基于价值链理论的施工企业项目成本管理分析

' 摘要摘要近些年来，在市场经济的条件下，随着世界经济全球化和一体化过程的加快和完善，各行各业的竞争都日趋激烈，施工行业也是如此。激烈的竞争使得施工行业在项目中标之后所获得的利润空间被不断地挤压，而企业想要提高自己的经济效益就必须采取适当的措施对项目进行管理。但无论采用何种方式，最终都离不开成本的管理。所以不管是为了提高企业经济的效益，还是为了提高行业发展的质量，一个高效良好的成本管理体系是不可缺少的。由此可见，改变成本管理思想、提高成本管理水平对于施工企业意义极其重大。价值链成本管理理论是由美国的迈克尔•波特提出，经过几十年的研究与探讨，衍变成为管理界一种先进的系统管理思想，已经慢慢地被国内外的管理学者所接受。基于价值链的成本管理拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，通过对企业价值活动全方位的分类、评价、定位和筹划，将价值链上各个环节的成本信息进行收集和分析，以便企业对价值链进行协调、重构和优化，降低每个环节所产生的成本，最终确定企业的发展目标，提高企业的核心竞争优势。论文分析了成本管理的重要性以及必要性，通过对比国内外的成本管理研究现状，引出价值链成本管理理念，并对这一理念进行详细的论述和分析，系统地提出了当前施工行业存在的问题，并列出整改的措施。然后基于价值链成本管理理论，构建出成本管理体系框架模型，说明价值链成本管理的可行性和意义性。最后，论文以价值链管理在施工行业中的应用为主要研究对象，通过理论研究和案例研究相结合的方法，基于价值链管理理论，对施工企业的内部价值链和外部价值链进行系统地研究，同时对企业各个环节进行深入的分析，寻求降低生产成本的途径和增加企业价值的办法。以中交三航局第三工程有限公司作为实际案例，分析基于价值链管理理论的成本管理体系在施工行业的应用情况。通过对实例的分析研究，找出企业的价值环节，构建基于价值链管理理论的施工企业成本管理体系，引入项目作业成本法对工程施工项目进行成本管理和改进，对企业的成本管理进行了系统的研究。关键词：施工企业；价值链；成本管理；作业成本I 河北科技大学硕士学位论文AbstractInrecentyears,undertheconditionofmarketeconomy,withthespeedingupandimprovingtofworldeconomicglobalizationandintegrationprocess,allwalksoflifehavebecomeincreasinglycompetitive,soastheconstructionindustry.Thefiercecompetitionhasmadetheprofitmarginsoftheconstructionindustry,afterwinningthebid,continuouslysqueezed.Thereforetheconstructionenterprisemusttakeappropriatemeasurestomanagetheprojectsoastoboosteconomicbenefit.However,itallhavecloserelationwithcostmanagement.Soanefficientcostmanagementsystemisnecessary,eitherforbettereconomicbenefitorgreaterdevelopmentpotential.Therefore,thetransformationoftheconceptofcostcontrolandtheenhancementofthelevelofcostcontrolareextremelyimportant.ValuechaincostmanagementtheorywasoriginallyproposedbytheMichaelPorter,afterdecadesofresearchandexploration,ithasbecomeanadvancedmanagementideasofsystemmanagement,andhasbeenslowlyacceptedbydomesticandforeignscholars.Throughtheall-embracingclassification,evaluation,position-settingandplanofenterprisevalueactivities,collecttingandanalysisingthecostinformationoneachpartofthevaluechain,thecostmanagementbasedonvaluechainexpandedthespaceandtimecategoryoftheenterprisecostmanagement,sothatenterprisescancoordinatereconstructandoptimizeit’svaluechain,reducethecostofeachpart,eventuallydetermineit’sdevelopmentgoalandenhanceit’scorecompetitiveadvantage.Thethesisanalyzesthenecessityandtheimportanceofcostmanagement,bycomparingtheresearchstatusofcostmanagementbothathomeandabroad,andleadstothevaluechaincostmanagementidea,andtheconceptisdescribedandanalyzedindetail,andcomesupwiththeproblemsoftheconstructionindustrysystematically,andliststhecorrectivemeasures.Thenbasedonthetheoryofthevaluechaincostmanagement,buildsupthecostmanagementsystemframeworkmodel,andindicatthefeasibilityandsignificanceofthevaluechaincostmanagement.Atlast，thethesisisfocusedontheapplicationofvaluechainmanagementintheconstructionindustry,throughthecombinationoftheoreticalandcasestudy,systematicallystudiedintotheinternalandexternalvaluechainoftheconstructionenterprise,basedonthetheoryofvaluechainmanagement,whiledelveintoeachlinkII Abstractoftheenterprise,seekingthepathofreducingtheproductioncostandincreasingenterprisevalue.WiththecasestudyoftheSanhangBereauThirdEngineeringCo.LtdCCCG(Chinacommunicationsconstructiongroup),analysistheapplicationofcostmanagementsystemintheconstructionindustryunderthetheoryofvaluechainmanagement.Throughtheanalysisofthiscasetoidentifythevaluechainsoftheenterprise,buildingtheconstructionenterprisecostmanagementsystembasedonthevaluechainmanagementtheory,usingtheActivity-BasedCostingforcostmanagementandimprovementoftheconstructionproject,conductingasystematicstudyoftheenterprisecostmanagement.KeyWordsConstructionEnterprise;ValueChain;CostManagement;ActivityCostIII 河北科技大学硕士学位论文目录摘要···································································································IAbstract·································································································II第1章绪论······················································································11.1研究背景与问题引出·······································································11.1.1研究背景················································································11.1.2问题引出················································································21.2国内外研究现状·············································································21.2.1国外研究现状··········································································21.2.2国内研究现状··········································································31.3研究内容与方法·············································································51.3.1论文内容结构··········································································51.3.2论文研究方法··········································································5第2章管理理论概述·············································································72.1价值链理论···················································································72.1.1价值链的内涵··········································································72.1.2价值链的特点··········································································82.1.3价值链的基本类型····································································92.1.4价值链流程分析······································································102.2作业成本理论···············································································112.2.1作业成本法的概念···································································112.2.2作业链和价值链······································································122.3本章小结·····················································································12第3章施工企业成本管理概述································································133.1施工企业的特点和业务流程·····························································133.1.1施工企业的特点······································································133.1.2施工企业的业务流程································································133.2施工企业成本的范畴······································································143.3施工企业成本管理的特征································································153.4我国施工企业成本管理中存在的问题·················································163.5施工企业成本管理的途径································································183.6实行价值链成本管理的必要性··························································20IV 