”，发展绿色经济仍然是不变的政策导向，传统产业也在逐步转变为新型传统产业，我国建筑企业面临诸多问题，针对施工项目成本管理的特点及其要求，本文试图在对施工项目成本分析基础上，探索有效控制的基本方法，借鉴成功案例，学习其管理模式与实践经验，充分考虑我国建筑企业建设项目成本管理的实际特点，引入了挣值控制方法、模糊全面综合评价方法等管理方法，构建了一套适合于建筑企业施工项目成本管理的理论与方法体系，并将其研究成果应用建筑企业施工项目成本控制的实践过程，检验了研究成果的有效性，又有利于促进理论与方法体系的改进与完善。本文首先综述国内外有关建筑企业项目成本管理的研究现状，探究成本管理的内涵和原则，成本管理的构成。在成本管理理论的基础上，分析了建筑企业项目成本管理的现状与案例分析，对我国建筑企业在成本管理方面存在的挑战和问题进行了总结。并总结分析了建筑企业项目成本管理，以Besttown为案例，在投标阶段、施工准备阶段、施工阶段等各阶段影响项目成本控制工作的关键因素，建立了建筑工程项目成本控制的系统与全过程评价的指标体系。并针对HLJ机械（上海）有限公司项目管理进行案例分析，提出建筑企业项目成本管理体系重构的要点。基于以上探索，提出建筑企业项目成本管理运行保障，通过对建筑企业项目成本管理实施有力的保障，才能维持与体现长效地成本控制机制。通过本文的研究，逐步为建筑企业的建设项目成本控制与管理构建一套行之有效的理论与方法体系，解决施工项目成本的有效控制问题，将挣值方法理论和成本控制I 中文摘要建筑企业项目成本管理研究模糊评价应用到实践中，并提出项目成本管理实施有力的保障，持续改善施工过程的成本控制，最终达到规范成本控制，降低施工项目成本的效果。关键词：建筑企业成本管理成本控制作者：杨中蔚指导老师：张方华II StudyonProjectCostManagementofConstructionCompanyAbstractStudyonProjectCostManagementofConstructionCompany——BasedonBesttownCo.,Ltd.AbstractThecostcontrolinaconstructioncompanyisacomplicatedsystemwork.Itsresultsareaffectedbythevariousfactorsandhavegreatuncertainty.Underthemacroscopicplanningof“12thFive-yearProgram”,thebuildupof“two-typesociety”anddevelopmentofthegreeneconomyarestilltheconstantpolicyguide.Thetraditionalindustriesalsoaregraduallybeingdevelopedintothenewtraditionalindustries.Ourconstructioncompaniesarenowconfrontedwithnumerousproblems.Withregardtothecharacteristicsofconstructionprojectcostcontrolanditsrequirements,thisarticleattemptstoexplorethebasicmethodoftheeffectivecontrolonthebasisoftheanalysisonconstructionprojectcostandlearnitscontrolmodesandpracticalexperiencebyreferringtotheprevioussuccessfulcases.Fullconsiderationisgiventotheactualfeaturesoftheconstructionprojectcostcontrolinourconstructionenterprises,introducingthevalue-addedcontrolandthefuzzycomprehensiveevaluationmethodetc.toestablishasetoftheoreticandmethodologicalsystemsuitablefortheconstructionprojectcostcontrolintheconstructionenterprises.Itsstudyresultsalsohavebeenappliedtothepracticingcourseoftheconstructionprojectcostcontrolintheconstructionenterprises,whichnotonlyhaveverifiedtheireffectiveness,butalsoarebeneficialtotheimprovementandcompletionofthetheoreticandmethodologicalsystem.Thisarticlefirstprovidesanoverviewofthecurrentstudystatusoftheprojectcostcontrolinthedomesticandforeignconstructioncompanies,exploretheconnotationsandprinciplesofthecostcontrolaswellasitsconstitution.Onthebasisofthecostcontroltheory,analysisismadeforthecurrentsituationoncostcontroloverthebuildingcompany’sprojectanditscases,summinguptheirchallengesandproblems.WithBesttownasanexample,accordingtothekeyfactorsaffectingtheprojectcostcontrolIII AbstractStudyonProjectCostManagementofConstructionCompanyworkinthetender,constructionpreparationandconstructionstagesetc.,thecostcontrolsystemandthein-processevaluationindexsystemfortheconstructionprojectshavebeensetup.Moreover,thecaseanalysishasbeencarriedoutonHLJMachinery(Shanghai)Co.,Ltd.andthereconstructedhighlightsoftheprojectcostcontrolsystemfortheconstructionenterprisesareproposed.Basedontheaboveexplorations,theoperationassurancesfortheprojectcostcontrolintheconstructionenterpriseshavebeenraised.Thecostcontrolsystemcanbemaintainedandreflectedeffectivelyonlyinalong-termthroughthepowerfulassuranceontheprojectcostcontrolintheconstructionenterprises.Throughthestudyofthisarticle,onesetofpracticalandeffectivetheoreticandmethodologicalsystemwillbesetupgraduallyfortheconstructionprojectcostcontrolandmanagementintheconstructionenterprisestosettletheeffectivecostcontrolissuesintheconstructionprojects.Thevalue-addedmethodandtheoryaswellasthefuzzyevaluationofthecostcontrolareappliedtothepracticeandtheeffectiveassurancefortheexecutionoftheprojectcostcontrolisraisedtoimprovethein-constructioncostcontrolcontinuouslyandfinallyachievethestandardizedcostcontrolandreducetheconstructionprojectcost.Keywords:constructioncompany,costmanage,costcontrolWrittenbyyangzhongweiSupervisedbyzhangfanghuaIV 目录第1章绪论....................................................................................................................11.1研究背景与意义.........................................................................................................11.1.1研究背景...............................................................................................................11.1.2研究意义...............................................................................................................21.2研究目标与内容.........................................................................................................21.2.1研究目标...............................................................................................................21.2.2研究内容...............................................................................................................31.3研究方法与技术路线.................................................................................................41.3.1研究方法...............................................................................................................41.3.2技术路线...............................................................................................................4第2章研究综述................................................................................................................52.1项目成本管理概念.....................................................................................................52.2项目成本管理理论.....................................................................................................52.3建筑工程项目成本管理层次.....................................................................................72.3.1作业成本管理.......................................................................................................82.3.2战略成本管理.......................................................................................................82.3.3生命周期成本管理...............................................................................................82.3.4全面成本管理.......................................................................................................82.4文献综述.....................................................................................................................92.4.1国内成本管理理论介绍.......................................................................................92.4.2国外的研究动态及发展趋势...............................................................................92.4.3成本管理理论的发展方向和展望.....................................................................10第3章建筑企业成本管理现状分析..............................................................................123.1国内建筑企业项目成本管理现状...........................................................................123.1.1建设工程的造价体系不健全.............................................................................123.1.2建筑企业与施工项目关系不清晰.....................................................................12 