通信设备行业项目成本管理-研究

' 目录1研究背景和目的.........................................................................................................11.1研究背景.............................................................................................................11.2研究目的.............................................................................................................21.3研究思路和方法.................................................................................................31.3.1研究思路...................................................................................................31.3.2研究方法...................................................................................................32项目成本管理的理论基础及文献综述......................................................................52.1项目管理理论基础.............................................................................................52.1.1项目管理的内容........................................................................................62.2成本控制理论基础.............................................................................................82.2.1成本控制方法...........................................................................................92.3项目成本管理文献综述.....................................................................................112.3.1项目费用估计..........................................................................................112.3.2项目费用控制.........................................................................................133通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状.....................................................163.1移动通信技术行业概要....................................................................................163.2通信设备产品开发项目的特点........................................................................183.2.1通信设备产品的整个开发项目阶段划分................................................193.3通信设备产品项目成本管理特点....................................................................203.3.1通信设备产品开发项目阶段成本动因...................................................203.3.2通信设备产品开发项目各个阶段的费用比例.......................................213.3.3通信设备产品项目开发费用构成...........................................................223.4通信设备产品项目开发与批量生产的关系.....................................................233.4.1通信设备产品项目开发周期与通信产品生命周期的关系....................233.4.2通信设备行业产品生产成本与项目质量的关系....................................243.5通信设备产品项目考核方式............................................................................26 3.5.1目标成本管理的实施原则......................................................................264完善通信设备行业项目成本管理的措施................................................................284.1扩展项目考核周期...........................................................................................284.2成立新产品线有效控制产品的质量成本.........................................................294.3以产品为单位进行成本的信息化建设.............................................................315项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例...............................................335.1P公司简介.........................................................................................................335.2P公司M项目背景...........................................................................................335.3P公司M项目状况...........................................................................................355.4P公司M项目成本管理现状............................................................................375.5P公司M项目成本管理的完善........................................................................38结论............................................................................................................................40参考文献........................................................................................................................41攻读硕士学位期间发表的论文......................................................................................43致谢............................................................................................................................44 通信设备行业项目成本管理研究1研究背景和目的1研究背景和目的1.1研究背景最近几年，通信设备行业正在经历着史无前例的寒冬季节。受欧债危机的影响，全球的电信行业普遍陷入低迷状态。