哈三建集团建筑工程项目成本管理研究

'哈三建集团建筑工程项目成本管理研究［摘要］工程项口成本管理是指在施工过程屮运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力等费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠止将要发生和己经发生的偏差,把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。工程项目成本管理包括工程项目成本的合理确定和有效控制两方面，工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计划值，因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。木文旨在对建筑工程项目成木控制方法进行思考，重点结合了哈尔滨第三建设集团公司建筑工程项目成本控制方法和实践，整合了部分现有的相关知识，试图形成认识建筑工程项冃成本管理的新观点。［关键字］成本管理成本控制方法项目成本 HarbirTsthirdstudyonconstructioncostmanagementofconstructionproject[Abstract]Referstotheprojectcostmanagementinconstructionprocessusingcertaintechniquesandconsumedbymanagementtoolsontheproductionandmanagementofhuman,materialandothercoststotheOrganization,supervisionandregulationandrestrictions,correctdeviationswilloccurandhasoccurred,withinthescopeofconstructioncostcontrolinprojectcosts,inordertoensurecosttargettoachieveasystematicprocess・Projectcostmanagementineludesboththerationaldeterminationandeffectivecontrolofprojectcost,projectcostisactuallyconfirmingthattheprojectinvestororfordeterminingthecostofplansandtargets,socostisaprerequisiteforprojectcostcontrolofengineeringproject.Thisarticleaimstoreflectonconstructionprojectcostcontrolmethods,combiningtheHarbinconstructiongroupIIIconstructionprojectcostcontrolmethodsandpractices,theintegrationoftheexistingknowledge,tryingtoforgeanewviewofknowledgeofcostmanagementofconstructionproject.[Keyword]CostmanagementCostcontrolmethodsProjectcost 目录引言2一、工程项目成本管理的概念及特点3（一）工程项目成本管理概念3（二）工程项目成本管理特点3二、项目成本控制的原则、种类和方法4（一）项目成本控制的原则4（1）全面性原则4（2）责、权、利相结合的原则4（3）例外管理的原则4（4）统一领导和分级管理相结合的原则4（二）项目成本控制的种类5（1）现场控制5（2）反馈控制5（3）前馈控制5（4）动态控制5（三）项目成本控制的方法6三、哈尔滨第三建设集团公司建筑工程项目成本控制分析7（一）公司层面对施工项目控制的主要内容7（二）项目部层面对施工项目成本控制的主要内容8（三）计价拨款集体决策制8四、哈三建工程项目成本控制方法案例分析9（一）进度和成本差异分析9（二）成本超支问题分析9（三）进度和进度分析9 （四）挣值理论在项目进度控制屮的实际应用分析11（五）实施施工项目成本控制的成效11（1）规范项日成本控制行为11（2）提高企业的盈利能力11（3）树立了良好的社会形象11结论13参考文献致谢 引言当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济屮生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。项FI成本管理是贯穿项冃全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项冃，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作來取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间，会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济效益。 