3.1.3项目责权利不匹配与人力资源管理薄弱.........................................................123.1.4成本控制观念不强.............................................................................................133.1.5企业组织体系不健全.........................................................................................133.1.6成本管理实施主体不全面.................................................................................143.2建筑企业项目成本管理构成与特点.......................................................................143.2.1建筑企业项目成本管理构成.............................................................................143.2.2建筑企业项目成本管理特点.............................................................................173.3BESTTOWN公司成本管理措施分析..........................................................................193.3.1Besttown项目组织结构.....................................................................................203.3.2Besttown项目成本管理制度.............................................................................223.3.3Besttown项目成本管理体系.............................................................................243.4建筑企业项目成本管理实施主要问题...................................................................30第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策..............................................................324.1建筑企业项目成本管理原则...................................................................................324.1.1全方位成本管理原则.........................................................................................324.1.2责权利合理分配原则.........................................................................................324.1.3实时成本控制原则.............................................................................................334.1.4精细化目标管理原则.........................................................................................334.2建筑企业项目成本控制方法...................................................................................334.3建筑企业项目成本全过程控制评价体系...............................................................354.4HLJ机械有限公司项目管理案例分析....................................................................39第5章建筑企业项目成本管理运行保障......................................................................435.1全面提升项目成本管控人员素质...........................................................................435.2灵活设置项目成本管理组织结构...........................................................................445.3培育优良的项目成本管理文化...............................................................................445.4提高项目成本管理信息化水平...............................................................................45第6章结论与展望..........................................................................................................46参考文献..............................................................................................................................47攻读学位期间本人出版或公开发表的论著、论文..........................................................50致谢..............................................................................................................................51 建筑企业项目成本管理研究第1章绪论第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景建筑业是国家的支柱型产业，无论在其创造的经济效益方面还是在其解决劳动力方面都起到了重要的作用，建筑业与整个国家的经济增长、人民生活水平的提高都息息相关。近年来，随着我国城市化进程的不断加快，房地产业也快速发展，建筑工程项目快速增加，但与此同时，我国的建筑工程行业长期以来又是一个效率增长缓慢、技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。2012年全球经济复苏步伐明显放缓，整体经济下行风险加大，主权债务危机的升级以及长期的低利率也大大压缩了财政政策与货币政策调控的空间。伴随而来的是国际金融市场震荡频发、国际贸易与投资增长乏力、大宗商品价格出现波动以及社会问题的加剧。从国际和国内的经济形势看，国内建筑行业的生存和发展形势非常严峻。一方面，随着国家经济实力的增长和社会总体投资的增加，建筑产业出现了一个蓬勃发展的时代，但快速的发展也带来了一系列不和谐的因素和不可避免的问题，不仅造成了企业巨大的经营风险，同时还可能造成项目业主陷入了财务危机，甚至对整个社会的资源合理配置都产生了一定的影响，造成了很多不必要的资源浪费，不利于社会稳定和经济发展。国际经济一体化浪潮继续演化，越来越多的国外建筑企业纷纷涌入进入了我国市场，这更加剧了国内市场的竞争，使得国内还依靠传统管理方法的企业很难和国外成熟的建筑企业进行竞争，多数的建筑企业仍采用劳务密集、粗放式经营和外延式发展的模式，与国外先进企业主要依靠科技进步取得更高产出的内涵式发展相比，存在巨大的差距，同时由于钢材、水泥等原材料价格的上涨，人力资源成本的增加，我国建筑企业的利润空间越来越小。因此，建筑施工企业在项目实施过程中，就必须以成本管理为核心，向成本要效益，采用现代化管理方法和手段加强建筑工程项目的成本控制，降低消耗、提高效率，追求最佳的经济效益。对于当前建筑企业来说，项目成本管理和项目成本控制管理应作为重要的研究内容，于最大化地追求企业利润和回报股东是客观要求，使其不断提高成本的管理水平，1 第1章绪论建筑企业项目成本管理研究压缩成本开支，提高收益率水平。与此同时，国外建筑企业不断进入国内市场，其成本管理水平要远高于国内企业，在国内市场具有成本优势，拥有话语权。针对上述两点来说，借鉴国外经验，研究国内建筑企业项目成本管理理论与实践是非常必要的，必须不断提升自身项目成本管理水平，不断提高企业的核心竞争力。1.1.2研究意义在“十二五”宏观规划下，建设“两型社会”，发展绿色经济仍然是不变的政策导向，传统产业也在逐步转变为新型传统产业，我国建筑企业面临诸多问题，如盈利能力普遍不高，利润率始终徘徊在3%左右，与世界先进水平相距甚远。成本控制是建筑工程项目的重中之重，而成本超支的原因非常多，在项目的目标设计、可行性研究、造价、设计、实施、维护各个阶段，以及在技术、组织、管理、合同等各个方面都有可能引发成本超支问题，或者资源浪费。在新的形势下，本文借鉴优秀公司经验，运用数理分析方法，构建具有“绿色”意义的建筑企业项目成本管理研究存在一定的理论意义。通过对Besttown公司前几年快速发展轨迹的剖析，结合本土市场和本土企业的现状，研究一套切实可行的项目成本控制管理体系，显得尤为重要；这不仅是本土企业生存和发展的基础，也是企业未来参与竞争的一个重要砝码。目前，活跃在市场中很多合资和外资建筑企业给了我们很好的参考资料和学习经历，因此如何利用和吸收他们的成功项目成本控制经验是我们必须解决的一道瓶颈；本研究的现实意义在于，有利于增强建筑企业的盈利能力，降低项目风险；有利于提高施工项目成本管理水平，抓准关键问题；有利于促进企业对项目成本实施全面监控，摸清成本控制的各个环节；有利于建筑企业各部门之间的沟通，促进成本控制效果的贯穿组织。1.2研究目标与内容1.2.1研究目标面对我国建筑施工企业的成本管理存在着混乱及效率相对较低的现状，在市场竞争加剧的同时，对实施项目成本创新管理显得极为必要，本文力求树立新型项目成本管理观念，建立有效的成本控制及评价系统以及吸收引进成本管理经验的对策建议，2 建筑企业项目成本管理研究第1章绪论有助于优化建筑企业项目成本管理的组织机构，提高陈本管理效率，完善成本管理体系，从而提高建筑企业项目成本管理整体水平。仔细研究Besttown公司成本管理制度、成本管理战略和成本管理手段，对比其他同类型公司，可以找到他们的相同和不同之处，为其他公司借鉴成功的经验和提高自己的管理能力可以提供一些参考；同时Besttown也需要通过这样的分析找到自身在适应新形势和新情况如何调整自己的战略。1.2.2研究内容为研究施工项目成本管理及其全过程综合评价体系，本论文以项目成本控制理论为基础，通过综合分析，对建筑企业的施工项目成本控制与评价问题进行多方位研究。首先，针对建筑企业项目成本管理现状进行深入研究，挖掘普遍存在的问题，找准症结。其次，研究建筑企业项目成本管理构成与特点，分析的标准成本，并借鉴Besttown公司在成本管理理论措施的分析。然后，在挣值的理论与方法的基础上建立了成本管理控制体系与系统，并以HLJ（上海）有限公司项目管理案例分析作为实证分析。最后，对上述研究进行了总结，提出了具有针对性的对策建议。具体研究内容如下。第一章，主要阐述本文的选题背景和研究意义，综述国内外有关建筑企业项目成本管理的研究现状，同时介绍本文的研究内容和研究方法；第二章，对建筑企业项目成本管理的原理和方法进行了国内外研究综述，主要介绍了成本控制的内涵和原则，成本控制的构成。然后介绍了成本管理评价的基础理论和实施步骤。第三章，成本管理理论的基础上，分析了建筑企业项目成本管理的现状与案例分析，对我国建筑企业在成本管理方面存在的挑战和问题进行了总结。第四章，分析了建筑企业项目成本管理在投标阶段、施工准备阶段、施工阶段等各阶段影响项目成本控制工作的关键因素，建立了建筑工程项目成本控制的系统与全过程评价的指标体系。并针对HLJ机械（上海）有限公司项目管理进行案例分析，提出建筑企业项目成本管理体系重构的要点。第五章，研究建筑企业项目成本管理运行保障，通过对建筑企业项目成本管理实施有力的保障，才能维持与体现长效地成本控制机制。第六章，总结本文的研究成果与不足，同时提出进一步的研究方向。3 第1章绪论建筑企业项目成本管理研究1.3研究方法与技术路线1.3.1研究方法（1）定性研究与定量研究相结合本文采用定量与定性相结合的方式，从研究项目成本管理出发，以全过程全面评价为导向，通过深入探讨挣值法在施工项目成本控制管理中的应用，在理论分析的基础上，构建评价模型，并就实践应用进行了分析，对建筑企业的项目成本控制管理提出对策建议。