从2012年上半年的业绩来看，包括爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴通讯在内，整个行业基本上都处于要么亏损要么利润大幅下滑的境地，从收入的增长角度来说，2012年上半年这5家电信设备巨头中有两家负增长，其中诺基亚西门子第二季度销售收入33.43亿欧元(约合41亿美元)，同比下跌8%；阿尔卡特朗讯表示，因经济形势恶劣，今年将无法实现全年的业绩目标。爱立信第二季度营业收入增长0.9%，基本属于原地踏步。中兴通讯未透露收入细节，仅表示―大量合同未计入收入，将拖累上半年业绩‖。只有华为上半年销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%，相对实现稳健增长。在利润方面，5家系统设备巨头中3家赢利、2家亏损，即便赢利的3家企业中，也多数是利润大幅下滑。其中阿尔卡特朗讯预计上半年将亏损4000万欧元，营收35亿欧元；爱立信第二季度实现净利润11.1亿瑞典克朗(约合1.58亿美元)，同比下滑64%；毛利率也从37.8%萎缩至32%；中兴通讯日前发布业绩预告称，上半年净利润为1.54至3.08亿元，同比下滑60%-80%。华为则是5大电信设备巨头中利润最高者，1上半年营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%。在全球电信设备市场增速进一步放缓的情况下，对于电信设备商和与之相关联的通信设备供应商来说，难熬的冬天来临。只有开辟新的战场，寻求更多的业务机会，而同时又能控制好公司的运营成本。开源节流，双管齐下。这样才能实现自救。新的市场机会其实是摆在各个厂商面前的，全球各国电信业发展并不均衡，在新兴市场，对于合理收费的电信服务需求是呈增长态势的，电信运营商对性价比合理的电信设备的需求进一步增长。向新兴市场的扩张，缓和发达国家电信投资下降带来的负面影响，已经成为通信设备制造厂商可持续发展的策略。移动化和宽带化已经成为整个通信和网络技术领域的两大技术发展趋势。宽带接入的互联网业务在全球范围内1《2012五大电信设备巨头业绩齐亮相，多数负增长》新浪科技2012-7-251 1研究背景和目的通信设备行业项目成本管理研究迅速发展。据ITU预测，全球电信付费连接数量将会超过40亿。而增长的主要驱动因素是移动通信。宽带则是电信业增长的另一个驱动因素，宽带连接数量年内预计会增长至数亿。而同时，通信设备行业隶属于高新技术企业。其主要标志一是技术发明保护专利数比较多，一是开发费用所占企业成本比例比较大，一般来讲,在通信设备行业，开发项目费用占公司运营费用的比例高达20%。这也意味着开发项目成本所占比重很高。将开发项目的成本有效降低，会对整个通信设备企业的运行成本的降低有非常很明显的作用。结合通信设备行业的特点来对项目成本管理进行研究，找到在通信设备行业项目研发费用的特点，无疑可以帮助我们了解到行业内项目开发费用的成本构成和成本动因。据此，我们就可以找到合适的方法来有效地降低整个项目的开发成本，最终帮助企业提高盈利能力。1.2研究目的自2008年次贷危机以来，为了进一步提升内需，刺激经济发展。欧美等发达国家普遍开始加大投资通讯行业，升级其通讯系统设备向下一代通讯系统发展过度。由于下一代通讯系统新技术的使用，系统对设备的要求相较以往也有不同程度的提高。这些要求不仅仅反映在技术指标的提升，也反映在了对产品研发周期和产品交货时间的要求上。自2010年起，全球各大通信设备供应商向欧美供应商大批量提供集成新技术的通信设备产品。但也正是从那个时候起，关于新技术产品的品质问题爆发了出来，使得生产线生产出来的不良品大量堆积在生产线。给产线的环境造成了巨大的影响的同时也严重延缓了市场订单的完成率。大量的维修费用使得公司的运营成本急速上升，并到了一个难以忍受的程度。而市场订单完成的不及时也同时影响了公司的收入。可以说新技术产品的品质问题被提到了一个前所未有的高度。维修直接导致的材料报废费用和维修人力费用都被计入项目费用，这导致项目成本十分高昂。作为高新技术产品的高额利润也被这一块额外的高昂的项目开发费用蚕食殆尽。设备供应商厂家承担着巨大的财务压力。在这种情形下，谁能够提前解决产品的品质问题，谁就可以在激烈的竞争中脱颖而出，占得先机。2 通信设备行业项目成本管理研究1研究背景和目的从工厂的角度出发，经过了初步的分析研究，技术品质问题并没有发生在新产品项目导入阶段，产品的样品经反复测试都是合格的。品质问题发生在了批量生产阶段。经工程师的测量分析，无论是新产品阶段的产品还是批量生产阶段的产品，从原材料到生产组装，到测试方式都无明显偏差，且在图纸要求的控制范围以内。在修正过一些返修不合格品的关键尺寸后，发现不合格产品的品质发生了变化，达到了客户技术指标要求。很明显，品质问题的发生是与通信设备行业的特点相关的。该行业独有的产品特质使得新产品开发项目的效果与目标存在着偏差，关键部件的尺寸并没有在新产品开发的过程中得到修正。导致整个项目组乃至整个公司承担着新产品项目开发不充分的后果。本文将项目考核周期扩展到整个产品的生命周期，通过产品在整个生命周期内的生产成本来考核项目的质量。通过调整新产品导入项目的流程结构，使项目过程能贴近行业特点，并以此来最大限度地降低公司维修的额外运营费用。该方法也可以推广到整个的行业内应用。1.3研究思路和方法1.3.1研究思路由于通信设备行业产品项目成本高昂。我们必须要分析通信设备产品项目费用的构成，找到项目费用高昂的主要原因。并通过合适的方法来解决项目成本高昂的问题，最终降低项目成本，降低企业的运营成本。同时建立产品成本跟踪系统以实时监控产品成本的变化。最后通过一个实际的项目案例的具体分析来验证该方法的可行性。1.3.2研究方法本文基于传统项目管理和项目成本的原理，结合通信设备产品的特点，对通信设备行业的项目内容做出调整，对项目成本的管理也提出了新的方法。通过这一系列的调整方式彻底改变通信设备产品毛利润高但是净利润少的这一缺点。本文的最后会通过在一个新的产品项目中应用本文所提出的方法来验证本文所研究内容的准确性。本文的研究不是纯理论的分析，而是结合调查法的并且由个案验证实例的研究方式。图1-1为本文的研究思路流程表。3 1研究背景和目的通信设备行业项目成本管理研究图1-1研究思路和方法4 通信设备行业项目成本管理研究2项目成本管理的理论基础及文献综述2项目成本管理的理论基础及文献综述2.1项目管理理论基础项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力。5 2项目成本管理的理论基础及文献综述通信设备行业项目成本管理研究2.1.1项目管理的内容1）项目范围管理项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面2达成一定的共识。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。2）项目时间管理―按时、保质地完成项目‖大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期拖延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。3）项目费用管理项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括费用估计；费用预算；费用控制。4）项目质量管理质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。2《项目成本管理》财务与会计：理财版出版日期：2011期号：第10期6 通信设备行业项目成本管理研究2项目成本管理的理论基础及文献综述项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。5）项目人力资源管理天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，―人和‖是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中―人‖的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥―人‖的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥―人‖的作用。6）项目沟通管理项目沟通管理（projectcommunicationmanagement）包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。7）项目风险管理项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括风险识别；风险量化；风险对策。8）项目采购管理项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。9）项目综合管理7 2项目成本管理的理论基础及文献综述通信设备行业项目成本管理研究项目综合管理是指为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。2.2成本控制理论基础成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。成本控制提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成8 通信设备行业项目成本管理研究2项目成本管理的理论基础及文献综述本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否3必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。