s房地产开发项目成本管理分析

' S房地产开发项目成本管理研究摘要近些年来，我国房地产行业发展迅速，房地产项目成本管理也经历了从传统观念向现代观念的转换。目前，受国家新一轮的调控政策、物价上涨、行业竞争等多重因素的影响，房地产项目开发的成本压力越来越大，成本管理工作也越具挑战性。在这样的背景下，本文以S房地产开发项目为案例，通过对其成本管理的分析研究，剖析项目成本管理存在的问题以及提出优化方案。本论文研究旨在促进房地产企业更好地控制成本、提高市场竞争力。本文首先进行背景分析，指出了现阶段房地产开发项目成本管理面临的压力，以及目前我国房地产开发项目成本管理中存在的问题；然后对国内外学者对房地产开发项目成本管理的研究文献进行了述评；再对房地产开发项目成本管理的相关理论进行分析，分析了房地产开发成本的构成、房地产开发项目成本管理的内容、成本管理体系、成本管理主要业务流程、成本管理的特点、重点、难点、成本管理的方法及方法选择等内容；再以S房地产开发项目为案例，对其成本管理目标、成本管理体系的构建、成本管理方法的选择、成本管理过程、成本管理成效等进行了分析和研究；最后对S项目成本管理进行了总结，指出了其在组织架构、成本体系、策划、规划设计、招标采购、施工、结算等方面成本管理存在的问题，并提出了相应的优化方案。本论文创新之处为：一是房地产开发项目成本管理理论与方法在S项目中的应用与创新。本文应用房地产开发项目成本管理的研究成果和理论方法对S项目的成本管理进行了分析、研究，并根据项目的实际情况作了一定的调整与创新。二是通过实证分析，为改善房地产开发项目成本管理提供了新的思路、方法和对策建议。通过对S项目成本管理的实证研究，构建了项目开发的成本管理体系，理清了成本管理的思路，并提出了一些优化建议，为加强房地产开发项目成本管理提供了借鉴与参考。关键词：成本管理；目标成本；结算 THERESEARCHOFSREALESTATEDEVELOPMENTPROJECTlNCOSTMANAGEMENTABSTRACTInrecentyears，China’Srealestateindustrydevelopmentisraisingrapidly,realestateprojectcostmanagementfromtraditionalideasandexperiencestothemodemconceptofconversion．Nowadays，influencedbythepolicyofthenationalreadjustment，risingprices，industrycompetition，andotherfactorsaffecting，therealestatedevelopmentprojecthasmorepressure，costmanagementalsohasmorechallenging．Inthisbackground，thispaperuseSrealestatedevelopmentprojectsasthecasestudy,throughanalysisitscostmanagementresearch，dissecttheprojectcostmanagementexistingproblemsandproposeoptimizationsolution．Theaimofthisresearchistopromoterealestateenterprisecontrolthecostbetter,andimprovemarketcompetitiveness．Firstlythebackgroundisanalyzedinthispaper,pointsoutthepressureofrealestatedevelopmentprojectincostmanagementatpresent，andtheproblemsexistinginthecostmanagementofrealestatedevelopmentprojectinChina；Thenliteraturerevieweddomesticandoverseasscholarsofrealestatedevelopmentprojectincostmanagement；Moreonanalysistherelatedtheoryincostmanagementofrealestatedevelopmentproject，analyzesthecompositionofrealestatedevelopmentcost，thecontentofrealestatedevelopmentprojectincostmanagement，costmanagementsystem，costmanagementmajorbusinessprocess，costmanagementfeatures，mainly,thedifficulty,andcostmanagementmethodandcontentofmethodselection；AgainuseSrealestatedevelopmentprojectsasthecasestudy,analyzedandstudyitscostmanagementgoal，costmanagementsystemconstruction，thechoiceofmethodsincostmanagement，costmanagementprocess，andcostmanagementperformance；lastlysummarizedSprojectincostmanagement，andpointedoutitsproblemsintheorganization，costsystem，planning，planninganddesign，publicbidding，construction，andsettlement，thenputforwardthecorrespondingoptimizationsolution Theinnovationsofthisthesisare：oneisprojectS"sapplicationandinnovationintheoryofrealestatedevelopmentprojectincostmanagement．InthispaperanalyzedtheprojectSincostmanagementbyusingresultsoftheoreticalmethodofrealestatedevelopmentprojectincostmanagementresearch，andhadsomeadjustmentandinnovationaccordingtotheactualsituationoftheproject．Twoisthroughempiricalanalysis，providesomenewideas，methodsandcountermeasuresuggestiontoimprovethedevelopmentofrealestateprojectincostmanagement．ThroughtheresearchofprojectSinCOStmanagement，constructthesystemofprojectdevelopmentincostmanagement，madeclearthinkingofcostmanagement，andprovidesomeoptimizationproposals，andofferreferenceonhowtostrengtheningrealestatedevelopmentprojectincostmanagement．KEYWORDS：CostManagement；TargetCost；Settlement 目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯IAbstract⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯II第一章导论1．1研究的背景和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．2研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2相关文献述评⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2．1国外相关研究文献述评⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2．2国内相关研究文献述评⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．3研究的内容和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯71．3．1研究的内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯71．3．2研究的基本思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯71．3．3论文框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯91．3．4研究的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯111．4论文的创新之处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12第二章房地产开发项目成本管理理论分析2．1房地产开发项目成本管理基本理论概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯132．1．1房地产开发项目成本的构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯132．1．2房地产开发项目成本管理的内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯152．1．3房地产开发项目成本管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯162．1．4房地产开发项目成本管理主要业务流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯172．2房地产开发项目成本管理的理论分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2l2．2．1房地产开发项目成本管理的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯212．2．2房地产开发项目成本管理的重点、难点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯212．2．3房地产项目成本管理的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯222．2．4房地产开发项目成本管理方法的选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯23TV 第三章S项目概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25第四章S项目成本管理分析4．1S项目成本管理的目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯274．2S项目成本管理体系的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯274．2．1S项目成本管理组织架构构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯274．2．2S项目成本管理制度构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．2．3S项目成本管理流程构建·⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··334．2．4S项目成本管理表单构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．2．5S项目成本管理数据体系构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．3S项目成本管理方法的选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯344．4S项目成本管理过程分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯344．4．1S项目成本管理业务总流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯344．4．2策划阶段分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．4．3规划设计阶段分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．4．4招标采购阶段分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯414．4．5施工阶段分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯424．4．6结算阶段分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯434．4．7项目后评估阶段分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯44第五章S项目成本管理的经验与进一步优化方案5．1S项目成本管理成效及其评价⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯455．