（2）文献研究与比较分析相结合本文通过搜集国内外有关建筑企业工程项目成本控制方面的文献，并进行了大量阅读，包括重要学术期刊、研究报告、新闻报导、著作等资料，分析其研究成果、方法及对策建议，为本文的研究奠定了理论基础。其次，通过比较国内外企业项目成本管理发展状况、方法方式、环境差异，构建具有特色的建筑施工企业项目成本管理体系。1.3.2技术路线为了顺利做好论文的写作准备及及时调整和修正论文的方向，本文作者从文献学习，具体的项目成本管理理论，以及评价方法着手研究，并配合以具体的案例进行分析例证，最终找出具体的成本管理保障措施及建议，具体的技术路线请见图1技术路线图。文献学习项目成本管理理论资料采集评价方法研究理论体系Besttown项目成本管理研究案例研究对比分析评价体系研究建筑企业成本管理保障措施与建议图1技术路线图4 建筑企业项目成本管理研究第2章研究综述第2章研究综述2.1项目成本管理概念成本管理是企业管理范畴的热点之一，是企业从战略的角度，有组织、有目的的对生产经营活动中的耗费情况进行管理的活动，并进一步转化为计划和实际的对比分析及核算，按核算结果的考核和改进工作等。成本管理的目的是通过系统化的管理活动，发现可改进点，并通过针对性的调整活动，实现成本消耗的降低。成本管理活动是企业经营管理的日常性工作，是长期的工作，必须以制度作为保障，不能只是通过短期的改进行为而实现企业成本的持续降低与优化。工程项目成本管理是在施工企业内，按照施工项目的特点，采用系统性的科学方法，对项目施工做成当中的各种消耗进行管理和控制的行为，通常根据既定的成本目标和计划，通过对消耗的计划、对实际消耗的记录，对成本形成过程中的一切耗费进行严格的计量，对脱离成本目标和计划的差异进行分析，找出原因并及时调节，纠正偏差，确保成本控制在标准范围之内。[1]其目的是在保障质量和工期要求前提下，降低项目成本，扩大项目收益。施工工程项目成本是建筑企业的主要成本，通常以项目为单位、以工程为成本核算对象。在工程项目管理中，主要以保安全、低成本、短工期、高质量、高效益为工程建设目标，[2]建筑工程项目成本是以上述目标为导向的经济效果综合反映。简而言之，建筑工程项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在成本预算内尽可能又好又快地完成而对所需的各个过程进行管理和控制。2.2项目成本管理理论成本控制技术产生于20世纪40年代，具有代表性包括Henry.Gantt的甘特图、KaroAdamieckid的协调图、关键路径法(CPM)、计划评审(PERT)技术等，标志着现代项目管理理论的诞生，20世纪60年代美国的阿波罗登月计划就应用了计划评审技术。20世纪60年代，美国航天局开展项目成本管理和控制研究与实践，创建了工作分解结构技术和挣值管理方法技术。美国国防部提出了项目全寿命周期成本管理的思想，全寿命周期的成本控制方法，把具体项目的整个寿命周期的费用都包括在内，根5 第2章研究综述建筑企业项目成本管理研究[3]据事先确定的标准、程序和方法进行控制。Westney对项目成本进行控制研究引入“全面质量管理”的思想，最早提出了“全面成本控制”的概念，建立专门技术用于计划和控制施工项目的成本，详细阐述了全面成本管理的基本思想和构成全面成本管理的管理过程分析、连续改善等主要方法，认为要在企业中进行系统的全面成本管理，需要从企业经营过程全面审视，发现其中的问题，并采用持续改进的方法，坚持不懈[4]的推进成本改进。EunHongKima，WilliamG等认为挣值管理是一种能够为项目管理者更精确地分析项目成本偏差的好方法，研究出一种挣值管理使用模型，从而使得该方法在各种[5]不同领域的项目管理中得到更好的拓展运用。JimZ提出项目成本控制的十条原则，从项目全面成本管理的角度建立了一个封闭循环的项目成本控制系统模型，该模型能及时处理项目成本控制循环链反馈回来的负面因素不仅仅考虑施工阶段的成本控制，也考虑项目的招标、规划、采购、建设及维护阶段的成本控制，较为有效地从全局资[6]源合理分配的角度进行项目成本的控制。Staub，Fischer等指出面对复杂的建设环[7]境，应用集成的办法对项目成本进行管理。ParvizA.K等认为建筑材料的选择会对[8]项目成本和进度产生重大影响，因而要加强对项目材料的选择。RickM指出必须区[9]分“项目成本”和“建设成本”的概念，才能将具体的成本信息转换为工程成本信息。20世纪80年代许多的专家、学者开始将以上评估技术引入到施工项目管理中，研究施工项目成本的控制及评价技术，促进了建筑企业施工项目成本管理效果的不断提高。美国项目成本控制理论体系最为成熟，其重视成本结构分解以及控制方法应用的重要作用，并主张在项目管理中使用系统理论、平衡理论以及全面成本管理方法、成本编码系统管理技术等，称为WBS（WorkBreakdownStructure），WBS根据控制要求对具体工作进行分解并确定具体的结构，可以根据分解的结果以及相应的标准进行分层预算，根据实施的具体进度以及详细的结果编制各种报表，以满足不同管理层的需要。成本管理的关键在于采用经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位的管理。20世纪90年代，全过程项目成本管理的理论和方法逐步成为国内项目成本管理的主要方法，但是该方法在实际应用技术方面还存在着诸多问题。成本管理理论就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。6 建筑企业项目成本管理研究第2章研究综述李延罡（2007）是分析了国内工程项目成本控制的实际情况，认为施工项目在战略层成本管控方面存在的主要问题是工程项目质量成本和时间成本较高，而在项目策略层的成本管控方面存在主要问题表现为物料成本高及设备成本和管理成本高。彭吉永（2009）通过对建筑工程项目成本控制的内容和特点的分析，指出施工项目成本控制的主要环节在于编制目标责任成本和目标责任预算、人工费及材料费和机械费的控[14]制、工程量的编制与审核。李纯、罗卫民、曹冬（2009）运用专家成本及回归分析法、应用价值工程法、进行全寿命周期的工程项目成本管理法。肖效源（2010）指出建筑施工企业项目成本控制主要是对项目成本计划的管理，在项目管理中应该建立激励机制、分解目标、明确责任、控制投标风险、加强不可预计成本的管理等。吴德鸿、李德新（2010）以目标管理为基础，对建筑工程项目成本管理与控制进行了研究，建立了分阶段全过程实施成本控制、以目标成本控制成本支出、完善项目成本控制体系。安海岗、王越（2010）提出在信息化时代运用信息化的方法对工程项目成本进行动态控制的重要性，同时探讨了实施该操作平台后能够给企业带来的降低工程成本、提高成本控制效率等益处。张世宽、刘念豫、张宇辉（2010）指出施工企业要根据自身特点，提高全员和全过程成本控制意识。雷虹，李志华（2010）介绍了项目成本控制的内容以及项目成本控制的原则、措施，包括事前控制、事中控制和事后控制。通过对以上文献研究的学习，发现建筑工程项目是建筑企业的成本控制核心，而影响建筑工程项目成本的因素较多，项目成本控制工作非常复杂，国内学者的研究大多以我国建筑企业在施工项目成本控制方面存在的不足和缺陷作为探讨的重点，虽然试图引进多种方法对建筑工程项目的成本控制进行改进和完善，但采取建筑工程项目全过程评价的综合性研究较少，对如何有效地评价各个阶段各个部门的绩效水平，以及基于战略层面的成本控制的系统性研究较少。本文希望站在战略成本的角度，通过建立建筑企业项目全过程成本控制绩效评价的指标因素体系，比较准确地确定建筑企业招投标阶段、前期准备阶段、施工阶段中、事后阶段影响成本控制工作的各因素对成本控制绩效水平的影响，通过评价结果来预测各个阶段可能存在的瓶颈以及更为准确的把握关键环节与缺失环节，从而实现工程项目的成功运作。2.3建筑工程项目成本管理层次成本管理理论是对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的7 第2章研究综述建筑企业项目成本管理研究总称，其理论深度也在不断延伸，实践经验也在不断积累并转化为理论层次，目前主要有作业成本管理、战略成本管理、生命周期成本管理、全面成本管理等层次。2.3.1作业成本管理作业成本管理的核心目标是要改变生产活动中每个作业和过程，以更合理的方式创造更高的生产效率。这是将成本管理的方法向企业价值链深层转移，尽可能的减少甚至消除“非增值作业”，并对“增值作业”也要进行优化。作业成本管理的基础是作业成本计算。首先，需要对企业的价值链进行成本效益分析，分析出核心和关键作业后，针对性的进行分析和改进，可以通过PDCA循环减少关键作业的成本消耗。从而实现整个生产活动的成本降低。2.3.2战略成本管理企业战略是指组织应经营的领域是什么，以及在该业务领域怎样展开竞争。二十世纪后期，随着企业战略管理方法的发展，为企业将战略管理方法应用于成本管理领域创造了条件。同时，竞争的加剧也使企业从战略的角度看待成本管理成为现实的需求。战略成本管理首先强调成本管理信息是为企业战略服务的。因此，传统意义上成本管理关注的计划、分析、考核、控制等行为也延展到对企业外部竞争环境、社会发展机遇、竞争对手威胁等的分析，使成本的范围和内涵日益扩大。其管理手段也更加丰富和灵活。2.3.3生命周期成本管理传统的成本管理更关注的是企业的制造成本，而产品生命周期成本理论则强调关注从策划、研发、制造、销售、维护乃至报废的全生命周期所发生的成本，并且需要关注在这一产品生命周期中与企业相关各方的成本耗费。2.3.4全面成本管理1980s，Ostrenga详细阐述了全面成本管理的基本思想和构成全面成本管理的管理过程分析、连续改善等主要方法，指出要在企业中进行系统的全面成本管理，需要从企业经营过程全面审视，发现其中的问题，并采用持续改进的方法，坚持不懈的推进成本改进。A.Gordon提出将建设期和运营期成本合并考虑。通过有效的项目成本[10]控制，使得项目全生命周期二者相加之各最小，兼顾了成本和价值的问题。Orshan8 建筑企业项目成本管理研究第2章研究综述[11]得出建筑方案比较分析内容应包括工程建造成本和运营维护成本。项目成本管理体系并不是针对任何项目都能运用到位，但其思想是相通的，采取更为全面、全过程的评价必然能更为清晰地认识到建筑施工项目的各个环节可能存在的问题，既可以降低风险，又可以提高收益。项目成本管理是一项需要坚持的长期工作，虽然没有一般性的长效机制，须将各个层次的成本管理灵活运用，使之与企业的可持续发展战略相匹配，才能有利地促进项目成功运作。本文便是站在建筑企业战略的角度上，运用作业成本法对施工项目实施全面、全生命周期成本管理评价，将各个层次的成本管理融合起来。2.4文献综述2.4.1国内成本管理理论介绍1994年余绪缨在《当代财经》上发表论文介绍了ABC/ABM分析法，是早期的[12]成本管理理论。李春燕在施工项目成本管理的研究一文中对施工项目成本管理进行了定义：施工项目部为降低工程成本而进行的各项管理工作之和；同时对项目成本的管理原则和[12]措施进行了进一步阐述和分析；夏宽云在《战略成本管理》一书中采取桑科模式对战略定位、价值链分析和战[13]略成本动因做了详细的阐述；陈柯在《企业战略成本研究》中从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价等环节入手，对战略成本管理程序和方法进行深入研究，并提出如何运用战略成本管理[14]理论提升国有企业成本竞争力的建议。2.4.2国外的研究动态及发展趋势2.4.2.1关于成本管理理论发展过程成本管理理论的定义：成本管理理论就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的消耗和使用进行预算和控制的理论、程序和方法；2.4.2.2萌芽期一般认为：成本管理理论萌芽于19世纪20年代后期，其中成本核算的概念在15世纪中叶就已经出现了；1889年，英国会计师G·P诺顿（Norton）在《纺织工业9 第2章研究综述建筑企业项目成本管理研究簿记》（Textile-ManufacturesBookKeeping）一书中，主张将成本分为主要成本和间接成本两个部分，主要成本按产品进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计[15]出了制造成本法的模式；2.4.2.3形成期1911年，美国工程师费雷德里克·温斯洛·泰勒发表了《科学管理原理》，第一次将科学运用到了管理领域，提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产[16]效率”是思想。后来，在会计中就诞生了“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术；标准化成本法的内涵是要求预先制定作为规范的标准数值，在生产经营中，随着生产耗费的发生，就将实际资金耗费与标准成本值相比较，从中揭示实际耗费脱离标准的差异，以便及时采取相应的调节措施。2.4.2.4发展期第二次世界大战以后，由于市场的竞争日益激烈以及企业规模的不断扩大，企业若要在竞争中占到先机，就需要在企业的成本控制上不断开拓新的领域。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯（Miles）首先提出了“价值工程（ValueEngineering）”的概念，要求企业在新产品设计或新产品改造时，就要从消费者的需要出发，考虑产品的成本，尽量采用新结构、新工艺、新材料以及通用件、标准件等，实现功能与成[17]本的“匹配”，尽量以减少的单位成本获得最大的产品功能。近年来，以寻求企业持久竞争力为核心的战略成本管理已经被提出。战略成本管理是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理；2.4.3成本管理理论的发展方向和展望成本管理理论的发展与应用，具有深刻的经济意义，主要表现在以下方面：一是促进了成本管理观念的更新，成本管理的外延和方法不断得到拓展，使成本管理不再是简单的成本削减，而是立足于企业的长期盈利和竞争优势；二是成本管理的应用，促进了企业对管理绩效的持续改进，不断提高管理效率；三是成本管理通过前馈机制有效降低成本，减少了同等功能的资源消耗，促进了社会资源的节约与可持续发展。面对日益激烈的市场竞争环境，企业获取和保持竞争优势的主要途径，表现为“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。战略10 建筑企业项目成本管理研究第2章研究综述成本管理的目的是使企业获得成本领先优势，其先导性的控制思想立足于成本回避，其研究方向将继续秉承前馈思想而发展。在理论研究方面，随着近年来环境会计学的发展。以及社会可持续发展的客观要求，企业必须考虑其生产行为对社会环境带来的影响。