2.2.1成本控制方法1）绝对成本控制绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。2）相对成本控制相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。3）全面成本控制全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。4）定额法定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。5）成本控制即时化成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。3李炜：《精益生产方式下的成本管理》汽车与配件出版日期：2012期号：第2期9 2项目成本管理的理论基础及文献综述通信设备行业项目成本管理研究6）标准成本法标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。7）经济采购批量经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。8）本量利分析法本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。9）线性规划法线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。10）价值工程法价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。11）成本企划成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。12）目标成本法10 通信设备行业项目成本管理研究2项目成本管理的理论基础及文献综述“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。2.3项目成本管理文献综述项目成本是指新产品开发项目全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项目结束收尾的整个过程中所有的费用支出。项目成本管理的内容包括以下几个方面。2.3.1项目费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素。费用估计应该4与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。费用估计的主要依赖的资料有工作分解结构WBS；资源需求计划，即资源计划安排结果；资源价格，为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计；工作的延续时间，工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量；历史信息，同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等；会计表格，会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。1）费用估计的工具和方法首先是类比估计法，类比估计法通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用，通常当项目的详细资料难以得到时这是一种估计项目总费用的行之4《项目成本管理》财务与会计：理财版出版日期：2011期号：第10期郑姝红：《试论成本管理》商品与质量出版日期：2011期号：第SB期11 2项目成本管理的理论基础及文献综述通信设备行业项目成本管理研究有效的方法，类比估计法是专家判断的一种形式。类比估计法通常比其它技术和方法花费要少一些，但是其准确性也较低，当先前的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时或者对所进行的项目进行预估计时类比估计法将更为可靠和实用。然后是参数模型法，参数模型法通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的（如建筑费用的估计通常是建筑面积的一个简单函数），也可能是复杂的（如软件开发费用的模型通常就需要许多独立的因素加以描述）。无论费用模型还是模型参数其形式是各种各样，如果其模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，而且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。接下来是从下向上的估计法，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。图2-3为改方法的逻辑示意图。图2-3费用估计法—从下向上还有从上往下估计法，同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。图2-4为改方法的逻辑示意图。图2-4费用估计法—从上向下12 通信设备行业项目成本管理研究2项目成本管理的理论基础及文献综述最后还有计算工具的辅助，项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。2）费用估计的基本结果首先是项目的费用估计。描述完成项目所需的各种资源的费用，包括劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。然后是详细的说明。费用估计的详细说明应该包括工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考；对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的；各种所作假设的说明；指出估计结果的有效范围。最后是项目费用预算。费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(如图2-5所示)。图2-5累计费用曲线费用预算可以分为三部分，直接人工费用预算；辅助服务费用预算；采购物品费用预算。费用预算依赖的主要数据包括费用估计；工作分解结构；项目进度，即费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法类同于费用的估计。费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。2.3.2项目费用控制费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。13 2项目成本管理的理论基础及文献综述通信设备行业项目成本管理研究费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析5其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。1）费用控制的内容费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括监控费用执行情况以确定与计划的偏差；确使所有发生的变化被准确记录在费用线上；避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上股东权益改变的各种信息。费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。2）费用控制的依据费用控制的依据有费用线；实施执行报告，这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据；改变的请求，改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。3）费用控制的方法与技术费用控制改变系统，通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调；实施的度量，主要帮助分析各种变化产生的原因，有以下2种方法，挣得值分析法和关键比值法；附加的计划，很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改；计算工具，通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。4）费用控制的结果5李坤荣：《企业成本管理之我见》经营管理者2012第一期14 通信设备行业项目成本管理研究2项目成本管理的理论基础及文献综述一般有修订费用估计；预算更新；纠正活动；估计EAC，即按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC；经验教训，以案例库的形式保存下来，作为以后的参考。一般来说，通常的项目成本管理的对象仅仅是项目的本身，不管其费用预估还是费用控制都是基于项目信息做出的。在一般工业领域内，由于产品开发项目本身能够反应产品规模生产的特性，所以通过费用预估，以及费用控制理论来管理项目成本是有其积极的意义的。15 3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状通信设备行业项目成本管理研究3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状通信设备行业的产品与一般的工业产品是有一定的区别的。