一、工程项目成本管理的概念及特点(-)工程项目成本管理概念工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力等费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。(二)工程项目成本管理特点工程项目成本管理具有以下特点(1)工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制，每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响,工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至决算后才能真正形成建设工程投资。(2)工程项目成本的层次性。工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程组成，最终汇总为单位工程。(3)工程项目成本的控制与质量，进度控制是不能够完全分开的。工程项目的成本管理是一个动态的控制系统。在这一动态控制过程中应着重是目标计划值的确定；是否收集实际数据，及吋对工程进展进行评估；是否对计划值与实际值进行比较以判断存在偏差；是否采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。 二、项目成本控制的原则、种类和方法(-)项冃成本控制的原则(1)全面性原则成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容：(a)全过程成本控制是在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。(b)全方位成本控制。在成本控制中，绝不能片面地为了降低成本而不顾工程质量，靠偷工减料，拼设备等手段，以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代价，来换取一时的成本降低。(c)全员成本控制。要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充分调动企业广大职工“控制成本，关心降低成本”的积极性和参与成本管理的意识。做到上下结合。这是能否实现全面成本控制的关键。(2)责、权、利相结合的原则在成本控制中。有“责”就必须有“权”。否则就完不成分担的责任，起不到控制作用:有“责”还必须有“利”，否则就缺乏推动履行责任的动力。总之，在项目的成本控制过程中,必须贯彻责、权、利相结合的原则，调动管理者的积极性和主动性，使成本控制工作做得更好。(3)例外管理的原则例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的差异。(4)统一领导和分级管理和结合的原则统一领导和分级管理相结合，是正确处理企业内部各方面关系的良好形式，也是成本费用控制的基本原则。企业应制定切合实际的成本费用目标，并将其层层分解落实到各部门、各基层单位和各岗位，从而明确各部门、各基层单位和各岗位对于成本费用管理的权限和责任以及相应的经济利益，充分调动各方面的积极性，实施全过程、全员的成本费用控制。（二）项目成本控制的种类控制涉及组织活动的方方面面。按照纠正措施的环节和信息性质的不同，可以把控制分为现场控制、反馈控制、前馈控制及动态控制。（1）现场控制 现场控制又叫过程控制。现场控制的职能是对止在进行的活动给予指导和与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动。（2）反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止己经发生和即将出现的偏差继续发生和再度发生。由于时滞现象的存在，使得实时信息也难以得到实时控制。反馈控制的缺点是，只有当输出量偏离目标时才能发现偏差，纠偏措施才能开始进行，这是一种事后控制。在工程实践过程中，事后控制往往是唯一可供选择的控制类型。（3）前馈控制前馈控制也称为指导未来的控制，他可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷，并且前馈控制的纠偏措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，是控制原因而不是控制结果。前馈控制的关键是耍求对系统的偏差及其产生原因进行准确预测。（4）动态控制动态控制就是在工程项目的实施过程中，通过对过程、目标和活动的跟踪，全面、及时、准确掌握信息，将实际目标值和项目建设状况与计划目标和状况进行对比，如果偏离了计划和标准的要求，就采取措施加以纠正，以便使计划目标得以实现。工程项目的实施分不同的阶段，控制也就分成不同阶段的控制。动态控制原理：（a）是项目投入，即把人、财、物投入到设计、施工中。（b）设计、施工、安装的行为发生之后称工程进展，工程进展中必然碰到干扰，也就是说有干扰是必然的,没有干扰是偶然的。（c）收集反映工程进展情况的实际数据。（d）把投资目标、进度目标、质量目标等计划值与实际值进行比较。（e）检查有无偏差，如无偏差，项目继续进展，继续投入人力、物力和资金。（f）如有偏差，则采取措施，予以纠止。这个反复循环过程称为动态控制过程。 (二)项目成本控制的方法(1)挣值理论介绍。所为挣值原理，就是利用同一时刻的挣值与预计值和实际值的差异,表示出费用和进度分别与计划值的差异，以说明费用超支还是节约，进度是提前还是拖后。