环境成本是指本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响而被要求采取的措施成本，以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本，企业成本管理的范围纳入了消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，从而使环境成本成为未来战略成本管理的研究方向。同时，基于战略风险管理的需要，针对战略过程的各种不确定性风险因素的防范，进行企业风险成本的研究，也将成为战略成本管理的新课题。在实践应用方面，随着现代信息技术的发展，ERP(EnterpriseResourcePlanning)等信息系统的集成应用，对战略成本管理信息系统的综合构建提供了有力支撑，如何建立适应企业发展战略的战略成本管理信息系统，将是企业实务界的研究重点。11 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析3.1国内建筑企业项目成本管理现状建筑施工企业逐渐成为投资导向的主要承载体，目前建筑企业大多施行项目管理，建立了项目经理责任制形式的项目管理责任体系。通过对资源的优化配置、实时管理，极大地提高了企业管理的弹性，扩大了经济效益和社会效益。目前，建筑施工企业也面临着日益竞争激烈的市场环境，业主的需求苛刻，垫资、压价的幅度大，工期短，质量要求高，建筑施工企业也面临着改革关键时期，建筑施工企业可持续发展[11]的深层次问题逐渐显现。3.1.1建设工程的造价体系不健全建设工程的造价缺乏竞争性，公平机制不健全，仍然大部分依旧是由政府定价。其次，往往容易忽略造价施工前期设计阶段，只重视施工部分的内容。建设工程咨询机构不健全，尤其是工程造价咨询行业规模小、技术弱、改革慢，还未形成一定的影响。归结起来，主要是人才缺乏，工程造价高技术人才极度缺乏。3.1.2建筑企业与施工项目关系不清晰企业与项目的职权利往往划分不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督容易失控，项目责任考核往往流于形式，有方案但不能贯彻实施，执行力度不够，配套措施不健全。其次，项目目标定位与企业目标定位偏离，项目经理无法准确把握企业发展战略框架，容易陷入本位主义，重单个项目利益轻企业整体利益，企业协调控制力弱化，企业的整体实力严重削弱。3.1.3项目责权利不匹配与人力资源管理薄弱在成本管理活动当中责权利不匹配，项目成本管理活动是项目经营活动的一部分，没有与之相对应的责权利，难以调动项目成员的积极性和主动性。在项目施工成本管理过程中，虽然多数项目经理对上级公司负责，也在形式上要求项目部其他业务管理部门和管理人员，如材料科、设备科等对项目经理负责，但这些项目成员很少分配有相应的责任、权力和利益分配，并固化为体制性约束和激励。12 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析建筑施工企业人力资源管理仍较为薄弱，很多企业没有专门的人力资源管理团队，大多为企业部门经理兼职，大多仍旧停留在劳动工资管理的层次上，没有制定相应的人力资源招聘、培训、激励等制度、措施及办法等。薄弱的人力资源管理状况会造成人力流失，影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高，甚至将企业项目分拆剥离。项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，部分项目经理团队意识淡薄，权力欲望过甚，缺乏技术、法制、质量、安全等理念，严重挫伤员工的积极性、创造性。3.1.4成本控制观念不强在建筑业尚不规范的情况下，部分企业的管理者重经营、轻成本。未能在企业中有效的宣传和落实成本管理措施，使企业员工没有成本控制的原动力，紧迫感不强，没有意识到成本控制是项目全过程的成本控制。另外，对于项目成本控制意识也比较狭隘，以为项目成本控制中局限在施工现场的人和物，没有将设计院、监理单位、供应商等同一价值链的各单元纳入成本控制范围内。从而导致成本管理措施落实不到位，无责任人，无检查，甚至成本核算都成为一种形式。当前，建筑施工企业大多对成本控制的重要意义有深刻认识，并且各有一套管理办法，但在整体员工的成本控制观念整合上则较缺乏，员工缺乏整体观、战略观，全员参与的全过程控制的系统控制观念较弱，大多还停留在堵漏水平，即填补材料、设备采购、工程劳务分包、非生产性开支等漏洞，对一些隐藏的影响工程项目成本的因素缺乏意识。3.1.5企业组织体系不健全针对不同类型的项目，没有因地制宜的制定成本管理方案，而是千篇一律的进行记账。项目管理的主体主要是单个财务部门，或者有些企业将这一职能设在了经营部、单独的成本科等。这种管理主体的单一化，造成了似乎成本只是领导和负责部门的事，其他员工没有参与成本管理的意识。许多建筑施工企业建立内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，但对于机械、设备的使用安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出；周转材料的丢失、缺损比较严重，亟待采取措施予以解决。另外，比较缺乏技术研发与管理部门，在工程管理与施工技术引进部分，并没有专门的部门进行处理，技术进步的重要意义认识度较低。13 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究3.1.6成本管理实施主体不全面在当前的成本管理实践中，大多仅停留在对已经发生的成本、费用进行核算，而对那些隐藏的数据如设备利用率、劳动生产率等却常常被忽视。在施工方案设计过程中，成本要素往往掩盖在工期、质量等目标之下。施工方案设计人员、现场施工组织人员对成本核算了解不多或是抱着事不关己的心态，认为成本是财务核算人员的事。由于施工方案和现场施工组织的经济合理性造成的成本损失有时是非常惊人的。特别是，当前很多项目为“抢工期”而造成了大量机械、人力的窝工、返工现象，其成本耗费惊人。另外，成本管理依然通过财务核算的模式，大量手工单据集中人工汇总，由于无法达到成本数据的即时采集、存储、传递、处理，项目成本基本上处于事后核算的状态。项目经理难以及时发现问题，采取有效的针对性措施，从而造成经济效益的大量流失。3.2建筑企业项目成本管理构成与特点3.2.1建筑企业项目成本管理构成施工企业成本管理的对象是施工企业为组织施工项目生产、经营活动所发生的全部耗费，在财务上，以上各项费用将归入不同的科目，主要可分为直接成本与间接成本，详见图2建筑企业成本构成：（1）直接成本直接成本指建筑项目实体过程中直接有形消耗，包括了人工费、机械费、材料费和其他直接费四类。直接成本项目包括直接工程费和配套措施费。其中直接工程费又包括人工费，指直接参与项目现场施工人员的人力成本，人工费包括基本工资、绩效工资、补贴、保险费、福利费用等；材料费，指施工中耗用各种原材料、周转材料、低值易耗品、零配件、以及半成品的价值；机械使用费，包括自有机械消耗和外租机械消耗两部分，施工机械安拆及调迁费用也包含在内。（2）间接成本间接成本包括企业管理费和规费。企业管理费指项目实施中发生各类费用。包括办公费、差旅交通费、通讯费、固定资产使用费、检验试验费、工具用具使用费、劳动保护费、工程保修费等。办公费，指现场管理使用办公文具、办公家具、资料费以及其他办公费等费用；差旅交通费，指职工公务交通工具使用费、出差住勤补助、14 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析职工探亲补助、劳动力进场动员等费用，固定资产使用费，指施工现场、驻地管理及检试验部门使用的固定资产发生的耗费；工具用具使用费，指施工现场、驻地管理及检试验部门使用除固定资产外其他器具发生耗费。规费是国家政令规定，施工项目应承担的费用。包括工程排污费、财务保险费、社会保障金、住房公积金、危险作业意外伤害保险等。劳动保护费，指按规定发放给现场管理人员的劳保用品、暑期补助等支出；财产保险费，包括为施工管理用财产和建筑工程安全办理保险的支出；工程排污费，国家规定应由施工单位交纳的现场排污费用；社会保障金，包括项目成员的养老保险、医疗保险、失业保险；住房公积金，指按照国家政策持续为职工缴存的住房储备金；危险作业意外伤害保险费，为高空、高危等作业环境施工人员缴纳人身意外伤害保险金。（3）非经营性支出非经营活动所造成的其他支出，如罚款、赔偿等。有时也包括为项目而进行的融资所产生的融资手续费、利息费等支出。建筑企业成本直接成本间接成本其他非经营支出工程施工配套保障配套保障规费机械费人工费、材料费、安全施工费文明施工费环境保护费管理人员薪资住房公积金工程排污费社保费用通讯费差旅费………………图2建筑企业成本构成目前建筑施工企业项目成本管理的模式有多种，主要包括派遣执行经理形式的承包、以公司收取管理费形式的承包等等。近年来，建筑企业多以项目经理责任制为基础，采用“风险责任承包”模式，即由项目经理部与公司签署风险责任状，并向公司交风险质押金的方式。完成责任目标，按合约进行分配；没有完成责任目标，将从风15 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究险质押金中抵扣。这种模式中承包团队对于项目收益具有一定的自主性，项目管理过程中的自主权也较大，便于调动项目团队的积极性和主动性。该模式优点在于：项目团队相对固定，人员稳定性好，配合默契；项目拥有较大自主权，项目管理人员的积极性被较好的调动起来；公司事前收取了风险质押金，承担的风险也相应减少。同时，该模式也存在不少缺点，公司对项目材料采购、劳务配置、机械周转等管控制力度较小，不利于企业的集约化经营；风险承包人也容易通过材料采购赊账等方式将风险延后转移至公司，造成经济损失。针对项目的承包模式也在不断的改进中，各企业根据自身情况也建立起多种管控方案，包括项目责任承包制、责任承包风险抵押金制度、责任承包收益分配制度等。建筑企业施工项目成本控制是一个复杂的过程，其效果的综合评价的实践性要求较高，许多模型和方法也需要企业在实践中提炼与升华。施工项目的成本控制是一项复杂的工作，必须具备评价目标及要求，也具有规范的实施程序，施工项目成本控制的基本步骤包括施工过程的成本目标的确定、施工过程成本目标指标设立、施工过程成本目标核对、指标的数据源和目标值、确保指标数据可得、成本效益分析、过程成本控制效果评价。在总体工作环节上，依据《建设工程项目管理》，将施工项目成本管理划分为六个有关联关系环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。它们之间的关联关系和相互作用见图3建筑施工项目成本管理六大环节。成本预测成本计划成本控制成本分析成本核算成本考核图3建筑施工项目成本管理六大环节16 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析（1）成本预测成本预测主要在工程施工前进行，估计成本的水平和趋势，通过科学比对近期已完工（也包括即将完工的项目），确定施工项目计划期内可能成本影响因素、范围与相关性，与此同时，预测各个影响因素的影响程度和敏感度，预测各个工程项目与子项目的单位成本和总成本。（2）成本计划成本计划环节确定成本计划的数量、质量和效益三类指标，一般存在单位成本汇总表，制定成本标准也是在这个阶段。（3）成本控制成本控制工作是成本管理的关键环节，从施工项目投标阶段开始至竣工验收，贯穿于全过程，包括在工程投标阶段的工程量的复核、施工方案的选择、投标计算的准确性、投标策略与能力的匹配程度，施工准备阶段的劳动力组织形式、劳动者的业务素质、材料采购方式、材料款的支付方式、新材料的应用，施工阶段的施工现场的组织管理、机械的使用管理、建筑材料调用与库存管理、机械化施工水平、施工机械的保养状况、短缺机械的处理情况、施工安全技术措施、合同管理的细致程度、分包项目的成本的监控、财务成本的影响、进度控制和质量控制等。（4）成本核算成本核算一般以单位工程为核算对象，建立施工成本核算制，项目经理部实施全过程核算。成本核算也是责任制实施的必要前提与保障。（5）成本分析此阶段，建筑施工企业应利用核算资料与目标成本、预算成本项目成本比较分析，谈及成本偏差的原因与趋势，及时采取措施，纠正成本偏差。（6）成本考核在项目完成后，应对施工项目成本形成的责任者进行考核，考核依据为成本的实际指标与计划、定额、预算的偏差。3.2.2建筑企业项目成本管理特点建筑企业施工项目成本管理主要目的是使项目能按所要求的质量，在所要求的时限以及预算费用内进行全过程的规划、组织、控制和协调。通过对资源的优化组合、17 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究合理配置，实现企业战略目标或经济目的。施工企业的产品生产过程与一般制造业企[28]业不同，企业生产经营差异主要表现在：（1）生产场地具有流动性，项目施工成本控制复杂由于每一个项目所在的施工地点是不同的，产品不能像普通制造业那样，进行较为固定的流水线生产。资源的组织和供应差异非常大，由于露天作业环境，天气带来的施工环境处于动态过程中，这些都致使企业的管理环境和管理手段远较一般工业企业复杂。（2）生产产品具有单一性，项目施工成本核算复杂由于施工企业每一件产品都不一样，设计、施工方案、施工组织等每个环节都对施工成本核算有着显著影响，因此，大量数据需要及时、准确的处理。同时，由于资源的使用和实际结算往往间隔时间较长，又造成了同一数据的反复核算、调整。这些都大大提高了项目施工成本核算的复杂性。（3）岗位设置的灵活性及人员的流动性施工项目经理部是一个动态的组织，随着项目开展的不同阶段，项目经理部从筹建，到组织日益完备与严密，再到逐步解散，在这一过程中，项目经理部的人员往往承担着多种角色，而且需要经常性的调整，临时性的调整现象也普遍存在。这就为成本管理工作带来了持续性的波动。根据以上生产经营的特点，建筑施工项目成本管理具有以下一些特点:（1）成本管理的复杂性。与一般的工农业产品不同，建筑工程涉及的范围巨大，成本支出既包括材料方面的物资支出，又包括员工工资等方面的人力支出，加上施工周期较长，建筑材料和人工成本不断变动，这些因素都导致建筑工程项目成本管理的复杂性。（2）成本管理的综合性。工程项目成本的管理与质量、进度控制是不能够分开的。成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标和效率要求等相结合才有价值。（3）成本管理的动态性。工程项目从立项到完工决算会有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对建筑工程项目的费用产生影响，因此，工程项目的成本通常按月进行核算、对比和分析，而实施中的控制要以近期成本为主，这样才能提高成本管理的准确性和时效性。