2S项目成本管理的总体评价⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯465．3S项目成本管理的经验总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯465．3．1策划阶段经验总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯465．3．2规划设计阶段经验总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯465．3．3招标采购阶段经验总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯485．3．4施工阶段经验总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯495．3．5结算阶段经验总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯505．4S项目成本管理存在问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯505．4．1在组织架构方面存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯505．4．2在成本管理体系方面存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯50V 5．4．3在策划阶段存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯515．4．4在规划设计阶段存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯525．4．5在招标采购阶段存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯535．4．6在施工阶段存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯535．4．7在结算阶段存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯535．4．8在项目后评估阶段存在的问题及优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯54结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯56致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯58攻读学位期间发表论文目录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯59VI y-西大学工商管理硕士学位论文S,01-地产开发项目成本管理研究1．1研究的背景和意义1．1．1研究背景第一章导论我国的房地产行业起步于20世纪70年代末，经过三十多年的发展，目前已初具规模并成为国民经济的支柱产业。在这三十多年中，我国房地产行业的发展经历了几个阶段：第一阶段(1978—1991)是我国房地产市场的萌芽阶段，在此期间以广州、深圳、海南等南方城市为龙头，掀起了我国房地产开发的第一次高潮；第二阶段(1991-1999)是探索阶段，在这个阶段市场主要是炒作与调整；第三阶段(1999—2007)是市场的快速发展阶段，在此期间房地产市场在振荡发展的过程中经历了一轮宏观调控；第四阶段(2008至今)进入房地产行业的全面调整阶段，房地产市场从低谷又一次走上高峰，随着国家宏观政策的进一步调控，房地产市场逐步进入稳定发展的轨道。随着房地产行业的发展，房地产项目成本管理也经历了从传统观念向现代观念的转换。目前，受多种因素的影响，房地产项目开发的成本压力越来越大，成本管理工作也越具挑战，具体有以下几个方面：一是受行业快速发展的影响，由于我国房地产行业的快速发展，房地产成本管理的水平越来越标准化、精细化，行业发展初期的暴利阶段已经过去，开源节流是每个企业必须要认真研究的重点之一。二是受行业规模扩张的影响，近些年跻身房地产开发领域的企业越来越多，市场竞争越来越激烈，一个企业要想在激烈的市场竞争中存活和发展，控制成本是其要面临和挑战的一个很重要的内容。三是受宏观调控政策的影响，近些年国家为稳定房价出台了一系列的宏观调控政策，涵盖了土地、融资、销售等各个方面，尤其是今年出台的限购和限价政策，更是让房地产开发企业面临巨大的挑战，例如土地的招拍挂要求企业对成本有精细的控制；银根紧缩直接增加了融资成本；严厉的房贷政策要求房地产企业加大销售成本投入，以便能挖掘更多的销售客群；而限购和限价政策则导致销量和售价双双下滑，在这种形势下，如何确保开发利润，成本控制是关键之一。四是物价上涨和工资上涨的影响，近些年物价持续上涨，尤其是建筑材料更为突出， 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究同时随着经济发展以及劳务短缺导致工资不断上涨，在这种价格趋于下行而物价和工资上行的势头下，房地产开发的成本管理尤为重要。而目前我国房地产开发项目的成本管理还存在不少问题，主要表现在：(1)不够重视拿地阶段的成本确定与控制，不少企业为了获取地块，不计成本抬高价格参与竞拍，因此造成地王频频出现，这种情况在市场上涨阶段暴露不出问题，一旦遇到市场不景气，其隐含的风险非常大，很有可能导致项目开发失败，企业造成亏损。(2)对设计阶段成本管理的重要性认识不足，虽然设计费在项目开发全过程的费用中所占比例不大，一般只占建安成本的2％左右，但设计阶段对项目成本的影响却很大，有时能达到75％左右，有些企业还没有完全认识到这个问题，只是从产品角度进行设计管理，而不考虑成本，导致产品虽然比较好，但成本往往很高，甚至有不少无效成本；还有些企业一味的压缩设计费用，导致设计方难以投入高水平人才，提交的成果最终出现很多问题，致使成本难以控制。(3)没有全员成本管理的意识，有些企业管理者认为成本管理就是成本部门的事，与其他部门好不相干，导致设计、工程管理人员成本意识淡薄，造成了许多无谓的浪费。(4)没有全寿命周期成本管理的意识，有些企业只注重项目开发阶段的管理，忽视了项目交付使用后的维护，导致在后期的维护成本难以控制。1．1．2研究意义随着我国房地产行业的快速发展，以及在国家宏观调控政策下房地产市场的几轮波动，我国的房地产行业已越来越成熟，竞争越来越激烈，因此房地产行业的暴利时代已经过去，加强成本控制管理意义重大。国家出台的各项宏观调控政策，以及对资本市场各种违规行为的进一步整顿和规范，使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事，必须踏踏实实地合理利用资金，加强成本管理，练好内功，做好项目开发的精细化管理。本研究的理论意义有以下几个方面：(1)通过对项目成本管理的研究，有助于成本管理理论的进一步完善，通过具体事例的研究，对成本管理理论提供一些实证，促使成本管理更加系统化、规范化。(2)目前的一些房地产成本管理理论，如目标成本理论、全员成本理论等，应用还不够普遍，通过对这些理论的研究，分析出这些理论更多的优点，有助于其进一步推广应用。 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究房地产开发成本管理作为房地产企业的重点业务之一，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，同时也是房地产行业规范化发展的需要。本研究的实践意义有以下几个方面：(1)可以促使企业提高成本管理的水平，合理控制成本，从而提高企业的市场竞争力。(2)可以让企业对项目的开发成本有更加深入的了解，并积累准确的成本数据，这样有利于其在土地竞拍时能更准确的把握自身的成本状况，为土地竞拍价格提供合理的参考依据。(3)可以提高企业在项目开发中成本管理的能力，进一步优化成本，为项目开发提供更大的利润空间。(4)在目前受到行业竞争、调控政策、物价上涨等多重因素的影响下，通过研究成本管理，可以让企业和项目在应变复杂多变的局面时更加游刃有余，能够提高企业和项目的抗风险能力。1．2相关文献述评1．2．1国外相关研究文献述评国外的房地产项目成本管理研究起步较早，到目前已比较成熟，除了专家学者的研究外，专业组织和协会也颁发了一些关于项目成本管理的标准。目前国外的项目成本管理理论和方法主要有以下一些：(1)工作分解结构技术(WBS)工作分解结构技术是由美国国防部创建出的项目管理工具，它是制定项目计划、成本和进度监控、项目绩效和挣值管理的基础工作，它将项目的范围进行一个具体的划分。项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)于2006年颁发了最新的版本一一《工作分解结构(WBS)实践标准第二版》。ParviZF．Rad(2002)编写的((Projectestimatingandcostmanagement))一书中介绍了WBS在项目成本管理中的应用，他提出利用WBS方法可以为项目成本管理制定一个好的框架，包括所有的任务内容，有利于更好的编制预算。[1】(2)挣值管理法(EVM)挣值管理法起源于20世纪60年代美国国防项目的项目管理方法。上世纪末美国国家标准协会(US—ANSI)开始颁发相关标准，到2007年颁发了最新的版本——《挣值管 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究理系统(EarnedValueManagementSystem)))。[2](3)全寿命周期成本(LCC)理论全寿命周期成本(LCC)的概念起源于瑞典铁路系统，自20世纪80年代以来，以英国项目费用管理专家和实际工作者为主体的一批人，在全寿命周期项目费用理论方面做了大量的研究和应用工作。全寿命周期项目费用管理已经成为项目投资决策与费用控制一种思想和技术方法。J．Infrastruce．Syst认为全寿命周期成本管理的目的在于使项目寿命周期过程中的总成本最优化。【31MithraratneandVale提出了房屋全寿命周期成本和全寿命周期能源的分析方法，将建筑按不同的部位和专业进行了详细划分，用以进行全寿命周期成本分析。[4]LUAYE从建筑费用、能源费用、物业费用、运营费用和拆除费用等角度分析项目的全寿命周期成本。【5J(4)全面项目费用管理理论“全面项目费用管理”这一名词，最早出现在1978年由Mitchell所著的《图书馆职能的费用分析》一书中。全面项目费用管理思想是由国际全面成本管理促进会(AACE—I)前主席Westney于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的学会春季研讨会上提出来的。AACE一工给全面项目费用管理做了如下定义：“通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利的风险。”Westney提出，局限于传统造价估算和不全面造价控制的思想与方法已经不能适应当今工程项目造价管理所包含的各种新的分析、管理技术，所以需要一个新的概念。[6]通过对以上相关成本管理研究成果的综述，可以看出：工作分解结构法和挣值法在国际上已经广泛应用于项目成本管理，已经发展的非常成熟。这两种方法都属于定量分析，具有较强的可操作性，因此被广泛应用。全寿命周期成本和全面项目费用管理的理论的应用目前应用的也比较多，但这些理论相对宏观一些，在实际操作中难度较大。本文将运用全寿命周期成本和全面项目费用管理的理论对S房地产开发项目的成本管理进行分析研究。1．2．2国内相关研究文献述评我国的项目成本管理一直以来都是基于计划经济体制下的定额概预算模式，从204 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究世纪80年代开始随着房地产行业的快速发展，以及向发达国家的学习，经历了由传统成本管理向现代成本管理的转换。国内项目成本管理的研究可以分为下面几个方面：(1)项目成本管理的定义与内容近些年研究者对项目成本管理的定义已从以前的预算体制观念转变为目标成本管理、全过程成本管理等新理念，认为成本管理的内容是针对项目全过程各种因素的预测与控制。有以下一些观念：何建龙(2009年)在《项目管理》一书中提出：项目成本管理其目标是确保项目在批准的预算内完成，包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制方面的管理活动。【7]赵涛、潘欣鹏(2004年)在《项目成本管理》一书中提出：项目成本管理就是在整个项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理与控制。[8】(2)项目开发前期成本管理的研究前些年项目前期阶段的成本管理往往不被重视，这方面的研究也相对较少，近些年随着房地产行业的精细化管理，前期成本研究也被逐渐重视起来。研究者普遍认为前期阶段虽然其自身的费用在整个开发过程中占的比例不大，但它对整个项目的成本控制影响很大，因此前期阶段的成本管理是非常关键的。有以下一些观点：李兴龙(2009年)在《房地产开发策划阶段的成本管理》一文中提出：处于开发价值链靠前的阶段对项目利润的贡献最大，同时风险也最大。[9】王玉山(2011年)在《房地产开发项目成本控制研究》一文中提出：立项阶段的费用在整个房地产成本中所占的比例较小，才1％，但是立项阶段却对成本控制的影响最大，因为立项就是计划预算，它的好坏直接影响到了后面所有阶段，所以它是整个成本控制的关键所在。[10](3)设计阶段成本管理的研究设计阶段的成本管理在前些年也不被重视，很多企业缺乏这个阶段成本管理的意识，而近些年来，设计阶段的成本管理已被越来越多企业重视起来，研究者们认为设计阶段的成本管理是成本形成和控制最重要的环节，虽然设计费用本身占总费用的比例不高，但在这个阶段可以确定大部分项目的建安成本，也就是说在这个阶段做好了成本管理，就对项目实现总目标控制打下了坚实基础。