目录3.6.1价值链成本管理的意义·····························································203.6.2价值链成本管理的期望·····························································213.7本章小结·····················································································21第4章施工企业价值链成本管理·····························································234.1施工企业外部价值链分析································································234.1.1行业价值链分析······································································234.1.2竞争对手价值链分析································································244.2施工企业内部价值链分析································································254.2.1基本活动···············································································264.2.2辅助活动···············································································274.3施工企业成本管理·········································································274.3.1外部价值链的战略成本管理·······················································284.3.2内部价值链的全面成本管理·······················································294.3.3项目价值链的成本管理·····························································304.4本章小结·····················································································30第5章案例分析··················································································315.1企业的基本情况············································································315.1.1企业背景···············································································315.1.2企业成本管理现状···································································325.2企业内部价值链成本管理································································325.2.1企业基础设施建设···································································325.2.2人力资源管理·········································································355.2.3技术研发···············································································355.2.4物资采购···············································································375.3基于价值链的施工项目成本管理·······················································385.3.1施工项目概述·········································································385.3.2项目作业成本管理的可行性分析·················································395.3.3项目作业成本计算···································································395.4本章小结·····················································································47结论·································································································49参考文献······························································································51致谢·································································································53个人简历······························································································55V 第1章绪论第1章绪论1.1研究背景与问题引出1.1.1研究背景随着全球经济一体化进程的加快，我国的经济实力也不断地在增强，施工行业的发展规模日益壮大，得到了前所未有的发展。根据中国行业研究网的数据统计报告显示，2013年一季度，施工行业新签合同额29705亿元，同比增幅23.2%，累计合同额达到135725.24亿元，同比增长16.5%。在我国，虽然成本管理已经运行了很长的一段时间，但是在成本管理的技术、效果等方面还存在着一些比较突出的困难和问题，与国外的成本管理相比还存在着很大的差距，存在着管理制度不完善、管理水平不高、成本开支比较大、经济效益低下等问题，阻碍了成本管理的进一步发展，影响了企业的全面发展。当前，我国施工行业的成本管理水平普遍都不高，施工企业通常在招投标阶段靠着各种方式来追求低价中标，在项目实施的过程中又想方设法地钻空子来弥补自己的利润，这样不仅损害了投资方的利益，也给自己的企业抹上了污点。而随着建筑业市场的打开，一些国外大型的施工企业也渐渐地来到了国内的市场，他们有着雄厚的经济实力，在管理上也有着不菲的业绩。在这种情况下，施工行业的盈利空间缩水，行业内的竞争变得更加地残酷。提高成本管理水平，降低工程成本成为施工企业维持企业生存和发展的必然选择。而金融的改革、环保的审评以及地方的债务等问题对施工行业也产生了一定的影响。所以施工企业不仅要对战略性成本进行宏观管理，还要对作业成本进行具体的管理。价值链管理理论产生于19世纪90年代，但是直到20世纪末才引进到国内，近些年来慢慢地被施工企业所熟悉。价值链管理理论在实际的运用中已经有了诸多成功的案例，如沃尔玛公司、美国通用公司等，这些公司在基于价值链管理的成本管理方面都取得了极大的收益，使企业有了长期的竞争优势。一个工程项目能否成功地完成，在很大的程度上取决于项目上成本管理的有效与否。可以说，成本管理贯穿了企业整个经营的过程，是项目管理乃至整个企业管理的核心，它的成败直接关系到企业整体的经济效益。企业要想在如此激烈竞争的环境中立于不败之地，就必须强化成本管理，通过价值链的分析找出企业的价值环节，协调好竞争者、供应商、客户之间的联系，找到企业发展的最佳平衡点，以适应市场经济发展的需求。论文主要针对施工企业成本管理中存在的问题，提出将价值链理论这一成本管1 河北科技大学硕士学位论文理办法引入到施工企业，并以中交三航局第三工程有限公司（以下简称为：中交三航三公司）作为研究平台，推行企业价值链成本管理，希望通过研究对解决我国施工企业成本管理中存在的问题有一定的帮助，以适应战略发展的需要，从而实现企业利润的最大化，提高企业的核心竞争力。1.1.2问题引出成本管理是降低生产成本、增强竞争能力、提高经济效益的重要工具。在工程项目实施过程中，对成本进行有效地分析、调节和控制，以达到强化经营管理，提高经济效益、降低费用成本的目的。而我国施工企业在成本管理方面，普遍存在着对成本管理范畴认识误区、成本管理自主意识薄弱、管理考核制度的缺乏、管理模式落后等问题，具体的内容将在后面的章节作详细的介绍。基于这些问题的存在，论文通过对价值链管理理论的研究，将之引入施工企业的成本管理活动中，希望能够为企业的成本管理工作提供有效的帮助和指导作用。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状成本管理理念的产生至今已经有上百年的历史了，它是在一定的条件下为了适应特定的经济发展需求而产生的。20世纪初是标准成本控制理论的形成和发展阶段。在1911年出版的美国工程师泰勒的《科学管理原理》一书中，泰勒提倡的定额管理、标准化管理、计件工资以及职能管理等都体现了提高效率、降低成本的思想，其中标准化的管理不仅能够带来时间的节约和成本的降低，更导致了标准成本思想理念的形成，为标准成本控制的形成奠定了坚实的理论基础，推动了成本会计和成本核算的改革于发展。他将科学带入了管理的领域里，系统地研究和分析了企业内部具体工作的效率，体现了科学管理的标准化，标准成本控制理论的出现意味着成本管理正式地进入了一个崭新的管理阶段。战略成本管理最早于出现在20世纪80年代，英国的学者肯尼斯•西蒙兹在《战略管理会计》一文中提出这个理念，他选择从企业在市场的竞争力这一角度来分析了战略成本管理的理论，并将战略成本管理的功能定义为“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本数据进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。1985年，美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中对价值链战略成本分析法做了一定的研究。他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行的各种活动的集合体，所有的这些活动都可以用一个价值链来表示。后来，美国的管理学者杰克•桑克和葛文•德瑞雅2 第1章绪论等人在波特的研究成果上进行了更深一步的探索，于1993年出版了《战略成本管理》一书，他们通过对成本信息在战略成本管理的四个阶段所起的作用进行了探究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”，同时提出并详细地阐述了目前广泛应用的“Shank模式”，这是一种基于战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析的基本模式，是在战略管理的一个或者多个阶段对成本信息的管理性运用，使得战略成本管理的理论方法具体化起来。他们认为每一个企业都应该将自身的价值链放置到整个行业的价值链中去考虑，站在更高的角度去分析价值链，这样就把成本管理的空间从企业的内部向外部进行了拓展。英国的克兰菲尔德工商管理学院提出把战略成本管理的理念运用到对问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据其成本效益的分析，对所得的方案先进行规划和评估，然后再予以执行，接着通过对执行的结果再进行评价以及不断地学习，如此循环下去，直到满意为止。进入20世纪90年代以后，由于客观环境的因素，企业必须站在战略的角度，培养自身长期的竞争优势，才能够适应激烈的市场竞争，战略成本管理在这一时期也逐渐被重视起来。