挣值原理要求在质量合乎要求(而非最好)的前提下，记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理，找出与既定目标(控制基准)的偏差，再把这些偏差作为反馈进行控制，以保证预期目标得以实现。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。工期延误时I可费用偏^(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWPO当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。进度偏^(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查H期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWSo当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0,表明进度按计划执行。费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP,当CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI■，表明项目费用按计划进行。进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS,当SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。(2)项目成本控制的过程。管理工作的对象不同，所采取的控制方法和手段也有所不同,但作为控制系统所运用的控制技术，本质上都是一样的。控制的基本程序一般包括四个步骤:建立标准、衡量工作绩效、鉴定偏差、采取纠止措施。后三步都有赖于反馈系统才能完成。三、哈尔滨第三建设集团公司建筑工程项目成本控制分析在实施项冃规范控制的实践屮，哈三建注重把企业管理与施工项口控制有机结合起來，着重在两个层面上狠下功夫，对施工项目进行规范控制。一是企业层面，重点搞好指导、监控 和服务，其主体是公司机关职能部门；二是项冃层面，重点抓好组织实施，实现项FI控制目标，其主体是项目部。（-）公司层面对施工项冃控制的主要内容（1）项目上场前评审制。一是管理评审。主要依据项目合同条款、工程特点、技术难易,施工条件等，由公司经理或主管施工的副经理主持，召集项目经理部和机关有关职能部门人员，对具体项目应上场的管理技术人员、设备、资金等要素进行评审，使之满足项目施工的需要，从而达到五个到位、四个适应的要求，即管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程量清单预算分割到位、项目控制的目标到位、资金保证到位和管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要和适应、自有资金与工程需要和适应。二是效益评审。由公司管理部门组织，项目经理部参加，在广泛深入地进行市场调研的基础上,对影响效益的各项因素认真分析，并结合自身施工能力、管理水平和同类工程企业内部定额,进行成本倒推，优化施工组织方案，测算项目的目标责任成本。（2）项目控制目标责任制。依据测算的目标责任成本，对项目承建单位进行预算分割，确定项目部的经济承包指标，包括项目部应上交公司的各种款项和用于项目部自身的费用开支等，再以责任书的形式，由项目经理向公司行政负责人、公司党委书记签订《项目管理目标责任书》，责任书内容除经济指标外，还包括工期、质量、安全等，《责任书》在项目上场前签订。为确保《项目管理目标责任书》各项指标的完成，采取的主要措施:一是项目部主管按项目投资规模大小，分别向公司交纳风险抵押金。项目完工后，完成《责任书》各项指标的，返还风险抵押金，并按《责任书》的规定给予奖励。二是加强过程控制和考核，对跨年度施工的项目，每年底由公司机关有关部门组成考核组，下到各项目点，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核打分。同时，规定项目经理必须每年向公司年度工作会议述职一次，全面报告项目控制情况，接受公司的检查监督。三是搞好项目总结考核与审计，做出考核和审计结论，据此对项目经理实施奖罚。（3）预算、财会人员委派制。针对过去有的项目部在工程预算、财务收支、上交款问题上存在着不听公司招呼、本位主义严重和分光吃光的短期行为等不良现象，釆取对施工项目所需的预算、财务人员实行委派的方式，让他们直接对公司负责。对违反财经纪律的人员，按规定给予行政或经济处罚直至追究刑事责任。（4）工程完工及时清算、决算制。针对有的项目收尾阶段存在大手花钱，不计成本，盲目开支的现象，项目完工后，一方面，管理人员及时组织人员进行成本核算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况；另一方面，及时撤销项目银行户头，堵死成本流失的漏洞。对施工项目剩余的零星工作，由项目部留守部分人员收尾，所需开支由承担施工项目收尾的负责人报经公司领导批准，在公司机关财务实行代报代领并计入项目成本费用,以防开支的随意性。 （二）项日部层面对施工项目成本控制的主要内容（1）劳务、材料、机械招标制。