然而，建筑施工项目成本管理由于企业的绝对主营业务，处于重要地位，是建筑企业经济核算的基础，也是企业成本管理中重要的有机组成部分。但并不能把建筑企业成本认为是建筑施工项目成本的简单迭加，或者认为建筑施工项目成本是建筑企业18 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析成本的直接分解。建筑企业是经营的主体，扮演着经营者、投资者和监督者的角色；建筑施工项目则是产品的制造中心，承担着建筑产品全面、全过程管理的责任。建筑施工项目成本管理是服从建筑企业成本管理的，在企业生命周期与产品生命周期、企业发展战略与项目规划方面，企业更多地考虑的是全局观，而施工项目则大多局限于项目本身。建筑工程项目成本管理和建筑企业成本管理的区别详见标1建筑施工项目成本管理与企业成本管理的区别：表1建筑施工项目成本管理与企业成本管理的区别项目施工项目成本管理企业成本管理强调部门责任制，成本管理可能涉及各个职能项目经理全面负责，成本由项管理责任部门和施工项目，部门之间、部门与工程项目目经理部集体承包。的协调非常重要。由项目管理负责人在施工现延用常规企业行政手段的管理，层次和分块较管理模式场全过程监督执行。多。以合同工期、优质的质量和预通过对资源、费用的合理调配，以及生产任务管理目的算成本完成企业下达的各项的合理分派，使整个企业的成本、费用在一定管理目标。时期内控制在预定的计划内。某一具体的施工项目，仅为该整个企业，包括施工项目部、企业各职能部门、管理对象项目所发生的各项费用进行为施工生产服务的所属企业。控制和成本核算。资料来源：刘允延.建设建筑工程成本管理[M].北京:机械工业出版社，2003:503.3Besttown公司成本管理措施分析Besttown公司是一家成立于1999年的中外合资的综合建筑工程项目管理和施工的企业，是一家具有国家认可施工资质，从事工业厂房及办公区的装饰、设备安装专业公司。公司的主要业务有：（1）为国外的投资客户选择合适投资项目，并负责建设过程的管理；（2）为特殊客户设计定制有特殊要求的建筑产品；（3）为客户寻找合适的物业，并进行改建和改造等满足客户要求的工作；公司成立以来，伴随中国经济的发展，已经在长三角地区服务了近200家客户，不论在经济效益还是在市场竞争中，都取得了长足的进步和良性的发展。公司坚持以人为本、以诚待客，以精致业的事业精神，在工程管理、建设管理、设计管理及施工管理等各个专业领域提供全方位的服务；公司承接了Benchmark(U.S.A.)、compostar(Taiwan)、C-PAK(Singapore)、Emerson(U.S.A.)、Fedders(U.S.A.)、FastGuard(U.S.A.)、Franklin(U.S.A.)、HITACHI(Japan)、KEMET(U.S.A.)、Norelco(Singapore)、PhilipsETG.(Holand)、19 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究Rogers(U.S.A.)、Schneider(France)、Siemens(Germany)、Solectron(U.S.A.)、SinosloTechnology(Slovenia)、XinsuIndustrialSquaqeDevelopment(Singapore)等众多知名企业。面对Besttown的成功，很多人不禁问为什么在这样一个有地方保护主义的行业中，一个外来的“和尚”可以把中国这本“建筑经”念的很好呢？先进的成本管理制度、成本管理战略和成本管理软件在这些成绩的取得中扮演了一个重要的角色；正是有了成本管理这个法宝，让Besttown在准市场化的竞争中，在项目管理和公司运营上取得了先机，加之有了自己的“特殊服务”，在激烈的竞争中逐步获得客户的青睐；3.3.1Besttown项目组织结构BVI（鼎城控股（中国）有限公司，以下均同）控股和管理其他子公司．主营业务划分为：香港鼎城建筑设计研究中心（有限公司）负责建筑设计、设计咨询；鼎城工业地产投资管理有限公司负责工业地产投资、工业物业管理、维保和售后；鼎城建筑工程有限公司负责工业项目（建筑、机电、装饰）生产；友爱捷项目管理有限公司负责工业建筑项目的管理、投资咨询。从BVI事业部制的子公司方面看，其职能较为全面，将主营业务有机分拆又结合在一起，从设计、生产、物业、投资、咨询都能有效的整合，利用专一化、专业化方法降低了重复成本，并且能及时引进采用国外先进的设计理念、建设技术以及管理技术。具体划分及关系见图4鼎城控股（中国）有限公司（BVI）组织结构图鼎城控股（中国）有限公司（BVI）BesttownHolding(China)Co．，Ltd香港鼎城建筑设鼎城建筑工程有鼎城工业地产投友爱捷项目管计研究中心（有限限公司（内资）资管理有限公司理有限公司公司）（外资）（外资）（外资）图4鼎城控股（中国）有限公司（BVI）组织结构图其中，友爱捷项目管理有限公司持续的研发投入和丰硕的实证性研发成果奠定了其在业内的技术领先地位和强大的竞争优势。作为国内成本引进的外资与国内顶尖智业机构，构建了完善的具有独立知识产权的专业化、差异化产品和服务，坚持把最前20 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析沿的理论思想和丰富的案例经验运用于咨询实践，倾力为客户提供创造性观点及富有建设性和操作性的全面解决方案，帮助客户切实提升企业价值。友爱捷管理著述全面而丰富，无论是数量还是质量均引领咨询行业。公司立足咨询实践，注重总结提炼，为中国企业家和管理者提供有创见、可操作的管理理论、思想和方法。友爱捷也会与客户建立并恪守战略伙伴关系，通过全程跟踪的融入式服务，帮助遍及国内重点行业的旗舰型企业和快速成长的优秀企业，大幅提升客户的管理品质，实现与众多战略伙伴并肩成长。鼎城工业地产投资管理有限公司已发展成为苏州地区最专业的厂房（土地）买卖，租赁居间机构，是一个能力强大、社会关系成熟的厂房（土地）买卖、租赁、交易平台。专业为工厂投资商提供苏州、昆山、吴江、常熟、太仓等地的厂房租售、仓库租赁、土地转让、工业设备和物资转让，以及工业项目合作，工业园区招商及相关的拍卖和招商信息对外发布和查询、求租求购信息发布等项信息服务，同时协助投资者在苏州等地公司企业注册工商登记的办理，拥有客户群多、宣传、推广力度大、传播范围广、信息量多、稳定性强、专业技术服务等优势，是厂房交易出售出租和求购求租的理想选择；专业、高效的厂房交易服务团队，为客户提供满意的服务。Besttown所依托的集团的子公司实力强劲，技术与效率高，是企业健康发展的有力保障，公司之间的资产的流动性较高，而风险又较低，产权所属明确，不存在复杂的纠纷，BVI公司长期战略组织架构能很好的支撑整个项目运作过程，关于项目设计阶段的具体流程图，请见图5项目设计阶段流程。在设计阶段，各个公司便能在同一阶段给予专业性的意见或建议，包括投资融资、建筑施工预算、当地建设环境分析以及后期物业管理等等。21 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究LayoutConfirmVisittheProjectDetailDesignFurtherdesignproposalcombinationpattern平面方案确认Site参观项目现深入设计深入设计方案合图与业主及咨询公与业主实查看现场，沟通、确认业主具深入设计方案确司沟通、确认平拍照设计参考确认体要求并优化设计定；装饰设计师面方案平面方案。初步设计方案；与业主请确进入合图方案调整认方案提交时间OnsiteinstructionSampledrawings&blueConfirmtheDrawingsprint图纸确认现场指导样本图纸&蓝图评审师审核图纸，并根据现场指导：每周一业主再次核查装饰效果提出意见。提交次图纸，并最终定蓝图及电子档图纸稿告知施工设计内容图5项目设计阶段流程Besttown公司秉承创造价值链的经营理念，在设计阶段力促完善价值链，对于客户的需求灵活设置设计流程，乃至重组业务流程，增进顾客价值链联系，从而得以实现企业的战略成本管理，增强企业核心竞争力。3.3.2Besttown项目成本管理制度为完善苏州市鼎城建筑工程有限公司在项目管理中激励机制，充分发挥项目管理的绩效考核，充分调动各部门以及提高员工的积极性，公司制定了项目管理经济责任考核制度。对于公司中标的项目，公司将对项目在预提税金好利润后实行项目经理经济责任承包制；根据公司中标项目的合同总造价，由公司预算部门出具书面测算报告，公司将在合同总造价中预提税金和利润，比例为由预算部会同总经理决定；余下的成本计入项目经理经济责任考核制度中，现场经理、项目经理除了基本定岗薪资；其余的收入全部来自于经济责任考核：（1）项目经理在成本控制中如低于预算的限额，公司将给与项目管理团队一定比例的现金奖励；对于低于限额的成本公司将拿出部分作为项目管理团队现金、物质、环境、交通工具等奖励费用；项目经理负责编制项目管理团队的奖励方案，经公司批准后组织实施；22 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析（2）项目经理在成本控制中如等于预算的限额，公司将给与项目管理团队一定比例的现金奖励；对于等于限额的成本公司将不提出其他额外的奖金费用；（3）项目经理在成本控制中如高于预算的限额，项目绩效将为零；对超过成本部分项目组将承担超出一定比例的成本，费用将从此项目经理其他项目绩效中扣除。针对变更签证、合同外增加合同、二期的管理，对超过合同外的变更签证内容，项目经理可参与利润奖励，奖励额按照严格的比例进行划分。需要审计的项目，结算基数以审计报告为标准，具体结算时间在审计报告出具后一个月内；最终奖励额度根据应业主方面原因或请求取消的部分工作量，以及业主的新变更综合计算得出。项目经理应配合公司完成如下事项，作为申请结算奖金之必要条件：除了项目质保金外，其他项目收款均已经完成（包括变更项目）；项目签署了最终结算单或者结算协议；项目竣工验收报告已经得到业主签署；与所有项目分包商的结算单确认结算确认清楚；同时满足以上条件的可以申请结算奖金，但支取比例不得超过总奖金的一定比例；剩余奖金在项目质保结束，质保金收取后兑现一定比例；剩余质保金作为质保结束后半年内支付完成；项目结算降级结算条件：项目收款达到85%以上；项目签署了最终结算单或者结算协议；项目竣工验收报告已经得到业主签署；与所有项目分包商的结算单确认清楚；同时满足以上条件的可以申请结算奖金，但支取比例不得超过总奖金的60%；剩余的40%奖金在项目质保结束，质保金收取后兑现。项目运行的几个必要条件：实行项目经济责任承包考核的，项目班组由项目经理会同公司预算部、审计部、工程部共同决定；材料由公司采购部根据项目经理的需求计划负责统一采购；项目经理在开始项目运作时，可申请一定的金额作为备用金，作为项目的运作费用；除了对经济成本进行考核外，作为必备的要求，公司还将从下列条款中进行具体的考核，并作为系数调增奖金的数量；80分以下的，调增系数为0.8；80分-85分的（不含85分），调增系数为0.9；85分-92分的，调增系数为1；92以上（不含92分）的调增系数为1.2；考核小组成员组成于项目施工前公布。考核项目主要包括项目现场的CI形象；项目质量管理情况；与业主的沟通情况，有无投诉；质保期的售后服务；材料使用情况，有无材料丢失、材料超用、材料节约的情况；现场安全管理状况，有无安全事故，现场安全是否合乎规范；工期情况。项23 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究目部基础组织结构见图6项目部基础组织结构图示，设置简便，但能有效地运作，各个团队成员各司其职，并在各个分公司子公司承担任务，如此便可以在整个公司展开横纵向经验吸取与比较，而并非从事单一项目管理。项目经理现场经理项目副经理施工人员安全人员质检人员材料采购核算人员物料管理造价人员技术人员取样人员责任会计公司战略组织框架图6项目部基础组织结构图示Besttown项目成本管理优势也是强项便在于条件设置，将项目运行条件与业务激励制度有力地结合起来，既能在源头控制风险，又能在行动上给予支持。3.3.3Besttown项目成本管理体系Besttown建立的项目经理经济责任考核制度，是成本管理体系的关键，而各个部门与子公司的合作沟通则是成本管理体系的核心，在战略层面上集团通力合作，目标一致；在管理层面上，公司发挥各自专业优势，服务优质；在实施层面上，项目经理平台高，施工保障充足。成本管理体系的具体主要内容分为标准成本控制目标的确定、项目成本控制责任制的建立与成本控制的分层考核。（1）标准成本控制目标目标成本控制是施工项目成本控制的一种重要形式，目标成本是计划期成本控制预期要达到的控制指标。由于施工项目成本形成及影响因素的复杂性，使得各工程项目成本之间缺乏可比性，这就给目标成本的控制带来了困难，因此确定施工项目的标准成本控制目标就显得尤为重要。施工项目成本控制与一般产品成本控制存在很大的差异，施工项目成本控制的是一次性行为极大地影响了控制效果，这同时也为标准成本控制目标的确定带来了难度。因此，建筑工程成本控制的最重要的就是测定项目标准成本。测定项目标准成本，就是企业在目前的成本管理模式、采购模式和项目管理24 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析模式基础上，完成合同所预计要发生的全部开支，基准就是企业成本标准定额。在企业项目未设定定额的情况下，可使用工程所在地的定额计算消耗量，Besttown按一定方法分离出报价中项目标准成本所预计的支出、项目毛利、税金等，在分离和计算时，要特别注意报价中的子目，收费项目的内容和系数调整，同时也要注意计算和核实投标的漏项、漏价问题，以保证项目标准成本的测算准确。针对工程项目单位，Besttown都设定了具体的质量、成本、进度标准，例如土建工程必须严格按照中国规范及江苏省的地方规范（最高的要求）进行并且达到设计要求。砖砌工程须严格按照中国规范,江苏省地方规范（最高的要求）进行并且达到设计要求。砌体工程适用于0.00米以下的基础，各种内外墙体。实心砖或空心砖根据设计要求使用。所有的砌筑砂浆，锚栓和砌体内加强筋（如角部，芯柱等等），门窗和洞口处的过梁，圈梁、、裙墙的压顶圈梁、构造柱、芯柱混凝土及钢筋均包括在单价内。清水墙面的过梁、柱和构成连接结构应做表面处理，确保表面与砌体一致。砌体工程的第二层砂浆必须做防潮处理。混凝土必须达到设计要求，必须严格按照中国规范。所有的混凝土必须是商品混凝土（除素砼外），在浇注混凝土前，承包商必须提交样品和配合比，级配曲线，添加剂的成分，水分含量（低于0.5）等报批准。包括施工期间的沉降观测点和沉降观测。