1998年，英国教授罗宾•库伯提出了一种以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，在传统的成本管理体系中引进作业成本管理法，对作业成本法的现实意义、运作程序、成本动因选择、成本库的建立等重要问题进行了全面深入的研究分析，并在美国管理会计杂志上发表了一年的连载，对该模式进行详细的介绍，奠定了作业成本法研究的基础。作业成本法是以作业为中心，通过对作业以及作业成本的确认、计量、分析和管理，最终计算成品成本、分析作业、改进作业、为企业增加价值的新型战略成本管理方法。随后，日本的管理学者也对战略成本管理进行了研究，提出了一种新的作业成本管理模式：成本企画。它源自于日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新的过程中，被誉为“锋利的日本秘密武器”，又称为日式成本管理模式，它和传统的作业成本法有一定的区别，属于成本的前馈控制，首先是确定好方法和步骤，然后根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的措施，再调整之前的方法和步骤，是一种先导性和预防性的控制方式。成本企画的实质是一种目标性管理，它体现了企业管理内部化的需要，根据顾客的需求制定相应的目标成本，力求能够同时达到这些目标的综合性管理活动。1.2.2国内研究现状近些年来，施工行业的发展步伐在不断地加快，随着业务的不断拓展，以及在过程中经验教训的累积，传统的成本管理理念、模式已经不能满足于现代施工行业的需求，成本管理开始受到了越来越多人的关注。3 河北科技大学硕士学位论文我国对于成本管理的研究起步比较晚，对价值链成本管理理论的实践也是处于相对落后的地位。但是很多学者已经对施工行业进行了全方面的研究，并结合国外的管理思维对成本管理作了详细的分析，从工程项目的开始到竣工收尾，每一个环节都进行了相关的探讨，如立信会计出版社出版的《企业成本管理战略》、经济科学出版社出版的《价值链成本管理》、化学工业出版社出版的《施工项目成本管理》、人民日报出版社出版的《施工项目成本管理体系》、机械工业出版社出版的《建筑工程施工项目成本管理》、中国政治经济出版社出版的《财务成本管理》等。同时，也有不少学者对成本管理中出现的问题进行了诸多的研究和讨论。王军艳（2012）指出了当前施工企业成本管理中存在的问题，并提出要加强成本管理的理念，改进施工的工艺和技术，合理组织施工，抓好施工阶段的成本控制，[18]加强对成本管理人员素质的培养等一系列措施来进行施工企业成本管理。陈同勇、唐萍、高富箭（2011）结合了施工企业的实际情况，认真分析了存在问题的原因，进一步探讨了创新成本管理的重要性，并提出了切实转变企业管理思想，科学制定企业成本管理目标，合理确定企业成本管理主体，采取企业成本多元[19]化管理模式，科学地运用企业成本管理手段等对策与措施。齐建涛（2013）通过对多个项目成本管理工作的调研，分析了施工企业成本管[23]理工作的常见的几个误区，并提出了纠正这些误区的相应的办法。晏梅（2013）主要结合自己的工作经验，就施工企业在其具体的项目准备、实施以及竣工验收阶段的成本控制展开论述，她提出首先要落实好施工准备阶段成本的事前控制，其次是增强施工阶段人工成本、材料成本以及机械成本的控制，最后[33]要强化工程竣工阶段的成本控制。张建伟（2013）以各个施工企业会计管理理论和成本管理理论为主要的理论依据，结合了建筑企业的实际情况，运用实证分析方法，对施工企业成本管理的现状、[34]问题进行了研究，并针对性地提出了相关的措施和建议。谭浪、孙灿明（2013）根据企业的发展战略，以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，运用现代网络信息技术，对企业成本价值链上的成本价值信息进行有利地收集、整理、分析和评价，进而实现企业成本价值链上的物流、信息流和资金流的合理、高校地运转，对价值链的事前、事中和事后的全程管理和控制，形成[35]企业的竞争优势和核心竞争力。李梦苏（2013）考察了企业内部和外部的价值链成本，深入地分析了企业价值活动的相关影响因素，帮助企业从根源上判断其成本的行为，建立基于价值链分析的产品生命周期成本管理方法体系，从而提高企业的成本控制和管理效率，在竞争[36]中取得成本的优势。余英（2012）站在企业战略的角度考虑成本的问题，从降低企业整体成本而非4 第1章绪论某部门某项目的成本出发，提高自身的核心竞争力，以帮助企业获得并维持成本的[37]优势。夏宽云（2000）对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍，他认为，“战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境[40]的目的”。总之，这些年来，我国对于成本管理方面的研究开始注重本土化研究，根据目前发展的趋势，研究出符合国情的理念，同时对价值链成本管理的研究也渐渐地开始关注起来，并运用各种方式将之融合，使得这些理论在国内成本管理市场上也占有了一席之地。1.3研究内容与方法1.3.1论文内容结构论文以施工企业价值链管理理论为主要研究对象，采用理论研究和案例剖析的方法，通过分析当前我国施工企业在成本管理方面所存在的问题，提出构建基于价值链管理理论的成本管理体系，最后结合中交三航三公司的成本管理情况进行案例分析。论文主题共分为五章，其内容如下：第一章是绪论部分，分析了选题的背景和意义，通过对国内外关于价值链管理理论的研究现状分析，总结出论文的研究目的和意义，提出论文的整体框架和结构。第二章是相关理论的介绍与总结，主要对价值链相关理论进行阐述和对比。第三章是对施工企业成本管理的论述，对其概念、特点等进行归纳，分析施工企业实施价值链管理的必要性。第四章首先对施工企业价值链进行分析，并在价值链的研究基础上构建成本管理体系，最后提出应对的措施。第五章以中交三航三公司为研究平台，对其成本管理现状和企业内外部价值链等方面进行了分析，并以其中一个具体的施工项目作为实际案例，分析价值链管理理论在施工项目上的应用。1.3.2论文研究方法（1）理论分析与实践案例研究论文将通过对中交三航三公司成本管理的理论体系和实际运作分析，用全面系统的方法研究在施工的过程中，基于价值链成本管理所存在的主要问题以及这些问题形成的原因，并针对这些问题提出一些行之有效的解决措施。5 河北科技大学硕士学位论文（2）文献归纳与总结主要通过阅读书籍、报刊杂志、网络等渠道来搜集资料，获取相关的信息。对国内外学者的研究成果进行归纳与总结，找出拟解决的问题，列出所需要的观点论据，充实论文。（3）定性分析与定量分析在成本管理研究中，对中交三航三公司的成本数据进行定性与定量的分析。论文的技术路线如图1-1所示：研究背景与问题引出价值链相关理论施工企业成本管理理论基于价值链管理理论的施工企业成本管理施工企业价值链分析价值链下的施工企业成本管理案例分析研究结论图1-1论文技术路线6 第2章管理理论概述第2章管理理论概述2.1价值链理论2.1.1价值链的内涵价值链理论最早是由美国的学者迈克尔•波特教授提出，他在其著作《竞争优势》一书中做了详细的分析，他认为每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对生产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动都可以通过用价值链模型来表示出来。任何一个行业都会有它自身的价值链，而企业想要增强自身产品的竞争力，就必须通过优化这条价值链上各种资源的配置，通过协调和运行来实现目标，进而使得企业的整个业务流程环节得到优化。从价值链理论上来说，企业的每个阶段每个环节的价值活动都应当对最终所形成的产品或者服务的价值有所贡献，同时也应当为企业利润的产生作出相应的贡献，这种价值的形成和增值的过程，就是所谓的价值链。在价值链理论形成之后，波特将企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。基础活动是指生产经营的实质性活动，是由投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成的，是形成产品或者提供服务的过程。产品或者服务在这个过程中创造出价值，并且将这个价值传递给顾客。基础活动共包含了五项职能活动，分别是：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和售后服务。这些活动主要是对最终产品的实体进行加工和流转，可以促进企业基本价值的增长。辅助活动是对基础活动的支持，是基础活动的后勤保障，它本身是不会创造价值的，也不与特定的某个基础活动相联系，但是它支撑着整个价值链。辅助活动包括了企业的基础设施建设、人力资源管理、技术研发和物资采购这四种活动。这些活动之间相互联系，相互影响，构成了企业一个完整的价值链，共同促进着企业价值的产生。如图2-1企业价值链模型所示，企业的利润是由企业所创造的总价值减去基础活动和辅助活动两部分所消耗的成本，由此可见企业利润的多少以及竞争力的高低取决于价值链上这两部分活动相互之间的运作是否协调。图2.1表示了企业价值链的基本构成情况，对企业价值链进行分析的主要目的是在于分析企业活动中哪个环节能够提高客户的价值或者降低生产成本。价值链一旦建立起来，就会很容易分析出价值链上各个环节所增加的价值。企业所要提高的竞争优势，实际上就是看企业在价值链上某个环节上的优势，运用价值链分析的方法来确定企业的核心竞争力所在。只有准确地把握住这其中的关系，才能真正地领悟到价值链的真谛，确实得到价值链管理的益处。7 河北科技大学硕士学位论文企业的基础设施（财务、计划等）人力资源管理利技术研发润物资采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销售后服务图2-1企业价值链模型价值链有三层含义：第一，企业的每项活动的进行都是为了企业创造价值，价值链上的每项活动不仅能为企业带来有形的价值，同时也能为企业创造无形的价值，譬如说通过提供良好的售后服务或者企业形象，并且以顾客为主导地位，根据顾客的需求来和顾客建立亲密的合作关系，就可以在无形之中提升企业的信誉，树立良好的企业形象，从而给企业带来无形的价值；第二，企业的各项价值活动之间是相互联系的，比如物资采购就必须跟生产制造和销售服务紧密协调；第三，价值链不仅仅包括了企业内部的各种价值链活动，而且它还包括了企业和外部相关所进行的活动，比如和供应商之间的关系，和顾客之间的关系。2.1.2价值链的特点（1）价值链的动态性价值链并不是一成不变的，它会随着时间的变化而变化，处于一种动态的过程。（2）价值链的复杂性价值链活动被分为基础活动和辅助活动两部分，而基础活动和辅助活动则再细分成为更多的组成部分，它的复杂性是由它的内部价值活动和外部价值活动共同造成的。（3）价值链的整体性价值链下面的各种活动组成了企业一个完整的业务流程，是不可分割的。（4）价值链的异质性不同的产业具有不一样的价值链，甚至于在同一行业，不同的企业的价值链也是不相同的。这些反映了企业各自的历史和底蕴以及战略理念等方面的差异，同时也隐约代表着企业自身的竞争优势。（5）价值链的统一性不管是企业价值的形成过程，还是企业价值的增值过程，都是围绕着顾客的需8 第2章管理理论概述求来运转的。企业为了获取价值链上的价值，就要以顾客为中心，尽可能地了解他们的详细情况，了解他们的需求，才能完成企业价值的产生和增值。2.1.3价值链的基本类型单纯地从企业的角度来看，价值链又可以从两个方面去考察，一个是宏观方面，另一个是微观方面。宏观方面称为企业外部价值链，微观方面称为企业内部价值链。企业内部价值链，是企业进行价值链的起点，是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动，它主要强调通过对企业的生产和经营活动、基本职能活动以及人力资源管理活动的协调分配和组织，提高整体运作的效率、降低生产的成本，从而达到价值增值这一最终的目标。企业外部价值链是指与企业有着紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括了行业价值链以及竞争对手价值链。行业价值链，又称为纵向价值链。任何一个企业都可以根据其自身提供的产品来定位出所处的行业，了解企业的上下游关联，也就是供应商、顾客和企业之间的关联，而每一个行业都是由最初的原材料的采集和加工投入至最终将产品或者服务提供给顾客，这样就是由供应商、企业、销售商以及顾客构成了一个完整的价值链系统，如图2-2行业价值链模型所示。行业价值链体现的是企业和供应商、销售商之间的相互依存的关系，也为企业增强其自身的竞争优势提供了机会。供应商价值链企业价值链销售商价值链顾客价值链价值图2-2行业价值链模型竞争对手价值链，又称为横向价值链，是企业用来确定竞争对手成本的基本工具。企业通过对竞争对手的价值链分析来了解企业和竞争对手相比之下的优劣势，这样可以使得企业有意识地利用自己的优势来对抗竞争对手，同时在对比分析的过程中可以发现对方的优势所在，并以此来给自己订立一个基准，用来衡量和督促自身要改进和向前发展，从而确定更加稳妥的战略计划。企业内部和外部价值链在企业中是相互依存、相互影响的，它们共同构成了一个整体的价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部的业务过程，通过消除无效环节、规避浪费等手段来达到降低成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化过的过程思想，它把全面的价值作业量引进到业务过程中去，它属于一种战略性的过程思想。