基于集成管理理论的施工项目成本管理研究

'分类号：密级：学号：2009351单位代码：10407硕士学位论文论文题目:基于集成管理理论的施工项目成本管理研究研究方向土木工程项目管理专业名称管理科学与工程研究生姓名赖逸洁导师姓名、职称邹坦2012年6月5日江西·赣州1 摘要评价一个项目的成败，不仅取决于计划的好坏，更取决于成本管理方法的优劣，而一个优良的成本管理方法能保证项目的顺利进行。施工项目在建过程中，会受到各种直接或间接因素的影响，其中包括成本、质量、进度、范围、风险等各种因素。为了实现对施工项目的有效管理，就是需要运用现代项目管理中的集成管理的思想对影响施工项目的各主要要素——成本、进度、质量等进行集成管理。鉴于传统的挣值法已经能很好的将成本与进度因素进行融合，但未涉及到质量变化的因素，本论文将从全要素成本集成管理的角度，引入质量变化这一因素对传统挣值法进行改进，试图分析对于同一项目，做省优工程和合格工程两种不同质量水平下的得失。本论文首先介绍了成本管理的概念、常用程序和方法，并对本文主要运用的挣值法加以详细说明；其次介绍了集成管理的理论，包括概念、发展、特点、与传统管理模式的不同，并对建筑施工项目成本集成管理进行分类说明时分为全过程、全要素、全风险和全团队四个方面；再次，在全要素成本集成管理理论的基础上，指出传统的挣值分析法在质量分析上的不足，引入改进的挣值法，并对这种方法的参数指标体系的建立和应用原理进行详细说明；最后结合赣州某施工项目的实例，针对省优工程和合格工程两种不同质量水平下的工程成本和进度的定量分析，对施工项目的成本、进度和质量的集成管理进行研究，得出了一个定性的结论。关键词：施工项目成本管理集成管理挣值法改进的挣值法2 AbstractThesuccessorfailureofaproject,inadditiontothemeritsofitsplans,butalsodependsonwhetherthereisagoodcostmanagementmethodstoensurethesmoothprogressoftheproject.Projectsintheimplementationprocessofthevariouselementsofcost,quality,schedule,scope,riskwillbedirectlyorindirectlyaffectthesuccessoftheproject.Inordertoachieveeffectivemanagementofprojects,theneedtousetheideaofintegratedmanagementinthemodernprojectmanagementonthemainelementsoftheproject——cost,schedule,qualityandintegratedmanagement.Inviewofthetraditionalearnedvaluemethodhasbeenabletogoodcostandschedulefactorsintegration,butnotrelatedtochangesinthequalityfactor,thisarticlewilltotalfactorintegratedmanagementperspective,theintroductionofqualitychangefactoroftraditionalearnedvaluemethodimprovement,attemptstoanalyzeforthesameproject,dotheprosandconsoftheprovincialsuperiorengineeringandqualifiedengineeringtwodifferentqualitylevels.Thispaperfirstintroducestheconceptofcostmanagement,commonlyusedproceduresandmethods,andthispaper,usetheearnedvaluemethodtoelaborate;followedbytheintegratedmanagementtheory,includingthedifferentconception,development,characteristics,andtraditionalmanagementmodel,andintegratedmanagementoftheconstructioncostoftheprojectthewholeprocess,elementsofthefullriskandthewholeteamandthefourclassificationdescription;again,onthebasisofthetotalfactorcostintegratedmanagementtheory,pointingoutthatthetraditionalearnedvalueanalysisforqualityanalysislessthantheestablishmentandapplicationoftheprincipleoftheearnedvaluemethod,andthisapproachtotheintroductionofimprovedparametersofsystemdetail;finally,aninstanceofaconstructionprojectinGanzhou,fortwodifferentqualitylevelsoftheprovincialsuperiorengineeringandqualifiedengineeringprojectcostandschedulequantitativeanalysis,anddrawaqualitativeconclusion,sothattheintegratedmanagementofcost,scheduleandquality.KeyWords:Constructionprojects;CostManagement;IntegratedManagement;Theearnedvaluemethod;Improvedtheearnedvaluemethod3 目录摘要Abstract第一章引言…………………………………………………………………………11.1选题的背景………………………………………………………………11.2课题研究的目的和意义…………………………………………………21.3文献综述…………………………………………………………………31.3.1国外研究综述……………………………………………………31.3.2国内研究综述……………………………………………………41.4课题研究的内容、框架和研究方法……………………………………61.4.1研究的主要内容…………………………………………………61.4.2课题的框架………………………………………………………71.4.3研究方法…………………………………………………………7第二章建筑施工项目成本管理的基础理论………………………………………92.1建筑施工项目成本管理概述……………………………………………92.1.1施工项目的概念…………………………………………………92.1.2施工项目成本管理的内容………………………………………112.2建筑施工项目成本控制的原理及方法…………………………………132.2.1施工项目成本控制的内涵………………………………………132.2.2施工项目成本控制的原理………………………………………132.2.3挣值分析法………………………………………………………16第三章建筑施工项目集成管理的理论……………………………………………203.1集成管理的概述…………………………………………………………203.1.1集成管理的概念及发展…………………………………………203.1.2集成管理的特点…………………………………………………203.1.3集成管理模式与传统管理模式的区别…………………………213.2建筑施工项目成本集成管理……………………………………………223.2.1建筑施工项目成本集成管理的内涵……………………………223.2.2建筑施工项目成本集成管理的分类发展方向…………………223.2.3建筑施工项目成本集成管理的分类……………………………24第四章基于全要素成本集成管理的改进的挣值分析法…………………………294.1传统挣值分析法的应用过程及缺陷……………………………………294.2改进的挣值分析法参数指标体系的建立………………………………294.3基于改进的挣值分析法的项目过程综合监控…………………………314 4.3.1项目过程综合监控方法…………………………………………314.3.2改进前后的挣值分析效果曲线的对比…………………………32第五章赣州市某施工项目成本管理实证分析……………………………………335.1工程概况…………………………………………………………………335.2挣值分析…………………………………………………………………335.2.1编制项目的成本预算计划………………………………………335.2.2核算项目的实际成本……………………………………………355.2.3挣值计算…………………………………………………………365.2.4项目成本差异和绩效分析………………………………………375.3质量水平变化后的项目过程监控分析…………………………………385.3.1合格工程的项目计划完成工作预算成本的确定………………385.3.2合格工程的项目已完成工作实际成本的确定…………………405.3.3合格工程的挣值计算……………………………………………425.3.4合格工程的成本差异和绩效分析………………………………435.3.5质量水平变化前后累计成本曲线分析…………………………44第六章结论与展望…………………………………………………………………45参考文献……………………………………………………………………………47致谢…………………………………………………………………………………49个人简历在学期间发表的学术论文与研究成果…………………………………505 第一章引言1.1选题的背景我国的企业产权改革，自1978年以来，在社会主义市场经济体制的不断完善过程中，不断深化。作为建筑行业中的施工企业，逐渐从计划经济体制走向市场经济体制，使得企业更加具有自主权，但同时也在市场经济体制中参与自由竞争，承受着较大的风险。施工企业在市场经济体制下生存与发展的唯一出路，就是在吸收与借鉴国内外企业的成功技术经验的基础上不断创新，并且提高企业自身的管理水平和技术水平，在保证产品质量的基础上，降低企业生产成本，提高项目的盈利率，满足工期要求的同时尽量缩短工期，满足客户需要。在如今激烈的市场竞争中，企业的项目是评价企业好坏的最重要指标，同时也是建筑施工企业与社会主义市场经济体制的相结合的表现，是企业管理的目标。建筑企业在社会主义的市场经济体制下，对施工项目的管理工作逐步重视起来了，而施工项目管理的好坏也与建筑企业的生存发展环境的优良直接相关。因此，建筑类企业要在对其施工项目进行有效的管理与控制的同时，加强对其管理效果的测试和评价，在提高企业的管理水平和保证企业的利益的基础上，赢得较[1]好的社会声誉。成本控制是施工项目管理的核心，成本控制的效果是施工项目管理状况的综合表现，是评价施工项目管理好坏的最客观的标准。而建筑施工企业成本管理的重点对象是建筑施工项目，企业的经济效益和前途命运直接受到项目成本是盈利还是亏损的影响。因此，企业最具竞争力的手段必然是在规范的市场条件下进行低成本竞争，而如何采取有效措施来降低工程成本，是如今广大企业管理者的一项重要任务。其实在很早以前项目成本管理这一概念就已经被提出来了，然而项目成本管理的应用却是在近几十年里才逐渐引起人们的重视。现代成本管理有五大理论，分别是：产品生命周期成本理论、成本规划、作业成本管理、战略成本管理以及[2]全面成本管理理论。产品生命周期成本的概念产生于上个世纪60年代初期的美国，当时美国的国防部为了降低国防费用，控制物资的购买成本以及在购买后所有使用期间内的[3]使用成本和报废后的处置成本，提出了这个概念。产品生命周期成本是指在企业内部以及与之相关联的其他方面发生的全部成本费用，具体包括产品生产方在产品的策划、开发、设计、制造、营销还有物流等过程中发生的全部成本费用，还包括消费者在购买产品后所产生的使用成本、维护成本，以及产品报废后的处[4]理成本。