目前国内有以下一些观点：林师健(2007年)在《项目成本管理》一书中提出：尽管设计费在建设工程全过气 I"-西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究程的费用中所占比例不大，一般只占建安成本的2％左右，但对于工程造价的影响却很大，有时能达到75％。[11]庞玉茹(2010年)在《房地产开发项目的成本控制》一文中提出：有资料表明，在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75％一95％，在技术设计阶段影响工程造价的可能性为35％一75％，在施工图设计阶段影响工程造价的可能性为25％一35％，而到了施工阶段影响工程造价的可能性只有10％。由此看来，初步设计阶段是项目投资控制中最关键的阶段。[12](4)建设阶段成本管理的研究建设阶段成本管理的研究在我国已比较成熟，随着大家对设计阶段成本管理的深入研究，对建设阶段的成本管理也有了新的管理理念，研究者们认为项目成本有很大一部分在设计阶段已定型，因此在建设阶段，控制成本的重点已不是如何在减少成本，而是在实施中控制好如何不浪费成本。有以下一些观点：陈素芳(2011年)在《房地产成本管理及控制》一文中提出：工程建设进入施工阶段后，由于工程设计已完成，工程量已完全具体化，因而影响工程投资的可能性只有5％一10％，节约投资的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，可以说施工管理水平的高低直接影响建设工程造价，做好施工阶段的投资控制，也是整个建设项目投资控制的重要组成部分。[13]黄智勇(2011年)在《房地产项目施工阶段的成本管理策略探讨》一文中提出：房地产项目施工阶段的成本管理需要建立在对成本的管理目标和准确预测上，制订和完善成本管理责任制，并通过掌握科学、合理和实用的方法，对工程施工成本进行全方位动态控制。[14]通过对以上相关成本管理研究成果的综述，可以看出：国内对项目开发前期阶段的成本管理越来越重视，普遍认为项目策划阶段和设计阶段是项目成管理最重要的环节。但是关于项目前期的成本管理研究是从近些年才开始的，研究成果相对较少，相信随着我国房地产市场的快速发展，对项目开发前期的成本管理研究和应用会越来越成熟。对建设阶段的成本管理研究在我国已比较成熟，有许多的研究成果和案例，这个阶段的成本管理理念目前也有了新的转变，认为这个阶段已不是成本形成的阶段，重点是如何控制节约，防止成本浪费。本文将按照上述策划、设计、建设等阶段进行划分，对S房地产开发项目的成本管理进行分析研究。6 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究1．3研究的内容和方法1．3．1研究的内容本文研究的内容主要是S房地产开发项目的成本管理，首先分析研究背景，从宏观调控政策、物价和工资上涨、市场竞争等方面分析房地产开发项目成本管理面临的压力，提出目前房地产开发项目成本管理存在的问题，并从理论和实践两个方面分析研究房地产开发项目成本管理的意义。然后在对房地产开发项目成本管理领域的相关文研究献进行述评的基础上，进一步对房地产开发项目成本管理相关理论进行深入分析，包括房地产开发项目成本的构成、成本管理的内容、成本管理体系、成本管理主要业务流程等，同时对房地产开发项目成本管理的特点、重点、难点以及成本管理的方法及其选择进行分析，为研究S房地产开发项目成本管理提供理论基础。再结合相关理论对S房地产开发项目的成本管理进行深入分析，分析其成本管理的目标、管理体系的构建、管理方法的选择、成本管理过程等。最后对S房地产开发项目的成本管理进行总结，对其成本管理成效以及成本管理整体情况进行评价，对成本管理的各方面和各阶段总结经验，指出S项目成本管理中存在的问题并对其提出优化方案。1．3．2研究的基本思路本论文研究的思路分两条线路：一条是论文的整体研究线路，从导论(包括分析背景、目前存在的问题、研究意义、相关文献述评)一相关理论分析一S项目概况一S项目成本管理分析一S项目成本管理总结一结论。具体如下图： 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究导论(包括分析背景、目前存在的问题、研究意义、相关文献述评)1lr房地产开发项目成本管理理论分析1lrS项目概况JS项目成本管理分析1IrS项目成本管理总结上结论图卜1论文整体研究线路图Chart1-1Themapofpaperresearchroute另一条是S项目成本管理分析的研究线路，本线路是按照房地产开项目的开发流程，对开发中各环节的成本管理进行分析，同时对各环节的成本管理成果进行总结，通过研究S项目成本管理的体系和各阶段的工作，总结出S项目成本管理的经验，同时指出S项目成本管理中存在的问题并提出优化方案。具体如下图： 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究图1-2S项目成本管理研究线路图Chart1-2ThemapofSprojectcostmanagementresearchroute1．3．3论文框架第一章：导论本章内容主要有研究背景、研究意义、相关文献述评、研究的内容和方法以及论文的创新之处。1．1研究的背景和意义先简单阐述我国房地产行业的发展，再分析我国房地产开发项目成本管理目前面临的环境，主要是行业快速发展、行业规模扩张、宏观调控政策、物价和工资上涨等几个 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究方面对房地产开发项目成本管理的影响。再分析目前我国房地产开发项目成本管理中存在的一些问题。最后从理论和实践两个方面分析本论文研究的意义。1．2相关文献述评归纳国内外对项目成本管理研究的一些成果和方法，并对这些成果和方法进行述评。1．3研究的内容和方法介绍研究的内容、方法、研究的基本思路以及论文框架。1．4论文的创新之处介绍本论文的创新之处。第二章：房地产开发项目成本管理理论分析本章先概述房地产开发项目成本管理的基本理论，再对房地产开发项目成本管理的理论进行分析。2．1房地产开发项目成本管理基本理论概述介绍房地产开发项目成本管理的基本理论，包括房地产开发项目成本的构成、成本管理的内容、成本管理体系、成本管理主要业务流程。2．2房地产开发项目成本管理的理论分析对房地产开发项目成本管理的理论进行分析，包括成本管理的特点、重点、难点，成本管理的方法以及方法的选择。第三章：S项目概况介绍S项目的基本情况，包括规划指标、产品类型、项目开发进度等。第四章：S项目成本管理分析本章对S项目成本管理进行分析，包括S项目成本管理的目标、管理体系的构建、管理方法的选择、成本管理过程分析等内容。4．1S项目成本管理的目标介绍S项目成本管理的目标。4．2S项目成本管理体系的构建分析S项目成本管理组织架构的构建、管理制度的构建、管理表单的构建、数据体系的构建。4．3S项目成本管理方法的选择介绍S项目成本管理中选择的管理方法。1n 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究4．4S项目成本管理过程分析对S项目开发各阶段的成本管理进行分析，包括策划、规划设计、招标采购、施工、结算、项目后评估等阶段。第五章：S项目成本管理总结本章对S项目成本管理进行总结，包括S项目成本管理成效分析及其评价、S项目成本管理的总体评价、S项目成本管理的经验总结、S项目成本管理中存在的问题及优化方案。5．1S项目成本管理成效及其评价介绍S项目才‘成本管理成效，并对其进行评价。5．2S项目成本管理的总体评价对S项目成本管理的总体情况进行评价。5．3S项目成本管理的经验总结对S项目成本开发各阶段成本管理的经验总结，包括策划、规划设计、招标采购、施工、结算等阶段。5．4S项目成本管理中存在的问题及优化方案提出对S项目成本管理中存在的问题，并提出相应的优化方案。包括组织组织架构和成本管理体系方面，以及策划、规划设计、招标采购、施工、结算、项目后评估等阶段。结论1．3．4研究的方法本论文研究主要采用以下方法：(1)理论与实证相结合的研究方法首先对房地产开发项目成本管理领域的相关文献进行检索和研读，了解目前国内外的研究现状。再对房地产开发项目成本管理相关理论进行深入研究，确定本论文研究的理论基础。最后对S房地产开发项目成本管理工作的各项内容进行调查，结合相关理论对其进行深入研究，剖析其系统构成及具体的数据指标，对S项目成本管理提出优化方案。(2)定性分析与定量分析相结合的方法在分析S项目成本管理现状时，采用定量分析方法进行研究，在对S项目成本管理 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究提出优化方案时，采用定性分析方法。1．4论文的创新之处本论文创新之处有以下几点：(1)房地产开发项目成本管理理论与方法在S项目中的应用与创新。本文应用房地产开发项目成本管理的研究成果和理论方法对S项目的成本管理进行了分析、研究，并根据项目的实际情况作了一定的调整与创新。(2)通过实证分析，为改善房地产开发项目成本管理提供了新的思路、方法和对策建议。通过对S项目成本管理的实证研究，构建了项目开发的成本管理体系，理清了成本管理的思路，并提出了一些优化建议，为加强房地产开发项目成本管理提供了借鉴与参考。 y-西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究第二章房地产开发项目成本管理理论分析2．1房地产开发项目成本管理基本理论概述2．1．1房地产开发项目成本的构成关于房地产开发项目成本的构成，国内研究者有众多论述：杨丽琛(2008年)在《房地产成本控制研究》一文中提出：房地产成本的构成主要包括土地使用出让金以及拆迁安置补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费、基础设施费、管理费、贷款利息、税费以及其他费用。[15】顾学扣(2011年)在《论房地产开发项目成本控制的主要措施》一文中提出：房地产企业成本开发成本费用主要由房地产开发开发成本、开发费用和税金三大部分组成，经历前期策划、规划、设计、施工、销售五个阶段。[163刘丽卿(2009年)在《新形势下房地产企业成本控制的探讨》一文中提出：房地产开发成本主要包括土地使用出让金以及拆迁安置补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费、基础设施费、管理费、贷款利息、税费及其他费用。[17]笔者认为房地产开发项目的成本可分为九大类：土地成本、前期费用、建安成本、室外工程成本、公共配套设施成本、管理费用、销售费用、财务费用、税金，具体内容如下：(1)土地成本主要指获取土地需要的费用，包括土地出让金、拆迁费用、城市基础设施配套费、契税等。(2)前期费用主要指项目开发前期的一些准备费用，包括勘察设计费、咨询顾问费、临时设施费、三通一平费、报批报建费等。(3)建安成本主要指项目可出售产品的工程成本，包括住宅、商业、车库等建安成本。(4)室外工程成本主要指项目用地范围内，除产品以外需要完成的工程费用，包括市政工程费用、园林景观工程费用等。(5)公共配套设施成本主要指项目开发中不可销售部分，主要为项目配套服务的产品工程成本，包括学校、幼儿园、会所等工程费用。(6)管理费用主要指在项目开发期间发生的办公费用、管理人员工资、招待费、 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究差旅费、场地租赁、车辆租赁等费用。(7)销售费用主要指为了销售产品而发生的广告费用、推广费用、销售代理费用、物业补贴费用等。(8)财务费用主要指项目融资发生的利息。(9)税金主要指项目开发中需要交纳的各项税费，包括营业税及附加、土地增值税、企业所得税等。详细内容如下表：表2-1房地产开发项目成本构成表Tab．2—1Thetableofrealestatedevelopmentprojectcost编号科目包含的内容土地成本1．1土地出让金向政府土地管理部门交纳的土地出让金。取得土地的开发权并完成拆迁，达到“场光地平”1．2拆迁费用所需支出的全部费用，包括；征地费用、拆迁补偿、拆迁工程款、拆迁评估和拆迁顾问服务费用。向政府部门交纳的包括城市基础设施配套费及其他1．3城市基础设施配套费与土地出让有关的建设基金等费用。交纳给政府的相应税金。包括土地转让契税或土地1．4契税出让金契税。前期费用2．1勘察设计费包括勘察测绘、规划方案设计、施工图设计等。包括监理费、招标代理费、造价咨询费、技术类咨2．2咨询顾问费询费用等。项目管理人员在项目现场临时办公、生活建筑和设2．3临时设施费施费用。2．4三通一平费临时道路、临水、临电及场地平整费用。2．5报批报建费开发各环节政府部门收取的各项费用。包括各建筑物的基础、结构、装修、机电工程等费建安成本用。四室外工程成本 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究编号科目包含的内容各种市政能源、资源管线自政府有关部门指定的地点引入项目红线内集中站房或闸井等发生的费用。4．1红线外大市政费用包括工程费、报装增容费、拆迁破路绿化补偿费)及接驳费及其它政府收费等。包括各种市政能源、资源管线自项目红线内集中站4．2红线内小市政费用房或闸井等引至建筑物发生的费用。包括道路、广场、围墙、大门、警卫岗亭、车站、4．3园林景观雕塑、小品、照明、背景音乐、喷泉、水景、植物、交通设施、环卫设施、康体设施等。公共配套设施的全部建安成本。包括学校、幼儿园、五公共配套设施成本会所、养老院等。在项目开发期间发生的办公费用、管理人员工资、一L管理费用／、招待费、差旅费、场地租赁、车辆租赁等费用。与销售有关的全部费用。包括广告费、推广费、销七销售费用售代理费、物业补贴费等。八财务费用项目融资发生的利息。九税金包括营业税及附加、土地增值税、企业所得税。2．1．2房地产开发项目成本管理的内容房地产项目成本管理的内容，就是在不同的开发阶段，对本阶段所要发生的成本进行控制，以确保项目最终成本在预期的范围内，为项目实现预期利润打下坚实基础。不同阶段的成本管理内容如下：在拿地阶段，成本管理的主要内容是为投资决策提供依据，在可行性研究报告中，有项目的市场定位、产品定位、开发计划以及地块分析等内容，需要结合这些因素预估项目的总成本，在预期的利润前提下，为测算获取土地的价格提供依据。