外部劳务队伍作为企业自有施工队伍的有效补充，在项目施工中发挥了重要作用，但也因为录用把关不严、使用管理不当、承包存在随意性等，影响了施工任务的完成，给企业造成了信誉和经济上的损失。械设备作为施工的主要工具和影响工程成本的重要因素，在购买和租赁上，同样需要认真对待。为了严把外部劳务的录用、使用关，确保材料质量和设备性能，降低项目成本，哈三建集团在新上项目上大胆尝试了劳务、材料和设备招标，并专门制定了外部劳务使用、构料采购、设备购买和租赁实行招标的规定。明确了招标的主体、程序、方法、标书文件制定、组织纪律等。招标工作由项目经理组织，有关部门给予指导、协助，纪委和监察部门派人实施检查和监督，择优选用分承包商。（2）工序单价承包制。工班、班组作为施工生产的基本单元，是项目成本控制的直接执行者，也是成本的源头。依据目标责任成本和细化的施工组织设计，按照成本最小、生产要素最优组合的理论，科学合理地测算毎道工序、每个单项工程应消耗的人工费、材料费、机械台班费定额，确定每道工序的承包单价，据此对工班、班组实行工序单价承包，把项目的成本控制落实到作业层。（三）计价拨款集体决策制为根治项目计价拨款领导个人说了算而出现的超拨款或吃回扣的顽症，保证项目成木控制处于良好运行状态，项目部每周对施工项目分步工程进行验工计价时，组织施技、质检、计财、物资等部门的人员，进行明确分工，认真核实现场实物工作量，检查实物工程质量。对列入验工计价的工程必须有工程检查证和成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、检验试验报告单等。验工计价人员核实现场数据后，详细计算本次验工计价的工程数量，依据确定的目标责任成本计算工程价款。拨付工程款吋，针对施工单位的不同情况，按比例扣除预付款、材料款、其他借款、质量保证金等，由项目经理组织计划、财务、技术、质检等有关人员集体研究决定，并各自对自己负责的项目签字负责。通过成本控制分析，把成本控制延伸到项目的各个阶段、各个环节，达到在过程中有效控制和降低成本的目的。（-）进度和成本差异分析哈三建第九项目部03年承担黑龙江某展览馆项目建设，在施工项目开始时每周对项目进度和差异进行分析，项目进行到第43天时，根据计划成本、实际成本和挣值数据，应绘制出3条成本累计曲线，用于进行偏差分析。从而分析得知在项目开始时成本和进度都控制得较好，偏差很小，但在第六周时即开工36天后，开始出现了明显的成本偏差和进度偏差，到第43天时，计划成本累计值为337994元，实际成本累计值为321315元，挣值累计为295776兀O （二）成本超支问题分析哈三建第十项目部修建广东某地人桥从04年1月开始施工，工期为12个月。在平常的成本控制中，每两个月有一个检查点。2004年2月、4月、6月底己完成工作量的实际耗费成本ACWP及实际进度给出。现在分析一下这些成本有没有超支。根据上面的资料，可以绘出挣值法的三种曲线图，即BCWS,BCWP,ACWP图。并可以分析，ACWP曲线及BCWP曲线基本在BCWS曲线附近，HACWP曲线一直在BCWP曲线的下面，这表明2004年2月、4月、6月的成本是在计划控制以内的，成本没有超支。（三）进度和进度分析哈三建公司承建一个项目，该项目进展到第21周时，项目部对前20周的14分项实施情况进行挣得值分析。该建设项目经过工作分解，和项目有关情况。在认真分析建设项目各项费用的基础上最终制定的各项工作的费用预算结果及项目前20周的工作执行情况。（1）用挣得值分析法对项目进行分析：任务A：ACWP=实际发生费用=210千元BCWS二计划工作量x预算费用=100%x200=200千元BCWP二己完成工作量x预算费用=100%x200=200千元任务F：ACWP=实际发生的费用=400千元BCWS=计划工作量x预算费用=100%x540=540千元BCWP=已完成工作量x预算费用=50%x540=270千元任务K：ACWP二实际发生的费用=800千元BCWS=计划工作量x预算费用=（5⑻x1600=1000千元BCWP=己完成工作量x预算费用=40%x1600=640千元（2）根据上面的计算方法可以分别计算出项目前20周各项任务的三个基本参数的值。（3）由参数值可以得到项目前20周的三个基本参数分别为：ACWP二4110千元BCWP=3820千元BCWS=4450千元 （4）由以上的三个基本参数可以得到如下四个指标值分别为CV=BCWP一ACWP=3820—4110=—290千元SV=BCWP一BCWS=3820一4450=—630千元CPI二BCWP/ACWP=3820/4110=0.929SPI=BCWP/BCWS=3820/4450=0.858由指标数值得到以下分析：CV为负值，表明项目执行费用己经超出预算29万元；SV为负值，表明己经落后于计划进度；CPI和SPI两个比例都小于1,说明该项目目前处于不利状态:完成该项目的成本效率和进度效率分别为93%和86%,即该项目投入了1元钱仅获得0.93元的收益，项目的全部工作量只完成了86%,所以必须分析其中存在的原因，并采取相应的措施。（5）根据参数值和指标值完成项目的成本估算预算费用的总和可以得到项目的完工预算值为：BAC=7500千元，因此根据完工估算的前两种方法可以得到项目的完工估算值分析：由数学推算法到：EAOBAC—BCWP+ACWP=7500—3820+4110=7790千元由CPI推算法到：EAC=BAC/CP=7500/0.929=8069千元iEAC的值可以得到项目完工时的费用预测值。