这也意味着通信设备行业产品开发项目的成本管理与一般的工业产品的开发项目成本管理是有区别的。但是目前在通信设备行业内，产品开发项目的成本管理还是和一般的工业产品开发项目的成本管理方式并无明显差异。这也带来了很多的问题。3.1移动通信技术行业概要st1G（1Generation）指第一代模拟方式的手机。美国制定的是―AMPS‖的模拟方式，而英国则采用的是Motorola公司对AMPS重新设计并制定的―TACS‖标准。在日本，1979年日本电信电话公司（NTT）开始提供手机服务。第一代的服务，以日本电信电话公司2000年9月终止提供而告终。nd2G(2Generation)指第二代通讯技术。由于第一代的模拟方式其频率的利用率非常低，运营商无法容纳不断增加的用户数量，为了提高频率利用效率，数字技术应运而生，不同的制式各自发展。在日本，1993年日本的标准化组织ARIB（日本无线电产业协会）制定了名为―PDC‖（个人数字蜂窝）的标准，作为日本统一规格，同年日本NTT开始提供这种方式的商业服务。此外，欧洲大陆发展了统一的GSM（全球通讯系统）技术，而美国的高通公司则独立发明了CDMA技术，包括―IS-136‖及―IS-95‖。2.5G是利用2G移动通讯系统来实现和IMT-2000相同的高速数据通讯的系统，是从2G迈向3G的衔接性技术。由于3G是项浩大的工程，需要涉及的层面多而复杂，要从2G迈向3G不可能一下子就衔接得上，因此就出现了介于2G与3G之间的2.5G。―GPRS‖和―EDGE‖以及―CDMA-1x‖应该说都是2.5G系统。目前出现的HSCSD、WAP、EDGE、蓝牙（Bluetooth）、EPOC等技术都是2.5G衔接技术。相对于原2G网络，2.5G网络的最大优势在于只需对原有设备进行简单投资，传输速率就可以有倍数增长，为多媒体业务开展提供了宽带基础。16 通信设备行业项目成本管理研究3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状rd3G（3Generation）指第三代移动通讯技术，是将无线通讯与国际互联网等多媒体通讯结合的新一代移动通讯系统。3G标准共有WCDMA,CDMA2000及TD-SCDMA三种。早在2001年10月，日本就推出了3G商业化服务―FOMA‖，从而开启了3G的市场大门。目前，亚洲已经成为3G发展最快的地区，欧洲紧随其后。th4G(4Generation)又称格网无线网络系统，是比3G更高一级的通讯技术。其最大的特点是，用户在不适用电话线或有线线路的情况下便可完成宽带接入。如今4G网络手机研发在全球各地铺开，2003年AT&T公司研发出4G网络手机芯片技术。4G网络将以移动数据为主，传输效率可达100兆。由此可见，移动通信技术在今天的发展是非常快速的，手持移动终端用户数呈爆炸性的增长，而且客户不仅仅是对语音业务的要求，而且对数据业务的要求也是越来越高。往往是一代通信技术网络刚刚成型，其特有的宽带技术特点优势就会吸引无数的用户蜂拥而至。而更多的用户数量往往又使得宽通信频带很快被占用至尽，通信技术优势不复存在，下一代通信技术营运而生。所以可以看见的是一代通信技术与下一代通信技术之间的时间间隔是越来越短。一代通信技术还没有成熟的同时，下一代通信技术方案已经提了出来。如中移动的3G技术，由于庞大的用户数量，该技术并不能完全实现其技术优势。因此在3G技术还没有在全国被完全推广的同时，4G技术的研究就已经持续开展了。纵观整个国际民用通信领域的技术发展，每个区域每个国家不尽相同，以美、日、德为典型的发达国家电信市场为例经过长期发展形成了各具特色、适合于本国实际的电信市场监管的法律机制。美国电信市场的法规体系被普遍认为是世界上最完善、最有效率的电信市场法规体系。我国基本借鉴和沿用美国模式，并且也不可避免地重复着美国模式的所有过程，因此这里重点突出美国模式来分析。从美国1996年电信法出台以来电信领域技术标准及政策法规的变化趋势，不仅可以看到国际上的标准发展的趋势而且可以预测到我国的未来通信设备行业政策变化和即将进行的宏观调控政策走向。美国电信的发展大致可分为五个阶段。初始阶段，1876年-1934年美国电信法制定；垄断经营阶段，1934年电信法和联邦通信委员会（FCC）成立之后Bell电话公司的垄断经营；竞争初始阶段，1969年MCI公司的成立拉开了竞争的序幕；管制下的竞争阶段，1984年初贝尔系统解体，长话、市话分17 3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状通信设备行业项目成本管理研究营，FCC管制下的垄断与竞争；全面竞争阶段，1996年新电信法颁布，电信业务市场全面开放。可见我国电信行业处于4~5这个过渡阶段。这个阶段的电信业包括产业链上下游所有的企业不可避免地迈入一个竞争激烈的市场，在激烈的竞争中，不论是下游的运营商还是上游有实力的设备及器件制造商都纷纷投入大量资金制定各自的计划以便能在激烈的竞争中赢取市场份额。区别于一般的传统的无线通讯产品，现代的无线通信产品频率更高，其工作的频率波长非常接近甚至大于产品本身的物理尺寸，这一特性使得射频微波产品对环境的依赖程度很高，任何细微的环境变化都有可能会直接影响到产品的最终性能；不同批次之间的制造误差也有可能会导致截然不同的产品性能。这样，研究开发人员就需要花更多的时间和更多的费用去分析产品的敏感度，从而增加了整个产品的研发周期和费用。射频微波产品本身不会形成最终的产品去面对终端消费者本身，而是作为终端设备厂商的一部分去提供服务给终端消费者。也就是说，通信设备产品是直接提供给终端设备厂商的，其研发的整个过程也必须要配合终端设备厂商本身的产品开发周期。通信设备产品的特点可以概括为三个主要的方面。一是产品技术含量、产品附加值及员工素质都比较高、经营风险较大；二是产品更新换代快、市场变化快、企业兴衰快；三是企业对科学技术发展、市场外界条件等的变化反应灵敏。3.2通信设备产品开发项目的特点现在，尤其是进入了21世纪以来，竞争愈来愈激烈，整个无线通信设备的市场环境发生了翻天复地的变化。为了配合自身的产品推出计划，终端客户对于新产品研发周期有着比以前高很多的要求，可以说快速的产品开发周期已经基本上已经是该类型产品市场占有率的最大因素。在这种严苛的市场环境下，无线通讯设备行业的新产品导入也面临着巨大的挑战。一方面产品导入时间过短，各方面的误差分析还不够完善。另一方面又需要配合市场以最快的速度把产品推到生产线。这样就需要新产品导入线花费更多的人力和物力通过批次实验来取代传统的仿真设计分析来验证以及优化产品的可制造性。18 通信设备行业项目成本管理研究3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状3.2.1通信设备产品的整个开发项目阶段划分1）市场调研阶段，在这个阶段市场部门会收集市场需求信息，然后根据市场的需求信息定下销售计划和销售目标，同时将市场需求，销售计划和销售目标上交至管理层。管理层会召集相关的财务部门，市场部门，供应链部门，质量部门，设计研发部门，生产部门的相关负责人一起基于市场部提供的市场信息来讨论项目的可行性并生成可行性报告。若讨论通过，则会指派相应的项目负责人组建相应的团队，项目正式开始。2）图纸设计阶段，该阶段的执行主体为研发技术人员。根据市场要求，研发技术人员开始开发相关的产品。研发人员在这个阶段的主要目标为致力于生成产品图纸，并制作出可靠的样品供下一阶段验证。在这个过程中，研发技术人员会根据计算机模拟结果绘制出初始图纸，并根据图纸制作出原始产品。原始产品一般不会是符合各项指标的，所以可能需要根据原始产品的性能继续返回优化图纸并且根据优化的图纸制作出新一版本的产品。如此周而复返，直至制作出完全符合规格需求的产品。此时，项目部门会负责召集质量部门，研发部门，供应链部门，生产部门等相关部门通报项目进度并且制定下一阶段的项目计划。3）样品验证阶段，基于完全符合需求规格的产品，项目组会安排一系列的验证测试，包括环境试验，模拟可靠性试验等。试验成功以后会将相关实验数据收集起来通报给客户。在得到客户的认可以后，将实验合格的样品发给客户进行应用端的测试。在得到客户端的测试数据后项目组会再次召开项目会议通报项目进度并且制定下一阶段的项目计划。4）小批量试生产阶段，该阶段的主要目的是为了验证产品的可生产性，通过对一定数量的产品生产来模拟真实的生产线生产情况，从而计算出如单件生产时间，产线产能等一系列生产线的生产数据。同时很多降成本的工作也在小批量试生产阶段完成。比如说，为了尽可能地节省开发成本，样品的制作一般采用精密机加工这种很贵的单件加工方式，而避免使用虽然单件加工便宜，但是模具投入特别昂贵的模具压铸的加工方式。但是在样品定型以后，生产线就完全可以采用单件加工便宜的加工方式。这也是降低产品成本的主要方式之一。该阶段完成以后，项目组汇总数据，召集会议，通报项目情况，新开发的产品会正式转移至生产流水线进行批量生产，同时项目结束。19 3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状通信设备行业项目成本管理研究项目的考核方式为在满足小批量生产质量目标的同时，项目经费与项目目标成本之间的差值比例。换句话说，项目开销愈接近项目成本预算，项目开发愈为成功。3.3通信设备产品项目成本管理特点现有通信设备行业的项目成本管理与一般的电子产品项目成本管理既有相同之处，亦有其自身的特点。相同之处在于其成本构成一样是依附于WBS，通过质量和成本为目标来进行项目费用的控制。