在策划阶段，成本管理的主要内容是根据策划方案及项目概念设计方案，编制项目投资估算，根据投资估算确定项目的目标成本。项目策划阶段是开发项目成本控制的关键，此阶段的成本管理表现为项目的选址、项目建设方案、投资估算及其评估。【18J 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究在规划设计阶段，成本管理的主要内容是采用技术与经济相结合的方法，参与确定项目的设计方案，并完成确定方案后的设计概算，将设计概算控制在项目目标成本范围内。在完成项目施工图设计后编制施工图预算，将施工图预算控制在设计概算范围内。在招标与采购阶段，成本管理的主要内容是以施工图预算为目标，通过招标的方法确定各专业的合同，即确定各专业的实际成本。房地产招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标，开发商选择合适的施工单位或材料供应商，对项目投资乃至质量、进度、成本的控制都有至关重要的作用。【1圳在施工阶段，成本管理的主要内容是通过控制变更洽商费用，尽量减少成本浪费。通过工程付款控制、工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资。[20]在结算阶段，成本管理的主要内容是审核项目结算费用，确定项目最终成本，将项目最终成本控制在目标成本范围内。结算阶段的成本控制对整个开发项目的成本控制具有收口的作用，它是整个项目成本控制的最后一道防线。[21]在项目后评估阶段，成本管理的主要内容是总结项目成本指标数据，为企业发展及后续项目管理积累经验数据。此阶段的成本控制仍然是成本管控的一个重要阶段，通过工程结算及项目成本后评估，可以及时掌握各项目的成本最终状况，全面回顾比较、分析总结各项目以及整体项目成本的计划实施、控制的过程，从而总结积累成本管理经验和基础数据，为项目团队成本管理水平提高奠定坚实的基础。[22]2．1．3房地产开发项目成本管理体系每一个房地产开发项目都有其自身的特点，但所有项目的成本管理都有一套基本相通的成本管理体系，都是由组织架构、制度、流程、表单、数据等组成。组织架构确定房地产开发项目成本管理的部门、岗位及其相应职责，传统的成本管理理念认为成本管理的主体是成本管理部门，现代成本管理理念则提倡全员成本管理，认为成本管理与项目各个部门都有关，提倡各个部门都执行责任成本管理，成本管理部门履行成本总控的职责。制度是房地产开发项目成本管理的总则，在开发过程中所有的工作都按照管理制度的规定进行，例如估算原则、招标制度、结算制度、考核制度等，正是有了这些制度，才明确了开发过程中成本管理的准则，只有按照制度执行，才能确保项目实现成本管理目标。流程是房地产开发项目成本管理的指导，在制度规定的原则下，必须按照流程执行 广西大掌工商管理硕士掌位ge"文S房地产开发项目成本管理研究各项业务，才能提高工作效率、确保管控结果、降低由于疏漏和失误导致的风险。例如概预算审核流程、变更洽商审核流程、结算审核流程等，都是每个项目管理不可缺少的内容。表单是房地产开发项目成本管理的工具，房地产开发项目成本管理的周期长、内容多，正是靠各类表单来提高工作效率、规范管理、减少疏漏。现代的成本管理不仅应用电子表格，而且已经广泛使用成本管理软件和预算软件，大大提高了成本管理的效率和准确度。数据是房地产开发项目成本管理的核心，房地产开发项目成本管理的结果全都体现在最终的各类数据中，其执行效果也在数据中体现。它包括项目的计划成本数据、实际发生成本数据、项目成本指标等一系列内容。2．1．4房地产开发项目成本管理主要业务流程房地产开发项目成本管理在不同阶段有不同的业务流程，在策划阶段主要有投资估算和目标成本制定流程等；在规划设计阶段主要有方案技术经济比选流程等；在招标采购阶段主要有招标流程等；在施工阶段主要有变更洽商费用审批流程等；在结算阶段主要有结算流程等。具体内容如下：(1)投资估算和目标成本制定流程图2—1投资估算和目标成本制定流程Chart2-1Theprocessofinvestmentestimateandtargetcostformulate 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究(2)方案技术经济比选流程图2-2方案技术经济比选流程Chart2-2Theprocessofelectionscheme 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究(3)招标流程图2-3招标流程Chart2-3Theprocessofbidding19 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究(4)变更洽商费用审批流程图2-4变更洽商费用审批流程Chart2-4Theprocessofchangenegotiationcostapproval(5)结算流程实施单位提交结算申请◆相关部门进行合同评审◆成本部门进行结算审核◆成本部门组织结算洽谈◆公司高层审批结算结果图2-5结算流程Chart2-5Theprocessofsettlement20 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究2．2房地产开发项目成本管理的理论分析2．2．1房地产开发项目成本管理的特点房地产开发项目成本管理有以下一些特点：(1)周期长由于房地产项目开发本身具有周期长的特点，因此项目成本管理也具有此特点，一般的项目开发需要几年的时间，而成本管理贯穿于项目开发的全过程。在这个过程中，无论是人工、材料、机械等费用都会随着市场不断变化，使得成本管理的难度加大。同时由于较长的周期导致出现疏漏的几率加大。(2)数额大房地产开发是资金密集、风险密集行业，项目开发资金少则千万，多则几亿甚至几十亿，如此大的成本数额增加了成本管理的风险，稍有不慎则会造成大额的成本浪费。(3)系统复杂房地产成本管理的内容和范围更广、更复杂。[23]房地产开发项目成本管理与其他工程项目成本管理的区别就是其系统复杂，工程项目成本管理仅涉及到施工本身的成本，而房地产开发项目成本管理则不然，施工只是其一部分，还要涉及土地、策划、设计、销售、物业等各方面的成本。由于涉及的方面众多，导致其产生的合同众多，一个项目产生上百份合同是很正常的现象。成本管理不仅涉及到成本管理人员，还涉及项目开发的各部门和各类专业人员，即所谓的全员成本管理。(4)不确定因素多由于房地产开发项目成本是从预估到实现，再加上周期长、系统复杂等特点，导致其不确定因素较多，可以说从项目一开始就面对各类不确定因素，导致成本管理的难度和风险较大。这也是与其他工程项目成本管理的区别之一。2．2．2房地产开发项目成本管理的重点、难点从上述房地产开发项目成本管理的特点可以看出，房地产开发项目成本管理的重点是如何将每一阶段的成本控制在上一阶段预估的目标成本内，保证最终实现成本目标。以及如何理清复杂的成本系统。而房地产开发项目成本管理的难点一个是最初的成本预估和目标成本的制定，由于众多的不确定因素以及市场的变化，导致投资估算和目标成本制定工作的难度巨大。另 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究一个难点就是结算工作，结算工作需要与合作方谈判，各方都要维护自己的利益，因此很容易产生争议，对争议的解决是每一个成本管理人员都要面临的难题。2．2．3房地产项目成本管理的方法关于房地产开发项目成本管理的方法，国内研研究者已有众多深入研究：陆庆强(2011年)在《浅谈房地产开发项目如何进行成本控制》一文中提出：房地产开发项目的成本控制方法主要有实施全过程成本控制、全面采取综合成本控制、建立动态成本控制制度。[24]程仁英(2008年)在《房地产开发项目中的成本控制研究》一文中提出：房地产开发项目的成本控制方法主要有产品生命周期成本法、价值链分析法、目标成本规划法、挣得值分析法、成本抉择关系分析法。[25]刘历(2007年)在《房地产建设项目的成本管理问题》一文中提出：对于房地产企业开发的成本管理方法，经过多年的探索和实践，现在通常采用的是目标成本法。[26]笔者对认为目前房地产开发项目通常采用的成本管理方法主要有以下一些：(1)目标成本管理的方法在项目开发的前期，要根据预测的项目销售收入和项目的投资估算确定项目的预期利润，确定预期利润后，相对应的投资估算总额就是项目的目标成本，在项目的开发过程中，所有的成本管理前提都是其目标成本。目标成本的管理方法就是一种从粗到细、层层落实的管理方法，总是以上一个环节的成果作为下一个环节的目标，保证每一个环节都不突破目标，最终就能保证不突破最初设定的总目标成本。(2)责任成本管理的方法确定了项目的目标成本后，要按照项目的成本构成对目标成本进行分解，并将其分配到不同的业务部门，使每个部门都担负起成本管理的责任，形成各部门的责任成本。例如设计部要负责设计费用的控制，营销部要负责营销费用的控制。(3)动态成本管理的方法动态成本管理有两方面的控制方法：一是房地产开发项目的特点是周期长，一般都要持续几年时间，而在这段时间中，市场售价、材料价格、劳务工资等都是不断变化的，前期预测的投资估算待实际发生时都会有偏差，因此要结合市场的不断变化对售价、成本进行动态调整，以确保项目的目标利润。二是目标成本分解后，难免有某些分项突破，因此要在总成本不变的前提下，对各分项进行动态调整。 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究(4)全员成本管理的方法一般的房地产公司都有成本管理部，因此很多人认为成本管理就是成本管理部的事情，与其他部门不相干，这种观点有很多局限性。因为房地产开发的成本涵盖了各个专业，紧靠成本管理部的力量是很难做好成本管理工作的。全员成本管理的方法，就是要让企业从总经理到每一位员工，都有成本管理的意识，例如设计管理人员在设计产品时，不光要从产品角度考虑，更要从成本角度考虑问题；工程管理人员在现场管理时，也不能光从方便施工的角度考虑，也要采用技术经济相结合的方法，对方案进行综合评估。(5)限额设计的方法限额设计的方法主要用在规划设计阶段，即在设计之初就向合作单位提出主要的经济指标，如钢筋含量、混凝土含量等，要求合作单位设计产品时对其成本有一些主要指标的限制，不能任意发挥而导致成本失控。(6)招标的方法这个方法已经在各个行业中普遍应用了，在成本管理中通过招标，可以确定合理的价格及合同条件，这是一个非常有效的成本管理办法。(7)全过程造价咨询的方法目前已经有越来越多的企业开始使用全过程造价咨询的管理方法，让专业的人、专业的团队做专业的事，从项目前期就引进专业的造价咨询公司，对项目的成本进行第三方审核监督，直到项目结算完成为止。这样即能提高项目的成本管理水平，同时也能为甲方的成本管理人员腾出更多时间和精力去完成一些协调和研究工作，提高项目成本管理的效能。2．2．4房地产开发项目成本管理方法的选择房地产开发项目成本管理方法的选择可根据项目本身特点进行，一般大型项目最好采用全过程造价咨询的方法，因为项目较大，成本管理内容较多，因此投入一小部分费用进行全过程造价咨询的模式，可以起到事半功倍的效果。而小型项目则可以节省聘请咨询单位的费用，由自己进行成本管理。一般的项目都要采取招标的方法，但对于进度要求快的项目，可以采取议标模式，但议标就要牺牲部分成本，导致成本偏高。除去招标和议标还可以采取战略合作的模式，对于重大材料设备进行集中采购，对销售代理、设计等单位战略合作。这样即能解决进度问题，又能降低成本，还能保证实施质量，但前提是一个集团有多个项目，在集团层 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究面操作，单个项目一般不适合这种方法。目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理、全员成本管理、限额设计等管理方法，则无论项目大小或进度要求快慢都应该采用。因为这些方法对房地产开发项目的成本管理都非常有效。24 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究第三章S项目概况S项目公司是一家国有大型房地产企业集团的全资子公司，于2008年初在广西南宁成立，作为集团公司在广西发展业务的区域公司。公司立足于广西南宁市房地产市场，依托集团公司的优势资源，借助北部湾发展规划的东风，通过高起点、高档次的地产开发能力形成聚焦的规模效应，经过这几年的发展，目前已经成为南宁市房地产开发企业中的标杆企业。公司的组织架构如下：公司设有决策层、管理层和执行层三个层面，决策层为总经理室成员，由总经理、副总经理、财务总监、成本总监组成；管理层主要是各专业总监及各部门经理；执行层主要是各部门专业主管及员工。公司下设九个部门，分别为综管部、财务部、成本部、设计部、前期部、工程部、市场部、物业部、营销部。S项目位于广西南宁市青秀区，占地248亩，容积率2．0，绿化率40．1％，建筑密度21．2％，项目总建筑面积416677平米，其中地上331307平方米，地下85370平方米。项目产品主要有6层花园洋房、33层高层住宅、住宅底商和相应的配套设施(小学、幼儿园、物业用房等)。本项目于2008年初获得土地，分三期开发，第一期是花园洋房，第二期是高层住宅，第三期是高层和教育配套。目前第一、二期已开发完成，正在进行第三期开发，计划在2012下半年完成全部开发。本项目的开发和设计理念是以自然生长的新都市主义规划布局思想将项目打造成为西班牙风情山水园林小镇。项目以别墅级标准缔造，超越南宁寻常洋房品质，低密度、阔景观，利用自然缓坡地形，以纯正西班牙庭院式花园洋房为主要产品，通过地上的庭院、地下的庭院、空中的庭院，带给人意外的惊喜。同时前后组团利用不同高差，体形错落有致，构成丰富的小区内部组团环境。与创新型“外廊式”高层住宅产品融会贯通，将均好性理念贯穿整个社区规划。本项目规划指标如下：表3-1S项目规划指标表Tab．3-1ThetableofSprojectplanningindex编号名称单位一期二期三期全案1占地面积平米7074450687439701654012总建筑面积平米1233951648431284394166772．1地上建筑面积平米84003144272103032331307 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究编号名称单位一期二期三期全案(1)花园洋房平米77500(2)高层住宅平米13939495013234407(3)住宅底商平米6404446510869(4)公共配套平米99413801985312．