6 上个世纪60年代中期，成本规划活动开始在日本形成。丰田公司从新产品的开发阶段起，就开始为了控制产品的生产成本而对成本进行估算，由此逐步形成了一种一体化的成本规划活动。成本规划主要是产品在设计阶段成本的降低，它要求企业为满足公司的利益，在新产品开发阶段就针对顾客的质量要求，进行产品的设计，并同时考虑到产品的中长期的目标利润和相应的市场环境，决定产[3]品的目标成本。这种方法在之后的时间里不断被丰富和深化，逐步受到专家学者以及管理者们的重视，并被企业广泛的应用在实践中。作业成本管理的思想产生前，在20世纪70年代初，虽然已经由Staubus教授率先提出了作业和作业会计的概念，不过当时的人们尚未发现其重要性。到80年代以后，在生产自动化程度越来越高的环境下，人们也逐渐认识到传统的成本核算方法的不实用性。在分析总结了传统成本会计的不足之处后，Cooper和Kaplan等人提出了作业成本管理的概念和计算方法，可以更加准确地把企业发生的各项成本费用通过分摊的方式归集到产品的成本中，为企业管理者和决策[5]者提供了更精确的产品成本信息。战略成本管理的概念由英国学者Simmonds于上个世纪80年代初提出，对于战略管理理论，他从企业在市场竞争中的地位这一角度进行探讨，并将战略成本管理定义为：通过分析企业的竞争对手和企业自身成本的相关资料，来给管理[6]者的战略决策提供所需要的信息。Wilson认为战略成本管理这种管理会计方法，利用成本信息的优势，拓展了管理会计的范围，使企业在市场中更加具有的[7]竞争力。全面成本管理理论的思想产生于上个世纪的80年代。Ostrenga认为：若一个企业想要实现全面成本管理，那么应该先从管理过程的角度寻找切入点，在全面分析企业现在的经营情况之后，发现其中存在的问题；然后针对这些存在的问[8]题，全面地持续不断地进行改进。新的成本管理的理论和方法的产生，总是伴随着新的经济环境的出现而出现的。这些成本管理的理论和方法在传统成本管理理论和方法的基础上进行了创新的同时，还正确地反映出了产品的成本盈亏状况，为管理者能够作出更加科学的决策提供了依据。当然，这些方法和理论并不可能十全十美，当中也还存在着许多问题，需要后人不断的完善；另外，后人还可以通过努力，将原本缺乏系统性联系性的这些方法进行整合。1.2课题研究的目的和意义现代企业管理中的成本管理占有极其重要的地位，特别是对施工企业来说又更加重要，项目成本管理的好坏是项目成功与否的关键因素，始终贯穿于项目全[9]寿命周期各阶段的工作中。建立对施工项目工程成本的预算核算、控制、审计7 等一系列的施工成本管理系统，这对施工企业来说是极其重要的，因为只有通过有效的成本管理体系，才能不断提升企业的综合实力，取得预期的经济效益。效益是企业的生存之本，如果一个企业连最基本的经济效益都不重视，那其他的就更不用说了。而企业降低生产成本、提高经济效益的最重要手段正是成本控制。尤其像如今市场竞争非常激烈，各施工企业想要在市场大潮中站稳脚跟，低价竞标已成为必然之选。如此，建筑施工企业的成本管理、成本控制的重要性可见一斑。1.3文献综述1.3.1国外研究综述20世纪前，企业的管理者注重的只是产品定价和期间损益的多少，认为只要关注产品实际成本的计算就够了，因此，成本控制的发展进程比较缓慢。提出标准成本控制这一概念的是美国人泰罗于1911年在《科学管理原理》一书中指出的。因为这一原理在长期实践中已基本成型，所以到今天还能有效地指引管理者不断改进成本，仍能很好地实现成本的控制。JohnE.SchaufelBerger在《建筑项目管理》一书中指出，美国在上个世纪30年代，工业进入了新的发展阶段后，随着市场竞争的不断激烈，科技进步的日益迅猛，企业规模的逐步扩大，当时西方的资本主义企业为了增强自身的竞争力，开始广泛地推行职能管理与行为科学管理理论，成本高低成为企业竞争力的重要[10]标志，在这个基础上产生了责任成本控制。[11]综合项目成本管理的历史来看，国外的研究经历了两个阶段：（1）传统的项目成本管理阶段。1868年在英国成立了“皇家特许测量协会”（RICS），其工料测量师分会的主要任务，就是开展项目成本确定与控制的研究与实务工作。随着经济的发展，有学者和专业人士将加工制造业使用的成本控制方法和技术引入到建设项目的成本控制之中，使得管理理论与方法都获得了很大进步。同时，经济学原理也开始被逐步应用到了项目成本管理领域，成本管理的内容从项目成本一般的确定和控制的基本范畴向重视前期的投资效益评估扩展。这个阶段，为开展项目成本管理工作，美国航天局（NASA）和美国空军创建的工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）技术和挣值管理方法EVM[12]（EarnedValueManagement）技术成为代表性的管理方法。（2）现代的项目成本管理阶段。上个世纪80年代，关于项目成本管理理论和实践，学者们开始更加注重项目风险管理、范围管理和集成管理等方面的内容。在80年代初期的建设项目投资评估与成本确定的领域，英国项目成本管理学家们经过努力和研究提出了全生命周期成本（LifeCycleCosting——LCC）管理的8 理论和方法；90年代初期，由国际全面成本管理促进会（AACE-I）前主席R.E.Westney提出了全面成本管理（TotalCostManagement）的理论和方法，被公认为是成本管理中最有效的技术和手段；其他的还有美国项目管理协会（PMI）和美国造价管理协会（AACE）提出的“项目风险造价管理”、英国的成本编码系统（CostCodeSystem——CCS）以及成本控制中的“偏差分析法（Trend[13]Analysis）”、质量成本管理、进度成本管理等理论和方法。可以说项目成本管理由此进入了一个基于活动的项目成本管理方法和全面集成的项目成本管理思想为主的现代项目成本管理时代。目前，动态控制、成本优化和网络计划技术，这些理论是国外主要的研究成果。不过应用得最普遍的是基于美国国防部C.Spec的向前看的挣值绩效理论分[14]析方法。英国著名的项目管理大师F·L·哈里森也在他的《高级项目管理》中提到：绩效分析为管理者们提供了一种行之有效的项目数据的分析方法，它是以挣值为基础的，每个管理团队都能及时而有效通过这种方法获得他们绩效的评价结果。尤其是与其它工作团队进行比较的时候，能够非常好的加大他们对工作的积极性。用C.Spec成本/进度控制系统的方法进行绩效评价，比用其他任何一[15]个项目控制的方法都要好。1.3.2国内研究综述我国在现代项目管理理论的研究上起步较晚，建国后才开始在建筑业和工程建设项目的管理体制、方法方面进行强力的改革，并逐步吸取和借鉴了一些国际上先进的现代成本管理的理论和方法。本论文将成本管理的发展大致分为三个阶段。第一阶段是从上个世纪50年代到60年代。这个时期我国还处在对前苏联成本管理体制的学习阶段。第二阶段从上个世纪70年代至改革开放之前。这个阶段处在计划经济的体制下，是努力探索以寻求建立和完善企业经济核算制为核心的成本管理方法和经验的阶段，例如完全成本法、质量成本管理等。完全成本法是我国采用的传统的成本管理模式，此模式有三个缺陷：1）企业面对瞬息万变的市场变化无法做出最快最合理的决定，因为政府对于企业的成本开支管得太细，并过于死板，企业并没有实际的成本控制权；2）成本开支没有全面考虑成本的补偿因素，许多规定尚待完善；3）没有考虑到制造成本与期[1]间费用的不同，成本的相关归属不清不楚。第三阶段在20世纪80年代改革开放之后。在总结我国成本管理历史经验的基础上，不断地在实践中探索具有中国社会主义特色的成本管理方法，努力尝试建立一种适应当代我国社会主义市场经济体制所需要的现代成本管理模式。9 进入20世纪80年代中后期，随着我国一大批项目成本管理学界的专家提出和研究项目全过程成本管理的理论和方法，并发表了一大批有关成本管理的著作和文献，这才标志着我国已经由传统的成本管理向现代项目成本管理进行转换。我国建筑业企业的管理体制，随着建筑施工项目管理从“项目法施工”到“建筑施工项目管理”转变的基础上，也在逐步发生变化。首先是建筑企业的任务取得方式的变化。为了适应建筑施工项目管理的需要，由过去的企业按各自的专业类别、固有的规模和企业自身的组织结构体系分配任务，转变为企业通过市场竞争状况和工程招投标的方式取得施工任务，并按建筑施工项目的大小、类别对组织结构和管理方式进行调整。其次，建筑业企业的责任关系变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系，而不是过去的只注重与上级行政主管部门的竖向领导关系。最后是建筑业企业的经营环境由过去的地区保护、部门分割、行业垄断，转变为跨地区、跨部门、跨行业，远离基地揽取并完成施工任务。这三个深刻变化标志着中国建筑业的市场已初步形成，建设建筑施工项目管理方法被全面采用，并开始取得了成果。在实践中逐步形成了一套具有中国特色的建筑施工项目[16]管理基本框架，而且相对完整，比较规范，能与国际惯例接轨。该框架用文字表述如下：①建筑施工项目管理的主要特征是：“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。”②建筑施工项目管理的运行机制是：“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。”③建筑施工项目管理的组织结构是：“两层分离，三层关系”，两层分离指的是管理层与作业层分离；三层关系指的是项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。④建筑施工项目管理的推行主体为：“二制建设”。二制建设指的是项目经理责任制和项目成本核算制。⑤建筑施工项目管理的基本内容是：“四控制、三管理、一协调”。四控制指的是进度控制、质量控制、成本控制、安全控制；三管理指的是现场要素管理、信息管理、合同管理；一协调即组织协调。⑥建筑施工项目管理的管理目标有：“四个一”，即一批好工程，一支新队伍，一套新方法，一代新技术。这套框架包含了企业项目管理行为和项目管理过程的两个方面内容，比较注重业务系统化管理和企业管理层次的作用，它与国际上通用的项目管理体系FIDIC或ISO标准比较，更具体，更专业，更系统，实用性和可操作性更强。尽管我国建筑企业项目管理的体系与过去相比已经相对全面，但比起国外许10 多优秀的大型施工企业，我们在具体运作上，特别是在成本管理等方面，还是存在着一定的距离的。主要表现有：①工程进度按计划实行的程度不高，人、材、机等生产要素的调动不及时，造成施工进度的延迟，降低了工程按期交工的可能性，这也是间接地增加了项目的管理费。②由于质量管理中的过程控制不及时，使得在施工过程中未按图纸设计或国家的相关规范施工作业，返工浪费了大量的时间和成本。③生产不够精细，从材料的加工到成型的过程控制不严，浪费了大量材料和能源等方面的成本。④在组织安排施工工艺方面不够严密，没能设计或选择出成本最优的施工方案，造成施工过程中成本的间接损耗。⑤合同的签订及材料的造型等工作不细，对市场的信息掌握不足，材料的出库入库手续不严，造成资产的无形浪费。⑥建筑施工项目管理人员的成本意识不强，致使各项资源的利用率没有达到最大化。综上所述，可以看出建筑施工项目管理的管理模式已由过去的粗放型模式向集约型模式转变，建筑施工企业也已经不再是劳动密集型企业，而我们与国外企业的差距也从这些细微之处体现了出来。1.4课题研究的内容、框架和研究方法1.4.1研究的主要内容本课题研究的主要内容如下：第一章，引言。阐述本文选题的依据、来源、学术价值及意义，全面概述当前国内外成本管理的研究进展，论述由传统成本管理模式向现代成本管理模式的转变过程。第二章，建筑施工项目成本管理的基础理论。阐述成本管理的概念，系统分析常用的成本管理程序和方法，针对挣值分析法做出详细分析，并指出不足之处。第三章，建筑施工项目成本集成管理的理论。论述集成管理的概念、发展、特点，以及与传统管理模式的区别，并详细阐述了建筑施工项目成本集成管理的内涵和分类。第四章，基于全要素集成管理理论的改进的挣值分析法。详细阐述基于全要素集成管理理论的改进的挣值分析法，参数指标体系的建立及其应用原理。第五章，赣州市某施工项目成本管理实证分析。通过对赣州某施工项目成本管理案例的调查与研究，利用传统挣值法分析本工程的成本和进度控制情况，再11 运用改进的挣值法分析合格工程和省优工程两种不同质量标准下的工程成本管理情况。