价值链理论在企业中的运用都是基于这几种价值链分析的基础上进行的，企业9 河北科技大学硕士学位论文价值链分析的核心是企业内部价值链分析，也是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业在行业中所处的位置，以及应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产这种产品的竞争优势所在，同时也明确了与外部竞争者相关的影响因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，也就是确定了企业应该通过何种方式进行生产。横向价值链分析和纵向价值链分析都是立足于企业内部价值链分析的结果之上。2.1.4价值链流程分析价值链流程分析的基础是价值，所谓价值就是顾客愿意为企业提供给他们的产品或者服务所支付的价格，也是顾客的需求被满足的体现。在企业的价值链中，一个业务流程是一系列围绕着顾客这个中心所做的从开始到结束的持续的活动。业务流程的出发点是为了让顾客满意，而价值链流程同样也是为了最终所提供的产品或者服务得到认可，可见两者的目的都是一样的。价值链是从企业的价值角度出发，重点是研究价值的目标和增值的方式；业务流程则反映了企业实际运行生产的过程，重点在于研究各个生产环节之间的联系。业务流程其实就是对价值链过程中各个关节的价值活动进行梳理和协调，是价值链分析的基础工作，而价值链分析在其中又起到了指引的作用。对价值链流程分析的实质是就是对构成价值链的各项价值活动进行价值分析，为企业增值提供一定的途径。在企业增值的这一环节确定好之后，就要靠业务流程来完成它的实现过程，再进一步分析流程的作业，业务流程的增值又是每一项作业的增值。根据这样的关联，价值链流程分析可以分为三个部分，分别是：资源动因分析、作业动因分析以及业务流程分析。（1）资源动因分析对资源动因进行分析可以反映出作业成本的资源项目，也就是所发生的成本，计量各项作业对资源成本的占用情况，分析其作业的有效性。通过资源动因分析来决定资源的耗费是否合理，哪些是需要删减的，哪些是需要另外调配的，最终确定合适的配额，进一步地降低成本，提高作业整体的效率。（2）作业动因分析作业动因是指引起作业消耗的动因，它是用来决定作业成本如何分配的关键。作业动因分析首先是计算出各项作业的成本，然后分析出各项作业对价值的贡献有多少，确定作业的增值性，动因分析的主要目的是为了找出有哪些作业是必需的，又有哪些作业是多余的，从整体的角度上看待作业的价值。通过作业动因分析，可以判断出作业的情况，并判断出作业的有效性与增值性。10 第2章管理理论概述（3）业务流程分析对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析之后，还应当对各项作业进行业务流程分析，以明确各项作业之间的关系。在业务流程中，即便每一项作业都是增值的，但是也有可能因为衔接的问题，从而影响了整体的价值。最理想的流程就是作业和作业之间能够紧密相连、无缝对接，所以要对作业之间的联系进行分析，将作业之间的等待以及延误时间等若干问题合理地解决，才能降低整个流程的最终成本。2.2作业成本理论2.2.1作业成本法的概念作业成本法的产生，最早可以追溯到20世纪50年代，美国的学者埃里克•科勒在其著作《会计师词典》中首次提出了作业的概念。随后，1971年乔治•斯托布斯在《作业成本计算和投入产出会计》一书中对作业的概念作了全面系统的分析和讨论。作业成本法的理论基础是：产品消耗作业，作业又消耗资源，并导致了成本的发生。作业成本法以作业为核心，确认和计量所有作业所消耗的资源，把成本准确地计入到作业中去，然后根据成本动因将所有的作业成本分配给产品或者服务，从而计算出各项作业所耗用的成本总和。在了解作业成本法之前，首先需要了解一下几个关键点的概念：（1）作业作业是最小的成本归集的单元，是指相关的一系列活动的总称，或者指组织中为了某种目的而进行的消耗资源的一种活动。（2）资源资源是指企业在生产过程中，所有与进行作业活动有关的成本和费用的来源，包括消耗的人力、物力、财力等。（3）成本对象成本对象就是产品或者服务，作为成本的最终承担者，也是归集成本的最终点。（4）资源动因资源动因是根据作业所使用资源的情况，把资源合理地分配到各项作业上，为如何分配资源提供了一定的依据。（5）作业动因作业动因是根据产品所耗用作业的情况，把作业成本合理地分配到产品或者服务上，为如何分配作业成本提供了相关的依据。如图2-3所示，在作业成本法模型中，作业是连接资源和最终产品或者服务的桥梁，通过资源动因的确认、计量，将资源费用归集到每一个作业上，然后再通过作11 河北科技大学硕士学位论文业动因的分析，归集作业成本到最终产品或者服务上。作业1资源作业2产品或者服务作业3作业N资源动因作业动因图2-3作业成本法模型2.2.2作业链和价值链作业链是指为了能够达到企业目标或者满足顾客的需求而建立起来的一系列有秩序的、相互联系的作业集合体。价值链是与作业链紧密相连的，当一项作业转移到下一项作业的过程中，其中的价值也会跟随着转移而转移，有些也会形成增值，所以作业的最终完成是使得产品或者服务的价值积累和增值转移。作业价值链的分析对明确企业作业和最终产品或者服务增值程度的计算起到很大的帮助，因此作业的过程就是企业内部各环节价值的逐渐积累和转移增值过程。在进行价值链的分析过程中，作业成本法提供了较为准确的作业成本信息，构建了价值链成本管理系统的框架。作业成本法将成本分配到各个作业里，识别出成本动因，为消除不增值作业、优化作业链和价值链、增强顾客的需求价值等提供了有效的信息，促进了最大程度的节约，提高了管理决策和控制的能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力的目的。2.3本章小结本章首先对价值链的内涵、特点、基本类型以及价值链的流程分析进行了介绍，然后又对和价值链管理相关的作业成本法进行了概述，这一章的理论叙述主要是为了后面基于价值链理论的施工企业成本管理研究做好铺垫，打好坚实的基础。12 第3章施工企业成本管理概述第3章施工企业成本管理概述3.1施工企业的特点和业务流程3.1.1施工企业的特点施工企业是从事建筑产品的生产和经营的组织，其一切的活动都是围绕着施工项目来运作的，可以说项目的存在保证了企业长期的生存和持续的发展，也是企业经济效益获取的根本。因为建筑产品是施工企业每一个项目的最终完成品，所以它自身的特点也决定了施工企业的特点：（1）项目组织的周期性一般企业的领导层都是固定的，是属于常设单位。但是项目上的管理层则是为了使项目能够顺利地完成而设立的。当项目竣工时，这个项目部也即将解散了，等到新项目开工时，又会有一个新的管理层成立起来。（2）施工现场的复杂性因为建筑产品位置固定，体积庞大，绝大多数的项目实施都是在户外进行，受到天气自然因素的影响很大，选址和定项都需要提前考察和测量，而且现场施工的人员众多，涉及到社会的各行各业，交叉作业，互相之间的影响也要考虑在内。（3）产品的类型多样性由于顾客对产品的需求和满意度决定了施工产品类型的多样性，工程项目的结构、设计要求、造型、材料以及用途等都是不相同的，也造成了项目施工的独一性，没有统一的标准，不能像生产制造企业那样进行大批量地生产，只能按照每一个项目的要求来完成，不存在有重复的产品。（4）管理的综合性施工项目的形成包含了人员、技术、材料、空间、时间等多种要素，所以管理层除了要考虑整个项目大方向的把握，还要监管项目上方案的实施、资金链的连接、人员活动的安排等，整个项目会受到各种因素的影响，这些都需要管理层时刻做好准备，努力地去协调和配合，才能取得良好的管理效果。3.1.2施工企业的业务流程根据施工企业的活动特点，可以总结出其最基本的业务流程，如图3-1所示，从项目的招投标开始，中标后签订项目合同，根据合同约定的事宜做好施工进场之前的一系列准备活动，然后项目开始正式地运作，按照每个月的计量工作量来上报工13 河北科技大学硕士学位论文程完成进度，直到项目结束，紧接着就是办理工程结算，由专门的审价公司审定出最终的项目施工总价，最后根据决算书来收取工程款。招投标签订进项项办项场目目理目准开竣结合备工工算同制定标书图3-1施工企业业务流程3.2施工企业成本的范畴施工企业的成本是指企业在施工的过程中为了完成施工的项目而发生的全部费用，它具有广义和狭义之分。狭义的施工成本就是施工项目成本，企业在项目施工的现场所发生的人工费、材料费、船机使用费、现场其他直接费以及项目部为组织施工而产生的项目管理费用。狭义的施工成本针对的是具体项目在现场所发生的费用，并不包含在施工期间企业的经营费用、管理费用、税金等非生产性的支出。广义的施工成本包含了企业间接成本和施工项目成本，除了上述的狭义施工成本所涉及的费用外，还包括了与公司相关的管理费用、经营费用等。论文的研究角度是从广义的施工成本出发，不仅仅研究施工项目成本，也研究了企业的间接成本。施工企业成本的构成要素如图3-2所示：14 第3章施工企业成本管理概述施工企业成本施工项目成本企业间接成本管理人员工人工费、材料经营费用、管理费资、办公费、费、船机使用用、财务费用、税差旅费、劳动费、其他直接金等保护费等费图3-2施工企业成本构成企业成本和项目成本是两个完全不同的概念，所涉及的费用科目也是有区别的，不能混为一谈。在分析成本的时候，也应该从不同的角度去着手。随着市场经济的发展，对于成本费用的划分也变的越来越详细，对企业成本管理的要求也会跟着变的更高了。这就要求企业在保证自身目标能够实现和项目施工要求得以满足的前提下，积极地对生产过程中所发生的成本进行跟踪、分析和考核，找出有异常的成本相关环节，进而解决处理这些问题，有助于企业对成本的合理管理，也间接地帮助了企业以最少的成本耗费完成最多的产值目标。3.3施工企业成本管理的特征施工企业对成本的管理关系到整个工程项目的利益，管理得当，不仅体现了管理者在工作中的水平，也能够为企业带来盈利。施工企业不同于一般的生产经营者，企业的产品就是建筑产品，根据其自身的特点，可以将施工企业成本管理的特征概括如下：（1）成本管理的独特性和复杂性施工企业的最终产品都是不一样的，从施工设计开始，到施工准备、施工组织等等，都具有一定的独特性。每件产品所耗费的资源和材料不同，生产方式不同，15 河北科技大学硕士学位论文连实施生产的地点也是不同的，而且产品的生产周期长，期间的不确定因素和风险程度相对来说比一般的要高很多，因此对成本的管理也有一定的复杂和难度，没有统一的标准规范来衡量，只能有针对性地对待具体实施的工程项目。在工程项目实施的过程中，总承包项目的同时也有诸多的分包单位参与项目的建设，不定期地要对各种数据进行处理和分析，除了自身的数据外，还有分包单位每月按时上报的计量工作量，企业既要保证项目的生产质量，也要控制好成本费用的发生，其复杂程度也是显而易见的。（2）企业成本管理和项目成本管理的并存性施工企业成本管理主要分为企业成本管理和项目成本管理。但是在企业内部主要实行的还是项目成本管理制度，因为每项工程都有单独的项目部，项目部是作为单独的核算中心，重点放在项目成本核算上。而企业作为一个持续经营的主体，企业的成本管理也是非常重要的。项目在结束的时候，也要将该项目的成本核算层层汇交到企业内部，由企业作统筹管理。所以说，项目成本管理主要面对的施工现场发生的即时的成本问题，而企业成本管理则上升到了大局观的角度，主要是对企业进行战略成本和全面成本的管理。只有做好项目成本管理才能够对企业的整体成本水平有所了解，这两者是相互依存，不可分割的两部分。（3）成本管理的分散性因为企业在进行项目施工的时候，不可能只经营一个项目，往往都是遍地开花，各个地方都会有项目的施工，每个项目的地点都不一样，具有分散性。因为项目部不会设立在同一个地方，所以对项目的成本管理工作也是分开的。项目管理分开有好处也有坏处，好处是每个项目都作为单独的系统去核算，但同样的，分开意味着每个项目都要建立自己的一套系统，难免的就会造成成本费用的重复发生，而且数目也会相对的巨额。因此，通过以上这几点对施工企业成本管理特征的分析，企业在坚持成本管理对企业发展的重要性的同时，也应该看到如此繁多的项目部建立的时候或多或少都会造成不必要的浪费。这就要求企业内各个部门、各个工作人员之间紧密结合，将成本管理放在首要的有效位置，建立合理的成本管理体系，才能最终实现对成本的管理。3.4我国施工企业成本管理中存在的问题由于受到传统的成本管理理念的局限性，我国施工企业在成本管理方面还是有着很多的缺陷，普遍存在着以下的几个问题：16 第3章施工企业成本管理概述（1）成本管理认识误区施工企业成本管理的主体是整个施工组织和所有的工作人员。传统上认为成本管理仅仅是企业财务人员的管理范畴，很多施工管理人员认为成本管理和自己无关，不需要加入太多的关注。这种观念体现在绝大多数人的身上，给项目成本管理的工作也带来了一定的困难和障碍。施工企业成本管理是一个全员全过程的管理活动，不单单是局限于财务人员，所以必须要改变每个人员原来的认识，要发动全体人员的能动性，组织机构之间积极地互相配合，明确各个岗位的职责，加强沟通和协作，保证成本管理有效而且顺利地进行，这样才能搞好成本管理。（2）成本管理意识不强对于一个企业来说，成本管理在企业的整个经济活动中发挥着很重要的作用。因为受到各种因素的影响和误导，不少施工企业的管理人员只关注生产经营的能力，靠生产产值、扩大投资来实现项目的盈利，却忽视了成本管理是追求利润最大化的有效途径之一。成本管理意识严重滞后，没有清晰的成本管理思路，很多时候不知道应该控制哪些成本，也不知道该如何控制成本。施工企业的成本管理本就应该是一个需要全体人员都参与到其中的管理过程，每个人每个岗位都有其存在的意义，在完成自己本职工作的同时，也要重视各个岗位之间的沟通，每位人员都应该互相协调工作，避免不必要的费用发生。但是在实际上，现在的企业由于管理意识的薄弱，各岗位的工作人员职责不清，各个环节之间链接不起来，缺乏高级的管理人员对成本进行管理，再加上人员的不重视不配合，必将对成本管理造成影响。（3）成本管理内容模糊很多施工企业对成本管理内容的了解传承于过去的观念，片面地认为成本管理就是在管理的过程中控制一些费用的开支，节约成本，没有从更高的角度去看待成本管理，过分地强调了降低成本的片面意义，忽视了各项价值活动之间的联系，也忽视了成本管理的本质和目标。