2地下建筑面积平米393922057125407853703容积率1．192．852．162．0本项目开发进度如下：表3—2S项目开发进度表Tab．3-2ThetableofSprojectdevelopmentschedules努项露名称舞蕴时赭结鬟时溺O蛘lO年1l攀12年期1Q2Q3Q{|Q1Q2Q3Q4Q{Q2Q3Q霉Q{O2Q3Q4Q±方与基础∞年l尼国瓤胃—一主谘结构0眸《月㈣霉i2愿ji。。●装咎爱安装：0辉霪月l溶3舅期室舛王疆O咩l|3胄10霉sB“i：竣工蚕褰l陴3月l晦7弼立方与萋碗0瞎室月黎潍12嚣蔫—■=主镕结梅lO笨1月l滞ii簏搬}艳￡R盘-士l滓Il舅iI瓤舅期疑l爹投爻我耋辩工程1l擎S周1i霉霉月_竣王备寰Il颦鑫舅1l荤8舅I_±方与基础l霹雾月l睥12舅囊—簟●_^主撼结搦Il军l男l滓1i男患装修瑟善滋1i霉li霉12瓤舅王期j黔}I疆12筇3周12笨舂劳I_竣王备案12粕周l挥8舅黼说明：本项目2008年初拿到土地，项目策划历时约三个月，项目规划设计历时约四个月，项目报建历时约三个月，一期工程招标历时约两个月。26 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究第四章S项目成本管理分析4．1S项目成本管理的目标S项目成本管理的目标是在策划阶段确定目标成本，采取各种成本管理方法，通过过程控制，将S项目实际发生的成本控制在目标成本内。4．2S项目成本管理体系的构建4．2．1S项目成本管理组织架构构建S项目开发之初公司就确定了成本管理组织架构，并明确了部门及岗位职责，对成本管理人员也有明确要求，具体如下：(1)组织架构／一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一、、l总经理上成本总监⋯⋯一十⋯⋯·成本管理部经理土上J土建水电园林内业预算市政管理预算师贝师总经室j、．⋯——————．●●，，图4—1S项目成本管理组织架构图Chart4-1TheorganizationalchartofSprojectcostmanagementS项目的成本管理由总经理总负责，具体业务由成本总监分管负责，公司下设成本管理部，部门设置一名经理，两名土建预算师，两名水电预算师，一名园林市政预算师，27 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究一名内业管理员，共计七人。(2)部门及岗位职责S项目成本管理部职责如下：策划阶段：一结合项目的总体计划、设计计划、工程计划，对项目各类合约的承包模式、招标方式、范围划分等进行规划(即合约规划)，同时完成项目招标计划，并编制项目合约预算管理策划；一结合项目的策划方案，编制本阶段的投资估算。设计阶段：一与营销部和设计部配合通过多方案比选进行产投分析；一与设计部协作进行限额设计；一负责确定项目的目标成本，并分解到各个专业；一参与设计类合同的签订；一审批设计类合同的付款转单。施工阶段：一负责与集团公司总部项目管理部的接口业务；一参与工程类发包(含监理)、材料设备采购招标，起草招标文件、合同文件，负责经济标评标；一组织签订工程类合同；一组织、管理、协调招标代理及造价咨询单位的工作；一负责施工阶段的动态成本管理工作；～组织编制月度、季度、年度资金计划；一审批所有合同(前期、设计、工程、营销)的付款转单。结算阶段：一编制工程发包合同(含监理)、材料设备采购合同结算；一负责本项目成本数据指标的积累。各岗位职责如下：部门经理：一主持编制《投资估算》，监督检查目标成本的动态实施过程并分析与目标成本的异同，检查合同管理情况；7R 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究一负责组织完成合约规划工作；一指导合约主管或造价工程师编制各种工程发包、材料设备采购的招标文件；一主持(指导)合约主管和造价工程师进行多方案投资经济比选和限额设计；一审核索赔、结算文件；一配合财务管理部模拟项目现金流、编制资金计划；一负责与集团公司总部的接口工作，负责公司成本管理业务的规范运作。专业预算师：一负责各专业方面的成本管理工作；一参与编制投资估算；一参与多方案投资经济比选和限额设计；一编制各种工程发包、材料设备采购的招标文件；一参与招标过程、参与合同评审；一编制索赔、结算文件；一配合部门经理进行合同管理、招标管理、成本管理、资金计划编制等业务工作。内业管理员：一负责整理保存部门工作中的各项业务资料；一负责维护公司的成本管理软件及数据录入；一负责项目完成后成本数据指标的整理；一负责部门日常工作中对外文件的转签。(3)人员要求部门经理要求工程造价专业本科以上学历，至少五年以上行业内同等岗位工作经验；预算师要求工程造价专业本科以上学历，至少三年以上行业内同等岗位工作经验；内业管理员要求工程造价专业专科以上学历，至少一年以上行业内同等岗位工作经验。除了对员工专业技能的要求，S项目更注重的是对员工职业道德要求，因为成本管理处处都涉及到钱，工作业务非常敏感，所以S项目针对成本管理岗位人员特别强调德才兼备，以德为先，能力和经验可以差一些，这个在过程中可以培养，但职业道德一定要好，这是非常重要的。 p-西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究4．2．2S项目成本管理制度构建S项目制定了以下成本管理制度：(1)成本管理标准化制度此部分制度主要是要求将S项目的成本管理做到规范化、流程化和精细化，包括的制度和管理办法有：《成本科目划分原则》、《投资估算编制办法》、《成本管理软件使用制度》。这些制度都是S项目的上级集团公司下发的文件，要求全集团内的项目对成本科目的划分和投资估算的编制要统一，这样有利于集团范围内进行统一管理，同时划分原则还注重成本科目与财务科目的对接，尽量让两个专业的科目划分口径一致，大大提高了企业管理的效率。并且在成本管理中要求全集团统一使用成本管理软件，以提高成本管理的效率。《成本科目划分原则》规定成本科目的划分要满足成本核算的需要、便于成本费用的归集、利于成本的及时结转、适应成本控制的要求。规定成本科目划分为九大类：土地成本、前期费用、建安成本、室外工程成本、公共配套设施成本、管理费用、销售费用、财务费用、税金。《投资估算编制办法》规定各项目在进行策划时，必须按照《投资估算编制办法》及时编制投资估算，对分期开发的项目，对各期的估算费用要按照建筑面积的比例合理分摊。要求项目投资估算的总额不能突破项目可研报告中的成本费用。《成本管理软件使用制度》要求各项目要及时将成本的预测数据、成本的实时发生数据及时录入软件，从集团成本管理中心到子公司管理层都能及时的监控成本状况，降低过程中出现疏漏而导致的风险，并提高工作效率。(2)成本管理执行制度此部分制度主要是要求在执行过程中，要按照标准的流程和制度，包括：《招投标管理办法》、《合同管理办法》、《变更洽商管理办法》、《结算管理办法》等。本类制度有集团公司下发的纲领性文件，也有S项目结合自身特点，在集团文件的指导下制定的针对本项目的招标、合同、变更、结算等管理办法。这些制度贯穿于项目开发的整个过程，涉及到公司的各个部门，可以说是S项目成本管理的核心。这些制度执行的好坏直接影响到S项目成本管理的成效，因此公司对这些制度的执行非常重视，要求各级管理人员都要严格执行相应制度，集团公司历次检查中这些制度的执行情况也 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究是重点之一。《招标管理办法》规定，公司在生产经营过程中，需要引进总承包或分包、采购重大的材料和设备、引进专业服务机构时，要按照本管理办法执行，包括：方案策划机构、设计单位、工程施工单位、工程监理单位、甲供材料、营销策划机构、销售代理机构等。对于30万元以上的工程类合同及50万以上的非工程类合同，需要进行招标，对于10—30万元的工程类合同及30-50万元的非工程类合同，可根据实际情况进行招标、询价或直接发包的方式确定，对于10万元以下的工程类合同及30万元以下的非工程类合同，可按询价或直接发包的方式确定，前期报批类、行业垄断工程经公司总经室同意后可指定一家进行直接发包。S项目对招标组织机构也有明确规定，要求成本部是公司招标工作的主管部门，负责公司所有招标项目的招标组织工作，成立由总经理领导下的招标小组，由总经理、总经室成员、相关部门负责人、招标经办人组成，其主要职责包括：对投标单位进行综合评定，并确定入围单位；参与开标，审议招标结果；裁定招标过程中出现的重大争议；确定中标单位。《合同管理办法》按照种类及金额将合同分为重大合同、重要合同和一般合同三类：重大合同包括所有的财务类合同、投资类合同、前期物业管理委托合同、500万元以上的工程施工类合同、100万元以上的前期类合同、100万元以上的营销策划类合同、50万元以上的综合类合同；重要合同包括50—500万元的工程施工类合同、10—100万元的前期类合同、10—100万元的营销策划类合同、5—50万元的综合类合同；除了上述两类外其余均属于一般合同。S项目对合同管理机构规定如下：公司合同管理组织包括总经理、副总经理、财务总监、成本部、相关部门。管理办法规定公司合同管理组织是合同管理的审核机构，要求所有合同均需总经室成员、财务部和成本部会签，不同种类的合同需要不同部门会签。成本部是合同管理的组织与管理部门，要负责组织拟定合同范本，负责组织合同商务谈判、合同文本拟定、合同签订等工作，负责合同文本的保管，跟踪、监控合同履约情况，组织对重大合同的评审。《变更洽商管理办法》将变更洽商分为几大类：一是甲方提出的设计变更，指在项目开发过程中，甲方各部门(设计、营销、物业、工程等)根据甲方的《产品优化管理制度》提出的设计变更；二是设计院提出的设计变更，指在项目开发过程中，经图纸会审、设计协调会、甲方审图、设计院自审图纸等环节，发现图纸中的错、漏、碰、缺等31 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究问题，以及设计不合理的问题，由设计院修改或优化后发出的设计变更；三是甲方提出的工程变更，指在项目开发过程中，为了提高效率、合理组织安排施工，由甲方或监理(提出后经甲方确认)提出，按合同约定对施工范围或内容进行的增减项变更；四是施工单位提出的工程洽商，指在项目开发过程中，为了方便施工或提高实施效率，由施工单位按合同约定提出施工范围或内容的增减项建议；由于施工单位原因导致其无法完成某项工作，按合同约定提出的增减项洽商；五是施工单位提出的技术洽商指在项目开发过程中，由于图纸错、漏、碰、缺或设计不合理等问题导致现场无法按图施工，由于建材市场因素导致需要更换某类材料或工艺做法，由施工单位根据现场或市场实际情况提出的技术洽商；以及为了方便施工或提高实施效率，由施工单位提出的技术措施、新工艺、新做法等建议。对于甲方提出的设计变更，必须有设计、营销、物业、工程、合约五个部门以及相关部门分管领导的意见，各部门及各分管领导主要从各自角度提出意见，其中，部门会签时，合约部将各部门提出的建议方案进行估算，由总经理确定最终决策意见。对于设计院提出的设计变更，设计部要及时发给各部门，成本部要对其及时进行价格评估。对于其他类别的变更洽商，确认变更洽商文件后，要求施工单位接到甲方工程部下发的变更洽商后，要在14天内将相应的经济洽商报送至监理，经监理审核后报送甲方成本部，由于客观因素无法报送的，应在施工完成后14天内进行报送。甲方成本部收到经济洽商后，要组织造价咨询公司及时进行审核，确保变更洽商费用的及时确定。《结算管理办法》对各类合同的结算流程、结算审批进行了规定，结算审核机构的规定与合同的审核机构一致，管理权限与合同审核同口径。S项目要求所有合同结算必须办理合同执行评审表，合同评审表分为工程类、非工程类两种，对合同执行过程进行评审通过后才能办理结算，对于工程类合同结算，必须经过全过程咨询公司进行审核。(3)成本管理考核制度此部分制度主要是为了提高成本管理的效率，保证达到预期的目标而设定的一系列管理办法，包括《目标成本管理办法》和《责任成本管理办法》。《目标成本管理办法》是集团公司统一制定的管理制度，明确了集团各公司在成本管理过程中的权利和责任，形成分工负责、有机协调的成本管理体系。要求成本管理要有全面客观原则，要以市场需求为导向，以保证质量为前提，通过对项目开发全过程、经营管理全方位进行成本控制，从而提高项目经济效益，实现企业经营目标。《目标成本管理办法》对各项目的目标成本有一套严格的管理流程，从制定、审批、气7 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究执行、调整都要经过一系列的流程，确保目标成本在可控范围内，要求开发项目综合成本控制，按集团及相应职能部门、项目公司及相应各职能部门进行分级控制。例如S项目的目标成本确定后，要报送集团成本管理中心审核，再报集团董事会审批，经审批后要严格按此目标成本执行，过程中由于各种因素导致需要调整目标成本，项目公司必须要向集团成本管理中心申请，要经董事会讨论通过才允许调整。《目标成本管理办法》规定目标成本是以给定的市场竞争销售价格为基础、以保证实现预期利润为前提而确定的成本，即：目标成本=市场竞争性销售价格一预期利润。要求实施目标成本管理按照以下五个步骤进行：一、确定市场价格；二、确定预期利润；三、用市场价格减预期利润计算目标成本；四、运用价值工程鉴别降低产品成本的途径；五、运用改善成本和经营控制进一步降低成本。《责任成本管理办法》是S项目公司制定的管理办法，是根据谁可控谁负责的原则，将目标成本按照成本科目的构成以及对应于各成本科目各部门应予以控制的成本分解而成。4．2．3S项目成本管理流程构建S项目制定了一系列的成本管理业务流程，根据开发不同阶段进行分类，主要有：策划阶段的《投资估算和目标成本制定流程》、规划设计阶段的《方案技术经济比选流程》、招标采购阶段的《招标流程》、施工阶段的《变更洽商费用审批流程》、结算阶段的《结算流程》等，由于流程较多，在此不再一一列举。4．2．4S项目成本管理表单构建根据管理制度和流程，S项目制定了众多管理表单，例如：《投资估算表》、《开标记录表》、《合同会签表》、《变更洽商费用申报表》、《结算审批表》等，由于表格较多，在此不再一一列举。4．2．