这部分内容是本文讨论的重点。第六章，结论与展望。总结全文，得出研究的成果以及存在的不足，对本课题今后的研究方向提出展望。1.4.2课题的框架引言建筑施工项目成本建筑施工项目成本集管理的基础理论成管理的理论研究传统挣值法改进的挣值分析法改进的挣值法分分析成本和析省优和合格工进度情况程的质量情况赣州某施工项目成本管理实证分析结论1.4.3研究方法（1）对比分析的研究方法运用对比分析方法总结国内外建筑施工项目成本管理所使用的各种方法，简要地分析列举的管理方法的优缺点，提出一种能有效的提高项目成本管理效果的方法。运用归纳分析法对建筑施工企业项目成本管理中存在的问题进行归纳分析，并制定相应的对策和建议。（2）理论分析与实际分析相结合的研究方法项目成本管理的方法有多种，但不同阶段、不同需要所用的方法有所不同，12 这就需要我们与实际情况相联系，选用最佳的成本管理方法。（3）定量分析与定性分析相结合的研究方法定量分析是根据具体的数字进行进行的量化分析，用数字进行分析，有助于我们更精确地分析成本的增加减少，企业的盈亏状况，基于数字化，能够很好的总结过去，分析现在，制定未来的目标。但是它也有不足的方面，就是定量的分析的数据基础和来源是否准确，如果这些数据来源基础不正确，那么之后所做的分析就没有意义了。另外我们的管理当中并不是完全都能用数据解释的。这就需要进行定性的分析。定性分析，是企业管理当中一个重要的组成部分，比如在进行战略分析的时候，数据可能有一定的说服力，但是决策者的判断力往往会起到决定性的作用。所以说在进行企业管理包括成本控制的时候需要将定性分析和定量分析相结合，才是真正的理性的分析。（4）结合案例实证分析的研究方法理论要联系实际，根据本人在实践地所了解到的情况、收集到的数据，用适当的方法来进行成本分析，从中发现一些问题并找到相应的解决方案。13 第二章建筑施工项目成本管理的基础理论2.1建筑施工项目成本管理概述2.1.1施工项目的概念2.1.1.1施工项目我们所指的施工项目是工程施工项目，是指施工企业从工程招投标开始到保[17]修期满为止的全过程中完成的全部任务。它既可以是一个大型的建设项目的施工，也可以是其中的某一个单位工程或单项工程的施工。由此，我们可以归纳[18]出施工项目的如下三个特点：（1）管理的主体是施工项目。（2）施工任务是一个建设项目或者建设项目中的单项工程、单位工程。（3）由工程承包合同内的约定确立该任务的工作范围。一整个建设项目或其中的某个单项工程和单位工程的施工可以形成建筑施工企业的产品，一次施工只有形成了产品，才称得上是一个项目；而分部工程和分项工程不能形成一个完整的产品，例如一个单独的屋面工程或者水电工程并不能拿出来单独使用，因此不能称作“项目”。2.1.1.2施工企业经营与项目管理施工企业是典型的项目型组织，它是以一个个的施工项目为工作对象的经营单位。他们通常是完成了这个地方的工程又转移去下一个工程。施工企业同样追求的是效益，如果想要获得好的效益，抓好项目的管理是十分重要的工作。项目管理是为了提高效率，减少失误，最大限度地降低成本，也就是降低企业的生产成本，为企业经营服务，实现企业利润最大化。目前大多数施工企业对项目实行的是项目经理负责制的两级管理，即由企业负责人委托项目经理全权负责施工承包合同的完成，企业的职能部门同时对项目经理的工作进行支持和考核。某施工企业的组织结构图如下。14 董事长总经理财务总监副总经理总工程师办公室主任财市工质研技办务场程检发术公部部部安部部室全部项目经理部图2.1施工企业组织结构图建筑物作为一种特殊的商品存在，它有着与普通商品所不同的特点，如：普通商品一般是先有产品后有交易，而建筑市场是先有交易后有产品。在签订工程承包合同的时候，建筑物还未实际存在，有的只有图纸，这时候是施工企业信誉的交易，而不是实际的建筑物；对一般商品而言，买主不满意可以考虑换购或者[19]退货，而建筑产品却不行。企业在以往的工程施工中，从许多客户那里逐渐累积起了企业的信誉。如今施工企业适应市场竞争的重要手段之一，就是提高项目管理水平，降低项目成本。以招投标形式进行的建筑施工的承揽，这种市场竞争得到的市场价格从某种程度上反映了市场供求的情况，企业要想获得更高的利润，成本的优势是必要的，试想一下，如果没有成本优势，那么即使通过投标获得了工程，最终结果必然会是亏损，长期亏损终究会在竞争中被淘汰。2.1.1.3企业成本与施工项目成本企业成本是指企业为了实现生产经营而取得各种特定资产，包括固定资产、[20]流动资产、无形资产和制造产品，或劳务而发生的全部费用。施工项目成本是指某个施工项目在施工过程中发生的全部费用的总和，具体包括消耗的主材价格、结构件、机械费、其他材料、周转材料的摊销和施工工人的奖金、工资以及项目经理部为组织和管理工程时发生的全部费用。施工项目成15 本不包括劳动者的计划利润和税金，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产[21]性支出，如材料盘亏、违约金、赔偿金、滞纳金以及借款利息等。本论文探讨的是站在项目的角度控制和管理项目成本的问题。2.1.2施工项目成本管理的内容由于施工企业和管理者们已逐渐认识到施工项目成本管理的重要性，使得施工项目成本管理在企业成本管理中的地位不可或缺，成为建筑企业经济核算的基础。而且管理者们还应该认识到，施工项目成本不是企业成本的简单分解，企业成本也不等同于施工项目成本的相加之和。对建筑企业来说，它起着投资、经营和监督的作用，是经营的主要对象；对施工项目来说，它承担着对完整的建筑产品进行全面、全过程管理的责任，建筑产品在这里生成，而工程项目部是在给定的时间、费用和质量条件下制造建筑产品。无论在管理对象、管理方式，还是管理责任、管理任务上，两者都有着明显的区别。施工项目成本管理除了具有一般管理的特性和职能外，还具有其自身独特的内容。施工企业对项目进行成本管理的主要环节和内容如下：成本预测成本决策成本计划成本控制成本考核成本分析成本核算图2.2成本管理的各个环节从图中可以简单分析出各环节之间的联系。成本预测是对成本进行决策的前提，但也是实现成本控制的重要手段；成本决策是根据成本预测的结果，再经过科学的分析、判断，决策出建筑施工项目的目标成本；成本计划是成本决策确定的具体化目标，是成本控制的依据，成本计划一经批准，其各项指标就可以成为成本控制、成本分析和成本考核的依据；成本控制是监督成本计划的实施情况，确保实现决策的成本目标，同时也为成本核算提供依据；成本核算和成本分析提供的成本数据是以后的施工项目的成本预测和决策的基础资料，检验最终成本计[22]划有没有实现；而成本考核则是项目成本目标实现的保证和重要手段。（1）成本预测。成本预测是进行成本决策的前提，同时也是编制成本计划的基础。可以说没有进行成本预测的成本计划，是决策者主观判断的结果。这时的计划和在这种计划基础上建立起来的预算都是没有作用的。（2）成本决策。16 成本决策确定了成本管理的思路和方法，因此，我们可以说成本决策是成本管理工作的核心。（3）成本计划。成本计划为成本控制和成本考核提供了数据来源。（4）成本控制。成本控制保证了由成本决策所确立的成本目标的实现。（5）成本核算。成本核算是对成本进行确定、计量、记录、分配和计算等活动后，确定出成本控制的效果。成本核算目的是使成本管理的各个环节的数据更加的精确。为了能够全面而且准确地把握企业生产经营管理的效果，企业必须要进行成本核算工作。企业固定资产的使用程度、生产单位或生产车间的管理水平、劳动生产率的高低、能源和原材料的消耗情况等因素，都会不同程度地在成本中体现出来。（6）成本分析。成本分析主要是通过与同行业中的项目情况进行对比和分析，运用成本核算所提供的信息，包括上年的实际成本、责任成本，本项目的成本指标和目标成本的实际完成情况，成本计划和成本责任的落实情况，国内外的同领域项目成本的平均水平、最高水平等，进行对比分析，确定出导致与成本计划相比产生差距的原因，以及可挖潜的空间。经过分析后，总结出经验教训，以找到降低成本的有效方法。（7）成本考核。成本考核是将成本的实际完成情况与目标成本计划进行对比分析，考核预定计划的执行情况。成本考核的作用是对在降低成本的工作上，每个直接或间接参与此项目的单位或人员所作的努力和贡献给予肯定，可以根据贡献的大小给先进员工或小组以相应的奖励，作为提高员工工作积极性的手段。在给先进工作者进行奖励的同时，对成本控制效果不佳，甚至造成浪费的小组和个人以处罚，使他们在今后的工作中能更加进步。从施工企业对项目成本管理的流程和环节来看，做好成本控制应该遵循三阶段的成本控制思路，即采用事前、事中和事后这三个阶段的成本控制。事前控制的重点在于计划，对应图2.2中成本管理的环节来说，就是要做好施工项目的成本预测、成本决策和成本计划工作，形成施工项目的目标成本和成本控制措施，建立施工项目成本控制体系。事中控制的重点在于监督与控制，就是要运用好成[22]本控制的方法，加强成本核算，做好成本分析工作。事后控制就是要处理好成本分析和成本考核工作，通过对项目实际成本与计划成本的比较，对产生的各项偏差和指数进行分析，从而归纳出改进措施。17 为做好企业成本管理各个环节的工作，在施工项目管理过程中应建立相适应组织机构，并完善成本管理流程和制度，这是非常重要的前提保证。其基本思路是通过系统地对在施工过程中发生的各项成本数据进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，做到事前有计划，事中有控制，事后有评价，尽可能的将施工过程中发生的实际成本控制在目标计划成本的范围中。2.2建筑施工项目成本控制的原理及方法2.2.1施工项目成本控制的内涵施工项目成本控制，是指通过在施工过程中加强对各种施工项目成本的影响因素的管理，采取相应的措施，严格控制施工过程中发生的各种实际消耗和费用，使之控制在计划成本的范围内，并可以随时统计及时反馈，通过审查各项费用的合理性，计算分析实际成本与计划成本之间的偏差，做到减少或消除施工中产生的直接或间接的损失浪费现象，发现问题，总结经验，通过成本控制实现计划的[23]成本目标。长期以来，施工项目的成本控制立足于先调查、再分析、后决策基础上的“偏离→纠偏→再偏离→再纠偏”的控制方法，处于一种被动控制的状态。在人们将系统论和控制论的方法运用到项目管理中后，通过完成计划→动态跟踪→再计划的这个循环过程，采取主动地控制成本的措施，来尽可能地减少，最好能避免实际值与目标值产生偏差。建立有效的成本控制的方法和体系是成功控制成本关键。2.2.2施工项目成本控制的原理2.2.2.1概述与其它生产制造业不同的是，建筑业的产品大多是一件一件的。这种情况给有效的管理控制带来许多的困难：每一个新工程都要由新组成的管理队伍管理；工人的流动性大，不乏有临时招聘的；工地分散在各地，这样往往是公司各工地之间不能进行有效的联络；此外还有多变的气候条件等因素。所有这些都造成了施工企业不能像其它制造业一样建立标准的成本控制体系。控制成本是大多数管理人员的明确目标，必须认识到光是纸上谈兵并不能控制成本。归根结底，管理者决定改变某项工作的施工方法以及付诸实施的过程都是实现成本控制的行动。成本控制系统的要素有：观测；将观测的结果与希望达到的目标相比较；必要时采取改进措施。将成本控制要素进行科学的、有效的组合，是建立有效的成本控制系统的关键。成本控制系统应该让管理者能观察当前的成本水平，将其与标准或定额进行18 比较，进而制订改正措施将成本控制在允许的范围内。成本控制系统还应有助于发现哪些地方需要采取改正措施以及采取什么样的改正措施。2.2.2.2常用的成本控制系统建筑施工行业目前常用的成本控制系统的选择，在一定程度上取决于工程项目的规模以及复杂程度，但在更大程度上取决于上级管理层的态度和经验以及项目管理的模式。（1）按总利润或亏损额控制承包商在工程完成后，将所获得的工程与人工费、材料费、分包费、设备费及管理费的总和相比较。这些费用一般都是出自公司的相关财务账目。由于本系统所提供的信息只能用来避免全局性失误的出现，所以很少被作为正式的控制系统，仅适用于工期较短、所需人工和设备都较少的小工程。（2）按当前利润或亏损额控制当前累计成本与包括保留金在内的工程价值相比较。计算是要特别注意计入那些已使用但尚未入账的材料费，及扣除那些已到工地但尚未使用的材料费。如果记账时的时间与已完工作价值的时间不一致，则应作进一步调整。本系统体现的是一种相对整体性，缺点是不同工作的利润没有进一步分离，故它只能指出哪个合同需要管理者引起重视。它不适用于多种重要成本分别摊入各单价中的合同。