而且企业对成本的管理只是局限于在施工过程中所涉及的方面，并没有对施工前的招投标报价、施工方案合理性的判定等方面进行细究，造成的结果是前期生产成本居高不下，使得后续生产成本降低的空间限度变小，容易让管理者挖空心思从供应材料、减短工期等其他方面着手控制成本，势必会引发不良的影响。长此以往，不仅不利于企业对成本的管理，也不利于企业全面的长远发展。（4）成本管理考核制度缺乏任何的管理活动都需要一个合理的机制来限制各项活动，应当建立责权利相结合的管理机制才能取得成效，成本管理也不例外。但是就目前的管理现状来看，一些施工企业并未建立科学的考核制度，没有很好地将责权利结合起来，造成了工作人员思想的局限性。当项目节省了开支，对相关的人员没有应有的奖赏，但是造成17 河北科技大学硕士学位论文了损失，却会遭到惩罚，这种奖罚不对等的现象的存在就会在一定的程度上打消了工作人员对成本管控的积极性，于是每个人都抱着事不关己高高挂起的态度，不仅不利于工程项目对成本的管理和控制，也会给以后的成本管理带来不可估量的损失。只有建立一项合理的考核奖惩制度，才能为成本管理创造一个良好的竞争环境。（5）成本管理方法落后很多时候，一个施工项目的成本都是在工程结束之后才被反映出来，这种管理方法不能及时地收集、传递和处理在项目过程中所发生的各种现象和各种数据，缺乏科学的事前预测和事中控制，无法对成本信息作出正确的选择和使用，不能发现成本管理中出现的问题，难以对症下药，导致大量无效的成本增加，给企业带来严重的损失。而且在成本管理的时候，对于项目实施的前期开发成本以及招投标的费用等没有严格地进行规划，致使在工程未开工之前就已经产生诸多的费用，进而影响了成本管理的预期计划。至于在项目竣工的时候，经营部门对项目的决算一直迟迟不能定稿，严重影响了工程款的收取。另外项目收尾工作留守的人员过多，造成多余的成本费用的发生，往往有些项目明明已经结束了三四年，却依然有成本的费用发生。这些虽然都是小问题，所产生的费用相对于整个工程造价来说也许只是九牛一毛，但是凡事都是从点滴汇聚而成，若不加以重视，必将造成较大面积的损失。因此，企业应该引进先进的企业成本管理和项目成本管理模式，以此来约束管理企业的成本，从而达到管理的最终目的。以上都是施工企业在成本管理上最常见的几个问题，也严重制约了企业向前发展的步伐。如今的施工企业都是采用工程量清单计价法，也就是根据施工设计的要求，将拟建工程的全部项目内容根据统一的工程量计算规则和要求，计算出分部分项的工程实量，这就意味着工程的价款也随之被确定了下来。因此施工企业只能在项目成本管理上严格控制，在保证质量和数量的同时，把成本控制在限定的标准之内，这样才能为企业带来一定的盈利。如果成本一直居高不下，那么在最终项目清算的时候，势必会给整个项目的效益造成影响。所以企业必须严格重视这些问题的存在，努力地做出应对的措施，才能让企业立于不败之地。3.5施工企业成本管理的途径（1）树立正确的成本管理意识成本管理意识是施工企业实施成本管理的关键点，只有正确的思路才能选择正确的方向，做出正确的事情来。树立成本管理意识，就必须将成本管理的概念推广落实到每一个部门、每一个人员的身上，让他们深刻地认识到成本管理的重要性和迫切性，项目成本管理并不是某个人或者几个人的事情，而是全员、全方位、全过程的管理，每个人都有成本管理的责任和义务，只有明白了管理方针，企业才能调18 第3章施工企业成本管理概述动所有的主动性和积极性，才能够为成本管理的工作奠定扎实的基础，从而实现企业更快速更健康的发展。（2）明确成本管理内容①事前管理施工项目的准备工作阶段是非常重要的，它直接决定了工程项目的总成本支出，是成本管理的源头。首先要根据招投标资料和签订的施工合同来确定项目成本管理的目标，要对即将建设的工程充分地了解，将成本分部分项地切块分析，打好成本管理的基础。其次在施工项目进场之前，对施工的地点环境进行考察，了解当地的资源和条件，制定出实际可行的成本计划，规避不必要的风险性。最后是要确定整个施工团队的组织机构，将成本管理的任务分配到每一个部门当中，形成全员全面的成本管理系统。②事中管理施工过程中的成本管理要与现场的施工情况紧密结合，在人工费、材料费、船机费以及施工现场费用方面要高度地重视，分别采取对应的成本管理方法与之相辅相成，让成本控制在合理的范围之内。对人工费的管理要严格按照施工的要求来安排，要保质保量地让项目顺利进展下去。不定期地开会总结一个阶段的工程近况，不同的阶段要落实专业的人员去管理，减少浪费或者返工的现象发生。材料费在整个工程项目中占的比重是很大的，这也意味着具有较大的可以管控的空间。材料费的管理主要表现在材料的消耗方面，但并不是代表可以偷工减料。选购材料时要货比三家，选择信誉较好、价格合理的商家，保持长期的合作关系。另外在采购之前，必须做好详细的计量分析，实行限额领用材料的制度，避免材料过多地结余，造成浪费。还要加强对施工现场的安全管理，让采购的每一项材料都能够发挥最大的功效。对船机费的使用也要就着整个项目施工过程来安排，分析好到底是购置还是租赁，合理规避浪费。同时，对于船机设备的使用需要有专业的工作人员来指导和操作，定期做好检查和维护，提高设备的使用率，减少维修方面费用的开支。施工现场的费用可大可小，对于每一项费用的发生要严格把关，精打细算，开源节流，最大限度地压缩和减少非生产性的支出。对可控的费用实行考核制度，定期进行分析同比环比增减的幅度，分析出高费用产生的原因，并尽快加以控制。③事后管理在施工项目接近尾声，进入到项目决算阶段的时候，经营人员和财务人员应该及时地计算出每个切块的直接成本，并与预算的成本进行对比，找出其中是否有不合理的地方，碰到有值得商榷的问题要提出来共同分析，尽量让成本的发生是一清19 河北科技大学硕士学位论文二楚的。另外，项目的管理层要及时地合理地分配现场人员，清理剩余的材料和机械设备，防止继续造成不必要的成本费用。在收尾过程中，安排工作人员同步进行验收资料的准备，确保资料的可靠性和完整性，同时也让相关部门进入现场考察和检验，这样可以缩短验收阶段的时间，也节省了成本。（3）建立成本责任和考核制度在一项工程成立的同时，与项目经理签订项目承包合同，实行内部市场化，确定成本管理的目标，明确他们的责任，通过绩效考核和风险抵押金制度来督促项目经理对项目成本的管理，形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。建立一套完善的考核制度是落实成本管理工作的保证，可以调动工作人员参与到成本管理中的积极性。对于成本管理做的比较好的项目部给与一定的奖励，反之，对于管理工作不到位的项目部，应当查明根源，总结教训，给与批评和处罚。这样将个人的收入利益和项目经营的好坏程度捆绑在一起，使得整个项目的工作人员对成本的管理产生压力和动力，便会更加努力地去抓管理、降低成本费用，从而达到成本管理的目标，让成本管理落到实处。（4）引进成本管理模式传统的管理模式已经无法适应快速发展的市场形势，一味地沉溺在过去的模式来对成本管理，必将会被社会所淘汰。施工企业应该积极地研发或者引进优秀的管理模式，运用现代发达的科学管理技术，建立适应自身发展的管理模式，将作业成本法、本量利分析法、价值链管理法、企业资源计划系统等一些先进的管理方法融入到企业成本管理中去，提高成本管理的质量和效率。总之，施工企业成本管理是一项极其复杂的过程，需要考虑到各个方面的因素影响，还要结合施工项目的实际情况，进行综合性分析，选取最佳最适宜的管理模式，才能够实现企业成本管理的目标。3.6实行价值链成本管理的必要性3.6.1价值链成本管理的意义传统的企业成本管理办法主要注重的是企业的内部管理，对成本的管控只能体现在局部，不能全面地显示出企业完整的成本状况。而价值链成本管理更为关注的是各个环节活动之间链接的有效性与合理性，其具体的意义体现在以下几个方面：（1）价值链成本管理强调了一个整体的概念，每一个环节都有存在的必要，不能忽视某一环节的管理。它不仅解决了目前成本管理片面性的问题，也拓展了成本管理的目标范围。（2）通过价值链成本管理分析，可以找出成本价值链活动中哪一个环节可以降低成本或者增加产品的价值，找出不增值作业环节，并竭力消除，降低价值链的总20 第3章施工企业成本管理概述成本。（3）基于价值链成本管理中的资源动因分析、作业动因分析以及成本动因分析，筛选出较为准确的成本信息，有利于管理人员对这些信息及时地分析，并作出正确的决策。（4）对竞争对手进行价值链分析，了解其成本管理状况和管理策略，籍此和自身进行对比，客观公正地对待自身的优劣势，从而能够制定出更具有竞争优势的战略思路，可谓是知己知彼，百战百胜。（5）价值链成本管理的推行可以提高企业整体人员管理的内涵，当所有的工作人员都能够了解到成本管理的重要性时，就能更加团结地为减少成本这一目标而努力。3.6.2价值链成本管理的期望目前大多数的企业依然采用着传统的成本管理模式，还没有将价值链成本管理模式引进到生产中去，传统的管理模式很难把握住成本的关键环节，无法达到对整体价值链进行管控的目的。使用价值链管理为核心的成本管理模式，首先在对待成本的角度就已经上升到了战略管理的层面，不仅仅限制于局部成本的管理，更多的是对整个流程活动的管理，将整体价值链上的活动妥善地归集和分析，控制价值链上最关键的环节，同时也会不落下任何一个环节，通过这样的管理协调来达到降低成本的目的。实行价值链成本管理，在对企业价值链上各个环节逐一分析的同时，找出最优的资源配置，让企业站在全面的成本管理角度上来控制成本，从而避免了企业在成本管理的实际活动中，只关注在某一个环节上面。通过价值链成本管理分析，可以实现企业全方面、全员、全过程的成本管理，所以实行价值链成本管理模式是势在必行的。3.7本章小结这一章首先先对施工企业的特点以及成本范畴进行界定，然后在此基础上分析了施工企业成本管理的特征和目前管理上存在的一些问题，并针对这些问题提出了一些建议和看法，最后探讨了实行价值链成本管理的必要性。21 河北科技大学硕士学位论文22 第4章施工企业价值链成本管理第4章施工企业价值链成本管理价值链理论就是要对价值链上企业的内部和外部里各个环节活动进行分析，了解它们之间的联系，在此基础上对价值链进行优化和管理，最终实现整个企业的成本管理目标。4.1施工企业外部价值链分析近些年来，施工企业市场的竞争日益激烈，大量的施工企业应运而生，都想在施工行业里分到一块田地，所以企业要想在竞争中崭露头角，就必须对自身进行各种管理，努力提高企业核心竞争力。根据波特的竞争理论，任何一个产业的竞争都包含了五种竞争力量的作用，如图4-1所示，一是同行竞争对手的威胁，二是和供应商的谈判能力，三是和顾客之间的谈判能力，四是新的竞争力量的进入，五是替代竞争者的威胁。潜在竞争者供应商同行竞争对手顾客替代竞争者图4-1施工企业的五种竞争力量一般来说，施工企业的竞争主要来自于同行之间的竞争，供应商和顾客的谈判能力涉及到企业在经营公关方面的能力，潜在的竞争者表现在私营施工企业的崛起和国外大型施工承包商的介入，至于替代竞争者，在目前看来几乎没有什么影响，不存在对企业有什么威胁性。除了这几点之外，企业的生存还跟国家的宏观调控以及行业调整等相关政策有一定的关系。企业外部价值链分为行业价值链和竞争对手价值链，施工企业首先要通过跟同行之间的竞争来获取项目的建设权，然后又要跟行业内其他的企业发生业务往来。4.1.1行业价值链分析行业价值链又称为纵向价值链，施工企业行业价值链是为了完成企业最终产品所进行的一系列价值作业活动，涉及到从原材料的购买、项目的具体实施，再到最23 河北科技大学硕士学位论文终产品的形成，每一个环节都在价值链上有所体现。纵向价值链最主要的作用在于分析出企业在价值链上最值得关注的是哪一个环节，以及哪一个环节最具有竞争性，能够在最大程度上挖掘出企业的优势和潜力，同时也决定了企业在竞争中应当选择何种策略来应对市场的变化。行业价值链一般包含了四个方面：企业自身价值链、上游企业价值链、下游企业价值链以及最终产品。施工企业主打的是工程项目，通过工程承包合同来完成产品，并向顾客交付产品。不同于一般的生产制造行业，施工企业首先是通过合同来建立起双方的合作关系，然后进行项目的施工，在项目竣工并验收合格的时候交付给顾客，顾客通过项目的结算来支付各种费用，所以施工企业的上下游企业都是顾客。施工企业在接到项目施工之后，可以选择自行组织生产施工，也可以分包给其他单位，共同来完成最终的产品。同时，施工企业还要同材料商、劳务分包等业务单位打交道，通过他们来获取施工所用到的材料和服务。这样就形成了施工企业的行业价值链，如图4-2所示：材料供应商机械供应商施工企业顾客劳务供应商图4-2施工企业纵向价值链模型行业价值链分析使得企业突破本身的局限性，站在更高的角度去看待问题，更好地认清楚市场环境以及与上下游企业之间的合作关系，帮助企业作出正确的决策，制定出高效可行的策略。总之，行业价值链让企业从价值增值的外部因素去考虑问题，优化和管理价值链，从而达到对成本控制的目的，进而可以取得更大的竞争优势。4.1.2竞争对手价值链分析竞争对手价值链又称为横向价值链，施工企业竞争对手价值链是指通过对竞争对手所处的市场环境以及成本管理情况的了解，对这些信息和资料进行研究和分析，从而了解到竞争对手的整体情况，并与企业自身进行对比，找出企业在面对竞争对手时所反映出来的优势和劣势，以此来制定应对的策略。竞争对手价值链可以帮助企业调整战略模式，找出更适合自身的竞争策略，同24 第4章施工企业价值链成本管理时也能够促使企业学习竞争对手的优势，弥补自身的劣势，使企业能够保证领先的地位。施工企业竞争对手价值链模型如图4-3所示：材料供应商竞争对手A机械供应商施工企业顾客劳务供应商竞争对手B图4-3施工企业横向价值链模型施工企业竞争对手价值链分析可以为企业制定应对战略提供依据，通过分析可以明确竞争对手的计划，并及时地想出对策，扬长避短，规避不必要的风险，建立自身的竞争优势。但是也会存在一定的弊端，就是当竞争对手的信息不完整的时候，企业不能全面了解竞争对手的情况，会因为一个错误的信息而选择错误的策略，从而导致失去这场竞争。