5S项目成本管理数据体系构建上述一系类管理制度、流程和表单基本涵盖了S项目成本管理各层面的内容，S项目成本管理体系的最后一部分就是项目成本数据体系，前面的所有制度流程都是为S项目的成本数据服务的，s项目的成本数据体系是其管理成果的最终体现，管理的好坏以及对各部门的考核也是通过具体的成本数据反映的。S项目成本数据体系包括合同台账、变更洽商费用清单、结算清单等内容，一方面 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究通过成本管理软件把这些数据整合在一起，形成一系列的动态管理表单，随时监控着S项目的成本状态。另一方面也采用电子表格等工具，对每一项成本数据进行表述，实现成本业务过程管理。另外还有成本数据库，主要是把已发生的成本进行分析总结，对各类造价指标进行整理，形成一套数据库，即可用于本项目价格审核的参考，又可用于其他项目获取土地或成本管理的参考。4．3S项目成本管理方法的选择由于S项目体量较大，开发周期较长等特点，主要采取了目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理、全员成本管理、限额设计、招标、全过程造价咨询等成本管理方法。4．4S项目成本管理过程分析4．4．1S项目成本管理业务总流程S项目制定了成本管理总流程，对项目开发各阶段的成本管理的关键环节进行了统一规定，要求公司各部门严格执行总流程的规定，确保成本管理工作出现疏漏。具体如下：表4-1S项目成本管理总流程Tab．4-1ThetableofSprojectcostmanagementtotalprocess开发阶段各阶段成果成本管理业务投资估算策划阶段概念方案责任成本制定方案设计图成本概算规划设计阶段方案比选成本测算施工图成本预算招标采购阶段各类合同确定工程量清单设计变更变更洽商审核施工阶段现场签证变更洽商审核 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究开发阶段各阶段成果成本管理业务销售阶段控制销售费用结算阶段结算书确定合同结算金额项目后评估阶段项目成本指标数据总结项目成本指标4．4．2策划阶段分析策划阶段成本管理的主要工作是投资估算，虽然在拿地阶段的可研报告中已有项目投资估算，但是由于拿地阶段周期较短、研究深度足，因此其只是一个总的、较宏观的指标。而在策划阶段，要对项目的市场定位、产品结构、开发计划、销售策略等进行深入研究，确定出一系列的经济和技术指标，因此此阶段的投资估算要求细致到一定程度。在S项目的策划阶段，是由公司营销部牵头，由设计部、工程部、成本部、财务部参与，其中策划和设计都委托专业公司进行，先由营销部提供市场策划预案，再由设计部根据预案提交概念设计，然后营销部根据概念设计制定项目总开发计划和思路、工程部根据概念设计和总计划制定工程计划，成本部根据各方案和计划编制投资估算，财务部根据各部门提供的数据进行项目经济测算。在这个阶段S项目就开始用到目标成本和责任成本管理办法，首先根据投资估算确定各专业的目标成本，这个目标成本要相对细致，然后根据分解的目标成本定制各部门的责任成本。S项目的投资估算、目标成本和责任成本分析如下：S项目的概念设计完成后，成本管理部按照概念设计编制了投资估算，具体内容如下：表4—2S项目投资估算表Tab．4-2ThetableofSprojectinvestmentestimation单位：万元序号科目名称一期二期三期全案1土地成本27599200871736065046(1)土地出让金26358188851638261625(2)拆迁费用0(3)城市基础设施配套费4516364861572 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究序号科目名称一期二期三期全案(4)契税79156749118492前期费用1533204715955175(1)勘察设计费5557425781875(2)咨询顾问费3084123211042(3)临时设施费8911992300(4)三通一平费148198154500(5)报批报建费43257745014583建安成本300364238232382104800(1)花园洋房19375(2)同，石。比屯362422593962181(3)住宅底商160111722773(4)地下车库906049686443204714室外工程成本2767295325008220(1)市政工程1234173114134378(2)园林绿化15331222108738425公共配套设施成本2510728072939(1)小学及幼儿园2807(2)物业及社区用房251071326管理费用10361385107935007销售费用16382808185463008财务费用850040003500160009税金6000800060002000010小计79134837706907623198011不可预见费(5％)3957418834541159912合计83090879587253024357936 j．-．-西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究投资估算说明：(1)土地出让金全案是固定值，每期的土地出让金根据每期占地面积比例进行分摊。(2)城市基础设施配套费按照南宁市标准为建安投资总额的1．5％，先计算出每期的费用，再汇总全案费用。(3)契税为土地出让金的3％。(4)勘察设计费先根据经验45元／平米估算出全案总费用，再根据每期的建筑面积比例分摊计算出各期费用。(5)咨询顾问费先根据经验25元／平米估算出全案总费用，再根据每期的建筑面积比例分摊计算出各期费用。(6)临时设施费和三通一平费先根据现场情况估算出全案总费用，再根据每期的建筑面积比例分摊计算出各期费用。(7)报批报建费先根据经验35元／平米估算出全案总费用，再根据每期的建筑面积比例分摊计算出各期费用。(8)建安成本先根据不同产品类型的经验单方造价和建筑面积估算出每期的费用，再汇总全案费用。建安成本估算时已包含变更洽商费用，另外每一期比前一期考虑5％的价格上涨因素。其中花园洋房按2500元／平米考虑，住宅底商按2500元／平米考虑，高层按2600元／平米考虑，地下车库按2300元／考虑，建安成本包含基础与土方、结构、装修、水电、消防、电梯、弱电及零星项目等。(9)市政工程先根据经验单方造价100元／平米和各期建筑面积估算出每期的费用，再汇总全案费用。估算时已包含变更洽商费用，另外每一期比前一期考虑5％的价格上涨因素。市政工程包含供电、给排水、电信、电视等内容，燃气工程费由于是开发商代收代缴，因此不含在估算费用内。(10)园林绿化工程先根据经验单方造价280元／平米和各期的园林绿化面积估算出每期的费用，再汇总全案费用。估算时已包含变更洽商费用，另外每一期比前一期考虑5％的价格上涨因素。园林绿化工程包含小区内的道路、硬景、软景、室外照明等内容。(11)小学及幼儿园按照3500元／平米完成精装修的标准考虑，物业及社区用房按照2500元／平米标准考虑。(12)管理费用先按照开发周期五年、700万元／年估算出全案总费用，再根据每气7 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究期的建筑面积比例分摊计算出各期费用。(13)销售费用先按照总销售总收入(含住宅、商业、车库)估算出全案总费用，再根据每期的地上可售面积I％ffU分摊计算出各期费用。(14)财务费用先根据开发进度模拟现金流，再根据每期的资金计划估算出贷款利息。(15)税金根据各期的收入和成本计算，包括营业税、土地增值税，暂不包含企业所得税。按照此成本估算，再结合营销部提供的销售收入预测，经财务部门进行经济评价后，项目的销售利润率、财务内部收益率等指标均满足可研报告中的要求。经公司总经室开会研究通过了项目概念设计，同时确定项目的总目标成本为243579万元，并报送集团公司备案，以后无重大变更，项目的总成本绝对不能超过这个目标，如有重大变更发生须调整总目标成本，必须向集团公司请示，经集团董事会同意后方可调整。确定了目标成本后，就要根据各部门的任务对目标成本进行分解，确定各部门的责任成本，具体如下：表4-3S项目责任成本表Tab．4-3ThetableofSprojectresponsibilitycost部门责任成本项责任成本指标总经室管理费用3500万元成本总控监控各项成本的动态成本部咨询顾问费1042万元勘察设计费1875万元建安成本104800万元设计部室外工程成本8220万元公共配套成本2939万元设计变更费用不超过合同额的8％工程部临时设施费300万元三通一平费500万元 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究部门责任成本项责任成本指标现场签证费用不超过合同额2％前期部报批报建费1458万元营销部销售费用6300万元财务费用16000万元财务部税金20000万元说明：由于管理费用涉及到办公费用、管理人员工资、招待费、差旅费、场地租赁、车辆租赁等，因此由总经室负责控制比较合理；虽然各项建安费用的责任在设计部，但不代表费用计算由设计部来完成，此项工作还是由成本部完成，设计部的责任在于按照此责任成本指标进行限额设计，成本部的责任则是对设计部提供的设计初稿或技术方案及时进行测算，看其是否在责任成本内，如超出责任成本范围，设计部要及时调整设计标准；而财务费用和税金作为财务部的指标，不是要求其偷税漏税，而是要熟悉各项税法，并进行税务策划，做到合理避税，同时要通过对资金统筹考虑，尽量减少财务费用。有了以上责任成本划分，使各部门非常清晰本部门的控制重点，在工作中有的放矢，对成本控制非常有利。S项目对责任成本的奖罚和监控非常重视，首先由成本部作为成本总控部门，要监控各项成本的动态，S项目规定每月必须召开一次成本分析会，由成本部负责组织并主持会议，要求公司总经室和各部门经理必须参加，会议内容主要是对每月的成本动态进行分析，对监控中发现的问题及时通报，经会议讨论确定意见后要及时调整，以确保顺利完成责任成本任务。每个季度和每年末公司都要按照《责任成本管理办法》对各部门的责任成本控制工作进行考核，在某项成本定案后也要对责任部门进行考核，根据考核结果严格执行奖惩制度，以促进责任成本控制的作用。当然任何工作都不可能做到十全十美，尤其成本控制工作，因为都是预测的数据，由于市场变化、不可预见的事件发生或者工作失误等，导致预控成本变化的可能性非常大。因此责任成本也不是一沉不变的，确实发生了不可控时，经成本部及时发现，相关部门分析清楚原因和补救措施，最后经总经室讨论确定后，可以调整责任成本目标，但这仅限于在总目标成本范围内，各分项之间互相调整，绝不能突破总目标成本。 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究4．4。3规划设计阶段分析各专业设计方案确定后，S项目的建安成本概算情况如下：表4-4S项目建安成本分解表Tab．4-4ThetableofSprojectfabricationcostanalysis单位：万元编号科目名称一期二期三期全案1建安成本294214214632288103854(1)基础与土方工程1234329725697100(2)主体工程24679329692568883335(3)公共区域精装修1259215814254842(4)消防工程7409897712500(5)弱电工程3704953851250(6)电梯工程83914399503228(7)其他零星工程30080050016002室外工程成本35753852339510822(1)市政工程1156612843961(2)园林绿化24642286211168613公共配套设施成本239525002618(1)小学及幼儿园2500(2)物业及社区用房2395118方案确定后，建安成本的概算控制在投资估算的范围内，但园林景观的费用超出了投资估算，主要原因是在项目开发中碰上了市场低迷期，为了提高项目的品质和竞争力，经公司决策在总目标不变的前提下，大力增加园林景观的投入。而对于设计自身的费用，设计部门也要有控制，S项目要求设计部在前期一定要做好设计规划，对各专业设计的范围、进度、造价要统筹考虑，把责任要分解到各个专业负责人，这样才能确保总的设计费责任目标的完成。S项目勘察设计费分解如下：40 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究表4-5S项目设计费用分解表Tab．4—5ThetableofSprojectdesigncostanalysis单位：万元专业名称目标费用备注勘察费120规划及方案设计585主体施工图设计600园林景观设计185装修设计115含室大堂、电梯厅、售楼处、样板房等弱电设计30供电设计50市政设计已含在主体施工图设计中施工图审查费50面积测绘费50小计1785不可预见费(5％)90合计18754．4．4招标采购阶段分析招标是控制成本的有效手段之一，在S项目的开发中，有严格的招标管理制度，并成立了由总经理任组长、各分管副总任副组长、各部门经理任组员的招标小组，所有需要招标的项目都要经过招标小组按照流程逐步执行，以确保招标的公平、公开、公正，最终确定合理的成本。在S项目中，招标工作分为几大类：工程类、设计类、营销类，其中工程类是重点，因为工程类内容多、金额大，所以要重点分析投标费用，一般以经济标评价为主。而设计类和营销类，每一项招标金额相对较小，另外设计类与营销类更多侧重于方案和服务质量，因此在价格控制中也有所倾向，一般以技术标评价为主。另外在这个阶段，由于大部分成本已经固定，想节约成本是不现实的，这个阶段的主要目的是确定合理的合同额，不要让投标单位乱报价，导致费用超出目标成本。S项41 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究目招标后的成本情况如下：表4-6S项目建安成本合同费用汇总表Tab．