不同之处在于其项目阶段的划分不一致使得各个项目阶段的费用主体不一致。而且在生产阶段由于设计原因引起的保废也会归纳到项目费用内来。3.3.1通信设备产品开发项目阶段成本动因1）在市场调研阶段，费用开销主要是市场人员和相关技术人员的相关费用。2）图纸设计阶段的费用包括了相关的设计工程师人力费用，样品材料费用等。由于在该阶段大量的工作为工程师对样品的优化工作和图纸的设计工作，工程师的费用在图纸设计阶段会占主要部分。3）在样品验证阶段，费用的构成为样品的试验测试费用，样品的运输费用，以及测试工程师的费用。4）在小批量生产阶段，费用的构成主要为模具投资费用，工程师费用，工厂设备折旧费用等。5）在生产阶段由于设计不充分而引起的原材料报废，以及人力成本的消耗。从理论上来讲，项目的四个阶段加上批量生产阶段都是串联的关系，即上一个阶段完成后要召开评审会，只有评审会的与会人员一致同意才能进行下一个阶段的工作。但实际上项目的四个阶段也并不是脱离彼此而孤立存在的。后一个阶段的执行过程往往伴随着前一个阶段的工作优化，所以项目的费用也是不停地在调整优化的。在整个项目进展中，市场的需求必须一直作为项目的整个基石存在。在项目的任何一个时间点上，只要市场的需求发生重大变化，项目的可行性就必须重新评估。产品性能要做出调整，甚至在市场需求大幅度下降的时候要及时刹住项目以避免更多的无谓投入。20 通信设备行业项目成本管理研究3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状图纸设计阶段即需要基于后续的各种验证结果来优化，也需要将当前的设计结果反馈到市场部门。如果由于客观条件的限制而不能设计出完全符合市场需求的产品，那必须要通知到市场部门作出相应的调整，和客户沟通以降低产品指标。如果得不到客户肯定的回应，也必须及时停止项目以避免更大的项目投入。样品的验证阶段的结果即是下一阶段项目工作的基础，同时也是上一阶段优化工作的发起点。样品在客户端试验成功，项目组才可以基于预算成本决定小批量试生产的产品模具投资，制定物料计划和生产计划。如果样品在客户端的实验有欠缺或者客户有新的需求，那就必须重新返回到上一个项目阶段即图纸设计阶段去重新定义图纸的规格。然后重新交付客户验证。此时项目的费用同样是在变化的。通过上述描述，我们可以想见，项目初期的预算是没有办法做到非常精准的，项目阶段的费用也非常难以控制。所以通信设备产品的项目费用控制普遍采用目标成本控制的方法。即基于以往项目费用开销的基础，给项目整体制定一个成本目标。项目管理团队可以针对某一特殊的项目阶段进行项目费用的增减，但是对于整体的项目费用必须严加控制。而项目实际费用和项目目标费用的比值也成为了考察项目管理团队的标准。因为通信设备行业属于高新技术企业，其研发投入所占公司营业额的比重很大。公司寄希望于这样的目标成本控制来有效地降低研发成本，增加公司的盈利能力。最后有别与一般电子行业产品开发项目的是，项目交付产线以后，项目阶段已经结束，但是由于设计而引起的产线报废也同样要归纳到项目费用以内。但是这笔费用并没有涵盖到考核项目团队的目标之内。3.3.2通信设备产品开发项目各个阶段的费用比例图3-1是4个已知项目分别在项目中4个阶段的平均项目开销和平均生产报废金额。除去生产报废金额占了绝对大的比例之外，图纸设计阶段的费用所占整个项目的费用的比重最大。小批量试生产阶段的费用所占项目费用的比例也很高，仅次于图纸设计费用。样品验证的费用所占比例相对较少。市场费用所占项目费用比例最小。21 3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状通信设备行业项目成本管理研究图3-1平均项目阶段费用3.3.3通信设备产品项目开发费用构成图3-2展示的是项目中费用的构成。其中人工成本包括了设计工程师，项目工程师等一系列所有参与到项目的人员的工资福利等人力支出。材料成本包括了图纸设计阶段的样品材料费用，小批量试生产时的批量产品材料费用，小批量产品材料模具投资费用等一系列材料费用。辅助夹具成本包含的是生产装配夹具费用，产品调试夹具费用，产品测试夹具费用等一系列的产品辅助生产测试的夹具费用。不难看出，人工成本所占项目费用的比例是最大的，其比例甚至超过了一半以上。材料成本所占项目费用的比例其次，辅助夹具成本所占比例最小。图3-2项目中费用平均构成22 通信设备行业项目成本管理研究3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状联系图3-1和图3-2我们不难看出，整个项目过程中，图纸设计阶段的费用所占项目费用比重和人工工时费用所占项目费用比重是密切相关的。这里的人工工时费用主要指的是设计工程师们的费用。在整个项目过程中，设计工程师的工资福利等费用都将会计算入项目费用中。换句话来讲，只要设计工程师在项目中工作一天，那么其一天的工资费用都会计算到项目的费用中来。在整个开发项目过程中，设计工程师几乎要参与所有的项目阶段。而且通信设备产品开发项目的主要工作也是设计工程师在花销不大的几个样品上的优化工作以及一些几乎没有任何材料花费的图纸设计工作。所以这也不难解释为什么工程师为主的项目阶段所占项目费用的比重尤其高。可以想见，由于考核项目团队的指标线仅为项目阶段的目标成本。为了满足开发项目中研发成本的目标，最有效的办法就是缩短项目阶段的周期，使研发工程师尽可能少的参与到项目中来。3.4通信设备产品项目开发与批量生产的关系虽然说在批量生产阶段，由设计引起的报废被归纳到项目费用里。但是从整个产品的生命周期来看，从整个公司的层面来考量，产品的生产成本是与项目开发有着密切的联系的。3.4.1通信设备产品项目开发周期与通信产品生命周期的关系通信技术的发展是日新月异的，一代通信技术发展到下一代通信技术的时间日趋缩短。而为了配合每一代的通信技术发展，都会有适合不同通信技术的通信设备产品被研发出来。同样，往往是一代通信设备产品还没有完全成熟的同时，下一代的通信设备产品就要配合着新的通信技术方案开始研发。如之前所提，基于3G技术的通信设备产品还未成熟的同时，通信设备厂家就必须马上着眼于4G技术的通信设备产品的研究以能够及时跟进市场的需求。由此可见，一个通信产品的推出没多长时间就会很快被另一个新生代的通信产品所替代。因此通信设备产品的生命周期并不长，往往持续两到三年就会被新一代的通信设备产品所替代。图三为上述产品A，产品B，产品C和产品D的生命周期，其中生命周期最长的为产品D，从该产品正式推出市场到需求量为零共持续了近120周，生命周期最短的为产品C，仅持续了73周。而这四个产品的平均产品开发周期则大约为45周。不难23 3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状通信设备行业项目成本管理研究看出，由于通信设备产品的技术要求特殊性，所以通信设备产品的生命周期很短,仅为项目开发周期的两倍。图3-3产品生命周期VS项目开发生命周期3.4.2通信设备行业产品生产成本与项目质量的关系同其他电子制造行业一样，通信设备行业的产品制造成本同样由直接人工费用，直接材料费用，和制造费用构成。其中直接人工费用是指一定时间内生产产品所花费的人力成本，其具体数值是由一段时间内已生产的产品的总数量乘以单位产品的制造时间，然后再乘以员工单位时间的薪酬而得。其中，一段时间内已生产产品的总数量可以由生产部门统计得到。单位产品的生产时间是由项目组在小批量生产阶段经过统计得到。员工的单位时间薪酬是由财务部门根据员工的年收入除以员工实际工作时间而得。直接材料费用是指直接材料的成本加上仓储费用率所得。其数值是由单位产品材料成本乘以制造产品的总数量，然后加上财务计算所得材料仓储费用所得。单位产品成本会在项目组将产品移交至生产流水线的同时测算完成。材料仓储费用是由财务人员统计历年仓储实际费用，并计算出每年仓储费用占材料费用的比例。并以此形成固定的费率对单位材料费用进行叠加。间接费用一般包括的是所有不直接用于生产但是又无法避免的额外费用。如水电费，厂房租赁费用，设备折旧费用等等。这一块同样会由财务部门记算出合适的费率叠加到单位产品上去。24 通信设备行业项目成本管理研究3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状生产不达标的产品需要额外的人力和材料进行维修，同时也要消耗额外的生产用电，占用额外的设备折旧等。为了方便计算，对于生产维修的额外部分同样是分三块纳入到生产成本内进行考量。对于人力成本这一块，单位产品时间必须按照实际生产良率来设计，即在项目结束的时候给出的单位产品生产时间就应该包括了小批量生产阶段观察到的实际生产良率。由于质量问题而引起的材料损耗由产线直接统计并且计入直接材料费用。单位间接费用同样是单位人力成本加上单位材料费用以后乘以按照财务部门计算得出的费率而得。但是由于通信设备产品的特殊性，其项目质量数据往往并不能反映真实的批量生产地质量状况。究其原因，供应商一般会在新产品开发阶段提供制作特别优良几乎没有误差的部件来配合项目的开发进展。一是为了能够让产品尽最大可能的开发成功，从而也可以使得供应商得到后续的量产回报。从这个层面来讲，供应商的利益和通信设备厂家的利益是绑在一起的。二是由于产品开发阶段，样品的数量并不多，这也使得材料供应商制作精美的没有误差的部件成为可能。而到了量产阶段，材料供应商也同样需要扩大产能来配合产品的生产，此时部件的公差特性就会体现出来。而公差特性也恰恰反映了设计的健壮性。好的产品设计受公差特性的影响非常小，但是设计不充分的产品就会在公差影响下出现不一致的产品特性。图3-4以上述产品B为例，若按照项目质量目标作为参考，其总的单位产品制造费用约为407美元。