办公楼地坪的混凝土，必须达到非常高的质量，不得进行修补。密实振捣必须达到设计要求。不允许人工振捣，必须使用电动的震捣器。模板和配筋之间必须使用垫块。混凝土后期处理必须使用PE薄膜并浇水养护。所有电缆用的镀锌钢套管和建筑接缝（沉降缝，伸缩缝，抗震缝等等）预埋件必须包括在内。上述工作必须考虑到，并包括在单价中。钢结构工程必须严格按照中国国家规范，江苏省的地方规范（最高的要求）进行并且达到设计要求。所有连接螺栓应为防腐蚀型，或至少是镀锌的。不得使用上油漆的螺栓。这也适用于所有必需的垫圈。所有结构用钢均需采用Q345冷轧钢和Q235热轧钢型材。凭此要求投标人在提交其报价时将任何不符所述钢材质量之处通知总承包商，投标人还应以书面方式注明哪些钢构件使用冷轧钢或热轧钢。所有必须的质量检查必须考虑在报价中。这些检测包括（并非仅仅）焊缝，高强螺栓，摩擦面等等。检测工作必须委托有资质的第三方完成。总承包商必须提供业主盖有检测资格章的检测报告。若不能提供合格的检测，业主有权委托第三方检测并在总包商合同中扣除该费用。钢材上漆中喷沙或喷丸除锈，Sa2.5级。两道防锈漆,厚度依规范要求及设计。涂料必须在工厂完成并良好的保护到工程移交。否则承包商必须修补甚25 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究至全部重新喷漆以保证外观质量（无破损，无色差），必须考虑在报价中。所有的相关五金件均包括在报价中，包括（不仅限于）把手，铰链，锁，锁芯（包括三把钥匙），闭门器，顺门器，门止(地面或墙面)等等。除铝合金门，其他门均为钢框。上置闭门器及顺门器应为盖泽或同类品牌，颜色及型号由业主确定。门需配三副铰链，这应包括在单价中。外门必须配有底部密封条。颜色由业主确定。单价中必须考虑在移交业主前对门窗用薄膜进行保护。这应包括清洁门窗和去除薄膜。必须使用一流品质的密封材料。门窗型材所使用的EPDM密封条必须强度足够，以保持外观笔直。加工图必须按施工图设计并提交业主及设计院检查。（2）建立项目成本控制责任制项目成本责任制就是对项目成本控制过程中责权利关系的划分，正确制定与实施项目成本控制责任制是提高其成本控制效果的保障。Besttown建立了多层成本控制中心，主要包括成本管理责任中心、项目技术质量责任中心、材料采购成本控制责任中心、施工成本控制责任中心。项目经理应全面负责成本控制的工作，管理人员根据项目施工实际需要和项目经理要求开展工作，工作中应讲求工作效率，尽量减少不必要的开支，不断提高项目成本的控制效果。技术与质量是企业发展与成本控制的根本，促进工程质量的提高，减低不必要的消耗，是实施成本控制的核心内容。在项目成本控制的过程中，材料采购及领配料管理制度直接影响工程成本甚至工程质量，材料采购及分配是成本控制的任务。在项目施工过程中，原材料的消耗与人工费用是主要的直接成本，间接费用中固定资产的折旧与维护则是主要项目，施工工程中产生的项目成本数额较大。除此以外，总公司会通过会计核算，形成项目成本以及期间费用，同时也统计各项具体指标，反映工程施工的效果、费用支出及其构成状况。Besttown的价格标准与工程结构WBS相匹配，操作性强，成本管控相对简化。计件工作单价中增加或减少的工作量的单价仍使用合同工程量清单的单价，除非另外特别签订合同或清单；具体见表2计件工作单价表。按天计价的零星工作只有在甲方代表签署之后才支付。只有与实际工作相关的时间才会被考虑和支付。任何不必要的费用被认为包含在单价内。任何变更和/或增加的工作应当列出详细清单，并在实施前给出工程量。这些变更应当以书面形式提出。投标者应呈递单价用于合同变更的定价。此处的单价应包括所有营业费，折旧费，利润，管理费，工具费，设备费，工资，税金，保险和其他相关费用。单价应包括所有临时的，意外的和必要准备工作26 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析的费用，包括但不限于以下清单中简述的单项工作。表2计件工作单价表项目数量单位单价混凝土配筋安装（加强肋，二级），包括必要1.00T7,200.00设备混凝土价格C25包括运输到现场1.00m3500.00混凝土价格C30包括运输到现场1.00m3550.00混凝土价格C35包括运输到现场1.00m3630.00细砂，混和料，包括运输到现场1.00m3130.00级配DN10-60mm碎石，包括运输到现场1.00m380.00素混凝土C101.00m3300.00资料来源：作者整理人工单价应包括个人收入所得税，病假及长假，年休假，公共及其他节假日，以及所有其他法定费用；工人补助保险，奖金的付款；住宿，就餐和交通；领班级别以上管理人员，包括总公司管理；小工具，设备，消耗品安全用品，具体划分见表3人工费用标准价格表。表3人工费用标准价格表项目数量单位单价高级工程师1.00day500.00工程师1.00day300.00工长1.00day200.00熟练工人1.00day150.00欠熟练工人1.00day100.00资料来源：作者整理机械和设备使用单价应包括:设备进出场；使用费用，包括燃料，润滑和备件费用、维修和保养、操作员/司机、风险和利润、一个工作日相当于10个工作小时，详见表4机械和设备使用单价表。27 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究表4机械和设备使用单价表项目数量单位单价柴油发电机，功率65KVA1.00day1,000.00空压机(10m3/min)1.00day300.00风镐1.00day200.00混凝土切割机1.00day300.00自卸卡车，25吨1.00day600.00翻斗车，1吨1.00day350.006立方米的混凝土罐车1.00day700.00混凝土泵车，每小时可以泵送601.00day1,500.00立方米的混凝土，臂长35m直径40毫米的混凝土振捣棒1.00day600.00直径32毫米的混凝土振捣棒1.00day600.00材料提升机/材料轿箱，1吨1.00day1,300.00资料来源：作者整理（3）成本控制的分层考核施工项目成本控制是一项十分复杂的工作，成本控制的效果必须要经过分层考核反映，成本考核不合理就会挫伤管理人员以及业务人员的积极性，很容易造成经济事故或工作低效从而给企业带来不可估量的损失。对施工项目经理的考核主要针对成本目标完成情况；项目成本控制责任制的落实情况；项目成本计划的编制和落实情况；对各部门、各作业队、班组责任成本的检查和考核情况；项目成本控制中贯彻责权利相结合原则的执行情况。施工项目经理对施工队考核主要包括对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况；劳务合同以外的补充收费情况；对班组施工任务单的管理情况、对班组完成施工后的考核情况。Besttown对项目的绩效考核非常清晰，激励机制较为全面，在财务分配上简明，给予了项目经理的激励水平较高。具体操作见表5项目绩效考核计算表。28 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析表5项目绩效考核计算表（样例）项目合同价格项目名称XXXX3000（单位：万元）业务部301%设计部301%预算部301%部门费用项目部602%工管部602%综合后勤部903%项目预算利润比例(%)10%数量（单位：万元）300项目实际利润比例(%)15%数量（单位：万元）450低于预算7550%项目部合同奖金等于预算0高于预算-7550%变更金额利润金额9013.5（单位：万元）（单位：万元）项目部变更奖金4.0530%项目收款比例90%竣工报告ok与项目分包商的结算ok项目结算单ok最终奖金数目项目调整系数1.294.86（单位：万元）资料来源：作者整理由上表可以看出最终奖金数目是一个非常可观的数目，各个部门的收益也非常有利，对于项目经理的激励作用非常明显，而如果项目合同预算不足或者变更细节不到位，很有可能损失大部分奖金，如此项目经理必须做好各方面工作，谨小慎微，粗中有细。公司同时也给予项目经理充足的预提费用，部门费用的提取按照每个项目进行，提取时由部门经理提出申请，预算部、综合部负责初期审核，总经理负责批准；申请完成后，部门费用进入公司“虚拟”的专有账户，账户管理由财务部负责，资金支出情况由部门经理负责审核和管理，每部门设置专门的部门费用申请人，负责每次的29 第3章建筑企业成本管理现状分析建筑企业项目成本管理研究资金申请、领取和保管、使用；部门费用主要用于维护老客户关系、开拓新客户营销；部门内优秀员工的奖励以及改善部门职工的工作工具、环境；部门内员工出现工作错误的罚款。3.4建筑企业项目成本管理实施主要问题作为外资企业，Besttown集团结构更为清晰，集团与子公司、子公司与子公司之间的责权利分配清晰，管理模式紧凑，区别我国建筑企业的规模和效益两极分化的现象，Besttown的在规模、管理、资金等方面的发展更为均衡。我国大型建筑企业规模急剧扩张，效益也越来越好；另一方面，中小建筑企业规模扩张困难，应对成本上升的困境有增无减。面对Besttown“外来的和尚会念经”的现象，当下最主要是认清企业均衡发展的道路。在市场经济条件下，建筑企业普遍存在施工成本控制低效或失效的现象，都具有对有效控制施工成本的迫切要求。建筑企业现行成本控制中存在的问题是多方面的，具体与建筑企业经营模式与发展状况，企业所拥有的内部环境与外部资源的差异，各个企业所面临的困境也不尽相同，但从共性而言，针对市场环境以及成本控制状况，主要存在以下几方面的问题：（1）控制方法不够科学，未制定合理化标准，制约了成本控制效果。施工项目成本的控制多使用定额控制和制度控制的方法，控制过程中的人为因素影响过大，致使控制的效果较差。脱离实际地提出成本降低率，并贯彻到预算方案。目前我国建筑企业普遍使用在编制预算时首先确定一个成本降低率，确定建设项目的目标成本，然后在编制预算时分解目标成本的做法，极大地降低了成本控制效果，也促进了短期行为与控制失效。（2）成本核算的时效性差，未充分考虑成本变动规律。项目在施工期的管理重点主要放在抢工期，抓生产，弱化了项目成本核算作用。公司决策层经常无法获得项目成本的实时数据，甚至延迟一个月才能上报，由于严重滞后成本核算，致使许多需要及时解决处理的问题被忽视，间接加大了项目成本支出。建设项目的成本变化受多种因素的影响，其中内部条件和外部环境是关键，在很大程度上决定着成本变动的规律，不考虑实际情况的盲目控制不可能会取得较好的成本控制效果。成本分析不足，缺乏对成本变化趋势。成本分析多以事后分析为主，在施工过程中实时的成本分析不30 建筑企业项目成本管理研究第3章建筑企业成本管理现状分析够。建设项目成本的变化受多种因素的影响，多种因素综合影响的结果决定了成本变化的趋势。建设项目成本控制，应根据成本变化的趋势实施不同的控制方法及措施，强化控制效果与效率的预测以及对控制失效的预警，以不断提高成本控制的效果与效率。（3）忽视成本控制效果的综合评价。施工项目的目标成本控制具有一定的局限性，过度的目标成本分解容易产生短期行为。因此，局部目标和具体目标的控制者如果不考虑整体目标的要求就容易产生短期行为，而使最终的控制失效。为解决这种现象，就必须要根据整体控制目标的要求，针对具体的成本控制项目，实施成本控制效果的综合评价，保证整体目标的实现，不断提高项目成本控制的效果和效率。我国建筑企业成本控制的标准和要求存在着很大的差异，控制手段与方法也各不相同。以上存在的主要问题，是基于共性的分析，针对具体的控制项目还存在很大的差异。因此，建设项目的成本控制者，应根据具体项目的影响因素及其要求，具体考虑不同项目成本的控制问题。31 第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策建筑企业项目成本管理研究第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策4.1建筑企业项目成本管理原则Besttown的均衡性发展也源于其发展理念与企业文化，以人为本，充分利用人才与管理优势，抓住管理模式本质，制定了科学、合理的成本管理的原则，并通过多层定期培训传达给各级管理人员，主要包括全方位成本管理原则、责、权、利合理分配原则、实时成本控制原则、精细化目标管理原则，基于多重原则的基础上，Besttown企业项目成本管理水平层次较高，执行力度较大，效果较好。4.1.1全方位成本管理原则全方位成本原则是要使项目全员，对项目全过程时时进行成本控制，使项目成本管理意识固化成思维定式。要求项目成员人人身上背任务，肩上扛指标，把项目目标成本落实到每个人。加强对项目全过程动态的、连续的成本控制，确保项目成本一直处于可控状态。建筑施工企业在项目成本管理实施过程中要注重开源，加强对应收账款回款率的控制，促使业主及时给付工程价款。对变更部分要及时提供相关证据，缩短业主批复合同外收入的周期，以确保项目资金链条畅达。还要注重节流，注意修炼内功，加强项目成本核算和分析能力，在施工过程中及时发现成本支出异动，并采取补救措施保证项目目标成本达成。4.1.2责权利合理分配原则项目成员必须参与项目全过程管理并承担相应成本控制责任，其完成所担负责任必须被赋予相应权和利。没有相应的管理权力，责任者在完成对成本的控制时就会缺乏有效保障。没有相应的利益激励，责任者就会缺乏对成本控制的热情。所以打破分配中平均主义，对于在成本控制中承担责任重但效果好的责任者予以重奖，籍此充分调动责任者参与成本控制踊跃性，重构项目成本管理体系的关键改进就是出台一整套责、权、利相符的责任成本管理制度。32 建筑企业项目成本管理研究第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策4.1.3实时成本控制原则因为施工项目成本管理活动具有不可逆性，事后纠正已完工项目中管理疏漏的方式只能是总结失误原因，避免类似错误再次发生。而管理疏漏带来的成本损失等负面影响却是消弥不掉的。所以只有加强项目成本的管理，实时进行成本控制，把纠正实际成本与成本计划之间的偏移工作贯穿于项目全过程，确保项目成本在成本计划控制范围，避免亏损等无法挽回情况的出现。4.1.4精细化目标管理原则项目目标成本要进行精细化管理，从目标的设定开始，即对每一工序、每一分项工程目标成本细致分解，并落实到具体的人和部门。在达成目标过程中，及时检查目标成本执行效果，发生偏差要及时修正。在目标成本达成情况的考评中，要建立健全的考评系统。确保对项目目标成本达成情况做出客观公正评价。4.2建筑企业项目成本控制方法Besttown作为一家外资企业，其成本控制方法较为全面，针对不同类型、不同规模、不同地域的项目采用的控制方法则并非完全一致，常用建筑施工项目成本控制方法主要有以施工预算控制成本支出、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗、建立资源消耗台帐、实行资源消耗的中间过程控制、应用施工成本与施工进度同步跟踪的方法控制分部分项施工成本、建立施工项目月度财务收支计划制度以用款计划控制施工项目成本费用支出、建立施工项目成本支出审核签证制度控制成本费用支出、加强质量管理控制质量成本等等。