4-6ThetableofSprojectfabricafioncostandcontractcostsummary单位：万元编号科目名称一期二期三期全案1建安成本26809417273101599551(1)基础与土方工程1172362726207419(2)主体工程22211323092414778667(3)公共区域精装修132l237417105405(4)消防工程6669107552331(5)弱电工程3524753471173(6)电梯工程800148010063286(7)其他零星工程28655343012692室外工程成本33743752324610372(1)市政工程1033153512203788(2)园林绿化23412217202665843公共配套设施成本208821502258(1)小学及幼儿园2150(2)物业及社区用房2088108说明：本表中列的费用均是S项目每次招完标签订合同后的合同金额汇总，本表中未包含预估的变更洽商费用，S项目的变更洽商和现场签证总费用按照不超过合同额的10％为目标进行控制。4．4．5施工阶段分析S项目在本阶段的责任成本目标是变更洽商费用占合同额的比例和现场签证占合同额的比例，两项加起来不能超过10％，其中变更洽商由设计部负责，比例不超过8％，现场签证由工程部负责，比例不超过2％。这就要求设计部对图纸质量加强管控，对设计院要有要求。工程部也要认真研究合同文件和相关工程管理文件，不能随意进行签证。42 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究4．4．6结算阶段分析S项目结算后的成本情况如下：表4—7S项目建安成本结算额汇总表Tab．4-7ThetableofSprojectfabricationcostsettlementamountsummary单位：万元编号科目名称一期二期三期全案l建安成本294124488033970108262(1)基础与土方工程12893844275l7885(2)主体工程24432348942656185887(3)公共区域精装修1520261119676098(4)消防工程68695583l2472(5)弱电工程3694983811249(6)电梯工程800148010063286(7)其他零星工程31559747313852室外工程成本36903970357111232(1)市政工程ll15164213424100(2)园林绿化25752328222971323公共配套设施成本219223652478(1)小学及幼儿园2365(2)物业及社区用房2192113说明：由于S项目目前已完成一、二期的结算，己完成三期所有招标内容，因此本表中一、二期的费用是实际结算额，三期费用按照不超过合同额的10％预估结算费用。从表中可以看出，建安成本的变更洽商费比例为8．8％，室外工程成本的变更洽商比例为8．3％，均实现了预期的控制目标。但是由于园林绿化费用的投入导致室外工程成本超出了投资估算时的目标，原因前面已经分析过。另外建安成本预计结算额也超出了方案阶段的概算额，原因有以下几个方面：(1)一期的洋房工程比较复杂，为了达到更好效果，施工中产生的变更洽商比较43 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究多一些，其中主体达到了10％，装修达到了15％。(2)一期施工时对地块的地下土质情况不是特别清楚，因此产生的变更相对多一些，达到了10％，在二期和三期由于对土质已很了解，变更比例控制的较好。(3)共公区域精装修一般在过程中都要根据实际施工效果进行调整，所以变更比例相对高一些，一期达到了15％，二期达到了10％，而在对三期结算额进行预估时，其精装部分变更比例也按15％进行保守估计。但是由于当初考虑了不可预见费，因此项目总费用未突破最初确定的总目标成本。4．4．7项目后评估阶段分析项目后评估阶段，就是要在项目做完决算后，把项目从头到尾的内容认真进行总结，在成本管理方面，主要是要把项目的招标文件、合同文件等内容进行整理，为后续项目提供经验。另一方面是要把项目各类产品的造价指标整理出来，这些指标对企业的用途非常大，在土地拍卖、项目策划、投资估算、项目管理过程中，都会用到这些指标。S项目在每一期开发结算完成后，都要求成本管理部认真总结分析本期的成本数据，尤其是各项造价指标，不仅为下一期施工招标、价格审核提供依据，还要为公司市场拓展时的成本决策提供依据。 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究第五章S项目成本管理的经验与进一步优化方案5．1S项目成本管理成效及其评价S项目成本管理成效如下：表5-1S项目成本管理成果对比表Tab．5-1ThetableofSprojectcostmanagementresultscontrast单位：万元序号科目名称目标成本实际成本l土地成本65046650982前期费用‘517551283建安成本1048001082624室外工程成本8220112325公共配套设施成本293924786管理费用350050687销售费用630079008财务费用16000157779税金200002119710小计23198011不可预见费(5％)1159912合计243579242140对S项目成本管理成果对比分析如下：(1)土地成本略超目标的原因是其中的城市基础设施配套费是按照建安成本的1．5％交纳，因此略有超出。(2)建安成本、室外工程成本超出目标的原因前面已经分析过。(3)管理费用超支是因为原来是按开发期五年，每年七百万制定的，但在实际执行过程中每年达到了一千万，分析原因主要是人员工资上涨、原来对项目管理人员数量估计不足、各项管理费用估计不足等。(4)销售费用超支有两方面原因，一方面是项目在开发过程中，市场价格不断提45 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究升，而销售佣金是以销售价格为基数计取的，因此导致销售总费用增加；二是2011年在宏观调控的影响下，市场又进入低迷期，S项目采取了许多促销手段，导致销售总费用增加。(5)税金超支也是由于售价提高，导致各项税费增加。从上述S项目管理成效看出，S项目在策划阶段确定的总目标成本为243579万元，结算完成后最终的实际成本为242140万元，虽然有部分项目超出了最初的目标，但总成本控制在最初的目标范围内，说明S项目顺利完成了成本管理的任务，成本管理的效果较好。5．2S项目成本管理的总体评价通过对S项目成本管理目标、成本管理体系的构建、成本管理方法的选择、成本管理过程、成本管理成效等内容的分析可以看出：S项目成本管理目标清晰，管理体系比较完善，成本管理方法选择得当，成本管理过程比较细致，成本管理效果较好，最终实现了成本管理目标。说明S项目成本管理总体较好。5．3S项目成本管理的经验总结5．3．1策划阶段经验总结在这个阶段成本管理的要点有两个：一是沟通问题，因为成本涉及到各个部门，因此S项目这个阶段的成本控制责任人是总经理，由他亲自协调各个部门，确保制定出投资估算和经济测算指标的合理性。二是估算用到的经验数据，因为这个阶段没有图纸、没有详细做法，因此主要是利用以往的经验数据，对项目策划中涉及到的成本进行估算，因此经验数据的准确性非常重要，同时对估算人员的要求也比较高。5．3．2规划设计阶段经验总结规划设计阶段的成本管理是项目开发过程中成本管理的重点，因为项目开发所发生的建安成本有75％是在这个阶段确定的。如何确保产品的成本合理、性价比高，全员成本管理、限额设计以及技术经济相结合的管理方法在这里很重要，首先要求设计人员具备成本意识，在结构选型、建筑选材时，要考虑到成本问题，要从产品和成本两个方面综合考虑。其次是开发商要做好限额设计工作，对设计院要提要求。再次是对于一些重大方案，一定要进行技术经济综合分析，不能只从技术角度出发。 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究S项目非常重视规划设计阶段的成本管理，首先由分管设计的副总牵头副总这个阶段的成本管理，由他来协调各个部门，尤其是加强设计管理人员的成本意识。在设计任务书中，S项目强调了限额设计指标，包括不同产品的钢筋含量、混凝土含量等指标，要求设计院要保证这些指标在目标范围内，否则按照合同要进行处罚。通过这样的约定，对主体结构的成本起到了很好的控制作用。而在基础形式、结构形式等方面，组织设计院及造价咨询公司对不同方案反复进行论证，最终选取性价比最高的方案。在装修材料选型时，要求设计师不能一味选择高档材料，要结合实际的风格和效果，通过不同材料的搭配，达到一定效果，成本也得到控制。在规划设计阶段控制成本的要点是对图纸的审核，有些项目为了节约时间，图纸一出来就急于招标、签合同、施工，结果图纸设计本来就很赶，再加上没有认真审核，在施工过程中错漏百出，导致无端增加了许多成本。S项目比较重视图纸审核环节，每个专业图纸完成后，要组织专人进行图纸审核，更重要的是不同专业之间要进行核对，因为不同专业之间是最容易出现衔接不上等问题的，如结构与建筑之间、结构与装修之间、市政与园林之间等等，通过加强设计管理人员的审图意识来减少漏洞，是设计阶段成本控制的有效方法。在S项目确定了目标成本和责任成本后，进入规划设计阶段，所有产品的成本就要以目标成本和责任成本为前提，这需要设计部和成本部之间的密切沟通。首先是小区的规划，因为概念方案已经确定，所以设计人员要在概念方案的基础上完成小区的规划，最后确定项目总平图。有了总平图后就要分两步进行，一是建筑专业进行单体方案设计，二是景观专业进行景观方案设计。单体方案确定后，需要进行主体施工图设计，同时要开始各专业方案及施工图设计(如室内装修、水电、消防、弱电、供电、市政管线等)。景观方案确定后，需要进行景观施工图设计。在进行单体方案设计时，要反复运用技术与经济相结合的方法，对建筑单体材料选型进行论证。S项目在单体设计时要求先由营销人员结合市场情况提交交楼标准，然后设计人员根据交楼标准完成单体方案初稿，成本管理人员再根据单体方案初稿进行方案概算，看是否满足目标成本和责任成本的要求，如有超成本的情况，由分管副总组织三个部门讨论，要对方案进行调整，如确有部分内容要提高标准而导致超成本，需总经室讨论确定后对目标成本分项进行调整。不同的交楼标准对成本影响是非常大的，这也是规划设计阶段成本管理的重要性之一。例如外立面用的材质，涂料还是石材，价格相差很大；再如窗户的类型，铝合金窗47 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究或塑钢窗，单玻还是中空玻璃，普通铝型材还是断桥铝材，成本差异都很大；再如电梯选用进口的还是合资的还是国产的，大堂、电梯厅的装修采用高档、中档还是一般水平等等，都需要认真的分析成本。单体方案设计时成本控制的另一个方面就是要给设计院下达技术指标，虽然是技术指标，但对成本的影响非常大。ff,J如每个车位的面积(含公摊)，因为车位面积过大直接影响地下室面积，而地下室的建造费用是比较高的，S项目给设计院下达的指标是不能超过35平米，最终实现的实际车位面积是33平米／个。再例如地上的公摊，如果设计院随意设计，提交产品的公摊较大，不仅对销售影响较大，同时也增加建安成本及公共部位装修成本。景观方案设计的成本控制，主要采用限额设计的方法，由设计部与营销部和成本部沟通后，确定景观达到一定的效果需要的平米单价，把这个指标发给设计院，设计院设计时就要严格按照这个指标进行设计，而且要求设计院提交的方案要有概算，保证造价不突破限额指标。S项目最初的景观限额指标是280元／平米，设计院就要按照这个指标对室外铺装材质、树种选型进行控制，既要保证一定的效果，还要保证成本不能突破。施工图设计时一是要做好技术经济比选，这主要是在结构选型和基础选型，在这方面如不对方案进行经济比选，那将浪费很多成本。二是对结构的限额指标，例如钢筋含量和混凝土含量，也是成本控制的重点，不能让设计院随意配置钢筋，一定要给其指标限制，要求其在即满足规范又不浪费钢筋。S项目33层高层住宅的地上部分钢筋限额指标是46KG／平米，最终实现的是45KC／平米，如果不给设计院这个指标，设计院在没有压力的情况下不认真计算，或结构设计过于保守，很有可能会突破50KG／平米，每平米差4KG，地上234407平米就差937吨，假设每吨钢筋4000元，则增加成本375万，这还未包含施工费用。各专业方案设计也需要进行限额指标，例如大堂和电梯厅的装修，限额为1000元／平米，消防工程的限额为60元／平米，弱电工程的限额为30元／平米，只有给设计院下达了这些指标，才能保证成本的有效控制，否则此阶段不控制好，在后期很难控制。5．3．3招标采购阶段经验总结在招标阶段，成本管理的要点除了价格谈判外，就是要做好合同谈判。S项目在合同方面有做了许多规定，首先在招标文件中一定要有合同条件，并要求投标单位承诺执行合同条件，这使得甲方掌握了合同谈判的主动权；其次一定要签闭口合同，能明确总48 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究价包死的一定要明确，要有清晰的量价清单，需要调价的也要明确根据政府颁发的每季度或每月的造价信息进行调价，不能包死的项目要以暂估价的形式列入合同总价，但一定要明确暂估价在执行过程中的确认原则。再次是要做好合约规划，保证不同专业之间的范围要交圈，合同所列范围要清晰完善。把好了合同关，就给后续施工阶段创造了很好的条件，即方便工程管理，又减少了施工单位提出洽商、索赔的机会，对成本控制非常有利。合约规划还要把各专业的合同形式策划好，S项目对合同形式分了以下几类：甲方直接分包、甲方指定分包、甲方指定供货。甲方直接分包的项目包括总包、消防工程、供电工程、园林工程、燃气工程、弱电工程、市政工程等，甲方指定分包的项目包括外墙涂料、外门窗、室内精装修等，甲方指定供货的项目有水泵、入户门等，除了以上其他项目均列入总包合同。对于指定分包，在总包招标时就做好规定，先以暂估价的形式列入总包合同，总包投标时要求其明确对指定分包项目收取的管理费和配合费费率，最终的费用额以实际指定分包合同额为基数进行计算，在过程中具备条件后，由甲方组织指定分包项目的招标，谈好价格后由总包和分包签合同，这样即控制了成本，由明确了管理责任。指定供货也是这样，由甲方自行招标确定厂家及价格，由总包签合同，总包收取相应的管理费和配合费。5．3．4施工阶段经验总结由于项目的设计图纸不可能尽善尽美，在施工图中总会有错、漏、碰、缺等疏忽，因此在施工阶段的变更洽商是不可避免的。另外一方面由于项目施工周期一般较长，而在此期间市场会有新的变化，开发商为了适应市场变化，也会及时提出一些变更。因此在施工阶段成本管理的重点就是控制好变更洽商，而控制变更洽商的途径就是要有一套完善的变更洽商管理制度，不能让其任意发生，从甲方到监理到施工单位要有一套合理的审核流程，即要能保证变更洽商发生的合理性，又要保证变更洽商签证的时间不能太长，否则影响现场工期，还要保证变更洽商费用的合理性。