（3）按单价控制本系统中，各类工作（如搅拌混凝土与浇筑混凝土）的成本是分类也是累计记录的。都是累计成本在某一段时间内，除以同期所完成的各项工作量。用这种方法求出的各项工作的单价与投标书的单价进行比较。要特别注意保证所有成本都已计入，任何零星成本也都必须统计并用适当的方法计入，如按一定比例分摊在各项已确定的工作上。通常最好还是记录工地上的实际成本，并将实际成本与未计及利润和总部管理费的工程量清单上的单价进行比较。施工项目的合理分解与编码是该方法的基础，确定施工项目单价是控制关键。（4）基于标准成本控制原理的控制标准成本控制已成功地应用于制造业，特别是那些产品品种较少或基本元件较少的公司。标准时间（分）值与每个元件的生产、装配有关，并按照不同操作的小时费率转化为货币值。通过比较产出价值和制造成本就可求出它们的差额，这个差额就是所获得的利润与预算利润的差值。通过适当的观测记录就可能将总[24]差额进一步分析，求出各项细部差异，例如：材料价格、材料用量、人工费率、劳动生产率、固定及可变管理费、产量、销量。但由于建筑类产品具有单件性的特点，所以本系统很少直接用于施工行业。已完成工作的价值可以根据其工19 程预算之间的各项予以评估，当然工程预算备选反映承包商渴望获得支付的工程款额。该系统的重要特点之一是建立完善的标准体系，对施工项目的量与价的标准进行动态改进，并对建立的标准应用于投标报价、成本控制等具体工作中。企业定额在本质上是为了标准成本的控制建立一种基准。总而言之，建筑施工行业与制造业存在着本质的不同，这可用来解释标准成本计算法在建筑业中应用并不普遍的事实。然而，这种系统从根本上来说还是非常有效的，它为从会议室里进行公司控制转变为下到作业面实施控制提供了综合的方法。（5）PERT成本控制本系统要求每个工程都要用网络计划表示（PERT，即计划评审技术）。一揽子工作的价值，从本质上说是一系列预估价值的工序。网络计划的定期更新计算提供了该计算的“副产品”，即已完工工作的价值，该价值还可以根据成本编码进一步细分，因此，当观测了各类实际成本，按相同编码作了记录，则与计划成[25]本的差额即可求出，为管理决策提供信息。当工程量按与已完工工作有关的工程量清单估价，而不是按工序估价的话，本系统不能直接应用。由于这个原因，除非工程列出了工序表或作业清单，本系统很少被采用。实际上，该系统仅应用于设计项目或施工项目中。在这种项目中，承包商可很快以表格形式提交估价文件，因为这类表格就列出了他将要进行的作业。（6）综合控制信息技术的发展为综合的、有效的成本控制提供了解决方案，形成了一种全面的、融合的施工项目成本控制系统。现代工程造价管理信息系统的发展和完善，形成了集标准成本控制和PERT成本控制方法于一体的施工项目成本控制系统，为施工项目成本控制提供了基础和条件。[26]2.2.2.3施工企业成本控制原则（1）成本最低化施工企业的成本管理应从客观实际出发，采用各种手段对项目成本进行有效控制，使施工项目成本最大限度降低，最大化地为企业赢取经济利益。（2）成本全面控制成本的全面控制就是对企业、过程和员工的管理控制。随着施工各个阶段的不断运行，成本控制工作也要相应地随之进行，从而使施工项目由始至终处于受控状态。（3）动态控制20 施工企业必须加强对施工项目的动态控制（中间控制）。由于施工项目具有的一次性，使得实施实时控制与动态控制在整个项目成本管理中显得十分重要。（4）项目目标管理目标管理是施行每一项管理和工作的基本手段和方法。目标的设定目标的分解目标的责任到位和执行评价和修正目标检查目标的执行结果图2.3成本控制的流程图成本控制应按照如上图的步骤进行，进而形成目标管理的计划→实施→检查→处理的循环进行。在进行目标管理的时，应该更加重视切实可行地设定目标，除了应全面的包括工作责任和成本责任，还要做到尽量具体，细化到部门、班组甚至个人。例如技术人员在选择施工方法上，除了要求技术上要切实可行，经济上也要求合理，前者是要满足工作的责任，后者是要符合成本的责任；应及时全面地检查目标，要在发现问题后，及时进行纠正；评价应公正、合理。显而易见的，只有处在这样一个良性循环中的成本控制工作，才能更好地实现成本目标。（5）责权相结合项目经理部在项目施工的整个过程中具有对成本进行控制的责任与权力，项目经理在定期对各部门与各班组的业绩进行检查与考核后，对先进者进行奖励，对落后者实施惩罚。（6）收支对比原则每进行一项较大的成本费用支出，都要对比收支情况，看看有没有与之对应的预算收入。同样的，在分部分项工程和月进度成本核算中，也都要逐一进行实际成本与预算收入的对比分析，找到引起成本超支、节余的原因，有利于企业减少在今后的项目成本的不利偏差，更好的降低成本。2.2.3挣值分析法施工项目成本控制的基本方法有很多，例如企业定额控制法、企业成本指标控制法、类似工程对比分析法、挣值分析法和价值工程等等。其中挣值法和价值工程是较为常用和有效的方法。挣值原理是从上个世纪60年代末，由美国国防部组织美国空军等机构开始[27]研究的，直到上个世纪90年代末才初见成效。最早的版本是1958年由美国21 国防部组织美国海军研究得出的项目计划评审技术，随后推出的是一种针对项目成本和工期的集成管理方法——PERT/COST，不过并不是非常成功。而后，在1967年，由美国国防部组织美国空军研究得出的项目“挣值”管理的雏形——成本/工期控制系统规范，经过各专家学者逐步的改进，形成了如今的一种最基本的关于项目成本与工期的集成管理的技术方法。随后，美国项目管理学界在C/SCSC的基础上开发出了“挣值管理（EarnedValueManagement——EVM）”，[28]即比较完善的集成项目进度工期与成本费用的管理技术方法。1996年，美国民用部门中首先由美国全国担保业协会（NationalSecurityIndustrialAssociation——NSIA）做了大量的调查分析，然后私营部门才获准使用“挣值管理系统”（EarnedValueManagementSystem——EVMS）这一技术方法。现在，“挣值管[29]理系统”已经被众多专家和学者们认为是21世纪项目管理的主导方法之一。国际上工程公司普遍采用的项目管理方法——“挣值原理”（EanredValueConcept——EVC），可以对成本和进度工期进行综合控制，对项目进行效果分析[30]。挣值原理的含义是通过引入已完工程的预算值这一变量，对项目成本和进度工期进行综合评估，具体方法是将项目实施过程中任一时刻的已完工程预算值与该时刻工程任务的计划值进行对比，用来评估和测算其工作进度；还可以将已[31]完工程的计划值与实际消耗值作出对比，用来评测其成本资源的执行效果。挣值法（又称为赢得值法、偏差分析法）是对成本和工期绩效的综合控制的方法，被普遍采用于当前的项目管理实践中。现在国际工程承包的业主通常会出于对自身的考虑，在选择工程公司时，把能否运用挣值法进行项目管理和控制，作为审查其能否中标的条件之一。此法的原理与投资偏差分析一致，不过计算的指标有所出入。其核心思想是通过引入挣值（也称为已完成工作的预算成本，或赢得值）这个中间变量，来分析项目成本、进度与计划的偏差程度及其实际执行[32]情况。挣值法包括以下三个基本参数：（1）计划价值（PlanValue——PV）它是根据批准认可的进度计划和预算，计算的截至某一时点前应该完成的工作所需投入资金的累积值。可以把它理解为“计划投资额”。通常PV值可以由给定时间内计划完成的工程量与预算单价相乘计算得到。（2）挣值（EarnedValue——EV）也称完成工作的预算成本，是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本值，它反映了满足质量标准的项目的实际进度。可以把它理解为“已实现的投资额”。通常EV值由给定时间内实际完成工作按已完成工程量与预算单价相乘计算得到。（3）实际成本（ActualCost——AC）22 反映了到某一检测点已完成的工作实际花费的全部金额。可以把它理解为“实际的消耗投资额”。通常AC值由给定时间内实际完成工程量与实际单价相乘计算得到。一旦明确了这三项数据，项目管理人员就能掌握项目的基本现状，并预测项目的进度与成本。其包含的四个评价指标如下：（1）成本偏差（CostVariance——CV），反映的是挣值和实际成本之间的差异。计算公式为：CV＝EV－AC（2）进度偏差（ScheduleVariance——SV），反映的是挣值和计划价值之间的差异。其计算公式为：SV=EV－PV（3）成本绩效指数（CostPerformceIndex——CPI）。其计算公式为：CPI＝EV/AC（4）进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex——SPI）。其计算公式为：SPI=EV/PV当CV为正数时，表明已完成工作的实际成本低于预算成本，成本有盈余，处于节约状态；当CV为负数时，表明已完成工作的实际成本高于预算成本，成本亏损，处于超支状态；如果为零，则二者相等，成本即不亏损也没有盈余。当SV为正数时，表明任务的实际进度快于计划进度，即进度超前；当SV为负数时，表明任务的实际进度慢于计划进度，即进度落后；如果为零，则与拟定进度吻合。当CPI大于1时，表明已完成工作的实际成本低于预算成本，成本控制效果好；当CPI小于1时，表明已完成工作的实际成本高于预算成本，成本控制效果差；如果等于1，则二者相等，成本控制效果与计划相符。当SPI大于1时，表明项目的实际进度快于计划进度，进度执行效果好；当SPI小于1时，表明项目的实际进度慢于计划进度，进度执行效果差；如果等于1，则与计划进度相符。挣值法将组织的项目范围、项目资源、进度和成本进行了全面的整合，它在解答项目管理常见问题时起到至关重要的作用。挣值法更大的优点在于，它能够在项目初期阶段就给项目经理发出预警信号，找出问题所在并采取积极措施来纠[33]正项目的偏差。挣值管理常用的计算评价指标见表2.1。23 表2.1常用的计算评价指标符号意义计算式说明PV计划值AC实际值EV挣值AD实际工期CV成本偏差CV=EV－ACCV﹤0预算超支，CV﹥0预算节约SV进度偏差SV=EV－PVSV﹤0进度拖后，SV﹥0进度提前成本绩效指CPI﹤1成本控制效果差，CPICPI=EV/AC数CPI﹥1成本控制效果好进度绩效指SPI﹤1进度执行效果差，SPISPI=EV/PV数SPI﹥1进度执行效果好完工计划成BAC本完工计划工PD期完工预测成EACEAC=AC+BAC/CPI本完工预测工EAC(t)EAC(t)=AD+PD/SPI期VAC﹤0项目总费用超支，VAC完工偏差VAC=BAC－EACVAC﹥0项目总费用节约24 第三章建筑施工项目集成管理的理论3.1集成管理的概述各种管理理论在伴随经济的发展与科技的进步的同时不断发展，在管理原理的基础上，以人、财、物、信息、资源、市场等为对象的管理理论不断涌现出来，而“集合而成”的集成管理也受到人们普遍关注与研究。3.1.1集成管理的概念及发展集成管理，突出的是一体化的整合思想，是一种同时看重效果和效率的管理模式。传统的管理是对人、财、物等资源的管理，而集成管理是对以人才、信息、科学技术等为主的智力资源的管理，可见，集成管理的首要任务就是提高企业的[34]对知识潜力的开发。集成管理的关键核心所在就是强调“集成”两个字。传统管理模式强调的是分工的管理理念，而集成管理强调的是一体化的整合“集成”思想，集成并非“1+1=2”式的单个元素的简单相加。在马克思看来，管理不仅提高了管理者个人的能力，而且还能将许多单独分立的工作重新整合成一个新的组织，其效果大大超过单个劳动体的简单相加，即产生了“1+1﹥2”的效果。历史上最早是由美国的切斯特·巴纳德(ChesterBarnard)在他的《管理人员的职能》中提出了系统的协调思想。而后，在1990年，创新经济学者约瑟夫·熊彼特(JosephASchumper)在其创新理论中指出：创新过程包括技术上的创新和制度上的创新，并提出在技术创新过程中将二者进行整合。1998年，查尔斯·萨维奇(CharlesSavage)在他的《第五代管理》中提到：保持企业内部和外部联系的关键因素是集成的思想，而这种技术手段，也影响了组织的结构构成。著名科学家钱学森在我国最早提出对集成管理理论的研究。随后，陈国权、李宝山、华宏鸣等国内著名的教授学者，也针对集成管理的概念、组织形式、方法、理论等作了相应研究。在对各层级生产计划和控制系统的集成进行了广泛研究后，马士华和陈荣秋教授提出了基于计划时间细化的三级生产计划和控制系统[35]的集成计划模式。