而在后续生产阶段，由于生产良率相比于项目阶段的质量发生了显著地偏差，降低了大约15%左右。根据统计，生产阶段的单位产品制造费用上升到493美元，增加了大约20%。这也意味着在B产品的整个生命周期内，公司将会多付出额外的20%的制造费用。这对公司的运营来说绝对是一个很大的负担。图3-4项目阶段与生产阶段单位产品制造成本比较25 3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状通信设备行业项目成本管理研究3.5通信设备产品项目考核方式通信设备产品项目的考核局限于开发项目周期内，而不包括批量生产。由于在整个项目周期内，一般不同的项目阶段费用需要不停的优化，所以很难在项目初始阶段就制定出非常精确的项目预算。为了能够在项目之初就可以有个目标进行控制，而不是无节制的滥用项目经费，所有的项目都会在项目启动阶段通过一系列测算手段定下项目成本目标。而考核项目的手段则是在达到质量目标的前提下，项目实际开销和目标费用的比值。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了―封闭系统‖方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了―开放系统‖方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。3.5.1目标成本管理的实施原则1）价格引导的成本管理目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。2）关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。3）关注产品与流程设计26 通信设备行业项目成本管理研究3通信设备行业产品开发项目与成本管理的现状在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。4）跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。5）生命周期成本削减目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。6）价值链参与目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。从上述的分析我们可以看到，忽略通信设备产品与一般工业产品的差异性而照搬已经成熟的一般工业产品开发项目的流程，成本管理理论以及考核制度，导致了公司运营盈利能力的降低。我们有必要重新审视通信设备产品的开发流程，成本控制以及最终的考核制度，制定出适合行业本身的项目成本管理体系以提高公司的盈利能力。27 4完善通信设备行业项目成本管理的措施通信设备行业项目成本管理研究4完善通信设备行业项目成本管理的措施基于以上分析,我们结合通信设备产品的特点入手来制定出适合通信设备产品的项目控制方式以及成本控制方式以达到降低公司运营质量成本，提高公司盈利能力的目的。4.1扩展项目考核周期从之前的分析来看，单一的项目考核手段有着不小的缺陷，往往会使得项目与后续的批量产品生产在质量层面脱离开来而独立存在。这样不利于公司对生产制造费用的把握，从而影响公司的盈利能力。因此我们必须要找到更多的或者更为全面的考核方式来对目前的项目考核方式进行补充。既然项目是为后续的批量生产来服务的，项目的考核目标就必须不能脱离项目后的批量生产而单独存在。项目考核必须由项目服务的内部客户即生产部门根据产品的质量和可生产特性来共同参与对项目的评价。这样项目的考核周期需要从项目周期内独立出来，即对项目的考核要晚于项目完成的周期。之前的考核方式是在项目完成并将产品移交到产线的同时，测算项目费用，然后给出项目分数以完成项目考核。新的考核方式采用大致相同的方式内容，只是项目考核的时间点不同，放置到产线生产良率稳定4到5周以后。对于生产流水线来说，员工只具备装配和简单调试的技能，虽然说工厂也配备了产线工程师，但是对产线工程师的要求只是尽量避免由于生产误操作而产生的产品生产不良问题。同时产线工程师也只是具备一些产品的基本技能，能分析的仅仅是产品的哪一个部件不符合图纸的要求，从而找到满足图纸要求的部件物料替换，以此来解决产品问题。一旦如上述章节所描述的一样，物料满足图纸要求，产品的问题是由于设计对公差的敏感而引起的，工厂人员将无法解决。而原有设计工程师又被分配到其他项目，或者已经在从事其他项目工作而无法分身解决此类问题。产线的不良率问题会在一个相当长的时间内无法解决。有些产品由于产品的生命周期短，可能直至产品28 通信设备行业项目成本管理研究4完善通信设备行业项目成本管理的措施推出市场的时候都始终没有解决这些问题。从而使得公司不能从该产品上最大限度地获得利润。安排一个具有相当水准的工程师领导一组团队在项目结束后专门集中解决此类产线问题应该是一个比较好的思路。这样，可以解放原设计人员，不和设计部门的管理制度相冲突。虽然说在工厂成立这么一个独立的团队的费用会比较大。但是考虑到该团队解决问题的时间相对开发周期来讲相对很短，而且只要有足够多的项目导入，使得改团队工作效率提高。该团队的总体费用对项目费用增加的贡献是极其有限的。4.2成立新产品线有效控制产品的质量成本为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。预防成本是指用于预防不合格品与故障所需的各项费用。包括实施各类策划所需的费用，如体系策划、产品实现策划等；产品/工艺设计评审、验证、确认费用；工序能力研究费用；质量审核费用；质量情报费用；培训费用；质量改进费用等等鉴定成本是指用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。包括检验费用；监测装置的费用；破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费等内部损失成本是指产品出厂前因不满足要求而支付的费用。包括废品损失；返工损失；复检费用；停工损失；质量故障处理费；质量降级损失等外部损失成本是指产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。其中包括索赔费用；退货损失；保修费用；降价损失；处理质量异议的工资、交通费；信誉损失等在单一的目标成本考核手段下，项目管理团队为了节省项目实际开销，往往会想方设法的缩短项目周期以减轻研发资源开销，减少测试项目来减少项目测试费用，减少实际批量试产数量及批次而利用计算数据代替等等。这样的话，就往往使得产品开发测试不完全，从而影响到后续生产的批量特性与项目开发阶段的质量状况不一致，以及长期质量可靠性不达标等一系列问题。29 4完善通信设备行业项目成本管理的措施通信设备行业项目成本管理研究为了解决项目质量与产品质量脱节的问题，我们可以架设一条专门的新产品线来作为项目阶段与批量生产阶段的缓冲桥梁。同时从设计开发部门和生产一线员工中抽调人手来组建该生产线，共同关注公司的质量成本。根据上述章节描述，产品质量以及可制造性能直接影响着产品的制造成本。但是由于通信设备产品的特点，其质量以及可生产性是没有办法在有限的项目时间周期内体现出来的。深究其原因，通信设备产品的个别关键指标无法用数学公式来表达，需要取大量的样本数据来分析指标特性。但是由于项目团队对项目目标费用的控制，是不可能在项目阶段就制作大量的产品来获得大样本数据的，同时为了能够将产品及时地推向市场，占据市场份额，也没有足够的时间去制作大量的产品来验证产品的可生产性。这样就常常使得小样本的数据遮掩住产品可生产性的真实特性。由于这笔费用是由质量问题引起的，我们将其归为质量成本的范畴。要降低这额外的20%的费用，我们必须要从质量成本角度入手，找到合适的解决方案来降低质量成本，从而降低公司的运营成本，提高公司盈利能力。很明显，通信设备产品生命周期短，而所需研发验证周期长这个特点使得产品在有限的研发时间内是必然不能得到充分的研究的。也就是说质量预防措施是不可能在有限的时间内得到充分的研究的。面对质量问题，公司能做的只是通过一定的鉴定措施来尽量减少企业的内部废品损失，返工损失，停工损失等内部损失和退货损失，保修费用，交通费用等外部损失。而产线的修正鉴定措施一般为由产线工程师定义鉴定动作和生产流水线的鉴定岗位，然后由质量部门增加质量检验人员的人数来完成鉴定工作。很显然是通过增加鉴定成本来抑制高昂的内部损失和外部损失，最终达到提高产品生产通过率，降低质量成本，降低产品的生产成本的目的。但是单一的通过增加鉴定成本来降低质量成本的方法效率偏低。有时候为了降低一定程度的内部损失和外部损失需要增加非常多的鉴定动作，也即要增加很多的鉴定成本，多的时候甚至会出现增加的鉴定成本超过降低的内部质量费用和外部质量费用的总和的现象，这就显的得不偿失了。而且过多地定义鉴定岗位会容易使得生产流水线产生瓶颈岗位，不利于生产流水线的有效生产。相对来说，有效地增加预防措施带来的效果更为明显。尤其在通信设备行业，能够在产品开发的阶段研究出产品的特性规律，并根据产品的特性规律总结出有可能产30 通信设备行业项目成本管理研究4完善通信设备行业项目成本管理的措施生的问题，然后针对这些有可能产生的问题制定出预防措施以预防可能出现的问题是最为行之有效地提升产品质量的方法。如果将预防措施的提出放到量产阶段，受制于从业人员的知识面，是无法有效的提出有效的预防措施的。所以从这个层面来讲，也必须要将项目的研发资源利用期限有效地扩展到产品批量生产阶段才可以有效地制定出预防措施来降低产品的质量成本。4.3以产品为单位进行成本的信息化建设通信设备产品与通信设备产品之间是有差别的。