在此阶段，成本管理的难点主要是成本与进度的矛盾，因为变更洽商一般都是在施工过程中发生，对变更洽商的确认时间一般要求都比较短，否则会影响工期，而在短时问内要确定价格难度较大，有些重大变更如未谈定价格施工单位一般都不会实施。因此如何在变更洽商的审核过程中找到造价与进度的平衡点，是此阶段成本管理的关键。施工阶段的全过程造价咨询也非常重要，这是非常有效的成本控制方法。s项目聘49 广西大学工商管理硕士学位-ve．文S房地产开发项目成本管理研究请了专门的造价咨询公司，在项目前期就开始介入，在施工阶段要求其要派专人驻现场，一是要及时了解现场情况，二是要及时收集所有与成本有关的资料，这对过程中的价格审核和结算的审核非常有利。5．3．5结算阶段经验总结结算是整个项目成本管理的最后一个程序，是项目成本落地的环节，因此对任何一个项目而言都要把好结算关。S项目的结算采用了多种办法，一是多重审核制度，先由施工单位报送结算资料，由监理先审核一遍，甲方聘请的造价咨询公司审核一遍，然后甲方成本部审核一遍，最后还有甲方聘请的审计公司进行终审，通过多次审核，基本可以杜绝不合理费用和漏项的发生。二是采用高估冒算处罚制度，在合同中就约定如果施工单位在结算中任意抬高价格，经审核确定的价格与原报送价格差超过一定比例后，要对其进行处罚。通过这个制度，让施工单位在自己报送时结算额就相对合理了，同时也杜绝了由于不合理报价被审减后造价咨询单位和审计单位提取高额审查费的现象。三是所有的变更洽商一定要经现场管理人员复核其执行情况，同时现场管理人员要认真核查施工单位是否按图施工，这项制度能发现很多施工单位未按图施工的项目，以及未完全执行的变更洽商，对成本控制非常见效。5．4S项目成本管理存在问题及优化方案5．4．1在组织架构方面存在的问题及优化方案通过分析以及总结项目的开发过程，发现目前的组织架构还不完善。因为在项目开发中，尤其是材料采购招标及批价环节，需要成本管理人员经常到市场上去询价，了解最新的材料类型及其市场行情，但目前的部门和岗位设置很难达到这一目的，因此在组织架构方面需要优化，有两种方案：一是增设招标采购部，其主要职责是专门对需要招标和批价的材料设备负责，深入了解市场，这样才能保证成本的可控性。二是在现有的成本管理部内增设采购专员岗位，其职责就是深入了解市场，为各岗位的预算师提供充分的市场价格依据。5．4．2在成本管理体系方面存在的问题及优化方案在分析S项目成本管理体系时发现，各项管理制度已基本齐全，能覆盖到成本管理 广西大掌工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究的各个方面，但还缺少通过产品优化对成本管理的规章制度，这里说的产品优化不是设计阶段的图纸优化，而是指在施工过程中，或在交付使用后，由工程管理人员或物业管理人员提出的对产品的优化，S项目在施工中就出现过这样的案例，例如在二期施工时，工程人员总结了一期的经验，提出交房后业主会对卫生间进行改造，对户内的水电管线也要进行改造，所以在实施过程中卫生间的地面没必要做到位，可以只做到防水层即可，这样又能节省成本，又便于以后业主改造，水电管线也是一样，既然要改造，交房标准就没有必要全部做到位，只要保证水电入户即可。通过与销售人员沟通，这样的交房标准是行的通的，因此在三期时进行了调整，按照工程管理人员的建议重新制定交房标准，节省了几十万的成本投入。鉴于这种情况，建议增加产品优化管理制度，鼓励工程管理人员、物业管理人员发挥主观能动性，积极提出一些优化建议，对经采纳的好建议进行奖励，这对成本管理帮助很大。5．4．3在策划阶段存在的问题及优化方案在策划阶段有一个优化点，就是关于标准化产品和创新产品的平衡。S项目在策划时，为了提高市场竞争能力，策划了很多创新产品，例如大量的赠送面积、复杂的跃层结构等，当然实践表明这些创新产品对S项目的销售促进很大，但这些创新产品也确实提高了不少成本，因此在策划阶段要从多个角度研究创新产品与标准化产品的平衡问题，既要保证项目的销售，又要考虑成本控制问题。在策划阶段，户型研究是一项很关键的工作，营销人员在策划时往往会提出多种适合市场的户型，这样对项目销售较为有利，但这样也会带来一个问题，就是由于户型种类过多导致设计和施工困难，成本也会相应增加，S项目的户型策划就略微多了一些，导致后期成本增加了不少。因此在这个阶段，要求营销人员在策划户型时要考虑后期实施成本的因素，成本管理人员和工程管理人员也要对各类户型的成本及时进行测算，要在销售、成本、工程之间找到一个平衡点，才有利于成本控制。这也是全员成本观念的一种体现。在策划阶段还有一个需要优化的就是关于室外水景的设置，一般策划人员为了提高小区品质，为了促进销售，会考虑大量的水景布置，这确实有很多优势，但其劣势也很明显，一是施工时的成本较高，二是后期维护的成本也非常高，很多小区由于前期配置了大量水景，在交付使用后不长时间就由于运行维护费用过高而停止使用水景。因此在 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究策划阶段就要充分考虑全寿命周期成本，对水景的采用要适度，才有利于成本控制。5．4．4在规划设计阶段存在的问题及优化方案在规划设计阶段，往往在方案阶段进行反复讨论，花费了很多时间，而到了施工图阶段，为了压缩进度给设计留的时间很短，往往造成很多细节来不及出图或没有细部做法图，需要在施工过程中补充图纸，这样一是导致施工中需要增加变更洽商，增加成本控制的难度，二是由于图纸不全导致成本浪费严重。因此在规划设计阶段，要尽可能的完善图纸，要给施工图设计留有足够的时间，尽量不要甩项设计，这样才有利于以后的成本控制。另外通过研究S项目规划设计阶段的成本管理，发现设计方案的优化空间很大，尤其是对结构专业的优化。首先甲方设计管理人员的时间、精力有限，其次其专业技能不一定超过设计师，再加上开发进度的要求，在短时间内选择优化出更好的方案确实很困难，有时候由于时间太紧只能拍脑袋决策，这样对成本控制很不利。因此建议引进设计监理或者专家评审组，主要是对结构专业进行审核，尤其是基础形式、结构体系等，在设计院进行设计的同时，就聘请设计监理或专家及时对设计方案进行评审，提出问题及时与设计院沟通，虽然需要花费少量的监理费或专家费用，但这绝对是一种行之有效的成本控制方法。在规划设计阶段还有一个优化方案就是对材料设备的选择，一定要避免为了提高产品品质，任何材料、设备都选最好、最贵的，要杜绝靠穿金贴银提高档次的观念，一定要发挥发挥设计师的智慧，通过合理的材料组合展示出最佳效果，不能一味的把贵的东西往上堆，导致成本难以控制。在S项目的施工过程中，出现了一些施工难度大的部位，N女HJ,I-立面线条多、部分楼栋标准层少等，这使施工工期增加导致人工成本增加，由于施工技术措施困难也导致成本增加。因此在规划设计时，在保证产品性能合理前提下，要尽量避免出现导致后期施工难度大的方案出现，要加强全员成本观念，要求设计管理人员和工程管理人员在这个阶段多考虑成本因素，为项目成本管理提供有利支持。还有在规划设计阶段，甲方一定要对设计团队树立一个观念，即房地产开发的是产品而不是作品，一定不能走入追求完美作品的误区，否则虽然设计出的产品非常成功，但其成本很有可能不可估量，对成本控制非常不利。还有如果条件允许，在规划设计阶段建议引入物业公司，要求其从将来物业管理的 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究角度对设计方案进行评审，提前考虑全寿命周期的成本，也是一种非常见效的成本管理方法。5．4．5在招标采购阶段存在的问题及优化方案通过分析S项目招标采购阶段的成本管理，有一个需要加强控制的就是图纸审核，看起来这好像与成本控制无关，但是其实关系很大。一般情况下为了加快项目开发进度、节约时间，施工图一出来就马上组织招标，忽略了对图纸的审核，或者留给审核的时间很少，致使图纸带着很多问题招标，而招标的周期一般都很短，很难将所有问题都通过招标答疑解决，这样在图纸问题很多的情况下签订了合同，将来会产生很多变更洽商，对成本控制不利。因此在制定项目开发计划时，一定要留在招标前留出足够的图纸审核时间，这个时间是不能压缩的，只有在招标前尽量把问题都解决了，在施工过程中才能更好的控制变更洽商。尤其是各专业之间的图纸会审，例如建筑与景观、建筑与结构、结构与水电、水电与消防等，如果没有认真会审，各专业之间的打架问题会很多，有时很有可能出现严重不交圈的情况，对将来的施工和成本控制造成很大压力。5．4．6在施工阶段存在的问题及优化方案在施工阶段审核新增材料单价一般都比较困难，在S项目的建设过程中此问题比较突出，主要是甲方成本管理人员的a,i-r日]、精力有限，掌握的资源也有限，真正想确定合理的材料价格就要投入大量的精力。因此建议S项目建立一个询价机制，例如建立建材库、制定合格材料供货商库、与建材市场建立长期合作关系等方法，这样可以有效解决询价难的问题，不仅可以提高询价效率，还有助于提升询价质量，对成本管理非常有利。5．4．7在结算阶段存在的问题及优化方案结算阶段最困难的事就是处理争议问题，这在任何一个项目都是令人头疼的问题，在S项目也不例外。为了更好的处理这些疑难问题，减少结算谈判时的扯皮现象，建议S项目加强过程结算的管理体制，因为在最终结算时，产生的争议往往都是因为结算资料、手续不全，或对变更或索赔当时的情况模糊不清，致使对结算数据难以确认，因此加强过程结算，可以在过程中对当时发生的情况予以确认或及时办理完结算，不必等到竣工后再进行，大大提高了成本管理的效率。例如结构工程结算，完全可以不等竣工，而在工程进入装修阶段，不会产生结构施工洽商和索赔时，就可及时办理结构结算，这样各方在分析、处理数据时对现场情况还很清楚，收集各类资料也比较容易，可以很多 广西大掌工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究难以解决的争议问题。5．4．8在项目后评估阶段存在的问题及优化方案在S项目的后评估阶段，虽然总结了每一期的成本数据和造价指标，但这些数据显得比较零乱。因此建议建立成本数据库，把已结算完的楼栋的成本指标进行分解，为后续施工招标或者公司拿地提供数据支持。数据库的建立应按照公司《成本科目划分原则》的规定，把每一个合同的预算清单拆解到相对应的科目下，同时要认真分析各类材料含量，如钢筋含量、混凝土含量等。54 广西大学工商管理硕士掌位论文S房地产开发项目成本管理研究结论在目前的市场环境下，成本管理能力的高低已经成为房地产开发项目的核心竞争力之一，房地产企业对成本的管理也越来越重视，房地产开发项目的成本管理正向着规范化、标准化、精细化的方向快速发展。本文在房地产开发项目成本管理相关理论的指导下，对S项目的成本管理案例进行了研究，对其成本管理目标、成本管理体系的构建、成本管理方法的选择、成本管理过程、成本管理成效等进行了分析，并对其成本管理进行了总结，指出了其在组织架构、成本体系、策划、规划设计、招标采购、施工、结算等方面成本管理存在的问题，并提出了相应的优化方案。通过研究得出以下结论：S项目成本管理整体较好，并且完成了成本管理的各项任务，实现了成本管理的目标，成本管理的效果较好。总之，通过对S项目成本管理的研究分析，为S项目后续的成本管理工作提出了建议，同时也供其他房地产开发项目的成本管理借鉴。 广西大学工商管理硕士学位论文S房地产开发项目成本管理研究参考文献[1]ParvizF．Rad．Projectestimatingandcostmanagement[M]．ManagementConcepts，2002，11．25[2]美国国家标准学会(US．ANSI)．挣值管理系统(EarnedValueManagementSystem)[M]．2007[3]J．Infrastruce．Syst．Life—CycleCostinginMunicipalConstructionProjects[J]．JournalofInfrastuctureSystems，1996，2(1)：5[4]NalanieMithraratne，BrendaVale．LifeCycleAnalysisModelofNewZealandHouses[J]．BuildingandEnvironment，2004，(39)：483—492[5]LUAYE．ALife-CycleCostingApproachforaCommercialOfficeBuildinginAustralia[J]．ConstructionManagement&Economics，2000，(18)：927-934[6jWestney,R．E，TotalCostManagementAACE—IVisionforGrowth．COSTENGINEERING，V01．34，No．10，October1992[7]何建龙．项目管理[M]。西安：陕西人民出版社，2009，1：81[8]赵涛、潘欣鹏．项目成本管理[M]．北京：中国纺织出版社，2004，1：5[9]李兴龙．房地产开发策划阶段的成本管理[J]．中国住宅设施，2009，(07)：10—13[10]王玉山．房地产开发项目成本控制研究[J]．中国集体经济，2011，(21)：160—161[11]林师健．项目成本管理[M]．北京：对外经济贸易大学出版社，2007，l：125[12]庞玉茹．房地产开发项目的成本控制[J]．中国新技术新产品，2010，(13)：226[13]陈索芳．房地产成本管理及控制[J]．中国房地产业，2011，(02)：105[14]黄智勇．房地产项目施工阶段的成本管理策略探讨[J]．时代金融，2011，(09)：30[15]杨丽琛．房地产成本控制研究[J]．硅谷，2008，(12)：161[16]顾学扣．论房地产开发项目成本控制的主要措施[J]．中国新技术新产品，2011，(18)：212—213[17]刘丽卿．新形势下房地产企业成本控制的探讨[J]．商业经济，2009，(12)：60—61[18]陆颖青．房地产项目开发建设前期的成本控制[J]．建筑施工，2010，(07)：729—730[19]王健滨．浅析房地产成本控制[J]．现代商业，2010，(24)：50—51[20]宋丹．浅谈如何提升房地产成本的控制与管理[J]．中国商界，2010，(10)：20056 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