3.1.2集成管理的特点集成管理是通过协调项目各要素之间的相互关系，权衡项目的多个不同目标，以满足或超出各项目关系方的需求和期望，为了保证目标的实现，集成管理[36]应具有如下几方面特征：1、综合性。集成管理在资源方面，以人、财、物、信息、技术等资源为管理的对象，扩展了管理的范围，使管理囊括了所有软件和硬件资源的要素，并且特别重视知识25 的创造性；集成管理在管理技术方法和手段方面，在对管理的技术进行集成的同时，还对制造、信息与管理等技术的相互综合与融合进行了集成。2、复杂性。首先，构成集成管理体系各要素间的联系复杂、广泛且紧密。这是因为构成集成管理的要素在包括组织内部各要素的同时，还包括了相关的组织外部的各种资源。其次，组织集成管理系统的结构具有如金字塔般多层次和多功能的特点，上面一层都是以下面一层为基础的。再次，随着集成管理系统的不断发展，会持续地对这些功能结构与层次重组并加以完善。还有，集成管理系统还会受到环境的影响，随着环境变化而变化。最后，集成管理非常重视集成者的主体行为，集成者的智能作用会对集成管理有明显的影响。3、协同性。集成管理可以通过集成的手段达到各系统之间的互相弥补不足，使整体功能远远大于单个个体功能之和的目的，但前提条件是各集成管理的要素之间必须按合理的集成模式或方法来协调进行。集成管理系统越有序合理，表现出的集成管理系统的整体功能就越大。4、创新性。由于集成管理非常重视人的主体行为，这种主体行为集中表现为，管理者通过思维方式和管理方法的创新，将系统内外的所有资源进行有机的重新整合，进而达到一种比集成前更加有效的效果。由此也可看出，集成管理非常强调管理主体的创新行为。3.1.3集成管理模式与传统管理模式的区别传统管理模式产生背景是工业化发展的日益进步中，而集成管理模式是在信息化时代的新型管理模式的基础上产生的。两种管理模式所诞生的时代背景明显不同，因此在对待问题的方法上也不尽相同。两种管理模式的区别主要表现在以[37]下几个方面：1、如前所述，传统管理模式旨在改善劳动条件，提高体力劳动的工作效率，因此管理的对象是人、财、物等资源，研究的是人与机器、人与环境的关系。而集成管理要求员工们积极主动的融入集成活动中，重视的是管理主体的创造行为，以人才、信息、科学技术等为研究对象，强调通过改善工作方式和组织结构，更加注重使用激励的管理方法建立集成系统。2、传统的管理模式认为提高劳动生产率的唯一途径是专业化分工，技术是技术，管理是管理，重视劳动分工与专业化。而在现代发达的信息技术和科学技术基础上发展起来的集成管理，认为系统的有效集成是提高生产效率的重要手段。因此，也可以说集成管理在一定程度上是以系统论为支撑的。26 3、传统管理模式忽视了信息的作用，而重视的是企业内部各项资源的合理配置和有效利用，如员工、材料、设备、技术。而集成管理不仅注重企业内部各要素间的联系，更将企业内部各类要素与企业外部的相关环境资源进行合理整合，并使内外资源的各种优势间能进行有效互补，达到“1+1﹥2”的效果。3.2建筑施工项目成本集成管理建筑施工项目的成本管理和集成管理，两者均为项目管理的重要内容，将两者进行有机的结合就形成了成本集成管理，而成本集成管理可以实现对项目成本的综合性管理。3.2.1建筑施工项目成本集成管理的内涵成本集成管理指在成本管理过程中以集成管理理论为指导基础，将集成管理的基本原理和方法，运用到成本管理的具体实践中，在成本管理的过程和系统中以集成管理思想为核心，在成本管理方法上以成本集成管理方法为基础，实现成本管理与企业战略、资源配置、经营管理和绩效管理的集成，从而提高项目的决[38]策能力和成本竞争优势。3.2.2建筑施工项目成本集成管理的发展方向施工项目管理集成的发展方向主要包括以下两个方面：以业主（建设单位）[39]为核心的全生命周期的横向集成，和以软件开发为核心的纵向集成。3.2.2.1横向集成全生命周期的横向集成方式是以业主（建设单位）为核心的，因为业主（建设单位）在项目的全生命周期中由始至终都是参与项目的主体。如果业主订立的目标越是明确可行，掌握的信息量越是足够全面，那么这个项目成功的可能性就越大，反之，项目失败的可能性也会加大。对施工项目来说，工程项目的管理团队是以业主为中心，由各方专家一起参与的聚合体，它是横向集成的关键所在，该团队采用专家会审的方式对项目的各个阶段的情况进行分析，分析结果由Internet技术传递，互联网的广泛使用使得各方都能快速掌握有效信息，降低沟[40]通壁垒。各方关系如图3.1所示。27 政府部门物业管理勘察部门建设单位监理设计单位施工图3.1各参与方的关系图建设单位作为核心单位除了在建设的各个阶段与各部门沟通协调之外，一个重要的作用是利用Internet技术获得各部门的有效资料，并建立完善的文档管理体系进行统一管理。该体系一般先由计算机技术人员设计研究出一套适合本工程的网络平台，然后为每一个图3.1中的用户设置使用权限，最后通过设置使用密码，建立防火墙体系来保证网络数据的安全。信息资料可以在此平台上通过网络数据的传输，让异地办公成为可能，由于放弃了对纸制文件重复低效的进行整理、存档和调用的手工劳动，大幅度降低了出错的可能性，且很好的避免了因文件的[41]缺失带来的纷争。3.2.2.2纵向集成目前普遍应用于建筑工程的软件有CAD绘图软件、用于清单定额编制的各种计价算量软件和项目管理Project软件等等。不过由于各软件之间难以互相识别，不能兼容使用，种种技术因素导致了整个建筑行业向前推进的进程缓慢。各个软件之间不能并行使用，致使项目从设计到竣工的过程中常常出现重复的工作。因此，建立一套完整的、各种软件间能互相兼容使用的体系，就显得至关重要了。原理就是建立一个以软件开发为核心的、纵向的集成管理体系。图3.2采用的是以CAD软件为基础进行的纵向集成管理的系统设计，当设计阶段完成后，进入招投标阶段时，对各投标单位提供招标文件的电子版本，预算人员根据企业自身的实力，在CAD图的基础上输入本企业各项定额生成的工程量的清单价，而不再需要重新绘制图形。当某企业中标后，项目经理仍然可以在施工过程中利用这套软件对施工过程进行控制，还能加入相应的动态元素，得出三维动画的模型效果。例如在屋面防水工程的施工中，通过录入屋面的各部位各层面的材料名称、施工方案、所参与的施工人员等，再使用Project软件，就28 能自动计算出相应资源的使用情况，省事又省时。从软件绘制的横道图等图形数据中可以方便的查看工程的关键路线和工程进度情况，以便及时对人员、材料、设备等资源进行调控，避免窝工返工等现象的发生。如此也便于业主对施工的有效控制，防止在施工过程中出现偷工减料等事故，而有损于业主的利益。CAD转移清单编制转移转移转移中标施工竣工验收运营设计（招投标）植入植入植入预算人员Project三维动画技术图3.2软件间关系及其流程3.2.3建筑施工项目成本集成管理的分类随着全面造价管理理论的提出，我国学者戚安邦在总结国外研究学者和国内研究学者先进理论的基础上出版的《工程项目全面造价管理》一书，主要并详细论述了全面造价管理的四个方面的内容——全过程造价管理，全要素造价管理，[42]全风险造价管理，全团队造价管理。同理，我们也可以把建筑施工项目的成本集成管理分为如下四个方面的内容：（1）全过程成本集成管理由施工项目是基于过程与活动的项目，我们可以说各项具体活动的成本构成了各项分过程和子过程的成本，各项分过程和子过程的成本构成了一个施工项目的全过程的总成本。因此，管理者要根据施工项目的过程与活动的组成与分解规律，来实现对施工项目全过程的成本管理。全过程成本管理方法要求人们从施工项目全寿命周期的角度，去考虑成本问题，关键就是要使施工项目的整个寿命周期的总成本最小化。全过程成本管理技术方法的基础理论，是上个世纪90年代前后发展起来的基于活动（作业）的成本（造价）核算（Activity-BasedCosting——ABC）的原理和基于活动（作业）的管理（Activity-BasedManagement——ABM）的理论与技术方法。而全过程成本管理的技术方法是一种基于过程和活动的成本管理方法，其核心思想和原理是基于活动的成本核算和基于活动的管理理论与方法。这套方法的主要内容包括两个方面。第一，是基于活动的成本确定技术方法，这套方法主要是运用基于活动的成本核算理论，根据施工项目是由多个行为主体完成、由许多具体活动构成的一次性任务的特性而设计的，具体步骤如下：29 明确要确定的成本的精度和种类收集相应精度的项目活动与过程信息进行施工项目全过程的活动分析建立项目活动与过程层次模型和活动图确定项目各项具体活动的能力占用与资源消耗清单确定项目各项具体活动的成本汇总确定整个项目的成本图3.3基于活动的成本确定法第二，是基于活动的过程控制方法，这套方法主要是运用基于活动的管理原理，针对工程项目成本控制的复杂多变特性而创建的，这一方法的主要步骤和内容如下：明确要控制的过程→对要控制的过程开展活动分析→进一步分析具体活动的必要性→进一步分析具体活动各个步骤的必要性→进一步分析开展具体活动的方法科学性→进一步分析具体活动在能力占用和资源消耗方面的合理性→成本控制过程的循环。而对于施工项目来说，一般就只涉及到施工阶段的过程管理，所以施工项目的全过程成本集成管理的主要环节和内容应该为如图2.2所示的七个步骤。（2）全要素成本集成管理施工项目的成本管理不能仅仅单独对各成本要素进行管理，因为施工项目的工期和质量与施工项目的成本要素都是直接相关的，而项目质量的优劣和工期的长短都会直接对工程成本的变动产生影响。所以对施工项目进行成本管理，应该同时对工程成本、工期进度、质量水平这三个基本要素进行全要素的集成管理。全要素成本管理采用已获价值管理（EarnedValueManagement——EVM，即挣值管理）的原理和方法，其基本思想和概念就是引入一个中间变量——已获价值变量（EarnedValue——EV，即挣值），通过对工程项目的工期和成本的变动情况的分析，使项目的管理者和监督者可以对项目工期和成本的发展趋势作出科30 [43]学的判断和预测。但这种方法只实现了工程成本和工期的集成，并没有考虑到质量变化的因素带来的影响，因此需要提出一套涉及成本、工期和质量全要素的集成管理方法。实现对施工项目成本、工期与质量的集成管理，是全要素成本管理方法的重点，这种集成管理方法的原理是在挣值管理原理的基础上再引入一个用于分析由质量变动造成的成本变动的中间变量。这里我们借用“挣值”的叫法，将新引入的这一中间变量称为“质量挣值”，这种可以称为“基于全要素集成管理的改进的挣值分析法”将在第四章中做出更为详细的说明。（3）全风险成本集成管理施工项目在实现过程中要涉及到许多关系与变数，具有开放性、一次性和复杂性，还存在着很大的不确定性。这些特点的存在使得施工项目在实现的过程中存在着许多的风险。如果不能很好地管理这些风险就会相应的产生许多损失，而这些损失最终都会转换成施工项目成本的增加，有时甚至可能是非常大的增加。因此必须考虑这些风险在施工项目成本管理中对于成本产生的影响，并且同时展开对确定的和不确定的成本的全面管理。对施工项目进行全风险成本管理的原理，是以工程项目具体活动风险性成本[44]分布的简化原理为基础的。该原理的含义和做法可见下图。概率（%）100%50%最小成本成本最可能成本最大成本图3.4项目具体活动风险性成本的三角分布模型对于施工项目全风险性成本的确定而言，由于对施工项目具体活动的风险性成本进行了统一的三角分布简化以后，那些诸多理论分布的施工项目具体活动的风险性成本都可以由相同的三角分布所代替，而且由于施工项目具体活动的确定性成本和不确定性成本（风险性成本）都统一到了一起，所以施工项目总成本（全风险性成本）的分布也得以简化。（4）全团队成本集成管理施工项目的成本管理会涉及到多个不同利益主体的协调一致，共同去实现施31 工项目成本相对最小化目标的问题。由于这些利益主体间的立场、利益、企业文化、思维方法与专业知识背景都不尽相同，使得现有施工项目成本管理中存在着大量的不同利益的主体、不同立场的组织、不同专业知识的背景人员、不同企业的文化与思想之间的冲突、对抗、障碍等诸多问题，而且由这些问题所导致的施工项目成本的损失有时是非常巨大的。为了解决这些问题，建立一套全团队成本管理的技术方法就显得至关重要了。一个合理的组织，它的基本作用是减少或避免组织内个体力量的相互对抗或抵消，使个体力量能够有效地聚合并利用起来。施工项目全团队成本管理可积极有效的实现对整个项目团队的有效管理，有利于调动甚至提高项目团队成员的积极性，还能减少过多的管理决策层次，有效地达到提高整个施工项目团队的工作效率的目的。