其设计，质量，原材料成本，生产费用等都是不一致的，而且是随着时间的变化，抑或是生产批次的变化而变化的。我们必须建立起一套产品信息跟踪系统来记录产品的一些关键信息，从而帮助财务部门更好地掌握单位产品成本变动，并引导公司管理层作出正确的判断，选择合适的销售方案。因此，我们要对单个产品的生产状况进行跟踪记录。设置有专门的系统去记录单个产品的关键信息。比如，在什么时间点做了哪些装配动作或者是测试动作，该工艺动作持续的时间多长，该工艺动作的结果是什么，装配成功还是不成功，测试通过还是不通过，测试的数值又是多少。通过这种系统的记录，工程师可以很快捷的获取一些宝贵的生产信息。如产品的通过率，产品真实的装配时间，测试时间等产品制作时间。并将这些关键信息，关键数据定期反馈到财务部门。而财务部门通过这些信息的反馈，可以很方便的将这些成本相关信息录入到财务测算系统来及时更新产品的成本状况。管理部门则是在得到这些信息后，可以迅速作出反应。来选择最为正确的应变方案。同时建立成本追踪系统也可以使我们掌握成本变动的规律，那就有可能使得我们利用该变动规律对产品成本做出正确的预测，并且为即将可能发生的成本变动做好准备。以项目为单位进行信息化建设几乎是所有电子行业都会采用的做法。主要目的是帮助对项目阶段的任何项目动作进行记录追溯，并且便于总结学习。而在批量生产阶段，一般是不对单个产品的成本进行单项统计的，而是对所有产品的生产情况进行总类统计。这样的话并不利于掌握单个产品的成本变动情况，掌握产品成本变动规律，对产品进行更加精细地管理。31 4完善通信设备行业项目成本管理的措施通信设备行业项目成本管理研究以产品为单位进行成本的信息化建设有助于管理者一目了然的知悉单个产品的成本构成。可以清楚地知道各个成本构成项在产品成本内所占的比重，从而进行正确的分析，做出正确的判断。通过以上几点措施我们希望能够行之有效地来重新审视项目代价，以及项目给公司带来的利益。下一章节我们会通过一个案例来验证改善措施的有效性。32 通信设备行业项目成本管理研究5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例5.1P公司简介P公司总部位于美国加利福尼亚州，在无线通信领域处于领导地位。其技术作为独立的、权威的、世界性的无线通信解决方案提供商，其历史可以追溯到半个世纪以前。P公司积极致力于提供全套的无线通信网络解决方案，包括天线系统、基站射频系统及信号覆盖系统，并在全球4个大陆和10多个国家建立了设计、开发、制造、货运和售后服务的工厂和营销代表处，以及技术服务中心。是诺基亚,摩托罗拉,爱立信,北美电信,阿尔卡特朗讯等国际知名公司在全球最主要的供应商之一。2008年P公司的全球销售额就已经达到18亿美元，其普通股在纳斯达克上市。公司主要经营范围为生产基站用滤波器，隔离器，合路器，双工器，功率放大器，移动通讯基站用天线，手机天线等频率控制与选择元件类新型电子元器件及其相关产品等一系列通信设备产品。P公司1985年成立，最早从事的是功率放大器的业务。2004年P公司收购一家瑞典的天线公司。通过这次收购，P公司将产品线由原来单一的功放业务拓展到天线业务上来。2005年，P公司又收购了加拿大一家从事室内覆盖业务的公司，该公司的主要客户为公众安全和政府部门。P公司的这次收购也进一步扩展了其业务内容和市场。同样在2005年，P收购了一家主营基站射频器件的公司，2006年又收购了同样主营基站射频器件的另一家公司。通过这两次收购，P公司也进一步丰富了其产品线以及市场。2008年，P将几家公司的的生产基地合并，并统一搬到苏州工厂。在2008年以后的几年里其厂值和厂能都创造了新高。5.2P公司M项目背景目前的4G技术虽然还没有完成成熟，但是很多国家已经开始在搭建4G的试运行网络，为4G网络的正式铺设作准备。目前市场上的4G手机主要是支持WiMax、LTE、HSPA+技术，运营商有北美的AT&T、Sprint、Verizon、T-Mobile这4家，LTE33 5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例通信设备行业项目成本管理研究技术主要是AT&T和Verizon，WinMax则是Sprint,HSPA+则是T-Mobile和AT&T的技术。国际电信联盟ITU已经正式将WiMax、HSPA+、LTE技术正式纳入4G标准当中。加上之前的LTE-Advanced以及WirelessMAN-Advcanced，目前有五种技术共同纳入到4G标准当中。2008年9月17日，AT&T运营部门首席执行官约翰·斯坦基(JohnStankey)表示，AT&T将于2010年中期推出LTE商用服务，并于2011年底覆盖7000-7500万人口。AT&T目前已经全面采用HSPA+，使现场下载速度达到7Mbps。他表示，AT&T正持续改进网络。此外，从2010年10月1日开始，AT&T将在旧金山增加600个载频，从而缓解网络压力。而另外一个运营商Verizon则于2010年第四季度在美国25至30个市场推出商用的LTE网络，覆盖1亿人口。该公司当时表示，将在服务推出的15个月后将覆盖的市场数增加一倍。美国运营商Sprint正式宣布在旧金山地区推出WiMax网络。初期在旧金山、圣何塞、帕洛阿尔托、奥克兰可用。随后WiMAX网络将在全国71个市场推行，包括亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、洛杉矶和纽约市。WiMax网络刚刚纳入到4G标注当中，它的最主要特点是覆盖范围大，同时传输速度也更快。Sprint希望通过4G网络来抢占市场。由于SprintNextel公司和VerizonWireless正在使用4G新技术来建设无线数据网络，不甘落后的T-Mobile美国公司也开始动作，将自己升级后的网络向公众宣称为―4G‖技术，而其实这个所谓的4G技术就是HSPA+,也就是高级3G技术而已。就目前技术的先进程度和未来发展来说，北美运营商支持的4G技术排名如下，LTE、HSPA+、WiMax。M项目是为了配合美国电信运营商AT&T的4G项目而开发出来的一款产品，该产品的问世可以使得美国电信运营商在从3G项目过度到4G项目的时候实现平稳过渡，即在3G用户正常工作的基础上导入4G用户。同时该产品也可以使得4G的电信设备共享3G设备，从而降低电信运营商的投资金额。34 通信设备行业项目成本管理研究5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例根据预测，AT&T将会在3年内对北美91,000个基站上进行此类产品的安置。由于每个两个基站需要3个此类产品，这也就意味着在接下来的3年内会有将近136,000个此类产品的市场需求。由于此前P公司和AT&T公司的良好合作，以及AT&T公司对P公司产品的信任。这次所有136,000个产品都会交由P公司来供货。经过初步计算，该项目将会给P公司带来将近两千多万美元的销售额。所以该项目对于P公司来说也是比较大的一个项目，受到整个公司的重视。5.3P公司M项目状况基于以上项目信息，公司于2009年初开始立项，项目周期预估为38周。正好可以赶上AT&T公司在北美的LTE布局。基于产品的现有同类设计，整个项目的预估费用为140万美元。M项目实际于2010年1月完成，实际项目时间为41周。如图8所示为具体的项目时间表。图5-1P公司M项目时间表其中，市场调研以及可行性分析为期4周，实际完成为4周；图纸设计优化原计划为20周，实际亦为20周；样品认证原计划为2周，实际拉长到7周；小批量试生产原来的计划为12周，最终缩短为9周。从时间表可知，样品的实际认证时间实际远远超过了原计划的认证时间，达到了计划时间的3倍以上。而小批量试生产的持续时间则少于原计划的持续时间。两者时间相叠加，正好是互补长短。总的项目持续时间基本满足了原定计划的总时间。究其原因，是样品认证阶段，在客户端的测试遇到了新问题，而客户更新了产品需求所致。项目只得返回至第二阶段去重新优化设计图纸，并重新制作样品送给客户认证。期间，设计工程师花了超出原计划3倍的时间去重新优化了图纸才最终将样品定型。虽然产品的认证过程起了波折，但是AT&T公司并不希望这个小意外影响4G35 5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例通信设备行业项目成本管理研究通信网络在北美的架设进度。为了能不受项目认证阶段发生的小意外的影响，并及时赶上原计划的客户需求时间点，项目团队优化了原小批量试生产阶段的生产计划。通过降低试生产产品数量，减少测试项目，减少测试时间等一系列有悖于常态的项目实施手段，最终在很短的时间内以100%的小批量生产良率满足了项目既定的项目质量目标。从而赶上了项目时间结束点，满足了客户的需求，并且及时的将产品推出市场。但是很显然，由于在小批量试生产阶段没有通过正常的项目手段使产品通过充分的验证来验证产品的可生产性，为产品在产线生产的质量以及该产品可能面临的高质量成本埋下了隐患。2010年第12周起，M项目产品正式进入生产阶段开始在生产流水线上进行量产。但是有悖于项目立项期望的是，从前18周的生产情况来看，其生产不良率始终徘徊在20%左右。这和项目结束时的项目生产不良率为0%的情况相比，可谓相差甚远。图9所示为M产品在前18周的生产状况表。从表中我们可以得知，在M项目产品生产的前18周内，共生产了14,837个产品，而其中有3,231个产品为不良品，需要额外的人力及材料去维修。前18周总的生产良率为78%。根据项目生产数据，该产品的整个生产时间（包括装配时间，调试时间，测试时间，包装时间）为11小时，产品的原材料成本为310美元。