在这个时候，企业就必须通过各种渠道对价值链进行调查和研究，找出最有价值的信息，来为自己的竞争力加分。4.2施工企业内部价值链分析施工企业内部价值链分析是通过对施工企业的价值链上所有的价值活动进行分析，找出价值活动和价值之间的关联，从而对价值活动进行优化和管理。根据波特的价值链模型，再结合施工企业的实际情况，构建出企业内部价值链，如图4-4所示：25 河北科技大学硕士学位论文企业基础设施：组织机构、管理制度、企业文化、信息系统等辅人力资源管理：人员选拔招聘、学习培训、绩效管理等助活动技术研发：项目组织设计、研发科技、技术资料整合等利采购供应：材料购买、设备租赁、资源计划等润项目施工：合同管基项目承揽：信息资源配置：仓库项目交验：竣工验本理、资金管理、成活收集、招投标策材料管理、设备收、项目结算、开动本管理、质量管略、合同签订调试、临设搭建具发票、保修服务理、安全管理图4-4施工企业内部价值链施工企业内部价值链将施工企业的价值活动分为基础活动和辅助活动：基础活动主要是维持施工企业的生产经营和持续发展；辅助活动则是支持着企业的基本活动能够正常顺利地运行，为企业的经营和发展间接地创造价值，起到后盾的作用。施工企业内部价值链主要强调的是价值链上的各个环节活动应该通过创造潜在的价值来使得企业取得低成本和高效益。4.2.1基本活动（1）项目承揽项目承揽是施工企业获得项目的最初的活动，企业通过收集工程项目的信息资料，了解项目情况以及竞争对手的实力情况，组织经营人员编制标书，然后投中标的再签订合同。这一系列的活动保证了项目的获得，也保证了企业的持续经营。项目承揽在企业内部价值链当中占据着重要的地位，因为标书的合理编制决定了该项目能否为企业带来盈利。（2）资源配置中标之后，企业就要根据合同的要求，合理地调配企业的资源。项目进场之前，施工现场临时设施的搭建，原材料的采购和配送，都需要制定一个合理可行的计划，才能保障项目顺利地进行。26 第4章施工企业价值链成本管理（3）项目施工这个过程是项目实施的关键环节，也是重中之重。企业通过施工组织所制定的目标，对合同、资金、成本、质量以及安全统筹管理和控制，并及时地跟踪和监督，如实反映项目的实施情况。在这个环节里，施工企业应该运用先进的技术和工艺，合理运用企业内部和外部的资源，努力降低生产成本，提高项目管理水平，从而实现企业利润的最大化。（4）项目交验施工企业根据合同的约定，在期定时限内完成产品的建设，并经由相关部门的检查和验收，合格之后，交付给顾客，顾客满意了，就会给企业带来信誉，也为企业树立了良好的招牌形象，对以后的承揽项目工作带来一定的指导性，方便更多项目的承建和开展。4.2.2辅助活动（1）企业基础设施企业的基础设施包括了组织机构、管理制度、企业文化、信息系统等一系列的活动，在施工企业的管理过程中，首要的任务就是做好企业的基础设施建设，通过整理归集有效的信息和资源，来为整个价值链提供支持。（2）人力资源管理不管是任何企业，人员的管理都是很重要的。施工企业根据工程项目的需求制定合理的人员安排计划，加强人员的业务技术培训，提高人员的素质涵养和工作能力，并通过绩效管理制度科学地调配人力资源结构，这样有利于企业将合适的人员安置在合适的岗位上，发挥其最大的能力，使得资源得到最大化的利用。（3）技术研发新技术的研发可以在很大程度上帮助企业获得更高的竞争力，无形之中就给竞争对手设立了一个难以逾越的门槛。技术研发不仅提高了生产的质量，也降低了生产的成本，在内部价值链中起着至关重要的作用。（4）采购供应项目施工所使用到的材料、设备以及其它物资的采购和租赁需要制定合理详细的计划，因为这些费用占合同总额的比例很大。施工企业不仅要利用好自身的优势，也要分析好市场的形势，做好采购供应计划，在恰当的时机进行采购和租赁，加强仓库库存的管理，避免浪费或者积余的现象发生，从而降低生产成本，提高企业的利润。4.3施工企业成本管理基于价值链理论的施工企业成本管理是从价值的角度来考虑成本，以价值链理27 河北科技大学硕士学位论文论为指导思想，以实现企业的成本管理为目标，通过对价值链中内外部的各个环节本身和环节之间的关联性进行深入地分析、研究和确认，为企业的战略决策和项目管理提供一定的依据，以寻找到企业成本降低和价值增加的途径和办法。价值链管理理论不仅能够为企业解决问题，还能够为企业构建全面而且系统的框架思路。根据价值链管理理论，企业的价值链分为内部价值链和外部价值链，所以同样的，施工企业价值链也分为内部价值链和外部价值链，而施工企业的成本管理包含了企业管理和项目管理这两层成本管理的范畴，所以又从施工企业的内部价值链管理衍生出施工企业的项目价值链。基于价值链理论的施工企业的成本管理体系如图4-5所示：施工企业的价值链成本管理价值链总成本企业成本管理项目成本管理外部价值链的战略内部价值链的全面成本项目价值链的成本成本管理管理管理图4-5基于价值链理论的施工企业的成本管理体系施工企业成本管理的两个层面中，外部价值链的战略成本管理和内部价值链的全面成本管理是为了企业成本管理的需要，而项目价值链的成本管理只是对项目的成本管理进行负责。4.3.1外部价值链的战略成本管理外部价值链的战略成本管理要求企业将自身置于整个市场的大环境当中去，通过对价值链上的每个环节单位进行分析，从战略的角度上去寻找企业获得成本管理的方法，这就是所谓的战略成本管理。价值链管理本身就是一种具有战略性的分析工具，它为施工企业的战略成本管理提供了先决指导作用。战略成本管理更注重的是企业的竞争性，也是企业的长远28 第4章施工企业价值链成本管理发展趋势。随着施工行业市场的激烈竞争以及国外大型施工企业的介入，施工企业必须高度重视战略成本管理，通过战略成本管理来建立自己的竞争优势。在战略成本管理上实行价值链分析的具体表现在以下两个方面：（1）施工企业以企业的长期发展战略为基础，通过对市场环境和企业未来发展趋势的分析，以及对行业价值链上的价值分析，企业能够清楚地意识到自己在价值链上所处的战略地位以及竞争环境，再根据这些信息来进行战略定位，并作出决策。（2）施工企业应该站在整条价值链的角度上，突破自身的局限性，将价值链上其他的价值活动环节都并入到成本管理中去。一方面企业通过分析价值链上各个环节之间的关联来找出降低成本的途径，主要是沟通好上下游企业之间的关系，建立起共赢的局面，避免企业之间互相恶意的竞争，导致大家都无法继续经营下去。另一方面企业通过对竞争对手价值链的研究来确认自身的竞争地位，并将竞争对手的资料收集汇总，明白有哪些又有多少的竞争对手，并对这些竞争对手进行分类，格外注意与自己旗鼓相当的竞争对手，将价值链中的关键环节罗列出来与之相对比，来分清彼此的优劣势。4.3.2内部价值链的全面成本管理全面成本管理把企业在运营的过程中所发生的全部成本都归入到成本管理体系里面，意味着全面成本管理是全方位、全过程的成本管理。我国的施工企业的成本管理基本上都是对项目施工过程中发生的成本进行管理，这样造成了仅仅是从生产的环节来减少成本，不能从全局的角度来分析和控制成本。随着施工企业的规模的不断扩大，企业成本费用的分类也变得繁多起来，对成本的管理不能局限于生产活动，应该全面发展全面管控，每一个环节都是很重要的。在实行全面成本管理的过程中，很多企业并没有理解全面的真正含义，以为只要把所有的成本都放在一起管理就是对成本的全面管理。其实不然，单纯地将成本笼统地归并只是把每一个环节的成本加起来，并没有起到全面成本管理的效果，而采用内部价值链理论的全面成本管理则很好地解决了所存在的问题。内部价值链将企业所有的活动分成两部分，也就是基本活动和辅助活动。在这个分类的基础上，再把这两种活动细分成一类类的活动，而每一类的活动都会消耗其成本，所以从分类的角度上看，施工企业内部价值链管理通过对企业的基本活动的划分，决定了企业成本管理的全过程的活动，通过对辅助活动的划分，决定了企业成本管理的各个环节的活动。因此企业的所有活动都被价值链所涵盖，对企业的全面成本管理，就是对价值链活动的成本管理。可以这样说，内部价值链的成本管理给企业全面成本管理的范围作了限定，通过内部价值链的成本管理可以达到对企业成本全方面、全过程的管理的目的。29 河北科技大学硕士学位论文4.3.3项目价值链的成本管理施工企业的经营主要环节是在于项目的运营，其成本主要也是集中在项目的实施过程当中。对企业来说，实行项目价值链的成本管理有助于企业对工程项目的核算更加的精准，通过减少价值链上非增值活动的环节，优化整个业务的流程，避免资源的浪费和积余，降低施工的成本，提升企业的竞争力，实现企业最终盈利的目的。在工程项目的实施过程中，对工程项目的成本管理应该从项目的整个过程着手，对每一个作业环节进行分析，努力减少或者消除无效的活动环节，提高整体的运作效率，控制项目对资源的使用情况，从而从根本上降低工程项目的成本。项目价值链的成本管理不仅解决了项目施工过程中人工费、材料费、船机费等众多费用的分配和协调问题，而且对各种费用的分析和确定都可以以每一项的活动作为基本的单元来研究，利用所得到的信息，有效地作出决策和进行成本管理。目前的工程项目都是以工程量清单法来计量核算的，所以采用项目价值链成本管理方法能够很清晰地计算出每一项活动所占的费用组成，对项目的核算有很大的辅助作用。4.4本章小结本章首先是对施工企业的内外部价值链进行分析，并在此基础上构建出基于价值链管理的施工企业的成本管理体系，这个体系包含了企业管理和项目管理两个层面，然后就这两个层面进行了详细的介绍和分析，明确价值链管理对于施工企业的意义。30 第5章案例分析第5章案例分析本章以中交三航三公司为研究平台，结合第四章的研究内容，分析该公司在成本管理上是如何运用价值链管理理论的。5.1企业的基本情况5.1.1企业背景中交三航局第三工程有限公司，成立于1965年11月，为国有大型建安施工企业。公司具有“港口与航道工程施工总承包一级、市政公用工程总承包一级、地基与基础专业承包一级、桥梁工程专业承包一级、混凝土预制构件专业承包二级、公路工程施工总承包二级、铁路工程施工总承包三级、隧道工程专业承包二级”的经营资质。在40多年的发展中，先后承建了五百多项在国内外颇具影响的大型港口码头、公路桥梁、市政交通、隧道铁路、环保水利等专业工程项目，为我国的社会与经济发展作出了积极的贡献，并在国内外交通工程建设市场赢得了良好的信誉。在公司的发展历程中，足迹遍布国内外，先后在江苏省、吉林省、山西省、山东省、湖北省、广西省、广东省、浙江省、上海市、重庆市和香港、澳门地区承建各类工程。还跨出国门，在新加坡、泰国、越南、科威特、墨西哥、哥伦比亚等国家承建工程。1998年公司通过了ISO9002质量体系认证，2005年公司又通过了环保、质量、安全与职业健康“三位一体”贯标认证，为保障公司健康快速发展提供了机制保障。多年来，公司秉承“水陆并举、多元发展”的经营战略，积极开发新市场、新领域、新技术，相继承建了科威特巴比延岛公路桥、新加坡裕廊船厂、香港东涌发展二期高速公路、哈大铁路客运专线、青荣城际铁路专线等工程，同时成功研发了世界首条整节55米超长PHC管桩生产线等，不仅有效地拓展了经营领域，提高了公司的市场竞争力，而且还获得了5项PHC管桩发明专利，增强了公司的核心竞争力。在公司所承建的项目中，已有近百项荣获了省（部）、市优质工程奖牌，并获得过我国建筑业工程质量最高奖——“鲁班金像奖”、“詹天佑奖”和“全国科学大会奖”。公司还多次获得“全国优秀施工企业”、“全国企业文化建设优秀单位”等称号。面对目前严峻的金融经济以及激烈的竞争市场，随着企业的经营规模日益扩大，过去传统简单的成本管理方式已经无法满足于现在的形势。论文将结合中交三航三公司目前的管理状况，探讨结合价值链成本管理模式的优势，希望为企业的成本管理提供帮助和指导。31 河北科技大学硕士学位论文5.1.2企业成本管理现状目前企业主要是以项目部来作为成本核算的对象，每项工程的成立都设立一个项目部，从管理人员到施工人员，每一个部门都有专门的工作人员。随着施工行业的不断发展，项目施工的范围也是多元化发展，从港口码头工程到市政路桥工程，从铁路工程到隧道工程，还有大量的BT和BOT工程。这不仅对企业的生产经营能力提出了要求，对企业的管理能力的要求也是越来越高了。虽然项目部有委派财务驻扎在工地上，但是因为不能深入到施工现场以及对施工过程的不熟悉，导致了在成本管理的分析上体现了片面性，对施工流程的管理也只是流于表面，整个项目的收入和成本的确认与施工的进度不能保持一致，严重滞后的数据无法对完整的施工项目进行合理的分析，给成本管理带来了一定的难度。企业在今年上半年的经济活动分析会上重点强调了成本管理的重要性和必要性，并提出了几点要求：要进一步强化对管理费用的控制；加强成本管理的控制，注重项目实施的整体计划，优化施工方案，努力实现降本增效；进一步加强和完善企业经营和财务管理，改进工作思路，提高管理水平。5.2企业内部价值链成本管理企业的内部价值链是由基本活动和辅助活动两部分组成，但是就目前的情况来看，企业往往都会把管理的重心放在基本活动上面，并没有对辅助活动产生重视。基本活动固然很重要，但是辅助活动的作用也是不容忽视的，加大对辅助活动的投入，同样也是为基础活动打好坚实的后盾，为基础活动的落实提供源源不断的支持和动力。所以企业应当对基础活动和辅助活动都要抱有同等对待的态度，不偏不倚，这样才能保证企业可以长期持续地经营下去。5.2.1企业基础设施建设根据价值链理论，价值链当中的基础设施建设是企业进行成本管理的首要条件。通过对信息系统的建设，可以提高信息的传播效率，把企业的文化和战略的思路迅速地推广到每一位员工。另外信息系统可以把资料进行归集，对企业的内部管理有很好的帮助，提高了工作的效率，让资源得到合理的利用。而随着企业规模的日益庞大，传统的金字塔状的层级结构组织形式已经不能满足于现有的管理模式。根据集团总公司的管理要求以及市场环境、管理形势的必然性，企业开始全面推行扁平化管理模式。扁平化管理模式是企业为了解决层次结构的组织形式在现代环境下所面临的困难而实施的一种管理模式，通过减少管理层次、压缩职能部门、精简高层管理人员等方式来提高企业整体的运作效率。