全团队的集成管理不是所有人员自顾自的消极管理，而应该是一种有机的集成管理模式。采用全团队成本管理的技术方法，一般要求工程成本管理合作伙伴式的团队成员在4个以上。具体的全团队成本管理团队成员的构成，应该包括如[42]下几个方面：1、在全团队成本管理技术方法的团队合作伙伴关系中有两个特殊的角色：其一是全团队成本管理的合作促进人；其二是造价工程师，这包括为项目业主、项目承包商和建筑师（设计单位）提供服务的全部造价工程师。2、全团队成本管理团队成员还应该包括工程项目业主、承包商、主要分包商和建筑师（设计单位）各方的高层经理。3、合作各方都需要选派在技术管理、工程管理、质量管理、合同管理和财务管理等各方面的专业人员一同参加合作伙伴式团队的成本管理工作小组，只有这样他们才能够在工程成本管理团队中相互沟通、共同合作、全面开展工程成本管理的业务活动。4、在必要时还可以选择部分外来人员参加全团队成本管理的合作管理工作。这包括：本行业公认的权威或是在本地区中有重要影响的人，有工程合作管理经验的咨询师、律师或监理工程师等，以及项目的最终用户、项目所在社区的代表、项目所在地政府监管部门的代表、项目投资股东的代表、项目贷款银行的代表等等。全团队成本管理技术方法的核心之一，是首先要建立全团队成本管理需要的合作伙伴式的团队关系。这套方法的另一项核心内容是要开展全团队成本管理的具体作业。全团队成本管理的作业程序的主要作业步骤如下图：32 确定采用全团队成本管理的技术方法选定合作促进人确定全团队成本管理的团队成员确定全团队成本管理的工作小组成员全团队成本管理首次工作会议的准备作业举行全团队成本管理首次工作会议依据首次会议文件开展全团队成本管理日常工作全团队成本管理后续工作会议前的准备工作举行全团队成本管理后续工作会议依据后续会议纪要继续开展全团队成本管理日常工作施工项目全团队成本管理结束图3.5全团队成本管理的作业程序流程图上述全团队成本管理作业流程模型所给出的只是一般性的全团队成本管理作业程序，对于一个具体工程项目的全团队成本管理作业流程可以按照模型给出的基本模式、主要内容和主要步骤，根据具体项目的具体情况，由项目的合作促进人和全团队成本管理的团队成员进行必要的修订，以满足具体项目的要求。33 第四章基于全要素成本集成管理的改进的挣值分析法4.1传统挣值分析法的应用过程及缺陷传统的挣值分析法包括如下三个基本参数：（1）计划完成工作的累计预算费用，即计划价值（PlanValue）PV，其计算公式为：PV=Q0P0——⑴（2）已完成工作的累计实际费用，即实际成本（ActualCost）AC，其计算公式为：AC=Q1P1——⑵（3）挣得值（EarnedValue）EV，其计算公式为：EV=Q1P0——⑶式⑴-⑶中：Q1为已完成工作量；Q0为计划工作量；P1为实际消耗；P0为预算定额。利用挣值法进行偏差分析，主要通过计算以下四个指标来实现其评价目的。（1）成本偏差（CostVariance）CV，其计算公式为：CV=EV－AC=Q1(P0－P1)——⑷（2）进度偏差（ScheduleVariance）SV，其计算公式为：SV=EV－PV=P0(Q1－Q0)——⑸（3）成本绩效指数（CostPerformedIndex）CPI，其计算公式为：CPI=EV/AC=P0/P1——⑹（4）进度绩效指数（SchedulePerformedIndex）SPI，其计算公式为：SPI=EV/PV=Q1/Q0——⑺传统的挣值分析法的检测目标是项目的成本和工期进度，通过这种方法可以粗略地分析判断出项目检测时间点处的成本和工期进度的执行状况，但不能通过该方法判断出项目质量水平变化的因素对成本和工期进度产生的影响，所以传统[45]的挣值法并不是一套涉及项目全要素的集成管理方法。因此，还需要在挣值管理原理的基础上，通过进一步深入研究去提出一套能够涵盖施工项目成本、工期和质量三大要素集成管理的全要素成本管理方法，以便更好地管理施工项目成本。4.2改进的挣值分析法参数指标体系的建立因为限额费用控制法与挣值分析法中的成本有相一致的地方，所以我们可以通过限定质量成本与总成本的比重关系的方法来控制质量成本。基本原理是：如果实际比例与计划比例相比较小，那么表明该项目的质量水平的变化导致质量成34 本降低；如果实际比例与计划比例相比较大，那么表明该项目的质量水平的变化导致质量成本超标；如果实际比例等于计划比例，那么表示该项目的实际质量水平与计划质量水平相符。由此可见，项目质量成本的降低或是超标，都能直接反映出该项目质量水平变化的情况。基于全要素成本集成管理方法的原理是在挣值管理原理的基础上引入一个新的中间变量——质量挣值，为此，对项目质量成本的监测定义如下三个质量成[46]本的基本参数。定义1：计划完成工作的累计预算质量成本，即质量计划值（QualityPlanValue）PVq，它反映的是项目计划质量成本占总计划成本中的比重关系，计算公式为：PVq=iPV——⑻式中的i为项目在执行过程中质量成本在总成本中所占的比例，是一个比例系数，可以称之为工程质量系数，是统计学意义上的一个指数，代表实际项目的质量水平。定义2：已完成工作的预算质量成本，即质量挣得值（QualityEarnedValue）EVq，它的意义与传统挣值法中的挣值参数相对应，计算公式为：EVq=Q1P0’——⑼定义3：已完成工作的实际质量成本，即质量实际值（QualityActualCost）ACq，它反映的是项目实际质量成本的投入状况，其计算公式为：ACq=Q1P1’——⑽式⑻-⑽中的P0’表示单位预算质量成本，P1’表示单位实际质量成本。通过以上三个质量成本参数的确立，可以推导出以下四个与质量水平相关的指标。指标1：质量成本偏差（QualityCostVariance）CVq，其计算公式为：CVq=EVq－ACq——⑾指标2：质量进度偏差（QualityScheduleVariance）SVq，其计算公式为：SVq=EVq－PVq——⑿指标3：质量成本绩效指数（QualityCostPerformedIndex）CPIq，其计算公式为：CPIq=EVq/ACq——⒀指标4：质量进度绩效指数（QualitySchedulePerformedIndex）SPIq，其计算公式为：SPIq=EVq/PVq——⒁这种基于全要素成本集成管理理论的改进的挣值法，其参数与指标体系说明35 见表4.1。表4.1基于全要素集成理论的改进的挣值法指标体系指标指标值含义CV﹤0实际成本超过预算成本，预算超支CVCV﹥0实际成本低于预算成本，预算节约CV=0实际成本等于预算成本，与预算相符SV﹥0项目进度超前SVSV﹤0项目进度滞后SV=0项目进度正常CVq﹤0质量水平变化引起的实际质量成本超过预算成本CVqCVq﹥0质量水平变化引起的实际质量成本低于预算成本CVq=0质量水平变化并没有对成本产生影响SVq﹥0质量水平变化引起进度超前SVqSVq﹤0质量水平变化引起进度落后SVq=0质量水平变化并没有对进度产生影响CPI﹥1实际成本低于预算成本的偏差率，成本控制效果好CPICPI﹤1实际成本高于预算成本的偏差率，成本控制效果差CPI=1实际成本等于预算成本SPI﹥1进度超前的偏差率，进度控制效果好SPISPI﹤1进度滞后的偏差率，进度控制效果差SPI=1实际进度等于计划进度CPIq﹥1实际质量成本低于预算质量成本的偏差率，质量成本控制好CPIqCPIq﹤1实际质量成本高于预算质量成本的偏差率，质量成本控制差CPIq=1质量水平变化未对成本产生影响SPIq﹥1质量水平变化引起进度超前的偏差率，质量进度控制得好SPIqSPIq﹤1质量水平变化引起进度落后的偏差率，质量进度控制得差SPIq=1质量水平变化未对进度产生影响4.3基于改进的挣值分析法的项目过程综合监控4.3.1项目过程综合监控方法利用基于全要素成本集成管理理论的改进的挣值法，对项目各绩效指标进行综合监控，其过程主要包括以下四个步骤：（1）在选定的工程检测时间点处，选取并计算施工过程中记录的相关成本进度数据，包括：计划完成工作预算总成本(PV)、已完成工作实际总成本(AC)、36 计划完成工作预算质量成本(PVq)和已完成工作实际质量成本(ACq)。（2）根据取得的数据计算项目成本总挣值(EV)和质量成本总挣值(EVq)。（3）利用挣值原理的方法，计算出项目的各个绩效指标值，包括：成本总偏差(CV)、进度总偏差(SV)、质量水平变化产生的成本偏差(CVq)、质量水平变化产生的进度偏差(SVq)、成本绩效指数(CPI)、进度绩效指数(SPI)、质量水平变化产生的成本绩效指数(CPIq)和质量水平变化产生的进度绩效指数(SPIq)。（4）根据计算的结果得出挣值分析曲线图，并对各绩效指标进行分析。4.3.2改进前后的挣值分析效果曲线的对比对基于全要素成本集成管理理论的改进前后的挣值法进行项目绩效指标综合监控效果的对比，如图4.1所示，与改进前的挣值曲线相比，在改进后的挣值曲线的下方增加了三条曲线，分别为EVq，PVq，ACq曲线。利用检测时间点的三项基本参数，可以计算出与质量成本相关的其他四个指标，分别为：CVq，SVq，CPIq，SPIq。累累计计费ACPV费ACPV用CV用CVSVSVEVEVEVqPVqCVqSVqACqOO当前时间实际结束时间t当前时间实际结束时间t(a)改进前(b)改进后图4.1改进前后挣值分析效果曲线对比利用这种基于全要素成本集成管理理论的改进的挣值法，可以在对项目成本和进度的投入情况进行实时监控的同时，还可以结合项目质量水平因素的变化判断出项目成本和进度产生变化的原因。37 第五章赣州市某工程成本管理实证分析5.1工程概况本例中的所选用的工程采用的是框肢剪力墙结构，地下一层，裙楼三层，主楼二十一层，总建筑面积28500平方米（其中地下5500平方米，玻璃幕墙约9000平方米）。合同上要求的开工日期为2010年4月1日，竣工日期为2011年8月1日，合同工期为480天，合同价为55649123.58元（含预留金290万元），其中土建部分为23657164.26元，装饰部分20198422.93元。工程质量标准要求达到江西省优良工程，争创“杜鹃花”奖或“鲁班”奖。这里我们用土建及装饰部分的直接费作为研究对象进行费用分解，用定额价作为目标成本得到表5.1的数据。表5.1目标成本费用分解表（单位：元）序单位工程人工费材料费机械费其他费直接费小计号名称预算价一5082434.0626730311.26874907.514305.532701958.32合计1地下工程700991.38988810.87280342.5201970144.772主体工程1800183.0711285928.9401956.49013488068.463屋面工程86317.76592054.42350.120678722.34装饰工程2494941.8513863517.07192258.3714305.516565022.79二目标成本3523919.5417464770.71768987.3114305.521771983.061基础工程451324.25611096.78274869.0601337290.092主体工程1159026.018077884.92334800.3709571711.33屋面工程55574.8370222.09286.610426083.54装饰工程1857994.488405566.92159031.2714305.510436898.175.2挣值分析5.2.1编制项目的成本预算计划38 把项目分解成几个小的、容易管理的单元，编制详细的项目成本预算，如本例中把整个项目的研究部分分解为地下工程、主体工程、屋面工程和装饰工程四个部分，并将预算分解到这些分项工程中，再按照项目的进度计划对预算进行二次分解，将之前按各分项分解好的预算再按进度计划分解到项目进程的各个时段，累计后算出截止各个时点前计划应该完成的工程量的预算成本，即累计计划[47]预算成本PV。该工程计划480天，约16个月完成，土建装饰项目部分预算总成本约2177.2万元，将预算进行二次分解后，各分项工程在每月的预算成本及累计预算成本如表5.2所示。