按财务给出的数据，每小时的人力成本为4美元，而制造费用率为15%。基于项目生产良率100%，项目团队能够预期的前18周生产M产品的总费用为（11*4+310）*（1+15%）*14,837*100%=6,040,143美元。而实际根据统计，产线材料报废共计690,320美元，所以算上将不良的3231个产品完全返工生产出来的费用。实际上生产该14,837个产品所需要的花费为（11*4+310）*（1+15%）*14,837+690,320+3231*（11*4）=6,872,626美元。相比较与原先基于项目状况的预估，生产这14，837个产品的总生产成本骤然上升14%，约为832,484美元。36 通信设备行业项目成本管理研究5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例图5-2P公司M产品生产良率表5.4P公司M项目成本管理现状如图10为M项目四个阶段的费用，总额大约为1,459,705美元。其中研发人力资源成本约占55%，约为83万美元。产品的单位原材料成本为310美元。不管是总的项目成本还是产品的原材料成本都是完全符合项目初期设定的成本目标的。图5-3P公司M项目费用概况按照项目设想，产品生产线的生产良率应该控制在95%以上，所以136000个产品的总生产成本应该为310*136,000*（0.95+0.05*2）=42,982,800美元。但是根据前18周的生产良率来计算，完成这136,000个产品的总成本为310*136,000*（0.8+0.2*2）=49,123,200美元。需要超额支出近614万美元。37 5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例通信设备行业项目成本管理研究5.5P公司M项目成本管理的完善很明显，由于片面对项目目标成本的追求，产品的质量以及产品的可靠性被放置到了比较次要的目标。一般来说，供应商也会在项目阶段提供制作非常优良的部件来配合项目的进展。而到了量产阶段，部件供应商也需要扩大产能来配合产品的生产，此时部件的公差特性就会体现出来。而公差特性也恰恰体现了设计的健壮性。好的产品设计是不受公差特性影响的，但是设计不充分的产品就会在公差影响下出现不一致的产品特性。很明显，M项目产品在项目导入阶段生产通过率很好，但是在批量生产阶段，产品公差特性显现出来并且直接导致了产品生产通过率偏低，而后续生产的生产成本偏高，公司盈利能力降低。生产通过率问题看来是必须在生产阶段才有机会去解决。否则，供应商提供的部件依旧不能体现部件的公差特性，不能体现设计的健壮特性。唯一的选择是项目考核周期在项目周期之后继续延续。维持项目周期不变是为了能够不影响产品推出市场的时间。而考核周期后延是为了能让项目资源继续去跟踪产品特性，完善产品设计。从而彻底降低产品生产成本。基于以上分析，我们必须在M项目后继的批量生产活动中继续引入项目资源，完善产品设计，降低产品生产成本。由于该产品依旧有很大的需求量，2010年第34周到第40周之间，项目资源继续跟进并且优化了产品特性。经过努力，产品的有效生产良率提高到了项目预期的95%。项目资源虽然额外的增加了10万美元，但是整个生产的成本却大大降低了。截止到2012年12月，该项目产品共生产了131426个。假设我们没有采取任何的技术优化措施，其生产报废维修估计要高达近800万美元。但是在采取措施后，生产报废维修费用约为358万美元。其项目费用降低了将近400万美元。所以公司的盈利能力增加了400万美元。38 通信设备行业项目成本管理研究5项目成本管理案例研究——以P公司M项目为例图5-4M项目产品生产报废状况基于M项目所带来的丰厚的回报，公司决定在工厂成立新产品生产线来作为项目的补充。即在项目周期后持续对产品进行验证，只有当产品生产良率达到项目希望值时才正式移交给生产流水线。2011年10月P公司正式成立新产品线。截止到2012年底，共有十数款通信设备产品在新产品线进行了项目周期后的优化。平均项目费用增加近10万美元，但是平均产线生产良率提高近10个百分点。平均每个产品为公司节省生产成本近100万美元，公司盈利水平明显提高。39 结论通信设备行业项目成本管理研究结论本文研究的是通信设备行业的产品特点项目成本管理的问题。由于通信设备产品具有产品技术含量、产品附加值及员工素质都比较高、经营风险较大；产品更新换代快、市场变化快、企业兴衰快；企业对科学技术发展、市场外界条件等的变化反应灵敏等特点，通信设备行业的开发项目费用非常高昂。文章深入调查后发现，基于通信产品的特点，通信设备行业的项目阶段划分，项目费用构成都与一般电子行业的项目阶段划分以及项目费用构成都不一致，而这些都是导致项目成本高昂的主要因素。结合这些通信设备行业的项目特点，本文通过对通信设备行业的项目结构进行了再次分解优化，调整了项目团队关注的周期。项目周期的调整无疑延长了项目团队的关注视野，项目团队关心的成本问题从项目本身延长到了整个产品的生命周期。从此，项目团队的关注的内容更加丰富，项目不再脱离生产而独立存在，项目团队的使命和产品线的使命，甚或是企业的使命牢牢地结合在了一起。而对质量成本的有机控制则有效地降低了项目成本。由于一般电子行业其项目阶段的质量验证数据基本能代表其批量生产的质量特点。所以一般行业的项目成本管理仅仅关注的是项目阶段内的成本管理。但是通信设备行业由于其产品的特殊性，其项目成本包含了产品在批量生产阶段的部分费用。本文对通信设备行业项目成本的研究可以说是对一般电子行业项目成本研究的补充本文的研究对于通信设备行业降低高昂的开发成本颇有益处。通信设备行业属于高新技术企业。而且其研发费用更是要高于一般的高新技术企业，往往要占到企业总营成本的20%以上。通过调查，成立新产品线后，P公司多项项目成本要下降很多，其总营成本降低了上千万美元。由此可见，本文的研究对P公司的运营是非常成功的，可以推广到整个行业。由于时间仓促，本研究依旧有不充分的地方。虽然文中定量地描述了产品的项目开发周期与产品的生命周期之间的联系，但是其成本规律并没有找到。这也有待于进一步研究来解决该问题。40 通信设备行业项目成本管理研究参考文献参考文献[1]伊辉勇,游静.企业资源计划[J].石油工业出版社2008年01月第1版.[2]黄安心.物业管理原理[C].重庆大学出版社2009年04月.[3]邢吉辰.工业企业目标管理[J].企业管理出版社1992年09月.[4]何清华.建设项目管理信息化[J].中国建筑工业出版社2011年03月.[5]潘全祥.怎样当好土建项目经理[J].中国建筑工业出版社2002年.[6]赵顺福.项目法施工管理实用手册（第2版）[M].中国建筑工业出版社2005年08月.[7]李健,汤书昆.企业软件工程项目管理案例解析[J]中国科学技术大学商学院.华东经济管理2002年16卷5期[8]武生均.成本管理学[M]科学出版社2010年03月.[9]李长福,宋贤慧,刘晔.成本会计[M]北京航空航天大学出版社2008年9月.[10]柴斌锋.中国玉米成本及经济效益研究[M]中国农业出版社2009年10月.[11]魏明海,龚凯颂.会计理论[M]东北财经大学出版社2009年08月.[12]解志勇,刘蒸蒸,武相林,目标成本管理研究[C]全国矿山建设学术会议论文选集2003年[13]赵惠珍.工程项目成本管理[C]2005年建筑教育改革理论与实践研讨会论文集2005年[14]陈萍.成本管理的认识[C]河南省土木建筑学会2010年学术大会论文集2010[15]李慧丽.风险成本管理会计[C]第七届全国财务理论与实践研讨会论文集2008[16]姜旭平.成本管理信息系统[J]中国管理软件专委会1985年年会1985[17]李坤荣.企业成本管理之我见[J]经营管理者2012第一期[18]朱先康,何成旗.成本管理的基石在哪[J]施工企业管理出版日期：2012期号：第1期[19]魏贵芳.施工企业责任成本管理探讨[J]中小企业管理与科技(上旬刊)出版日期：2012期号：第1期41 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通信设备行业项目成本管理研究参考文献攻读硕士学位期间发表的论文1、《合同管理在项目管理中的地位研究》发表于《企业导报》2013年，第二期：73-73.主办单位：湖北省社会科学院。国内统一刊号：CN42-1616/F43 参考文献通信设备行业项目成本管理研究致谢光阴荏苒，硕士研究生的学习即将结束，三年的学习生活使我受益匪浅。经历大半年时间的磨砺，硕士毕业论文终于完稿，回首大半年来收集、整理、思索、停滞、修改直至最终完成的过程，我得到了许多的关怀和帮助，现在要向他们表达我最诚挚的谢意。首先，我要深深感谢我的导师王敏老师。王老师为人谦和，平易近人。在论文的选题、搜集资料和写作阶段，王老师都倾注了极大的关怀和鼓励。在论文的写作过程中，每当我有所疑问，王老师总会放下繁忙的工作，不厌其烦地指点我；在我初稿完成之后，王老师又在百忙之中抽出空来对我的论文认真的批改，字字句句把关，提出许多中肯的指导意见，使我在研究和写作过程中不致迷失方向。他严谨的治学之风和对事业的孜孜追求将影响和激励我的一生，他对我的关心和教诲我更将永远铭记。借此机会，我谨向王老师致以深深地谢意。我还要感谢我的家人，我的父母和我的爱人，他们给我极大的鼓励与朴素的帮助。最后，我要感谢参与我论文评审和答辩的各位老师，他们给了我一个审视几年来学习成果的机会，让我能够明确今后的发展方向，他们对我的帮助是一笔无价的财富。我将在今后的工作、学习中加倍努力，以期能够取得更多成果回报他们、回报社会。再次感谢他们，祝他们一生幸福、安康!2013年03月于苏州大学44'