扁平化的管理模式让企业在分工上面更加地系32 第5章案例分析统，尽量减少管理的层次，形成一条最短的管理指挥链，从上级到下级的传递距离缩短，提高管理的效率，提高企业应对市场变化的处理能力，也节约了企业的管理费用的开支。中交三航三公司的组织机构如图5-1所示：33 河北科技大学硕士学位论文中交三航局第三工程有限公司监事会董事会总经理副总经理三总师行人安办财政经总实船法工投保审核工质物海设政力全公务工营工验机务程资卫计算会检资外计中资心源部室部部部办室部办部部部部部办部部部院安第第驻项装一二外目工工工办图5-1组织机构图程程程事部处处处处34 第5章案例分析企业通过扁平化组织机构的管理，明确了上下级之间的职能分配，借助现代的管理办法，规范各个部门的业务流程。5.2.2人力资源管理人力资源是企业发展的基础，是具有建设性的潜力因素，是给企业带来生存的特殊资源，它作为价值链中的辅助活动，蕴含了企业的竞争能力。企业人力资源管理的目的就是吸引人、培养人以及挖掘潜力，发挥人的主观能动性，要以人为中心进行管理，重视人力资源的投入和开发，提高人力资源的实用程度，实现企业的核心竞争力和持续发展的战斗力。施工企业不同于一般的企业，人力资源的结构相对比较单一，都是以从事建筑施工类的技术人员为主，而上班的条件相对比较艰苦，工作地点不是固定的，有些甚至都没有办公室，省内省外、国内国外到处跑，长期地奔波在外，很多优秀的人才因为心理的落差而不愿意呆在这样的企业里。因此企业必须首先建立科学合理的人才机制，树立好人员的观念，对于人员要进行企业文化的教育，从根本上安定人员的心境，这样才能保证人心的稳定。其次要完善人才激励分配机制，从环境和待遇上提高人员的满意度。截止到2013年6月底，中交三航三公司在岗的各类专业技术人员755人，其中高级专业技术职务人员86人，中级技术职务人员189人，一级项目经理66人，另有中级以上技师339人。公司现有的人力资源主要表现为总人数虽然很多，但是综合性的人才很少，高职称的人少，专业的人少，新进招聘的人少，而退休的人逐年增加，新老交替不协调，人才流失严重。过去因为建筑施工的项目比较少，在人力资源方面并没有感觉到缺乏，但是如今施工项目遍地开花，投资规模加大，人力资源的问题已经严重影响到了企业的发展。企业在现有的人力资源管理上，一方面要挖掘人员的内部潜力，加强人员的培训学习，适当地提拔优秀人才，另一方面要多多引进人才，聘用有经验、有资质的技术人员，实行人才引进的特殊待遇化。企业要不定期地通过绩效考核，对人员进行嘉奖和鼓励，把人才培养放在首位，让每一位员工都能享受到应有的待遇。5.2.3技术研发技术研发是施工企业成本管理中重要的组成部分，先进的技术能够为企业带来核心竞争力，给竞争对手设立技术上的障碍。另外，通过对技术的研发，可以解决企业遇到的难题，提高工作的效率和工程的质量，减少返工的概率，避免不必要的浪费，无形之中就为企业降低了成本。35 河北科技大学硕士学位论文中交三航三公司一直以来都对技术的研发投入很大的关注，每年都会申报科研开发项目，例如2012年公司的科技开发项目如表5-2所示：表5-2科技开发项目序号申报单位项目立项名称主要研究内容原码头结构拆除工艺研究；新桩基沉放工艺研究；南通狼山港区长江下游老码头升级改改造码头工程的船机设备的研究；桩内清土与桩芯1项目部造施工工艺研究与应用砼施工工艺；原码头结构对施工荷载的适应性研究；新旧结构连接处理、缺陷修复处理工艺。钢吊箱拼装及下沉技术；钢吊箱封底混凝土施工技扬中三桥项目装配式单壁钢吊箱的研2术；单壁有底钢吊箱围堰技术；单壁无底钢套箱现部究与运用场拼装技术。主墩嵌岩灌注桩施工工艺；承台钢板桩围堰施工工丹阳BT二期项埃塔斜拉桥施工技术研3艺；花瓶型塔柱施工工艺；挂篮设计及施工工艺；目部究与应用拉索体系施工工艺；主梁挂篮悬浇施工工艺。预制场内翻转工艺的研发；消浪孔及泄压孔预留工中交三航局南半圆体立式预制成套工4艺；整体模板的结构设计工艺研究；模板起吊技术京分公司艺技术的研究和应用研究；非结构孔预留方法和外观影响研究。升缩喷头及增压系统研究设计工艺；自动控制系统中交三航三公混凝土预制构件自动养5研究设计工艺；管网规划设计工艺；构件堆场综合司构件工程处护系统开发与应用规划设计工艺。除了科研开发方面的成本，公司的科研成果在实际应用中也是有显著的表现的。公司现有构件预制厂，目前的生产能力为年产各类砼预制构件约15万立方米，其中预应力方桩月产能力可达500根，最大单根长度可达67米，为国内第一，PHC管桩月生产能力为600根，最大单节长度可达55米，为世界第一。经过几十年的建设，预制构件厂管理规范、设备齐全、技术领先，在港口、路桥以及市政工程建设中发挥着越来越大的作用。技术研发是企业发展的重要战略思路，提高技术的研发创新能力能够帮助企业迅速的获得行业的竞争力，所以公司目前技术研发的冲劲依然要保持住，还要继续努力地激励人员创新发展，多多吸收先进的行业技术，让自身处于行业的最前端。36 第5章案例分析5.2.4物资采购根据财务的数据分析，每个施工项目的采购成本占到整个项目的总成本的60%左右，合理得当的采购也是对企业利润的负责，所以对物资采购环节的控制显得极其重要。物资的采购主要是和钱打交道，也是属于财务管理的分支范畴，但是光靠财务方面的管理没有办法做到对采购的全面管理，还需要物资部门的紧密配合，制定严格的规章制度，才能让物资采购有章可循。因为工程项目所用的建筑材料品种繁多、数量庞大，所以必须要通过前期的试验和调查，确定工程项目适宜选用的大宗的砂石料的产地与料场，大宗的水泥、粉煤灰、外加剂、钢材的品牌与生产厂家，混凝土用水的水源地及取用和处理方式，这些细节的信息都是为了保证在施工的过程中能够使用到高品质的建筑材料，也是为了整个工程的施工质量和使用耐久性考虑。物资采购的成本管理并不是单纯的削减成本，而是一个整体的系统，为了强化管理，从根本上分析目前企业物资采购中存在的弊端，结合中交三航三公司现有的物资采购制度，现提出以下几点意见：（1）在工程项目确定之后，根据经营部门的工程量清单以及施工图纸，制定出合理的物资采购计划，并报由工程部和物资部进行审核，对物资的采购严格把关。（2）对于大批量的主材的采购，必须经过货比三家的招投标程序，选择信誉度高、质量优秀的单位来合作，考察合格的单位也可以签订长期的供应协议，建立良好的合作关系。项目上零星的辅材之类的采购，也应该报由物资部审核，确定需要购买的，本着质优价廉的原则，理性地按需采购。（3）材料进场入库的时候要严格检查、点验，物资的供应凭单必须据实填写，要有专门的人签字，手续务必齐全，如果验收的过程中发现有质量问题或者数量上的缺失，要及时地查明原因，及时地处理解决问题。除此之外，还要对物资进行分类地统计，做好台帐管理，防止材料丢失和浪费。（4）材料领用的时候要严格按照施工的计划来执行，并做好领料的凭据，将所领材料的数量、价格都标注清楚，以便后期的核算和检查。（5）在项目结束的时候，要将实际所消耗的材料进行统计，然后与计划报批的用量对比，看看材料是超耗还是节余。如果超出计划范围，要查出是哪一个环节多用了，找明原因，采取一定的措施来控制材料的领用。如果材料有所节余，先检查施工的质量是否有一定的隐患，没有的话，应当总结经验，并对施工人员给与一定的奖励。物资的采购关系到企业的利润，有相关的研究数据表明，当采购的成本降低1%37 河北科技大学硕士学位论文时，将会给企业的利润增长贡献达到10%以上。由此可见，企业应当要格外重视物资的采购，作出应对的措施和制度，努力为企业增加利润的本钱。5.3基于价值链的施工项目成本管理5.3.1施工项目概述中交三航三公司承建苏州港太仓港区美锦码头工程，其具体工程概况如下：苏州港太仓港区美锦码头工程位于长江下游南支河段上段白茆沙水道南岸，属于苏州港太仓港区新泾作业区范围内，与已建的苏州港太仓港区万方国际码头工程上游端相接。新泾作业区作为太仓港区远景发展的综合性港区，以集装箱运输为主，兼顾部分件杂货运输功能，港区水路距吴淞口约26海里，陆路距上海市中心约50千米，距苏州市区约75千米。太仓美锦码头工程以件杂货起步，预留发展为集装箱港区，项目是江苏省的重点建设项目之一。工程总承包合同金额为8.12亿元，其中工程施工造价约为7.8亿元，共包括水工、道堆、房建三部分。工程建设前沿3个5万吨级件杂货泊位（码头结构按10万吨级集装箱船设计），后沿3个1000吨级驳船泊位，设计年通过能力415万吨。码头总长775米，宽50-58米（局部65米）；分前后承台，前方承台宽36米，后发承台宽14-22米（局部29米），共11个分段，105个排架；桅杆吊基础总尺寸为21*67.5米。工程陆域总面积为50.3万平方米，其中道路总面积为18.14万平方米，堆场总面积为32.3万平方米。工程房建工程共有15个子单位工程，其中行政大楼为主体8层，建筑面积10048.81平方米，生活候工楼为主体6层，建筑面积9916.02平方米，其他包括仓库、变电所、泵房等辅助用房。工程主要安装工程有：给排水工程、环保工程、消防系统工程、供电照明工程、通信工程、控制工程、有线无线网络工程、计算机设备集成信息系统工程等。工程主要交通工程有：标志标线工程、标牌工程等。根据业主的统一布置，并结合了美锦码头工程的特点，公司对本工程采用设计施工总承包的模式，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，承担除装卸设备、水平运输设备之外的全部建设、采购任务。设计施工总承包并不是一般意义上的施工承包的重复式叠加，它是一种向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系，解决了传统“设计—招投标—建造”模式下设计与施工脱节，工程拖期、超支，业主协调管理的负担过重，业主项目管理团队规模过大，项目建成后人员重新38 第5章案例分析安置较难等一系列的问题，将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使得工程建设的项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。5.3.2项目作业成本管理的可行性分析中交三航三公司的经营范围主要致力于水工、公路等大型工程施工项目，而这些项目的特点基本上都是生产工艺复杂多变、施工难度大，以及间接费用比较高。为了能够更好地控制间接费用，提高信息获取的效率和准确度，企业可以将作业成本管理法引用到生产过程中去，通过作业成本管理来对整个工程项目进行管理，其具体表现在以下几个方面：（1）按照作业成本管理的要求，成本管理是需要全员都参与的一项系统作业，不仅仅是财务人员的责任，更是施工过程中所有人员的职责。（2）因为施工项目的间接费用开支比较高，由于传统的成本管理办法不能全面地反映出项目的费用开支情况，所以需要借助于项目作业成本管理办法，来合理地分配每个环节的需求。项目作业成本管理能够将所耗的资源根据每一个环节的实际需求分配到每一个作业上面，保证了资源最大化利用，也避免了过度的浪费。（3）随着社会的进步以及科技的发展，新的施工项目、新的科研技术不断地出现，施工企业面对的是更具有挑战性的施工环境，已经不能靠过往的管理和技术来维持，企业所要做的决策也需要更加慎重地去考虑。各种影响因素参杂在其中，管理者要在如此复杂的情况下作出决策，就需要项目成本管理法来定位项目的结构，并找出最优的组织计划，提高工作的效率，减少成本的损耗。5.3.3项目作业成本计算以中交三航三公司太仓美锦码头工程中的水工部分为例，通过作业成本管理核算，以此来分析该项目的成本管理情况。（1）确定施工作业施工项目是由一系列的活动所组成的，码头水工部分的作业活动流程分类如图5-3所示：39 河北科技大学硕士学位论文施工准备测量放线PHC管桩预制沉桩钢管桩制作预制靠船构件安装靠船构件现浇下节点水平撑预制现浇下横梁安装水平撑纵向梁预制纵向梁安装现浇纵向梁现浇上横梁面板预制面板安装现浇面板现浇面层及护轮坎附属设施安装图5-3码头施工流程图40 第5章案例分析（2）资源耗费资源耗费的数据是根据公司的财务数据和现场经营数据所得，对该项目的费用统计如表5-4、5-5、5-6、5-7、5-8所示：表5-4人工费序号作业名称金额（元）1职工工资9,713,152.452职工福利费115,497.383职工教育经费10,295.684劳动保护费12,235.305养老保险统筹1,679,369.076医疗保险费718,122.407失业保险费166,395.278住房公积金974,784.779合计13,389,852.32表5-5材料费序号材料名称数量（单位）单价（元）金额（元）1螺纹钢18,560.31吨3,700.0068,673,137.362钢绞线222.96吨5,130.001,143,777.203元钢525.14吨3,820.002,006,050.504钢板1,619.20吨3,800.006,152,951.135型钢2,329.14吨3,750.008,734,267.566水泥＜＝P42.523,245.32吨340.007,903,409.667水泥－P52.510,340.42吨380.003,929,361.458砂－结构用38,253.25吨75.002,868,993.849石子－结构用45,851.25吨90.004,126,612.58(续表)41 河北科技大学硕士学位论文序号材料名称数量（单位）单价（元）金额（元）10砼外加剂489.29吨4,500.002,201,811.4011粉煤灰32,805.8812商品砼C303,651.75立方340.001,241,595.3113水179,919.84吨2.50449,799.6014电2,882,656.42度0.902,594,390.7815锚具335,070.0016波纹管20,100.0017橡胶护舷9,542,696.0018其它材料综合25,009,102.9919合计3,207,664.3025,928.40146,965,933.24表5-6船机使用费序号作业名称金额（元）1职工工资13,144,800.852劳动保护费62,014.313商业保险费用10,087.474折旧费4,819,210.175燃料费6,484,660.196修理及配件费4,848,377.817机械费995,119.768其它船舶综合5,604,069.999机械综合786,681.0710安装拆卸设施费16,930.9211润料费43,555.0812材料费1,263,998.0713其他123,956.3814合计38,203,462.0742 第5章案例分析表5-7其他直接费序号作业名称金额（元）1施工进退场费80,744.332生产工具用具使用费254,903.113检验试验费1,886,637.504安全生产费8,974,697.985文明施工费393,671.336二次搬运费401,970.737临时设施费1,081,915.358其他1,182,929.409合计14,257,469.73表5-8间接管理费用序号作业名称金额（元）1职工工资13,924,016.072职工福利费182,501.963职工教育经费43,899.424劳动保护费14,389.955养老保险统筹4,199,263.076医疗保险费1,924,758.247失业保险费425,169.588住房公积金2,613,197.549物料消耗费448,446.4810差旅费2,822,618.6311办公费442,448.05(续表)43 河北科技大学硕士学位论文序号作业名称金额（元）12折旧费1,255,602.7013修理费375,573.5414水电费29,847.4915保险费43,539.5416燃气/燃油费338,221.8017车辆税费3,015.0018履约保证金2,655,000.0019业务招待费432,650.5020其他185,470.5421合计32,359,630.10（3）确定作业动因因为生产规模、施工技术的不同，导致了每一个环节的作业也是不相同的。