施工成本控制方法虽不是单独使用的，也没必要在某一个工程施工项目中全部同时使用，可由各施工项目部根据施工项目的具体情况和客观需要，选用其中有针对性的成本控制方法。许多综合的施工项目成本控制方法，较为常用的如价值工程和挣值法等。价值工程就是用价值工程原理控制施工项目工程成本，即按价值工程公式V=F/C分析，寻找提高建筑产品价值的途径，具体降低施工项目成本途径有：能提高，成本不变；功能不变，成本降低；功能提高，成本降低；降低辅助功能，大幅降低成本；成本稍有提高，大大提高功能。挣值法，EarnedValue(缩写为EV)意思为挣值或赢得值，挣值实际上是一种分析目标实施与期望之间差异的方法，常常被称为偏差分析法。33 第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策建筑企业项目成本管理研究挣值方法通过测量已经完成的项目工作预算与已经完成的实际费用以及计划预算费用得到有关项目实施进度和偏差，从而达到确定项目预算和施工进度以及计划执行情况的目的。BCWS（Budgetedcostforworkscheduled）是施工项目实施过程中的某阶段，计划要完成的工作量所需预算工时或者费用，其计算公式为:BCWS=Q×SQ为计划工程量，S为预算单价，BCWS反映计划应当完成工作量的预算费用，不反映己消耗的工时或费用。BCWP（Budgetedcostforworkperformed）是项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算的工时或费用，其计算公式为:BCWP=X×SX为已完成工作量，S为预算单价。ACWP（Actualcostforworkperformed）是项目实施过程中某一阶段实际完成的工作量所消耗工时或费用，主要反映已完成工作的实际消耗指标。CV（Costvariance）表示BCWP与ACWP之间差异，公式为:CV=BCWP－ACWPSV（ScheduleVariance）等于BCWP与BCWS的差异。公式为:SV=BCWP－BCWSCPI（CostperformedIndex）等于预算费用与实际费用值之比，公式为:CPI=BCWP/ACWP当CPI>1表示实际费用低于预算费用；CPI=1时表示实际费用和预算费用一致。CPI<1时表示实际费用高于预算费用。SPI（SchedulePerformedIndex）等于项目挣得值与计划比，公式为：SPI=BCWP/BCWSSPI>1时表示实际进度比计划进度快；SPI0CPI<1>1进度超前延误SV>0<0SPI>1<1可以根据挣值评价曲线进行费用进度评价。例如当CV<0，SV<0时，建设费用发生超支，表现为进度延误，施工项目总体执行效果不佳，应引起高度重视，及时采取相应的补救措施。挣值分析法避免了过去用单一指标值来反映工程施工项目进展情况的弊端和不足，以四个指标值为基础，全面反映施工进度、施工成本的总体状况，以便于各级项目管理人员的理解和掌握。挣值函数曲线通过数据采集与信息录入，可以反映任一时点工程进展情况。通过对多年积累的挣值资料数据的研究，可以更好的辅助管理人员的经验总结和比较分析，管理方法也会逐渐成熟全面。项目成本绩效指标(CPI)值随施工项目的进行，基数会逐步趋大，灵敏度也逐渐弱化，故项目成本控制应早期开展，并且CPI预测完工成本一般是成本的下限，对项目成本具有监控与预警作用，CPI值还可以有效预测工作分解结构(WBS)中较低层次成本绩效的趋势。项目进度绩效指标(SPI)具有预警的功能，通过跟进前期施工进度，避免后期的赶工成本增加，确保施工项目的施工进度。挣值法同时对施工项目施工进度与施工成本实行动态的控制，从而能比较准确的描述施工项目的施工进展情况，可以对工程施工项目施工进展有个客观的认识。用施工成本(费用)指标来表示每个项目任务的价值，集中反映施工项目受时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。4.3建筑企业项目成本全过程控制评价体系Besttown会成立一个专业全面评估监控小组，共由总公司一人、项目经理以及核心子公司相关负责人一人，外加若干辅助人员若干组成，并由集团定期审查，审查机制灵活。挣值法分析管理作为一种能够定量评估施工项目绩效的方法，包括对施工项目施工进度差异、施工成本差异的分析，以及施工项目完成时间、完成成本的预测。35 第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策建筑企业项目成本管理研究现实生活中，建筑工程项目成本在项目的建设方案设计、可行性研究、设计和计划、实施中，以及在技术、组织、管理、合同等任何一方面出现问题都会影响成本，给成本管理带来确知或未知的风险和挑战，施工项目整体的成本控制水平受到建设项目各个阶段工作的影响，对于建筑企业来说，在工程投标阶段的工程量的复核、施工方案的选择、投标计算的准确性、投标策略与能力的匹配程度，施工准备阶段的劳动力组织形式（包括施工总承包、专业承包和劳务分包三个资质系列）、劳动者的业务素质、材料采购方式、材料款的支付方式、新材料的应用，施工阶段的施工现场的组织管理、机械的使用管理、建筑材料调用与库存管理、机械化施工水平、施工机械的保养状况、短缺机械的处理情况、施工安全技术措施、合同管理的细致程度、分包项目的成本的监控、财务成本的影响、进度控制和质量控制等各个方面都必须有所考虑。虽然挣值法不仅适用于各种施工项目，而且可以有效地对复杂的施工项目加以监控，但针对挣值法的施工项目数据采集则是关键。在施工项目管理工实践中，施工进度与施工成本联合管理的实现，主要取决于数据采集系统的效率，必须要有一个有效的工序台账系统和完成工程量测定体系和报告系统，故指标选择是施工项目成本控制效果评估价的基础，影响及反映成本控制效果的因素很复杂。挣值法主要通过对施工项目施工过程中计划和实际投入货币量的对比，对施工项目的施工成本和施工进度执行绩效同时做出评估，但对施工质量的考核则难以完全评估，本文构建了具有一定差异的基于挣值法的项目成本分析指标体系，以对项目成本进行全面管理，在对施工项目成本状况及各方面影响因素进行深入分析的基础上，根据我国施工项目成本管理的特点，构建评价指标并构建指标体系如下图。36 建筑企业项目成本管理研究第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策b11增加收入指标W1财务b12成本降低指标b21业主保持率W2业主建筑企b22业主满意度b31员工成本业项目成W3员工b32员工技术b33员工激励本控制评价b41材料损耗率W4材料b42材料成本指b51设备使用成本W5设备标体b52设备使用率系b61管理模式W6管理b62执行效率b71周边环境影响程度W7社会b72政策匹配度b73环保支出图7项目全方位成本控制指标体系在BCWS、ACWP、BCWP的计算上融入指标体系，首先根据经验确定指标体系的权重向量，在运用挣值法的过程中，同时计算全方位成本指标体系的得分。运用模糊算法与数据标准化算法，分别对7个子系统进行评价，利用专家打分给施工过程中各个数据的权重进行排名赋值。7个子系统的动态权重向量为W＝(W1,W2,W3,W4,W5,W6,W7)，经过数据标准化后，即通过设置基数，测算每个时段的数据与基数的比值，指标的取值为B＝(bi),i=1,…,7。bi=∑bij⎡b1⎤[]⎢⎥Z=W,...,WM17⎢⎥⎢b⎥⎣7⎦根据模糊评价得分，确定成本控制效果的等级，并将评价结果转化为百分制，便于考核与理解。指标体系建立完成后，需要根据实际情况与项目单位特点，合理安排测量的时间节点。一般采取两种时间节点方式，以进度度量和以完成度量或以预测完37 第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策建筑企业项目成本管理研究成度量。例如技术更新或技术研发，在早期成果并不显著，或者原有体系对其的反应[30]不灵敏，完成则比较适合完成度量模式或预测完成模式，预计完成时的效果。Besttown设定了标准参考工程量清单，将工程单位的建设具体细则与价格、成本联系起来，便于统一控制，将单位、工程量、单价进行规定，涉及全面，具体类别与项目见表7。表7参考工程量清单类别项目类别项目B新建工程B3.3防雷接地系统B1土建工程B3.4电话和网络布线系统B1.1砖墙B3.5监控系统B1.2混凝土工程B04建筑暖通工程B1.3钢结构工程B4.1暖通工程B2建筑装饰工程B4.2办公楼新风系统和排烟系统B2.1扶手、栏杆B4.3给排水工程B2.2窗户B4.4消防栓工程B2.3门B4.5压缩空气系统B2.4石膏板隔断，玻璃隔断B05其他设备B2.5抹灰、涂料B5.1厨房设备B2.6地坪B06外场工程B2.7瓷砖工程B6.1公司标志牌B2.8天然石材C综合B2.9地毯C1.1现场临时设施B2.10吊顶C1.2脚手架工程B2.11装修工程其他项C1.3临时照明，动力，水B3建筑电气工程C1.4交工前的清洁B3.1照明系统C1.5现场安全措施和保安B3.2动力配电系统C1.6设计费C1.7消防申报费资料来源：作者整理38 建筑企业项目成本管理研究第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策根据参考工程量清单计算每个子工程的挣值，画出挣值曲线，从而全面动态监控项目成本控制情况，BCWS、ACWP、BCWP曲线多呈现S型，根据各个曲线走势与间距分析项目的成本与进度。4.4HLJ机械有限公司项目管理案例分析HLJ厂区项目通过招标后。实施成本控制首先要确定成本控制定额和成本控制目标，设立成本控制责任中心。根据所设立的成本控制责任中心分解该项目的成本目标，按照成本控制责任中心将目标成本分解，分解示意图见图8。HLJ厂区项目目标成本分解施工项目技术质量材料采购管理人员财务控制目标成本目标成本目标成本目标成本目标成本图8成本控制责任中心分解目标成本示意图根据该工程项目的预算，经反复测算后，公司拟定项目的计划施工成本为300万元，在9个月内分期投入。针对预算500万以内的项目，Besttown公司有丰富的经验，比较适合做全面的评价，可以将挣值法与全面评价体系结合起来，将战略意义、全面全过程评价结合起来，具体内容见表8。表8HLJ项目预算报价表编号项目报价预算编号项目报价预算B新建工程3,113,126.00B04建筑暖通工程927,780.00B1土建工程169,730.00B4.1暖通工程746,414.00B1.1砖墙63,750.00B4.3给排水工程134,930.00B1.2混凝土工程5,500.00B4.4消防栓工程10,000.00B1.3钢结构工程100,480.00B4.5压缩空气系统36,436.00B2建筑装饰工程894,601.00B05其他设备42,000.00B2.1扶手、栏杆16,200.00B5.1厨房设备42,000.00B2.2窗户11,040.00B06外场工程12,400.00B2.3门97,900.00B6.1公司标志牌12,400.00石膏板隔断，玻璃B2.493,975.00C综合110,000.00隔断39 第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策建筑企业项目成本管理研究编号项目报价预算编号项目报价预算B2.5抹灰、涂料84,810.00C1.1现场临时设施9,000.00B2.6地坪17,980.00C1.2脚手架工程4,000.00临时照明，动力，B2.7瓷砖工程107,700.00C1.310,000.00水B2.8天然石材133,000.00C1.4交工前的清洁18,000.00现场安全措施和保B2.9地毯153,250.00C1.56,000.00安B2.10吊顶129,786.00C1.6设计费45,000.00B2.11装修工程其他项48,960.00C1.7消防申报费18,000.00B3建筑电气工程1,066,615.00B3.1照明系统329,250.00B3.2动力配电系统546,035.00电话和网络布线系B3.4191,330.00统总计3,223,126.00折扣92.46%最终报价2,980,000.00资料来源：作者整理项目组负责人协同公司技术部门，详细地编制了施工组织设计，并根据项目的实际情况对工程进度进行了规划和预测，会同财务、统计等数个部门，共同编制了该项目的工程预算成本及进度计划安排。具体的施工成本和施工进度计划见表9：表9HLJ项目施工成本及施工进度执行情况表月计划施工累计计划施当月计划累计计划施累计耗费施累计完成月份成本工成本施工进度工进度工成本施工进度（万元）（万元）（%）（%）（万元）（%）2010.420205522.654.882010.5254551046.1910.362010.6257051567.0015.112010.72090102586.9029.882010.8401301035126.3439.782010.9401701045166.7649.842010.10502201055212.0965.862010.11502701570262.5477.762010.12252951585287.992.13资料来源：作者整理40 建筑企业项目成本管理研究第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策根据以上基础数据，得到HLJ项目挣值指标与评价得分见表10。表10HLJ项目挣值指标与评价得分计划工已完工已完成进度绩全面评价作预算作实际工作预进度偏成本偏成本绩效月份效指标指标体系成本成本算成本差SV差CV指标CPISPI得分BCWSACWPBCWP2010.420.0022.6514.54-5.460.73-8.110.64782010.545.0046.1930.87-14.130.69-15.320.67822010.670.0067.0045.03-24.970.64-21.970.67812010.790.0086.9089.04-0.960.992.141.02792010.8130.00126.34118.54-11.460.91-7.800.94842010.9170.00166.76148.52-21.480.87-18.240.89862010.10220.00212.09196.26-23.740.89-15.830.93812010.11270.00262.54231.72-38.280.86-30.820.88832010.12295.00287.90274.55-20.450.93-13.350.9580资料来源：作者整理图9HLJ项目成本曲线在总体成本控制水平上，BCWS基本在ACWP、BCWP两曲线之上，说明成本预算比较适当、科学，能节约成本，取得较好的成果，项目实际的运作过程中能紧跟项目预算。