表5.2某项目土建装饰部分预算成本（单位：万元）分项4月5月6月7月8月9月10月11月工程地下44.5744.5844.58工程主体102.85111.61120.38120.38120.38工程屋面2.414.824.824.824.82工程装饰85.2工程合计44.5744.5844.58105.26116.43125.2125.2210.4累计44.5789.15133.73238.99355.42480.62605.82816.22PV续表5.2某项目土建装饰部分预算成本（单位：万元）分项12月1月2月3月4月5月6月7月工程地下工程主体120.38120.38120.3817.532.9工程屋面4.824.824.824.821.64工程装饰127.8127.8127.8127.8127.8127.8127.863.89工程合计253253253150.15132.34127.8127.863.8939 累计1069.221322.221575.221725.371857.711985.512113.312177.2PV5.2.2核算项目的实际成本这一步骤最正确最合理的做法应该是在项目的实施过程中，按照项目各个时间段（每月）内的结算计量和成本核算的实际数据，即时收集整理项目的实际发生成本AC。但由于本工程的整个施工过程本人并未参与其中，只能通过施工方提供的各分项工程实际开工进退场时间和结算数据分解得来，不过所得结果并不影响总体趋势。在该施工项目中，工程的实际成本经核算如表5.3所示。表5.3项目实际成本（单位：万元）分项4月5月6月7月8月9月10月11月工程地下45.1245.1245.1245.13工程主体230.6239.26247.92247.92工程屋面4.524.524.52工程装饰工程合计45.1245.1245.1245.13230.6243.78252.44252.44累计45.1290.24135.36180.49411.09654.87907.311159.75AC续表5.3项目实际成本（单位：万元）分项12月1月2月3月4月5月6月7月工程地下工程主体247.92171.0717.3217.3217.32工程40 屋面4.524.524.524.524.524.524.524.52工程装饰150.59150.59150.59150.59150.59150.59150.59工程合计252.44326.18172.43172.43172.43155.11155.11155.11累计1412.191738.371910.82083.232255.662410.772565.882720.99AC5.2.3挣值计算将各分项工程每月已完工程量与预算成本单价进行相乘，并对乘积结果进行累计，也可以准确估计各分项工程的完成程度，乘以该分项的总预算，就可以确定出该分项工程各期的累计挣值EV。经过分析计算，该施工项目各月的挣值统计结果如表5.4所示。表5.4项目挣值统计（单位：万元）分项4月5月6月7月8月9月10月11月工程地下30.8730.8730.8830.88工程主体153.87164.04174.15174.15工程屋面2.842.842.84工程装饰工程合计30.8730.8730.8830.88153.87166.88176.99176.99累计30.8761.7492.62123.5277.37444.25621.24798.23EV续表5.4项目挣值统计（单位：万元）分项12月1月2月3月4月5月6月7月工程地下工程主体174.15122.8820.2820.2820.28工程屋面2.842.842.842.842.842.842.842.8441 工程装饰94.8894.8894.8894.8894.8894.8894.88工程合计176.99220.611811811897.7297.7297.72累计975.221195.821313.821431.821549.821647.541745.261842.98EV5.2.4项目成本差异和绩效分析通过分析计划成本PV、实际成本AC和挣值EV三个基本参数，计算出成本偏差CV、进度偏差SV、成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI等参数和指标，并分析该施工项目的成本和进度的绩效管理和项目管理控制情况。通过上述分析，对该项目的各参数指标计算如下：项目成本总差异：CSV=AC－PV=2708.91－2177.2=531.71万元项目成本差异：CV=EV－AC=1834.69－2708.91=－874.22万元项目进度差异：SV=EV－PV=1834.69－2177.2=－342.51万元成本绩效指数：CPI=EV/AC=1834.69/2708.91=0.677﹤1进度绩效指数：SPI=EV/PV=1834.69/2177.2=0.843﹤1从CV﹤0和SV﹤0可以看出，本项目的施工成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。从CPI和SPI可以看出，这两个指标比例都小于1，说明目前该项目处于不良的施工状态。完成该项目的成本效率为67.7%，进度效率为84.3%，表示该项目在投入了100元的情况下只获得了67.7元的收益，假设在检测时间点处计划应该完成项目的全部工程量（100%），但实际只完成了84.3%，所以应该好好分析其中存在的原因，并采取相应的措施。将计划预算成本、实际成本和挣值三个参数的关系用累计成本曲线图表示，如图5.1所示（由Excel软件绘制）。300025002000PV150042ACEV成本/万元100050004月5月6月7月8月9月1月2月3月4月5月6月7月10月11月12月工期/月 图5.1累计成本曲线图从上图三条曲线的关系可以看出，挣值曲线基本都在计划预算成本曲线下方，表示进度几乎一直都在拖后。而实际成本曲线一直位于挣值曲线上方，则说明项目成本一直处于超支状态，须加强成本控制。从本例中还可以看出，成本差异CV和成本绩效指数CPI对于同一个项目在同一时间点的评价结果是一致的，即表示超支或节余的方向一样，只是表示的方式不同。成本差异CV反映的是绝对值，成本绩效指数CPI反映的是相对值，这两个指标的同时使用能够较全面地反映项目当前的成本绩效状况。对于SV和SPI也是同样的道理。造成施工项目成本超支的可能因素有很多，如工程变更、返工、成本计划编制数据不准确、管理实施不当和不可抗力事件发生等。而造成本工程施工进度拖后的原因之一，施工方的施工进度慢是一方面，更主要的原因是业主拖欠施工进度款，甚至造成了之后的8月至11月四个月的工程停工现象。而成本超支的主要原因之一是工程变更带来的新增费用，以及材料价格上涨带来的增加费用，并且工期的延长，也带来了相关费用的增加。5.3质量水平变化后的项目过程监控分析本例中的工程所要达到的质量目标是：确保达到国家合格标准要求，工程质量达到江西省优良工程（以下简称省优工程）或杜鹃花奖或鲁班奖标准。各分部分项的具体质量目标是：（1）主体结构实现准清水混凝土标准，即混凝土表面的平整度、垂直度基本达到或接近普通抹灰的质量标准。（2）砌体工程的正面墙实现准清水墙标准。（3）全部楼层混凝土原浆收平，层面标高绝对误差控制在5mm以内。（4）彻底清除地下室、屋面、墙面、卫生间的渗、漏、滴、泅水现象。（5）观感质量达到江西省同期最好水平。（6）对于全部检验批、分项工程、分部工程、子分部工程要求一次验收合格。43 而在实际的施工工程中更多的只要求达到国家合格标准就行了，那么如果本例中的质量水平变化了，只需要达到合格标准的成本情况又是怎样的呢？这里我们引用前文提到的改进的挣值分析法对这种质量水平变化前后的数据进行对比分析。5.3.1合格工程的项目计划完成工作预算成本的确定从本人走访的几位资深的项目负责人口中得知，做一个省优工程要比一般合格工程多花5%的费用，所以这里将质量变化后的成本与变化前成本的比例系数i定为0.95，而i﹤1也说明了质量水平的变化导致了成本的降低。而工期部分，地下工程、主体工程、屋面工程的工期缩短10%，装饰工程缩短20%，那么各月的预算成本及累计预算成本PVq如表5.5所示。表5.5合格工程的预算成本（单位：万元）分项4月5月6月7月8月9月10月11月工程地下46.4846.4834.08工程主体28.55110.64129.49129.49129.49129.49工程屋面2.525.045.045.045.04工程装饰130.19工程合计46.4846.4862.63113.16134.53134.53134.53264.72累计46.4892.96155.59268.75403.28537.81672.34937.06PVq续表5.5合格工程的预算成本（单位：万元）分项12月1月2月3月4月5月6月7月工程地下工程主体129.49108.1114.56工程屋面5.045.045.042.68工程装饰150.23150.23150.23150.23150.23110.1744 工程合计284.76263.38169.83152.91150.23110.17累计1221.821485.21655.031807.941958.172068.34PVq5.3.2合格工程的项目已完成工作实际成本的确定质量水平变化为合格工程后的项目已完成工作的实际成本，按照人工费部分降低10%，材料费部分降低4%，机械费及其他费不变，那么得出的费用分解表见表5.6。工期还是按照上面的地下工程、主体工程、屋面工程缩短10%，装饰工程缩短20%计算，各月已完工程实际成本及累计实际成本ACq见表5.7。表5.6合格工程的项目已完成工作实际成本费用分解表（单位：元）分项其他人工费材料费机械费合计工费程地684107.84615697.06844859.58811065.2275936.151702698.4下*0.9=*0.96=工程主18620066.821675860.1412078538.0811595396.56425960.7913697217.48体*0.9=*0.96=工程屋86317.7677685.98592054.42568372.24350.12646408.35面*0.9=*0.96=工程装2494941.852245447.6713863517.0713308976.39192258.3714305.515760987.92饰*0.9=*0.96=工程合31807312.1545 计表5.7合格工程的实际成本（单位：万元）分项4月5月6月7月8月9月10月11月工程地下46.8646.8646.8629.69工程主体96.48249.23259.36259.36259.36工程屋面2.374.744.744.74工程装饰工程合计46.8646.8646.86126.17251.6264.1264.1264.1累计46.8693.72140.58266.75518.35782.451046.551310.65ACq续表5.7合格工程的实际成本（单位：万元）分项12月1月2月3月4月5月6月7月工程地下工程主体195.6518.7816.9614.54工程屋面4.744.744.744.744.744.744.744.74工程装饰177.76177.76177.76177.76177.76177.76177.76177.76工程合计378.15201.28199.46197.04182.5182.5182.5182.5累计1688.81890.082089.542286.582469.082651.582834.083016.5846 ACq5.3.3合格工程的挣值计算质量水平变化为合格工程的已完工程预算成本，即挣值EVq，按照已完成的工作量与质量水平变化后的单位预算成本的乘积算得，结果如表5.8所示。表5.8合格工程的挣值统计（单位：万元）分项4月5月6月7月8月9月10月11月工程地下32.232.232.220.4工程主体69.77161.04182.41203.78225.15工程屋面1.492.982.982.98工程装饰工程合计32.232.232.290.17162.53185.39206.76228.13累计32.264.496.6186.77349.3534.69741.45969.58EVq续表5.8合格工程的挣值统计（单位：万元）分项12月1月2月3月4月5月6月7月工程地下工程主体139.4621.3721.3717.1工程屋面2.982.982.982.982.982.982.982.98工程装饰111.82111.82111.82111.82111.82111.82111.82111.8247 工程合计254.26136.17136.17131.9114.8114.8114.8114.8累计1223.841360.011496.181628.081742.881857.681972.482087.28EVq5.3.4合格工程的成本差异和绩效分析基于上述三个质量成本参数的确立，可以推算出合格质量水平下的其他相关指标数据。