水工码头的施工工序有很多，在这里只是选取了其中沉桩这一环节进行作业成本分析计算，对于其作业的性质和作业的动因选取是依靠施工现场管理人员的施工经验，沉桩环节中的作业确认以及作业动因如表5-9所示：表5-9作业确认和作业动因表序号分项工程作业名称作业性质作业动因1预制管桩钢筋绑扎项目层次绑扎数量2立模批量层次立模长度3浇筑混凝土项目层次浇筑方量4混凝土养护项目层次养护时间5沉桩打桩船吊装项目层次作业成本6现场管理项目层次作业成本7企业管理维持层次作业成本如上表所示，钢筋的绑扎与绑扎的数量成正比，可以将绑扎的数量作为其作业的动因；立模的成本和立模的长度成正比，可以将立模长度作为其作业的动因；混凝土浇筑的成本与所浇筑的方量成正比，可以将浇筑的方量作为混凝土成本的作业44 第5章案例分析动因；管桩制作成功后，需要进行混凝土养护，养护成本与它所耗用的时间成正比，所以用养护的时间来作为其成本动因；打桩船吊装沉桩属于专业作业，其成本直接归入到所属的项目中去。（4）确定资源动因这几项作业主要消耗的是混凝土、钢筋、水电以及人工这几类资源，可以通过资源动因分析将这些资源归集到作业中去。钢筋的绑扎需要消耗的是钢筋，其费用可以按照直接归属的方式计入到作业里面；同样的，浇筑混凝土所消耗的是混凝土，也是按照之间归属的方式计入到作业中去；混凝土养护主要消耗的是人工，可以把人工的数量作为资源动因归集；沉桩依靠的是打桩船等机械，可以通过台班数量将机械费归集，依此类推，将各项资源归集到每一项作业中去。（5）作业成本计算根据作业动因以及实际的消耗作业量来进行项目作业成本分配，并套用以下的计算公式：作业动因分配率=作业库成本/实际作业量。实际消耗的作业量是从施工现场实际发生的数据中获得，这样有助于提高分析作业成本耗用的准确度，通过这样的分析，能够判断出在发生作业时，哪些环节是增值的，哪些环节是不增值的，如表5-10所示：表5-10作业成本分配表序作业成成本实际作业作业动因实耗作业不增值作作业库成本实耗作业成本号本库动因量分配率动因业成本钢筋绑绑扎133091457.002019.0016390.022019.0033091457.000.00扎数量立模2立模65590360.00104203.00629.45101423.0063840494.831749865.17长度浇筑混浇筑355357399.0063773.00868.0463131.0054800118.49557280.51凝土方量混凝土养护4196800.00480.00410.00480.00196800.000.00养护周期打桩船台班5378843.0021.0018040.1419.00342762.7136080.29吊装数量154614859.06合计152271633.032343225.97045 河北科技大学硕士学位论文对于施工项目的现场管理作业和企业管理作业的分配要依据工程作业环节上实际所发生的价值进行分配，也就是：管理作业成本分配率=增值作业成本/作业总成本，如表-11所示：表5-11管理作业成本分配表作业成本库增值作业成本（元）非增值作业成本（元）合计（元）现场管理作业27784351.82434130.528218482.32企业管理作业4572263.2871441.614643704.89合计32356615.1505572.1132862187.21（6）项目总成本计算通过项目作业成本法来对项目上各类价值活动进行成本汇总，可以发现项目过程中存在的增值作业和非增值作业，如表5-12所示：表5-12项目总成本汇总表作业库成本154614859.00管理增值作业成本32356615.10管理非增值作业505572.11项目总成本187477046.21从以上的作业成本分配表中可以看出，沉桩工程在进行的过程中，立模、浇筑混凝土、打桩船吊桩这几个环节表现出不增值的现象。经过项目作业成本法的计算，我们可以发现在沉桩工程中存在的非增值作业成本为2848798.08元。由此可见，在这一活动环节还是有很大的空间来降低项目的成本，通过对项目中的每一个环节进行作业成本管理优化配置，减少非增值作业，降低生产成本，提高企业的利润。通过这些分析中我们可以看到基于项目成本管理法的成本分析能够保证每一个活动环节成本计算的准确性，为项目层面上的成本控制提供了一定的依据。但是从分析中所得到的结果并不是我们最终的目的，我们主要是要运用这些结果数据来对每一项作业进行合理的成本分配，让管理者的目光不仅仅集中在量的变化上，更多的是要对作业的过程进行分析，检查每一项资源的利用是否合理，尽量消除施工过程中的不增值作业，完善增值作业，提高作业增值的空间。对于不增值作业，要特别地分析，重点是分析出在哪一个环节产生了问题，然后针对这些问题制定出解决的办法。46 第5章案例分析在浇筑混凝土的过程中，无论是泵送混凝土或者接管混凝土，都需要用砂浆来润滑管道，这就容易造成了一定量的损耗。如果接管过长的话，这样的损耗会更加地增多，在这种情况下，可以考虑用水来冲洗管道，能够适当地减少砂浆的用量。混凝土运输到施工现场，在这一路上或多或少都会有一定的损耗，然后在浇筑的过程中，由于理论用量和实际浇筑量的偏差，会导致现场的砼超送或者少送，影响浇筑的顺利进行。另外，对时间的控制也会影响到混凝土浇筑的质量，要严格地按照规范来操作，控制灌注桩的钻孔、成孔以及清孔等工序到浇筑混凝土的时间，尽量减少扩孔的可能性。在模板加工时，可能会存在缝隙或者加固不牢等情况，在砼浇筑的过程中容易发生跑模的现象，从而导致了混凝土方量的增加。所以在模板加工时必须要严格检查模板的搭建以及稳定性，同时要对拉螺栓及撑筋的数量进行加强检查。经济的持续发展对整个工程的基础设施建设的安全性和耐久性提出了更高的要求，混凝土结构的设计思路从开始单一的“强度设计”向“基于性能设计”转变，而安全性和耐久性正是性能设计的体现。这种转变也在促使混凝土结构常规强度检测转变为现场踏勘，结构外观损伤、保护层厚度，混凝土碳化深度，钢筋锈蚀、抗渗性等耐久性检测的要求。面对如此复杂的检测环节，对于混凝土浇筑的质量要加倍地重视起来，从施工开始的图纸设计就要仔细地算好混凝土方量配比，在合理的损耗下安全顺利地浇筑好管桩，是保证沉桩环节成本控制的关键所在。另外企业价值链中的技术研发活动能够拉大企业之间的差距，只要掌握了新技术新工艺，企业就能够发挥更大的竞争能力，同时还能够提高资源的利用率，减少生产的成本。所以管理者都必须好好地利用这些不增值作业的现象，针对存在的问题，及时的处理，吸取教训，总结经验，在实施项目作业成本管理办法的时候要循序渐进，按部就班的对每一个环节进行优化管理，同时要把管理办法推广到每一位员工的身上，提高全员的成本管理意识，让每一位员工都参与到管理中去，从而达到降低成本提高利益的目的。5.4本章小结这一章主要是以中交三航三公司为实际案例，基于价值链理论下的成本管理研究分析。在施工项目的过程中，不同的工程项目、不同的生产阶段，所耗费的资源、作业的动因等都是不同，因此对应的，所采取的管理办法和措施也是不同的。但是其共同点都是为了对成本进行管理这一个目的，这是一个漫长的过程，需要在实践中不断地探索和创新。47 河北科技大学硕士学位论文论文主要分析的是施工过程中的某一个环节，通过引进项目作业成本管理法来分析作业价值的合理优化配置，同时企业应当根据自身的实际情况，在借鉴价值链管理理论的过程中，要找出适合企业长期发展经营的策略，才能够在施工市场上占有一席之地。48 结论结论价值链管理理论经过几十年的发展，已经越来越被企业所运用，从制造业到生产业，都是广泛地融入到过程中去，但是在施工行业里，价值链的管理理论还没有被重视起来。价值链管理理论作为一种新的成本管理理念，给企业带来的收益是不可估量的，不仅能够提高企业对成本管理的有效性，而且是切实地做到了对成本的控制。论文在基于价值链管理理论的基础上，对施工企业进行成本分析，从内部价值链到外部价值链，并构建研究的模型体系，然后以中交三航三公司为案例，分析价值链成本管理在企业的具体体现，并从众多的施工项目中选择具有代表性的水工码头项目，作为详细的数据分析核算，其研究成果如下：（1）对施工企业的内外部价值链进行详细的分析。（2）施工项目的组织机构配置要合理高效，员工的岗位职责必须分工明确，这些是项目实施成本管理的基础保证。（3）技术研发具有战略性的意义，施工企业要加强对技术的研发，生产上的工艺要多多创新，有利于企业提高核心竞争力，并能够稳固企业的生存基础。（4）以价值链管理理论为指导方向，构建价值链成本管理体系，指出实施价值链的全面成本管理的益处，并对每一个活动环节进行分析，通过作业动因分析和资源动因分析，找出项目成本的增值作业和非增值作业，然后使用价值链成本管理工具寻找出降低成本和增加价值的办法。（5）以实际的施工企业为例，将项目作业成本管理法引用到施工项目上，通过数据的分析得出企业在成本控制的空间上发挥尚不如意，还需要加强成本的管理，把项目作业成本管理法用到实处，总结经验和教训，调整企业的成本管理战略。由于施工行业的发展历史以及产品自身的特点等诸多因素的存在，我国对于成本管理方面的研究重视度远远还不够，而且理论研究与实际的工作脱节很严重。有些企业的成本管理虽然做的比较好，但是依然缺乏理论的总结，只是单方面地关注某些指标的数值，忽略了成本管理中的价值分析。没有以成本管理为核心，就不能够真正地实现企业经营的目标。论文的创新点在于构建了基于价值链管理理论的施工企业项目成本管理体系，通过对实例的分析，尝试通过价值链成本管理法来解决目前企业成本管理方面存在的一些问题，并对这些问题进行详细的分析和研究，提出一些有效的建议和措施。49 河北科技大学硕士学位论文对于施工项目进行成本管理，其重点还是要放在项目的实施阶段，这个阶段不仅可以有效地控制项目成本的发生，又能够有效地避免了项目成本大范围的浪费。价值链管理理论是一种先进的管理思想，对成本管理有着重大的意义，由于个人的水平有限，在对于施工企业的价值链分析过程中存在着一些不足的地方，另外因为研究需要大量的数据，论文所引用的只是一个项目中的某一个环节，存在着片面性，还是有很多需要改进和完善的地方。希望在今后的工作中能够开展更加深入的研究，真正地把价值链管理理论推广到实践里面，让论文的研究更加地充实，也能够为施工企业在成本管理方面提供一些帮助，让企业不断地提高管理水平和竞争力，最终实现企业价值的最大化。50 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致谢致谢在论文完成的过程中，首先要感谢我的导师李明教授，李老师在我的论文开题和写作的过程中提供了极大的帮助，对我论文的研究方向以及研究的思路给予很耐心的指导，提出了很多宝贵的意见。另外在论文开题和写作期间，多次地询问论文的进展程度，督促我及时地完成论文。正是因为李老师悉心的指导，让我在写作中渐渐地进入佳境，对论文的方向有了把握，研究的思路也越来越清晰，最终完成了这篇论文。首先要非常感谢李老师对我的教诲，他对工作认真的态度也感染了我，在今后的路途中，我会更加努力地去学习，去将这些知识运用到实践中。其次，衷心地感谢在百忙之中抽出时间来审阅本论文的各位老师，因为研究水平有待提高，请各位老师给予批评和指导，我会在后续的工作中不断地改正和完善。再次，要感谢我所在公司的领导和同事，在我论文的写作过程中，给我一定的帮助和建议。对于财务数据的使用，领导也给予很大的支持，对我在数据分析的时候有很大的帮助，也有了一定的说服力。最后要感谢我的家人，在这段时间里给我最无私的帮助和照顾，让我能够全身心地投入到写作论文中，感谢他们对我的理解和包容。在这里，我向你们致以最真挚的敬意和最真心的感谢！韩晖2013年9月10日53 河北科技大学硕士学位论文54 致谢个人简历韩晖，男，1986年9月出生，籍贯江苏省盐城市。2004年9月进入南京师范大学，主修金融学，于2008年7月获得经济学学士学位。2011年9月至2013年7月在河北科技大学攻读工商管理硕士研究生，在这两年的学习过程中，学习课程共计19门。2008年8月至今，工作于中交三航局第三工程有限公司，担任委派财务一职。55'