如果对该项目无法改进工作状况，预计完成该项目时将要花费779万元或者806.9万元。项目部经过挣值分析得出的各个指标值和完工预测值，可以清舱的知道目前项目的进展情况:项目的费用超支而口进度落后，处于不理想的状态。项目部必须对项目执行情况进行分析并釆取相应措施进行适当的调整，比如改变实施过程，加强项目成本控制，增加高效人员的投入等，项目均能顺利的完成。（四）挣值理论在项日进度控制中的实际应用分析哈三建第八项目部承建的齐齐哈尔某建设工程项目，其大厦混凝土工程合同总价款为600万元，按照施工方案，计划9个月完成。在第4个月检查时发现：计划工作的预算成本BCWP为280万元，实际成本累计ACWP为300万元，挣值BCWP为270万元。根据挣值法的计算步骤，可以计算出费用偏差CV=270—300=—30（万元）＜0,说明超支，即在执行到第4个月时，成本超支30万元。进度偏差SV=270-280=—10（万元）＜0,说明进度滞后，即在执行到第4个月时，进度滞后。为了检验结果的准确性，再另求两指标进行判断。费用执行指标CPI=270/300=0.9,费用超支；进度执行指标SPI=270/280=0.96,进度滞后。该指标所判断结果与采用偏差法所得结论一致，综合可得如下结论：该项目执行到第4个月时，己经超出了成本，又落后于计划进度，应进行分析找原因，通过综合分析，发现是由于发生了儿项工程变更，增加了工程量；市场水泥价格上涨等两项原因。 （五）实施施工项目成本控制的成效实践证明，规范施工项目成本控制和进行即时化控制是强化项目成本控制、促进项目成木控制向着高质量、高效益阶段发展的一种有效形式，对深化发展和丰富项目成木控制内涵具有十分重要的现实意义。03年以来，由于推行施工项目成本规范控制，哈三建的施工项目成本控制有章可循，实现了良性循环。（1）规范项目成木控制行为通过全面推广施工项目成本控制，公司及所属各单位在项目管理上都能做到上场前进行管理评审、经济评估、预算分割、签订《项目管理目标责任书》，实施过程中坚持劳、材、机招标、成木分析、动态考核、监督控制，项目完工及时清算、决算、实施终结审计、奖惩等。深化了项目控制制度创新，充分体现“效益优先、突出贡献”的收入分配原则。（2）提高企业的盈利能力哈三建自推行施工项目成木控制制度以来，以前延续的在建工程得到全面清理，新上场的项目按制度运行，企业完成产值增长快，社会信誉回升。自03年以来，年施工面积都在50万平方米以上，年施工总产值都在2亿元以上，通过实施项目成本控制为企业降低施工工程成木7983万元，实现从而促进了公司整体经济效益的提高。（3）树立了良好的社会形象通过推行施工项目成本规范控制，较好地扭转了施工项目中曾经出现的工期告急、事故频发等被动局面，基木消除了“尾巴”、“胡子”工程和“冒烟”项目，大大改变了业主、监理和政府主管部门对该公司的看法，树立了良好的社会形象。多年来一直被市政府授予“重合同、守信用”企业；被市建行评为一级信用资质等级企业；在全国百家最佳形象企业评选中获得AAA企业称号；999年被市建委授予“优秀施工企业称号”；2000年被授予“哈市建设系统安全生产金杯奖先进单位”及“哈尔滨市建筑工程质量管理先进单位”称号；2000年被市建委评为市“十佳企业”。公司通过了1509002质量标准体系认证及安全认证。 结论在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。论文的结论如下：⑴阐述了项目成本管理的原则、种类及方法。（2）本文釆用挣值分析法和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，对建筑工程项目成本进行控制，是对传统工程项目管理的创新。本文研究了建筑工程项目成本控制的理论和方法，并进行了实证研究。（3）对哈尔滨第三建设集团公司施工项目成本控制进行实证分析，将挣值理论应用于项目的成本控制及进度控制屮去,可以实吋根据进度得出成本是否偏离控制目标，说明该理论可以为施工企业项目成本管理提供一种量化方法，特别是在项目的成本、进度及质量的综合控制屮，能得到较佳的成本控制目标。由于实际工程项目的复杂性，有些方面还需要今后在工作屮不断分析和总结，进行完善和改进，本研究的根本0的是希望对施工企业管理水平的提高有所启示和帮助。 ［参考文献］rn陈恒，工程项目成本管理屮的问题与对策.太原大学学报.2006(01):44—45［2］杨青梅，加强工程项冃成本预控管理的思考.科技情报开发与经济.2005(13):216-218⑶赵顺福，建设工程项目管理规范实施手册冲国建筑工业出版社，2001:96-98［4］陈传德，施工企业经营管理.人民交通出版社.2000:145-149⑸刘尔烈，建筑施工项冃进度、成本和质量FI标的综合优化•天津理工院学报.2001(02):47-48⑹谢爱丽，论项目成木控制与财务管理目标.陕西综合经济.2005(02):33-34⑺王成莲，对工程项目责任成木管理与控制的探讨.基建优化.2004(06):32一34 致谢毕业论文终于完稿了，面对今天已经成稿的毕业论文，我要感谢我的论文指导老师王东东，是他谦虚谨慎的治学态度和会认不卷的传道、授业，帮助我克服种种困难，完成论文的写作。我还要感谢我的家人、单位领导、同学和所有帮助过我以及给我精神动力的人。最后还要感谢成教里的各位老师，是他们给了我学习的机会，完成了学业。感激Z情无以言表，只能千言万语汇成一句话：衷心的感谢所有我应该感谢的人，谢谢。'