由于工期的缩短，在该质量水平时工程预计到2011年5月22号完成装饰工程，因此，本人选用的是截止2011年4月底的数据进行绩效分析，结果如下：项目成本总差异：CSVq=ACq－PVq=2469.08－1958.17=510.91万元项目成本差异：CVq=EVq－ACq=1742.88－2469.08=－726.2万元项目进度差异：SVq=EVq－PVq=1742.88－1958.17=－215.29万元成本绩效指数：CPIq=EVq/ACq=1742.88/2469.08=0.706﹤1进度绩效指数：SPIq=EVq/PVq=1742.88/1958.17=0.890﹤1从CVq﹤0和SVq﹤0可以发现，本项目在质量水平为合格的条件下，施工成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。从CPIq和SPIq可以发现，这两个指标比例都小于1，表示目前该工程处于不良的施工状态。完成该项目的成本效率为70.6%，进度效率为89%，表示如果该项目投入了100元，就只获得70.6元的收益，假设现在应该完成计划工程的全部工程量（100%），但实际只完成了89%，应采取相应的措施，加强成本控制。累计成本曲线见图5.2（由Excel软件绘制）。300025002000PVq1500ACqEVq成本/万元10004850004月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月工期/月 图5.2合格工程的累计成本曲线图从上图的三条曲线的关系中可以看出，2010年4月至9月这段时间挣值曲线在计划预算成本曲线下方，说明进度有所拖后，但是从7月开始两条曲线之间的距离有所缩短，进度在往前赶，甚至从9月至12月期间，进度比预计超前，不过从12月以后进度又慢慢拖后了。而实际成本曲线一直位于挣值曲线上方，这点说明了在这个合格的质量水平下项目成本也是一直处于超支的状态，应加强成本控制。5.3.5质量水平变化前后累计成本曲线分析将省优工程和一般合格工程两种质量水平下的累计成本曲线图综合在一个坐标轴内（截止2011年4月底），得到如下曲线图（由Excel软件绘制）：30002500PVAC2000EV1500PVq成本/万元1000ACq500EVq04月5月6月7月8月9月1月2月3月4月10月11月12月工期/月图5.3两种质量水平的综合累计成本曲线图上图中的6条曲线并不像图3.1(b)所示的那样前后差异分明，主要原因是：（1）图3.1(b)所示的下方3条曲线为总成本中的质量成本部分，质量成本占总成本的比例系数i约为0.5，而本例中只是借用了上述思路，图5.3反映的是同一工程两种不同的质量水平的成本曲线，并不是说合格工程成本是省优工程成本中的质量部分，这里的i反映的是这个工程两种质量水平下的成本比例关系，i更接近于1，本例中取的i=0.95。（2）从图5.3中对比PV和PVq、AC和ACq、EV和EVq可以发现，虽然i49 取的0.95，i﹤1表示的是质量水平的变化造成了成本的降低，但是我们可以看出合格工程每月的成本费用反而都比省优工程要高出一些，这是因为考虑到施工难度降低以后，工期也应该相应缩短，尤其是做省优工程对装饰装修部分的要求比主体工程要高出许多，而所有的施工工艺都是先进行主体工程部分，主体工程要进行到一定程度以后才开始做装饰部分，所以装饰部分工期的缩短使得总工期的缩短更加明显，平均在每个月里的成本就会相应增加，而图3.1(b)中所示的工程并没有考虑到工期变化的因素。第六章结论与展望6.1结论与创新使项目的结果能满足甚至超过项目各相关方的需求和期望，是施工项目管理的最终目标。但是由于项目各方的需求可能不同，冲突无可避免；又由于项目的各要素不同，如质量、成本、进度等都相互制约，矛盾也难免产生。施工项目全要素成本集成管理洽能发挥其充分的作用，通过协调、均衡这些冲突、矛盾，使成本、进度和质量都为项目的整体目标服务，从而最终成功地完成项目目标。全要素成本集成管理的优势在于能够在工程的实施过程中，定期检查收集项目已完成工作情况的数据，然后将这些数据与拟定工程项目计划的数据进行比较后，再对偏差进行详细分析。对施工项目实施全要素成本集成管理能够有效地保证施工项目整体目标的顺利实现，及时进行统筹安排，通过沟通协调各方的要求，实施对施工项目的成本、进度和质量的综合管理，来解决项目实施过程中产生的各种冲突矛盾，使施工项目的管理工作形成一个有效的整体。本文通过对赣州某施工项目的取证、分析和研究，完成了工程的成本、进度和质量三方面要素的统一，属于全要素成本的集成管理。本文的主要研究成果如下：（1）通过分析国内外成本管理的历程，总结出了我国成本管理的基本思路和特点，并指出不足之处。（2）通过对传统挣值法的分析和点评，在前人的基础上整理出了一套改进的挣值分析法，实现了成本、进度和质量全要素的集成管理。（3）对赣州市某施工项目进行了实证分析。通过对选择案例的挣值以及改进挣值分析，得出的结论是：本工程由于变更以及工程进度款支付不到位等原因，在成本和进度的控制都超过了原先的计划，而倘若本工程的质量水平由原先的要求达到江西省优良工程降为达到国家质量合格标准工程的话，虽然工程总成本会降低，但由于质量水平降低的同时，施工工期也会相应缩短，所以每月的成本支出并不会比高的质量水平降低多少，如本例中每月的成本支出反而比原先要高出50 一部分。本文的创新之处在于通过对施工项目成本、进度和质量的集成管理的运用，实现了对省优工程和合格工程的全要素定量对比分析，并得出了一个定性的结果。6.2不足之处由于本人知识维度和能力有限，以及资料的缺乏和经验的不足，本研究还存在着一些不足之处：由于案例中所选用的工程本人并未跟进参与，数据是由施工方提供过来的，但只是根据费用分解后的成本数据与工期平均到每月得来的，而且合格水平比省优水平的降低幅度只是根据施工方及一些专家的经验得出的一个大致的百分比，并未使用统计学等方法得出，所以结果略欠精确，但总的趋势不受影响。6.3研究展望综合研究结论以及不足之处，提出以下几点建议，作为今后的研究内容：（1）本文是从全要素集成管理的角度来分析成本、进度及质量的关系，应该也可以从全过程的角度来分析，应选用什么方法，如何分析，有待进一步研究。（2）本文在分析的过程中还可以结合各风险因素，尤其是赣州特殊的风险因素，分析这些因素对成本管理的影响情况。本文是对实用有效的成本管理方法进行研究的一个有益尝试，对施工企业或施工项目来说都具有一定的现实参考意义，但是由于作者水平有限，论文可能存在许多错误与不足，研究程度有待加深，恳请各位老师多提出宝贵的建议和意见，也希望未来对这一方向的研究有更多成果涌现。51 参考文献[1]乔国华.建筑施工项目成本控制研究——以广东煤建集团施工项目为例：[工程硕士学位论文].北京：中国地质大学，2009.[2]章旭.浅议成本管理与企业风险的关系.中国乡镇企业会计，2011年08期：99～100.[3]余小萍.企业竞争情报成本和企业绩效的相关性研究：[硕士学位论文].重庆：重庆大学，2010.[4]刘辉霞.成本管理在商业银行的运用探析.现代经济信息，2012年01期：185～186.[5]岑玢，董晓宏.现代成本管理的五大理论.商场现代化，2009年03期：61.[6]周国恩.战略成本管理在工程造价管理中的应用.科技风，2009年10期：161～163.[7]赵军.公立医院战略成本管理理论与实证研究：[博士学位论文].上海：同济大学，2006.[8]李静.天津药业集团全面成本管理模式及应用研究：[硕士学位论文].天津：天津大学，2003.[9]张鲁凤.施工项目成本管理.北京：中国建筑工业出版社，2001.79～102.[10]王立彦，刘志远.成本管理会计.北京：经济科学出版社，2002.24～25.[11]黄剑军.SZ住宅小区开发项目的成本管理研究：[硕士学位论文].广州：华南理工大学，2010.[12]戚安邦.项目管理学.天津：南开大学出版社，2003.9～10.[13]张克威.房地产项目成本管理及控制分析：[硕士学位论文].天津：河北工业大学，2007.[14]Christopher,Bill.Fromcostmanagementtoprofitmanagement.ResearchInstituteofAmerica,2002.42～45.[15]F·L·哈里森.高级项目管理.北京：机械工业出版社，2003.169～172.[16]李公璞.工程项目成本管理探讨：[硕士学位论文].湖北武汉：武汉大学，2004.[17]于毅.省建八公司管理与变革若干问题探讨：[硕士学位论文].四川成都：西南财经大学，2006.[18]陈亮.建筑施工企业价值链分析与探讨：[硕士学位论文].浙江杭州：浙江大学，2009.[19]何健辉.项目管理与企业经营的关系浅谈.安装，2002年02期：42～43.[20]马建荣.目标成本管理在建筑施工项目的应用：[硕士学位论文].上海：上海交通大学，2010.[21]常林新.施工企业施工项目成本管理理论与方法研究：[硕士学位论文].安徽合肥：合肥工业大学，2005.[22]丰艳萍，邹坦.工程造价管理.北京：机械工业出版社，2011.164[23]姚文慧，王军.浅谈施工现场成本管理.科技情报开发与经济，2003年06期：190～191.52 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致谢回首这篇论文完成的整个过程，其中经历让我获益良多。首先，我最要感谢的是我的导师邹坦教授，从论文选题、构思、行文、修改至定稿的各环节，邹老师都倾注了大量的心血和汗水，提出了许多宝贵意见。导师严谨的治学态度、崇高的敬业精神、渊博的知识以及对问题独到的见解和对事物准确的把握能力让我受益终身，同时，导师在为人处事方面对我的开导和启发，也将给我今后的工作和生活带来帮助。在此，对我的恩师邹老师，献上我最由衷的敬意和谢意！其次，我要感谢江西理工大学经济管理学院谢英亮、刘胜群、谢忠镖、刘榕、刘建兵、汪俊辉等老师，感谢他们在我读研期间给予我的无私帮助以及对我论文的启迪和点拨，使我受益匪浅，并感谢所有曾经指导和帮助过我的老师！再次，我要感谢中天建设集团有限公司的黄玲女士及其他工作人员，感谢他们对我论文案例部分的数据支持和帮助，使我的论文能顺利完成，在此表示特别感谢！此外，还要感谢所有帮助和关心过我的同学们，大家共同进步、互相帮助，一起走过了三年的美好时光。最后，我要特别感谢我的父母和家人，感谢他们多年来对我的支持和鼓励，也感谢他们一直以来对我做出的巨大牺牲和无私的奉献。赖逸洁二〇一二年五月54 个人简历在学期间发表的学术论文与研究成果姓名：赖逸洁性别：女出生日期：1986.9.21籍贯：江西会昌教育背景：2004.9-2008.7江西理工大学工程管理专业学士学位2009.9-2012.6江西理工大学管理科学与工程专业硕士学位学术论文研究成果：赖逸洁，邹坦，罗领俊.探析企业如何进行施工项目的成本控制，2012年02期.53～54.55 学号：2009351江西理工大学学位论文独创性声明及使用授权书学位论文题目：基于集成管理理论的施工项目成本管学位级别硕士理研究经济管理所在学院学院管理科学学科专业导师姓名邹坦学生姓名赖逸洁与工程学位论文否如需保密，解密时间年月日是否保密独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得江西理工大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料，指导教师对此进行了审定。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明，并表示了谢意。研究生签名：时间：年月日学位论文使用授权书学校有权保存提交论文的印刷版和电子版，并提供目录检索和阅览服务，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。本人同意江西理工大学可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。注：保密学位论文在解密后适用于本授权书。同意授权作者签名：导师签名：签名日期：年月日签名日期：年月日不同意授权作者签名：导师签名：签名日期：年月日签名日期：年月日说明理由：注：本表交一份研究生处保存备案，另在每本学位论文最后一页还需装订此表56 57'