ACWP曲线则大多在BCWP曲线之上，说明进度稍微落后，原因是多方面的，但在整个行业中的水平仍然是比较理想的。41 第4章建筑企业项目成本管理的方法与对策建筑企业项目成本管理研究图10HLJ项目CPI与SPI指标曲线在CPI成本与SPI进度指标进行对比，发现HLJ项目一直存在项目进度延后的状况，而项目成本控制则非常适当，也可以通过全面评价指标体系得分中找寻原因，在进度一度拖后的情况下，全面评价指标依然趋好，稳定在80分左右，说明项目本身不存在重大问题或疏漏，主要方面在与业务客户之间的沟通与变更项目的议价问题上，在第一期进度落后的情况下，各个月份的进度依然正常开展，说明HLJ项目是稳中求质量，赶工成本较少，也减少了后期的维护费用。Besttown在进度拖后的情况下，依然坚持质量为上，严格控制成本，努力做好与客户的沟通，各项技术指标与财务指标均呈现较好的水平，说明公司内部资源协调、目标清晰、管理到位、沟通及时，这种高效稳重的企业文化与工作作风来源于一系列的公司保障体系，形成了公司固有的体制机制，灵活中涵盖了强有力的严格约束。42 建筑企业项目成本管理研究第5章建筑企业项目成本管理运行保障第5章建筑企业项目成本管理运行保障项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的组织架构和人员队伍建设，采用现代化信息技术手段，实施全员、全方位和全过程的项目成本管理，才能真正取得成效真正降低项目成本，实现企业目标利润，从而创造出良好经济效益。5.1全面提升项目成本管控人员素质外资企业有一个共同的特点，便是清晰的目标与个人发展结合起来，必须使项目成本管控人员具有全面成本观念，在整个建造过程中，各个分项工程密切关联，每个成员的工作与项目整体成本是联动的，所以只有树立全面成本观念，鼓励全员参与成本控制成本，才能确保项目成本控制目标实现。项目部应加强员工岗前培训，使其从思想上转变并提高其业务素质，让每个项目成员不但有成本控制意识又具备成本控制能力。在项目施工团队中，最为主要的是提高项目经理的综合素质。项目经理作为项目成本管理的核心，其业务能力与职业操守必须过硬，在项目团队建设上，能做到不以权谋私，客观公正，着力打造拥有共同价值观的项目团队，这些都是项目盈利的重要因素，并且维护员工之间的关系有助于人事管理，减轻人才流失。提高项目经理任用的门槛，建立项目经理人才库，并设定以往施工项目规模、施工质量、利润、安全等目标达成情况等筛选机制。在公司内也必须采用公平的候选人竞标机制，凭能力说话。须对项目主要责任人的执业行为进行规范，保证主要责任人或项目经理具有良好的个人素质和较高的专业技术水平外，更为重要是的是遵守相应的法律法规，遵循企业各项规章制度，主动进行和接受成本考核和监督，及时汇总上报各种成本报表、工程资料等，在整个项目进程中都能及时反馈遇到的困难和问题，对业主或监理单位提出的问题能及时加以整改，确保项目利润水平处于行业水平之上。其次，培训机制非常关键，施工中新技术、新工艺、新材料的应用也是项目成功的关键，避免项目经理理论知识体系和施工经验与实际施工生产管理脱节，必须通过培训强化与更新知识，并且提供一个项目经理间的交流平台，besttown组织项目经理在每年至少有一次全体培训和组别培训，项目经理也可以自由选择培训方向与课程，43 第5章建筑企业项目成本管理运行保障建筑企业项目成本管理研究特别是在施工生产技术、工法以及项目成本管理方法上加强培训，确保每一年度项目经理都能全面更新知识体系。提高项目成员的业务素质。项目部人员构成包括班组长、采购员、技术员、安全员、施工员等，每个成员工作内容都是项目成本管理的节点，提高具体工作人员的业务素质，会很大程度上提升项目成本管理水平。5.2灵活设置项目成本管理组织结构将原来公司、分公司、项目部的三层织架构重塑为二级管理，取消中间环节分公司，另外项目部可以根据实际情况，定期直接向总公司提交报告，减少中间环节，便于信息传达与沟通。通过组织架构的调整重塑，改善了业务部门重复设置、机构庞杂的现状。在总或母公司层面成立大型事业部负责具体项目的管理直接向总公司经理汇报。事业部与其它业务部门结合，直接参与项目的成本预测、成本计划、成本分析和本考核。这样不但加快项目成本管理信息反馈速度，并可节约经费开支。项目经理对项目的目标成本指标负责，但指标的制定和解释权归属公司总经理。项目报告制由原来向分公司经理汇报，改为向事业部汇报。项目部的管理层由项目经理和项目职能部门人员构成，重点任务保证项目目标成本指标的完成。在确保工程质量、安全、进度的前提下，降低成本消耗，提高项目效益;搞好施工现场和生活区规划建设，关注民生，加强项目团队建设。针对规模较大、具有重大影响的项目，Besttown往往会成立直属项目部。直属项目部即管理机构直属化，它直接接受公司事业部的管理，由于减化了管理层次，有助于提高工作效率，并节约了经费支出。由于直属项目部承接项目本身的特点，有助于提高企业在行业内的声望，对企业开展二次经营非常有益。5.3培育优良的项目成本管理文化外资企业文化历来受到求职者的青睐，原因在于其内在的公平竞争机制与全面的升职培训通道，成本管理文化是企业管理微观环境的重要构成，培育形成独特的项目成本管理文化对实行项目制管理的建筑施工企业来说尤为重要。优秀的项目成本管理文化对整个项目成本管理起到良好的促进作用，可以把全方位成本管理理念变成项目成员的自主意识，从而使项目成本管理收到事半功倍的良好效果。反之，若缺乏项目成本管理文化熏陶，项目成员被动的、完成指令式参与项目成本管理，将使得成本控制难以很好的落实。44 建筑企业项目成本管理研究第5章建筑企业项目成本管理运行保障其次，besttown也精心培养项目团队的协作精神，从各个环节入手，让每一个团队成员都能全面发挥个人能力又能协助其他成员完成指标，例如从现场管理、生产安全、质量等方面，项目成员都会经历启动、计划、实施、管控到终结全过程，较为固定的团队模式建立后，以项目承包合同为体制下，各个成员都能经历各个施工建设环节，并且统一受到工期、质量的要求以及明确的项目目标成本指标约束。项目团队要实现项目成本管理目标重要方法就是明确分工，但更要重视协作。打造项目全员的共同愿景，使项目每个成员的目标和项目整体目标一致；项目经理要发挥以身作则的带头作用，要有事事以团队统一目标为先的观念，要有多变的工作方法，注意打造有共同价值观的项目工作团队，以严格的制度约束替代事后管理，实行走动式管理，善于虚心听取各方的意见，要有担当，敢于负责。项目成员应各司其责:在将项目责任成本细致分解，合理的布置给每个项目成员后，即采取授权管理，让每个项目成员完成目标担负责任和拥有权力对等，在实施过程中有很大的自由度，真正使项目成员能各司其职，这是打造拥有共同价值观项目团队的必要条件。5.4提高项目成本管理信息化水平目前，Besttown公司拥有较为完善的项目管控系统平台，采用先进的SAP管理信息系统，并采用CS与BS相结合的方式，文件系统与数据系统相辅助的方式，而在项目成本管控上，子系统之间的衔接有待提升，运用先进的数字信息技术采集项目部成本管理基础信息，通过分析数据合理性和相关性，过滤掉失真数据，将处理好的项目成本信息数据纳入成本信息资料库统一管理。在项目预算的过程中，Besttown公司拥有全面的财务软件，项目必须先通过软件，辅助决策。采用模块技术，针对项目成本管控分为工程分解（依据WBS，WBS可以根据需要对工作详细分解，可以编制出不同层次的预算、进度和各种报表，能够满足不同管理层的需要，而基于合理地WBS的统一会计编码系统可以便于计算机管理，能够有效提高效率）、成本计划、成本记录、成本分析、综合查询、基本信息等多个模块，并且采取程序化操作流程，数据录入输出更有保障。45 第6章结论与展望建筑企业项目成本管理研究第6章结论与展望总体来讲，我国推行施工项目管理仍处在摸索改善阶段，施工项目成本管理体系不够完善，大部分的建筑企业还没有建立科学完善的成本管理体系。在制定成本时施工定额数据不准确，成本计划不符合实际，缺乏实践指导意义。在施工过程中搜集的实际成本数据繁杂，缺乏准确性，数据处理过程的方法落后，信息化水平不够。我国多采用传统的成本控制方法，主要以静态成本控制方法为主，在施工过程中无法对成本进行实时控制。本文从建筑企业施工项目成本控制的角度入手，分析了我国建筑企业在施工项目控制中存在的问题及成因，借鉴外资企业Besttown的快速成长案例以及HLJ项目案例，建立了以项目经理为核心，以挣值法为基础，利用全面评价为辅的项目成本控制体系，完善了施工项目成本控制的方法。本文得出了以下结论：（1）建筑企业施工项目成本控制作为企业核心内容，从根本上迫切需要一套高效率、低成本的成本控制体系，从而促进整个建筑施工企业项目成本控制工作的有效发展，促使建筑企业管理模式的转化。（2）完善了建筑企业责权利结合的目标责任机制。本文借鉴Besttown企业组织结构与经营归法，建立建筑企业合理的工项目的标准目标成本，明确施工项目的成本控制责任制度，并分解和落实各有关责任单位和责任人，建立以项目经理为控制核心的全面项目成本控制体系。（3）借鉴Besttown管理体系，运用挣值理论与综合评价理论相结合，通过测算项目计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本及其已完成工作量的预算成本，建立成本控制曲线，实时控制建筑施工项目的成本，并针对HLJ项目进行验证。（4）本文对建筑企业项目成本管理体系的重构提出了运行的保障措施，指出优化组织架构，灵活设置项目成本管理组织结构，培育优良的项目成本管理文化，提高项目成本管理信息化水平等保障措施。本文在建筑企业成本管理的研究上进行了初步整合，但由于本人知识和能力的限制，仍然存在不足之处，很多地方还需要改进和完善。在探索外资建筑企业运营模式与成本管理核心理念与体系上有待于进一步深入，在综合评价体系与挣值法项目成本进度体系的融合上也有更加深入的可能与必要，在两者的融合模型上还需要进行更为细致的改进。46 建筑企业项目成本管理研究参考文献参考文献[1]A-JibUri，Sand，MonitoringSystemsandtheiractivenessforProjectControlinConstruction[J].InternationalJournalofprojectManagement,2003,21[2]FrankT,Anbari，EarnedvalueprojectManagementMethodandExtensions[J].ECTManagement,2003[3]EunhongK,WilliamGW,MichaelRD.AmodelforeffectiveimplementationofEarnedValueManagement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2003(21)[4]JimZ.Aprojectcostcontrolmodel[J].CostEngineering,1998(17)[5]Ostrenga,etal.TheErnst&YoungGuidetoTotalCostManagement[M].NewYork:JonhWiley&sons,1992[6]ParvizAK,NabilK.ImpactofconstructionmaterialsonprojecttimeandcostinKuwait[J].Engineering,ConstructionandArchitecturalManagementVolume,2004(11)[7]RickM.Understandingprojectcostsandbuildingcosts[J].ManagingLibraryFinancesVolume,2004(17)[9]StaubS,FischerM.Thepracticalneedsofintegratingscope,costandtime,inDurabilityofBuildingMaterials&Components[J].InformationTechnologyinConstruction,2000(28)[8]WestbeyRE.TotalCostManagement:AACE-IVisionforgrowth[J].CostEngineering,1992(34)[9]安海岗，王越.建筑施工项目成本控制信息化研究[J].生产力研究，2010年第5期[10]陈远，寇继虹等编著.项目管理[M].武汉:武汉大学出版社，2005年第12期[11]高建立，马继伟，张立山，高素玲，李国红.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济，2008年第8期[12]格雷(GrayC.F.)，(美)拉森(LarsonE.W).项目管理教程（黄涛等译）[M].北京:人民邮电出版社，2003年47 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建筑企业项目成本管理研究攻读学位期间本人出版或公开发表的论著、论文致谢春华秋实，寒暑三易，仿佛不经意间，，岁月的脚步依然匆匆，我会把每一份关怀，每一份勉励都铭记、珍我的读硕生涯就要结束了。三年来，给我帮助的人太多太多，令我感动的时刻数不胜数藏，把它们当作我生命河流中那朵最晶莹的浪花，记忆宝库中那颗最灿烂的珍珠。三年来，我在书籍的海洋中愉快的畅游，在知识的高峰上且唱且吟，几载寒窗苦读教会了我许多，也使我坚定了继续沿学术道路走下去的决心。如果说这三年的学习有什么稍微值得拿出来的成果的话，我希望是这篇投入了我不少精力的毕业论文。三年前是老师将当时学术上懵懂无知的我引入了工商管理的巍峨殿堂，三年来同样是老师的耳濡目染、潜移默化、严格要求和悉心指导，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的学术目标，掌握了学科的研究方法，而且还明白了许多待人接物和为人处世的道理。老师平易近人的人格魅力，自强奋斗的人生哲学，严谨进取的治学精神和乐观向上的生活态度将是我今后生活工作中永远的榜样，是防止我学习上迷失方向的指路航标。苏州大学东吴商学院是我三年来学术上的精神家园，这里活跃的学术交流，前沿的思辨研讨常常使我流连忘返，沉浸其中。尤其要感谢张方华老师，您的言传身教，道德文章并重，更是在本文的开题、预审中给我许多可贵的指点和有益的启发。我的周围是一群有志青年，他们终日沉湎于学术，偶尔也青梅煮酒，纵论天下。感谢你们，我的兄弟姐妹！三年短暂，未来漫长，我们别无选择，唯有奋勇前行……杨中蔚2012年9月于苏州51'